Les médias font régulièrement leur « une » sur l’essor de l’économie collaborative. S’appuyant sur des piliers tels que la confiance, la transparence de l’information, la parole libérée et la responsabilisation, une nouvelle forme d’entreprise, qu’il est aussi possible de qualifier de « collaborative », est en train de naître.

C’est une véritable plongée dans les enjeux, la culture et les pratiques collaboratives des entreprises contemporaines que propose cet ouvrage collectif et inédit.

Fruit d’une démarche d’écriture collaborative entre les principaux acteurs du développement de l’innovation managériale collaborative à la FDJ, son élaboration, véritable aventure humaine, a duré un an. Ce livre est destiné à ceux qui vivent, explorent, expérimentent ou veulent développer le collaboratif au quotidien.

À partir de l’exemple concret de la FDJ, il présente à la fois une définition, une réflexion et un retour d’expérience (montrant aussi que l’accès à une entreprise pleinement « collaborative » est parfois semé d’embûches…) sur ce que peut être une entreprise de plus en plus collaborative qui « libère la parole » de ses salariés, dans une logique de promotion de l’autonomie, de la responsabilité, de la transversalité et, bien entendu, de la performance collective.

David Autissier est maître de conférences habilité à diriger des recherches à l’IAE Gustave Eiffel et directeur de la chaire ESSEC du changement. Expert auprès de grands groupes en stratégie de transformation, il est l’auteur de nombreux ouvrages en changement et management.

Jean-Yves Guillain est responsable du Management du changement au sein de la Direction des Relations Humaines et de la Transformation de la FDJ. Ancien consultant (Accenture, Oliver Wyman), coach certifié HEC, il est un spécialiste de la sociologie des organisations et un praticien reconnu de l’accompagnement du changement. Il est par ailleurs docteur en sciences du sport et auteur de nombreux ouvrages sur l’histoire du sport.

Sous la direction de

David Autissier et Jean-Yves Guillain

Préface de Charles Lantieri

Postface de Pierre-Marie Argouarc’h

LA PAROLE LIBÉRÉE EN ENTREPRISE

Les innovations managériales collaboratives de la FDJ

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Illustrations : © Marc Chalvin

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2017

ISBN : 978-2-212-56729-8

TABLE DES MATIÈRES

PRÉFACE

L’amélioration de nos capacités d’innovation

La valorisation du potentiel des personnes travaillant dans l’entreprise

Un changement de posture des managers plus riche, mais pouvant apparaître plus inconfortable

LES AUTEURS

INTRODUCTION – DE LA SOCIÉTÉ COLLABORATIVE À L’ENTREPRISE COLLABORATIVE

PARTIE 1

L’EXIGENCE DE COLLABORATION

CHAPITRE 1 – LES LIMITES DE L’ORGANISATION HIÉRARCHIQUE FACE À LA COMPLEXITÉ ACTUELLE

Le changement permanent

Une complexité croissante dans les organisations

Le contrôle n’est pas une réponse à la complexité

Des théories de l’organisation en mal de propositions face à la complexité

Des managers en questionnement

Vers des gouvernances collectives

CHAPITRE 2 – LA NÉCESSITÉ DE LIBÉRER LA PAROLE

L’entreprise libérée

L’importance de l’échange pour savoir être confrontant sans être en confrontation

Reparler du vrai travail et être en mode « delivery »

Le collaboratif pour faire preuve d’agilité

Agilité et performance

CHAPITRE 3 – PETITE HISTOIRE DU COLLABORATIF EN ENTREPRISE

Les précurseurs du collaboratif

Mary Parker Follett et la diversité créatrice

Hyacinthe Dubreuil et les ateliers autonomes d’entreprise

Wilfred Ruprecht Bion et la mentalité groupale

Douglas McGregor et le management participatif source d’implication dans le travail

Tom Burns et George M. Stalker : le modèle « organique » d’entreprise

Masahiko Aoki et la coordination horizontale d’équipes autonomes

Warren Bennis et Henry Mintzberg : la coordination par ajustement mutuel

Luc Boltanski et Laurent Thévenot : la logique participative des entreprises en réseau

La sociocratie et l’holacratie comme prémices de l’innovation managériale et du collaboratif

La sociocratie

L’holacratie

Développement de l’innovation managériale collaborative

PARTIE 2

DÉMARCHES ET DISPOSITIFS COLLABORATIFS DE LA FDJ

CHAPITRE 4 – LE COLLABORATIF COMME FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS DES DÉMARCHES D’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

La co-construction au cœur des transformations organisationnelles locales

Solliciter la prise de parole pour « performer » le changement

La mobilisation des collaborateurs

L’exemple du processus de transformation de la DSI

Le collaboratif au cœur de la construction de la nouvelle organisation

Le collaboratif au service de la transformation numérique interne

« Digital working » et ambitions 2020

Passer des ambitions à la transformation

Le programme Num-in ! : une nouvelle forme de gouvernance au service de l’expérience collaborateurs

L’agile à la FDJ

Le point de bascule

CHAPITRE 5 – LES DISPOSITIFS COLLABORATIFS INSTITUTIONNALISÉS

ZINC© : l’intelligence créative et collective en action au service de l’innovation et de la performance durable

Comment ZINC© a-t-il vu le jour ?

L’essor du dispositif

Comment est conçu et animé un atelier ZINC© ?

Une démarche reconnue en externe, qui essaime en open source

L’AZAP : un Lab d’innovation collaborative au service de la transformation de l’entreprise

La genèse de l’AZAP

Les spécificités et piliers de l’AZAP

Impacts de l’AZAP sur l’organisation FDJ

Questionnements et perspectives d’évolution

FDJ+ : un réseau social d’entreprise au service du renouvellement de « l’expérience collaborateur »

Un réseau social interne avec quelle finalité ?

FDJ+ n’est pas Facebook

Une appropriation dans la durée grâce à un accompagnement constant

Embarquer la direction et le management

Cocooner les communautés pilotes

Faire le buzz

Création d’un poste de Corporate Community Manager

FDJ+, qu’est-ce que ça change ?

FDJ+, une première étape vers la digital workplace

Le codev : des ateliers d’échange de pratiques au service du renforcement de la ligne managériale

Le codev tel que déployé à la FDJ

Principe d’organisation et d’animation des ateliers

Organisation et déroulement des ateliers

Valeur ajoutée du dispositif

Quels enseignements et bénéfices pour la FDJ ?

Points de vigilance

Perspectives pour l’avenir

Les incubateurs : des cellules métier-technologie au service de l’innovation

Facteurs clés de succès des incubateurs

Un bouleversement des modes de fonctionnement habituels

Articulation des incubateurs avec les autres dispositifs collaboratifs de la FDJ

CHAPITRE 6 – L’OPEN COLLABORATION

Le programme Noé : une communauté inter-entreprises en faveur de l’innovation durable

Pour un changement de paradigme

Une immersion originale et intense dans de nouvelles façons de penser et d’agir

Les apports du programme : ouverture et acculturation

Réseaux et partenariats : essaimage de bonnes pratiques et renforcement de l’image de marque FDJ

Le « reverse mentoring », une collaboration qui pulse avec les « digital natives »

Le renforcement du métier de « transformeur »

Le DU Codesign : la construction collective d’un nouveau diplôme

Un partenariat gagnant-gagnant

Les innovations de la deuxième édition

PARTIE 3

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU COLLABORATIF… ESQUISSE D’UN CHEMINEMENT COLLABORATIF

CHAPITRE 7 – COMPRENDRE ET GÉRER LES RÉSISTANCES AU COLLABORATIF

Le « collaboratif » face à l’intérêt et au pouvoir

Des autolimitations cognitives

Climat organisationnel et injonctions paradoxales

CHAPITRE 8 – LIBÉRER LA PAROLE

L’incrémentalisme : de petites actions pour des grands pas dans l’organisation

Les modes de régulation collective

Les modes d’action

Initiative

Enrichissement

Décision

Résultats

La confiance au cœur du collaboratif

Les niveaux de réalisation de l’action

L’individu

Les groupes

Le collectif

Les modes d’action organisationnelle

CHAPITRE 9 – QUELLE ENTREPRISE ÊTES-VOUS ? RÉFLEXIONS SUR LA MATURITÉ COLLABORATIVE

CONCLUSION – LE COLLABORATIF : MODE, DÉMAGOGIE OU PRATIQUE ANCRÉE ?

POSTFACE

Le collaboratif et la transformation digitale comme moyens d’action d’une nouvelle Direction des relations humaines et de la transformation à la FDJ.

Le mode collaboratif sous toutes ses formes

Manager à l’ère du numérique avec la posture coach

La dimension numérique

La dimension humaine

INDEX

PRÉFACE

Par Charles Lantieri, Directeur général délégué de la FDJ

Face à la transformation rapide des modes de consommation, les entreprises et leurs dirigeants sont confrontés à la nécessité de l’innovation permanente dans leur offre de produits et surtout de services, ainsi qu’au bouleversement rapide et continu de leurs relations avec leurs clients.

Une des conséquences de cette accélération du changement est qu’il leur faut acquérir une capacité de compréhension de cette mutation de leurs marchés et, simultanément, produire plus rapidement les biens et services permettant d’y répondre.

Pour relever ce challenge, l’agilité est la réponse couramment admise. La question pratique à laquelle sont confrontées les entreprises est alors : comment développer cette agilité ?

Une des composantes de la réponse est étudiée dans l’ouvrage dirigé par David Autissier et Jean-Yves Guillain, à savoir la libération de la capacité d’initiative et la mise en œuvre d’un fonctionnement collaboratif au cœur de la « fonction de production » de l’entreprise.

Derrière ces concepts « triviaux » se met en réalité en œuvre une véritable révolution. C’est particulièrement vrai dans les grandes entreprises, dont le fonctionnement est très souvent structuré selon les principes du contrôle des processus, de la formation et de la circulation de la décision fondés sur une logique hiérarchique et verticale.

Les auteurs rappellent que la réponse de « l’entreprise libérée », qui s’apparente fréquemment à un appel à la révolution, est rarement simple pour nombre d’entreprises dont la culture organisationnelle et managériale est solidement installée, et d’ailleurs bien souvent considérée, à tort ou à raison, comme un élément de leur actif.

La réponse alternative décrite dans cet ouvrage est celle que la Française des jeux (FDJ) a choisi de construire, de manière à la fois volontaire et heuristique. Il s’agit d’une démarche qui vise à mettre en œuvre en interne, de façon expérimentale (le fameux test & learn), différentes méthodes de production s’appuyant sur plusieurs techniques déployées de manière progressive. Cette démarche repose par ailleurs sur les témoignages des early adopters de l’entreprise, qui font autant pour leur généralisation que tous les plans conçus et déployés de manière centralisée… Nombre de ces techniques expérimentales, aujourd’hui naturellement intégrées à la FDJ, sont décrites dans le livre : AZAP, ZINC®, Codev, communautés du réseau social d’entreprise, incubateurs, participation au programme Noé, cursus de formation PAM, etc.

Certaines de ces démarches ont connu un succès fulgurant, à l’instar du dispositif AZAP. D’autres s’installent plus progressivement (Codev), d’autres enfin restent utilisées dans des circonstances particulières, mais de manière suffisamment fréquente pour qu’on ne parle plus d’expérimentation depuis longtemps (ZINC®).

Finalement, une dynamique, voire une culture, collaborative se met en place progressivement et de manière hétérogène. Nous l’assumons, même si nous construisons des capacités d’accélération quand et où nous en avons besoin : c’est le rôle de la Direction de la transformation, entité rattachée à la DRH devenue Direction des relations humaines et de la transformation pour bien marquer ce passage d’une logique de gestion des compétences métier individuelles à une logique de valeur ajoutée collective.

Au-delà des concepts et des méthodes, quels sont les bénéfices concrets de ces démarches ?

L’amélioration de nos capacités d’innovation

L’innovation se planifie difficilement. Par essence, on ne peut décider a priori de ce que sera l’innovation que l’on va mettre en œuvre, en tout cas s’agissant de l’innovation de rupture qui est celle que l’on recherche pour créer les nouveaux services nécessaires à la quête ou la reconquête de nos clients. Il est alors indispensable de créer l’environnement et les modes de travail qui favorisent la créativité individuelle, et surtout collective. Les réponses ne sont pas univoques et ne peuvent être tournées exclusivement sur les capacités internes, d’où la nécessité d’engager une démarche d’open innovation. Cependant, pour ce qui est de l’interne, les démarches décrites dans cet ouvrage font partie des réponses très utiles.

La valorisation du potentiel des personnes travaillant dans l’entreprise

Un des objectifs sous-jacents à la démarche de la FDJ est de donner un rôle important à la personne avec sa capacité d’initiative et de création, plutôt que son expertise et sa fonction. Ce faisant, on s’oppose à la bureaucratie caractéristique de la plupart des entreprises d’une certaine taille, avec une idée simple : c’est l’individu qui est responsable et susceptible de créer de la valeur, et non la procédure qu’il est chargé d’appliquer. Facile à formuler, voire d’apparence banale, ce principe, s’il est vraiment mis en œuvre, peut être la source d’une vraie révolution des comportements. La difficulté immédiatement perceptible est le bon équilibre entre le respect des process (qui reste indispensable au-delà d’une certaine taille) et l’apport de l’initiative individuelle dans leur mise en œuvre. L’autre difficulté, qui ne doit pas être sous-estimée, est que cette nouvelle liberté d’expression – cette fameuse « parole libérée » que prône l’ouvrage – et de réalisation pour le collaborateur va de pair avec une prise de risque personnelle beaucoup plus élevée.

Un changement de posture des managers plus riche, mais pouvant apparaître plus inconfortable

Pour que les collaborateurs de l’entreprise puissent exprimer cette capacité contributive, les managers doivent désormais créer les meilleures conditions de collaboration et de prise d’initiative pour leurs équipes. Il est donc impératif de sortir du management fondé sur le mode commande/contrôle. Le manager est désormais au service tout à la fois du collectif (faire en sorte que la collaboration se passe bien) et de l’individu (créer les conditions de la confiance et de la prise d’initiative), ce que certains appellent désormais la « posture coach ». L’information n’est plus un instrument de pouvoir, mais un outil de responsabilisation ; l’autorité se substitue au pouvoir ; le « donner du sens » se substitue au « donner de l’information ».

Ainsi, dans la démarche que nous mettons en œuvre à la FDJ, nous sommes convaincus qu’il n’y a pas de recettes à appliquer. Il serait en effet incohérent de croire que, pour trouver de meilleures solutions pour nos clients, il importe de tester, de confronter et de s’ouvrir, mais que pour l’organisation et le fonctionnement interne, les dirigeants et les experts arrivent avec LA solution.

Finalement, un des grands intérêts de ce livre, qui a par ailleurs pour spécificité d’avoir été rédigé de façon collective au sein de la FDJ, est de montrer que la transformation d’une organisation n’a rien de dogmatique. Toute transformation organisationnelle réussie repose d’abord sur une valorisation du potentiel humain avec, in fine, plus d’efficacité pour l’entreprise et plus d’épanouissement pour les collaborateurs.

LES AUTEURS

Cet ouvrage est une production collective sur le thème du management et du collaboratif, à laquelle ont participé des chercheurs et des praticiens de la FDJ. Il est le fruit de productions individuelles et d’ateliers d’écriture collaboratifs organisés par le département Management du changement de la FDJ.

La direction de l’ouvrage a été conjointement assurée par David Autissier, directeur de la Chaire ESSEC du Changement, et Jean-Yves Guillain, responsable du département Management du changement de la FDJ.

David Autissier est maître de conférences habilité à diriger des recherches à l’IAE Gustave Eiffel et directeur de la Chaire ESSEC du Changement. Expert auprès de grands groupes en stratégie de transformation, il est l’auteur de quarante-cinq ouvrages sur les thèmes du changement et du management.

Jean-Yves Guillain, ancien consultant en organisation et en management (Accenture, Oliver Wyman…), coach certifié HEC, est en charge de l’accompagnement du changement, de la transformation managériale et de l’animation des dispositifs collaboratifs au sein de la Direction des relations humaines et de la transformation (DRHT) de la FDJ.

Pour la FDJ, l’ouvrage a bénéficié des contributions de Jean-Christophe Buvat (directeur de la Transformation), Isabelle Caron (chef de projet Diversité-Bien-être), Éric Chaumeau (responsable du département Communication interne), Marie-Laure Deschamp (Corporate Community Manager), Carole Dubois-Valmier (responsable Accompagnement du changement), Corinne Lhomme (chargée de Communication), Nathalie Pillot (responsable Accompagnement du changement), Jean-Baptiste Maupas-Oudinot (responsable Innovation), François Renaud (responsable Pilotage, processus et outils paris sportifs), Corinne Werner (experte en intelligence collective).

La facilitation des ateliers d’écriture a été assurée par Guenola Rasa, codesigner de démarches collaboratives, co-fondatrice de Codesign-it !.

Le conseil scientifique a été assuré par Greg Serikoff, responsable du diplôme universitaire Codesign (Paris V-CRI), cofondateur de Codesign-it ! et de The Value Web.

Les illustrations sont de Marc Chalvin, dessinateur.

INTRODUCTION

DE LA SOCIÉTÉ COLLABORATIVE À L’ENTREPRISE COLLABORATIVE

« Seul on va plus vite, ensemble on va plus loin. »

Proverbe africain

Le collaboratif est à la mode. Les journaux et les magazines font régulièrement leur une sur l’essor de l’économie collaborative. Qu’il s’agisse du Point (« Uber, Airbnb… à quelle sauce va être assaisonnée l’économie collaborative ? », 8 février 2016), 20 Minutes (« Les 7 défis qui attendent l’économie collaborative en 2016 », 1er mars 2016) ou Le Monde (« Pour une économie collaborative responsable et vertueuse », 22 février 2016), la presse commente largement le développement de cette nouvelle forme d’échange née de la révolution numérique et de la désintermédiation de nombreux secteurs.

Les médias s’appuient notamment sur la récente publication du rapport Terrasse, qui prône une nécessaire adaptation du cadre juridique et fiscal pour garantir un minimum d’équité sociale et concurrentielle face à cette économie fondée sur la dynamique communautaire et les interactions sociales. Présenté au Premier ministre en février 2016 par le député Pascal Terrasse, ce rapport[1], avant de proposer les réformes de régulation nécessaires, souligne que l’économie collaborative, en ouvrant le « champs des possibles », est une « alternative crédible à un mode de consommation qui s’essouffle ». Est même évoqué le fait que ces nouvelles initiatives porteuses de promesses et qui émergent dans de très nombreux secteurs d’activité « façonnent une forme nouvelle d’intelligence collective dans la gestion des ressources, l’organisation des échanges. »

Au sens large, l’économie collaborative englobe aussi bien la consommation collaborative (covoiturage, circuits alimentaires courts, coopératives de consommateurs, systèmes d’échanges locaux, vente de biens d’occasion…) que les nouvelles formes de financement de projets (crowdfunding, finance solidaire…) ou encore les nouveaux modes de partage du savoir (MOOC, encyclopédies contributives…).

Conçue au départ, et encore aujourd’hui par certains, comme une alternative à la société d’hyperconsommation, puisant dans l’idéal du partage issu du mythe fondateur d’Internet, l’économie dite « collaborative » se fonde sur des valeurs non marchandes comme l’entraide, le partage, la convivialité, voire une certaine conception de la gratuité et du développement durable. L’expression « collaborative consumption » fut popularisée outre-Atlantique en 2010 par Botsman et Rogers, mais on retrouve ce même concept sous d’autres vocables : économie du partage, sharing economy, économie pair à pair… En France, le terme « consommation collaborative » ou « économie collaborative » apparaît dans le livre d’Anne-Sophie Novel et Stéphane Riot, Vive la co-révolution ![2], sorti en 2012, qui s’efforce de décrypter ce phénomène collaboratif qui influence profondément nos organisations et nos marchés.

Évoluant vers un discours anti-crise et une remise en cause des acteurs et circuits économiques traditionnels, cette nouvelle forme d’économie vise à supprimer les intermédiaires au profit d’une logique de transactions directes entre acteurs. Ces derniers seraient en train de « construire peu à peu les fondations d’un monde pair à pair, c’est-à-dire sans intermédiaire et permettant un échange direct entre participants[3]. »

L’émergence de ce mouvement d’émancipation des systèmes économiques classiques daterait du début des années 1990, avec l’introduction massive de l’informatique dans les entreprises. Depuis, le mouvement s’est accéléré, le nombre de plates-formes dites « de l’économie collaborative » ou « du partage » explosant et touchant tous les secteurs de l’économie : tourisme, transports, hôtellerie, bricolage, etc. La consommation collaborative permet en effet à une communauté « d’homo cooperans 2.0 » de prêter, louer, donner, partager, échanger et acheter, normalement à moindre coût, des biens ou des services. Ces nouvelles pratiques ont pris une forte ampleur et sont maintenant ancrées dans les habitudes des consommateurs français, notamment grâce à l’essor de plates-formes sur Internet qui facilitent considérablement la mise en relation. Selon le rapport Terrasse, « l’utilisation des plates-formes collaboratives s’est largement diffusée dans la société française », au point de prévoir un marché français de l’économie collaborative de plus de 7 milliards d’euros en 2015. D’ores et déjà, neuf Français sur dix déclarent avoir déjà réalisé au moins une fois une pratique de consommation collaborative[4].

Avec ses pratiques disruptives, faisant émerger de nouveaux usages et de nouvelles modalités d’accès aux biens et services, cette forme d’économie se caractérise par un fonctionnement plus direct et plus simple entre utilisateurs. Autrement dit, à une économie verticale et hiérarchisée – pensons aux filières agricoles – se substitue une économie horizontale. Les nouveaux modèles de transactions et d’échanges remettent en effet en cause la relation verticale classique de l’économie de marché, au profit d’une « transversalisation » des échanges : les agents économiques agissent directement sur leur environnement, en tant que producteur/offreur, consommateur/usager, voire même « coproducteur ». C’est la naissance d’un nouveau type de consommateur, le « prosommateur », qui prend activement part à la production du produit qu’il va consommer.

Cette évolution profonde des modes d’échange et de consommation, que l’école de Palo Alto qualifierait sans doute de changement de « type 2 » (changement de comportement et de manière de penser[5]), se retrouve aussi bien au niveau « macro », c’est-à-dire au niveau de la société, qu’au niveau « micro », c’est-à-dire au niveau des entreprises.

Parallèlement à la montée en puissance de l’économie collaborative, s’observe en effet l’émergence d’une « société collaborative » au sein de laquelle se développeraient de nouveaux liens interpersonnels et sociaux à même d’améliorer l’état environnemental de la planète, d’offrir une réponse aux crises successives de l’économie capitaliste, voire de provoquer la fin du modèle capitaliste. Liée au numérique et aux nouvelles technologies de l’information, c’est une nouvelle société, dite « collaborative », qui poindrait et s’exprimerait dans trois domaines : la communication, l’énergie et les transports. Pour Jeremy Rifkin, cette société collaborative s’inscrit dans le cours de l’Histoire et apparaît comme une nouvelle « révolution industrielle ».

Il est clair que les nouveaux comportements collaboratifs s’appuient sur un changement de paradigme, tant sur le plan technique (formidable essor du numérique) que sociétal (montée de la défiance envers les institutions, place grandissante donnée à l’individu, sensibilité accrue à la préservation de l’environnement) et économique.

Ces comportements et usages collaboratifs redonneraient du pouvoir aux individus, aux liens directs entre acteurs, tout en permettant d’éviter le gaspillage des ressources rares. Ils seraient symptomatiques d’une nouvelle forme d’altruisme et de solidarité entre individus. De fait, certaines pratiques comme le covoiturage combinent plusieurs avantages : elles permettent d’utiliser les capacités excédentaires, engendrent un gain monétaire pour les conducteurs et une économie pour les passagers et développent les occasions de rencontre et donc d’échanges interpersonnels. Cette éthique sociale est d’ailleurs un des arguments clés des défenseurs de cette nouvelle forme d’interactions sociales. Dans une récente enquête TNS, 49 % des Français interrogés affirment pratiquer l’économie de partage avant tout pour « d’autres motifs que financiers[6] ».

Cependant, en réalité, de nombreuses pratiques, souvent les plus populaires, sont mues par des perspectives de gain monétaire : « 67 % des Français considèrent même que c’est l’avantage principal de ces pratiques : la réalisation d’un ‘‘achat malin’’ que constitue l’acquisition d’un bien d’occasion, le gain financier obtenu grâce à la mise en location d’une chambre, la recherche d’économies grâce au partage d’équipements[7]. » Si les motivations sont diverses selon les individus et selon les pratiques, on est plutôt enclin à considérer ces pratiques comme de nouvelles modalités de l’hyperconsommation.

En dépit des critiques et, surtout, des difficultés auxquelles les acteurs du secteur dit « collaboratif » se trouvent confrontés (réglementation, assurance, fiscalité, etc.), la progression des pratiques a toutes les chances de se poursuivre compte tenu du contexte actuel : mutations techniques avec la diffusion des NTIC, besoin de recouvrer un certain pouvoir d’achat, sentiment de contribuer à la résolution des problèmes environnementaux. Ces pratiques s’inscrivent aussi dans le cadre d’un renouvellement des fondements de la confiance. La progression de la défiance envers les institutions et autres modèles référents traditionnels (personnel politique, médias…) laisse naturellement place à des relations plus horizontales, à travers la promotion d’initiatives s’appuyant sur les pairs ou d’autres acteurs non institutionnels. D’une certaine façon, la société collaborative s’impose comme un moyen de réconcilier la survalorisation de l’individu avec l’aspiration à faire société. L’idéal collaboratif semble ainsi s’inscrire dans un imaginaire collectif de renouveau et de renforcement des liens sociaux : nombre de citoyens estiment qu’en partageant un trajet, en échangeant un appartement ou en finançant des projets via des plates-formes de financement participatif, de nouveaux liens sociaux vont s’établir, une nouvelle société, plus « démocratique », s’imposer.

Ce postulat de la confiance mutuelle comme attitude indispensable au bon fonctionnement économique et social est essentiel dans le concept de société collaborative. Les auteurs qui s’y sont penchés estiment que le collaboratif requiert « the belief in the commons », c’est-à-dire la croyance dans le fait que le bien produit ne pourra qu’être amélioré par sa mise en commun.

Les enjeux et attentes de la société et de l’économie collaboratives se retrouvent aussi dans les entreprises. Ces dernières doivent d’abord considérer l’essor de l’économie collaborative comme un moyen de se renouveler et d’innover en repensant leur business model pour mieux répondre aux besoins et attentes des consommateurs et en retravaillant les relations qu’elles entretiennent avec l’ensemble de leurs parties prenantes (fournisseurs, clients, investisseurs, partenaires). Elles doivent surtout rendre en interne leurs modes de fonctionnement eux-mêmes plus collaboratifs. Certains parlent à ce sujet de « collaborativisme » pour évoquer une forme de management collaboratif qui s’inspire des pratiques de l’économie collaborative et vise à une approche plus participative au sein des entreprises. Le collaborativisme[8] est une théorie, ou plutôt une philosophie managériale, inspirée des pratiques observables dans l’économie collaborative et tout particulièrement des usages que les individus ont naturellement fait des nouveaux outils numériques : partager, diffuser l’information, mutualiser les biens et services… La transformation d’une entreprise tend dès lors à passer par une généralisation de pratiques et de dispositifs collaboratifs à même de recréer du lien social et d’optimiser à la fois la qualité de vie au travail et la performance collective.

Relations horizontales et dynamique participative, s’appuyant sur des piliers tels que la confiance, la transparence de l’information et la responsabilisation, fondent donc une nouvelle forme d’entreprise, qu’il est aussi possible de qualifier de « collaborative ». Le renforcement de ce type d’organisations est d’autant plus important que la collaboration est devenue un aspect fondamental de la pérennité de l’organisation. D’après une étude menée en janvier 2016 auprès des lauréats Best Workplaces France 2015, 2014 et 2013 (voir figure 1), elle répondrait d’abord à un enjeu d’innovation et de créativité (54 % des répondants), puis à un enjeu d’attraction et de rétention des talents, de développement RH et de knowledge management (49 % des répondants).

Figure 1 – Les enjeux de la collaboration.

Ces nouvelles organisations collaboratives ont des caractéristiques propres, qui supposent des dispositifs formels nouveaux, s’appuient sur des facteurs clés de succès particuliers et instituent de nouveaux modes de fonctionnement internes rompant avec les usages traditionnels. Nous sommes convaincus que le rôle des entreprises est dès à présent d’initier, orchestrer et piloter le formidable potentiel de collaboratif dont elles disposent : d’abord pour survivre et se développer dans une économie qui, on l’a vu, est elle-même en profonde mutation ; ensuite dans le cadre d’un rapport de force individu/entreprise rééquilibré, pour mieux répondre en interne au besoin d’engagement et de reconnaissance des salariés.

Cet ouvrage propose une plongée dans la culture et les pratiques collaboratives des entreprises contemporaines. On pourrait croire, à première vue, qu’une entreprise est par nature « collaborative », puisqu’elle rassemble des individus travaillant de façon coordonnée à l’accomplissement d’un objectif commun. Ne parlons-nous d’ailleurs pas désormais de « collaborateurs » plutôt que de salariés ?

Pourtant, le monde du travail contemporain n’est pas toujours propice au développement des logiques collaboratives. Certains soulignent d’abord le fait que le travail est organisé par des formes de subordination prégnantes (telles que le contrat de travail) qui correspondent à des délégations de compétences : chacun est ainsi plus ou moins spécialisé dans un (tout petit) aspect de la production sans toujours pouvoir/vouloir s’intéresser au reste. Le travail est des plus abstraits, chaque travailleur vendant une capacité de travail hyperspécialisée sur un marché de l’emploi. D’autres, et depuis longtemps, constatent que rien n’est moins naturel dans une organisation que la coopération. Les travaux de Michel Crozier et Erhard Friedberg ont ainsi montré qu’une organisation est un construit social qui aide les hommes à trouver des solutions aux problèmes d’action collective en vue d’objectifs communs mais qui, simultanément, oriente leur comportement et circonscrit leur liberté d’action. Du fait de l’importance des jeux d’acteurs et des rapports de pouvoir, la coopération dépend in fine de l’intérêt que les individus trouvent à coopérer, ou non, dans leur univers de travail. Les organisations sont donc des champs d’interdépendance entre acteurs ayant souvent des intérêts différents, voire contradictoires, dans lesquels la coopération n’est guère aisée. Parce qu’elle oblige à se confronter aux autres, elle n’est en rien spontanée : « Mais pourquoi la coopération est-elle aussi contraignante et si peu naturelle ? Pourquoi les hommes ont-ils toujours cherché à s’en protéger ? C’est qu’elle met en situation de dépendance alors que nous privilégions tous l’autonomie. Elle crée une nouvelle forme de rapport aux autres, caractérisée par l’impossibilité d’agir seul, par la nécessité de composer, de négocier, de s’affronter. Elle oblige, dans l’action, à intégrer plusieurs logiques, souvent antagonistes[9]. »

Le collaboratif est une question clé pour les entreprises, mais aussi pour tous les systèmes sociaux. Il pose la question du « construire ensemble », et plus généralement du « vivre ensemble ». Pour sortir du concept et comprendre ce phénomène au travers des réalités d’entreprises d’aujourd’hui, nous vous proposons dans cet ouvrage nos réflexions sur le thème de l’innovation managériale collaborative à partir des expérimentations menées à la Française des jeux (FDJ). Depuis plusieurs années, cette entreprise développe des programmes et des dispositifs innovants en matière de transformation des pratiques et des modes de fonctionnement avec une philosophie collaborative. Ces différentes initiatives sont présentées dans cet ouvrage. Elles visent toutes l’efficacité et l’excellence managériale en développant progressivement les postures des managers vers plus de responsabilité et de coopération. L’analyse des différents dispositifs, existants ou en cours de développement, nous a amenés à leur trouver un dénominateur commun qui est « la parole libérée ». L’entreprise collaborative ne peut se suffire à quelques bonnes intentions. Elle est incarnée par son management et ses manageurs dans les actes et postures de ces derniers, qui doivent permettre l’expression de tous, tout en veillant à l’organisation finalisée de cette même expression.

À partir de l’exemple de la FDJ, nous vous proposons une définition, une réflexion et des exemples de mise en œuvre avec un retour d’expérience sur ce que peut être une entreprise collaborative qui libère la parole de ses salariés dans une logique de promotion de l’autonomie, de la responsabilité, de la transversalité et, bien entendu, de la performance collective.

1. « Rapport au Premier ministre sur l’économie collaborative », mission confiée à Pascal Terrasse, député de l’Ardèche, février 2016.

2. Anne-Sophie Novel et Stéphane Riot, Vive la co-révolution ! Pour une société collaborative, Alternatives, 2012.

3. Matthieu Lietaert, Homo cooperans 2.0. Changeons de cap vers l’économie collaborative !, Couleur Livres, 2015, p. 7.

4. « Enjeux et perspectives de la consommation collaborative », rapport final de la Direction générale des entreprises (DGE), ministère de l’Économie, du Numérique et de l’Industrie, juin 2015.

5. Voir par exemple Paul Watzlawick et al., Changements : paradoxes et psychothérapie, « Points », Le Seuil, 1975, 1981.

6. « Les Français et la nouvelle société collaborative », TNS Sofres, étude réalisée pour Monabanq, 2016, p. 10.

7. Émilie Daudey et Sandra Hoibian, « La société collaborative. Mythe et réalité », Cahier de recherche du CREDOC, n° 313, décembre 2014, p. 7.

8. Aurélie Duthoit, Petit Manuel d’économie collaborative à l’attention des entreprises, Opéra, 2014. Voir aussi « Le collaborativisme, une innovation managériale au service de l’entreprise 2.0 », Blog Expert du Figaro, 3 avril 2015, http://blog.lefigaro.fr/entreprise-collaborative/2015/04/le-collaborativisme-une-innovation-manageriale-au-service-de-lentreprise-20.html

9. François Dupuy, La Fatigue des élites. Le capitalisme et ses cadres, Seuil, 2005, p. 44.

PARTIE 1

L’EXIGENCE DE COLLABORATION

« Il s’agit moins de penser davantage que de penser autrement. »

Jean-Marie Domenach

Que se passe-t-il actuellement dans les organisations ? Par organisation, nous entendons toute structure collective qui transforme des ressources en produits. Cela englobe les entreprises du secteur marchand, mais également les services publics et associations. Depuis le balcon de la pensée, que pouvons-nous voir dans le monde actuel de l’entreprise ?

Un article de Jean-Marc Vittori paru le 15 janvier 2016 dans Les Échos titrait « Quand les entreprises embaucheront des cœurs ? ». Pour résumer la problématique actuelle des entreprises, l’auteur rappelait la constatation de Dov Seidman[1] : « Nous sommes passés d’une économie industrielle – où on embauchait des bras – à une économie de la connaissance où on embauchait des têtes, et maintenant une économie humaine où on embauche des cœurs. »

Ce constat montre que l’entreprise, tout comme la société dans son ensemble, vit actuellement un point de bascule entre des fonctionnements hérités du monde industriel et des fonctionnements en cours de construction que l’on qualifie de collaboratifs en lien avec la nouvelle donne sociotechnique. Dans son ouvrage, Dov Seidman caractérise notre société par son automatisation. Selon lui, « la machine a gagné » en développant des capacités d’analyse quantitatives supérieures à celles de l’homme. Pour lui, cependant, « seuls les humains ont des qualités comme la capacité à collaborer et à communiquer ou à faire preuve de courage ».

Le modèle organisationnel émergent tend à faire sortir les salariés de leur poste de travail, de leur métier, voire de leur silo, pour être en mode collaboratif avec les différentes parties prenantes, à penser global tout en agissant local, à développer l’empathie et la compréhension de l’autre et des enjeux partagés. La problématique organisationnelle devient de plus en plus coopérative. La finalité coopérative a toujours été recherchée, mais on fait désormais bien plus appel aux postures et aux comportements individuels. La coopération ne se fait plus uniquement par la répartition des activités (organigrammes), la formalisation des fonctionnements (processus) ou l’élaboration de normes (procédures), mais aussi, et de plus en plus, par l’engagement et les postures participatives des collaborateurs.

Un dirigeant d’entreprise témoignait récemment lors d’un congrès : « Tout devient Co. » Effectivement, le préfixe « co » s’est invité dans le langage stratégique et managérial. On parle de co-construction, co-écriture, co-évaluation, co-direction, etc. Ce préfixe signale la participation de plusieurs parties prenantes à une réalisation commune avec un souci de mobilisation de l’intelligence collective.

Cette évolution, qui va dans le sens de l’histoire et d’une plus grande participation des parties prenantes à l’action collective, rencontre de nombreuses résistances. En effet, elle remet en cause le modèle structuro-fonctionnaliste et la hiérarchie qui lui est associée. Les entreprises ont été organisées sur le modèle des armées (voir les travaux de Max Weber) avec une hiérarchie qui adresse des ordres à des unités définies en fonction de leurs attributions. La hiérarchie et la recherche de pouvoir sous-jacente seront toujours présentes dans les organisations, mais devront muter pour s’adapter à cette nouvelle donne. Dans son article, Jean-Marc Vittori se livre à une courte démonstration historique en termes de transformations sociétales. Les révolutions industrielles des XVII et XIXe siècles ont chamboulé la structuration sociale en créant une classe ouvrière qui a évolué en classe moyenne. La révolution informatique (info-télécommunications) a, au contraire, privilégié les cerveaux et conduit à des inégalités entre ceux qui « pensent » ces nouveaux systèmes (les start-up qui deviennent des licornes puis des grands groupes à forte valeur capitalistique avec peu d’employés). Dès lors se pose la question de la rémunération de « cœurs » dans une entreprise. Comment seront rémunérées les personnes ? Sur leur production physique ou sur leur invention ? De manière individuelle ou collective ?

Dans ces nouvelles organisations ouvertes, nous aurons besoin de diversité avec des personnes qui ne pensent pas de la même façon mais qui sont capables d’échanger pour trouver des solutions inédites.

Pour certains, de tels propos peuvent sembler utopiques, ou représenter une forme « d’amusement socio-organisationnel ». Voici pourtant quelques chiffres montrant les limites des modes de fonctionnement actuels et l’urgence qu’il y a à trouver d’autres modes de fonctionnement qui ne seront pas en opposition avec ceux existants, mais leur seront complémentaires[2] :

- 66 % des salariés déclarent s’ennuyer dans leur travail ;

- 30 % des salariés souhaitent quitter leur entreprise ;

- 70 % des salariés souhaiteraient créer leur entreprise.

En complément de ce ras-le-bol à l’égard des fonctionnements trop bureaucratiques ne laissant pas, ou peu, de place à l’autonomie, nous voyons aussi émerger le phénomène d’ennui au travail. Les personnes ne sont pas en opposition avec le système organisationnel dans lequel elles opèrent, mais se mettent en retrait, créant une spirale de défiance et de non-productivité. De manière macro et micro, Christian Bourion[3] traite de l’ennui au travail dans un ouvrage intitulé Le Bore-out syndrom, qu’il définit de la façon suivante : « Le bore-out syndrom résulte d’un processus non intentionnel, imputable au fait que certains postes de travail se sont vidés peu à peu de tout contenu. »

Aujourd’hui, nous aurions donc une partie de la population sans emploi, une partie en saturation et une autre dans l’ennui. Avouons qu’il est grand temps de s’interroger sur nos modes de fonctionnement et d’expérimenter de nouvelles formes de travail pour le bien de chacun et de tous.

Cette partie alterne les constats et les propositions pour penser autrement le fonctionnement des organisations en avançant l’idée que les régulations se feront de plus en plus dans l’échange entre parties prenantes. Nous parlons de « parole libérée » pour exprimer ce nouveau mode de fonctionnement qui permet l’échange sans remettre en cause l’existant.

1. Dov Seidman, How : Why How We Do Anything Means Everything, Wiley, 2011, préface de Bill Clinton.

2. Sources HayGroup, les travaux de Christian Bourion et l’enquête Ipsos ESSEC 2011.

3. Christian Bourion, Le Bore-out syndrom, Quand l’ennui au travail rend fou, Albin Michel, 2016.

CHAPITRE 1

LES LIMITES DE L’ORGANISATION HIÉRARCHIQUE FACE À LA COMPLEXITÉ ACTUELLE

En physique, la complexité d’un système résulte de l’accroissement des composants et de la multiplication des relations entre ces composants. Le nombre de combinaisons augmente alors de manière exponentielle, créant de fait une difficulté à percevoir des états stables et réduits. Les évolutions sociétales ont augmenté le nombre d’intervenants (plus de pays, mais aussi de plus en plus de personnes qui participent aux décisions) et les technologies de la communication ont massifié les échanges. Le monde n’est plus un ensemble fini de situations bien établies et pérennes, mais une dynamique de situations qu’il faut savoir gérer en tant que telles sans pouvoir leur attribuer une valeur pérenne. Définie avec ampleur et précision par Edgar Morin[1], la complexité définit nos environnements de vie avec lesquels nous devons composer. Tous ces phénomènes participent à l’émergence d’une forme de complexité sociétale où tout est possible, mais où tout peut aussi paraître difficile lorsque l’on cherche à maîtriser cette complexité par des effets de causalité simple.

Le changement permanent

Les cycles stratégiques, technologiques et sociétaux s’accélèrent et sont de moins en moins longs. La stratégie d’entreprise ne s’établit plus à dix ans, mais laisse la place à des projets de 3 à 36 mois. Les technologies se renouvellent tous les dix-huit mois, conformément aux conjectures de Moore qui avait observé que le nombre de transistors par circuit intégré doublait tous les ans depuis le début des années 1960. Les besoins et leviers de motivation des générations Y et Z sont aussi spontanés qu’éphémères. Toutes ces variables de transformation plongent les entreprises dans une inflation de projets de changement. Dans les années 1930, une entreprise restait en moyenne 80 ans dans l’indice Standard & Poor’s, contre 18 ans en 2013 ; les fusions et acquisitions y participent, mais aussi le fait que des grandes entreprises se créent et disparaissent rapidement.

David Autissier et Jean-Michel Moutot[2] estiment que l’activité d’une entreprise est réalisée à 80 % en mode récurrent et à 20 % en mode projet, et que l’inflation des changements entraînera probablement à terme une nouvelle répartition de l’ordre de 60 % en mode récurrent et 40 % en mode projet. Force est d’ailleurs de constater que cette évolution est déjà en cours, conduisant les entreprises à engager un nombre croissant de projets de changement et à donner les moyens à leurs salariés de gérer cette nouvelle donne.

Une complexité croissante dans les organisations

Selon François Dupuy[3], les entreprises développent pour répondre aux contraintes de marché une approche coercitive du management en produisant sans cesse des processus, des indicateurs, des procédures et du reporting.

Ces dispositifs, censés mettre l’entreprise positivement sous tension, provoquent parfois des phénomènes de retrait de la part des salariés, notamment des managers. Pour Dupuy, les entreprises ont « laissé filer le travail » en attribuant l’origine de certaines de leurs décisions à des facteurs exogènes (la crise, la mondialisation, etc.) et en avançant l’idée que seul un acteur providentiel – le leader – peut trouver des solutions. Cette focalisation sur le leader et l’externe a eu pour conséquence de mettre les salariés en situation d’attente et d’impuissance. L’entreprise peut alors être identifiée comme une « boîte noire » soumise à son environnement et que seul un bon capitaine peut mener à bon port. Ce constat rend alors plus difficile la nécessaire participation de tous pour identifier des solutions innovantes.

Le système se bloque pour plusieurs raisons, qui peuvent se cumuler. Les décideurs peuvent demander à leurs salariés, qui ont jusqu’ici vécu dans un certain confort, de faire plus avec moins. Ils peuvent renforcer les mécanismes de contrôle sans se soucier de leur intérêt réel et de leurs conséquences indirectes. Une bureaucratie, que l’auteur qualifie « d’intermédiaire », peut voir le jour, et développer une complexité superficielle nuisible pour justifier son statut. Cette nouvelle donne conduit à un fonctionnement en nid d’abeilles : « Chacun travaille dans son coin, sans trop se soucier des autres, avec des informations qui ne remontent pas plus qu’elles ne redescendent. »

Le contrôle n’est pas une réponse à la complexité

Qu’est-ce que la complexité organisationnelle ? Une impression d’inorganisation et de système devenu complètement ingérable, où les salariés sont perdus, les managers désemparés et les décisionnels oscillent entre l’hyper-contrôle et la démagogie. Plusieurs options s’offrent alors à tout un chacun :

- se mettre sur le bord de la route, dans une forme de repli symbolique et/ou réel, avec un risque d’exclusion ;

- tenter de s’y opposer, en menant des combats idéologiques et dogmatiques au risque de détruire le système ;

- penser que la complexité peut se dompter par la simplification, souvent au moyen de dispositifs de contrôle tout aussi inopérants que dangereux pour les libertés individuelles ;

- agir dans la complexité avec conviction, réalisme et agilité. Les grands soirs mythiques n’existent pas, mais de multiples petites victoires sont à rechercher pour elles-mêmes, ne serait-ce que parce qu’elles sont constitutives de grandes réalisations.

Si le principe d’action paraît compréhensible, n’en demeure pas moins la difficulté de le rendre opérant et de réfléchir aux modalités pédagogiques sous-jacentes. Tous les dirigeants d’entreprise sont aux prises avec cette difficulté : comment mettre les acteurs dans une situation de dynamique positive qui traiterait la complexité dans l’action et ses apprentissages ?

Le risque de l’hyper-contrôle est omniprésent. Il se matérialise par des procédures toujours plus complexes à mettre en place et des indicateurs dont le coût est supérieur aux gains qu’ils permettent. Cette politique se traduit aussi par un développement de la bureaucratie et, in fine, une incapacité de décision. La part de l’activité administrative grandit au détriment de l’activité de production. Les salariés et les managers passent en effet de plus en plus de temps à réaliser des tâches administratives en plus de leur activité productive. Ils sont alors englués dans de multiples opérations administratives qui les détournent de leur activité et de leur équipe. Le récent succès du concept d’« entreprise libérée » proposé par Isaac Getz, ainsi que la mise au goût du jour d’entreprises en mode autogestion sont des phénomènes illustrant la volonté de trouver une alternative à l’hyper-contrôle.

Dès lors, comment traiter cette complexité organisationnelle avec un souci de performance des systèmes sociaux ? En son temps, l’autogestion chez Lip avait montré ses limites. L’absence totale de régulation est difficilement envisageable pour un système contraint comme une entreprise, du fait de la nécessaire coordination des tâches, mais également de la régulation des jeux sociaux et de pouvoir. Les systèmes de contrôle, s’ils sont coercitifs, visent avant tout à ce qu’une forme de justice organise les rapports entre les personnes au sein de l’entreprise. Se pose en fait la question du niveau et des modalités de contrôle à mettre en place dans une organisation de manière à ce que cette dernière ne soit ni un système répressif, ni une zone de non-droit. Les modalités de contrôle et, plus généralement, les modalités organisationnelles ne sont pas de nature universelle, mais contingentes à leur contexte.

Les projets de changement comportent la définition d’une cible, c’est-à-dire d’un résultat attendu. Cette cible est à l’origine du projet de changement et constitue une réponse aux motifs sous-jacents à ce dernier. Cette cible peut être définie par les principaux acteurs décisionnels, ou bien co-construite par tout ou partie des personnes concernées. Bien souvent, elle est actée par quelques décisionnels après avoir pris des avis et réalisé des études de faisabilité et d’intérêt auprès des bénéficiaires. Cette cible, pour jouer son rôle de porte-drapeau orientant l’action, ne peut pas être remise en cause régulièrement. De même, il est difficile de faire participer tout le monde à la définition de la cible. En revanche, le chemin, c’est-à-dire les actions qui permettent la réalisation de l’action, doit être laissé à la main de chacun avec autonomie. Laisser les acteurs s’auto-organiser est une manière d’agir dans la complexité en permettant au terrain de gérer une activité qu’il connaît bien sans contrainte, mais tout en veillant à la cohérence au niveau de la cible.

Des théories de l’organisation en mal de propositions face à la complexité

« Il n’est de richesse que d’hommes », écrivait déjà au XVIe siècle le philosophe français Jean Bodin. En actualisant et contextualisant cette formule au monde de l’entreprise, nous pourrions affirmer aujourd’hui qu’il n’est de richesse que de femmes et d’hommes organisés collectivement – étant entendu qu’un collectif se distingue d’un groupe de personnes prises isolément par une finalité commune et la mise en œuvre d’éléments de régulation. Cela vaut pour tout collectif, qu’il s’agisse d’une entreprise ou d’une équipe de sport, par exemple. Dans un collectif, les individus respectent les mêmes règles et s’inscrivent dans un dessein commun sans renoncer à leur singularité.

La naissance de la « grande entreprise » dans son acception actuelle remonte au XVIIe siècle, marqué par les révolutions industrielles dans les pays occidentaux. Et pour cause, le passage d’une production dite artisanale à une production industrielle a nécessité l’organisation de collectifs de plus en plus importants. L’atelier artisanal d’antan fonctionnant avec quelques ouvriers a progressivement laissé place à des entreprises regroupant parfois jusqu’à plusieurs milliers de collaborateurs, dispersés sur plusieurs sites. Avec la décomposition des tâches, l’entreprise devient un ensemble de fonctions aux missions spécifiques qu’il convient de coordonner dans le cadre d’une organisation claire et de règles de fonctionnement.

Il est ici intéressant de noter que les entrepreneurs de la révolution industrielle ont en fait reproduit le modèle d’organisation qui existait dans les deux principales organisations collectives de l’époque : l’institution religieuse et l’armée. À la suite d’Henri Fayol considérant que dans toute entreprise, à l’image de l’organisation militaire, devait exister une unicité de commandement et une unicité de la ligne hiérarchique, le sociologue Max Weber observe à la fin du XIXe siècle que l’entreprise moderne continue à très largement s’inspirer de l’organisation hiérarchique de l’armée, dans une logique descendante et d’exécution.

Un célèbre texte de Henry Mintzberg rend compte de la nécessaire évolution des modes de coordination en fonction du nombre de personnes et du périmètre de fonctionnement de l’entreprise.

Évolution des formes organisationnelles d’une poterie[4]

Mme Raku faisait de la poterie dans son atelier aménagé dans le sous-sol de sa maison. Cette activité était composée d’un certain nombre de tâches distinctes : préparation de l’argile, mise en forme, finition, application de vernis et cuisson au four. La coordination entre ces tâches ne présentait aucun problème : Mme Raku faisait tout elle-même. Mais l’ambition et le succès des poteries de Mme Raku étaient la cause d’un problème : le volume des commandes dépassait sa capacité de production.

Elle fut ainsi conduite à embaucher Mlle Bisque qui avait un vif désir d’apprendre la poterie, et il fallut diviser le travail entre elles deux. Comme les boutiques d’artisanat voulaient des poteries faites par Mme Raku, il fut décidé que Mlle Bisque préparerait l’argile et les vernis, Mme Raku se réservant le reste. Et cela demandait une certaine coordination du travail, en fait un problème mineur pour deux personnes travaillant dans un atelier de poterie : il leur suffisait de communiquer entre elles de façon informelle. Cette façon de faire donna de bons résultats, tellement bons d’ailleurs que Mme Raku fut rapidement à nouveau submergée de commandes. Il fallait d’autres assistants. Mais cette fois, Mme Raku décida d’embaucher des personnes qui sortaient de l’école de poterie, prévoyant qu’il leur faudrait un jour faire la mise en forme elles-mêmes.

Ainsi, alors qu’il avait fallu quelque temps pour former Mlle Bisque, les trois nouveaux assistants savaient d’emblée ce qu’il fallait faire et s’intégrèrent très rapidement ; même avec cinq personnes, la coordination ne présentait aucun problème. Cependant, avec l’arrivée de deux nouveaux assistants, des problèmes de coordination commencèrent à apparaître. Un jour, Mlle Bisque trébucha sur un seau de vernis et cassa cinq poteries. Un autre jour, Mme Raku s’aperçut en ouvrant le four que les suspensions pour plantes avaient été vernies par erreur de couleur fuchsia. À ce moment, Mme Raku comprit que la coordination entre les sept personnes de son petit atelier de poterie ne pouvait plus être uniquement faite de façon informelle. Dans un groupe de sept personnes, si l’on prend les membres deux à deux, on obtient vingt et une paires différentes – donc vingt et un canaux de communication. À cette difficulté s’ajoutait le fait que Mme Raku, qui se faisait appeler présidente de la Société des céramiques, devait consacrer de plus en plus de son temps aux clients. De fait, on la voyait moins souvent en blue-jeans qu’habillée d’une robe élégante. Elle dut alors nommer Mlle Bisque responsable de l’atelier, chargée à plein-temps de la supervision et de la coordination des cinq personnes qui fabriquaient la poterie.

L’entreprise continua à croître. Des changements très importants se produisirent après qu’on eût fait intervenir un consultant en organisation. Sur ses conseils, l’atelier fut réorganisé en quatre lignes de produit – pots, cendriers, suspensions et animaux en céramique –, chaque opérateur était spécialisé dans l’une d’elles : le premier préparait l’argile, le second faisait la mise en forme, etc. La production se fit ainsi sous la forme de quatre chaînes de fabrication. Chacun travaillait en suivant des normes précises, à un rythme qui permettait la coordination de l’ensemble bien entendu. La Société des céramiques ne vendait plus aux boutiques d’artisanat. Mme Raku n’acceptait que les grosses commandes et la plupart des ventes se faisaient à des chaînes de magasins. Les ambitions de Mme Raku étaient sans limites, et quand l’occasion se présenta de diversifier son activité, elle la saisit : tuiles de céramique, garnitures de salle de bain et, enfin, briques d’argile.

L’entreprise fut par la suite organisée en trois divisions : produits de consommation, produits pour la construction, produits industriels. De son bureau situé au 55e étage de la tour de la poterie, elle coordonnait les activités des divisions, analysant leurs performances chaque trimestre et prenant les choses en main lorsque les taux de profit et de croissance n’atteignaient pas les objectifs prévus. Un jour qu’elle était assise à son bureau examinant ses budgets, Mme Raku regarda autour d’elle le paysage des gratte-ciel qui l’entourait et décida de rebaptiser son entreprise Cerami Co.

À chacune des étapes de développement identifiées dans ce texte correspond un style de coordination (voir tableau 1.1) et un style d’organisation (voir tableau 1.2), définis par Mintzberg de la manière suivante[5].

Tableau 1.1 – Styles de coordination.

L’ajustement informel

Le collectif s’accorde par une communication informelle (paroles, gestes).

La supervision directe

Un responsable hiérarchique (chef d’atelier, par exemple) donne des instructions à des subordonnés et contrôle leur travail.

La standardisation des procédés

Les méthodes et les procédures sont consignées en amont. L’exécutant suit la programmation, sans le concours d’un tiers.

La standardisation des résultats

Les objectifs à atteindre (tel chiffre de vente dans tel délai, par exemple) sont fixés sans que la méthode à suivre soit spécifiée.

La standardisation des qualifications

Cette méthode est utilisée lorsque le travail nécessite une large autonomie et qu’il est difficile de définir à l’avance les méthodes comme les résultats. La coordination est alors assurée par la spécification de la formation requise pour exécuter la tâche.

Tableau 1.2 – Styles d’organisation.

L’organisation entrepreneuriale (structure simple)

L’organisation se limite à une unité composée d’un ou plusieurs dirigeants et d’un groupe de salariés. Elle fonctionne sur le mode de la supervision directe. C’est le cas de PME ou de start-up.

L’organisation mécaniste (bureaucratie industrielle)

La coordination passe par la standardisation des procédés et des postes spécialisés d’un faible niveau de compétence. Ce type d’organisation se retrouve notamment dans l’industrie automobile.

La bureaucratie professionnelle

La coordination est assurée par la normalisation des compétences, et non des procédés. L’organisation a recours à des opérationnels dûment formés, à qui elle laisse une grande latitude d’action. C’est le cas des hôpitaux, des universités ou des cabinets comptables.

L’organisation divisionnelle

Cette organisation est constituée d’unités définies sur la base des produits ou du marché, contrôlées par une direction générale.

L’organisation innovatrice (adhocratie)

La coordination s’opère par ajustement mutuel au moyen de communication informelle. Elle concerne des activités innovantes et des personnels hautement qualifiés, dans des secteurs comme l’industrie aérospatiale, la pétrochimie, le conseil ou encore l’informatique.

Plus récemment, Laurent Taskin et Anne Dietrich[6] ont décrit les différentes logiques d’organisation dans une perspective historiciste en se focalisant sur les processus, les sources de pouvoir, les structures organisationnelles et les dispositifs de gouvernance (voir tableau 1.3). Selon les deux auteurs, ces logiques suivent en fait les cycles longs d’investissement-désinvestissement de l’économiste russe Kondratieff. Aux logiques professionnelle (Ancien régime), entrepreneuriale (1790-1849), industrielle (1850-1896), planificatrice (1897-1944), bureaucratique puis de flexibilité (1945-2000), succède de nos jours une logique dite « agile » dans laquelle le contrôle est désormais « culturel ».

Des managers en questionnement

Comme on l’a vu précédemment, François Dupuy propose une analyse des dérives actuelles du management et de ses effets pervers pour les clients, les salariés, mais aussi l’entreprise dans son ensemble. De manière certes quelque peu alarmiste, il dresse un tableau d’entreprises déboussolées engageant des actions d’organisation qui accentuent plus qu’elles ne solutionnent les problèmes auxquels elles sont confrontées.

Ce phénomène de perte de repères et d’agitation chronophage n’est circonscrit ni à un lieu, ni à une fonction. Pour l’auteur, au contraire, la perte de repères serait pleinement répartie, ce qui constitue une difficulté supplémentaire de traitement : « Ce qui se passe est le résultat d’événements et de décisions prises à tous les niveaux, qui se rencontrent aujourd’hui et constituent un carambolage que personne ne contrôle. À l’origine, l’entreprise fonctionnait avec de vrais pionniers, vivant une aventure exaltante correspondant à ce que j’ai appelé l’entrepreneurship. Ces défricheurs étaient par nécessité polyvalents et ne comptaient ni leur temps ni leur énergie. Les succès ont été reconnus et récompensés, jusqu’à ce qu’apparaisse cette norme de surtravail qui a ensuite servi de référence et de mode d’évaluation implicite des nouveaux arrivants[7]. »

Tableau 1.3 – Les différentes logiques d’organisation.

Vers des gouvernances collectives

Le monde occidental a construit sa relation de connaissance, mais aussi de pouvoir, dans ce que nous nommons la relation « 1, n ». Une personne, qu’il s’agisse d’un sachant ou d’un chef, décide et dispense à des sujets passifs, par délégation ou bien de manière statutaire. L’idée d’une organisation avec une tête pensante et des bras productifs se retrouve partout dans l’histoire et l’actualité de nos sociétés. Les religions monothéistes ont forgé cette idée de l’unité divine face aux peuples en attente de rédemption. On parle parfois pour illustrer cela de « modèle de la Sorbonne ». En 1253, lorsque Robert de Sorbon crée cette université dédiée à l’enseignement théologique, les étudiants viennent écouter les sachants et « recopier » un enseignement sur lequel ils n’ont aucune possibilité de critique.

Les évolutions sociétales et technologiques remettent en cause ce modèle hiérarchique au profit de systèmes de gouvernance plus collectifs. Pour illustrer cette évolution, nous parlons[8] de gouvernance en mode « n, n ». L’image du dirigeant a souvent été associée à celle du sauveur, voire de l’être supérieur ayant réponse à tout et que tous devaient écouter. On utilise souvent le terme « leader » pour exprimer cette idée d’une personne dominant les autres et ayant la capacité à trouver les meilleures solutions. La complexité des situations et la sociologie participative font qu’il est désormais très difficile pour une seule personne de décider et de mettre en application les décisions. On parle plus volontiers de systèmes collaboratifs plus ou moins étendus. Même si le modèle de l’être suprême demeure dans les esprits, le leader n’est pas celui qui domine dans une relation hiérarchique d’autorité, mais celui qui permet une mise en mouvement collective. Et nous préférons parler de leadership (capacité à entraîner les autres) plutôt que de leader. En effet, le leadership peut être le fait d’un groupe de collaborateurs responsabilisé qui utilise l’énergie individuelle afin de créer une dynamique collective performante.

La relation « 1, n » est un mode d’organisation hiérarchique où il y a un donneur d’ordre et des subalternes qui exécutent. Cette définition est volontairement caricaturale et la réalité est plus nuancée dans les mécanismes de gouvernance. Le « n, n » apparaît comme une forme d’organisation collaborative entre les parties prenantes. La gouvernance et les modalités de contrôle sont partagées entre ceux qui participent à l’action. Le ciment qui unit les parties prenantes est le projet et la volonté d’aboutir à un résultat commun.

Les parties prenantes ne sont pas dans une relation hiérarchique de subordination, mais dans un système de co-construction complexe dans lequel des jeux d’acteurs (comportements pas toujours rationnels pour des raisons d’affects et/ou de recherche de pouvoir) peuvent toujours se manifester.

Que ce soit dans les sphères personnelle (famille, amis), professionnelle ou encore au niveau des pays, le fonctionnement entre les personnes et les systèmes se fait au travers d’échanges visant à construire à la fois les modalités de cet échange et la réalisation d’un projet commun.

Une relation « n, n » n’est pas une forme d’anarchie. Il y a des rôles bien précis entre les acteurs en présence, qui s’établissent en fonction des compétences mais aussi de l’investissement qu’ils sont prêts à consentir. La réalisation d’un projet quel qu’il soit nécessite un investissement fort et soutenu de quelques-uns, afin de rythmer et de « pousser » le collectif. Les autres ne sont pas pour autant relégués à un rôle subalterne, mais à un rôle de contributeur avec un partage collectif des gains en fonction du temps et de la compétence. Dans ce mode de fonctionnement, il est très important de définir à un moment donné le « qui fait quoi » et les règles de rétribution des uns et des autres même si, au début, il faut laisser un peu de souplesse pour que puissent émerger les différents rôles. Ainsi, il est possible d’être dans de multiples projets sans obligatoirement devoir y consacrer toute son énergie. C’est en fonction de ses envies et contraintes que l’on peut décider d’en privilégier certains. Il n’y a pas de règles, mais l’observation des milieux professionnels montre qu’il est difficile de mener plus de deux projets et de participer de manière active à plus de dix.

1. Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, ESF, 1990.

2. David Autissier et Jean-Michel Moutot, Méthode de conduite du changement, Dunod, 2016, 4e édition.

3. Voir notamment Lost in management, Fayard, 2011. François Dupuy a poursuivi sa démonstration dans La Faillite de la pensée managériale (Lost in management, vol. 2), Seuil, 2015.

4. Source : Henry Mintzberg, Structure et dynamique des organisations, Éditions d’Organisation, 1982, pp. 17-18.

5. Voir notamment Henry Mintzberg, Management, voyage au centre des organisations, Éditions d’Organisation, 1989.

6. Laurent Taskin et Anne Dietrich, Management humain, de Boeck, 2016, pp. 45-68.

7. François Dupuy, Lost in management, Fayard, 2011, p. 161.

8. David Autissier et Jean-Michel Moutot, Agir en mode Delivery, Eyrolles, 2015.

CHAPITRE 2

LA NÉCESSITÉ DE LIBÉRER LA PAROLE

Le succès de l’entreprise libérée et les nombreux travaux portant sur l’entreprise collaborative constituent des ressources pour penser des systèmes d’organisation à la fois hiérarchiques et avec une liberté de parole. Cela s’accompagne d’évolutions comportementales, notamment en termes de capacité de coordination.

L’entreprise libérée

La notion d’« entreprise libérée » a été lancée en 2009 par le professeur Isaac Getz. Les principaux concepts de cette notion sont développés dans son ouvrage Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises[1].

En France, ce livre a connu à vif succès à la suite d’une émission sur Arte intitulée « Le bonheur au travail ». Des entreprises comme Favi, Poult, Gore ou encore Chronoflex sont devenues des icônes de l’entreprise libérée, ouvrant la voie à une autre manière de faire fonctionner les entreprises en donnant la priorité au bien-être des personnes.

Notons au passage l’ouvrage plus ancien, mais dans la même veine, de Tom Peters, L’Entreprise libérée, publié chez Dunod en 1993 mais sorti l’année précédente aux États-Unis sous le titre Liberation Management. Peters, à travers l’analyse de quelques cas d’entreprises ayant développé la décentralisation, l’autonomie ou encore le fonctionnement en réseau, en arrive même à la conclusion qu’il faut remettre en cause les structures organisationnelles sclérosées car sur-stratifiées.

L’entreprise libérée est une réaction aux systèmes bureaucratiques qui se développent dans les organisations. L’idée défendue est que les systèmes gestionnaires créent des dispositifs qui ne servent plus l’acte de production et qui annihilent l’envie des personnes. Par souci de contrôle, les entreprises développent de nombreux dispositifs qui contraignent plus qu’ils n’aident, créant une démotivation et une rupture entre les opérationnels et ceux qui pilotent ces mêmes dispositifs gestionnaires. Selon les tenants de l’entreprise libérée, ces dispositifs (procédures, processus informatisés, reporting, règlements, revues de gestion, etc.) enferment les salariés dans un stress permanent : stress de devoir sans cesse rendre des compte, mais aussi stress de ne pas pouvoir faire son vrai travail du fait d’un temps toujours plus important exigé pour ces tâches bureaucratiques. Cela apparaît paradoxal dans une situation où l’on demande aux salariés d’être responsables et innovants : « La grave erreur intellectuelle des bureaucrates, partout dans le monde, est de s’imaginer que, parce qu’une chose s’appelle règle, elle est préférable à un arrangement moins formel… Par les temps qui courent, qui peut se permettre de continuer à étouffer la plus grande partie de ses salariés au lieu de leur donner la possibilité de soutenir son entreprise[2]. »

L’idée centrale du courant de l’entreprise libérée est que les salariés s’organisent librement en petites équipes, sans hiérarchie et sans procédures. Ils acceptent l’obligation de résultats sans de multiples obligations de moyens. Il n’y a plus de contrôleurs ni de procédures, mais des personnes qui s’organisent entre elles pour réaliser une production. L’entreprise libérée donne à chacun la liberté de prendre des initiatives personnelles ainsi que l’autorité nécessaire pour prendre ses propres décisions concernant son travail, dans une logique où une succession de « comment » est remplacée par un unique « pourquoi ». L’entreprise libérée « remplace la myriade de “comment” par une seule question : pourquoi faites-vous ce que vous faites ? La réponse est toujours la même : pour que les clients soient contents[3]. »

Le concept n’est pas nouveau, c’est ce que prévoyait le « lean » d’origine, pas le lean tel qu’il est pratiqué actuellement en technique de réingéniering de process. Le lean management originel prévoit la notion de micro-usine et micro-plateau avec des équipes autonomes et responsables. La démarche donne confiance à ceux qui font, car eux seuls savent ce qui est le plus efficace en situation. On retrouve aussi cette idée avec la notion des cercles de qualité dans les années 1980. La priorité est donnée aux équipes opérationnelles. Cela produit une entreprise plus rentable et plus humaine. Plus humaine parce que cela redonne de l’initiative, des responsabilités et de l’envie aux salariés. Plus rentable car l’entreprise supprime des activités de supervision et de contrôle qui n’ont plus lieu d’être. Les coûts de contrôle sont diminués. Cette notion de responsabilisation est au cœur de nombreuses théories et pratiques d’entreprises. Dans les années 1950, l’école des relations humaines avait mis en avant l’importance de la motivation et du bien-être des personnes. Des entreprises telles que Harley-Davidson ou encore Gore-Tex ont mis en place des systèmes de management basés sur la responsabilisation et la co-régulation.

La question est : est-ce applicable à toutes les organisations ? Il faut appréhender le sujet de l’autonomie (voire de la liberté) en entreprise avec beaucoup de sagesse et ne pas tomber dans l’idéologie ou le dogmatisme. La notion d’entreprise libérée est une réaction à l’excès de formalisme réglementaire initié depuis les années 1980 avec le triptyque décrit par François Dupuy : systèmes informatiques, procédures, indicateurs. Cette instrumentalisation gestionnaire a conduit à ce qu’émerge une sorte de Léviathan administrativo-gestionnaire non piloté. Oui, tous les signaux tendent à montrer qu’il faut repenser les systèmes gestionnaires, et notamment la place de l’humain et sa responsabilité. Mais sans pour cela renoncer aux nombreux dispositifs qui ont permis aux entreprises de se créer et de se développer pendant des années.

L’entreprise libérée s’accompagne d’une évolution culturelle forte, celle de la capacité à faire avec la volonté d’aboutir, ce que les Anglo-Saxons appellent le « delivery ». La France est-elle prête à passer le pas ? La culture française est, selon l’expression du sociologue Philippe d’Iribarne[4], dans une « logique de l’honneur », c’est-à-dire attachée à ses privilèges de pouvoir. Une blague anglaise résume très bien cela : « Vous, les Français, vous avez tué votre roi pour être tous à la place du roi. » Par ailleurs, la culture française attache une grande importance à la planification et a du mal à accepter la logique du « chemin faisant ». Malgré tout, l’entreprise libérée ne constitue-t-elle pas une occasion d’opérer une évolution culturelle ?

L’entreprise libérée vise l’ensemble de l’organisation avec des opérationnels plus autonomes, des managers plus facilitateurs que contrôleurs, et des dirigeants en posture de lâcher-prise. Graeber[5] parle de « bullshit job » pour ces fonctions support qui devront évoluer vers un rôle de facilitation. Ce pavé dans la mare, parfois un peu excessif, pose la question du collaboratif et du rôle du management, ce que nous souhaitons résoudre grâce à la notion d’« innovation managériale collaborative ».

L’importance de l’échange pour savoir être confrontant sans être en confrontation

Un directeur comptable met en place une procédure d’engagement visant à demander pour toutes les dépenses un devis préalable et l’enregistrement des fournisseurs dans une logique de contrôle administratif et budgétaire. Cette procédure n’est pas mauvaise en soi, mais au regard du contexte, elle peut vite devenir absurde. Le contexte observé est caractérisé par une multitude de petites factures inférieures à 1 000 euros dans une logique de réactivité et de fonctionnement dans un écosystème composé de multiples acteurs externes. La procédure d’engagement sans montant minimum devient vite un casse-tête administratif et un surcoût substantiel pour les personnes qui œuvrent au quotidien pour la réalisation de l’activité. Une telle procédure peut alors devenir une contrainte bureaucratique dégradant le fonctionnement des activités créatrices de valeur. Malgré le fait que ce constat soit factuel et partagé par un grand groupe, la procédure ne sera pas remise en cause par absence de confrontation.

Les responsables métiers ne se sont pas opposés au directeur qui a mis en place cette procédure par peur de représailles de ce dernier sur d’autres thèmes qui poseraient problème. Les quelques responsables qui se sont opposés se sont retrouvés dans une impasse, car le directeur a mentionné son inflexibilité, pensant que seule sa logique prévalait sans considérer qu’une fonction support est au service des entités productives. Les décisionnels qui étaient censés opérer le règlement du différend ne l’ont pas fait pour ne pas s’opposer au directeur et ne pas avoir à choisir entre l’une ou l’autre des parties, dans une logique de ménagement et/ou par peur du conflit potentiel.

Cet exemple est un épiphénomène organisationnel et les systèmes continuent à fonctionner. Mais quel est l’impact de cette incapacité à traiter les vrais problèmes et à ce que les différents acteurs prennent leurs responsabilités et acceptent la confrontation sans que cela tourne au règlement de compte et/ou à des postures dogmatiques ? Nous pensons qu’il y a un déficit d’échanges confrontants visant à dire ce qui ne va pas et à rechercher des solutions efficaces. Olivier d’Herbemont, consultant en conduite de projets complexes, semble du même avis : « L’effet de groupe favorise le consensus. Il aboutit inexorablement à faire toujours la même chose. Il faut généralement aider l’organisation à développer la controverse. Car les organisations n’ont, par nature, pas tendance à changer de cadre, à changer de volonté organisationnelle[6]. »

Être confrontant, c’est traiter les problèmes sans ambages et trouver des solutions efficaces pour l’action opérationnelle. L’absence de confrontation produit des fonctionnements mous où rien ne se décide et tous les acteurs se neutralisent. Les vrais sujets ne sont pas abordés et l’évitement est permanent. Or, la conséquence est tout autre. Les personnes qui ont à opérer une production sous contrainte n’obtiennent pas les décisions et informations utiles, au profit de personnes qui n’interviennent pas sur le cycle de production et pour lesquelles la non-décision importe peu. Être confrontant, ce n’est pas être en confrontation avec les autres, mais aborder les vrais sujets avec objectivité pour aboutir à des décisions facilitant le travail ordinaire et la vie quotidienne de manière innovante et performante. La posture consistant à ne pas être confrontant est une forme de non-décision permanente et/ou le fait de ne jamais trancher lorsque des points de vue sont différents. Nous qualifions cela de « posture molle ». Rien ne se décide et on ne sait pas réellement ce qui est attendu et souhaité, ni les critères d’une certaine justice organisationnelle. Cela favorise ce que certains auteurs appellent les « passagers clandestins », ces personnes qui profitent de la situation sans prendre part à sa réalisation. Pour ces personnes, la non-décision et la situation de flou qui s’en dégage constituent des opportunités pour construire une légitimité en dehors de l’action. Nous ne faisons pas l’apologie d’un système parfait, et l’indécision est une forme de régulation en tant que telle, mais lorsque cette dernière devient la règle, et non plus l’exception, cela pose problème pour l’efficacité des systèmes collectifs.

Ne pas être confrontant, ne pas prendre part et ne pas prendre de décisions sont des formes de lâcheté organisationnelle. On pense ainsi que le système peut fonctionner de lui-même sans l’engagement des personnes qui le composent. C’est reporter sa propre responsabilité individuelle sur une dimension collective qui ne peut en aucun cas l’exercer. Ce transfert peut être conscient ou non conscient, volontaire ou involontaire. Certains pensent que le collectif est une entité à part au pouvoir supérieur. La culture française ne voit-elle pas dans les structures collectives des entités qui résoudraient tous les problèmes ? Le fait de transférer sa propre responsabilité sur un collectif est une manière de se donner bonne conscience : « Je ne le fais pas, mais ce n’est pas à moi de le faire et le collectif le fera mieux que moi. » Ces propos ne sont pas un plaidoyer contre certains, mais un appel à la responsabilité de tous. Nous sommes tous lâches par moments, mais il ne faudrait pas que cette errance comportementale devienne une ligne de conduite. Le seul fait d’en prendre conscience et de s’interroger est une invitation salutaire.

Le contraire de la lâcheté organisationnelle est le courage managérial, c’est-à-dire la capacité des personnes occupant des rôles décisionnels à donner leur avis, à avoir des convictions et à poursuivre un but. Toutes ces notions ne sont pas figées et évoluent avec le temps et l’expérience. Il s’agit d’être présent tout en considérant son environnement avec respect et bienveillance. Dans le monde du rugby, on parle « d’impact » pour illustrer cette capacité à faire des choix et à les traduire en action en allant à l’impact avec l’équipe adversaire. Ramené dans la vie de tous les jours, cela vise à opérer des choix et à les assumer avec les différentes parties prenantes, avec la possibilité bien sûr de les faire évoluer. La différence avec un match de rugby, c’est qu’il n’y a pas d’adversaire, mais des parties prenantes avec lesquelles on collabore, et ce même si certaines peuvent avoir des velléités d’adversité. Combien de réunions n’aboutissent à rien parce que les participants ne savent et/ou ne veulent pas être confrontants ? Nous disons bien « savoir » et « vouloir », parce que certains le font, mais en basculant de manière violente dans la confrontation d’opposition. Ce n’est pas ce que nous préconisons. Cette posture de confrontation violente produit l’effet inverse de celui recherché par le fait d’être confrontant. Au lieu de créer un dialogue utile, l’échange bascule dans un règlement de compte et un conflit stérile.

L’enferment dans des circonvolutions de non-confrontation s’explique souvent par la peur de l’échec. Afficher un choix, c’est prendre un risque, celui de se tromper. Or, nos systèmes éducatifs ne nous ont pas ou peu appris à gérer l’échec. L’échec n’est pas vu comme une phase d’apprentissage, mais « une frontière avec l’enfer » en lien avec le fait de « faire mal ». Dans une logique binaire (vrai ou faux, bien ou mal), nos systèmes ne nous ont pas appris à accepter l’échec et à en faire une forme d’expérimentation du succès. On communique toujours sur les success stories et jamais sur les « losing stories ». Cela peut se concevoir d’un point de vue communicationnel, mais véhicule aussi un culte du succès renvoyant l’erreur et l’échec aux oubliettes. Nous ne faisons en aucun cas l’apologie de l’échec et ne cherchons pas à en faire une finalité absolue. C’est une composante qu’il faut appréhender avec compréhension afin que cela soit utile et non dramatique. Les organisations et leurs systèmes de contrôle sont mis en place pour limiter les impacts des échecs et faire en sorte que leurs explications soient une source d’apprentissage. Il faut vaincre sa peur de l’exposition et du potentiel échec en cherchant à être confrontant. Il y a une prise de risque. Mais comme le mentionnaient déjà Tom Peters et Robert Waterman[7] en 1983 : « Il vaut mieux une mauvaise décision du lundi qu’une non-décision du vendredi. »

Reparler du vrai travail et être en mode « delivery »

Être confrontant, ce n’est pas imposer sans échanger. C’est échanger sur du concret en lien avec l’action opérationnelle. De ce fait, on ne parle ni de concepts généraux ni de méthodes hypothétiques, mais de l’activité ordinaire et quotidienne et comment celle-ci est réalisée pour envisager des améliorations. Cela pose la question du travail, du vrai travail, l’acte par lequel on transforme des ressources en produits et services pour un client. Nous excluons de cela toutes les actions administratives qui concourent à la réalisation du travail mais qui ne sont pas des actes productifs directs. Parler du travail, c’est échanger sur la manière de produire et d’organiser la production. C’est aussi parler d’innovation et d’expérimentation. C’est parler des meilleures façons de faire et des moyens d’augmenter la performance. Toute l’énergie de l’échange est dédiée à la compréhension et l’amélioration de l’acte de production. Le « vrai travail » est une expression qui sert à différencier ce qui relève de l’acte de production (quel qu’il soit) des dispositifs d’administration de ces mêmes actes de production. Lorsque l’on passe plus de temps dans les processus administratifs que dans les processus opérationnels, cela s’appelle de la bureaucratie. Il est possible d’être confrontant en donnant la priorité à l’action. David Autissier et Jean-Michel Moutot développent dans leur ouvrage[8] l’importance d’être dans l’action et d’apprendre de cette immersion. « Delivery » signifie la capacité à répondre à la demande d’un client, à lui livrer ce qu’il a demandé et à vérifier si ce qui lui a été livré est bien conforme à sa demande. Cet anglicisme, repris du mot français « délivrance » et encore utilisé en droit pour qualifier la livraison d’une commande, insiste sur le fait de « faire pour un destinataire » et de se confronter à la demande pour agir du mieux possible et évoluer : « La notion de Delivery se définit comme la capacité de faire et d’être dans l’action avec le souci de la finalisation et de l’apprentissage. Delivery décrit à la fois une manière d’agir et une philosophie. Il s’agit de privilégier l’action et une réflexion sur celle-ci pour s’assurer qu’elle soit finalisée au travers de résultats concrets. C’est la confrontation avec le réel dans l’action qui crée une forme d’intelligibilité et les apprentissages[9]. »

L’action est privilégiée aux discours. Il n’y a pas d’un côté la pensée et de l’autre l’action, mais un seul et même mouvement où pensée et action s’alimentent l’une à l’autre dans un continuum de production. Le Delivery se matérialise par les six composantes clés suivantes :

- Prendre des risques. Pour symboliser la notion de prise de risques, on utilise fréquemment l’image d’une personne qui s’engage sur un pont se construisant au fur et à mesure qu’elle avance. La personne met le pied dans le vide et ce geste crée la construction des éléments solides sur lesquels le pied prendra appui pour un nouveau pas, et ce de manière répétée. Dans nos activités quotidiennes, cherchons-nous à répéter ce que nous connaissons, ou au contraire à faire de nouvelles choses avec le risque de se tromper ? Cela dépend des personnes, mais aussi des environnements. Prendre des risques, c’est aller vers quelque chose dont on ne maîtrise ni les coûts, ni les causes et ni les effets. C’est sortir de sa routine et être un peu fou ! Prendre des risques, c’est oser se dépasser. Cela procure une forme d’adrénaline et d’énergie tout en permettant d’explorer de nouveaux champs. La prise de risques théorique est aisée à comprendre. Dans les faits, tout individu a peur du vide engendré par le risque. Ce n’est que par un travail sur lui de rationalisation et/ou d’envie profonde qu’il va au-delà de cette peur. Cette capacité à prendre des risques est à la base de l’entrepreneuriat.

- S’engager dans l’action. L’action consiste à se mettre en mouvement en consommant des ressources en vue de l’obtention d’un résultat dont la qualité sera appréciée en fonction des besoins auxquels il répond. La difficulté à appréhender le résultat final, mais aussi la rareté des ressources et l’absence de modes opératoires peuvent conduire à des postures spectatrices. On attend que d’autres fassent, quitte à développer une rhétorique positive et négative sur ces productions, sans se mettre soi-même en situation de production. S’engager dans l’action, c’est monter dans un bateau pour traverser l’océan avec tout ce que cela peut avoir comme conséquences d’effort. Certains comportements tournent autour de l’action sans jamais vraiment y entrer. S’engager dans l’action, c’est décider et faire de manière déterminée.

- Produire. L’engagement dans l’action est la première étape d’un processus qui n’est pas un long fleuve tranquille. Certes, il faut monter dans le bateau et prendre le large, mais il faut aussi naviguer de telle manière que l’on puisse rejoindre les étapes et la ligne d’arrivée. Il faut produire de manière ordonnée pour que les productions intermédiaires s’insèrent dans un produit final élaboré. Produire, c’est combiner des ressources sous contraintes pour l’obtention d’un résultat avec une valeur ajoutée. La valeur de la production est supérieure à la somme des valeurs des ressources consommées pour sa réalisation. Produire revient à l’étymologie du mot travail. C’est une forme de souffrance, car il est nécessaire de faire des efforts tant physiques qu’intellectuels. De manière imagée, il faut se faire un peu mal pour produire. Tout comme une machine, l’énergie ne sert qu’à actionner des mécanismes qui transforment une matière brute en un objet utile et utilisable. La pierre brute devient une pierre d’ornement ou un élément d’un mur d’une maison.

- Gérer les contraintes. L’action, et plus généralement son environnement, se définit par les contraintes. L’action est une mise en mouvement dans un environnement. Elle crée des frictions de mise à disposition de ressources, de contribution à l’effort et d’attribution des résultats. Ces trois registres de contraintes constituent ce que nous appelons le « niveau de contrainte de l’action », qui peut être plus ou moins élevé. Le « zéro contrainte » est une illusion. Le niveau de contrainte peut être une source de motivation et une manière d’évaluer l’intérêt de l’action. Un niveau de contrainte trop élevé peut aussi constituer des formes de découragements. Mais passer au-delà des contraintes et préserver sa détermination, ne constitue-t-il pas une forme de capacité d’agir ? Un dirigeant témoigne ainsi : « Je ne fais que gérer le niveau de contraintes que les autres ne veulent pas gérer. Et j’ai parfois l’impression que ma légitimité vient plus de là que de ma capacité visionnaire ou gestionnaire. En fait, je ne suis pas plus doué que les autres, mais je sais comprendre et administrer les contraintes. »

- Appréhender les ressources de manière efficiente. Pour la réalisation de l’action, vous devez utiliser des ressources matérielles ou immatérielles. Les premières que vous mobilisez sont votre temps et votre énergie. Les coureurs de marathon connaissent bien le dilemme performance/ressource. Faut-il aller vite au risque de ne pas avoir les ressources nécessaires pour parcourir les 42 kilomètres, ou bien prendre son temps et faire une performance moindre ? Pour un marathonien, l’enjeu consiste à trouver le bon rythme et à faire évoluer celui-ci en fonction de l’objectif souhaité. L’efficience vise à utiliser le bon volume de ressources en fonction du résultat attendu avec un souci d’économie de ces dernières, en considérant qu’elles ne sont pas infinies. L’efficience, c’est faire au moindre coût, en utilisant le moins de ressources possible, sans altérer le résultat poursuivi.

- Savoir finaliser. Nous parlons souvent de closing, que nous traduisons en français par « finalisation ». Ce qui est engagé est mené jusqu’à son terme de telle manière que l’on obtienne un résultat visible et exploitable. Il faut être capable de mener une action jusqu’à sa totale réalisation, de telle manière qu’elle constitue une ressource utilisable. Beaucoup de personnes commencent des actions sans jamais obtenir aucun résultat, par incapacité à finaliser les efforts consentis en quelque chose de suffisamment abouti pour que cela soit visible et réutilisable. Comme si l’on commençait à préparer des ingrédients pour une recette de cuisine sans les combiner pour obtenir un plat comestible. Le fait de ne pas finaliser une action ne valorise pas les efforts consentis ni les ressources consommées.

Le collaboratif pour faire preuve d’agilité

Pour Laurent Taskin et Anne Dietrich[10], nous serions donc entrés depuis le début des années 2000 dans une logique d’organisation dite « agile ». Lorsque nous interrogeons un groupe de managers sur le sens et la définition du mot « agilité » dans un contexte professionnel, nous entendons très souvent les deux réponses suivantes :

- L’agilité, c’est la flexibilité aux aléas.

- L’agilité, c’est la rapidité d’exécution.

L’agilité est principalement vue comme une réponse temporelle à des contraintes externes, moins comme une capacité à gérer l’imprévu, à s’y habituer et à être en mesure de trouver des réponses adéquates à des situations toujours nouvelles. Les Rencontres internationales de conduite du changement de l’ESSEC en 2015 ont montré que les travaux de recherche sur la notion d’agilité n’étaient pas aussi catégoriques et simplistes[11]. Construits à partir de projets en entreprises, ils ont avancé plusieurs idées pour définir cette notion.

- L’agilité n’est pas perçue comme un état, mais plutôt comme une dynamique. L’agilité ne se manifeste que dans l’action et ce n’est pas un stock dans lequel on puise. L’agilité est une manière de faire éprouvée à chaque action. L’agilité ne peut se voir que dans l’action et en aucun cas dans les états statiques d’une organisation. En reprenant une terminologie des sciences économiques, l’agilité est davantage un flux qu’un stock, le stock étant la réussite de l’action tant au niveau de la performance que de la satisfaction des parties prenantes.

- L’agilité est une action extra-ordinaire. L’agilité se manifeste lorsque l’on gère une action non reconnue et pour laquelle les parties prenantes ne disposent pas de scripts connus et formalisés. L’agilité est la capacité à s’adapter et à agir dans un environnement inconnu (ou connu partiellement) au regard de ce qui est déjà connu et routinisé. La capacité à trouver des solutions innovantes dans des situations non connues s’apparente à la notion de résilience telle que développée entre autres par Boris Cyrulnik[12].

- L’agilité est un processus expérientiel au cours duquel les participants vont expérimenter des bouts d’actions dans des cycles de temps courts. Dans un dialogue avec les autres parties prenantes mais aussi avec le réel, il s’agit de trouver des modes de fonctionnement inédits sous la forme d’expériences, afin de tester la robustesse des propositions (par rapport aux avis des autres, mais aussi par rapport aux résultats observables).

- Le dialogue est constitutif de l’agilité car il constitue la modalité d’interaction entre une personne et son environnement d’action. Parce que le script n’est pas connu, la personne qui agit dans un contexte non connu est obligée de dialoguer pour comprendre le contexte et tester des hypothèses de solution. Maria Giuseppa Bruna[13] parle de « processus éducatif » non pas au sens de l’éducation morale, mais au sens littéral du terme qui signifie « apprendre au dehors » (au dehors de soi et de ce que l’on connaît). Il faut solliciter des points de vue de personnes qui n’ont pas le même vécu et profil. L’agilité peut alors être définie comme un processus d’action expérientiel et éducatif. La dimension éducative de l’agilité introduit une autre notion : la diversité. Pour trouver des solutions nouvelles, il faut être en dialogue avec des personnes et des environnements différents de ceux par lesquels nous nous sommes dotés de notre expérience et de nos connaissances. Il faut alors entretenir et rechercher des formes de diversité pour avoir la possibilité de nouer un échange avec des avis, idées et propositions différentes. Dès lors, l’agilité est la capacité à être dans des processus expérientiels et éducatifs dans la diversité.

Agilité et performance

D’un point de vue économique, la performance consiste à réaliser une action en minimisant les coûts et avec la meilleure qualité de résultat. En gestion, la performance est définie par la combinaison de l’efficience et de l’efficacité. L’efficience consiste à produire au moindre coût en optimisant les ressources consommées. L’efficacité vise à réaliser les objectifs de manière quantitative et qualitative. La performance se manifeste pleinement lorsque l’on agit par reflexe et routine. Ce que l’on fait est parfaitement connu et permet d’aller vite tout en réalisant l’action en fonction des objectifs attendus. Plus on fait quelque chose, plus la maîtrise est forte et plus la performance est élevée. C’est cette logique causale qui explique l’apprentissage par la répétition. Lorsqu’un enfant apprend à faire du vélo, ses premières expériences ne sont pas performantes. Il ne va pas vite, il ne sait pas gérer son équilibre, il tombe, il ne synchronise pas toutes les actions. Dans cette logique, la phase d’apprentissage n’est pas performante. C’est la phase de maîtrise qui est performante. Les gestes de base sont maîtrisés par leur répétition, conduisant ainsi les personnes à disposer d’une expérience et d’une habitude. À titre d’exemple, on demande aux pilotes d’avion d’avoir un certain nombre d’heures de pilotage à leur actif pour valider leur brevet. Ce qui est appris une fois nécessite d’être répété de nombreuses fois pour transformer le savoir en routine et en réflexe. On fait sans se poser de questions, pour avoir son attention focalisée sur les événements imprévus et non ceux que l’on connaît déjà. Il y a même un renforcement dans ce processus : « Je fais ce que je sais bien faire et c’est en le répétant que j’acquiers un haut niveau d’expertise synonyme de valorisation sociale. »

Or, l’agilité nous invite à converser avec notre environnement dans une logique de réflexion afin de ne pas répéter ce que nous savons déjà, mais de proposer des scripts d’action jamais éprouvés (et donc non performants) mais indispensables pour fonctionner et/ou éviter une catastrophe. La dialectique « innover et reproduire » trouve une explication et des solutions dans la relation long terme/court terme.

Le court terme, c’est le temps du connu et prévisible, qui justifie les dispositifs de contrôle. C’est le temps de l’action individuelle. Il faut faire et tracer ce qui est de telle manière que l’on puisse analyser le résultat de l’action de manière immédiate afin d’opérer les correctifs nécessaires.

Le long terme, c’est l’inconnu. La complexité du monde rend difficile la prévisibilité du long terme. Le développement de la culture scientifique a conduit l’humanité à penser qu’elle pourrait penser le futur. Le long terme peut être perçu de manière anxiogène et/ou comme un horizon d’opportunités. Sur le long terme, il faut penser en termes d’improvisation. Il ne faut pas rechercher dans le futur le passé connu, mais de nouvelles configurations au cours desquelles s’exerce notre capacité à changer. À court terme, on connaît la trajectoire. À long terme, on expérimente des scénarios pour s’inscrire dans des boucles de trajectoires changeantes. À court terme, on met la situation sous contrôle en répétant ce que l’on sait et ce que l’on connaît.

Tout acte de management (au sens de la coordination d’un collectif dans l’action présente pour une finalité collective future) nécessite un dialogue entre le court et le long terme. Le court terme se gère notamment au travers de dispositifs de contrôle de l’action : contrôle des ressources allouées et contrôle des résultats obtenus. Ces processus de contrôle perdent de leur substance, impact et intérêt s’ils s’inscrivent dans le long terme, qui est par définition inconnu. Transférer des dispositifs de contrôle courtermistes sur le long terme peut conduire à des phénomènes bureaucratiques.

Le long terme exige une forme d’agilité, car il va falloir construire ensemble et avec d’autres ce qui n’existe pas encore. Il faut se méfier de ne pas tout simplifier. Il faut savoir remettre en cause et critiquer. Il faut savoir mettre des mots sur les phénomènes et échanger sur les représentations afin qu’il y ait une compréhension mutuelle. Parfois, on a le mot mais pas la chose. Il faut mettre des mots sur ce que l’on sait déjà faire, pour ensuite inventer ce que l’on fera. Le langage est une vertu du déplacement, on interroge les choses. Il faut rester à distance des choses, il faut savoir prendre de la distance, du recul. Il faut avoir le réflexe de sortir du reflexe. La norme a un caractère unilatéral : « On ne sait pas où l’on va mais on y va ensemble. » Le long terme n’est par essence pas connu et cette prise de conscience s’accepte par le fait de faire le chemin à plusieurs. L’illustration suivante permet de bien comprendre l’importance de l’échange dans les situations de crise.

Vol US Airways 1549

Le 15 janvier 2009, le vol US Airways 1549 décolle de l’aéroport international de La Guardia à 15 h 26. Au décollage, l’Airbus A320 percute un vol de bernaches du Canada, provoquant la perte de puissance de ses réacteurs. Le pilote et le co-pilote tentent et réussissent un amerrissage sur le fleuve Hudson, en face de Manhattan. Le vol a duré cinq minutes et huit secondes en tout. C’est l’un des trois cas connus d’amerrissage sans victimes dans l’aviation civile.

À destination de Charlotte, le vol a embarqué 150 passagers. Deux minutes après le décollage, à 850 mètres d’altitude juste au-dessus de New York, des oiseaux heurtent les réacteurs de l’avion, provoquant l’arrêt total d’un moteur et une baisse de puissance significative de l’autre. Ces oiseaux ont en moyenne une masse de 2,6 à 4,8 kg. Or, le standard avec lequel les réacteurs de l’avion ont été construits inclut une clause selon laquelle un moteur doit pouvoir résister à un choc direct avec un oiseau d’une masse maximale de 1,8 kg. La masse des oiseaux impliqués dans le choc est donc supérieure à cette certification. Les tests ADN effectués sur les restes d’oiseaux retrouvés dans les réacteurs montrent qu’au moins quatre bernaches ont été aspirées par ceux-ci. L’appareil est un Airbus A320 révisé régulièrement et conforme aux normes en vigueur.

Le personnel embarqué est constitué d’un pilote (Cheley Sullenberger, 57 ans, pilote de planeur), d’un co-pilote (Jeffrey Skiles, 49 ans) et de trois hôtesses. Le pilote demande au co-pilote si le manuel a prévu une telle situation ; ce n’est pas le cas. La tour de contrôle propose alors au pilote de revenir à l’aéroport de La Guardia et lui dit qu’une piste sera prête à l’arrivée de l’avion. Le pilote, qui sait très bien qu’il ne pourra pas retourner à La Guardia et qu’il se trouve au-dessus de New York, décide de ne pas écouter l’ordre de l’aiguilleur du ciel, jugeant celui-ci non réalisable. Le pilote et le co-pilote se mettent en mode dialogue pour trouver une solution à une situation inédite et imprévue. Ils évoquent entre eux les possibilités :

- Atterrir sur une autoroute : difficile, car il y a de la circulation.

- Atterrir sur l’aéroport de Teterboro, dans la banlieue Ouest : trop loin.

- Amerrir sur l’Hudson : envisageable, du fait de la compétence du pilote sur les planeurs.

Le pilote et le co-pilote s’entendent sur la dernière hypothèse et pendant que le pilote « prend le manche » et se prépare à amerrir, le co-pilote et les hôtesses préparent l’appareil pour un amerrissage. En vue de l’amerrissage, l’avion nécessite en effet une certaine préparation et les passagers doivent se tenir prêts à être évacués car l’avion va très vite couler.

L’avion flotte. Les portes avant et centrale de l’appareil sont ouvertes pour l’évacuation. La queue de l’appareil est submergée, l’ouverture des portes arrière est impossible. Les passagers se regroupent sur les toboggans d’évacuation transformés en canots de sauvetage (prévus à cet effet) et pour beaucoup sur les ailes. Différents navires, ferries et vedettes garde-côtes se portent rapidement sur les lieux et l’ensemble des 150 passagers et 5 membres d’équipage sont évacués.

La capacité de dialogue du pilote et du co-pilote est l’une des explications de ce sauvetage. Les deux personnes ont su garder leur sang-froid et se mettre en mode d’échange constructif[14] pour trouver une solution. Le dialogue a été très court, très dense et très vite transformé en action. Une décision a été prise communément et chacun s’est mis en action pour réussir l’impossible[15].

1. Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Fayard, 2012.

2. Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Fayard, 2012, p. 20.

3. Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Fayard, 2012, p. 37.

4. Philippe d’Iribarne, La Logique de l’honneur, Seuil, 1989.

5. David Graeber, The Democracy Project, 2013, http://www.penguinrandomhouse.com/books/220295/the-democracy-project-by-david-graeber/

6. Olivier d’Herbemont, Booster l’intelligence collective, Armand Colin, 2013, p. 298.

7. Tom Peters et Robert Waterman, Le Prix d’excellence, InterÉditions, 1983.

8. David Autissier et Jean-Michel Moutot, Agir en mode Delivery, Eyrolles, 2015.

9. Ibid., p. 9.

10. Laurent Taskin et Anne Dietrich, Management humain, de Boeck, 2016.

11. Voir Question(s) de management, n° 10, février 2015, qui reprend la plupart des travaux présentés lors de ces Rencontres.

12. Boris Cyrulnik et Gérard Jorland, Résilience, connaissances de base, Odile Jacob, 2012.

13. Maria Giuseppa Bruna, « (Re) tissage de la confiance et nouveau pacte social : défis et conditions de déploiement des politiques du capital humain », Question(s) de management, n° 8, 2014, p. 110.

14. Selon Morel, c’est une des métarègles à même de lutter contre les décisions absurdes : « Les individus s’informent mutuellement en permanence de façon croisée et redondante. Ils effectuent des briefings et des débriefings. Ils se contrôlent de façon croisée » (Christian Morel, Les décisions absurdes II, Gallimard, 2012, p. 250).

15. Sources : « Un Airbus s’abîme dans l’eau près de Manhattan, les passagers sauvés », Le Monde, 16 janvier 2009 ; « Amerrissage forcé après une double extinction », Air et Cosmos, 23 janvier 2009 ; « Le pilote de l’A320 devenu le “héros de l’Hudson” », Le Figaro, 16 janvier 2009 ; « Hero crash pilot Chesley Sullenberger offered key to city of New York », Times Online, 16 janvier 2009.

CHAPITRE 3

PETITE HISTOIRE DU COLLABORATIF EN ENTREPRISE

« Entreprise libérée », « collaboratif », « co-construction », « parole libérée », sont des expressions qui caractérisent le fonctionnement actuel ou en devenir des entreprises contemporaines. Mais ces notions ne sont pas nouvelles. On les retrouve sous d’autres dénominations à différents moments de l’histoire managériale.

Les précurseurs du collaboratif

Mary Parker Follett et la diversité créatrice

S’appuyant sur vingt-cinq années de travail social de terrain, Mary P. Follett (1868-1933) est une pionnière du management des entreprises et de la démocratie participative. En 1924, dans son ouvrage Creative Experience[1], elle défend la diversité parce que celle-ci permet à toute organisation de profiter au maximum des apports de chacun, la performance venant du fait que chacun est unique, avec ses compétences, ses forces, ses faiblesses, son parcours, son expérience, sa vision du monde. Autrement dit, la connaissance, l’initiative, les marges de liberté et les possibilités de leadership dans les groupes ne sont pas l’apanage des « chefs ». C’est dans le conflit que cette diversité peut le mieux s’exprimer. Le conflit, loin d’être un dysfonctionnement, est pour Follett l’expression normale de la diversité, un processus normal par lequel des différences précieuses pour la société s’affirment et font progresser les parties prenantes. Pour traiter un conflit, il existe trois méthodes : la domination, le compromis et l’intégration. C’est cette dernière qui a les faveurs de Follett, dans la mesure où l’intégration est un mode de conciliation, dans la créativité et par la recherche d’un objectif commun, d’intérêts antagonistes. Une des clés du succès est de savoir faire preuve d’imagination : c’est ensemble, collectivement, que les acteurs concernés vont réussir à élaborer une proposition inédite. Follett ouvre ainsi la voie aux méthodes « gagnant-gagnant » qui ont largement fleuri depuis. Quant au leadership, Follett estime qu’un bon leader est celui qui sait dynamiser son équipe, encourager ses collaborateurs à prendre des initiatives et à être imaginatifs. Elle défend enfin une forme de management participatif à même de développer l’esprit d’initiative de tous.

Hyacinthe Dubreuil et les ateliers autonomes d’entreprise

Ouvrier métallurgique, syndicaliste, observateur dans les années 1920 des usines et ateliers étasunien taylorisés, Hyacinthe Dubreuil (1883-1971) puise dans la très riche expérience française du compagnonnage pour défendre l’idée que l’ouvrier redevienne propriétaire de son travail. Soucieux de contribuer à la rénovation de l’organisation et des relations du travail dans les entreprises de l’époque pour libérer les ressorts physiologiques et psychologiques des ouvriers, il préconise la constitution dans tous les compartiments du travail d’équipes coopératives jouissant d’une autonomie intérieure complète[2]. Il est à noter que son œuvre militante s’inscrit dans une défense plus large des travailleurs, qui couvre aussi bien la décentralisation des grandes entreprises (afin de combattre le sentiment de subordination) que l’octroi d’une prime au rendement au sein des équipes, distincte de celle de chacun de leurs membres.

Wilfred Ruprecht Bion et la mentalité groupale

Médecin et psychanalyste britannique, Wilfred Ruprecht Bion (1897-1979) est un des pionniers de la psychologie et de la psychothérapie de groupe. Entre 1937 et 1939, il entreprend de travailler avec Rickman sur la notion de groupe et de leadership, se faisant pionnier de la dynamique de groupe. Lors de la Seconde Guerre mondiale, Bion et les psychiatres de la Tavistock Clinic sont sollicités par les services psychiatriques de l’armée pour s’occuper de la sélection et de la formation des officiers. C’est en soignant des soldats victimes de traumatismes liés à la guerre qu’il commence ses recherches sur la psychologie des petits groupes, qu’il mettra en œuvre à la Tavistock Clinic après la guerre. Ces recherches le mènent à produire un des premiers modèles théoriques d’interprétation des phénomènes collectifs. Il interprète notamment les difficultés et l’indiscipline qui règnent dans l’hôpital psychiatrique dont il s’occupe non loin de Londres, comme des formes de résistance collective. Pour y répondre, il édicte un règlement interne en vue d’inciter la collectivité des patients à s’auto-organiser en leur permettant de se réunir comme ils l’entendent au sein de petits groupes ayant chacun leur propre activité. Comme le rappelle Patrick Dugois[3], « après une période de flottement et de résistance, l’expérience fonctionna si bien que la situation s’améliora fortement, les prisonniers se prenant en charge, traitant eux-mêmes leurs affaires, réglant leurs différends, cherchant à développer des activités pour restaurer leurs sentiments de dignité personnelle. » L’apprentissage par l’expérience au plus près de ce qui est vécu, et donc la transformation du groupe et son évolution, sont possibles lorsque le groupe a confiance dans les réussites et les échecs, les hauts et les bas de chacun de ses membres, tout autant que de l’ensemble humain qu’il constitue.

Bion publie un premier ouvrage en 1961, Experiences in Groups. Deux questions animeront constamment sa démarche : définir ce qu’est un groupe et préciser quel fonctionnement inconscient collectif anime le groupe. Il existe selon lui une mentalité de groupe qui désigne le fonctionnement psychique collectif et une soumission inconsciente des individus dans le groupe à la volonté ou le désir unanime de ce dernier. Il existe aussi une culture groupale, résultante des désirs individuels et de la mentalité groupale : elle s’organise de manière unitaire et homogène, de sorte que le groupe poursuit les mêmes buts et objectifs.

Douglas McGregor et le management participatif source d’implication dans le travail

En examinant les représentations des chefs d’entreprise, Douglas McGregor (1906-1964), docteur en psychologie à l’université d’Harvard, identifia dans les années 1960 deux styles de management : la théorie X et la théorie Y[4]. Ces deux théories sont issues d’observations empiriques et sont formulées de manière à rendre compte des comportements observés dans les organisations selon les postulats de leurs dirigeants. À travers la théorie X, McGregor montre que ces hypothèses constituent de véritables postulats pour les dirigeants et une idéologie dominante à laquelle il oppose les postulats de la théorie Y, qu’il présente comme une réelle alternative en termes de mode de management des hommes. Autrement dit, le style de management a des implications fondamentales sur la situation faite aux divers acteurs qui évoluent dans l’entreprise, et ce à tous les niveaux hiérarchiques.

Dans la théorie X, qui présuppose que l’individu moyen a peu d’ambition, recherche la sécurité avant tout, éprouve une aversion innée pour le travail, désire éviter les responsabilités et doit être contrôlé et dirigé si l’on veut qu’il fournisse les efforts nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels, l’organisation à mettre en place doit être contraignante. À des procédures détaillées et une parcellisation des tâches, doit s’ajouter un mode de management sinon autoritaire, du moins directif. Les conséquences de la théorie X sont fâcheuses pour l’entreprise, puisqu’elle nie l’esprit d’initiative des salariés et entraîne un cercle vicieux en contribuant à augmenter l’aversion pour le travail.

Dans la théorie Y, les individus se caractérisent au contraire par un besoin psychologique qui les pousse au travail. Ils désirent s’accomplir personnellement et progresser dans l’exercice des responsabilités. En contre-point de la théorie X, et en s’appuyant sur la hiérarchie des besoins développée par le psychologue Abraham Maslow, la théorie Y postule que le travail peut être une source de satisfaction, que l’homme peut se diriger et se contrôler lui-même lorsqu’il travaille pour des objectifs envers lesquels il se sent responsable, que le besoin de réalisation de soi peut s’obtenir directement par l’effort dirigé vers les objectifs et que les ressources d’imagination, d’ingéniosité et de créativité pour résoudre les problèmes organisationnels sont largement et non pas étroitement distribuées dans la population. En conséquence, en faisant confiance à ses collaborateurs, une bonne organisation doit procéder à une décentralisation des responsabilités (délégation) et permettre une participation à la définition de la tâche.

En substituant au principe « des échelons » (diriger et contrôler par l’exercice de l’autorité) le principe « d’intégration » (créer des conditions telles que les membres de l’organisation puissent atteindre leurs propres buts avec le plus de succès possible en dirigeant leurs efforts vers la réussite de l’entreprise), la théorie Y introduit un système vertueux reposant sur un type de management de nature « participative ». La participation peut être considérée comme étant un cas particulier de la délégation dans lequel le subordonné acquiert un plus grand contrôle, une plus grande liberté de choix, en rapport avec ses propres responsabilités. L’organisation est alors construite autour de principes de confiance, de délégation et d’autocontrôle. Les salariés utilisent cette liberté supplémentaire pour mieux s’impliquer dans le travail.

Tom Burns et George M. Stalker : le modèle « organique » d’entreprise

Au tout début des années 1960, les deux auteurs[5], précurseurs de la théorie de la contingence, étudient les mécanismes d’adaptation des structures organisationnelles des entreprises (en l’occurrence britanniques) aux contraintes économiques dans lesquelles elles opèrent.

Ils décrivent d’abord un modèle « mécanique » caractérisé par un organigramme hiérarchique très élaboré et contraignant, une forte division verticale et horizontale du travail, des flux d’information massivement descendants et le recours à des mécanismes de coordination fondés sur la formalisation. Efficace pour réaliser des tâches de routine et d’exécution, cette forme d’organisation a massivement recours à la programmation des comportements, à une résolution des conflits par la hiérarchie et à une standardisation du travail.

Le modèle appelé « organique » a de son côté pour traits caractéristiques « une prédominance de l’informel et du flexible, une division verticale du travail beaucoup plus faible, le recours à des mécanismes de coordination basés sur les relations interpersonnelles et les représentations mentales, des flux de communication ascendants et informels[6]. » Les décisions doivent être prises sur le lieu où se trouvent les compétences et l’action collective. À noter enfin que la valorisation et le prestige au sein de ce type d’entreprises sont liés à la contribution personnelle et à la loyauté de tout un chacun à un groupe et à un projet. Ce second modèle d’entreprise est évidemment bien mieux adapté à des environnements instables ou turbulents. Raison pour laquelle de nombreuses entreprises, comme General Electric aux États-Unis, ont décidé de se transformer substantiellement en abandonnant une structure rigide et mécanique au profit d’une organisation plus souple et décentralisée permettant une latéralisation de la communication et une participation des salariés bien au-delà de leurs limites de responsabilités.

Masahiko Aoki et la coordination horizontale d’équipes autonomes

L’économiste japonais Aoki (1938-) identifie deux idéaux-types descriptifs, deux modèles contrastés d’organisation : le modèle A (ou H pour « hiérarchique ») et le modèle J dont les formes sont antithétiques et l’efficacité plus ou moins bien adaptée au contexte technologique et aux évolutions des marchés dans les années 1970.

Le modèle A, incarné par la firme nord-américaine, se caractérise par une organisation reposant sur une séparation hiérarchique des tâches et des fonctions, dont les références demeurent très tayloriennes. La planification des activités est assurée « par le haut ». La division du travail y est donc très rigoureuse et la coordination est par nature centralisée (ou verticale). C’est ainsi que toute adaptation des tâches à accomplir entre deux unités s’effectue par le canal d’une unité hiérarchiquement supérieure commune à l’une et l’autre.

Le modèle J, incarné par la firme japonaise, s’appuie sur une coordination non plus verticale, mais horizontale. Il s’apparente au modèle « organique » décrit dans les années 1960 par Tom Burns dans lequel « les postes de travail n’impliquent plus de méthodes, de responsabilités, de pouvoirs strictement définis ; il devient impossible de tracer des lignes de démarcation durables et précises entre les fonctions… Les interactions se développent aussi bien verticalement que latéralement et les communications entre les personnes de rangs différents tendent à prendre la forme de consultations ‘‘latérales’’ plutôt que d’exercice vertical de l’autorité[7]. » Le modèle J combine en fait coordination décentralisée et incitations centralisées : la coordination étant de nature horizontale, le traitement des flux d’informations est réalisé sans intervention de la hiérarchie. Le fonctionnement de ce type d’organisation passe par la mise en place d’équipes de travail relativement autonomes et une logique d’ajustement mutuel. Ce type d’organisation repose sur l’idée que la mise en commun et la formalisation du savoir acquis au cours de l’expérience sont plus rentables et efficaces qu’une division poussée du travail et des tâches.

Warren Bennis et Henry Mintzberg : la coordination par ajustement mutuel

L’universitaire américain Warren Bennis (1925-2014) a inventé le terme « d’adhocratie » à la fin des années 1960[8] pour désigner des organisations conçues pour être temporaires et qui possèdent des caractéristiques proches de la forme organique décrite par Burns et Stalker. Convenant parfaitement à des tâches complexes et incertaines effectuées dans un milieu instable, l’adhocratie met en jeu des équipes qui accomplissent une activité et réalisent un projet avant de disparaître. Possédant de nombreuses propriétés d’un réseau, elle met en exergue les comportements représentatifs de sujet autonomes. Ce type d’entreprise est parfois appelé « organisation virtuelle » ou « organisation en réseau », et on en trouve un grand nombre dans l’aérospatiale et les industries de haute technologie.

Le théoricien canadien Henry Mintzberg (1939-) reprendra ce terme lorsqu’il proposera une typologie des configurations organisationnelles. Une configuration adhocratique permet une coordination par ajustement mutuel qui facilite l’innovation en combinant plus de démocratie que de bureaucratie, ce qui est particulièrement utile dans des contextes complexes et dynamiques. En effet, pour s’adapter à de tels environnements, il faut être capable de fusionner les travaux de spécialistes appartenant à plusieurs disciplines, dans des groupes de projets constitués en fonction des besoins. Logique proche, finalement, des travaux collaboratifs qui sont organisés, ponctuellement, dans le cadre d’une démarche de transformation ou de la dynamique existante dans des dispositifs formalisés pérennes d’intelligence collective, comme nous l’aborderons dans le chapitre 4.

Luc Boltanski et Laurent Thévenot : la logique participative des entreprises en réseau

Plus récemment, c’est en s’intéressant à la problématique de l’accord que Boltanski et Thévenot proposeront dans De la justification différents « mondes[9] » dans lesquels les individus partagent des « grandeurs » et des « principes supérieurs communs » qui correspondent aux qualités principales attendues et reconnues dans chacun de ces mondes[10]. Par exemple, dans le monde de l’inspiration, la valeur suprême admise est l’imagination, la créativité. Un être « grand » est un créatif, un génie qui est ouvert, imaginatif, original, voire rêveur. À l’inverse, sera « petit » dans ce monde le conformiste, bloqué dans ses routines et habitudes. Autre exemple, dans le monde de l’opinion sont valorisées l’image et la notoriété : est grand celui qui est connu, réputé, public, en un mot médiatique, alors que le petit est celui qui n’a ni prestige ni visibilité.

Pour répondre à certaines critiques, Boltanski publie en 1999 avec Ève Chiapello Le Nouvel Esprit du capitalisme[11], ouvrage dans lequel les auteurs enrichissent leur modèle en construisant un septième monde, le monde « projets », mini espace où sont activés des réseaux, où est valorisé l’engagement et où s’épanouissent les facilitateurs et les intégrateurs. Cette cité refuse la créativité isolée, la hiérarchie, le caractère prescrit des liens et l’asymétrie de l’information. Comme dans les dispositifs collaboratifs mettant en avant l’intelligence collective, le monde projets repose sur la rencontre de compétences, et non plus de propriétés statutaires hiérarchiques. En effet, dans ce monde, les « grands » ont pour mission de partager l’information auprès de tous, de se lier et de se connecter aux autres, de leur inspirer la collaboration et la participation : autocontrôle, auto-organisation en équipes pluridisciplinaires, logique participative dans une entreprise en réseau, agile et innovante, tels semblent être désormais les maîtres mots du néo-management.

La sociocratie et l’holacratie comme prémices de l’innovation managériale et du collaboratif

Le modèle classique du management, hérité du modèle militaire et fondé sur la hiérarchie et le contrôle, est très souvent contesté et remis en cause. Dans les années 1930, l’école des relations humaines, avec des auteurs comme Elton Mayo[12], avait montré l’importance des conditions de travail dans l’engagement et la performance des individus. Cependant, l’évolution sociétale mais aussi la nécessité d’innovation pour le développement des entreprises semblent donner une importance plus grande aux critiques et à la nécessité de faire évoluer le modèle classique de commandement. La sociocratie et l’holacratie constituent deux formes d’organisation alternatives, dont certains constituants pourraient servir de base à des fonctionnements collaboratifs.

La sociocratie

Si le mot « sociocratie » a été inventé par Auguste Comte pour désigner un groupe de personnes liées entre elles par des relations structurantes et significatives, l’appropriation et l’incarnation managériale du concept date des années 1970-1980 avec les innovations de Gerard Endengurg. Ingénieur hollandais, Endengurg souhaite diriger son entreprise de manière « humaine », tout en développant son efficacité et sa compétitivité. En se basant sur les idées du pédagogue Kees Boeke et en y intégrant ses connaissances en théorie des systèmes et cybernétique, il crée un nouveau style de gouvernance qu’il nomme « sociocratie[13] ». Même s’il comporte d’autres aspects importants (transparence totale, définition de vision, missions et objectifs, rémunération juste du capital et du travail), ce modèle organisationnel[14], qui concerne des personnes engagées dans des organisations, s’appuie sur quatre grandes règles.

- Règle n° 1 : La prise de décision par consentement. La sociocratie distingue les décisions politiques qui impactent l’organisation du travail des décisions opérationnelles qui permettent le travail au quotidien. La prise de décision par consentement est privilégiée pour les décisions politiques. La notion de consentement désigne une situation où il n’y a aucune objection. Si une objection est émise, l’émetteur doit la justifier et les membres du groupe doivent échanger pour trouver une solution par consentement.

- Règle n° 2 : Les cercles. Dès qu’un problème se pose, il est proposé de créer un cercle avec les personnes concernées par celui-ci. Un cercle est un groupe de personnes en charge de réfléchir ensemble et de trouver des solutions. Il existe des cercles conjoncturels, mais aussi structurels. Chaque unité opérationnelle a, en parallèle de son activité de production, un cercle en charge de s’assurer du bon déroulement de l’activité, de la qualité, du développement de l’entité et du développement des personnes. Pour le bon fonctionnement des cercles, il est conseillé d’avoir un animateur/facilitateur des réunions et un secrétaire pour rédiger les comptes rendus dans un souci de traçabilité des échanges.

- Règle n° 3 : Le double lien. Dans les organisations traditionnelles, le responsable d’un service est celui qui donne les instructions de la direction générale dans une logique descendante et fait remonter les avis du terrain vers cette même direction générale. Ce double rôle n’est pas aisé et de ce fait, le double mouvement de haut en bas et de bas en haut ne se fait pas facilement. Pour éviter cela, la sociocratie préconise d’avoir dans chaque cercle une personne qui participera au cercle supérieur pour faire remonter les informations, et une personne qui participera au cercle inférieur pour diffuser les informations et comprendre comment elles sont comprises et appropriées.

- Règle n° 4 : L’élection sans candidat. L’affectation des personnes aux responsabilités se fait par élection sans candidat. Chaque membre du groupe propose une personne qu’il pense être la plus compétente, en expliquant son choix. Ensuite, le facilitateur du groupe propose un candidat dont le choix est validé par consentement des autres membres.

L’holacratie

La notion d’holacratie est utilisée pour décrire un fonctionnement où les membres sont autonomes et s’autorégulent dans le respect de la finalité et des contraintes du système auquel ils appartiennent. Le terme est dérivé de celui « d’holarchie », inventé en 1967 par Arthur Koetsler[15] pour désigner des entités autonomes reliées à une entité supérieure. L’entreprise est alors vue comme un organisme avec des cellules autonomes et dépendantes de ce même organisme. Le principe de systémique est au cœur de l’holacratie.

Le fonctionnement holacratique est très proche des méthodes agiles et des pratiques de « test & learn ». Il préconise l’association des parties prenantes à la décision et à la conception dans un processus itératif d’essai/erreur. L’holacratie est moins en rupture avec le modèle « contrôle/commande » traditionnel que la sociocratie. Elle cherche à concilier savamment responsabilisation forte et démocratie participative[16]. Une des premières applications holacratiques a été celle de Brian Robertson[17] dans l’entreprise de logiciels Ternary Software. Robertson, qui travaille désormais au sein d’HolacracyOne, structure dédiée au développement de ce nouveau modèle organisationnel, défend l’idée qu’il s’agit d’une nouvelle technologie sociale servant « à diriger et faire fonctionner une organisation, qui suit un ensemble de règles très différentes de celles en vigueur dans une organisation conventionnelle[18] ». Il s’agit en fait de donner aux collaborateurs le pouvoir de répondre « localement » aux problèmes, dans leur domaine, sans que tous les autres adhèrent ou attendent l’autorisation d’un leader responsabilisant. Un des exemples les plus connus d’expérimentation holacratique est l’entreprise de vente par correspondance américaine Zappos[19].

Comme pour la sociocratie, l’holacratie prévoit en tant que « système responsabilisant » une organisation en cercles distincts disposant d’une véritable autonomie et autorité. Ces cercles, eux-mêmes regroupés dans des cercles plus grands – jusqu’à remonter au cercle le plus imposant qui englobe toute l’organisation (appelé « cercle d’ancrage ») –, remplissent des rôles et résolvent à leur niveau les difficultés rencontrées, tout en permettant une expression des personnes et leur participation à la résolution des problèmes qui les concernent de manière a-hiérarchique. Chaque cercle doit réaliser des « redevabilités » (ce qui est attendu par d’autres) et produire des « redevabilités » pour les autres parties prenantes. Pour traiter les éventuelles tensions qui, comme dans toute organisation, ne manquent pas de se manifester, les cercles s’appuient sur des réunions de gouvernance (pour la prise de décision affectant l’organisation du travail) et des réunions de triage (pour la bonne réalisation du travail quotidien). Ces réunions visent à construire un pilotage dynamique et à accélérer la prise de décision. C’est une manière nouvelle de faire et de gouverner l’action en donnant à tous la responsabilité et l’autorité de gérer les tensions. L’holacratie « ne repose pas sur la faculté d’un tel d’être un brillant leader en permanence, mais sur la capacité de tout le monde à être parfois un bon leader[20]. »

À noter que les modèles d’organisation alternatifs proches de la sociocratie et de l’holacratie fleurissent un peu partout en ce moment. Leurs appellations diffèrent – stigmergie[21], organisation exponentielle[22], entreprise podulaire, wirearchie[23], organisation opale[24] –, mais leurs caractéristiques restent similaires : auto-organisation, coresponsabilité décisionnelle, autonomie des employés, adaptation permanente à l’environnement, etc.

Développement de l’innovation managériale collaborative

L’« innovation managériale », c’est envisager d’autres modalités de coopération et de coordination entre les personnes, dans un système de production contraint. Les modes managériaux des entreprises ont été initialement calqués sur les organisations militaires et religieuses sur le principe d’obéissance hiérarchique. En entreprise, cela s’est matérialisé par des organisations structuro-fonctionnelles avec des personnes en responsabilité des moyens et des résultats de manière contractuelle dans une chaîne hiérarchique. L’innovation managériale actuelle positionne le collaboratif au cœur de la préoccupation des personnes et des enjeux de performance des entreprises. Le coût du contrôle devient de plus en plus important en raison de la complexité synonyme d’incomplétude des contrats. Comme on a pu le constater précédemment, les systèmes de contrôle complexes créent des formes nouvelles de bureaucratie inopérantes et, surtout, facteurs de dégradation de la performance. La demande sociétale évolue. Désormais, les salariés veulent davantage participer et ne plus être en situation d’obéissance passive. L’exigence d’innovation et la recherche de bien-être conduisent à envisager les relations au travail d’une autre manière. On n’instrumentalise pas l’envie.

L’innovation managériale se conçoit par différence à ce qui est considéré comme le management classique, c’est-à-dire le management hiérarchique structuro-fonctionnel (une structure, une fonction, un chef) en mode contrôle/commande (injonctions et systèmes de contrôle de réalisation de ces mêmes injonctions). Est considérée comme « innovation managériale » tout ce qui se détourne du modèle classique, en rupture ou en évolution. L’école des relations humaines, avec les théories sur la motivation d’Elton Mayo ou encore les focus groups[25] de Kurt Lewin (1946), constituent des formes d’innovations managériales. Ces techniques ont montré les limites du modèle classique et proposé d’autres manières de manager les hommes. Cela signifie que l’innovation managériale n’est pas un concept nouveau mais a constitué, depuis toujours, une forme de contre-pouvoir et de remise en question du modèle classique afin de le faire évoluer. Dès lors, l’innovation managériale constitue davantage une forme d’évolution que de rupture, car le modèle politique de l’organisation n’a jamais été remis en cause, ou alors de manière expérimentale et sans généralisation (par exemple les essais d’autogestion dans certaines entreprises comme l’entreprise horlogère Lip dans les années 1970 en France[26]). L’innovation managériale prend cependant une importance croissante au regard de l’évolution sociétale en demande de collaboratif, et des enjeux d’innovation et de performance dans les entreprises.

Pour avancer en compréhension exploratoire et en propositions opérationnelles, nous avançons la définition suivante de l’« innovation managériale collaborative » : le management est un ensemble de capacités visant à faire coopérer des personnes entre elles pour la réalisation d’une finalité sous contrainte de coûts et de temps. L’innovation managériale collaborative vise à créer de nouvelles modalités de coopération entre les personnes de telle manière que les finalités soient réalisées de manière efficace et efficiente en tenant compte des évolutions sociétales.

Cette définition tient compte de la définition de l’innovation par Norbert Alter[27]. Celle-ci différencie l’invention de l’innovation. L’innovation est une invention (idée nouvelle) qui rencontre un usage (existant ou émergent) et devient de ce fait une nouvelle pratique.

Les différentes formes d’innovation managériale mentionnées privilégient l’expérience à l’explication. Elles privilégient l’autonomie des personnes et des groupes qui se coordonnent au travers de mises en situation et/ou de résolution de problèmes.

Certains auteurs tels Carl Rogers[28] et David Kolb[29], que l’on regroupe sous le courant « expérientiel », ont avancé l’idée que l’expérience sur un sujet était plus forte que le discours explicatif sur ce même sujet. L’expérience crée simultanément une prise de conscience de l’importance par et avec les modalités opérationnelles de mise en œuvre. Des systèmes d’apprentissage tel que le compagnonnage privilégient cette approche par l’expérience au travers de laquelle se manifeste la capacité d’une personne. Par l’expérimentation, on retrouve la veille opposition entre Platon et Aristote. De manière simpliste, Platon préconisait la réflexion avant l’action afin de concevoir un plan parfait (un monde parfait) pour réaliser l’action. Aristote, à l’inverse, privilégie la praxis. C’est dans l’action que la personne prend conscience d’elle-même, de son environnement et de sa capacité, créant ainsi des expériences constitutives de la connaissance. L’expérimentation est une occasion de confronter son savoir, ses connaissances, mais aussi ses croyances à des situations concrètes de « la vraie vie » créant ainsi les conditions de validité de l’expérimentation. Le point clé après l’expérimentation est sa généralisation, car le contexte de l’expérimentation n’a peut-être pas valeur de généralité. C’est à la personne d’apprécier cette valeur de généralisation et d’envisager la multiplication des expérimentations.

L’innovation managériale, que l’on pourrait qualifier de « collaborative », est ce que Georg Simmel[30] appelait la « coopération ». L’entreprise vit actuellement une double révolution. La première est celle de la performance avec le souci de l’innovation à coûts maîtrisés. La deuxième réside dans la capacité des entreprises à créer des environnements de bien-être. Ces deux révolutions ont un dénominateur de réussite commun, celui de la coopération. Pour innover, les salariés ont besoin de se sentir reconnus et de manifester une énergie positive qui permet de faire bouger les lignes. Selon Simmel, la coopération entre les personnes se manifeste lorsqu’il y a des intérêts convergents et une appréciation entre les participants (voir figure 3.1).

Figure 3.1 – La coopération entre les personnes.

Simmel différencie aussi la coopération des deux autres formes de « travailler ensemble » que sont la collaboration et la coordination. Dans beaucoup d’organisations, les manières de travailler prennent des formes de collaboration ou de coordination. Les phénomènes de concurrence interne dans les entreprises illustrent l’effet « collaboration ». La perte des repères institutionnels et culturels est souvent à l’origine des modes en « coordination ».

De manière concrète, l’appréciation entre les membres se travaille par de multiples échanges en relation avec les pratiques. Les techniques de co-développement et de réseaux apprenants constituent des alternatives aux formations classiques. Certaines entreprises coréennes proposent à leurs salariés des « mental room » sur leur lieu de travail pour à la fois décompresser et retrouver des échanges informels constitutifs de cette appréciation réciproque. La convergence des intérêts n’est pas naturelle. Elle doit se travailler pour que se développe la confiance entre les personnes.

La confiance est un processus historique créé au travers des interactions entre les acteurs de manière intuitu personae et/ou institutionnelle. Ces occasions de vie au quotidien permettent aux différentes parties prenantes de se forger une idée de la capacité des autres à réaliser ce qu’ils affirment et prétendent être et vouloir. L’adéquation entre la promesse et les résultats dans le temps crée un sentiment de confiance permettant ainsi d’agir de manière plus libre dans un contexte bienveillant.

Cette bienveillance se manifeste par différents signaux forts (le respect des contrats formels et informels) et faibles (des allusions de méfiance et de défiance) constitutifs d’un environnement de confiance. La confiance n’est pas innée, elle nécessite que les acteurs interagissent entre eux et se « jaugent » dans leur capacité à créer de la confiance. Cette manière d’envisager la confiance reprend le thème de la coopération tel qu’il avait été défini par Simmel. La coopération entre les personnes se manifeste lorsqu’il y a des intérêts convergents et une appréciation entre les participants. De manière concrète, l’appréciation entre les membres et la confiance qui en résulte se travaille par de multiples échanges en relation avec les pratiques.

Depuis Simmel, d’autres approches et modèles ont été proposés dans le cadre d’une valorisation de la collaboration. C’est par exemple le cas avec la méthode d’évaluation du comportement en situation de conflit de Thomas-Kilmann. Dans toutes les situations dans lesquelles, potentiellement, les aspirations respectives de deux parties prenantes se révèlent incompatibles, le comportement individuel s’établit entre deux tendances. D’un côté la « détermination », qui définit dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire ses propres aspirations, et de l’autre la « coopération », qui définit dans quelle mesure une personne cherche à satisfaire les aspirations des autres. Ces deux dimensions permettent de dégager une matrice de résolutions d’un conflit à cinq méthodes[31] (voir figure 3.2).

Figure 3.2 – Matrice de résolutions d’un conflit à cinq méthodes.

Nous intéresse ici la « collaboration », comportement par lequel un individu s’efforce de trouver une solution propre à satisfaire les aspirations des deux parties. Cela passe par une prise de conscience de son désir profond et de ses intérêts mais aussi, de l’autre côté, des besoins et des manières de penser de l’autre. L’objectif final est bien la recherche d’une solution créative.

Même si de nombreux auteurs et praticiens n’intègrent pas les différences entre les termes coopération et collaboration, utilisant indifféremment les deux, il nous paraît que la collaboration est une forme d’interaction et de travail collectifs beaucoup plus forte. Elle nécessite une même conception du sujet à traiter, un partage, une confiance, un esprit de groupe et une adhésion aux objectifs et aux résultats finaux particulièrement forts. Le tableau 3.1 présente une synthèse comparative des caractéristiques du travail coopératif et collaboratif[32].

Tableau 3.1 – Caractéristiques du travail coopératif et collaboratif.

TRAVAIL COOPÉRATIF

ORGANISATION COLLECTIVE DU TRAVAIL DANS LAQUELLE L’ACTIVITÉ (LE RÉSULTAT ATTENDU) EST FRAGMENTÉE EN SOUS-TÂCHES.

TRAVAIL COLLABORATIF

ORGANISATION DU TRAVAIL QUI S’ENTEND SUR UNE SITUATION DE TRAVAIL COLLECTIF OÙ L’ACTIVITÉ ET LES BUTS SONT COMMUNS.

Centré sur le résultat, compatible avec un style de management directif ou persuasif.

Centré sur la mobilisation du groupe, compatible avec un style de management participatif.

Le travail se fait par addition et cumul des travaux individuels.

Le travail se fait par l’amalgame des contributions individuelles, avec des ajustements permanents.

Chaque personne sait ce qu’elle doit faire dès le début, et sa communication, ses échanges ou le partage d’éléments serviront à atteindre son objectif individuel.

Le travail implique un engagement mutuel des personnes (acteurs) dans un effort coordonné pour effectuer une même tâche et/ou résoudre ensemble un même problème.

Les rapports entre les personnes sont principalement verticaux.

Les rapports entre les personnes sont horizontaux.

TRAVAIL COOPÉRATIF

ORGANISATION COLLECTIVE DU TRAVAIL DANS LAQUELLE L’ACTIVITÉ (LE RÉSULTAT ATTENDU) EST FRAGMENTÉE EN SOUS-TÂCHES.

TRAVAIL COLLABORATIF

ORGANISATION DU TRAVAIL QUI S’ENTEND SUR UNE SITUATION DE TRAVAIL COLLECTIF OÙ L’ACTIVITÉ ET LES BUTS SONT COMMUNS.

L’atteinte de l’objectif fixé se fait par une succession progressive et coordonnée des actions de chaque personne.

Le travail nécessite une forte interdépendance au sein de l’équipe, davantage de motivation et de confiance interpersonnelle.

Accent mis sur l’anticipation et la planification.

Accent mis sur la créativité et l’implication.

Le mode de communication est généralement asynchrone, par étapes selon l’évolution du travail.

L’approche de la communication est souple, principalement dans un environnement accentué par les outils numériques

Le travail effectué par chaque personne est identifiable en cours et la fin du projet, du mandat ou de l’activité.

Le travail individuel est difficilement identifiable tout au long du process.

Le rôle de chacun est valorisé.

La production du groupe est valorisée.

Chaque personne se sent personnellement responsable de son propre résultat. La responsabilité des acteurs est engagée.

La responsabilité est constamment partagée, et donc toutes les personnes sont imputables des résultats.

C’est la raison pour laquelle ce sont les notions de « collaboration », « management collaboratif » ou encore « dispositifs collaboratifs » qui ont été retenues dans cet ouvrage.

1. Mary Parker Follett, Creative Experience, Longmans, 1924.

2. Un condensé des idées de Dubreuil paraît en 1925 sous le titre La Coopérative de main-d’œuvre (Association pour le développement des contrats coopératifs de travail).

3. Patrick Dugois, La Transformation permanente. Une introduction au coaching d’organisation, EMS Éditions, 2016, p. 68.

4. Douglas McGregor, La Dimension humaine de l’entreprise, Gauthier-Villars Éditeur, 1960.

5. Tom Burns et George M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, 1961.

6. Jean Nizet et François Pichault, Introduction à la théorie des configurations. Du « one best way » à la diversité organisationnelle, De Boeck, 2001, p. 108.

7. Tom Burns, « Des fins et des moyens dans la direction des entreprises », Sociologie du travail, n° 3, 1962. Cité par Françoise Piotet, « Coopération et contrainte. À propos des modèles d’Aoki », Revue française de sociologie, 33-4, 1992, p. 595.

8. Bennis publie en 1968 The Tempory Society (Harper & Row), à partir duquel il expose sa vision du développement des organisations vers des formes de type adhocratique relativement plates, peu hiérarchisées, fondées sur les compétences des salariés.

9. Le monde de l’inspiration, le monde domestique, le monde civique, le monde de l’opinion, le monde industriel et le monde marchand.

10. Luc Boltanski et Laurent Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur, Gallimard, 1991.

11. Luc Boltanski et Ève Chapiello, Le Nouvel Esprit du capitalisme, Gallimard, 1999.

12. Fritz J. Roethlisberger et William J. Dickson, Management and the Worker, Harvard University Press, 1939.

13. Gerard Endenburg, Sociocracy. The Organization of Decision Making, Eburon, 1988, pp. 90-98.

14. Le site du Cercle français de sociocratie (http://www.sociocratie-france.fr) présente en détail les principes et les retours d’expérience des entreprises fonctionnant en mode sociocratique.

15. Arthur Koestler, The Ghost in the Machine, McMillam, 1967. Koestler définit « l’holon » comme « un tout qui fait partie d’un ensemble plus vaste » et « l’holarchie » comme la connexion entre ces holons.

16. Sébastien Rocq, « L’avenir du management ? L’holacratie », Office et culture, n° 39, mars 2016.

17. Brian J. Robertson, « Evolving Organization », Integral Leadership Review, volume VII, n° 3, juin 2007.

18. Brian J. Robertson, La révolution Holacracy, Alisio, 2016, p. 27.

19. http://www.organisationslibérées.fr/entreprise/2016/01/27/zappos/

20. Brian J. Robertson, La révolution Holacracy, Alisio, 2016, p. 201.

21. Mark Ellliot, Stigmergic Collaboration : A Theoretical Framework for Mass Collaboration, Phd, 2007.

22. Salim Ismail et al., Exponential Organizations : Why new organizations are ten times better, faster, and cheaper than yours (and what to do about it), Diversion Books, 2014.

23. Jon Husband et The Wirearchy Commons, Wirearchie : Esquisses pour un futur du travail, Kindle, 2016.

24. Frédéric Laloux, Reinventing organizations. Vers des communautés de travail inspirées, Diateino, 2015.

25. Technique d’entretien de groupe focalisé qui permet de collecter des informations sur un sujet ciblé.

26. Jean Raguénès, De mai 68 à Lip, un Dominicain au cœur des luttes, Karthala, 2008.

27. Norbert Alter, L’Innovation ordinaire, PUF, 2013.

28. Carl R. Rogers, Freedom to Learn, Columbus, Merrill, 1969.

29. David A. Kolb, Experiential Learning – Experience as the source of learning and development, Englewoods Cliffs (NJ) : Prentice-Hall, 1984.

30. Georg Simmel, Le Conflit, Circé, 1992.

31. https://www.cpp.com/products/tki/index.aspx

32. Adapté du tableau inclus dans le Guide pratique du travail collaboratif : théories, méthodes et outils au service de la collaboration, Brest, 2009, pp. 7-11.

PARTIE 2

DÉMARCHES ET DISPOSITIFS COLLABORATIFS DE LA FDJ

« Aucun de nous ne sait ce que nous savons tous, ensemble. »

Euripide

À la FDJ, le collaboratif est développé et mis en pratique non pas pour lui-même, comme une fin en soi, mais comme un moyen d’accompagner les transformations internes. Dans le cadre des définitions précitées, seront abordés ici les démarches et dispositifs qui vont au-delà de l’action individuelle en s’inscrivant explicitement dans une dynamique d’action collective. Il y a logique collective dès lors qu’un groupe organisé oriente et négocie ses interactions collectives vers un but dont chacun sait qu’il ne peut être atteint par un seul acteur. Les travaux et contributions individuels n’ont de sens que par leur fusion à tous les autres, et non par leur seule juxtaposition. Il s’agit bien, dans ces démarches et dispositifs, de faire en sorte que chaque acteur d’un projet alimente ses contributions propres par celles des autres. Dans tous les cas, une telle logique collective implique de fait un engagement mutuel des individus concernés dans un effort coordonné pour effectuer une même tâche et résoudre ensemble une même problématique.

Cette logique collaborative au cœur du fonctionnement de l’entreprise, qui permet selon les cas de gagner en transversalité, d’innover, de rester en veille ou de partager des bonnes pratiques, a deux grandes finalités : d’abord valoriser le capital humain de la FDJ en lui permettant de participer et de contribuer aux principaux projets et chantiers de l’entreprise, ce qui développe chez chaque collaborateur confiance, motivation, engagement, fidélisation et entraide ; ensuite, par la mise en commun d’intelligences et de savoirs et en contribuant à des résultats collectifs qui sont autre chose que la somme des résultats individuels, rendre l’entreprise plus performante.

En tant que somme d’intelligences en actions, le collaboratif à la FDJ s’observe à trois niveaux :

- comme modalité d’intervention dans le cadre d’un projet de transformation ;

- comme dispositif formel institutionnalisé ;

- comme façon d’ouvrir l’entreprise sur l’extérieur.

CHAPITRE 4

LE COLLABORATIF COMME FACTEUR CLÉ DE SUCCÈS DES DÉMARCHES D’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Les projets de transformation sont de plus en plus nombreux dans les entreprises : besoin de s’adapter à un environnement concurrentiel changeant, modification du cadre réglementaire, nécessité de faire évoluer ses systèmes d’informations, nouvelles réponses à apporter à des clients de plus en plus exigeants, recherche d’excellence opérationnelle, besoin d’optimisation interne, etc.

Ces projets s’effectuent encore souvent de façon descendante, sans réelle consultation et participation des collaborateurs. Ces approches « top-down » sont parfois utiles, notamment dans les périodes de crise où il est nécessaire d’aller vite. Les idées sont initiées par « l’apex[1] », ou sommet stratégique, qui organise et planifie le processus de changement à partir du postulat que seule la hiérarchie est apte à conduire de bout en bout la démarche, en consentant au mieux à des actions d’information auprès des salariés concernés. Ce modèle propose une démarche linéaire, descendante, imposée[2].

Plusieurs obstacles viennent cependant contrecarrer cette ambition. En période de changement, les salariés ont tendance à devenir hyper-vigilants, d’autant plus si les changements deviennent fréquents et nombreux. Des comportements de résistance peuvent émerger et prendre diverses formes, depuis le retrait, l’apathie et la passivité, jusqu’au blocage, au freinage ou au sabotage.

Les changements voulus restent alors au stade de l’intention ou du discours, dans la mesure où les collaborateurs-cibles soit entreront en résistance, soit resteront indifférents à un contenu auquel ils n’ont pas participé. Sans appropriation, pas d’engagement, sans engagement, pas de modification substantielle des pratiques et donc, in fine, pas de changement. L’étude Ipsos pour Logica et la Chaire ESSEC du Changement en 2012 montre ainsi que 60 % des salariés de l’échantillon considèrent que les projets n’atteignent généralement pas tous les bénéfices escomptés. 73 % de ces personnes précisent que c’est parce que les changements s’enchaînent à un rythme soutenu et qu’ils sont plus longs que prévu. Enfin, même si plus de huit salariés interrogés sur dix pensent avoir une bonne capacité à changer au travail, 76 % d’entre eux ne comprennent pas toujours bien la nécessité des changements.

Ces résultats semblent indiquer que les méthodes classiques, telles que le modèle en huit étapes de John P. Kotter[3], applicables principalement aux changements s’insérant dans une approche top-down, ont atteint leurs limites et qu’il convient d’appréhender les transformations d’une tout autre manière : « Malgré la sophistication de l’usage de certaines techniques et la force des arguments en faveur des approches rationnelles, celles-ci ne produisent pas les changements escomptés[4]. » Mais pour quelles raisons ? Derrière les modèles classiques règne en fait une pensée simplifiante qui s’apparente à ce qu’Edgar Morin appelle « le linéaire, le causal et le logique », et qui explique pour quelles raisons les individus ont de plus en plus de difficultés à faire face à la complexité[5]. Cette pensée tend en effet à réduire, à diviser, à hiérarchiser, à isoler pour éviter de se perdre dans la complexité. Cette forme de négation de réalités complexes se rattache à un concept que Morin a nommé « intelligence aveugle » : « L’intelligence aveugle détruit les ensembles et les totalités, elle isole tous ses objets de leur environnement. Elle ne peut concevoir le lien inséparable entre l’observateur et la chose observée. Les réalités clés sont désintégrées. » Or, en isolant, on fragmente pour simplifier, on unifie abstraitement en annulant toute forme de diversité.

Le nouveau besoin d’agilité dans un contexte désormais « VUCA[6] » en raison de la rapidité du transfert d’information, des nouvelles technologies ou de « l’ubérisation » de l’économie, semble entrer en contradiction avec un modèle aussi linéaire. Ce dernier semble tout autant faire fi des spécifiés des organisations dans lesquelles il est utilisé, alors que la déclinaison opérationnelle des transformations impose au contraire une prise en compte constante du contexte d’action, et donc un processus de changement conçu et conduit « sur mesure ».

Face au constat de l’inadaptation des modes de management classiques, les dirigeants ou responsables des cellules d’organisation, de transformation ou de conduite du changement tout autant que les cabinets de conseil, s’interrogent sur les nouvelles modalités de déploiement capables d’associer au mieux recherche de performance (pour l’entreprise) et d’épanouissement (pour les salariés). Jusqu’alors rationnelles, planifiées, standardisées, les démarches de transformation évoluent vers une pratique plus « soft » et moins programmée, reposant tout ou partie sur les ressources de l’actif « capital humain » et sur les vertus de l’intelligence collective. Le postulat est le suivant : les projets de changement des entreprises seront bien plus efficients dès lors qu’ils prendront appui sur le sens des responsabilités, sur l’intelligence situationnelle et sur l’envie d’être associés aux transformations de leurs collaborateurs.

Facilitées par les bouleversements numériques en cours, ces nouvelles approches constituent un changement de paradigme : cadrer sans imposer, penser collectif, sortir des silos, fonctionner en réseau ou en mode ad hoc, faire confiance à tous les collaborateurs, passer d’un pouvoir individuel centralisé fondé sur une hiérarchie et un contrôle à un pouvoir collectif relationnel fondé sur le dialogue. En un mot, passer de l’intelligence aveugle à une intelligence collaborative. Ces approches se fondent sur une perception différente du rôle et de la position des acteurs de l’entreprise, ni « dessous », ni « dessus », mais plutôt « côte à côte ».

Ceci suppose de passer à un nouveau paradigme, à une approche qui évite de mutiler le réel et qui permet, au contraire, de le comprendre dans ses aspects multidimensionnels, systémiques, intégratifs, en montrant que le tout est supérieur à la somme des parties.

D’un point de vue opérationnel, ceci implique d’adopter une vision systémique et approfondie des phénomènes organisationnels en se tournant résolument vers des logiques et des pratiques plus participatives misant sur l’intelligence « collective » ou, nous préférons le terme, « collaborative ».

La co-construction au cœur des transformations organisationnelles locales

Conscients des avantages que recèle ce type d’approche, la FDJ s’efforce d’introduire dans toutes ses démarches importantes de transformation une philosophie non seulement participative mais, plus encore, collaborative.

Héritière de la Loterie nationale, créée en 1933 pour venir en aide aux invalides de guerre et aux victimes de calamités agricoles, la FDJ (Française des jeux) est une entreprise publique[7] composée, en comptant ses filiales, de 1 800 collaborateurs. Seconde loterie européenne et quatrième loterie mondiale, la FDJ conçoit, produit et distribue des jeux de hasard répartis en trois gammes : les jeux de tirage et jeux express, les jeux de grattage et les paris sportifs. Leur point commun : offrir à chacun des 26 millions de joueurs un moment de divertissement et une chance de gagner. La FDJ garantit l’accessibilité de ses jeux via un réseau de distribution de 31 000 points de vente physiques, un site Internet et des applications pour smartphones et tablettes. Outre sa mobilisation en faveur d’un jeu responsable, l’entreprise privilégie un modèle de redistribution servant avant tout l’intérêt général. C’est une caractéristique forte de son identité puisque 95 % des mises collectées sont redistribuées, d’abord aux joueurs, mais aussi à la collectivité via le financement du Centre national pour le développement du sport (CNDS) et les commissions versées aux détaillants.

Sans remettre en cause les prérogatives des équipes de direction en charge de ces changements (elles restent décisionnaires), la FDJ les pense comme autant de processus « émergents ». L’approche fondée sur le changement émergent ne considère pas le changement « comme un processus linéaire ou comme un événement isolé singulier, mais plutôt comme un processus continu, évolutif, cumulatif et imprévisible[8]. » Le changement, forme d’adaptation continue, process soumis constamment à des forces antagonistes ou, en tout cas, à des oppositions d’intérêts, à des conflits de logiques et à des « visions du monde » différentes, ne peut dès lors être complètement maîtrisé, ni même parfaitement « conduit ». Le changement ne peut être délibérément initié, car il est constitué d’une multitude d’événements plus ou moins perceptibles, émergents au sein de mouvements indésirables et d’improvisation des activités quotidiennes[9].

Autant alors profiter, en s’efforçant bien entendu de le canaliser et de l’orienter dans un sens constructif, de ce gisement de points de vue, d’initiatives, d’idées et de propositions que chaque collaborateur, quels que soient son positionnement hiérarchique, son métier et son expertise, porte en lui et est prêt à livrer. L’intelligence collaborative permet d’interagir avec succès devant des situations complexes de changement dans lesquelles le futur est inconnu et pour lesquelles les capacités cognitives et émotionnelles de tous doivent être mobilisées.

Solliciter la prise de parole pour « performer » le changement

C’est nantis de cette philosophie qu’à la FDJ, les commanditaires et concepteurs du changement définissent et indiquent le cap, donnent les « principes directeurs » intangibles qui constituent le cadre dans lequel la réflexion et les travaux vont s’organiser. L’idée est ensuite, dans le respect de ce cadre, de favoriser l’émergence de pistes de solution qui, une fois regroupées, constitueront autant de projets ou de chantiers thématisés aptes à rendre concrète et opérationnelle la transformation voulue. Donner (« libérer ») la parole dans les processus de changement, et plus généralement dans les organisations, est la clé. Les collaborateurs ne peuvent être considérés comme des « cibles » du changement, ni même comme des « destinataires » du changement : « Le mot ‘‘destinataire’’ fait référence à un comportement passif, celui de recevoir quelque chose qui nous est destiné, un programme de changement par exemple, par opposition au rôle actif de l’émetteur[10]. » Les acteurs de l’organisation, à tous niveaux, ne restent jamais passifs. Qu’on le veuille ou non, ils parviendront d’une manière ou d’une autre à influer, à influencer le processus de changement : par leurs remarques, par leur inertie, par leurs questions, par leurs contestations et, surtout, par leur façon d’opérationnaliser le changement en faisant évoluer leurs pratiques.

Les cibles du changement sur le terrain sont les mieux placées pour réussir le changement et lui donner forme, le « concrétiser », le « performer[11] », en raison même de leur connaissance intime des activités, des enjeux, des problèmes, et bien souvent des « solutions ». C’est cette « intelligence situationnelle », ces pépites de connaissance, que les démarches du changement vont aller chercher pour faire en sorte que le potentiel abstrait représenté par un projet de changement, et dans un contexte donné, se transforme effectivement à terme en actions.

Cette approche s’inscrit dans le courant « the art of hosting and harvesting », qui a émergé à la fin des années 1990 en Amérique du Nord et qui prône la mise en œuvre de pratiques fondées sur « un mode de réflexion et d’action participatif, où l’intelligence collective des groupes est mise à profit[12]. » Visant à libérer la puissance de l’intelligence collective en s’ouvrant à la diversité et aux différences et en s’appuyant sur une dynamique de collaboration, l’art of hosting[13] recouvre des pratiques diverses qui ont pour point commun d’instaurer des processus de conversations ouvertes à l’intérieur desquels les collaborateurs mobilisés abordent des questions de fond qui ont le potentiel de faire émerger des solutions collectives aux défis rencontrés : « Les individus apprennent à construire ensemble, à l’intérieur d’un dialogue, un futur qui est adapté à leurs réalités et à leurs besoins en tant que collectivité[14]. » Plus qu’un ensemble de méthodes (cercles, world-cafés, exploration appréciative, forums ouverts, pro-action cafés, story-telling, etc.), « l’art d’accueillir les conversations qui comptent » est une pratique du leadership qui va du niveau individuel au niveau systémique et qui, dans le but d’accompagner au mieux le groupe dans sa réussite, accorde une attention et un soin particuliers à tous les aspects qui entrent en jeu lorsque des personnes travaillent ensemble[15]. L’objectif est de conjuguer les connaissances et expériences des uns et des autres pour les diriger vers un but commun.

La mobilisation des collaborateurs

Comment procéder ? D’abord en créant, à plusieurs étapes clés du processus de changement, des espaces d’expression des collaborateurs, par exemple sur les difficultés vécues ou rencontrées, façon de dresser un diagnostic de la situation de départ. Si l’on retient une démarche de type « appreciative inquiry[16] », le travail consistera plutôt à partir des points forts de l’organisation concernée.

Ensuite, il faut concevoir des dispositifs ad hoc (ateliers de travail, groupes de discussion, world-cafés, forums ouverts…) destinés à ouvrir le champ des possibles, à collecter les idées, à recenser les pistes concrètes.

Enfin, une fois regroupées, ces idées et propositions sont analysées, regroupées, triées et priorisées en vue du lancement de chantiers ou de projets de « mise en œuvre » auxquels les collaborateurs sont invités à participer, mais qu’ils pourront aussi animer.

Le futur sera ainsi co-construit, ce qui facilitera non seulement la mise en œuvre des ambitions du changement, mais facilitera aussi son appropriation par les « cibles ».

Sans perdre complètement leur « pouvoir », on conçoit aisément que le rôle des managers n’est plus le même que dans le modèle classique de gestion du changement, lorsqu’ils développent une vision et proposent un scénario de changement tout en construisant, souvent seuls, la cible et les modalités de mise en pratique. Désormais, dans une approche de changement émergent fondée tout autant sur l’intelligence situationnelle que sur l’intelligence collective, les managers, tout en continuant à donner leur avis (et, pour le top-management, à donner du sens à l’action et à valider des options et prendre des décisions), s’inscrivent plutôt dans un rôle de facilitateurs du déroulement du changement. Ils instaurent, avec l’aide des spécialistes de l’accompagnement du changement, les conditions de l’expression des collaborateurs.

L’exemple du processus de transformation de la DSI

Cette approche a caractérisé la logique de transformation de la DSI (Direction des systèmes d’information), opérée en plusieurs phases entre 2012 et 2016.

Étape 1 – 2012

La Direction des études et projets (DEP), une des deux grandes directions de la DSI, est encore organisée selon les phases du cycle projet. Cette organisation séquentielle de l’activité et des équipes de la DEP génère une efficacité dégradée de la gestion de projet, principalement du fait d’une responsabilisation collective insuffisante. Deux conséquences majeures sont identifiées :

- des temps de réalisation trop longs et des coûts trop élevés pour les projets ;

- un déficit de crédibilité de la DEP auprès des acteurs métier.

Pour répondre à ces difficultés, la DEP décide de fluidifier son activité et de développer la coopération de ses équipes en s’orientant vers une organisation plus intégrée, sous forme de filières d’activité cohérentes. L’objectif de cette nouvelle « organisation par filières » est d’assurer une responsabilité de bout en bout sur la gestion de projet. Ces filières sont définies et structurées :

- en vue d’une mise en œuvre plus efficace des programmes stratégiques de l’entreprise ;

- en cohérence avec l’organisation des métiers, qui eux-mêmes évoluent dans leur organisation et/ou leurs pratiques ;

- en assurant l’adéquation des moyens et des compétences de la DSI aux nouvelles missions et responsabilités de chacun. Le but visé est d’assurer l’employabilité de tous au sein de la DSI au travers de la GPEC (Gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences), d’un plan de formation et, autant que de besoin, d’un accompagnement du changement approprié.

La mise en œuvre plus efficace des programmes stratégiques de la FDJ que vise cette nouvelle organisation passe par la mobilisation et le concours de tous. Pour mener à bien cette transformation, en s’appuyant sur une large collaboration de membres de la DEP, une démarche en trois phases est alors définie :

1. Partage de la nécessité de changement et fixation des principes généraux de la réorganisation.

2. Co-construction de la cible avec les acteurs de la DEP.

3. Déploiement de l’organisation-cible.

Plusieurs principes de déploiement sont édictés en vue de veiller au respect des facteurs clé de succès suivants :

- une démarche d’accompagnement du changement initiée le plus en amont possible, c’est-à-dire dès la phase de conception ;

- une implication directe des managers intermédiaires aux travaux qui s’appuieront le plus largement possible sur leurs propres collaborateurs ;

- une communication régulière sur l’avancement de ces travaux en direction de l’ensemble des collaborateurs de l’entité ;

- un suivi individualisé des managers (voire des collaborateurs) en cas de besoin ;

- une implication et une collaboration actives de tous les acteurs concernés.

Le collaboratif au cœur de la construction de la nouvelle organisation

Cette logique de co-construction[17] sur la durée vise à obtenir les résultats suivants :

- Créer un climat de confiance propice aux travaux de construction de la nouvelle organisation de l’entité.

- Mobiliser très tôt les collaborateurs, pour garantir un déploiement et un fonctionnement efficaces de la nouvelle organisation.

- Favoriser une transformation qui prenne appui sur les réalités opérationnelles.

- Comprendre et prendre en compte des vrais besoins d’amélioration, d’une part en s’appuyant sur des propositions « bottom-up » issues de l’expérience terrain et d’autre part en fiabilisant la faisabilité des évolutions proposées.

- Décider en écoutant les propositions de tous, dans le cadre des principes directeurs établis en amont.

Figure 4.1 – Les phases d’accompagnement.

Deux actions spécifiques illustrent la façon dont l’ensemble des collaborateurs de la DEP ont été mobilisés dans une logique d’intelligence collaborative (voir figure 4.1) : les ateliers de diagnostic et le world-café de production d’idées.

- Ateliers de travail. Sur une période de quinze jours, sept ateliers d’une demi-journée chacun ont été co-animés par des membres du comité directeur de la DEP et des consultants, sur la base de la démarche et des modalités proposées par le département Accompagnement du changement de la FDJ. Ces ateliers ont associé la totalité des soixante-dix collaborateurs de l’entité. Des résultats concrets ont été obtenus : une identification des points à améliorer et des premières pistes de solutions, un intérêt marqué pour le collaboratif chez les participants, un renforcement de la confiance entre les dirigeants et des collaborateurs réellement embarqués (« onboardés »).

- World-café. Un événement innovant, dynamique et créatif a ensuite été organisé sur une journée entière, rassemblant cette fois, et en un seul lieu, les soixante-dix collaborateurs de la DEP. Imaginé et animé par le département Accompagnement du changement, ce dispositif a confié un rôle d’animation des « tables créatives » à quinze collaborateurs de la DEP. Reproduisant l’ambiance d’un café, convivial et accueillant, le format « world-café » a été choisi en raison de la dynamique collective qu’il facilite. Les participants ont ainsi été invités à dialoguer par petits groupes au sujet de plusieurs questions d’intérêt général pour l’entité. Ils tournaient d’une table à l’autre afin de « polliniser » les conversations et productions précédentes (voir figure 4.2).

L’objectif, dans la continuité des ateliers précités, est d’aller plus loin dans la formulation de propositions concrètes et réalistes d’amélioration des pratiques internes et des relations avec les principaux partenaires de l’entité. L’idée est de s’appuyer sur la puissance du collectif et la richesse des expertises et idées individuelles. Cela a produit un renforcement de l’engagement des collaborateurs par rapport à la démarche et un flot de recommandations concrètes (157 en tout) pour faire évoluer les modes de fonctionnement intra- et inter-DEP, constituant autant d’inputs pour le séminaire de direction censé, quelques semaines plus tard, dessiner les contours de la future organisation et ses modes de fonctionnement cibles associés. Le message d’introduction du directeur de l’époque éclaire parfaitement l’ambition de cet événement :

« Notre performance ne sera jamais que l’addition de nos performances individuelles et de la qualité de notre collectif ; mais nos performances individuelles et collectives ne se concrétiseront qu’à la condition que nous nous sentions bien ensemble. Mon ambition est donc de vous mettre dans les meilleures dispositions pour avancer dans la compréhension mutuelle, la confiance, la bienveillance, le collaboratif, l’optimisme… Cette journée, ce world-café, incarne le style de travail, mais surtout l’atmosphère que je souhaite promouvoir au sein de la DEP. »

Après ces deux jalons collaboratifs capitaux pour la réussite de la réorganisation de la nouvelle DEP, les étapes suivantes ont été bien plus efficacement menées à bien :

- Choix de l’organisation-cible et détail de l’organisation des filières retenues.

- Staffing des postes et matrice de transfert.

- Définition précise des rôles et responsabilités de chacun.

- Préparation des accompagnements adaptés pour les collaborateurs dont le périmètre professionnel évoluait.

- Ouverture d’une dizaine de chantiers opérationnels (gouvernance, indicateurs, plan de charge, outils et méthodes, mise en cohérence du parc applicatif et des filières, etc.) pour mettre en place la nouvelle organisation et les modes de fonctionnement internes nécessaires à sa réussite.

Figure 4.2 – Les principes du world-café.

Étape 2 – 2014

Suite à l’arrivée d’un nouveau Directeur général adjoint (DGA) à la tête du pôle Technologie, Développement & International, une réorganisation globale de l’ensemble de la DSI de l’entreprise a été initiée en 2014. Dans un contexte modifié par un nouveau plan stratégique particulièrement ambitieux (croissance du digital, transformation du réseau de distribution, lancement de produits d’innovation et de rupture, optimisation de la performance opérationnelle, valorisation du modèle industriel du groupe…) et du fait d’une activité du groupe FDJ qui repose fondamentalement sur une maîtrise de la technologie informatique pour fonctionner, se différencier et innover, la DSI a dû répondre à ces enjeux à l’échelle du groupe en conservant sa capacité à sécuriser les activités et en réduisant ses coûts de fonctionnement.

La réponse à ces enjeux a nécessité une meilleure coopération entre deux grandes entités régaliennes : la Direction des études, des développement et des projets (DEDP), chargée de construire avec les métiers des solutions performantes alignées avec les objectifs de l’entreprise, la Direction technique (DT), chargée d’assurer le maintien en conditions opérationnelles (MCO) du système d’information conformément aux niveaux de services attendus (continuité, sécurité, qualité, performances, coûts…). Une réorganisation par « domaines métiers » est décidée pour mieux intégrer les différents métiers de la DSI, complétée par la création d’une entité de gouvernance et de pilotage stratégique.

Une nouvelle gouvernance et de nouveaux modes de fonctionnement internes sont définis (nouveaux comités, revues de projets par filières, démarche « sourcing »…) auxquels s’ajoutent des chantiers à court terme qui, comme pour la période précédente, reposent sur l’implication de nombreux collaborateurs.

Un plan d’accompagnement de la transformation est conçu et déployé en réponse aux enjeux suivants :

- Un nécessaire développement des compétences et/ou un accompagnement des collaborateurs dont les missions ont le plus évolué, tant sur le plan métier/technique que sur la dimension managériale.

- Des domaines SI à installer, tant dans leur mode de fonctionnement interne (management vertical) qu’au niveau de la dynamique de leur équipe de direction.

- Afin de maintenir le bon niveau de compréhension des changements à l’œuvre et, surtout, d’engagement de tous : une communication plus périodique, à la fois en direction du top-management et de tous les collaborateurs de la DSI, sur les conditions de mise en place et les premiers résultats enregistrés de la nouvelle organisation.

Afin d’ajuster la gouvernance pour garantir un meilleur pilotage, suivi et arbitrage des différentes activités et réalisations, quatre grands flux d’accompagnement du changement sont prioritairement identifiés :

- Communication, pour informer et mobiliser régulièrement les collaborateurs autour des réalisations de la DSI ; un plan de communication local est produit et mis en œuvre (réunions sur site, séminaires, communauté DSI sur le réseau social de l’entreprise, etc.) avec l’entité Communication interne de la nouvelle Direction de la transformation.

- Montée en compétence, pour consolider ou développer les savoir-faire des collaborateurs pour sécuriser leurs prises de fonction ; cette action passe notamment par une cartographie des besoins des collaborateurs les plus impactés en vue de la production d’un plan de formation et d’accompagnement dédié.

- Accompagnement collectif, pour améliorer la dynamique collective des différents domaines SI ; l’approche choisie est une combinaison de coachings individuels et collectifs à même de travailler le positionnement des acteurs principaux de la DSI et l’efficacité collective des comités de direction.

- Diagnostic social, pour écouter ce que les collaborateurs ont à dire sur le fonctionnement de la nouvelle DSI, leurs besoins et leurs propositions d’améliorations.

Sur ce dernier sujet, il est décidé de mixer enquête quantitative et approche qualitative. Un baromètre quantitatif de type ICAP, qui mesure un taux d’information, de compréhension, d’adhésion et de participation, est administré périodiquement pour prendre le pouls de l’ensemble du corps social. Pour sa première édition à l’automne 2015, 58 % des collaborateurs de la DSI ont répondu aux vingt-cinq questions posées. S’il apparaît que des actions sont encore nécessaires pour accompagner la déclinaison opérationnelle de la transformation auprès de certaines populations, les résultats furent plutôt positifs :

- 76 % des collaborateurs estimaient avoir reçu une information suffisante sur la mise en place de la nouvelle organisation.

- La grande majorité (80 %) des collaborateurs jugeait que la nouvelle organisation permettrait de répondre aux ambitions de la FDJ.

- L’adhésion au projet était claire : 81 % des collaborateurs pensaient que la transformation était un progrès pour la DSI et l’entreprise.

- Enfin, nombreux sont ceux qui souhaitaient participer à des groupes de réflexion/travail sur les conditions de mise en œuvre de la nouvelle organisation (61 %).

En complément de ce questionnaire, une enquête qualitative a été menée auprès de 10 % de l’effectif de la DSI (320 collaborateurs) fin 2015 pour donner un sens aux résultats bruts du baromètre ICAP et aborder des thématiques et préoccupations plus larges.

Au-delà de ces dispositifs d’écoute et de consultation, une mise en action des collaborateurs a été initiée. Des journées ou demi-journées de rencontre ont été organisées par la DSI à la fois pour restituer les enseignements des deux études précitées, et surtout pour faire travailler les collaborateurs sur des problématiques propres à chacun de ces domaines.

Même si la transformation de la DSI est encore en cours à l’heure actuelle, ses modalités d’accompagnement illustrent la préoccupation constante à travailler de façon « collaborative » : à l’occasion de séminaires de l’équipe de direction du pôle, dans les comités de direction de chacun des domaines SI, dans le cadre de rencontres transverses inter-domaines, lors d’ateliers de travail intra-domaines… À noter que des actions spécifiques (mentoring et coaching individuel de collaborateurs) sont par ailleurs menées dans certains domaines pour ancrer le changement dans ces entités. L’ensemble des actions menées dans le cadre de la transformation SI répond d’abord à la constante préoccupation d’appropriation par tous des nombreux changements initiés, et surtout de co-construction incrémentale à tous les niveaux de la nouvelle organisation SI.

Le collaboratif au service de la transformation numérique interne

L’environnement de travail est soumis à des influences nouvelles nées du digital : besoin croissant de mobilité, de collaboration et de participation, forte pénétration des smartphones dans l’entreprise, mélange quotidien des usages professionnels et personnels, etc.

La FDJ a pris conscience de l’impact de la « numérisation » de l’économie sur son activité : sa transformation numérique passe par la transformation de ses activités orientées clients, mais sa réussite dépendra aussi de sa capacité à être « à l’heure numérique » en interne en proposant à ses collaborateurs une expérience fluide et « sans coutures ». Une composante essentielle de la transformation numérique engagée par la FDJ concerne donc l’évolution de l’environnement de travail numérique du collaborateur, dans une perspective d’amélioration de la performance individuelle et collective. Fin 2014, la FDJ décide, dans un souci de symétrie des attentions entre la digitalisation des offres pour les clients et la réalité de l’environnement de travail numérique des collaborateurs, de lancer une étude de cadrage sur le thème « digital workplace ». L’objectif est de définir l’environnement de travail du collaborateur de la FDJ à horizon 2020 avec un double enjeu de performance et de qualité de vie au travail.

« Digital working » et ambitions 2020

C’est dans ce contexte que la FDJ décide de constituer en janvier 2015 un groupe de travail collaboratif tripartite (Direction digital, clients, innovation, Direction des relations humaines et de la transformation, DSI) pour élaborer une vision et une macro-trajectoire de l’environnement numérique du collaborateur (digital workplace) dans le cadre de sa transformation numérique. Cette étude de cadrage est très vite renommée « digital working ». L’enjeu est à la fois de transformer l’environnement de travail du collaborateur, mais aussi (et surtout) de faire évoluer les modes de fonctionnement et les usages liés à cette transformation.

Le collaboratif et la vision « collaborateur-centric » sont les deux principes de fonctionnement majeurs de la démarche initiée : le meilleur moyen d’embarquer les collaborateurs dans la transformation numérique interne est sans doute de les impliquer dès le départ dans les travaux de cadrage en étant centré sur les usages. Cela se traduit directement dans la façon dont le projet est mené sous la forme de trois chantiers participatifs.

Premier chantier

Le premier chantier consiste en un diagnostic de l’expérience numérique interne actuelle des collaborateurs de la FDJ (usages, irritants, besoins) :

- Étude qualitative : dix-sept entretiens collaborateurs, ateliers participatifs « analyse de l’environnement numérique ».

- Étude quantitative : enquête en ligne auprès de tous les collaborateurs (plus de 400 répondants).

- Ateliers de travail par groupes de douze collaborateurs pour déterminer les principaux usages et outils selon trois parcours collaborateurs types (assistanat et gestion administrative, pilotage de projet, management).

Deuxième chantier

Le deuxième chantier consiste à identifier les attentes et à mesurer le niveau d’alignement du top-management de la FDJ en matière d’environnement numérique d’entreprise avec la conduite de plus de dix entretiens direction métier et direction générale.

Troisième chantier

Le troisième chantier consiste à expérimenter les outils numériques de demain avec les collaborateurs de la FDJ.

- Visite chez les trois principaux éditeurs du marché : Google, IBM, Microsoft.

- Mise en situation des solutions éditeurs dans l’environnement de la FDJ sur la base des cent cinquante cas d’usages identifiés dans la phase de diagnostic et des parcours collaborateurs identifiés.

Mise en œuvre

En juin 2015, les ambitions 2020 au service de la stratégie numérique entreprise de la FDJ sont établies, dans une volonté de performance individuelle et collective. Dans cette perspective, l’objectif est de faire de la FDJ une référence reconnue en matière de pratiques numériques, avec la volonté d’être précurseur en termes de nouveaux usages et d’outils numériques. La vision est claire. À la FDJ chaque collaborateur sera :

- connecté sans effort à l’environnement de travail de la FDJ ;

- équipé de solutions adaptées à ses besoins et aux situations de mobilité ;

- performant grâce aux outils et solutions dont il dispose, et fier de les montrer ;

- agile grâce à un environnement technologique dynamique et ouvert ;

- testeur de nouvelles technologies et usages ;

- adepte de nouveaux modes de collaboration.

Ces ambitions 2020 proposent également de « driver » cette vision avec quatre principes fondamentaux :

- Placer les collaborateurs au centre.

- Permettre aux collaborateurs de se recentrer sur les tâches à valeur ajoutée.

- S’adapter en temps réel.

- Conserver une avance dans l’adoption des nouvelles technologies.

Passer des ambitions à la transformation

L’ensemble des travaux du 1er semestre 2015 a permis de structurer une trajectoire autour des axes clés de la vision, dans le respect des quatre principes fondamentaux. Cela s’est traduit concrètement par la création, pour la toute première fois à la FDJ, d’un programme dédié au « numérique entreprise » (programme Num-in !, pour « transformation NUMérique INterne »), et l’élaboration d’une feuille de route de projets sélectionnés pour adresser les principaux besoins et usages de collaborateurs. Chacun de ces projets se doit d’être conçu en itération avec les utilisateurs finaux et d’intégrer un volet accompagnement du changement.

Ce portefeuille de projets doit permettre de :

- Mettre en place une digital workplace unifiée et cohérente pour les usages de communication, de collaboration et de partage (avec l’utilisation de Microsoft Office 365).

- Développer sur cette base un portail collaborateur qui intègre à la fois une refonte de l’actuel RSE (réseau social d’entreprise) construit sur les fonctionnalités d’Office 365 (FDJ+ nouvelle version), et l’accès aux services numériques dématérialisés (déclaration des notes de frais, etc.) et accessibles en mobilité. Baptisé « FDJ Connect », ce portail sera déployé fin 2016/début 2017.

- Optimiser certains processus par la dématérialisation, par exemple celle des notes de frais ou des bulletins de salaire.

- Moderniser la téléphonie d’entreprise en passant des téléphones sans fil actuels à des smartphones pour tous les collaborateurs.

Le programme Num-in ! : une nouvelle forme de gouvernance au service de l’expérience collaborateurs

L’originalité du programme repose sur sa gouvernance tripartite, qui fait collaborer des personnes de la DSI, de la DRHT et de la Direction digital, clients, innovation. Le programme va donc au-delà du simple déploiement d’outils. La roadmap du programme Num-in ! contient à la fois les outils de la future digital workplace, mais également des dispositifs de développement de la culture digitale ou d’écoute digitale des feedbacks collaborateurs.

Par ailleurs, l’idée est d’outiller les chefs de projets pour qu’ils puissent avancer en itérant avec leurs utilisateurs finaux, afin de garantir l’adoption par les collaborateurs. Conception centrée utilisateur et accompagnement du changement sont ainsi les maîtres mots du programme.

En effet, l’enjeu de la transformation numérique interne réside dans l’accompagnement de la transformation des usages liée au déploiement de nouveaux outils et dans le changement de culture. Pour garantir l’adoption des nouveaux outils/usages/processus par les collaborateurs, un plan d’accompagnement de la transformation numérique a été proposé en trois axes :

- Pérenniser les initiatives qui permettent l’implication des collaborateurs en symétrie des démarches Management de l’expérience client de la Direction digital, clients, innovation :

- Créer un panel de collaborateurs pour tester les nouveaux usages numériques.

- Développer des guidelines méthodologiques « Employee Experience » et systématiser le recours à des « interviews collaborateurs » tout au long des projets, en utilisant les best-practices issues du « Design Thinking » ou de « Lean Startup ».

- Mettre en place des communautés d’entraide.

- Élaborer un plan d’accompagnement global digital working :

- Développer des plans d’accompagnement pour l’adoption des nouveaux usages et solutions.

- Impliquer les managers et le top-management pour donner l’exemple.

- Diffuser une culture digitale sur les tendances et les usages.

- Mettre en place une communication « aspirationnelle et ouverte » :

- Passer de l’informatif à une communication aspirationnelle et orientée utilisateur.

- Communiquer en toute transparence et être ouvert à la remise en cause.

- Assurer la cohérence globale de la communication via un comité éditorial ad hoc.

Concrètement, le plan d’accompagnement de la transformation numérique de la FDJ repose sur les quatre axes suivants :

- Num-in ! Lab. Il s’agit de toutes les initiatives (panel interne, interviews, sessions de tests) qui permettent aux collaborateurs de tester des innovations adaptées au monde de l’entreprise, mais aussi d’être acteurs de la roadmap numérique entreprise en testant en avance de phase les nouveaux services déployés. L’objectif est triple : optimiser le déploiement des nouveaux services au sein de l’entreprise, acculturer les collaborateurs à la nouveauté et au test & learn, et identifier les nouveaux outils et usages qui vont permettre d’améliorer la performance individuelle et collective et la qualité de vie au travail des collaborateurs.

- Num-in ! Toolbox. Cet axe doit regrouper l’ensemble des éléments (charte, formations outils, forum black belt, digital tool store…) qui faciliteront l’adoption des nouveaux usages et outils par les collaborateurs. L’idée est de rendre le collaborateur autonome dans le choix des dispositifs d’accompagnement qu’il souhaite utiliser.

- Num-in ! Watch. Cette troisième catégorie regroupe les dispositifs qui vont permettre de développer la culture digitale au sein de l’entreprise. Il s’agit à la fois de permettre au collaborateur de monter en compétences (formations numériques, reverse mentoring, passeport numérique), mais aussi de rendre concret le principe d’entreprise ouverte afin de s’inspirer de ce qui se fait ailleurs (événements numériques internes, agenda des salons et conférences…).

- Num-in ! Vox. Au même titre que la voix du client est importante pour développer des services qui répondent réellement à ses attentes, la voix du collaborateur doit être recueillie pour permettre de déployer des dispositifs pertinents en fonction des attentes des collaborateurs. Ce dispositif devrait voir le jour fin 2016, et consistera en un canal « temps réel » de feedbacks des collaborateurs. Ces derniers pourront s’y exprimer sur tous les sujets concernant leur quotidien au travail, et ce de manière anonyme afin de libérer la parole.

Tous ces dispositifs ont pour ambition de placer le collaborateur au cœur des attentions afin de rendre concrète la transformation numérique interne de la FDJ.

La première étape importante dans le déploiement du Num-in ! a été franchie le 26 janvier 2016. Lors de la convention du Groupe FDJ, qui a rassemblé 1 500 collaborateurs de la FDJ et de ses filiales sous l’arche de La Défense, l’expérience collaborateurs était un des cinq thèmes présentés dans les espaces interactifs créés pour l’occasion. Les collaborateurs ont pu découvrir les dispositifs Num-in ! et tester des applications sur smartphones et tablettes, essayer des outils innovants, comme la souris scanner ou le stylo numérique, et poser leurs questions aux membres de l’équipe Num-in !. Ce fut aussi l’occasion pour eux de toucher du doigt leur futur environnement de travail avec Office 365, de faire connaissance avec leur futur réseau social d’entreprise FDJ Connect et de se projeter en 2020 en découvrant le bureau du futur, les cloisons interactives ou les immeubles connectés.

Cette convention a finalement validé le lancement officiel de Num-in ! au service de la transformation numérique de la FDJ en mode « collaborateur-centric ».

L’agile à la FDJ

Dès 2012, la FDJ a souhaité orienter certaines équipes projets vers les méthodes agiles pour répondre à des enjeux de réactivité et de « time to market ». L’enjeu était aussi d’améliorer le « mieux travailler ensemble » pour des équipes multi-sites et d’entités différentes (la FDJ et ses filiales, notamment). Les modes de fonctionnement étaient alors très orientés « client-fournisseur » et les relations entre les équipes, les sites et les entités n’étaient pas optimales. Pour atteindre cet objectif, des moyens ont été débloqués, notamment pour organiser un accompagnement par une société spécialisée dans ce type de méthodes (SCRUM).

Après un an d’expérimentation, des ateliers bilan/rétrospective ont été organisés avec les différents acteurs et ont permis de faire un état des lieux. Le constat s’est avéré très mitigé :

- Peu de projets étaient réalisés en « mode agile ».

- Les critères de choix des projets traités en agile n’étaient pas définis.

- Certains profils avaient du mal à trouver leur positionnement et leur valeur ajoutée dans cette nouvelle façon de fonctionner (chef de projet MOE, équipes AMOA notamment).

- Les règles de fonctionnement n’avaient pas clairement été définies.

- Les principes de base du SCRUM n’étaient pas respectés (pas de bilans d’itération, pas de démonstrations, des backlogs qui ne faisaient qu’augmenter…).

- Les concepts étaient mal compris, voire mal interprétés. Par exemple, on entendait souvent dire « l’agile te permet de développer plus vite pour moins cher ».

- Aucun moyen n’avait été mis en œuvre pour faciliter les échanges entre les différents sites qui travaillaient pratiquement exclusivement via échange de mails.

- Faute de moyens, le dispositif d’accompagnement n’avait pas été généralisé et seules les équipes « métier » disposaient d’une aide spécifique.

L’accompagnement par la société spécialisée n’avait pas porté ses fruits et les consultants (« scrummasters ») présents en étaient même arrivés à dire que les prérequis au déploiement des méthodes agiles n’étaient pas réunis à la FDJ. Durant l’année 2013, un grand nombre d’ateliers ont été menés entre les équipes MOE, AMOA et métier afin de partager les constats et de définir un plan d’action. Faute de sponsoring à un bon niveau, les différents points de vue n’arrivaient pas à converger. Le métier et la MOE souhaitaient continuer à tester les méthodes agiles dans une logique d’amélioration continue et les équipes AMOA préféraient revenir à une méthode en V « classique » qu’ils maîtrisaient et dans laquelle leur rôle était clairement défini.

Le point de bascule

Fin 2013, au regard des difficultés à obtenir un consensus au sein des différentes équipes, le responsable de la filière digitale a proposé, en dernier recours, d’organiser un retour d’expérience. En effet, il avait, dans une autre société, créé une équipe dédiée aux développements digitaux. Cette équipe, qui était passée de 3 à 30 personnes en quelques mois, fonctionnait exclusivement avec la méthode agile SCRUM. Le principe de ce partage était de présenter aux différents acteurs de la FDJ les modes de fonctionnement adoptés, mais aussi les difficultés rencontrées et la façon dont elles avaient été surmontées. L’objectif était de faire prendre conscience aux parties prenantes que :

- La FDJ n’était pas forcément différente et que les méthodes agiles pouvaient aussi être bénéfiques dans son écosystème.

- Un certain nombre d’ajustements étaient nécessaires pour créer les conditions de la réussite.

- Il fallait bannir les interprétations ou raccourcis qui pouvaient être faits sur les méthodes agiles.

Par ailleurs, le fait que le témoignage vienne d’une équipe externe qui avait réussi le pari de la méthode agile SCRUM, était un atout pour faire passer les messages sans a priori. Ce témoignage a permis une meilleure compréhension des nouveaux rôles et des changements de posture nécessaires (voir tableau 4.1).

Tableau 4.1 – Les principaux enseignements du retour d’expérience.

Pour l’AMOA

- Un REX utile car contexte proche du nôtre.

- Des situations opérationnelles proches des nôtres : plusieurs streams agiles et V.

- Organisation et rôles : rien de gravé dans le marbre, on s’adapte. Prendre du temps en début de projet pour s’organiser. Les rôles habituels perdurent.

- Importance de l’accompagnement par des coachs agiles.

- Incontournables dans les livrables, par exemple DAG, specs, EB light…

Pour la DSI/MOE

- Faire la conception technique avant d’engager les développements.

- Mettre en place des indicateurs de pilotage.

- Faire des rétrospectives de sprint en respectant les principes SCRUM.

- Déployer des environnements spécifiques pour les tests.

Pour les Métiers

- Indicateurs pas suivis comme ils devraient l’être.

- Besoin d’accompagnement par des coachs agiles.

- Attention à prendre des projets pas trop stratégiques dans un premier temps.

- Besoin d’automatiser les tests pour faire de la recette en continu.

- Les personnes en charge du design et des maquettes doivent être présentes lors des retrospectives.

- Nécessité d’avoir un bon sponsor sur la méthode.

- L’itération doit servir à traiter tous les prérequis au démarrage du projet.

Un plan d’action a ensuite été défini :

- Créer des espaces avec des visios afin que les équipes qui ne sont pas colocalisées puissent échanger facilement.

- Mettre en place des indicateurs de pilotage.

- Mise à disposition d’un outil wiki de nommage des documents.

- Disposer d’un scrummaster et d’un coach agile sur chaque projet.

- Déployer les environnements nécessaires aux tests.

- Mieux organiser les rétrospectives.

- Organiser des backlogs et maquettes/zoning.

- Réaliser des ateliers de démarrage de projet avec un coach agile.

- Définir avec précision les prérequis au projet avant son lancement.

La méthode agile a développé les relations et la cohésion entre les personnes. Les participants se sont retrouvés dans une logique d’amélioration continue. Début 2016, les méthodes agiles sont toujours en cours de déploiement au sein des équipes FDJ. Elles ont fait leurs preuves sur des projets orientés « front office », même si des ajustements restent encore à réaliser.

1. Mot d’origine latine signifiant « sommet » ou « pointe » utilisé parfois pour désigner le top-management d’une organisation.

2. À noter que les cadres supérieurs et dirigeants peuvent, eux aussi, faire face à des changements qui leur sont imposés dans le cadre des relations conseil d’administration/comité exécutif, maison-mère/filiale, Comex/cadres supérieurs, etc. Voir à ce sujet Tessa Melkonian, « Les cadres supérieurs et dirigeants face au changement imposé : le rôle de l’exemplarité », Cahier de recherche, EM Lyon, n° 2006/07, octobre 2006.

3. John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business School Press, 1996.

4. Michel Foudriat, Sociologie des organisations, Pearson, 2011, p. 329.

5. Pour plus de prolongements, voir Edgar Morin, Introduction à la pensée complexe, ESF, 1991.

6. VUCA, Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity.

7. Son capital est composé comme suit : État : 72 %, anciens émetteurs de billets de la Loterie nationale : 20 %, salariés FDJ : 5 %, Soficoma : 3 %.

8. Walter J.M. Kickert, « Comment gérer le changement émergent en complexe : le cas de l’agencification néerlandaise », Revue internationale des sciences administratives, vol. 76, 3/2010, p. 14.

9. Voir à ce sujet le modèle de la métamorphose de W. Orlikowski qui défend « l’idée d’un changement continu qui façonne, transforme, métamorphose l’organisation à travers la modification des pratiques quotidiennes » (David Autissier et al., Conduite du changement : concepts clés, Dunod, 2010, p. 54) ou les travaux autour du « sensemaking » de K. Weick qui considère que « le changement se construit sur le terrain dans les interactions entre individus en fonction de leur perception d’écarts et de leur capacité à interagir » (Ibid., p. 64).

10. Céline Boffo, « Changement continu et situé : théorie et implications pratiques », Cahiers du Centre d’études en transformation des organisations, n° 2003-01, HEC Montréal, juin 2003, p. 13.

11. Au sens anglais du terme « performer » qui signifie « celui qui fait ».

12. Caroline Durand, « L’art de faire émerger l’intelligence collective comme processus de changement émergent », in Isabelle Mahy et Paul Carle, Théorie U. Changement émergent et innovation. Modèles, applications et critique, Presses de l’université du Québec, 2012, p. 169.

13. De son côté, « the art of harvesting » (ou « art de la récolte ») est une approche permettant de capter et de rendre visible et significatif le fruit des échanges en vue de donner un sens partagé à un enjeu.

14. Caroline Durand, « L’art de faire émerger l’intelligence collective comme processus de changement émergent », op. cit., pp. 169-170.

15. http://www.artofhosting.org/fr/

16. Méthode de conduite du changement née à la fin des années 1980 au sein de l’université Case Western Reserve University de Cleveland à l’initiative de David Cooperrider. Fondée sur le postulat que chaque entreprise a quelque chose qui fonctionne bien, lui donne vie et lui assure des succès, la démarche consiste à centrer l’attention et à faire reposer le changement sur les réussites, les acquis et les énergies positives de l’entreprise concernée.

17. Que l’on pourrait aussi appeler « cocréation » au regard de la définition qu’en donne l’Institut du nouveau monde : « La cocréation est une pratique collaborative de développement d’un produit, d’un service ou d’un système. Cette pratique d’innovation ouverte met l’accent sur le partage et se veut interdisciplinaire en intégrant plusieurs points de vue et en encourageant la fertilisation croisée des idées pour enrichir la réflexion et la création » (INM, « Labis – Laboratoire d’innovation sociale, processus collaboratif pour trouver des solutions à des problèmes sociaux complexes », document de référence, février 2013, p. 10).

CHAPITRE 5

LES DISPOSITIFS COLLABORATIFS INSTITUTIONNALISÉS

En parallèle de l’introduction d’une logique collaborative dans le déploiement de ses démarches de transformation, la FDJ a progressivement mis en en place des dispositifs plus pérennes et plus formels qui renvoient certes à des finalités différentes (résolution de nœuds de complexité de nature stratégique, structuration et animation de communautés, développement de l’innovation, échange d’expériences entre pairs…), mais qui visent à ancrer et à rendre plus visible le collaboratif dans les pratiques et la culture de l’entreprise.

ZINC© : l’intelligence créative et collective en action au service de l’innovation et de la performance durable

ZINC© est le nom de la démarche agile transverse et collaborative au service des métiers de la FDJ, qui a pour finalité d’alimenter la capacité d’innovation et la performance de l’entreprise. Cette démarche engage la performance collective en misant sur la richesse et la diversité de tous les collaborateurs afin d’arriver à des solutions partagées et appropriées qui ont bien vocation à être effectivement mises en œuvre. En tant que démarche itérative et apprenante, elle consiste en effet en des ateliers rassemblant des collaborateurs volontaires autour de problématiques opérationnelles. Ensemble, ceux-ci vont trouver des solutions pour y répondre de façon très concrète. Le fait de mobiliser et confronter des univers, des sensibilités et des compétences diverses permet des échanges plus riches et des idées plus originales. L’objectif est évidemment de développer une vision très opérationnelle en ne perdant jamais de vue la nécessaire implémentation du projet et, à terme, la création de valeur.

Comment ZINC© a-t-il vu le jour ?

ZINC© est une marque déposée issue de la créativité interne, acronyme de « Zone d’innovation et de créativité ». Nom qui a d’autant plus de sens qu’il fait référence au zinc des bars, cet endroit où l’on échange avec des amis ou des inconnus de passage, un espace de partage, de confrontation et de convivialité, lieu en lien bien sûr avec l’univers de la FDJ puisque c’est notamment dans les bars-tabac que les jeux sont proposés. Initiée voilà déjà six ans, dans un contexte d’ouverture du marché des jeux en ligne, un changement dans l’univers concurrentiel qui imposait de travailler différemment en interne, la démarche marquait aussi la volonté de développer en interne la capacité d’animer et d’engager l’intelligence collective.

ZINC© est donc une démarche originale et innovante, déployée progressivement à partir de 2010 au sein du département Innovation de la FDJ dans un contexte d’ouverture du marché des jeux en ligne (poker, paris sportifs). Depuis 2015, aux côtés d’autres dispositifs collaboratifs, ZINC© est animé par la Direction de la transformation. Il s’agit d’une démarche 100 % interne, portée par la conviction que l’humain est la première richesse de l’entreprise. Elle tourne autour de l’idée de mobilisation de l’intelligence collective qui, comme l’écrit le philosophe Pierre Levy, est « la capacité à maximiser la liberté créatrice et l’efficacité collective ».

Le dispositif ZINC© a plusieurs atouts. D’abord, il s’agit d’une démarche « frugale » qui s’inscrit dans une logique de performance en ayant su internaliser l’organisation et l’animation d’ateliers autrefois confiés à des sociétés externes. Ensuite, il permet de gagner du temps et de rendre plus applicables les solutions imaginées en s’appuyant sur des composantes du corps social interne qui connaissent bien les enjeux et problématiques. Cette démarche bottom-up s’est en outre progressivement développée via une stratégie de management par la preuve et une tactique de « petits pas positifs », sans injonction ni obligation de l’entreprise à y contribuer. Globalement, ZINC© est une démarche profondément « apprenante », s’appuyant sur la seule conviction que l’intelligence collective est un levier de performance et d’innovation en cassant les silos et en bénéficiant des idées et expertises d’un large éventail de contributeurs internes.

L’essor du dispositif

Après des premiers pas sur des problématiques « Points de vente » en mode test & learn, c’est sur le thème du bien-être au travail que la démarche se lance véritablement sous l’impulsion de la DRH. Avec douze collaborateurs issus de tous les secteurs de l’entreprise composant l’Observatoire du bien-être, est organisé un atelier visant à trouver des idées pour améliorer le bien-être en entreprise selon trois axes : relations managériales, espaces de travail et interactions collaborateurs. Au total, quatre-vingt idées seront produites en l’espace d’une demi-journée, positionnées sur une matrice selon deux critères : facilité de mise en œuvre et nombre de collaborateurs impactés par l’action. Les propositions, dans les mois qui suivent, débouchent sur un important projet de réorganisation de l’ensemble des sites de la FDJ symbolisé par la création d’espaces de convivialité et de restauration devenus, avec le temps, autant d’espaces de travail ou de rencontre informels.

En démontrant l’efficacité de sa méthode, cette première expérience réussie déclenche un effet boule de neige. En 2011, c’est une importante réflexion sur le point de vente du futur qui est menée. Celle-ci montera en puissance en 2012 dans le cadre d’un projet stratégique sur la numérisation du point de vente avec plus de trente ateliers menés en trois mois, impliquant près de soixante-dix collaborateurs.

Au fur et à mesure de son essor, il apparaît nécessaire d’industrialiser la démarche ZINC© afin qu’elle puisse répondre à des demandes de plus en plus fréquentes. Ces demandes ont montré la nécessité d’essaimer le savoir-faire de ZINC© auprès des métiers pour leur permettre d’animer par eux-mêmes des ateliers d’intelligence collective et créative. C’est ainsi que depuis 2013, quarante collaborateurs ont été formés en interne, autant de « relais » désormais capables d’animer des ateliers sur des sujets opérationnels. Par ailleurs, la démarche ZINC© s’est aussi enrichie d’une plus grande variété de méthodes et d’outils (design thinking, prétotypage®, etc.) capables de répondre à une plus grande diversité de problématiques.

La réussite de la démarche, outre la satisfaction des clients internes quant aux résultats obtenus, tient beaucoup aux retours enthousiastes des contributeurs. Beaucoup ont ainsi découvert qu’ils avaient un « potentiel créatif », c’est-à-dire la capacité d’imaginer des solutions nouvelles. Grâce à la transversalité de la démarche, ils enrichissent également leur connaissance de l’entreprise et développent de nouvelles interactions, voire de nouveaux réseaux.

Sur les six dernières années, le dispositif a concerné tous les métiers, aussi bien le digital que le marketing ou le commercial. Sur les 1 200 collaborateurs que compte la FDJ, près de 600 ont contribué au développement de la démarche, soit en tant que contributeurs, soit en tant que clients. Mais surtout, ZINC© a essaimé au sein de l’entreprise en transférant aux collaborateurs qui en font le souhait sa philosophie et ses techniques et outils. L’ambition est que cette démarche se diffuse de plus en plus au sein du groupe FDJ et qu’elle soit portée et incarnée au sein de chaque entité par des collaborateurs de plus en plus nombreux.

Comment est conçu et animé un atelier ZINC© ?

ZINC© est une démarche qui repose sur cinq grandes étapes : challenger, inspirer, imaginer, visualiser, partager. Organisé en mode agile autour d’ateliers construits sur mesure (d’une demi-journée à plusieurs jours, en one shot ou sur plusieurs mois) et selon des modalités très variées adaptées au sujet traité (design thinking, fab-lab, world-café, prétotyping…), ZINC© permet d’imaginer et de concevoir très rapidement de nouvelles solutions. La démarche intègre fréquemment une phase de visualisation et de prototypage rapide des idées, dans la lignée du makestorming créé par l’agence Nod-a. La visualisation des idées et leur prototypage en mode « quick and dirty » permet de leur donner corps, de valider leur robustesse et de gagner en agilité.

C’est ainsi que la fonctionnalité de « Parions sports », qui permet aux joueurs de réaliser leurs paris sur l’application mobile, puis de valider leur jeu en point de vente grâce à un code généré sur leur smartphone, a été imaginée en 2012 pendant un atelier pour lequel ont été sollicités des collaborateurs amateurs de ce type de jeux. Ce mode de prise de jeu est déployé depuis fin 2014, rencontre un succès grandissant et va être étendu aux jeux de tirage. De la même façon, pour la conception des équipements « Custo » destinés aux points de vente de la FDJ, l’équipe a fait venir un fauteuil roulant pour concevoir le dispositif du point de vue d’un client en situation de handicap.

Les quatre points clés de la démarche ZINC© sont les suivants :

1. Un défi clair. Le management de la créativité et l’intelligence collective est d’abord un management du questionnement, alors que le réflexe est souvent de chercher la solution avant d’être certain de bien avoir cadré le problème. Cette clarification indispensable, qui s’effectue avec le client interne, constitue la première étape de la démarche ZINC©. Il s’agit aussi de donner du sens, afin que les contributeurs arrivent à se projeter en comprenant l’utilité de la démarche, sa finalité, la stratégie en jeu. Cette première étape permet de définir le niveau de livrable attendu.

2. Des participants engagés. Tous les collaborateurs peuvent en théorie participer aux ateliers ZINC©. Des appels à candidature peuvent être lancés sur le réseau social d’entreprise (FDJ+). Quand des compétences particulières sont nécessaires, elles sont sollicitées. Parfois, les groupes de travail peuvent également être déjà constitués selon les projets.

3. Des formats d’ateliers sur mesure. Le format des ateliers est variable, en termes de durée comme de techniques utilisées. Le choix du format, du dimensionnement du groupe et des techniques est lié au sujet et aux livrables attendus.

4. Des livrables concrets. Depuis le lancement de la démarche, les livrables ont énormément progressé pour s’adapter aux besoins des clients internes. De la simple collecte d’idées au compte rendu détaillé, on est passé au design de processus et de solutions et au prétotypage. Chaque atelier fait l’objet d’une évaluation (quantitative et qualitative) croisée, par les participants et par les clients internes. Cette démarche permet de progresser et de s’ajuster en permanence.

Une démarche reconnue en externe, qui essaime en open source

Nommée aux Trophées du management de l’innovation en 2013 et comme l’une des « 30 méthodes détonantes pour travailler mieux » dans le magazine Capital de janvier 2015, ZINC© essaime désormais son expérience et ses bonnes pratiques en externe auprès de grands groupes et de collectivités, pour permettre à d’autres organisations d’activer le levier de l’intelligence collective.

En 2016, le dispositif fait partie de l’initiative du Maker Tour qui a recensé cinquante initiatives innovantes en Europe et qui, au travers de learning expeditions, vise à documenter les démarches existantes et à les mettre à la portée du plus grand nombre afin de contribuer à la diffusion de l’intelligence collective et de l’esprit « maker » auprès du plus grand nombre. Elle contribue également, au travers d’un mécénat à deux niveaux (financier et compétences), à la construction et à l’animation des Labs territoriaux de la fondation d’utilité publique Humaninnov, dont la vocation est de développer la mobilisation en faveur de l’innovation et de la croissance par le capital humain et l’intelligence collective, et dont elle est l’un des membres fondateurs.

Ces sollicitations montrent une évolution profonde. Quand a été lancé ZINC©, la FDJ était en France un early adopter en matière d’intelligence collective. Depuis, on a pu observer au sein des organisations une réelle prise de conscience de la force du collectif et de la nécessité d’embarquer tous les collaborateurs, hommes et femmes, pour créer ensemble de la valeur partagée.

« Le mode de fonctionnement en format d’une ou deux journées installe une dynamique immédiatement. Les ateliers permettent de dépasser de façon ludique nos modes de fonctionnement traditionnels. Le fait de se libérer de nos contraintes habituelles de faisabilité crée une émulation collective. C’est très stimulant de voir la multitude d’idées qui sortent de nos échanges et cela crée une adhésion plus forte aux futurs projets de l’entreprise. »

Collaboratrice FDJ

« ZINC© a été décisif sur le sujet “Numérisation du point de vente”, pour favoriser en un temps très resserré des propositions de plans d’action, en co-construction avec toutes les parties prenantes. Sur un autre sujet, la génération de nouvelles idées de jeux de grattage éphémères, l’apport de ZINC© a permis à la fois de renouveler l’approche en partant des grandes tendances consommateurs, d’intégrer en amont toutes les parties prenantes dans une démarche itérative et de poser les bases d’un process pour industrialiser les recherches. »

Chief Digital Officer de la FDJ

« Lorsqu’après quelques semaines de travail sur Custo (la nouvelle génération de mobilier pour nos points de vente) dans un mode projet “classique”, nous étions dans une impasse face à un cadre très contraignant (objectif de baisse de TCO, TTM, intégration de nouvelles normes d’accessibilité), il nous est apparu évident de faire appel à ZINC©. Nous a alors été proposée une démarche alliant workshops thématiques, ateliers de résolution de problèmes et sessions de conception du mobilier s’appuyant sur un fab-lab externe (permettant de donner à voir les idées via un prétotypage très rapide et de mettre en place une démarche itérative avec les parties prenantes). Quelques sessions ont suffi pour concevoir un nouveau comptoir et une nouvelle zone de caisse. En quelques mois, le concept a pu être finalisé et installé dans quelques points de vente. Au global, c’est un nouveau mode de fonctionnement qui nous a permis de gagner en efficacité et de mieux travailler ensemble pour un résultat en phase avec les objectifs. »

Responsable Expérience globale points de vente de la FDJ

L’AZAP : un Lab d’innovation collaborative au service de la transformation de l’entreprise

Fin 2013, la direction générale de la FDJ se trouve face à un plan stratégique ambitieux nécessitant des transformations majeures dans l’entreprise, que ce soit la transformation digitale, la révolution commerciale ou la mise en œuvre d’un nouveau schéma directeur des SI. Tous ces chantiers appellent à de nouveaux modes de fonctionnement, à de nouveaux jeux d’acteurs et à une capacité à faire différemment et plus rapidement pour être plus en phase avec les attentes du marché. Convaincue de ce besoin et consciente que les approches traditionnelles avaient montré leurs limites pour adresser ce type de problématiques (passage d’une expertise métier très verticale à une forte transversalité), la direction générale décide de se doter de nouveaux outils pour se mettre en capacité de passer à l’action.

La genèse de l’AZAP

Le choix de s’orienter vers un dispositif collaboratif n’est à cet égard pas fortuit. Le recours aux démarches collaboratives n’était en effet pas nouveau et, plus spécifiquement, l’approche ASE® de Capgemini avait déjà été utilisée à l’été 2012, puis à l’été 2013, dans le cadre de l’exercice annuel de construction de la roadmap des projets de l’entreprise. Or, mi-2013, le constat était partagé d’une difficulté, voire d’une incapacité chronique, à construire cette feuille de route. Les causes étaient relativement simples et classiques : une organisation très silotée, des métiers se parlant peu entre eux (et encore moins avec la DSI), une vision insuffisamment partagée, des projets de plus en plus complexes et transverses avec, au final, des listes de projets sans fin, sans cohérence et ne pouvant donc être priorisés.

Sur la proposition d’un des directeurs généraux adjoints, l’entreprise décide de faire appel à Capgemini et à sa démarche ASE® pour l’accompagner dans la construction de cette roadmap. Un premier séminaire de co-construction de deux jours avec quatre-vingt participants, sous l’égide de la direction générale, permit de faire un grand pas en avant et, concrètement, de structurer le portefeuille projets de l’entreprise par programmes stratégiques. Si cette première étape ne résolut pas tous les problèmes de construction de la roadmap, elle conduisit néanmoins à une vision structurée et priorisée, crantant à cette occasion une nouvelle logique de pilotage des sujets, de manière cohérente avec la stratégie de l’entreprise.

Satisfaite de ces premiers résultats et consciente des progrès restant à faire, la direction générale a souhaité réitérer cette approche pour l’exercice suivant, à savoir la construction de la roadmap en 2013. Si les problématiques de structuration du portefeuille en programmes étaient bien crantées, restait en effet le besoin de travailler sur les « capacités à faire » afin que la roadmap produite lors de l’exercice soit réaliste d’un point de vue opérationnel et robuste. Sur cette base, la direction générale imagina internaliser un tel dispositif à la FDJ. Trois raisons ont motivé le choix de l’internalisation : gagner en agilité en disposant en propre d’un tel dispositif, développer les actifs et maîtriser les coûts.

- Gagner en agilité. Il s’agissait de pouvoir utiliser un tel outil de manière réactive, sans avoir besoin de phases de préparation de plusieurs mois, d’une mobilisation importante des acteurs en présence et de logiques de contractualisation systématiques.

- Développer les actifs. L’idée était que ce nouveau mode de travail, bénéfique pour l’entreprise et appelé à être réutilisé de manière régulière, ne pouvait pas créer une dépendance de compétences envers un tiers externe, et qu’il fallait que l’entreprise s’approprie suffisamment le sujet pour que cela rentre dans son champ de compétences internes, dans ses « actifs immatériels ».

- Maîtriser les coûts. Bien évidemment, l’aspect financier avait également sa place dans la réflexion. Il ne semblait en effet pas imaginable que l’accès régulier à de telles démarches génère un niveau de charges croissant sur les aspects consulting.

Les spécificités et piliers de l’AZAP

On parle beaucoup de zone, de Lab ou de dispositif collaboratif. Précisons comment cela se matérialise à la FDJ, sachant que les formes, formats et modes de fonctionnement peuvent être très variables d’une organisation à une autre.

L’AZAP (Acceleration Zone for Accelerated Projects) de la FDJ a pour vocation de favoriser l’engagement et l’interaction efficace des acteurs critiques aux bons moments, dans une logique pérenne, transversale, collaborative, accélérée et visible, afin d’obtenir plus rapidement des résultats innovants et robustes. L’AZAP est constitué de quatre composantes indissociables :

- Un espace dédié. Hautement modulable et flexible, il ne s’agit pas d’une salle de réunion classique ; c’est un espace facilitant, volontairement décalé et ouvert.

La salle AZAP de la FDJ.

- Une méthodologie fondée sur une approche créative, rigoureuse et engageante, qui s’articule autour de trois temps :

- SCAN. Découverte des enjeux, priorités et contraintes. Ouverture sur le monde extérieur, appropriation de modalités d’open innovation.

- FOCUS. Focalisation sur les sujets stratégiques, résolution accélérée en parallel processing, prototypage et tests.

- ACT. Planification, élaboration des conditions d’engagement et de faisabilité pour optimiser le déploiement.

- Une équipe composée d’un responsable, d’un project manager et de session designers présents physiquement dans l’AZAP pour qualifier, préparer et délivrer des ateliers collaboratifs.

- Une instance de pilotage tactico-stratégique qui a pour vocation de gérer la dynamique, identifier les sujets critiques à traiter, déléguer la responsabilité de la préparation des ateliers. En rythme de croisière, ce comité arbitre entre les différents sujets qui émergent en fonction des priorités et s’assure que le « funnel » reste alimenté pour une utilisation optimale du dispositif.

Ce dispositif a pour principal objectif en 2013 de venir en support aux équipes en charge des trois grands sujets de transformation de l’époque, à savoir la transformation numérique, la transformation commerciale et le schéma directeur des systèmes d’information. Ces sujets avaient en effet en commun de porter des enjeux forts pour la FDJ, d’être éminemment transverses et d’embarquer un niveau certain de complexité.

Si ces sujets ont été, et restent encore aujourd’hui, des sujets majeurs dans l’activité de l’AZAP, son champ d’action s’est rapidement étendu pour accompagner les différents porteurs, responsables de programmes, projets, chantiers ou directeurs métiers dans la résolution de leurs problématiques. Le dispositif est ainsi devenu un réel outil partagé par l’ensemble de l’entreprise, voire du groupe, puisque de plus en plus de sujets sont traités avec la participation de collaborateurs de filiales et des ateliers sont parfois même intégralement dédiés à ces filiales.

En deux ans et demi, les sujets complexes abordés ont été nombreux et divers, allant de l’accélération de la numérisation de l’offre et de la distribution (feuille de route numérique, stratégie clients, Num-in !…) à la modernisation du réseau physique, en passant par le soutien aux démarches de performance et de transformation de l’entreprise (cycle budgétaire, roadmap annuelle, évolution du cadre réglementaire, pilotage financier, méthode projet, plan de transformation managériale…).

Depuis décembre 2013, ce sont plus de cent ateliers qui ont été délivrés, associant plus de six cents collaborateurs venant de tous les sites et entités du groupe FDJ. Devenu une référence en France, le dispositif AZAP de la FDJ est régulièrement visité par des entreprises souhaitant s’acculturer au modèle ou lancer leur propre dispositif.

Impacts de l’AZAP sur l’organisation FDJ

Ce qui avait probablement été sous-estimé à la mise en place de l’AZAP, c’est l’impact que ce nouveau dispositif allait avoir au niveau culturel.

En effet, si le changement dans les modes de fonctionnement des collaborateurs était prévu et attendu (et c’était de fait bien là l’objectif d’un tel dispositif), la résistance au changement induite n’était pas complètement anticipée. On avait bien parlé de dispositif en rupture, de disruption, mais tout cela était resté conceptuel.

Avec du recul, cette résistance était tout à fait naturelle. On sommait les collaborateurs de travailler différemment, de quitter leurs habitudes de travail. Ce changement fut donc une marche à franchir pour eux. C’était comme si tout d’un coup on leur disait que leur manière de travailler jusque-là n’était pas la bonne, les obligeant à se mettre en déséquilibre, à passer plus de temps pour faire les choses du fait du réapprentissage nécessaire, et ce sans avoir la preuve que ces nouvelles approches allaient être plus performantes et conclusives. C’était aussi une nouvelle démarche qui les obligeait à mettre en lumière leurs travaux, et donc leurs difficultés, que ce soit devant les autres collaborateurs, mais aussi devant la direction générale, sponsor actif et présent de l’AZAP.

Ce changement ne s’imposait pas qu’aux collaborateurs. La direction générale qui, pour le coup, ne l’avait pas du tout prévu, convaincue sans doute de sa capacité à s’adapter à de nouveaux modes de fonctionnement, s’est ainsi retrouvée au pied du mur. La DG avait la latitude pour reporter à plus tard des décisions et des prises de décision compliquées, attendant d’avoir un horizon plus clair. Avec l’AZAP, la DG a été contrainte de se prononcer pour permettre aux réflexions et aux ateliers d’avoir lieu. L’évitement consensuel n’était plus possible. La faculté de sortir de réunion en se disant qu’on était globalement en phase, chacun possédant sa propre vision et interprétation de la solution, n’était pas une option. L’entreprise se rendait compte de l’impossibilité de la convergence parallèle… Pour autant, le temps et l’expérience du changement permirent de faire bouger les lignes et les mentalités et de faire rentrer dans les usages ces nouvelles logiques.

Au-delà de ce nécessaire changement culturel, une autre forme de résistance s’est développée. Non pas au lancement du dispositif, mais quand celui-ci s’est mis à tourner à un rythme plus soutenu. Au moment où l’AZAP a commencé à délivrer des ateliers de manière régulière, quand les porteurs de sujets ont commencé à venir solliciter plus spontanément le dispositif, certaines craintes ou inquiétudes ont commencé à émerger.

La première crainte a été pour les autres acteurs du collaboratif dans l’entreprise : la peur que l’AZAP se veuille hégémonique et écrase les autres approches. Cette crainte était en outre attisée par le fait qu’un investissement fort (tant d’un point de vue financier que de l’implication de la direction générale) avait été réalisé, à la différence d’expérimentations précédentes qui avaient été réalisées en mode frugal et qui avaient tendance à s’essouffler (et qui peut-être avaient eu le tort de naître trop tôt, avant que l’entreprise ait eu la maturité et la conscience des atouts du collaboratif).

La seconde inquiétude a été que tous les sujets passent dans l’AZAP, à tort ou à raison. Si le collaboratif est un formidable levier pour travailler sur la complexité et la transversalité, certains travaux continuent à devoir être menés en chambre, certaines décisions à être prises de manière top-down.

Troisième inquiétude : voir disqualifier des sujets qui ne feraient pas d’atelier AZAP. Autrement dit : pas d’atelier, pas de problème et donc pas de sujet. Ajoutant à cela le poids de la culture projet à la FDJ, le raccourci était vite fait : celui qui ne fait pas d’atelier est quelqu’un qui n’a pas de rôle dans l’entreprise…

La quatrième crainte a été de voir la « chose » collaborative confisquée par l’AZAP. Qu’en imposant son dogme et en se positionnant comme le gardien du temple, il ne soit pas autorisé de prétendre faire du collaboratif en dehors de l’AZAP. Et cette crainte, il faut le reconnaître, même si elle allait à l’encontre de l’intention des porteurs de l’AZAP pour qui il était absolument fondamental que les pratiques collaboratives se diffusent dans l’ensemble de l’entreprise en allant bien au-delà des murs de l’AZAP, était partiellement justifiée de par la posture qui avait été prise pour protéger ce dispositif récent et faire en sorte qu’il ne soit pas dévoyé.

Par la suite, un certain nombre d’initiatives ont contribué à faire évoluer, doucement certes, ce positionnement afin que les collaborateurs de la FDJ s’approprient et utilisent naturellement et au quotidien ces différents ressorts collaboratifs.

Questionnements et perspectives d’évolution

Si l’AZAP a généré ces craintes, c’est dès sa phase de conception et tout au long de son activité qu’il a généré des questionnements. Ces questionnements sont pourtant normaux et nécessaires à la légitimité et à l’existence dans la durée de ce type de dispositif.

La première question qui s’est posée a été le degré d’internalisation du dispositif. La mise en place de l’AZAP devait permettre de s’approprier les leviers collaboratifs et de limiter la dépendance à des tiers. Si cette interrogation appelait initialement une réponse très binaire (le dispositif est complètement internalisé ou ne l’est pas du tout), une prise de conscience s’est petit à petit développée. Internaliser ne signifiait pas seulement avoir l’ensemble des compétences et des acteurs parmi les collaborateurs de la FDJ, mais bien s’approprier les logiques et la puissance collaborative pour être en mesure de les mettre en action sur tous les sujets qui en auraient besoin. Une vision plus subtile de l’internalisation s’est alors développée. Il s’est agi de faire rentrer ces logiques collaboratives dans les modes de fonctionnement de l’entreprise en faisant monter en compétence des acteurs sur certains des points clés du dispositif. Ces postes clés étaient, et restent, ceux de Responsable du dispositif et celui de Project manager. Une autre conviction forte s’est forgée : les session designers, acteurs qui « designent » et facilitent les ateliers, doivent impérativement être extérieurs à la structure pour se poser en aiguillons neutres à des problématiques d’entreprise.

Une autre question s’est ensuite posée : celle de la lisibilité de l’offre collaborative de la FDJ. En effet, l’approche AZAP fut un temps perçue comme concurrente d’autres approches déjà existantes, à l’instar de ZINC®. Les besoins de transversalité, de convergence, d’accélération, sont tels qu’avoir à disposition dans l’entreprise un ensemble d’outils plutôt qu’un seul est salutaire. D’autant plus que, même s’ils utilisent les mêmes ressorts, ZINC® et l’AZAP sont relativement complémentaires en termes de couverture. En effet, là où ZINC® est plutôt employé à un niveau opérationnel, pour des logiques d’idéation et de créativité, l’AZAP est principalement destiné à recevoir des sujets d’opérationnalisation du plan stratégique de l’entreprise, sur des problématiques transverses bien plus complexes.

Plus globalement, une question permanente se pose pour des dispositifs collaboratifs tels que l’AZAP : comment conserver le dispositif attractif pour les participants, les (ap)porteurs de sujets et les sponsors du dispositif ?

Pour répondre à cet enjeu, différents leviers ont été régulièrement actionnés : intégration de modalités toujours nouvelles, de modèles inspirants (BMG, etc.), développement de nouveaux usages (principalement numériques), sollicitation de facilitateurs d’horizons et de cultures plus variés, mais aussi et surtout en créant une ouverture de la FDJ vers le monde extérieur, notamment aux réseaux étendus du codesign, le tout dans une logique de réseau ouvert. Concrètement, cette ouverture se matérialise par des partenariats, formels ou non, mais aussi par la cross-fertilisation avec d’autres dispositifs collaboratifs. C’est ainsi qu’à plusieurs reprises, des responsables du Lab ont pu aller, pendant plusieurs jours, intervenir en tant que facilitateurs sur d’autres dispositifs, que ce soit des Labs intégrés dans d’autres organisations ou bien des dispositifs plus éphémères comme des excubateurs.

Aujourd’hui, ce type de dispositif s’est répandu et correspond à une tendance forte des entreprises à utiliser ces approches pour les alimenter sur des sujets majeurs (nouvelles organisations, nouveaux marchés, nouvelles compétences, innovation…) dont en premier lieu les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), mais aussi par exemple les équipes du NUMA, de la halle Freyssinet ou encore du Camping-Palais Brongniart, en charge d’incubateurs ou d’open innovation.

Si, à l’origine, l’AZAP a été conçu à des fins de décomplexification et de gestion de la transversalité à travers une méthodologie particulièrement adaptée, à savoir celle de l’ASE[1], il est devenu à présent un véritable « Lab d’innovation collaborative » de la FDJ. En effet, si la démarche répond toujours, et plus que jamais, à sa vocation première et s’appuie très largement sur la méthode MG Taylor[2], c’est aujourd’hui un dispositif réellement organique, fonctionnant sur les principes de l’open source, ce qui suppose d’aller chercher des composants ou des briques dans le large champ des approches collaboratives. Il s’agit ensuite de les appréhender sur un mode test & learn à l’AZAP, dans le but de composer les meilleures réponses aux problématiques adressées par les collaborateurs de la FDJ. L’AZAP emprunte ainsi aujourd’hui des modèles au business model generation[3] pour travailler sur des propositions de valeur et de business models, au design thinking[4] pour les démarches d’idéation et de créativité, ou encore à l’univers du coaching pour accompagner des changements organisationnels.

Poursuivant une trajectoire agile, mais toujours en lien étroit avec les enjeux et ambitions stratégiques de l’entreprise, l’AZAP va encore accroître son attractivité et son rayonnement dans le cadre du programme de transformation Horizon qui prépare le déménagement de l’entreprise en 2017. Le dispositif est en effet au cœur du « contrat projet » d’Horizon, puisqu’il constitue un des outils majeurs de l’évolution des modes de fonctionnement. Animé par la Direction de la transformation, le dispositif AZAP reste donc en 2016 un moteur en interne et une vitrine en externe indispensable aux transformations en cours et à venir du groupe FDJ.

« L’AZAP est un accélérateur efficace de décisions collégiales. Il est un point d’étape essentiel, voire incontournable, pour aider à la maturité sur certains sujets transverses. »

DGA du groupe FDJ

« Ce dispositif de haut niveau permet de traiter un sujet complexe de manière collaborative et accélérée. C’est un bon dispositif en amont pour définir le chemin des possibles, ou en aval pour valider ensemble un des différents scénarios envisagés sur une thématique donnée. »

Participant d’un atelier AZAP

« L’AZAP permet de définir des plans d’action ou de dénouer des problématiques dans un cadre neutre sans parti pris. C’est un accélérateur de transformation. »

Membre de la direction générale, sponsor d’une série d’ateliers AZAP

FDJ+ : un réseau social d’entreprise au service du renouvellement de « l’expérience collaborateur »

Si le collaboratif est une proximité de contenus, le social crée une proximité de personnes, et l’alliance des deux est à la source d’une efficacité qui se traduit en termes d’innovations et d’opportunités business pour une entreprise. Les réseaux sociaux d’entreprise (RSE), qui impliquent d’associer à une partie informationnelle existante une fonction sociale, communautaire et collaborative, connaissent un essor important et irréversible. Ils s’imposent comme des outils de travail centraux, au même titre que les smartphones et les e-mails. Cependant, comme l’a montré l’Institut de l’entreprise en 2014[5], les RSE ne représentent pas des solutions « clés en main » au travail collaboratif, mais doivent s’intégrer dans une véritable stratégie collaborative des entreprises pour être vraiment efficients. C’est de cette façon que la FDJ a conçu et déployé son propre RSE.

En octobre 2013, la FDJ a mis à disposition de ses collaborateurs son réseau social d’entreprise : FDJ+. Celui-ci répond à la volonté de la direction générale de l’entreprise d’accélérer sa transformation digitale et de développer de nouveaux modes de travail collaboratifs à même d’engager plus largement les équipes autour des nouvelles ambitions de l’entreprise et de sa transformation dans la continuité et la complémentarité des différentes démarches engagées en interne.

Un réseau social interne avec quelle finalité ?

Destiné premièrement à acculturer les managers et les collaborateurs de la FDJ aux usages sociaux et collaboratifs, FDJ+ est la première étape d’une vision baptisée #DigitalWorking#FDJ dont l’objectif est de déployer progressivement un environnement de travail numérique intégré. Cette démarche s’inscrit dans une logique de « symétrie des attentions » et une vision « human & usage centric » visant à améliorer « l’expérience collaborateur » tout autant que la performance individuelle et collective.

Dans cette perspective, FDJ+ a introduit et favorisé l’adoption des usages sociaux et collaboratifs, en restant limité aux activités hors flux de travail. FDJ+ a pour vocation à devenir l’interface unique et unifié des activités métier de FDJ (ATAWAD via le cloud) et participer à l’émergence d’un nouveau modèle d’entreprise collaborative.

Les bénéfices concrets attendus du déploiement de cet outil ont été identifiés dès le début du projet :

- Augmenter la performance opérationnelle et managériale de FDJ (gain de temps, meilleure circulation des informations).

- Faciliter et améliorer le partage des connaissances (capitalisation des actifs immatériels et de culture interne).

- Renforcer la réactivité et l’agilité et, par conséquent, la capacité d’adaptation aux changements et aux attentes du marché.

- Stimuler l’innovation en facilitant l’exploitation des nouvelles idées.

- Développer la transversalité des équipes afin de faire collaborer des personnes issues d’origines et de compétences diverses (fonctionnement en réseau).

- Favoriser la participation des salariés à la vie de l’entreprise et à sa croissance (valorisation des compétences, employabilité, liens sociaux).

FDJ+ n’est pas Facebook

Le déploiement d’un RSE est un apprentissage collectif. Même si un tiers des collaborateurs FDJ ont accueilli avec enthousiasme l’arrivée de FDJ+, un autre tiers a émis une certaine réserve et a avoué avoir besoin d’une phase d’observation avant de se lancer. Les réfractaires ont clairement annoncé leur position : « Je ne suis pas sur Facebook, ce n’est pas pour aller sur FDJ+ ! » Deux grands défis ont dû être relevés pour imposer ce nouvel outil social d’échange et de dialogue et l’ancrer dans les pratiques quotidiennes.

- Faire comprendre que la prise de parole est possible. Le lancement d’un réseau social peut créer une certaine schizophrénie de par les injonctions parallèles et confuses pesant sur les collaborateurs. Au quotidien et dans leur métier, les collaborateurs sont placés au sein d’une pyramide organisationnelle hiérarchique et verticale, confrontés à des processus et des modes de fonctionnement qui limitent leur capacité à prendre des initiatives. À l’inverse, le lancement d’un RSE s’accompagne de messages forts de la part de la direction générale (« Contribuez… Partagez vos savoirs… Réagissez… Partagez… Osez… Venez comme vous êtes… »). Cette quasi-injonction à prendre la parole met le collaborateur, quel que soit son positionnement statutaire dans l’entreprise, face à des peurs : la peur du jugement de sa ligne managériale, de ses pairs et de ses collègues ; la peur de mal s’exprimer, de faire des fautes d’orthographe ; la peur de paraître vouloir se mettre en valeur…

- Rassurer tous les collaborateurs, notamment les managers, en montrant que participer au RSE, c’est travailler. Au début, et encore parfois, les discours de certains managers à l’égard d’un RSE sont peu mobilisateurs : « Ils ne vont plus faire que ça ! » ; « Quel est le temps raisonnable et acceptable que son équipe doit passer sur FDJ+ ? » ; « Si je suis trop actif, on va penser que je n’ai rien à faire » ; « Aller sur des sites externes, au moins, ça ne se voit pas »…

Tout l’enjeu pour l’équipe en charge de ce RSE a été de prouver de façon expérientielle que participer à un RSE est loin d’être improductif et que les nouveaux usages qui vont émerger peuvent être source de productivité et d’efficacité. Ce n’est qu’avec le temps, par la force de la démonstration, que les vertus d’un RSE apparaissent : révéler et valoriser des talents et des expertises jusque-là inconnus ou étouffés par la logique hiérarchique ; relier des collaborateurs dispersés sur plusieurs sites ou dans différentes filiales ; enrichir l’information circulant via une démultiplication des sources (potentiellement, tous les collaborateurs) et une agrégation cumulative de nouvelles idées ; préserver et archiver les informations et connaissances en les rendant plus aisément consultables, y compris de façon différée ; interagir et collaborer sur des sujets ou projets avec des collaborateurs avec lesquels on n’a pas l’habitude d’échanger ; enfin, « aplatir » la pyramide hiérarchique en favorisant les échanges et synergies transverses et favoriser l’engagement des collaborateurs grâce à leur implication plus forte dans les activités quotidiennes de l’entreprise.

Dépasser les résistances, autant culturelles que liées aux jeux de pouvoir internes à toute entreprise, revient à rappeler sans cesse ces atouts, tout autant que l’importance du contrat manager/collaborateur qui doit être fondé, à l’instar du travail à distance, sur le deal confiance/responsabilité.

Une appropriation dans la durée grâce à un accompagnement constant

Le succès d’un RSE s’inscrit dans la durée et nécessite une phase d’apprentissage collectif au cours de laquelle certains choix, certaines actions, contribueront à l’accélération des usages :

- L’animation du réseau par un Corporate Community Manager.

- La valorisation des contributeurs : il n’y a pas de petites contributions, c’est l’ensemble des actions qui font vivre le réseau.

- La position claire de la direction générale et des ressources humaines sur le fait que le RSE est un outil de travail et que s’informer, partager, c’est aussi travailler…

- La cohabitation de communautés professionnelles et d’intérêts.

- La modération a posteriori pour ne pas brider la contribution.

- La capacité à prévoir dès le lancement un budget d’évolutions, et être conscient que dès le lancement, l’outil est déjà obsolète.

Mettre en place un réseau social d’entreprise va bien au-delà d’un choix technologique. Quel que soit le choix de l’outil, il s’agit avant tout d’un projet qui touche aux usages et nécessite un accompagnement, aussi bien sur la phase projet en amont qu’après le déploiement. C’est la raison pour laquelle la FDJ a fait le choix de confier le pilotage de ce projet à la Direction des relations humaines et de la transformation groupe, tout en constituant une équipe projet pluridisciplinaire : innovation, digital, juridique, sécurité, SI. Quant au déploiement du nouvel outil, il s’est fait en plusieurs étapes, aussi importantes les unes que les autres.

Embarquer la direction et le management

La phase projet, au-delà de la réalisation du réseau, a été une étape structurante pour projeter la direction générale et les managers sur les ambitions et les bénéfices attendus en s’appuyant sur les témoignages et retours d’expérience d’autres entreprises. Parole a ensuite été donnée au directeur général adjoint de la FDJ pour qu’il partage sa vision et embarque les membres du comité de direction : « J’ai la conviction que FDJ+ va accroître la compréhension de chacun sur les savoir-faire, le fonctionnement et l’actualité de l’entreprise. Notre réseau social d’entreprise doit également développer les coopérations. Le bien-être commun devrait donc aussi s’en ressentir positivement. […] FDJ+ va permettre des gains réels en termes d’efficacité collective, d’innovation et de valorisation de notre capital humain. Nous en avons besoin pour mener à bien les transformations nécessaires à l’atteinte de nos objectifs stratégiques. »

Un second jalon important a été la présentation des dispositifs d’accompagnement et des choix retenus en matière de modération. La parution d’une charte co-construite et validée par les équipes du juridique et de la sécurité a permis d’asseoir le choix d’une « modération a posteriori ». Une modération a priori aurait eu pour effet de brider les échanges alors qu’au lancement d’un réseau social, l’important est de « libérer la parole ». Le fait que les publications soient nominatives limite le risque de propos inadaptés.

Cocooner les communautés pilotes

L’un des objectifs majeurs du projet était aussi de déployer FDJ+ avec des communautés déjà actives. Deux communautés « pilotes » ont été initiées : la communauté Digital et la communauté des Managers. Pour chacune d’elles, une vingtaine de « membres fondateurs » représentant toute la diversité de l’entreprise ont été identifiés, et ont été réunis le temps d’une journée dont le programme était le suivant :

- La présentation des enjeux, objectifs et bénéfices du projet (illustration avec un film REX de deux grandes entreprises).

- Un jeu les mettant en réseau pour leur faire vivre l’expérience de l’intérieur.

- Un atelier pour débriefer les bénéfices d’un réseau, les différents freins et les facteurs clé de succès.

- Des ateliers de contenu pour les deux premières communautés.

Cette journée a entièrement été filmée, pour servir au lancement lors des communications sur sites.

Faire le buzz

FDJ a fait le choix de marketer le lancement de FDJ+ par le biais de plusieurs actions complémentaires.

- Une campagne d’affichage : une semaine avant le lancement, des stickers ont été affichés sur tous les sites, avec des formats différents selon les lieux : couloirs, ascenseurs, espaces de restauration. Ces affiches mettaient en avant sous forme de bulles de conversation des discussions entre collaborateurs. Trois à quatre bulles par affiche, ponctuées par l’un des claims suivants pour mettre en avant l’une des promesses de FDJ+, avec la signature « FDJ+, connectons nos talents » :

- Vous gagnerez à être connu !

- Faites le geek !

- Partagez vos idées !

- Suivez qui vous voulez !

- Découvrez le talent des autres !

- Allez à l’essentiel !

- Postez vos idées !

- Gagnez du temps !

- Une invitation mail « chartée » FDJ+, relayée par des kakémonos disposés dans le hall de chaque site, invitant à participer aux réunions d’information organisées une semaine avant le lancement.

- Des réunions d’information sur chaque site pour présenter FDJ+. Ces réunions ont permis de :

- Présenter les enjeux, objectifs et bénéfices attendus de FDJ+.

- Partager le film du kick-off sous l’angle « Ce sont vos collègues qui en parlent le mieux ».

- Partager les règles du bien vivre ensemble sur FDJ+.

- Annoncer que les cabines « photomaton » brandées FDJ+ installées sur chaque site étaient à la disposition des collaborateurs pour faire des photos et compléter ainsi leur fiche profil.

- Et surtout, donner envie aux collaborateurs de devenir encore plus partie-prenante en les rassurant et en répondant à leurs questions…

- Le jour du lancement (le 8 octobre 2013), des kakémonos annonçaient le lancement sur chaque site et deux hôtesses d’accueil (« habillées » FDJ+) invitaient les collaborateurs à découvrir FDJ+ en leur remettant un kit de prise en main de FDJ+ et une boîte de smarties logotypée FDJ+.

Création d’un poste de Corporate Community Manager

Depuis le lancement du RSE FDJ+, dans une logique d’accompagnement continu et au quotidien, l’entreprise a fait le choix de créer un poste de Corporate Community Manager pour ancrer les usages dans la durée et amener les évolutions fonctionnelles nécessaires pour répondre aux attentes des collaborateurs. Parmi les activités du Corporate Community Manager, il convient d’insister sur les actions suivantes :

- Aider les futurs Community Managers dans la fondation (animation « d’ateliers de fondation ») et l’animation de leur communauté.

- Inciter les collaborateurs à participer aux communautés existantes, qu’il s’agisse de la prise de contact avec les nouveaux arrivants pour leur présenter la philosophie de FDJ+ ou la publication d’une ordonnance à la rentrée de septembre 2014 sur la homepage du RSE « FDJ+, c’est pas comme les antibiotiques, c’est mieux quand c’est automatique », invitant sur un ton humoristique et décalé à la participation.

- Aider à l’appropriation des usages et fonctionnalités par le montage de kiosques sur les sites pour répondre aux questions, le lancement d’une communauté « My FDJ+ » pour annoncer les nouvelles communautés, les évolutions de l’outil, le Top 10 des articles les plus likés, la mise à disposition de tutoriels vidéo en format court (moins d’une minute chacun) ou encore la rencontre avec d’autres entreprises pour partager sur les bonnes pratiques en matière de RSE.

- Valoriser le dispositif en apportant des likes ou des commentaires pour valoriser les contributeurs et relancer les informations, en envoyant des e-mails à quelques managers pour les inviter à découvrir certaines publications et leur proposer de valoriser celles de leurs collaborateurs en les commentant, et enfin en relayant en homepage certaines initiatives prises par des communautés.

- Écouter et mesurer les niveaux d’attente à travers un questionnaire de satisfaction mis en place huit mois après le lancement, l’organisation de discussions et d’ateliers collaboratifs pour identifier les évolutions attendues et les actions à mener pour embarquer toujours plus les collaborateurs, ainsi qu’un atelier spécifique avec des managers pour comprendre leurs attentes et leurs freins.

FDJ+, qu’est-ce que ça change ?

Il est difficile, lorsque l’on parle de réseau social d’entreprise, d’évoquer son ROI. Néanmoins, de manière objective, des constats positifs ont rapidement été établis :

- Plus de transversalité et de lien social : FDJ+ contribue réellement à accélérer le partage d’informations, à transversaliser les échanges et à réduire les silos, que ceux-ci soient organisationnels ou géographiques. Des échanges et des discussions ont lieu entre collaborateurs qui, de par leur fonction ou leur site, n’avaient jamais eu l’occasion d’échanger auparavant. Les collaborateurs n’hésitent pas à lancer une bouteille à la mer dans les communautés selon les sujets ou via leur statut. Les appels à la solidarité ou à l’entraide ne restent jamais sans réponse plus de quelques minutes.

- Développement de l’employabilité : des collaborateurs se font « remarquer » pour la qualité de leur contribution et leur capacité à partager leur savoir avec beaucoup de pédagogie, d’autres développent leur employabilité en dehors du champ de compétences sur lequel ils sont identifiés. Une première mobilité a ainsi récemment été menée. Un collaborateur a été identifié et reconnu pour ses compétences digitales et a ainsi fait l’objet d’une mobilité.

- Les collaborateurs encore plus parties prenantes : les langues se délient et si, dans les premiers mois, seules les actualités postées au sein des communautés étaient likées et commentées, il est aujourd’hui courant de voir des actualités groupe commentées, de façon parfois décalée, voire impertinente. Les animateurs de communautés utilisent les fonctionnalités communautaires et sociales pour embarquer leurs membres dans des réflexions et par exemple interagir entre deux réunions. Les évolutions de FDJ+ se construisent de façon participative avec des échanges au sein de la communauté « My FDJ+ » et se poursuivent en ateliers de co-construction.

- L’évolution du métier de la Communication interne : avec FDJ+, la fonction Communication interne a dû se moderniser, repenser ses pratiques et son organisation et réévaluer sa contribution. La majorité des contributions étant dorénavant publiées par les collaborateurs, la Communication interne est donc notamment amenée à se recentrer sur l’action stratégique et le « donner du sens ». Plus de trois quarts des contenus sont aujourd’hui publiés au sein des communautés. Les commentaires postés par les collaborateurs sur des actualités Groupe permettent parfois de prendre le pouls et d’anticiper des questions, des attentes de collaborateurs et d’apporter des réponses avec réactivité.

FDJ+, une première étape vers la digital workplace

FDJ+ est devenu le canal unique de communication interne. Plus aucun mail n’est envoyé au nom de la Communication interne, de manière à créer du trafic sur FDJ+ et inciter les collaborateurs à s’informer régulièrement sur la vie de l’entreprise. L’entreprise en réseau est en place. Reste à passer à l’entreprise numérisée.

Le RSE de la FDJ n’est en effet qu’une étape dans la digitalisation interne de l’entreprise qui vise à donner aux collaborateurs des outils de travail correspondant à leurs besoins et à l’exigence de productivité et de performance demandée par l’entreprise. En écho à l’expérience client, il s’agit de développer l’expérience collaborateur. Dans cette perspective, une mission baptisée #Digitalworking#FDJ a été initiée, co-portée par la Direction de la transformation (Communication interne et RSE), la DSI et la Direction digitale, afin de repenser l’environnement numérique de travail FDJ en intégrant les usages sociaux et collaboratifs initiés par FDJ+ dans les flux et le périmètre de travail quotidien. Le résultat des différentes étapes de cette mission (interviews internes, enquêtes collaborateurs, ateliers d’usages, visite d’entreprises, journées digitales pour tester trois solutions autour de cas d’usages identifiés) ont permis de construire la feuille de route du domaine « Numérique entreprise » et de définir, en dehors de l’évolution de l’environnement bureautique du poste de travail, comment mieux faire évoluer et/ou repenser FDJ+ pour en faire la porte d’entrée du bureau étendu de demain. La refonte de FDJ+ s’inscrit dans ce sens et devrait voir le jour sous la dénomination « FDJ Connect » au plus tard début 2017.

FDJ Connect, construit en utilisant les briques fonctionnelles d’Office 365 avec une surcouche Powell 365, permettra de proposer un portail d’informations où tous les contenus seront socialisables, entièrement connecté à l’environnement de travail des collaborateurs, accessible depuis tout type de « device » et progressivement proposé à l’ensemble des sociétés du groupe. Sa structure volontairement épurée et structurée de manière à garantir une information imperméable selon la société d’appartenance du collaborateur permettra de recentrer FDJ Connect sur sa vocation première, à savoir un portail d’informations, le volet collaboratif étant nativement porté par les différentes briques proposées par Office 365 et directement accessible depuis FDJ Connect.

Statistiques FDJ à fin septembre 2016 :

- 4,5 pages vues par visite.

- 7’26’’ par visite.

- 1’39’’ par page.

- 5 867 229 pages vues depuis le lancement de FDJ+.

- 42 communautés (20 ouvertes, 13 fermées, 9 privées) qui réunissent 2 168 membres.

- Les communautés les plus actives recensent plus de 200 membres (soit 17 % du total des collaborateurs FDJ).

- 3 662 contenus créés au sein des communautés, qui ont généré 11 677 likes et 2 219 commentaires.

- 406 fiches profil avec photo (soit un tiers des collaborateurs).

Verbatim relevés dans le sondage réalisé 8 mois après le lancement de FDJ+ :

« Arrivée dans l’entreprise en même temps qu’FDJ+, je n’ai pas d’élément de comparaison, mais cet intranet m’a permis de répondre rapidement à beaucoup de mes questions sur le fonctionnement de démarches propres à l’entreprise, l’espace m’a apporté beaucoup d’informations pratiques et permis de repérer des personnes avec qui je devais travailler. Ce réseau social m’a ouvert une première porte sur la vie en entreprise et l’atmosphère qui y règne, des sujets qui y sont évoqués et importants. »

« FDJ+ favorise les échanges entre des personnes qui ne se connaissaient pas auparavant. Ça permet des interconnexions très intéressantes. FDJ+ permet de “décloisonner” les services et rend les échanges plus “humains”. »

« FDJ+ a donné une dimension 3D aux différentes directions. Avant nous avions l’organigramme et le “Trombinoscope” pour identifier un collaborateur. »

« FDJ+, c’est plus d’humain au travail, ce qui apporte du bien-être. »

« Merci pour ce changement d’optique et cette évolution qui semblait nécessaire et utile pour une cohésion entreprise/collaborateurs. »

Retour du sondage réalisé fin mai 2013 auprès de 1 095 collaborateurs (taux de retour : 270 répondants).

- 55,9 % des répondants ont une fréquentation quotidienne, 24,8 % déclarent y aller plusieurs fois par jour.

- 41,1 % disent se sentir davantage partie-prenante avec FDJ+ qu’auparavant.

- 75 % des répondants voient des premiers bénéfices aux contenus publiés dans les communautés (entraide, partage des savoirs, révélation d’expertise) et 41,1 % les trouvent intéressants dans l’ensemble.

- 75 % des 80 managers ayant répondu trouvent que le temps passé sur FDJ+ est utile pour eux et pour leurs équipes.

- 76,7 % des participants pensent que FDJ+ favorise les échanges, et pour 63,7 % développe progressivement une culture collaborative.

Le codev : des ateliers d’échange de pratiques au service du renforcement de la ligne managériale

Le codéveloppement professionnel et managérial est une méthode et une démarche d’origine canadienne créée et mise au point par Adrien Payette et Claude Champagne il y a une quinzaine d’années[6]. Ayant pour cible les managers, il invite chacun à présenter et réfléchir, dans une optique de progrès à petits pas, sur-dans-par l’action en s’inspirant de principes nord-américains qui ont fait leurs preuves : partir de l’expérience plutôt que du savoir (« action learning »), apprendre à apprendre, s’appuyer sur la dynamique du petit groupe, créer les conditions de la bienveillance pour susciter l’entraide et l’apprentissage mutuel.

Le « codéveloppement » (codev) est un dispositif transversal et collaboratif, réunissant périodiquement un petit nombre de managers ou de collaborateurs, destiné, selon un protocole structuré de consultation, à améliorer les pratiques professionnelles à partir de problématiques réelles amenées par les participants eux-mêmes. Pour Adrien Payette[7], « le groupe de codéveloppement professionnel est une approche de développement pour des personnes qui croient pouvoir apprendre les unes des autres afin d’améliorer leur pratique. La réflexion, effectuée individuellement et en groupe, est favorisée par un exercice structuré de consultation qui porte sur des problématiques vécues actuellement par les participants. Il s’agit d’une méthode cadrée au service de la liberté de parole. »

Les objectifs et finalités de la mise en place d’une démarche de codéveloppement peuvent être résumés comme suit :

- Améliorer sa pratique professionnelle et contribuer à l’amélioration de celle des autres.

- Prendre du recul sur les problématiques managériales et confronter ses pratiques.

- Développer des capacités d’analyse de ses cadres de référence, de communication et de soutien, d’écoute et de questionnement.

- Acquérir une méthodologie de partage et de développement de réseau.

- Partager ses difficultés sans être confronté à des jugements.

- Trouver des solutions pour résoudre des cas complexes.

Dans une logique d’entraide mutuelle, l’intérêt du codev est de constituer des groupes d’appartenance professionnelle où règnent confiance, bienveillance et entraide afin d’apprendre à aider et à être aidé, autrement dit aller vers une réelle solidarité professionnelle dans une logique de transversalité inter-métiers et inter-entités, dans le respect d’un protocole bien établi (voir figure 5.1).

Le codev complète les approches de formation ou modes d’accompagnement collectifs en se centrant sur les besoins plus individuels, dans une logique d’intelligence collective. Il trouve parfaitement sa place dans l’ensemble des démarches et dispositifs qu’une entreprise peut mettre en place pour développer en interne les pratiques et la culture collaboratives.

Le codev tel que déployé à la FDJ

À l’initiative de l’entité Management du changement de la Direction de la transformation, et en lien avec le service Formation, plusieurs ateliers de codéveloppement ont été organisés à partir de l’année 2014. Ceux-ci ont été proposés aux participants de chacune des sessions de formation « Accompagnement du changement » avec comme finalité la possibilité d’échanger et de travailler sur des problématiques « change » à la suite de la formation et de créer une communauté transverse. Au terme de chaque module de formation, un atelier-test de codev était proposé aux managers, qui pouvaient s’y inscrire sur la base du volontariat. Une fiche d’évaluation leur était remise en fin d’atelier-test pour connaître leur avis sur la valeur ajoutée de ce type de dispositif collaboratif et savoir s’ils avaient envie de poursuivre cette démarche d’apprentissage transversal. Dans l’affirmative, ils devaient s’exprimer sur la fréquence des réunions et les modalités d’animation qui leur semblaient les plus adaptées.

Figure 5.1 – Les étapes du codev.

L’expérience s’est poursuivie jusqu’à l’été 2015 afin d’en tirer un bilan quantitatif et qualitatif. Devant le succès rencontré, la démarche a été institutionnalisée.

Principe d’organisation et d’animation des ateliers

Chaque groupe est composé de quatre à huit personnes qui, sur une période pouvant aller de six à douze mois, se rencontrent toutes les quatre à six semaines pendant une demi-journée environ. L’atelier est animé par un « facilitateur » qui, par sa position extérieure au groupe, est le garant du process. La « consultation » constitue le cœur de chacune des sessions. À chaque fois, l’un des participants prend le rôle de « client » pour exposer l’aspect de sa pratique qu’il souhaiter améliorer, pendant que les autres agissent comme « consultants » pour l’aider à enrichir sa compréhension de la situation et sa capacité d’action. Les échanges du groupe sont structurés par un processus en six étapes : exposé de la problématique ou du projet du client ; questions de clarification ; contractualisation ; exploration (réactions, suggestions pratiques des consultants) ; synthèse des apprentissages et plan d’actions ; bilan et évaluation de la session.

Les ateliers de codev sont animés soit par un consultant externe, soit par un membre de l’équipe « change » de la Direction de la transformation.

Organisation et déroulement des ateliers

Au final, six groupes de codev ont été créés et se sont réunis entre septembre 2014 et juin 2015. Au total, trente-sept collaborateurs de la FDJ ont participé à un ou plusieurs des ateliers organisés, soit 30 % du total des participants à la formation.

Chaque groupe constitué s’est réuni en moyenne à quatre reprises sur une période de six mois, certains d’entre eux ayant atteint les six réunions. La durée de chaque atelier a été de 3 h à 3 h 30.

Certains participants se sont désistés après une ou plusieurs séances, parfois par manque d’intérêt pour le dispositif, principalement du fait d’une surcharge de travail. Six personnes, pourtant particulièrement motivées, n’ont même jamais réussi à se libérer pour les ateliers auxquels elles s’étaient inscrites.

Les problématiques, parfois très sensibles, étaient amenées à tour de rôle par les « clients ». Les sujets traités ont largement dépassé le champ du « changement » pour couvrir différentes composantes de la fonction managériale, de niveau individuel ou collectif :

- Naviguer et (se) mobiliser dans un environnement en transformation.

- S’approprier l’approche co-constructive de l’élaboration d’un projet stratégique.

- Affronter avec efficacité les difficultés à mobiliser transversalement ses collaborateurs.

- Motiver ses équipes.

- Amener son équipe vers davantage d’écoute mutuelle.

- Savoir développer des stratégies de coopération.

- Mieux gérer les difficultés relationnelles.

- Prendre du recul pour prioriser et optimiser les actions engagées.

- Acquérir des tactiques d’influence et d’affirmation de soi.

- Gérer des situations managériales délicates (incompétence, comportements hors-jeu, jeux d’acteurs, évolution de positionnement, experts…).

Valeur ajoutée du dispositif

La démarche initiée à la FDJ est puissante et cohérente avec les autres démarches et dispositifs d’accompagnement de la transformation en cours de l’entreprise « en favorisant la prise de recul, la responsabilisation individuelle, la coopération, l’entraide et les initiatives transverses, et la compréhension systémique des problématiques ». Elle a par ailleurs incontestablement permis de questionner et d’améliorer les réflexes, postures et comportements des managers-participants :

- Un développement transversal des échanges et de la coopération, non seulement pendant les séances mais également en dehors de celles-ci : découverte des enjeux et problématiques de ses pairs, partage d’informations, mise en relation, etc. ce qui contribue à constituer et souder une communauté managériale plus solidaire et donc plus forte/résiliente.

- Une amélioration, grâce à la nature des sujets abordés et des apports des facilitateurs, de la prise de conscience de la nécessité pour les managers de passer d’une réflexion sur le système FDJ à une réflexion sur leur propres responsabilités, posture et rôle d’acteur dans ce système. Les ateliers se sont en effet efforcés de recadrer les problématiques initialement proposées par les « clients », souvent relatives à des enjeux collectifs dépassant le périmètre et la zone d’influence des participants, pour les focaliser sur leurs pratiques et leur réelle capacité d’intervention.

- La mise à disposition d’un lieu et de moments privilégiés permettant de sortir de l’action quotidienne (intense et prenante) pour prendre du recul et réfléchir, à plusieurs, à ce que sont le métier et les activités d’un manager FDJ.

- Un partage et des réflexions permettant de recadrer ses perceptions et modalités d’intervention, de diminuer le stress associé (parfois même une certaine souffrance vécue au travail) et surtout de gagner en efficacité (individuelle ou collective).

- Une dynamique de coopération renforçant le pouvoir d’agir des acteurs et contribuant à préserver leur bien-être au travail, conformément aux bénéfices qu’apportent les espaces de discussion lors des démarches de coaching[8] :

Figure 5.2 – Les composantes du collaboratif.

- De façon opérationnelle, la possibilité, dans un climat de confiance, de débloquer des situations managériales complexes dans lesquelles étaient enfermés, parfois depuis longtemps, les participants.

« Le profil type des participants était plutôt dans l’interaction, l’échange, la convivialité, avec une difficulté à être dans l’introspection. Dans un contexte caractérisé par une tendance forte à privilégier l’immédiateté, il a été difficile de conserver un certain nombre de personnes dans la durée, très souvent “happées” par “plus urgent”… Pour ceux qui ont pris le temps et la peine de s’investir dans ces ateliers, ces derniers ont constitué un véritable “arrêt sur image” salutaire pour comprendre les situations et progresser dans ses pratiques. »

Facilitatrice externe, Directrice associée d’un cabinet de conseil

Interrogés en juin-juillet 2015 par une enquête en ligne menée auprès de tous les participants, ceux-ci confirment largement les constats précités. Pour 100 % des répondants, la démarche est jugée à même de contribuer significativement au renforcement de la ligne managériale FDJ, notamment « en permettant de repositionner les managers dans un contexte de transformation important ». Les raisons d’un tel enthousiasme sont multiples :

- Parce que le dispositif offre un lieu et une occasion d’échanges uniques :

« Seul endroit de vrai partage et de construction de solution ouverte. »

« C’est un temps de partage avec ses pairs. »

- Parce que ces ateliers permettent de créer du lien, de la confiance et de l’entraide :

« Ces quelques heures d’échange régulières permettent de créer une vraie cohésion et de la confiance entre managers qui aura forcément un impact sur les relations futures entre managers qui ont appris à se connaître, s’apprécier et se faire confiance. »

« Des rencontres “physiques”, des échanges, du partage, du lien, du concret. »

« Création d’un nouveau réseau en plus de celui que l’on se crée via son poste. »

- Parce que ces sessions donnent une capacité de croisement des regards et de prise de distance par rapport à sa posture et à ses pratiques managériales quotidiennes :

« Pour le client, cela permet d’avoir d’autres angles de vues sur sa problématique. »

« D’un point de vue managérial, confronter les idées permet d’analyser une situation sous un (des) angle(s) nouveau(x) et donc de trouver des solutions différentes. »

« Cela permet d’ouvrir ma façon de manager à des pratiques/pistes de solutions que je n’aurais pas forcément envisagées. »

« On apprend à se remettre en question grâce à des regards extérieurs. »

- Parce que la démarche permet d’apporter collectivement des pistes de solutions utiles pour résoudre des problématiques de nature très « opérationnelles ». Ainsi, pour près de 60 % des participants, le groupe a aidé à trouver de pistes de solution utiles pour résoudre des problématiques concrètes :

« C’est un vrai plus de pouvoir échanger avec des pairs pour trouver des solutions à des difficultés concrètes et souvent communes. »

« C’est un véritable soutien pour des sujets managériaux difficiles à aborder en solitaire. »

« Partager avec les autres collaborateurs leurs expériences (en tant que client) ou trouver des pistes de “résolution” (en tant que “consultant”) est très enrichissant même pour soi. »

« Un enrichissement et une ouverture sur des situations managériales diverses et une approche de résolution de problèmes intéressante. »

Compte tenu des vertus du dispositif, 82 % des répondants souhaitent poursuivre ces ateliers en 2015-2016 et 94 % les recommanderaient non seulement aux autres managers, mais même au plus grand nombre (chefs de projets, collaborateurs…). C’est la raison pour laquelle de nouveaux ateliers ont été ouverts en 2016.

Quels enseignements et bénéfices pour la FDJ ?

Après plus d’une année d’ateliers de codéveloppement au sein de l’entreprise, avec des groupes de pairs d’entités et de métiers divers pour favoriser la mixité et la richesse des points de vue, les bénéfices que retirent les managers eux-mêmes, et indirectement la FDJ, sont de plusieurs ordres :

- Individuels : avec ces formats adaptés aux échanges en petits groupes, les egos s’effacent pour aider ses pairs, les individus exposant des problématiques auxquelles ils sont confrontés au quotidien pour obtenir l’aide des autres. Chacun découvre de nouvelles options d’action concrète. Chacun développe en outre ses capacités de formulation et d’analyse des problèmes, mais aussi de questionnement, ce qui est devenu capital dans la pratique managériale.

- Collectifs : dans le cadre d’une écoute sans jugement, la confiance s’instaurant au fil des sessions, le groupe apprend à fonctionner ensemble, à se réguler, à croiser des regards différents mais complémentaires sur une situation, en faisant le pari de l’intelligence collective.

- Au niveau de l’entreprise : l’ensemble du dispositif permet de créer une dynamique de liens transverses, inter-métiers et entités autour d’enjeux souvent communs, mais surtout de développer au sein de l’entreprise une pratique et une culture de la solidarité et de l’entraide.

Points de vigilance

Les échanges en atelier ont permis de constater que l’action et l’urgence perçues par rapport à son métier tendent à l’emporter sur le besoin d’apprentissage réflexif dans le cadre de moments « d’arrêt sur image » et de partage de bonnes pratique entre pairs. Ceci entraîne :

- Des difficultés à s’inscrire avec rigueur et régularité aux séances, ce qui impacte fortement la dynamique des séances, notamment lorsque les groupes se retrouvent avec trois participants seulement ;

- Un dispositif de codéveloppement perçu comme une pratique exogène au métier de manager avec un sentiment de culpabilité « d’être là alors que tout le monde court et est débordé ».

Par ailleurs, il a été observé que quelques managers, heureusement en nombre très réduit, acceptent de participer au groupe mais refusent d’y jouer le rôle de « client », ce qui impacte le climat de confiance (« Y aurait-il un risque que je n’aurais pas vu à exposer ma problématique dans ce groupe ? ») et par conséquent le choix des sujets des autres participants (moins orientés développement personnel et plus résolution de problème).

Perspectives pour l’avenir

Au regard à la fois des attentes des collaborateurs ayant participé aux sessions 2014-2015 et du besoin de renforcement de la ligne managériale indispensable pour porter et relayer le plan stratégique 2020 de l’entreprise, la démarche de codéveloppement initiée au sein de la FDJ a été pérennisée. Elle s’inscrit dans un nouveau Plan de transformation managériale (PTM) qui vise à marier actions collectives et actions individuelles pour mobiliser et faire progresser en termes de compétences et de postures l’ensemble des strates managériales. Des formats plus courts et une campagne de communication adaptée doivent permettre de susciter, toujours sur la base du volontariat, les candidatures.

Il a à noter que la FDJ organise aussi des journées de partage de pratiques managériales en soutien aux démarches de transformation de certaines de ses entités. Sur demande d’un responsable de pôle ou de direction, soucieux de développer l’efficacité de son équipe et la coopération intra-organisationnelle, des ateliers ad hoc sont montés, réunissant n–1 et/ou n–2. En mobilisant des modes d’animation différents (dont le protocole codev), le but est de créer une dynamique endogène individuelle et collective de sens, mais aussi d’accueil de ce que chaque manager vit pour générer la créativité et l’entraide nécessaires pour faire face à des défis locaux. La contribution de chacun à l’efficacité collective, tout comme la résolution de problèmes ou de tensions individuels, conduisent à un raffermissement identitaire des acteurs et au renforcement des pratiques managériales tant individuelles que collectives.

Les incubateurs : des cellules métier-technologie au service de l’innovation

L’innovation est capitale pour toute entreprise, aussi bien pour créer de nouveaux marchés que pour stimuler des activités en déclin. Or, l’organisation même des grandes entreprises, source d’avantage compétitif en matière d’innovation incrémentale et d’optimisation des produits existants, peut devenir un obstacle quand l’entreprise cherche à se renouveler profondément. Une réponse, classique et souvent insuffisante, peut être une extension ou un renforcement du management en mode projet. Pour explorer des champs nouveaux, la création d’une unité d’exploration dédiée, en amont des projets, peut s’avérer une solution plus pertinente. Elle a alors pour but de générer et de valider des idées qui, une fois mûres, pourraient être développées selon la méthode de management de projet. Une telle cellule joue le rôle d’incubateur d’idées et d’aiguillon pour le reste de l’organisation. C’est le choix qui a été fait à la FDJ. Pour définir et mettre en production des projets à degré d’innovation plus fort, décision a été prise de sortir ces projets de l’organisation traditionnelle des métiers pour les placer dans un dispositif dédié.

Facteurs clés de succès des incubateurs

Le succès de la démarche repose sur quatre principes clés :

- Un nombre de sujets limités validés par la direction générale. C’est ainsi qu’en 2014, trois sujets ont été priorisés : nouvelles mécaniques de jeu digital dédiées au site FdJ.fr, numérisation du point de vente, problématiques de jeu responsable pour les jeux express en points de vente. On parle de « sujets » et non pas de « projets », et c’est dans ce cadre que le potentiel de créativité de l’entreprise peut se déployer : une fois les périmètres de réflexion délimités, bien sûr en adéquation avec les objectifs stratégiques de l’entreprise, la cellule incubation définit le ou les projets nécessaires pour répondre aux objectifs fixés.

- Une meilleure collaboration entre le métier et la technique. Les cellules d’incubation sont incarnées par un binôme « métier-technique », permettant à la technique d’être intégrée dès la conception du projet. On sort donc du mode séquentiel classique où la technique intervient après l’expression du besoin. Les projets sont conçus dès le départ pour l’usage consommateur et en fonction de la solution technique. Les contraintes et les potentiels que peut apporter la technologie sont ainsi mieux pris en compte. Les cellules (métier et technique) sont réunies dans un même espace travail.

- L’accélération du « time to market ». Un écosystème facilitant est institué, avec des modalités de financement particulières sécurisées et un budget sanctuarisé dès le lancement des incubateurs avant même que ceux-ci fassent leurs preuves. Ceci permet d’expérimenter avant de savoir exactement ce qu’il convient de faire. Les ressources sont dédiées à plein temps, notamment les chefs de cellules qui doivent consacrer 100 % de leur temps à ces projets d’innovation.

- Un reporting direct à la direction générale toutes les 6 semaines. La DG évalue l’avancée des travaux sur la base de KPIs différents des projets traditionnels, expérimente les prototypes et arbitre entre les différentes options lorsque cela est nécessaire, avec une connaissance approfondie et fine des particularités de chacun des projets. Les déviations sont ainsi comprises et maîtrisées par la DG qui peut s’assurer que les incubateurs ne s’écartent pas de la stratégie de l’entreprise.

Un incubateur dure de douze à dix-huit mois jusqu’à la mise en production en sortant du mode projet séquentiel pour aller très rapidement vers du prototypage : on définit les grands fondamentaux du projet et on le matérialise concrètement. Puis on fonctionne en boucles itératives, avec peu de formalisation des livrables intermédiaires. Ces itérations permettent de définir les fondamentaux des socles technologiques à développer. Il est ainsi possible faire un premier cahier des charges des spécifications techniques et fonctionnelles, un macro chiffrage et de commencer les premiers développements. Le cahier des charges définitif est élaboré alors que les développements ont déjà débuté, dans une logique de gain du temps. Cela évite les mauvaises surprises sur des besoins qui ne pourraient pas être réalisés.

Un bouleversement des modes de fonctionnement habituels

Cette formule des incubateurs permet une meilleure compréhension des contraintes de chacun. Les métiers comprennent ainsi mieux pourquoi la technique a besoin de rentrer dans un niveau de détail assez fin. Détails qui peuvent avoir des impacts significatifs sur les choix de développement. De son côté, la technique comprend mieux pourquoi le métier a des difficultés à émettre un besoin très précis dix-huit mois avant de lancer son projet. Ainsi, il est par exemple souvent compliqué pour un chef de projet marketing d’émettre un besoin produit sans jamais l’avoir vu tourner une seule fois ! Comprendre de quoi un développeur a besoin (assets graphiques notamment) permet de mieux calibrer le livrable.

La dynamique client-fournisseur qui peut exister habituellement entre les métiers et le SI est ainsi brisée, au profit d’un mode partenarial où la responsabilité des livrables est partagée.

L’idée sous-jacente est que, progressivement, ce mode de fonctionnement se répande dans l’entreprise. C’est d’ailleurs pour cette raison que les incubés ne font qu’un seul « run » d’incubation afin d’essaimer cette méthodologie de travail dans leurs directions d’appartenance.

Articulation des incubateurs avec les autres dispositifs collaboratifs de la FDJ

Une centaine de collaborateurs de la FDJ ont contribué aux projets d’innovation en mode incubateur, notamment les experts du juridique, de la régulation et de la sécurité qui définissent chemin faisant avec les animateurs du dispositif le cadre normatif des nouveaux jeux. Lorsque la phase d’incubation touche à sa fin, le projet est intégré dans les processus d’industrialisation de l’entreprise, notamment dans sa feuille de route.

D’autres dispositifs collaboratifs tels que ZINC© et l’AZAP sont parfois sollicités afin d’identifier des sujets d’incubation ou pour faire émerger des nouvelles idées.

Il est important d’intégrer dès le début du projet un chef de projet SI qui saura anticiper la façon d’intégrer l’innovation dans le SI traditionnel de la FDJ. Ce chef de projet doit avoir l’ouverture d’esprit nécessaire pour accepter d’intervenir dans un certain flou pendant les six premiers mois.

Par ailleurs, il faut savoir raisonner macro et micro en même temps, c’est-à-dire avoir la hauteur de vue nécessaire pour identifier les briques principales d’un projet, et la réactivité pour être en mesure de matérialiser très tôt des premières versions alors que le besoin n’est pas encore mûr. Ce sont les premières versions de jeu qui font avancer la réflexion.

1. Connue plus largement sous le nom de MG Taylor ou encore Group Genius.

2. Approche d’intelligence collective au service de la résolution de problématiques complexes créée en 1979 sur la côte Est des Etats-Unis par Matt et Gail Taylor.

3. Alexander Osterwalder et Yves Pigneur, Business Model Nouvelle Génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers, Pearson, 2011.

4. Sur le design thinking, se référer notamment à Xavier Pavie et Corinne Jouanny, Le Design thinking au service de l’innovation responsable, Maxima, 2015 ou encore Gavin Ambrose et al., Design thinking. La stratégie de conception, Pyramyd, 2010.

5. Les Réseaux sociaux d’entreprises : entre promesses et illusions, sous la direction de Denis Monneuse, notes de l’Institut, avril 2014.

6. L’Association française du codéveloppement professionnel (AFCODEV) a été créée en 2004.

7. Voir notamment l’ouvrage Le groupe de codéveloppement professionnel, 1997, et le numéro spécial de la revue Interactions sur le codéveloppement (vol. 5, n° 2, automne 2001).

8. Damien Richard et al., « Le coach : un tiers pour aider l’entreprise à lier bien-être et performance », communication, Rencontres internationales des sciences du management, 14-15 mai 2015, Marrakech (Maroc).

CHAPITRE 6

L’OPEN COLLABORATION

Avec une finalité de mutualisation et d’optimisation des coûts, l’« open collaboration » constitue une opportunité. Qu’il s’agisse de l’intégration d’une logique collaborative dans les démarches de transformation des entités de la FDJ ou, comme nous venons de le voir, de la création de dispositifs collaboratifs pérennes, leur visée dans les deux cas est quasi exclusivement interne.

Les entreprises doivent se développer en innovant, tout en maîtrisant leurs ressources. La notion d’« open collaboration » évoquée ici est à entendre au sens d’innovation ouverte de nature collaborative, recouvrant des démarches ou dispositifs relativement nouveaux permettant de contourner les contraintes budgétaires grâce aux économies d’échelle qu’elle rend possible, tout autant que d’atténuer le risque de tarissement avec le temps des capacités innovatrices d’une entreprise.

L’idée est de créer les lieux, occasions, structures, programmes ou partenariats visant à développer des synergies créatrices au travers d’échanges inter-entreprises. Ces démarches, ouvertes sur l’extérieur permettent des dynamiques sur le principe selon lequel on est plus fort et plus intelligent à plusieurs. Ces initiatives, facilitées par l’essor des nouvelles technologies de l’information et de la communication, relient une entreprise à des universités, des écoles et des centres de recherche, mais aussi à d’autres entreprises (parfois concurrentes), à des fournisseurs et prestataires et, enfin, à leurs clients. On se rappelle que la marque Smart est née de la collaboration de Mercedes et de Swatch. On connaît les expériences de Safran qui, dans l’aéronautique, collabore avec ses fournisseurs via son département d’innovation pour optimiser la technologie de ses produits. Dans le secteur pharmaceutique, Solvay fait de même pour ses nouveaux produits chimiques dans le cadre de partenariats avec des laboratoires pharmaceutiques. Coca-Cola a régulièrement recours à de la « crowd innovation » dans le but d’améliorer avec ses clients, par le biais de sondages, de concours ou d’appels à idées, son panel de services et de produits. Orange a mis à disposition de développeurs tiers sept « interfaces de programmation d’application » (API) sur ses services cœurs en mode self-service. Les développeurs externes peuvent ainsi à loisir concevoir de nouveaux services ou produits encore plus innovants.

Dans notre esprit, l’open collaboration est plus large que la stricte « open innovation » visant avant tout à imaginer de nouveaux produits et services plus ou moins disruptifs pour embrasser un spectre plus large d’apports via le partage d’idées et de bonnes pratiques : modifications structurelles, nouveaux processus et nouveaux modes de fonctionnement, comitologie, dispositifs de pilotage et de suivi de la performance, etc. Comme l’innovation ouverte, l’open collaboration permet une agilité et une circulation des expériences et expertises, mais sur toutes les aires de changement et de développement potentiel d’une entreprise. Les formats expérientiels sont des plus divers : living labs, hackatons, cercles de codesign, communautés, plates-formes collaboratives, learning expeditions croisées, etc. Tous ces modes d’échange font passer les organisations qui s’engagent ainsi dans la coopération ouverte d’une logique de gestion à une logique d’ouverture où priment l’autorisation a priori, le décloisonnement, l’accès à de nouvelles visions de monde.

Les initiatives d’open collaboration ont tout intérêt à émerger et à se développer dans le cadre de partenariats rénovés. L’avantage majeur de tels partenariats est qu’ils reposent moins sur une logique traditionnelle et restrictive de type client/fournisseur (régis par des droits et des devoirs) que sur la volonté commune de créer de la valeur partagée (matérielle ou immatérielle, business ou sociétale), de produire de la fertilisation croisée, et ce sans limite autre que l’envie et le niveau d’engagement que les différents protagonistes souhaitent y mettre. Avantage, mais aussi faiblesse du modèle : ces relations tiennent essentiellement sur les personnes, leurs convictions et leur motivation, et non pas sur des écrits et des process. Une autre manière de mettre l’humain au cœur de l’entreprise.

Les exemples ci-dessous décrivent la façon dont la FDJ s’est engagée ces dernières années dans la logique de l’open collaboration.

Le programme Noé : une communauté inter-entreprises en faveur de l’innovation durable

150 collaborateurs d’une dizaine d’entreprises pionnières se sont engagés en juillet 2015 dans un tout nouveau programme dénommé Noé, afin d’inventer ensemble un avenir souhaitable pour eux comme pour leur employeur. Sur une idée originale d’Utopies, Danone[1] et GB Strategy Design, en partenariat avec Strategyser (créateur du célèbre Business Model Generation, BMG), cet événement annuel a l’ambition de promouvoir « une approche positive et pragmatique de l’innovation ». Il ambitionne d’insuffler un vent de changement dans les entreprises concernées en propageant le virus de l’innovation durable. Son objectif : interpeller et aider des entreprises ayant compris qu’innovation et développement durable ne faisaient qu’un. En quelques mois, la démarche a rassemblé une dizaine de grandes entreprises prêtes à déléguer des collaborateurs pour un séminaire en mode « action », inspirant pour des travaux en cours ou à venir dans un monde économique en plein bouleversement.

Plus concrètement encore, le programme a quatre grandes visées :

- Transmettre aux participants les ressources nécessaires pour enclencher une dynamique d’innovation dans leur entreprise d’appartenance (outils, méthodes, culture, réseau…).

- Créer un mouvement de type intrapreneurial au sein des entreprises concernées, apte à faire émerger une nouvelle génération d’offres, de services et de modèles économiques en mettant les enjeux sociétaux au cœur de la création de valeur des entreprises.

- Construire progressivement une communauté inter-entreprises pour mieux collaborer et partager savoirs et expériences pendant les séminaires, puis entre ceux-ci.

- Enfin, favoriser l’émergence d’entreprises contributives sachant croiser efficacité entrepreneuriale et utilité sociétale.

Pour un changement de paradigme

Pour l’économiste américain Jeremy Rifkin[2], le capitalisme est usé par la crise et il ne peut rester le modèle suprême. Un basculement est en cours, vers une forme d’organisation économique et sociale fondée sur l’intérêt de la communauté plutôt que sur la satisfaction des désirs individuels. Rendue possible par la troisième révolution industrielle dans laquelle Internet nous a fait entrer, un nouveau monde émerge, dynamisé par les réseaux sociaux, l’innovation et la culture du partage.

Michael Porter[3], professeur à Harvard et célèbre « gourou » en management et stratégie d’entreprise, indique que « pour réinventer le capitalisme, il faut passer de modèles économiques fondés sur la destruction de la planète à des modèles fondés sur la réparation de la planète, où les externalités deviennent des opportunités ». Et le monde est, de manière croissante, « prêt à payer les entreprises qui seront capables de l’aider à survivre ».

Dans ce contexte, les entreprises doivent impérativement à la fois revoir leurs business models et basculer leur innovation en mode durable.

Une immersion originale et intense dans de nouvelles façons de penser et d’agir

En inaugurant le séminaire avec une intervention de Navi Radjou[4], les organisateurs du programme donnent d’ailleurs le ton : hors de question de prendre les chemins balisés du « toujours plus », mais infléchir sa route vers « comment faire mieux avec moins ». Le séminaire mixe ainsi des apports inspirants (conférences, études de cas, tendances prospectives) avec la transmission d’outils comme ceux issus du Business Model Generation présentés en fil conducteur par Alex Osterwalder.

L’un des points forts du séminaire est la création de mini-communautés Noé (ou « tribus »), rassemblant sept ou huit collaborateurs d’entreprises et de métiers différents désireux de relever les « défis » apportés par les entreprises. Ces défis sont des problématiques réelles et concrètes, soumises aux idées et suggestions des participants. Ces derniers doivent rapidement mettre en application ce qu’ils apprennent au fur et à mesure des présentations d’outils et de méthodes innovantes. L’ambition est d’aller, en moins de trois jours, de la conception jusqu’au prototypage d’un projet répondant de façon pertinente au problème posé.

Traiter les défis en mélangeant des experts du sujet et des candides est une approche intéressante et fait entrer de plain-pied dans l’open collaboration. Elle invite à la prise de recul sur son mode de travail et de réflexion habituel. Elle permet également de constater que les entreprises ont des modes de fonctionnement et des enjeux souvent semblables. Les points de vue sont variés, les échanges fournis, des recadrages s’avèrent nécessaires auprès des facilitateurs pour embarquer les travaux dans la bonne direction. Jour et nuit, les idées vont franchir les étapes de sélection avant d’être raffinées, éprouvées, testées, re-testées, grâce à des prototypes réalisés avec l’aide précieuse de l’équipe de Nod-A qui se déplace avec son fab-lab itinérant : le Makestorming.

Le dernier jour est animé sous la forme d’un « salon des innovations durables » qui permet à chaque tribu de présenter sa réponse au défi qu’il avait à relever sous forme d’une production originale et tangible.

Les apports du programme : ouverture et acculturation

La FDJ a souhaité être partenaire de ce programme dès sa première édition pour plusieurs raisons majeures. D’abord parce que dans un contexte de transformations nombreuses, rapides et complexes, une ouverture de la FDJ sur le monde des entreprises qui, comme elle, mènent des projets de changements similaires est clé pour la réussite (benchmarks, apports méthodologiques, constitution d’un réseau de contacts).

Ensuite, parce que ce séminaire permettait aux participants d’expérimenter le modèle BMG afin d’intégrer plus largement et plus efficacement la notion de création de valeur dans les différentes initiatives de la FDJ (programmes/chantiers stratégiques, grands projets…).

Par ailleurs, ce type d’événement constituait un levier pour créer durablement (dès l’amont du séminaire et en aval de celui-ci) un réseau interne pluridisciplinaire de collaborateurs FDJ désormais acculturés et initiés à la coopération (ouverte) et la création de valeur durable.

De plus, ce programme était une occasion de faire rayonner la FDJ à l’extérieur de l’entreprise en l’associant à une démarche innovante à finalité business et en envoyant à Évian certains collaborateurs déjà bien expérimentés en matière d’intelligence collective ou de codesign.

Enfin, ce programme était une excellente opportunité pour consolider, voire enrichir, les démarches de transformation actuelles de la FDJ : open innovation, création de valeur durable, création d’un « pool » de collaborateurs « coopératifs », etc.

C’est ainsi qu’à la FDJ, cette première « promo Noé » est retournée à son activité professionnelle dotée d’outils et de contenus inspirants qu’elle peut désormais utiliser sciemment dans une logique d’innovation durable. Les collaborateurs-participants ont accès pendant une année au programme de e-learning de Strategyzer sur le BMG afin de se perfectionner à la méthode. En novembre 2016, le premier séminaire des cinquante directeurs du groupe FDJ (appelé GEM, Group Executive Management) a été organisé dans une logique Noé, au sens où des travaux en sous-groupes visant à prototyper les solutions à apporter aux besoin d’évolution accrue des modes de fonctionnement internes ont été montés et facilités.

La communauté doit maintenant vivre en dehors du séminaire : c’est le cas à la FDJ où la dizaine de participants, issus de différents métiers, se réunit régulièrement pour étudier les opportunités d’application de la démarche Noé. Reste à activer plus intensément le lien avec les membres des autres entreprises. La seconde promotion, partie au printemps 2016, a vocation à développer les contacts et travaux avec les entreprises partenaires de l’opération.

« Comment développer l’esprit intrapreneurial en entreprise pour stimuler l’innovation et donner plus de sens au travail de chacun ? » : voici le défi que mon groupe, composé d’une dizaine de collaborateurs issus d’entreprises variées, devait relever durant le séminaire Noé.

Si les entreprises voient dans l’intrapreneuriat un puissant levier d’innovation, c’est aussi un axe attractif pour le recrutement et l’engagement des salariés. Mais rapprocher la culture et le fonctionnement des grandes entreprises de l’univers des start-up apparaît comme une quadrature de cercle… sur laquelle mon groupe a travaillé, appuyé par les facilitateurs de l’équipe Noé.

Après une clarification du défi, le groupe a émis un maximum d’idées avant de les trier en allant notamment les confronter à d’autres participants, mettant ainsi en application le test à toutes les étapes du projet, y compris dès sa conception. Après plusieurs allers-retours, nous avons choisi de répondre en proposant une série télévisée sur l’intrapreneuriat destinée aux entreprises et aux salariés.

Quoi de plus probant qu’un pilote pour montrer ce que pourrait être la série télévisée ? Le groupe de travail a dès lors changé de casquette pour devenir une petite équipe de production audiovisuelle avec équipe de tournage, de scénaristes, de comédiens, de monteurs, de post-production, etc., nous donnant ainsi la possibilité d’utiliser une partie des outils du fab-lab de Nod-A. En chemin, nous avons perdu un tiers des membres du groupe de travail… Quant à ceux qui sont restés, ils ont passé une partie de la nuit à finaliser le montage et l’habillage du pilote. En trois jours, les participants à Noé ont non seulement acquis des outils, mais ils ont été jusqu’à raffiner leurs prototypes, illustrant ainsi le « penser avec les mains ».

Participante FDJ au programme Noé 2015.

Réseaux et partenariats : essaimage de bonnes pratiques et renforcement de l’image de marque FDJ

Le dispositif AZAP décrit au chapitre 5 ne s’est pas contenté d’essaimer en interne. Deux ans après sa création, il est devenu un véritable levier d’ouverture de l’entreprise vers le monde extérieur. Cette ouverture prend différentes formes et se développe pour ainsi dire de manière « fractale ».

Le plus immédiat a été la connexion avec les réseaux de facilitateurs, avant de s’étendre à des univers plus larges tels que le coaching, le monde des start-up, des excubateurs[5], etc., permettant ainsi d’avoir des « discussion partners », voire des intervenants potentiels sur des sujets allant au-delà de ceux traités en AZAP.

Une autre connexion s’est aussi rapidement développé via le réseau des facilitateurs AZAP : la mise en relation avec de nombreuses entreprises ou organisations partageant la même appétence pour le collaboratif, que celles-ci disposent ou non de labs du même type que l’AZAP. Les bénéfices de ces échanges sont nombreux : partage de bonnes pratiques collaboratives, contacts établis pour faire des retours d’expérience croisés sur des sujets divers et variés, mais aussi notoriété pour l’entreprise FDJ, qui peut ainsi démontrer son côté innovant et précurseur en matière collaborative.

Le « reverse mentoring », une collaboration qui pulse avec les « digital natives »

Une autre forme de partenariat et de démarche collaborative a été lancée dans le cadre de la politique de « reverse mentoring ». Le « mentorat inversé » consiste à affecter aux dirigeants expérimentés un mentor qui n’est autre qu’un jeune salarié issu de la génération Y.

Faire confiance aux « digital natives », génération des moins de 35 ans ayant le numérique dans son ADN, pour accélérer la transformation numérique de l’entreprise est en effet un autre des paris collaboratifs initiés par FDJ. Plutôt que de former ses top-managers via un prestataire pédagogique classique, la FDJ a choisi de travailler avec les étudiants de la Web School Factory (WSF), l’une des principales écoles du numérique en France. La FDJ connaît bien cette école grâce à son partenariat avec Innovation Factory, écosystème dont l’un des membres fondateurs est la WSF (voir figure 6.1).

Figure 6.1 – Les partenaires d’Innovation Factory.

Fin 2015, le comité de direction de la FDJ décide de lui-même d’être « reverse mentoré » par des étudiants de moins 26 ans. Des sessions mensuelles d’un format d’une à deux heures réunissent simultanément trois cadres dirigeants et trois étudiants. Les principales majeures de l’école sont représentées : design, e-business, technologies numériques. Le panorama des sujets traités est large : de la création d’un groupe WhatsApp à l’open source, en passant par les outils de veille Google ou l’impression 3D. Les échanges entre les étudiants permettent d’enrichir et de mettre à jour, de façon fluide et interactive, les compétences numériques du top-management de l’entreprise.

La directrice Marketing, digital, clients & innovation de la FDJ, qui a bénéficié de ce programme, souligne « qu’avoir des ados à la maison n’est pas suffisant pour utiliser les réseaux sociaux. Les étudiants de la WSF ont une approche qui répond aux exigences professionnelles et ils apportent des conseils pertinents et précis sur les pratiques existantes, comme sur les besoins et leur évolution ».

Stimulés par cet exemple donné par leur direction, des collaborateurs de la FDJ ont ensuite répondu favorablement aux propositions d’ateliers de reverse mentoring testés en interne, animés par et pour les salariés. Des binômes ou trinômes se sont ainsi retrouvés pendant une heure environ pour digitaliser leurs pratiques professionnelles, comme par exemple élargir son réseau et sa veille grâce à Twitter et LinkedIn en maîtrisant les principaux usages et codes de ces réseaux sociaux.

Le reverse mentoring est donc une autre forme de pratique collaborative mise en place à la FDJ. Ses atouts sont la souplesse, l’échange, la confiance. À l’image des ateliers d’intelligence collective, il est nécessaire de cadrer leur fonctionnement pour les mentors (approche pédagogique, contenus à travailler, ateliers pratiques) comme pour les mentorés (leurs droits et devoirs). Ce travail en mode intergénérationnel ajoute une couche supplémentaire à la politique de développement du collaboratif à la FDJ.

Le renforcement du métier de « transformeur »

Il en est de même des échanges tissés avec des universités et des entreprises pour développer le métier d’accompagnement du changement et, plus encore, celui d’aide à la transformation organisationnelle, que l’on propose ici d’appeler métier de « transformeur ».

Outre un accord d’enseignement en conduite de changement avec l’université Paris-VII Diderot, la FDJ a noué depuis 2014 un partenariat avec la Chaire ESSEC du Changement. Celui-ci lui permet de rester à la pointe de l’état de l’art en matière de démarches et d’outils d’accompagnement du changement à travers des échanges de pratiques et d’expériences. En tant qu’instance de recherche sur le thème du changement en entreprise, dans les administrations et dans la société en général, la Chaire ESSEC du Changement a pour finalité de comprendre les phénomènes et mécanismes du changement dans différents environnements sociétaux et économiques.

Cette ambition se matérialise depuis 2011 par des programmes de recherche et des études avec des équipes de chercheurs et les entreprises partenaires sur des thématiques telles que les comportements face au changement, les interactions entre changement et bien-être, l’entreprise apprenante, la transformation digitale et, bien sûr, la « révolution collaborative ». Ces programmes de recherche, réalisés avec les partenaires[6], produisent des publications et communications visant à enrichir les concepts, méthodes et outils de la gestion du changement. La possibilité de suivre depuis 2016 le MOOC « Réussir le changement », l’entrée dans un processus de certification[7] pour les membres de l’équipe de la Direction de la transformation de la FDJ, la participation aux séminaires ou aux Rencontres internationales de la conduite du changement organisés dans le cadre de la Chaire, permettent d’approfondir la professionnalisation des équipes FDJ concernées.

Multi-entreprises, la Chaire est surtout un lieu d’échange de pratiques entre les partenaires ou avec d’autres organisations à travers des conférences, des « matinales », des « safaris change » (un partenaire de la Chaire invite les autres entreprises partenaires pour échanger pendant une demi-journée sur un projet ou une expérimentation dans une logique de partage) ou des learning expeditions (visites pendant trois jours de laboratoires de recherche et/ou d’entreprises dans des pays étrangers). Toutes ces occasions de rencontres et de travail collectif dans le cadre d’une relation pérenne et de proximité avec un acteur académique de référence sur le champ du management du changement contribuent à doter la FDJ des meilleures capacités de changement possibles et, par ce biais, à renforcer sa capacité opérationnelle à mener de profondes transformations. Cet effort constant de recherche de performance par la Direction de la transformation a été récompensé en septembre 2016 par l’obtention par la FDJ de la certification C2C en gestion du changement, décernée par la Chaire ESSEC du Changement[8].

Le présent ouvrage, démarche réflexive sur les enjeux et pratiques collaboratifs de la FDJ, s’inscrit dans le cadre des échanges et travaux organisés au sein de ce réseau.

Le DU Codesign : la construction collective d’un nouveau diplôme

Dans le panorama des initiatives partenariales de nature collaborative et à visée opérationnelle, il importe de décrire l’une des réalisations les plus probantes de 2015, à savoir la création du diplôme universitaire Codesign dans le cadre d’un partenariat sur lequel la FDJ s’est fortement engagée, apportant au crédit de la formation du mécénat de compétence ainsi que son image de marque.

Ce partenariat s’est construit mi-2014, par une opportune conjoncture : d’un côté le souhait de la FDJ de faire monter en compétence l’organisation sur le collaboratif, de l’autre le projet du fondateur du collectif Codesign-it ! de développer une formation sur le sujet. Ce dernier avait en effet constaté que le déséquilibre entre l’offre et la demande ne cessait de s’accroître depuis plusieurs années et qu’il était donc temps de mettre en place des dispositifs nouveaux et originaux pour rationnaliser ces transferts de compétences (jusqu’à présent souvent menés sous forme de mentorat), créer un corpus commun et éviter de voir se développer des pratiques peu orthodoxes, voire orthogonales aux principes et aux valeurs portés par le codesign[9].

Plusieurs tentatives avaient déjà été menées, mais restées sans suite faute de partenariats académiques satisfaisants. Néanmoins, à cette période, plusieurs échanges avaient eu lieu entre Codesign-it ! et le CRI (Centre de recherches interdisciplinaires) qui semblaient assez prometteurs et laissaient entrevoir un démarrage possible d’une formation au codesign vers la fin de l’année 2014.

Un partenariat gagnant-gagnant

C’est donc en discutant du besoin de la FDJ de former des collaborateurs à cette discipline encore neuve, et donc de participer à ce cursus, que l’idée d’aborder le sujet différemment a émergé. Le point de départ a été le suivant : outre le fait de suivre la formation, il y avait un intérêt à ce que la FDJ, via le responsable de l’AZAP, accompagne la démarche de conception et de construction de la formation, non seulement pour apporter des briques de contenu sur le codesign, mais surtout pour injecter ses besoins et ses attentes en tant qu’organisation et pour apporter ses compétences de gestion de projet pour permettre à la démarche d’aboutir. Si cette idée pouvait paraître quelque peu saugrenue, c’est néanmoins avec un vif intérêt qu’elle a été accueillie par la direction générale de la FDJ.

C’est ainsi que la FDJ s’est retrouvée partenaire du DU Codesign, aux côtés de Codesign-it !, du CRI et de l’université Paris-V Descartes (voir figure 6.2). Un partenariat dans lequel la FDJ apportait non pas des fonds (la formation se voulant auto-suffisante et sans finalités lucratives), mais du mécénat de compétence et son image de marque pour valoriser la formation. En retour, elle gagnait une image de pionnière sur les sujets d’innovation collaborative, ainsi que la garantie que la formation se mettrait rapidement en place au profit de ses collaborateurs.

Après une phase de construction, de validation académique et de recrutement de la première cohorte de participants, la première édition du DU Codesign s’est tenue au cours de l’année 2015, embarquant immédiatement trois collaborateurs de la FDJ sur les quinze participants inscrits.

Figure 6.2 – Présentation du DU Codesign.

Les innovations de la deuxième édition

Cette première édition s’avéra très concluante du point de vue des participants, fortement marqués par cette expérience, du point de vue des intervenants, dont certains déclarèrent vouloir la suivre en tant que participants, ainsi que de l’université, qui a été interpellée par les principes pédagogiques mis en place (notamment l’accent mis sur la pédagogie inversée et le principe de récursivité appliqué à la formation elle-même) et souhaite désormais s’en inspirer pour ses propres activités. De nouveaux principes innovants ont été mis en place. C’est ainsi qu’il a été décidé pour 2016 de proposer un diplôme universitaire « permanent » dans lequel les personnes inscrites peuvent entrer et sortir à n’importe quel moment (modulo les conditions de validation, bien évidemment), ceci afin de permettre d’embarquer plus de participants (plus d’une soixantaine sur 2016) en leur donnant toute la souplesse nécessaire pour que leur implication dans le cursus soit maximale sans les pénaliser d’un point de vue professionnel. Bien évidemment, poursuivant sa logique de développer et de diffuser le collaboratif au sein de toute l’organisation, la FDJ a décidé d’envoyer trois nouveaux candidats en 2016-2017 pour suivre cette formation.

Les dispositifs et démarches collaboratifs décrits dans ce chapitre ne sont que des exemples d’une politique volontariste visant à s’appuyer sur l’intelligence collective de l’ensemble des collaborateurs de la FDJ pour construire son destin. Tous ne sont pas pleinement aboutis et méritent une attention constante pour assurer leur viabilité et, si possible, leur essor. D’autres initiatives seront déployées dans les années à venir, à l’exemple des réseaux apprenants. Néanmoins, sans être la solution à toutes les difficultés que peut rencontrer une organisation, l’effort permanent de développement de la logique collaborative au sein du groupe FDJ contribue assurément à la capacité d’opérationnalisation de son plan stratégique.

1. Déjà organisateur des séminaires de leadership EVE et OCTAVE.

2. Jeremy Rifkin, La Troisième Révolution industrielle, Actes Sud, 2013.

3. Michael Porter, L’Avantage concurrentiel des nations, InterÉditions, 1998.

4. Navi Radjou et Jaideep Prabhu, L’Innovation frugale, Diateno, 2015.

5. Excubateur : pépinière de start-up et/ou de projets d’entreprises différents regroupés sur un même lieu (physique et/ou virtuel) afin de partager des ressources.

6. En 2016, les partenaires de la Chaire sont : AG2R La Mondiale, CNP, CNEH, Covéa, FDJ, Groupama, RTE, Sanofi, Société générale, SNCF.

7. La certification C2C (Certification en conduite du changement) est une certification en conduite du changement proposée par la Chaire ESSEC du Changement qui concerne les personnes et les entreprises (http://chaire-changement.essec.edu/). La certification distingue pour les personnes trois niveaux de certification : Change Learner, Change Maker et Change Master.

8. L’audit de déroule autour de quatre questions clés : L’entreprise a-t-elle formalisé ses enjeux de changement ? L’entreprise a-t-elle construit des ressources pour gérer le changement ? L’entreprise a-t-elle mis en place des projets pour déployer et ancrer le changement dans ses métiers ? L’entreprise sait-elle s’ouvrir et co-construire avec son écosystème ?

9. Selon le collectif Codesign-it !, le « codesign » pourrait être défini comme une approche visant « à impliquer toutes les parties prenantes d’un projet pour en tirer le maximum de capacités, privilégier l’efficacité et la dynamique collective, favoriser l’émergence d’idées et leur concrétisation durable, garder un esprit ouvert à toutes les éventualités et ne pas reculer devant l’imprévisibilité. » (http://codesign-it.com/)

PARTIE 3

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DU COLLABORATIF… ESQUISSE D’UN CHEMINEMENT COLLABORATIF

« Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et femmes le désir de la mer. »

Saint-Exupéry

Le collaboratif n’est pas une affaire de méthode, mais de pratiques qui percolent et créent des états de fonctionnement que l’on peut nommer « collaboratifs ». C’est une manière de penser et de fonctionner qui nécessite de réinventer en permanence les modes de fonctionnement pour permettre l’expression, l’envie et le bien-être. Il n’y a pas un modèle du collaboratif de manière instrumentale dans une logique gestionnaire. Le collaboratif, c’est permettre la libération de la parole dans l’entreprise dans une logique d’ajustement avec un système hiérarchique et fonctionnel. L’exemple de la FDJ montre que la culture collaborative émerge de nombreuses expérimentations qui sont tout autant des manières de travailler autrement que des occasions de repenser le fonctionnement de l’entreprise et le rôle que chacun doit y tenir.

Cette dernière partie donne des indications pour développer le collaboratif dans une organisation.

CHAPITRE 7

COMPRENDRE ET GÉRER LES RÉSISTANCES AU COLLABORATIF

Le responsable d’un projet transverse présente son projet en comité de direction. Interrogé pour connaître l’approche collaborative qu’il a prévue sur ses différents chantiers, celui-ci répond : « Vu les délais, ce n’est pas possible, ça va me faire perdre du temps et je pense avoir bien anticipé les différents cas de figure… »

Un autre classique du genre se produit autour des contributions via le réseau social d’entreprise : un collaborateur interpelle un collègue sur l’appel à idées lancé autour d’un nouveau jeu : « T’as vu, c’est génial, on nous demande notre avis sur la phase de conception du futur jeu omnicanal ! Je viens de poster plein d’idées et toi ? » « Moi ? Je suis sous l’eau, et ce n’est pas dans mes objectifs… Ils sont bien gentils, avec leur réseau social, mais ce n’est pas là que mon manager m’attend ! En plus, le marketing, ce n’est pas du tout mon job ! »

Ces deux cas de figure illustrent combien, à la FDJ comme ailleurs, le collaboratif peut être ralenti, voire complètement bloqué, par des freins de natures différentes, liés aussi bien aux manières de penser (mindset) qu’aux compétences ou à l’organisation.

Le « collaboratif » face à l’intérêt et au pouvoir

Les individus agissent ou s’abstiennent après avoir traité les informations dont ils disposent. Ils font des choix en fonction des opportunités qui se présentent à eux. Il est en de même du travail collaboratif : pour enclencher une mise en action positive, les collaborateurs appréhendent leur contribution soit comme une contrainte à laquelle ils ne peuvent échapper, soit comme une opportunité qu’ils sont à même d’exploiter. La dimension contraignante découle de l’organisation du travail et, surtout, du lien de subordination juridique entre un salarié et son employeur. Cela peut parfois suffire pour faciliter un engagement des collaborateurs à l’égard du mode collaboratif. Mais, comme on vient de le voir, les systèmes d’évaluation actuellement dominants dans les organisations réduisent d’autant l’intensité de cette contrainte susceptible d’être exercée dès lors que certains salariés seront tentés de limiter leur apport en se conduisant comme des « passagers clandestins ». L’opportunité, de son côté, apparaît dès lors que le contributeur attendu estime trouver un « intérêt » à collaborer. Comme l’a montré Christine Gangloff-Ziegler[1], l’intérêt à collaborer peut s’inscrire soit dans une perspective individualiste, soit dans une perspective altruiste : « La perspective individualiste consiste à s’impliquer en attendant une forme de contrepartie, que ce soit en termes de rémunération, de reconnaissance sociale, d’intégration dans un groupe, de renforcement et/ou de valorisation de ses savoirs, d’avis critiques… La perspective altruiste suppose d’intervenir dans un travail collaboratif sans intérêt personnel direct, dans l’objectif philanthropique d’aider autrui. Cela relève alors du domaine du don. »

D’autres intérêts peuvent être heurtés par le développement du travail collaboratif. Contentons-nous de citer la modification des pratiques antérieures induite, par exemple, par le travail à distance, qu’un collaborateur peut chercher à conserver si elles sont perçues comme des avantages importants du fait de la politique de remboursement de frais, des systèmes de fidélisation des compagnies de transport ou encore de la maîtrise de son temps à travers les « agendas secrets[2] ».

Même blocage des démarches collaboratives lorsque les salariés envisagent leur participation comme un risque de perte de pouvoir lié à la détention, réelle ou illusoire, d’informations. Depuis quelques années, le collaboratif tente sa percée dans les entreprises, ainsi que dans le monde scolaire et universitaire. Mais ce concept passe après des décennies de réussite individuelle, incitant notamment à garder pour soi les informations, parce qu’il était alors évident que « le savoir, c’est le pouvoir ». Ces pratiques d’une autre époque (pourtant encore très proche) ne facilitent pas le passage à un mode collaboratif. Les sachants, les référents, les ressources clés, face au besoin de diffusion de l’information qu’implique tout travail collaboratif, peuvent alors se désengager complètement ou ne livrer qu’une partie de leur « savoir informationnel » : « La transmission des connaissances peut se comprendre comme une perte de savoir. En devenant commun, le savoir n’est plus distinctif [3]. »

L’expérience montre que cette croyance est encore présente chez certains managers et experts qui ont pu asseoir leur pouvoir sur le fait de détenir l’information. Aujourd’hui, ne serait-ce qu’avec les réseaux sociaux, l’information circule très rapidement. La garder sous le coude relève du défi et s’avère contre-productif.

Proche de la notion d’intérêt, l’esprit de compétition est aussi une dimension à prendre en compte dans la recherche des freins au collaboratif. L’analyse des rapports de pouvoir dans les organisations montre que la compétition, qui repose sur une image idéale de soi, sur un désir de reconnaissance ou le besoin de surpasser les autres, peut expliquer certains comportements contre-coopératifs, même de la part de collaborateurs qui, dans le discours, se proclament collaboratifs.

Les ambitions collaboratives peuvent également être polluées par des besoins non identifiés et mal comblés qui laissent l’ego s’exprimer au détriment de l’estime de soi de chacun, de la confiance mutuelle et de la libre expression au sein du groupe. Un besoin de reconnaissance associé à un comportement dominant peut ainsi générer des comportements persécuteurs qui laissent peu de place aux autres. Selon le contexte, tout un tas de situations peuvent alors entraver la collaboration :

- des comportements d’apathie ou de retrait (absence d’expression ou de participation) ;

- des tensions larvées ou des conflits ouverts qui favorisent la méfiance et entravent le groupe dans sa dynamique d’échange et sa production ;

- des stratégies de prise de pouvoir pouvant aller jusqu’à la manipulation et le tirage de couverture à soi.

Parmi les freins les plus importants, on trouve la résistance managériale. C’est le cas notamment lorsque l’envie des collaborateurs de participer à des réseaux, communautés de pratiques ou travaux collaboratifs, se heurtent à un refus de leur hiérarchie. Les prétextes évoqués sont souvent les mêmes : perte de temps, production trop intangible ou insuffisamment valorisable, etc. Le collaboratif se heurte à une ligne managériale qui souhaite garder le contrôle de son activité et de « ses » collaborateurs. Une montée dans l’organigramme parfois chèrement acquise pour au final laisser ses collaborateurs décider entre eux et s’auto-organiser peut faire peur aux managers concernés et les inciter à bloquer toute initiative ou action de nature collaborative. Ils sont alors confrontés à une culture du territoire, de l’obéissance et du contrôle inconciliable avec l’autonomie et la libre expression qu’implique le travail collaboratif.

Le manque de temps peut lui aussi expliquer certaines difficultés à entrer en mode coopératif. Perdre ou non du temps en travaillant avec d’autres plutôt que seul obéit également à une logique de calcul, entre rapidité et efficacité. À court terme, le fait de travailler seul sur un sujet permet de rapidement le confronter avec la réalité : on a abordé le sujet sous un angle unique, sans élargir le champ des possibles, sans prendre en compte d’autres points de vue, d’autres retours d’expériences, en allant directement à l’objectif. Une telle démarche paraît efficace. Mais ce qui sur le papier paraît fonctionner est vite « challengé » par des regards externes, voire « chahuté » dans une phase pilote ou, pire, dans une livraison finale. D’où la nécessité de prendre le temps de passer notamment par des étapes collaboratives : réflexion, phases de divergence, travail de benchmark, phases de convergence, tests… Autant d’étapes nécessaires pour aboutir à une ou plusieurs solutions qui créeront l’adhésion et garantiront d’autant plus la réussite du projet.

Des autolimitations cognitives

Dans l’esprit commun, le collaboratif est souvent associé à la créativité. Cette notion, notamment pour les métiers qui peuvent sembler éloignés du champ créatif, crée de facto un frein psychologique : « Je manipule des chiffres toute la journée, je ne vois pas en quoi je suis la bonne personne pour trouver des idées ou pour réfléchir à la façon dont on pourrait travailler différemment ! »

Un facteur de freinage du collaboratif provient d’un déficit de savoirs liés à la spécificité du travail collaboratif. Ne pas avoir les bonnes compétences, par manque de formation ou d’accompagnement, restreint parfois le nombre de personnes susceptibles de participer à une démarche collaborative. Il peut s’agir d’une situation réelle ou supposée. En effet, au-delà de l’existence de ces savoirs se pose la question de la représentation que s’en font les collaborateurs concernés. Le réel obstacle en matière collaborative est de ne pas se sentir « légitime » dans ses apports, autrement dit de redouter le regard critique de ses collègues.

Le regard de l’autre est une limitation forte dans la capacité de l’individu à s’autoriser à collaborer : « Qui suis-je, au regard de mon métier, de mon expérience, pour pouvoir amener des idées pertinentes sur un sujet aussi éloigné de mon activité habituelle ? J’ai peur d’être jugé, d’être ridicule, d’avoir du mal à exprimer ma pensée, je ne suis pas habitué. »

Les règles tacites de fonctionnement (notamment la bienveillance et la confidentialité) formulées par le facilitateur au début d’une séance collaborative sont alors autant de facteurs clés de succès d’une démarche ou d’un atelier collaboratif. Chacun doit se trouver à l’aise, légitime, pour pouvoir trouver sa place, apporter ses idées, donner son avis dans les étapes de divergence comme de convergence, puis repartir de l’atelier en ayant l’impression d’avoir contribué à une réussite collective, quelle que soit l’utilisation faite de ses idées.

Dans le cas particulier des RSE, le blocage peut venir de la crainte d’une persistance de ce que l’on a écrit et à l’usage potentiel que les autres pourraient en faire. Le fait d’être publiquement identifié en tant qu’auteur, sous sa vraie identité, peut fortement freiner la participation aux wikis, forums et autres blogs. Au-delà de la peur de perdre la face vis-à-vis de sa hiérarchie ou de ses pairs, reste posée la question de l’utilisation des données publiées.

Face à toutes ces résistances, l’entreprise doit mieux accompagner ses collaborateurs dans leur posture pour développer et faciliter ces nouvelles méthodes de travail, leur donner les moyens d’acquérir des outils en perpétuelle évolution et, par là même, garantir leur employabilité.

Climat organisationnel et injonctions paradoxales

Travailler en mode collaboratif, ce n’est pas faire du bénévolat. Le temps passé à préparer/animer/participer à un atelier ou à partager un contenu sur le réseau social doit pouvoir être valorisé, ce qui est aujourd’hui rarement le cas. Pour certains collaborateurs, à qui il est demandé de faire un suivi d’activité (déclaration feuille de temps), aucune ligne de type « ateliers collaboratifs » n’est prévue et il n’est donc pas possible d’affecter du temps passé sur ce sujet. Ce temps passé est alors souvent estimé par la hiérarchie comme non productif.

Pour de nombreux collaborateurs, travailler en mode collaboratif est d’autant moins naturel qu’ils évoluent dans un milieu où la performance individuelle est survalorisée. L’évaluation du mérite individuel au sein d’une performance collective, qu’il s’agisse de la contribution à l’essor d’un réseau social d’entreprise ou d’ateliers collaboratifs, reste délicate et finalement peu appliquée. L’incitation au mode collaboratif n’est valorisée ni pour le manager, ni pour le collaborateur, et fonctionne à ce stade encore trop souvent sur la conviction de chacun et les bonnes volontés. Il est donc logique que les collaborateurs restent à l’écart d’un mode de travail qui va à l’encontre de leurs intérêts.

Toujours en ce qui concerne les modes d’évaluation, il s’avère que les entreprises privilégient l’évaluation d’une sélection de compétences, souvent « techniques » ou « métiers », au détriment d’une appréciation de la dimension comportementale. Or, le collaboratif, c’est d’abord une affaire de posture, de pratique, de savoir être, de « comment on fait les choses ». Cela implique d’intégrer de nouveaux critères dans les outils d’évaluation, afin d’inciter au collaboratif dans les organisations.

Par ailleurs, l’entreprise incite aujourd’hui ses collaborateurs à prendre la parole sur le réseau social interne, à participer à des ateliers d’intelligence collective, y compris sur des sujets parfois très éloignés de leurs missions. Pourtant, pendant des années, l’entreprise a « formaté » les collaborateurs à respecter à la fois ses process et sa ligne hiérarchique, au point de ne pas les autoriser à parler à un N+2 sans en avoir référé au préalable à un manager direct, ou encore de ne pas prendre d’initiatives sans accord hiérarchique. C’est la raison pour laquelle il apparaît que le choix d’une configuration organisationnelle en contradiction avec le modèle collaboratif peut être un facteur important d’échec : le respect de la hiérarchie, le poids des silos, la logique de partage vertical de l’information et bien d’autres composantes de l’entreprise fondée sur l’ordre et le contrôle, sont autant de réalités organisationnelles qui viennent entraver tout effort de travail collaboratif qui, de son côté, repose sur la transversalité, la diversité des points de vue, l’initiative, le challenge des routines, la confiance, la recherche des intelligences situationnelles émanant du terrain. De surcroît, et par essence, tout travail collaboratif repose sur une part d’impondérable, de test, d’incertitude, et produit des « livrables » qui sont peu standardisables. Certaines entreprises peuvent alors se heurter à ce que Hofstede[4] appelle « l’évitement de l’incertitude », notamment dans les cultures latines qui, comme en France, abhorrent les situations ambiguës, tant au niveau intellectuel que social. Face aux situations inconnues, aux événements inattendus et à l’anxiété face au changement, les organisations peuvent alors avoir tendance à établir des principes et des règles rigides qui entrent en contradiction avec la souplesse et l’agilité que requièrent les bonnes pratiques collaboratives.

De même, le collaboratif c’est, du moins en apparence, tout sauf du process. Pourtant, toute personne qui a déjà une fois animé ou participé à un atelier créatif sait qu’il n’en est rien. Au-delà de la charge de préparation, d’animation et de restitution qui respecte une méthodologie nécessaire pour atteindre un résultat concret qui créera de la valeur, effectivement, tout le reste ne répond à aucun des process classiques d’une entreprise hiérarchisée.

Autant de nouveautés, dans la démarche comme dans les résultats, qui peuvent venir heurter les organisations de type bureaucratiques et mécanistes qui vont devoir s’adapter pour se développer ou, tout simplement, survivre dans un monde qui attend plus d’innovation et de responsabilisation à tous les niveaux. Ceci passe inévitablement par une désacralisation de l’idée de rationalité absolue et une remise en cause des logiques hiérarchiques passées.

Derrière la notion de collaboratif, on pense souvent à des ateliers créatifs sous forme de rencontres physiques. Mais le collaboratif, c’est aussi une nouvelle façon de travailler qui se trouve facilitée dès lors que plusieurs personnes peuvent, d’où qu’elles soient, se connecter à distance pour se voir, se parler, partager un écran et co-construire des documents à plusieurs. Des outils et des technologies obsolètes ou inadaptées sont autant de contraintes à la circulation des informations et des échanges et, in fine, au collaboratif. Elles relèvent de la catégorie des « barrières technologiques » mises en avant par Karunakaran et Reddy[5]. Si une entreprise ne dispose pas des bons canaux de communication (outils de visio-conférence, smartphones, réseaux…), elle risque d’être vite gênée pour promouvoir efficacement une logique collaborative en interne.

Plus globalement, c’est le climat organisationnel qui détermine in fine la capacité ou non d’une entreprise à développer processus, démarches et culture collaborative en son sein. Comme pour l’innovation, le collaboratif a besoin d’être encouragé au sein d’une organisation : allocation d’un temps d’apprentissage, apport d’expertises, capacité de veille, ressources matérielles, systèmes et procédures adéquats, dispositifs d’accompagnement des collaborateurs, etc., sont autant de conditions « climatiques » dont dépend l’épanouissement de pratiques collaboratives nouvelles.

1. Christine Gangloff-Ziegler, « Les freins au travail collaboratif », Marché et organisations, n° 10, 3/2009, pp. 95-112.

2. Voir Stephen Brown, « Pour tous les processus séquentiels, les outils collaboratifs ont un avenir, pour le reste… », interview, JDN Solutions, 2002.

3. Christine Gangloff-Ziegler, op. cit.

4. Geert Hofstede, Cultures et organisations, Harper Collins, 1984. Parmi les sociétés dans lesquelles il existe un fort évitement de l’incertitude : Grèce, Portugal, Espagne, Guatemala, Japon, Coré du Sud. Voir aussi Daniel Bollinger et Geert Hofstede, Les Différences culturelles dans le management. Comment chaque pays gère-t-il ses hommes ?, Éditions d’Organisation, 1987.

5. Arvind Karunakaran et Mathu Reddy, « Barriers do Collaborative Information Seeking in Organizations », Proceedings of the Association for Information Science and Technology, Vol. 49, Issue 1, 2012.

CHAPITRE 8

LIBÉRER LA PAROLE

Dans ce contexte, comment penser l’entreprise collaborative afin que cette dernière soit une évolution des systèmes existants tout en permettant aux personnes de disposer de suffisamment de marges de manœuvre et de pouvoir échanger sur les sujets qui les concernent ? Deux notions émergent, celle d’incrémentalisme et celle de régulation collective.

L’incrémentalisme : de petites actions pour des grands pas dans l’organisation

Lorsque l’on veut traiter un sujet de changement dans une entreprise, il existe une tentative d’instrumentalisation généralisante. Le sujet est généralisé de telle manière qu’il puisse s’appliquer à toutes les situations pour être ensuite traduit en plans d’actions descendants de manière plus ou moins lisible sur l’activité des parties prenantes concernées. Cela prend la forme de contrats et d’actions incantatoires que les acteurs contournent et/ou limitent à l’obtention d’indicateurs désincarnés de la réalité et des objectifs sous-tendus. Au regard du niveau de complexité des organisations, cette manière de faire apparaît vite inopérante, voire conflictuelle. Dès lors se pose la question de la manière d’opérer des transformations en environnement complexe.

Par exemple, une entreprise a comme thème émergent le désormais classique « mieux vivre ensemble ». Ce thème est très général et peu opérant, tout en représentant une vraie problématique d’entreprise. Comment traiter efficacement ce point ?

La première approche, que l’on pourrait qualifier de « logico-déductive », consiste à donner une définition du sujet de manière analytique, puis à envisager des plans d’actions avec des validations hiérarchiques. La notion de « mieux vivre ensemble » est ainsi découpée en champs d’analyse tels que les relations entre les personnes, les lieux de travail, l’accès à l’information. Chaque champ fait ensuite l’objet d’une liste d’actions que les personnels doivent déployer dans une logique descendante. La complexité du sujet, réelle parce que son périmètre est sujet à interprétation et parce que ce dernier se perçoit plus dans l’action que dans les états statiques de cette même action, est gommée et pensée comme une situation compliquée qu’il faut simplifier. Le sujet est formalisé de manière générale en pensant que la formulation seule pourra le rendre actionnable. Dans cette approche, il y a également une manière de pensée analytique avec une prétention de maîtrise des phénomènes socio-organisationnels par le seul acte du langage. Tant que l’on reste dans le discours, la complexité reste une généralité qu’il est difficile de traiter et même d’approcher. Le discours sur cette dernière ne fait qu’accroître un sentiment d’impuissance ou développer une forme d’hyper-réalité qui peut vite se transformer en bureaucratie : on passe plus de temps à décrire le phénomène qu’à le traiter et les représentations qui en sont données remplacent peu à peu le vrai phénomène.

L’hyperréalité : une société qui se ment à elle-même

Le concept d’hyperréalité a été développé par le philosophe Jean Baudrillard[1] dans les années 1970 à partir des premiers travaux et expériences de Walter Benjamin à propos de la valeur symbolique des marchandises. Tout comme un bien, un mot ou un comportement représente une réalité pour agir sur elle-même (en compréhension et en action). Il y a hyperréalité lorsque les actes de représentation du réel deviennent le réel et se substituent à ce dernier sans recul et critiques. On dit alors que l’hyperréalité trompe la conscience des personnes en la détournant d’une relation émotionnelle avec le réel au profit d’artefacts (reproductions artificielles) qui peuvent amener à penser que ces mêmes artefacts sont le réel. Les récentes publications sur la dictature de PowerPoint[2] sont des exemples concrets de l’hyperréalité dans nos fonctionnements. Les personnes passent de plus en plus de temps à travailler sur des représentations sans que cela ait un quelconque effet sur le réel, créant une forme de mal-être. Cela peut expliquer l’analyse du sociologue Yves Clot[3] qui affirme que les salariés ne sont pas fatigués de travailler, mais de mal travailler[4].

L’autre approche est dite « expérientielle ». Il ne s’agit pas de décrire le sujet, mais de demander à ceux qui le pratiquent au quotidien leurs avis et ressentis, mais aussi ce qu’il ont expérimenté, ce qu’ils aimeraient expérimenter, ce qu’ils perçoivent comme faisable, ce qu’ils ont pu observer comme bonne ou mauvaise pratique dans d’autres contextes. Il s’agit d’attraper la complexité par l’expérience et le terrain. Ce sont des bouts d’expériences avec la complexité qui permettent de se construire une expérience de cette dernière et, surtout, d’opérer de manière réelle. On parle alors de « dialogue avec le réel ». Cela signifie que la complexité ne peut se concevoir avec des PowerPoint dans la salle de réunion d’un comité de direction, mais sur le terrain même de l’activité, en lien avec les actes quotidiens. Des réflexions peuvent être menées « en chambre », mais l’acte de traitement et de résolution de la problématique passe par la confrontation avec le terrain. Dans notre cas qui consiste à trouver des solutions pour « mieux vivre ensemble », cela peut se faire en demandant aux collaborateurs ce qu’ils ont envie de mettre en place, ce qu’ils ont déjà essayé, ou encore ce qu’ils ont pu voir d’intéressant ailleurs. Une liste de petites actions peut être proposée :

- avoir des moments de « vis ma vie » (en permettant à des collaborateurs de découvrir, voire d’exercer, pendant un certain temps un autre métier que le sien) ;

- réfléchir en équipe aux thèmes sur lesquels chacun des membres se sent très compétent ;

- organiser des cours de cuisine entre les personnes ;

- aller voir des clients en binôme ;

- proposer et mettre au vote cinq actions d’amélioration par semaine ;

- échanger et abonder pour une action humanitaire ;

- prévoir une journée par mois où l’on se met à disposition de ceux qui ont une surcharge de travail ;

- avoir une réunion mensuelle d’innovation.

Toutes ces actions n’ont pas le même niveau de faisabilité et d’impact au regard de la problématique, mais elles permettent de dialoguer avec la réalité de cette problématique.

Les modes de régulation collective

Un travail de recherche mené par la Chaire ESSEC du Changement en 2015 et 2016 auprès de sept cents managers de l’entreprise AG2R La Mondiale lors d’un séminaire de deux jours sur le thème du management digital a permis de proposer une matrice du fonctionnement d’équipe en logique d’innovation. Ce travail a différencié trois modes de régulation (fonctionnement individuel, en petit groupe de deux à cinq personnes et en équipe de quinze personnes) et différentes phases du processus d’innovation collective dans le temps : Initiative, Enrichissement, Décision et Résultats. Le collaboratif, ce n’est pas faire parler tout le monde tout le temps, mais avoir des régulations collectives en fonction de l’objet même qui justifie le fait d’être ensemble. Ces premières conjectures ne doivent être comprises que comme des hypothèses servant de guide pour initier des logiques collaboratives.

Figure 8.1 – Les régulations collectives.

Le modèle ci-dessus (voir figure 8.1) montre qu’il est important d’alterner les fonctionnements individuels, en petits groupes et en collectif dans la logique suivante « Effort individuel, enrichissement collectif, décision en groupes et résultats collectifs ». Dans le cas de notre étude, le collectif est celui d’un groupe restreint de quinze personnes.

Les modes d’action

Comment passer du discours à l’action ? Les phases d’action nous donnent quelques indications processuelles sur les étapes constitutives de l’action opérante dans un espace collectif. Ce découpage n’est qu’une lecture analytique. Il n’exclut nullement les approches systémiques pour lesquelles c’est un tout à partir d’éléments reliés entre eux qui se combinent à l’infini. Avec une visée processuelle, il s’agit de s’intéresser à l’événement stimulant et à sa finalisation tout en recherchant les étapes intermédiaires. Cela nous amène à envisager l’action comme un processus en quatre phases différentes en termes d’acteurs et de modalités, qui sont l’initiative, l’enrichissement, la décision et les résultats.

Initiative

C’est le moment ou tout commence. C’est le début de la mise en mouvement qui va se matérialiser par la consommation de ressources, des ajustements de coordination et des résultats. L’initiative est très souvent individuelle. Elle est le fruit d’une envie, d’une volonté ou encore une réponse à une contrainte ou une opportunité. Si l’initiative est collective, elle est toujours initiée par un des membres de manière exploratoire et/ou finalisée. L’initiative est le fait d’une personne au caractère entreprenant qui veut lancer quelque chose avec, en général, une idée du résultat attendu (même si ce résultat peut s’avérer différent de ce qui avait été envisagé initialement). L’initiative est délicate, car au risque de se tromper peut s’ajouter celui de ne pas être suivi. L’initiative nécessite un courage et une capacité à franchir le pas et oser proposer quelque chose au collectif avec le risque du refus et, parfois même, de la marginalisation. La célèbre citation de Mark Twain illustre cette prise de risque, qui peut relever de l’inconscience, mais qui est parfois bien nécessaire, voire indispensable : « Ils l’ont fait parce qu’ils ne savaient pas que c’était impossible. »

Enrichissement

« Tout seul on est con et à deux on commence à être intelligent. » Cette citation attribuée à Pierre Desproges illustre bien la notion d’enrichissement. Une personne aussi brillante soit-elle est limitée. Elle est limitée biologiquement en ne pouvant pas travailler plus de vingt heures par jour (pour les plus extrêmes). Elle est limitée intellectuellement, car il est impossible de tout connaître. Elle est aussi limitée par sa propre histoire. On ne peut vivre qu’une vie et donc qu’une expérience et une certaine manière d’appréhender la vie. En économie et en sciences de gestion, on dirait que l’homme décide et agit en rationalité limitée[5]. Outre les limites liées aux informations disponibles, aux capacités de calcul et au temps nécessaire pour dégager une solution optimale, des facteurs comme la loyauté ou la tradition interviennent aussi comme des limitations des capacités de « calcul » des acteurs.

Pour toutes ces raisons, l’être humain est « condamné » à travailler en collectif avec l’enjeu de la coopération. La phase d’enrichissement consiste donc à « collectiviser » l’initiative pour la tester et lui donner des contenus substantiels. Les idées et propositions de l’initiative sont challengées, testées et enrichies afin qu’elles puissent être envisagées de manière concrète et opérationnelle. L’enrichissement a un double objectif. Il permet de développer les idées, mais il a aussi une fonction d’appropriation par les différentes parties prenantes. En développant du contenu au regard des compétences, besoins et appétences des différentes personnes, l’enrichissement permet de passer du stade de l’idée à celle du prototype qui sera confronté aux besoins et aux usages. De par les éléments de définition, la phase d’enrichissement est nécessairement et obligatoirement collective. Les exemples précités à propos des démarches FDJ pour accompagner la transformation de la DSI ou les logiques à l’œuvre dans les ateliers AZAP illustrent parfaitement cette seconde phase.

Décision

L’enrichissement produit de multiples idées et possibilités qu’il est important d’analyser en termes de coûts et de faisabilité technique et politique. La faisabilité technique définit la possibilité matérielle de réaliser les idées proposées. La faisabilité politique réside dans la capacité à trouver les bons sponsors qui ont le pouvoir de financer et de valider les idées. Les idées issues de l’enrichissement doivent être « cotées », c’est-à-dire qualifiées en fonction de leur faisabilité. La décision va donc consister à :

- définir les critères de faisabilité ;

- qualifier les idées en fonction des critères de faisabilité ;

- choisir les actions à mettre en œuvre en termes de planning ;

- définir les conditions de déploiement des actions choisies.

Les deux grilles suivantes permettent de positionner des actions en fonction des notions de planning (en abscisses) mais aussi en fonction des coûts et des lieux de réalisation (en ordonnées). En fonction des contextes, il est possible d’avoir d’autres variables en ordonnées, telles que les niveaux de décision ou encore des thématiques (organisation, technologie, compétences…).

Figure 8.2 – Matrices de cotation d’actions.

La décision ne peut pas être complétement collective. Chacun ne pourra pas discuter de toutes les actions sur le contenu, mais voter pour leur déploiement ou non. D’un point de vue méthodologique, cela nécessite la prise en main par des petits groupes pour aboutir à un choix de décision avec l’envie et/ou l’obligation de réaliser les actions.

Résultats

La phase de résultats correspond à l’expérimentation d’actions sur le terrain par la mobilisation de ressources et le leadership des porteurs. Les actions donnent des résultats qui constituent des éléments de retour d’expérience et de généralisation. L’action se déroule au niveau collectif avec tout ou partie des parties prenantes, mais avec une retombée individuelle en termes de perception de l’intérêt et de la performance perçue. La phase de résultats est celle du déploiement de l’action et de l’observation des conditions de réussite. C’est l’acte de confrontation aux contraintes, celles des ressources, celles des besoins et celles de l’utilité. C’est aussi le moment de la finalisation, lorsque les intentions, essais et brouillons prennent une forme définitive pour être montrés et utilisés. C’est probablement le moment le plus intense et le plus stressant en même temps. Le résultat n’est pas une fin en soi, mais un point de finalisation d’une boucle d’essai qui se répète indéfiniment dans un souci d’amélioration et de développement. Ainsi se crée une dynamique de l’action qui répète l’ensemble des phases décrites.

La confiance au cœur du collaboratif

À la OuiShare Fest de 2014, Rachel Botsman[6], spécialiste australienne de l’économie collaborative, affirmait que « la confiance sera la nouvelle monnaie de XXIe siècle ». Il est vrai que la réalisation d’un travail collaboratif repose sur des relations d’interdépendance. Or, un certain degré d’incertitude étant associé à toute situation d’interdépendance, l’interaction exige certaines conditions pour croire que l’autre « prendra bien soin » de nos intérêts. Dans ce contexte, la confiance est une ressource nécessaire pour agir avec autrui, malgré cette incertitude ontologique.

Développer la confiance en entreprise n’est pas chose aisée, notamment en France où le poids du statut et de la hiérarchie est prégnant. Les enquêtes EVS[7] périodiques montrent que la confiance se situe à 26 % en France, à comparer notamment avec les pays nordiques (entre 65 et 80 %) ou encore la Grande-Bretagne et l’Allemagne (40 %). Dans l’entreprise française, le poids des relations hiérarchiques reste en effet très présent, « constituant souvent un frein à l’innovation et à la confiance, du fait de : la distance hiérarchique et l’endogamie des élites ; l’obligation de faire remonter systématiquement la prise de décision ; la faible expérience du collaboratif et du participatif liée à notre système éducatif[8]. »

Mais qu’apporte concrètement cette valeur qu’est la confiance au sein d’une stratégie de collaboration sociale en interne et en externe ? À titre individuel, tout d’abord, la confiance envers ses collègues, et donc leur soutien, facilite la prise de risques car cette confiance est corolaire au « droit à l’erreur ». Ce droit à l’erreur permet à l’organisation d’innover, et donc de progresser plus rapidement, chacun n’ouvrant pas le parapluie à son niveau mais, au contraire, tenant des choses, exprimant des idées, prenant des initiatives. La confiance, loin d’être une qualité intrinsèque des individus, est fonction de la relation qu’ils nouent avec les autres. C’est donc fondamentalement une « question sociale ». En entreprise, selon Martin Roulleaux-Dugage, la confiance en l’autre s’approfondit si la relation s’établit sur la base des bonnes pratiques suivantes[9]. On gagne la confiance de son « chef » en tenant ses promesses (prévisibilité), en remplissant sa mission en dépit des aléas et imprévus (autonomie) et en tenant son responsable informé de ce qu’il souhaite savoir (contact). On gagne la confiance de ses collaborateurs en les récompensant lorsqu’ils font gagner l’entreprise (réciprocité), en sachant reconnaître les succès et en les attribuant à leurs véritables auteurs (paternité) et en sachant alimenter la boucle d’apprentissage (rétroaction). Enfin, entre pairs, la confiance se développe en utilisant les mêmes terminologies (langage commun), en partageant les mêmes buts et préoccupations (vision commune), en évitant de divulguer des informations sensibles (discrétion), en sachant écouter activement l’autre (réceptivité) et en interagissant fréquemment (proximité des liens).

Quels que soient les leviers activés, la confiance est un facteur clé de succès du collaboratif en entreprise, et plus globalement de sa performance globale, comme le rappelle Vineet Nayar qui, pour y parvenir, a notamment renversé la pyramide hiérarchique et su mettre en équivalence la relation employés avec la relation client (symétrie des attentions) : « Avant toute chose, il nous fallait trouver le moyen d’instaurer la confiance à travers l’organisation. Pas seulement la confiance envers moi en tant que dirigeant. Pas la confiance dans une stratégie en particulier. Mais la confiance des gens entre eux[10]. »

Les niveaux de réalisation de l’action

Les différentes phases du processus d’action ne se réalisent pas au même niveau. Certaines sont plutôt le fait de personnes de manière individuelle, alors que d’autres se situent au niveau du collectif. Entre les deux, il y a les groupes, qui commencent dès deux personnes.

L’individu

Dans l’action, l’individu est dos au mur, avec le collectif devant. C’est la personne dans sa dimension idiosyncratique (sa singularité, son histoire, son projet) constitutive d’une identité existentielle. Le fait d’être met tout individu dans une dynamique d’action pour exister. Marx disait « les hommes font l’histoire sans savoir qu’ils la font » alors que Raymond Aron affirmait de son côté que « les hommes font l’histoire sans savoir celle qu’ils font » pour illustrer la dynamique d’action individuelle. Cette acception de l’individu montre la responsabilité des personnes à vouloir/devoir agir et, en même temps, la difficulté de penser l’action en termes de cible. L’individu est projeté dans la vie et seule l’action lui permet de s’approprier des bouts de vie au regard des réalisations, mais aussi des relations et des apprentissages permis. Celui qui a le pouvoir d’agir, c’est l’individu, avec le paradoxe que c’est le fait d’agir qui va lui donner les directions de finalités de ces mêmes actions.

Les groupes

De manière simple, le groupe commence à deux personnes lorsqu’il y a un besoin de coordination. La théorie des groupes restreints considère que la volumétrie d’un groupe est d’environ quinze personnes (de quatre à vingt personnes[11]). Les travaux de Dunbar[12] montrent que la taille d’un groupe ne peut excéder cent cinquante personnes. Il s’agit du nombre de personnes avec lesquelles on peut maintenir des interactions. Au-dessus de ce nombre, la confiance mutuelle et la communication ne suffisent plus à assumer le fonctionnement d’un groupe. Or, le groupe est à la base de tout système social. À noter que Kurt Lewin, dans sa théorie du champ de force, démontre qu’il est plus facile de faire changer un groupe qu’une personne, et que le changement sur cette dernière s’opère par le groupe via l’évolution des normes du groupe.

Le collectif

Le collectif est une entité englobante qui symbolise un tout. C’est une abstraction pour désigner l’ensemble. Le collectif est relatif. Il peut être composé de quelques personnes ou bien de l’humanité tout entière avec ses 7,5 milliards d’individus. Le collectif est une manière de désigner « tout le monde ». Le collectif d’une équipe de football est de onze si l’on s’en tient aux joueurs sur le terrain, ou de vingt si on intègre les remplaçants et le staff. Le collectif désigne souvent une cible d’application pour savoir si un sujet concerne tout le monde ou simplement quelques personnes.

Les modes d’action organisationnelle

Le croisement entre ces niveaux et ces moments a permis d’avancer trois modes d’action organisationnelle :

- l’action individuelle ;

- l’action structuro-fonctionnelle ;

- l’action coopérative.

Cette liste ne constitue que des hypothèses de travail à tester. L’action organisationnelle est un acte social collectif de production qui consomme des ressources et produit un bien ou un service créateur de valeur. Dès lors se pose la double question suivante : comment se fait l’action collective et quels en sont les facteurs possibles d’amélioration ? L’action organisationnelle désigne des modes opératoires formels et informels entre les personnes et les postures comportementales de ces dernières. L’action organisationnelle résulte des besoins des organisations, mais aussi de la sociologie des parties prenantes en relation avec les évolutions sociétales. L’action organisationnelle décrit les modes de coopération entre des personnes conditionnées par leur engagement en lien avec leurs motivations. Par ce concept d’action organisationnelle, nous sommes très proches du concept anglo-saxon d’« organizing » que l’on pourrait traduire par « acte d’organisation dans l’action ». Sur ce point, nous nous référons aux travaux de Karl Weick[13] sur le « sensemaking » (la fabrication de sens des personnes dans l’action) par opposition au « sensegiving » (les informations institutionnelles).

- L’action individuelle se caractérise par le fait que des personnes prennent la décision de produire individuellement en privilégiant l’obtention de résultats. Les personnes se mettent en mode delivery avec la volonté d’être dans l’action immédiate. Cela peut parfois se faire au détriment de la coopération entre les personnes et de l’intelligence collective : « Je fais et je vois ensuite… » ou « Je fais et c’est le résultat de l’action qui permet d’avancer et de se coordonner avec les autres… » résument ce mode d’action. Un grand groupe dans le secteur des cosmétiques avait pour devise informelle « Tu me montres le produit et après on verra. » Tout échange est conditionné par la présentation d’une production réalisée de manière totale ou partielle. Ce mode d’action fonctionne si les productions individuelles sont mises au service de la finalité collective et que le « repli individuel » est temporaire et ne se transforme pas en exclusion des membres par le groupe.

- L’action structuro-fonctionnelle est l’opposé de l’action individuelle. Elle désigne un fonctionnement dans lequel les personnes agissent selon des normes et des règles définies par la hiérarchie et applicables dans des structures sur la base des fonctions théoriques que celles-ci doivent remplir. Ce mode de fonctionnement consiste à écrire le « plan » de ce qui doit être fait pour ensuite le déployer de manière hiérarchique. Chaque individu a une pièce du puzzle à réaliser. Le taylorisme illustre parfaitement cette manière de faire. L’enjeu organisationnel consiste à définir une structure, les règles à appliquer (le qui/quoi/comment) et à mettre en place des dispositifs de contrôle via la hiérarchie.

- L’action coopérative et collaborative est un mode de fonctionnement participatif. Tous les participants s’expriment et décident ensemble. Si l’on s’en tient à la définition de Simmel, la coopération est permise lorsque des personnes partagent un objectif convergent et que ces dernières s’apprécient. Cela prend la forme d’échanges nombreux afin que chacun puisse formaliser son point de vue et ses idées, mais aussi pour que les membres d’un groupe prennent le temps de se connaître et de s’apprécier. L’individu est au service du collectif et la structure n’est là que pour capitaliser l’action collective, comme l’avait démontré Anthony Giddens[14] dans sa théorie de la « structuration sociale ».

Ces trois types d’action doivent être compris comme des idéaux types à la Weber. Ils nous permettent de lire et de comprendre la réalité, sans pour autant constituer des formes directement observables. Dans la réalité, les trois types d’action organisationnelle sont bien souvent mêlés et/ou successifs en fonction des personnes, mais aussi du contexte. Par exemple, un contexte de crise peut militer pour des systèmes autoritaires et hiérarchiques, même si comme le montre l’exemple de l’accident de l’US Airways (voir chapitre 2), une forme de dialogue peut s’avérer pertinente. Le contexte de créativité nécessite plus de coopération que de structuration. Le lancement d’une nouvelle activité et la capacité à partir d’une page blanche donneront priorité aux impulsions individuelles. Ces différents modes d’action peuvent être représentés par la figure suivante, avec d’un côté l’action individuelle et de l’autre le mode structuro-fonctionnel. Au centre se trouvent les boucles d’« apprenance » rendues possibles par des démarches et dispositifs collaboratifs qui, comme on l’a vu à la FDJ, sont déployés dans le cadre d’une logique de transformation globale de l’entreprise (voir figure 8.3).

Figure 8.3 – Combinaison des modes d’action organisationnelle.

À noter que le volet « individu » peut lui aussi être « travaillé » pour contribuer, à travers une prise de conscience des croyances et représentations du contexte et de ses propres actions, à une transformation des comportements et postures de chacun. C’est ainsi qu’à la FDJ, pour la population des managers, un Plan de transformation managériale (PTM) a été conçu et est en cours de déploiement. Une des modalités de cet accompagnement[15], qui s’inscrit dans la durée, repose sur un module de formation de trois jours à la « posture coach » afin de faire passer progressivement les managers de l’entreprise du principe d’autorité (voire d’autoritarisme) à celui d’accompagnement et de facilitation. Ils doivent passer du rôle de manager traditionnel centré sur l’accomplissement des tâches et le contrôle des résultats à celui de « manager transactionnel[16] » qui met l’accent sur la relation qui l’unit aux personnes dont il a la charge, à savoir des pratiques qui induisent un processus de transformation chez le collaborateur, comme le développement et l’épanouissement.

En effet, si le contrôle et la supervision restent nécessaires, ils doivent être complétés de nouvelles compétences et comportements afin de pouvoir tirer le meilleur des collaborateurs : « Si hier le savoir du manager le plaçait en situation de pouvoir, aujourd’hui, c’est sa capacité à développer le savoir des autres qui le légitime[17]. »

1. Jean Baudrillard, Le Système des objets, Gallimard, 1968.

2. Franck Frommer, La Pensée PowerPoint. Enquête sur ce logiciel qui rend stupide, La Découverte, 2010.

3. Yves Clot, Le Travail à cœur. Pour en finir avec les risques psychosociaux, La Découverte 2010.

4. Voir aussi à ce sujet Danièle Linhart, La Comédie humaine du travail. De la déshumanisation à la sur-humanisation managériale, Érès, 2015. Cette chercheuse souligne notamment la façon dont le management contemporain tend à « psychologiser » à l’excès les rapports de travail dans les entreprises au détriment d’un vrai souci de la requalification des métiers, de la professionnalité et de l’expérience des salariés.

5. Voir à cet égard les apports de Herbert A. Simon, prix Nobel d’économie en 1978 (Herbert A. Simon et James G. March, Les Organisations, Dunod, 1958, 1993).

6. Rachel Botsman et Roo Rogers, What’s Mine Is Yours : The Rise of Collaborative Consumption, HarperCollins Business, 2011. Sur la confiance, se référer notamment à https://hbr.org/2015/10/the-changing-rules-of-trust-in-the-digital-age

7. La dernière enquête de l’European Values Studies date de 2008. Elle a été menée dans 49 pays (dont 28 pays de l’Union européenne). La confiance est mesurée par la question suivante : « Diriez-vous que, d’une manière générale, on peut faire confiance à la plupart des gens ou que l’on n’est jamais trop prudent quand on a affaire aux autres ? »

8. Institut Montaigne, Et la confiance, bordel ! Faire le pari de la confiance en entreprise, Eyrolles, 2014, p. 87.

9. Martin Roulleaux-Dugage, Organisation 2.0 : Le knowledge management nouvelle génération, Eyrolles, 2007, pp. 57-58.

10. Vineet Nayar, Les Employés d’abord, les clients ensuite : Comment renverser les règles du management, Diateino, 2011, p. 74.

11. Wilfred R. Bion, Recherches sur les petits groupes, PUF, 1965 et Didier Anzieu et Jacques-Yves Martin, La Dynamique des groupes restreints, PUF, 1968.

12. Robin Dunbar, Reproductive Decisions : An Economic Analysis of Gelada Baboon Social Strategies, Princeton University Press, 2016.

13. David Autissier et Faouzy Bensebaa, Les Défis du sensemaking en entreprise : Karl E. Weick et les sciences de gestion, Economica, 2006.

14. Anthony Giddens, La Constitution de la société : Éléments de la théorie de la structuration, PUF, 2012. Prolongeant les réflexions de Weber et de Durkheim, Giddens défend l’idée que la structure sociale ne peut être simplement décrite comme une contrainte extérieure aux individus. Elle doit aussi être comprise comme un élément de structuration intérieure aux agents sociaux, dont les pratiques quotidiennes constituées en autant de routines plus ou moins conscientes, contribuent ainsi à sa reproduction. C’est cette « dualité du structurel » (« la constitution des agents et celle des structures ») qui donne aux systèmes sociaux leur caractère « à la fois contraignant et habilitant » pour les agents sociaux.

15. Parmi les autres initiatives et actions, lancées ou en réflexion, citons : 360° généralisé à tous les managers, plan individuel d’action managériale, nouveau référentiel de compétences managériales, mentoring, réseaux apprenants, plate-forme de coaching en ligne et nouveau cursus de formation à la prise de poste pour les nouveaux managers, séminaire des directeurs groupe FDJ (Group Executive Management), learning expeditions, etc.

16. Selon l’expression de Bénédicte Gendron, Mindful management & capital émotionnel, De Boeck, 2015, p. 30.

17. Denis Cristol et Éric Mellet, Développer une université d’entreprise. Créer un levier de business development, ESF, 2013, p. 116.

CHAPITRE 9

QUELLE ENTREPRISE ÊTES-VOUS ? RÉFLEXIONS SUR LA MATURITÉ COLLABORATIVE

Pour répondre à la question « quelle entreprise collaborative êtes-vous ? », encore faut-il définir les types d’entreprises existant au travers de ce prisme. De nos réflexions précédentes et des expérimentations analysées à la FDJ, nous proposons trois types de fonctionnement dans un continuum du plus participatif au moins participatif. Nous proposons :

- l’entreprise libérée ;

- l’entreprise collaborative ;

- l’entreprise hiérarchique.

Ces trois types doivent être considérés comme des grilles de lecture théoriques pour comprendre le phénomène collaboratif et le développer. La réalité n’est bien sûr pas aussi tranchée et les trois types peuvent se retrouver au sein d’une même organisation.

- Entreprise libérée. C’est le mode de fonctionnement prônée par Getz (voir chapitre 2). Les salariés s’auto-organisent sur le terrain pour la réalisation de leur activité. La hiérarchie est très légère et n’intervient qu’en régulation de conflits et pour donner le cap minimum. Nous sommes très proches des notions de sociocratie et d’holacratie développées dans le chapitre 3.

- Entreprise collaborative. Des modalités de co-construction sont mises en œuvre dans l’entreprise de manière substantielle, de telle façon qu’elles constituent un contre-pouvoir au fonctionnement hiérarchique qui n’est pas remis en cause. Cela prend la forme, partout et dès que cela est possible, d’ateliers de co-développement, de codesign, de réseaux apprenants ou encore bien d’autres formes abordées précédemment dans cet ouvrage. Plutôt que d’entreprise « libérée », la FDJ préfère de son côté parler d’entreprise « libérante » pour décrire un modèle d’organisation hybride qui, sans abandonner toutes les composantes de l’entreprise hiérarchique traditionnelle, repose sur une responsabilisation accrue de tous, une volonté constante de « désilotage » et, surtout, un large appel aux démarches et aux outils collaboratifs pour atteindre ses objectifs de performance.

- Entreprise hiérarchique. C’est le modèle qualifié aussi de militaire. Les ordres sont exécutés sans échanges, de manière quasi automatique. Peu de place est laissée à l’autonomie et à la co-construction. De nombreux dispositifs de contrôle sont mis en place pour décliner les ordres et s’assurer de leur réalisation.

Un travail exploratoire mené récemment dans le cadre de la Chaire ESSEC du Changement a consisté à demander à des responsables de l’organisation, du changement et des RH leur estimation de la répartition des entreprises selon ces trois modèles.

Leurs réponses et leurs remarques nous donnent des indications sur les différents types de fonctionnement. La première remarque a été de mentionner que l’entreprise libérée ne pouvait sans doute s’appliquer qu’à des petites organisations. Si on reprend les travaux de Robin Dunbar, cela pourrait ne s’appliquer qu’à des entreprises de 150 personnes au maximum, autrement dit des entreprises dans lesquelles l’interaction entre les personnes est rendue possible par leur taille. Les start-up sont considérées comme les entreprise ou le mode libéré est le plus utile et faisable.

L’autre remarque tient dans le fait que l’on ne peut pas avoir un seul type d’entreprise « collaborative », le spectre de pratiques et de maturité étant très large. Trois niveaux d’entreprises collaboratives peuvent être dégagés. Le niveau « débutant », pour montrer qu’il y a une prise de conscience, une volonté et des petites actions non encore généralisées. Le niveau « en développement », pour décrire des entreprises qui sont en train de construire et de déployer des programmes de fonctionnement collaboratif sur une partie importante de l’organisation de manière à parvenir à un effet de seuil, une sorte de « point de bascule » à la Gladwell[1]. Le niveau « mature » qualifie des entreprises qui ont une expérience substantielle du collaboratif, largement déployée dans toute l’organisation (voir figure 9.1).

Figure 9.1 – Les types collaboratifs d’entreprises.

La figure 9.1, qui n’est qu’une hypothèse méritant d’être testée de manière plus macro, montre finalement que le mouvement collaboratif est incontestablement en marche dans les entreprises actuelles (55 % des entreprises concernées), mais qu’il reste encore à construire et à ancrer dès lors que l’on constate que seulement 10 % des entreprises sont considérées comme « matures » et que 40 % sont encore dans des fonctionnements de nature « hiérarchique ».

En complément de la première question, et parce qu’il est possible de rencontrer dans une même entreprise les trois types de fonctionnement, une autre question a été posée : « Dans votre entreprise, quelle est la répartition des cinq modes de fonctionnement possibles (entreprise libérée, collaborative débutante, collaborative en développement, collaborative mature, hiérarchique) ? » Les réponses ont été les suivantes :

Tableau 9.1 – Répartition des cinq modes de fonctionnement possibles.

Entreprise libérée

5 %

Initiatives de terrain dans certains services, notamment en Recherche.

Entreprise collaborative débutante

20 %

Des techniques comme le co-développement ou les réseaux apprenants sont en experimentation.

Entreprise collaborative en développement

20 %

Certains projets en mode agile fonctionnent en mode collaboratif avec les parties prenantes.

Entreprise collaborative mature

15 %

Certains services comme les RH et/ou avec un responsable qui a une croyance forte sur le sujet.

Entreprise hiérarchique

40 %

Plus on monte dans la hiérarchie et plus les prérogatives de pouvoir reprennent leur place.

On retrouve dans ces réponses, encore une fois à ne prendre que comme hypothèses de travail au regard du protocole exploratoire de leur obtention, la règle des 80/20. 80 % du fonctionnement est hiérarchique ou mixte à dominante hiérarchique. L’entreprise libérée et l’entreprise collaborative mature représentent quant à elles 20 %. Les remarques quant aux zones de fonctionnement sont intéressantes et constituent des éléments de compréhension de l’émergence du phénomène collaboratif : sur le terrain, dans les équipes opérationnelles, dans les projets, dans des entités avec une activité propice et/ou un leadership fort sur le sujet.

Avec le groupe de travail, de manière exploratoire et en co-construction de manière collaborative, nous avons enfin envisagé un questionnaire pour déterminer la « maturité collaborative » d’une entreprise. Celui-ci est constitué de sept questions qui peuvent être autant d’éléments d’appréciation de votre fonctionnement collaboratif que des thèmes de travail à même de développer votre maturité collaborative.

- Question 1 : Votre entreprise a-t-elle fait le choix de développer un fonctionnement de type « entreprise libérée » avec le minimum de régulation hiérarchique ? (Si oui, votre entreprise est une entreprise libérée, si non répondez aux autres questions.)

Oui Non

- Question 2 : Dans votre entreprise, avez-vous testé une de ces formes d’innovation managériale ? Si oui, de manière expérimentale ou généralisée ?

- Design thinking : Non Oui Expérimentale Généralisation

- Co-développement : Non Oui Expérimentale Généralisation

- Open innovation : Non Oui Expérimentale Généralisation

- Atelier participatifs : Non Oui Expérimentale Généralisation

- Réseaux apprenants : Non Oui Expérimentale Généralisation

- World-café : Non Oui Expérimentale Généralisation

- Groupes de résolution de problèmes a-hiérarchiques (micro-plateaux)

Non Oui Expérimentale Généralisation

(Non : 0 point, Oui expérimentale : 2 points, Oui généralisée : 5 points.)

- Question 3 : Y a-t-il un programme d’innovation managériale avec un responsable, un planning et une ambition affichée ?

Oui Non

(Non : 0 point, Oui : 5 points.)

- Question 4 : Les managers ont-ils conscience de l’évolution :

- de leur rôle (plus en co-construction) Non Oui Pour une minorité Dans l’ensemble

- de leur posture (plus pédagogique) Non Oui Pour une minorité Dans l’ensemble

(Non : 0 point, Oui pour certains : 2 points, Oui dans l’ensemble : 5 points.)

- Question 5 : Y a-t-il des actions d’innovation managériale auprès des managers ?

Oui Non

(Non : 0 point, Oui : 5 points.)

- Question 6 : La direction de l’entreprise insuffle-t-elle un management collaboratif dans ses discours et orientations ?

Oui Non

(Non : 0 point, Oui : 5 points.)

- Question 7 : Comment définiriez-vous votre management ?

- Classique hiérarchique Oui Non (Non : 5 point, Oui : 0 points.)

- Classique hiérarchique avec quelques tentatives de collaboratif Oui Non (Non : 0 point, Oui : 5 points.)

- En transition avec la coexistence de nombreuses expérimentations collaboratives et une ligne hiérarchique Oui Non (Non : 0 point, Oui : 5 points.)

- Une volonté de la direction de mettre en place un management à l’écoute des collaborateurs (Non : 0 point, Oui : 5 points.)

Pour les questions de 2 à 7, il est possible d’obtenir entre 0 et 90 points, ceci permettant de positionner l’entreprise sur le baromètre du collaboratif en ayant la possibilité de créer sa propre échelle du collaboratif. Et vous, quelle entreprise êtes-vous ?

- entre 0 et 40 : une entreprise à dominante hiérarchique ;

- entre 40 et 60 : une entreprise collaborative débutante ;

- entre 60 et 80 : une entreprise collaborative en développement ;

- entre 80 et 100 : une entreprise collaborative.

Pour l’obtention du score en pourcentage, faites la somme des points divisée par 90 et multipliée par 100.

1. Malcolm Gladwell, Le point de bascule : Comment faire une grande différence avec de très petites choses, Flammarion, 2016.

CONCLUSION

LE COLLABORATIF : OU PRATIQUE ANCRÉE ?

« Le renoncement au meilleur du monde n’est nullement le renoncement à un monde meilleur. »

Edgar Morin

Cet ouvrage, en s’appuyant sur les avancées de la FDJ en la matière, s’est efforcé de démontrer les caractéristiques et les vertus de modes de fonctionnement internes fondés sur la collaboration. La tendance, dans de nombreuses organisations, est irréversible. Attentes des collaborateurs, émergence d’une société digitale[1], recherche d’efficacité et de performance, nécessaire révision des pratiques managériales, convergent en faveur de nouvelles formes d’organisation du travail[2] et du modèle de l’entreprise collaborative.

Rien n’est jamais acquis, d’autant que concevoir et mettre en place des démarches et dispositifs collaboratifs de plus en plus nombreux et divers ne signifie pas pour autant que la « culture collaborative », avec des retombées tangibles en termes de pratiques « naturellement » plus coopératives, se diffuse au même rythme. Il y a un écart, si ce n’est parfois une dissonance, entre initiatives et résultats. Sans compter qu’une organisation humaine étant ce qu’elle est, les réflexes autonomistes et les jeux de pouvoir continuent à se manifester.

Il n’est reste pas moins que l’innovation managériale collaborative, en s’efforçant de donner la parole aux salariés, tente d’atténuer les effets pervers de l’organisation hiérarchique traditionnelle, parfois encore marquée par le taylorisme, mais aussi par la directivité, l’hyper contrôle et surtout une claire distinction entre décideurs et exécutants. Toute culture étant un construit social, un « produit fini », c’est bien en multipliant dans une organisation donnée les pratiques, dispositifs, actions et démarches qu’une culture collaborative s’épanouira. C’est d’ailleurs bien la démarche choisie à la FDJ. Dès la création du département Accompagnement du changement en 2010, devenu Direction de la transformation en 2015, le choix a été fait de procéder par petits pas. Pas de grand soir, aussi bien en matière de transformation managériale qu’au niveau des pratiques collaboratives. L’option retenue est une stratégie de déploiement qualifiée à la FDJ de « pointilliste » ou « tachiste », exprimant l’idée que tout changement des comportements, des modes de fonctionnement et, in fine, de la culture d’entreprise, ne s’effectue que dans la durée et de façon incrémentale. On pourrait aussi parler à cet égard de changement « viral[3] ». Il est préférable de tester des choses, localement et modestement, plutôt que, dans une logique top-down bien souvent présomptueuse, vouloir les généraliser tout de suite.

Donner sa chance au collaboratif, même dans une logique de test & learn, c’est aussi redonner toute sa place au potentiel humain. Là encore, et sans que cela n’enlève rien à ses mérites, le management collaboratif tel que décrit dans ce livre n’est que le digne successeur de nombreuses expériences et préconisations passées : travaux de l’école des relations humaines, cercles de qualité, pyramide inversée, expériences autogestionnaires, groupes semi-autonomes inspirés de l’école sociotechnique du Tavistock Institute, etc. À leur façon, ces modèles ou modes avaient le même objectif : reconnaître la personne humaine, redonner du pouvoir (« empowerment ») aux salariés dans une logique de responsabilisation et d’autonomie, travailler dans une logique plus transversale. Le processus moderne d’innovation collaborative est fondé sur une alternance de modes d’interactions sociales et de décisions supportant l’activité cognitive des individus : il s’agit, successivement ou en parallèle, d’organiser des phases de réflexion et de production individuelle, de production et de confrontation collective, et enfin d’expertise appréciant la valeur produite par les deux précédents cycles (les individus précédemment concernés ne sont plus forcément tous présents).

Les nouvelles formes de collaboration, illustrées par les cas présentés plus haut, témoignent de cette recherche de redonner, à la FDJ comme dans d’autres entreprises, des capacités d’action individuelles et collectives, en gardant à l’esprit la nécessaire conciliation des exigences de performance[4] et de qualité de vie au travail[5]. Elles redonnent à tous un pouvoir d’agir à même de transformer les façons de faire et la dynamique des relations de travail. Elles renforcent l’aptitude des entreprises, et d’autres formes d’organisation, à relever les défis d’un environnement en constante mutation en les dotant, justement, de capacités nouvelles d’ajustement collectif : « Ce à quoi sont confrontés les individus et les collectifs de travail aujourd’hui, c’est au décalage entre une norme organisationnelle construite pour faire face aux enjeux d’hier et les réalités qui émergent dans nos sociétés contemporaines[130]. »

Cette nouvelle « compétence collective » permet également, dans la bienveillance, la confiance et l’écoute mutuelle, de résoudre bien des difficultés auxquelles les entreprises doivent faire face, notamment pour réaliser leurs ambitions stratégiques, en laissant les tensions émerger, la controverse s’installer, les opinions différentes s’exprimer, mais sans perdre pour autant de vue l’objectif commun.

Autrement dit, comme le montrent parfaitement les cas d’entreprises évoqués dans l’étude « Performance : retrouver les chemins du collectif ? », même si les formes que peut prendre la quête de la performance collective sont des plus variées, « la diversité et le collectif permettent d’affronter mieux que d’autres facteurs l’incertitude dans des stratégies qualitatives et adaptatives pour survivre[6]. »

Notre souhait était de contribuer, à notre niveau, et en passant en revue quelques belles expériences, à la construction de nouvelles formes d’organisation, en promouvant un nouveau style de management, résolument « collaboratif », pour à la fois redonner toute sa place à la puissance de l’intelligence collective et accroître l’efficacité des entreprises concernées. Si l’on parle de « style de management », c’est bien parce que les managers, à tous les niveaux, vont devoir jouer un nouveau rôle. Dans une entreprise « collaborative » (que d’autres nommeraient « communautaire[7] »), le manager ne peut se contenter d’exécuter ou de faire exécuter par ses équipes le plan stratégique en tant que tel. Il a pour mission de traiter, partager, diffuser l’information en sachant donner du sens. Dans le cadre d’un mode de management « épiphyte[8] », il devient un traducteur et un enrichisseur d’informations, tout autant qu’un accompagnateur du développement de ses collaborateurs en tenant compte de leur profil et de leurs attentes spécifiques. Ce sont ces mêmes managers qui doivent adopter une nouvelle posture permettant de « libérer la parole ». Nous avons essayé dans cet ouvrage de montrer pour quelles raisons, et de quelles façons, cette libération de la parole de tous les collaborateurs était non seulement nécessaire, mais désormais incontournable tant pour les salariés eux-mêmes que pour les entreprises.

Cette libération de la parole est à distinguer de la nature profonde de ce que l’on nomme désormais « entreprise libérée ». Non pas au sens où les entreprises libérées ne permettraient pas à la parole des salariés de se libérer, mais parce que ce modèle intègre bien d’autres traits caractéristiques fort différents de ceux de l’entreprise « traditionnelle ». Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois dégagent à cet égard cinq notions clés[9] :

- La liberté et la responsabilité, en déplaçant au plus près du client le pouvoir de décision et en permettant à tout collaborateur d’être source d’innovation.

- Une vision et une mission faisant le sens de l’engagement de tous dans le travail collectif.

- Une valorisation des compétences des collaborateurs afin de respecter le principe de « c’est celui qui fait qui sait ».

- Une organisation conçue à partir des flux qui mènent au client, sur la base d’équipes autonomes et responsables dans le cadre de processus d’apprentissage collectifs revisités (résolution de problèmes, prise de décision, arbitrages des tensions, etc.)

- Un cadre éthique permettant l’émergence de rapports responsables fondés sur le respect de la personne.

Martin Richer est encore plus précis quant il évoque les caractéristiques majeures de l’entreprise libérée[10] :

- Rôle déterminant de l’écoute, notamment de la part des dirigeants.

- Partage de la vision et de la stratégie par les dirigeants, ces derniers recherchant ainsi l’adhésion de leurs collaborateurs.

- Dépassement des habitudes de travailler en silos pour ouvrir des canaux de communication et de coopération transversaux.

- Allégement des contrôles, normes et prescriptions au profit de la confiance mutuelle, de l’autonomie et de la responsabilisation de tous.

- Décentralisation de la prise de décisions au plus près du terrain, associée à un développement de la délégation et à un passage d’un management fondé sur l’autorité à un management fondé sur l’adhésion.

- Mise en œuvre de processus de sollicitation et de reconnaissance des idées (intelligence collective) et des innovations (innovation participative) ainsi que du droit à l’erreur.

- Renoncement par les dirigeants aux symboles, marques distinctives et autres privilèges et dépassement de l’ego au profit d’une prise de décisions informée.

- Primauté accordée à la motivation intrinsèque (lorsqu’une personne trouve son propre plaisir dans son travail) plutôt que la motivation extrinsèque (liée aux notions de récompense et de punition) ou l’arrêt des stratégies de motivation extrinsèques (primes variables, etc.) au profit de la mise à disposition d’un environnement de travail favorable.

- Importance dévolue au service client et à la valeur ajoutée perçue par le client.

- Réévaluation du travail, de la coopération et de la reconnaissance.

Au regard de tout ce qui a été présenté dans les chapitres précédents, il nous est difficile de rejeter ou condamner bon nombre de ces composantes. Le triptyque Autonomie-Responsabilité-Confiance, qui constitue l’ADN de l’entreprise libérée, est également au cœur de l’innovation managériale collaborative telle que nous l’avons présentée. En sollicitant les ressources, savoir-faire et idées de tous les collaborateurs quel que soit leur niveau, les entreprises libérées revalorisent incontestablement le travail humain. L’ANACT elle-même souligne combien ce modèle constitue une sorte de stratégie gagnant-gagnant pour la qualité de vie des salariés et la performance des entreprises : « Si le sujet suscite autant d’intérêt, c’est qu’il semble répondre aux aspirations des salariés et aux préoccupations des dirigeants d’entreprise. Le stress et le désengagement engendrent, en effet, un coût non négligeable… Dans l’entreprise libérée, le salarié, responsabilisé, retrouve du sens et de la motivation pour son travail. Gérant son activité et régulant lui-même les dysfonctionnements, il serait moins soumis au stress[11]. »

Et pourtant, nous n’adhérons pas à ce nouveau modèle d’organisation. Non pas parce qu’il s’agirait d’une énième mode managériale. Non pas parce que ce phénomène serait davantage une résurgence qu’une innovation. Non pas parce qu’il s’agirait d’une forme d’organisation utopienne[12]. Encore moins parce que, à l’inverse de Hobbes, l’entreprise libérée postule que l’homme est « bon par nature » et donc digne de confiance. Encore moins parce qu’il existerait une question éthique liée à vouloir faire le bonheur de ses salariés, même contre leur volonté, au point de devenir pour les entreprises concernées une responsabilité institutionnelle « contrainte par des règles, déclinée en politiques, mesurée par des indicateurs dont l’institution serait comptable[13]. » Pas plus, comme le regrette Richer, parce que ce type d’organisation supprime de fait toute forme de régulation en prônant généralement une diminution substantielle, sinon drastique, du management intermédiaire et des fonctions support. Ni parce qu’en stigmatisant et en faisant disparaître les lignes managériales intermédiaires, elle tend à installer une mainmise totale de la direction sur l’entreprise, au risque d’aboutir à une « nouvelle forme d’asservissement[14] ».

Nos réserves concernent plutôt la mésestimation du principe de réalité. Comme l’a montré depuis fort longtemps Michel Crozier[15], une organisation, pas plus que la société, ne se gouverne par décret. Autrement dit, la confiance, l’autonomie, la bienveillance ou la responsabilité ne se décrètent pas. Même si la volonté d’un dirigeant charismatique et, plus encore, celle de l’ensemble d’une équipe de direction, sont réelles pour transformer leur entreprise, cela ne sera jamais suffisant. En premier lieu parce qu’il faut compter avec les résistances, blocages et autres jeux de pouvoir de toute organisation. Ensuite parce qu’il faudra du temps pour que se transforment effectivement comportements et pratiques. En la matière, et contrairement à ce que prescrivent nombre de défenseurs de l’entreprise libérée, vouloir tout bouleverser rapidement et globalement pour que la libération se réalise, dans une logique du « tout ou rien », est sinon illusoire, du moins problématique. Problématique, parce que ce serait « jeter le bébé avec l’eau du bain ». En effet, outre les problèmes sociaux et psychosociologiques que pourrait engendrer une transformation aussi disruptive, il serait dommage de ne pas garder ce qui marche, et parfois très bien, dans une organisation plus traditionnelle. Il n’est pas raisonnable de croire que l’on peut réussir une transformation en s’affranchissant des organisations existantes.

Les services fonctionnels peuvent apporter une réelle assistance, si tant est qu’ils ne deviennent pas des contraintes insupportables pour l’activité des entreprises et la valeur délivrée au client. Les managers, dès lors qu’ils sont accompagnés dans la voie d’une évolution de leurs pratiques et postures pour que s’estompent leur propension au sur-contrôle et à l’autoritarisme, jouent un rôle clé dans le donner sens et le développement de leurs collaborateurs. Comme le rappellent fort utilement Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, les comportements des managers sont largement influencés par le contexte organisationnel dans lequel ils baignent : « Les managers sont eux-mêmes les produits d’un système organisationnel. La même personne sera dans le cadre familial sur de l’échange, de l’écoute, de la négociation et, ultimement, dans l’explication de ses décisions ; et dans son environnement professionnel, sur des décisions unilatérales, sans écoute, échange ni explication[16]. »

Pour toutes les raisons précitées, il est sans doute préférable d’opter pour un autre modèle, proche de celui que la FDJ, à l’initiative de l’équipe Management du changement, appelle « entreprise libérante ». L’enjeu, pour les entreprises actuelles, soumises à maints défis et contraintes (révolution numérique, réponse aux aspirations des générations Y et Z, développement d’une politique de RSE, gestion des risques psychosociaux…) n’est pas de respecter une nouvelle norme ou mode, mais de construire, à leur rythme et dans le respect de leur identité, une démarche de transformation répondant effectivement à leurs enjeux spécifiques. Le challenge, pour les organisations qui souhaitent changer, est de bâtir leur propre modèle de fonctionnement et de développement : d’une part en expérimentant de nouvelles façons de travailler, d’autre part en s’appuyant pour y parvenir sur les bonnes pratiques de l’innovation managériale collaborative. Et si ces démarches aboutissent à des modèles hybrides « libérants » plutôt qu’à une forme pure et parfaite d’entreprise « libérée », cela n’est en rien problématique, l’important réside dans la confiance que l’on doit accorder aux collaborateurs quant à leur capacité à se transformer, eux-mêmes tout autant que leur organisation.

1. « Les technologies digitales nous font passer d’un espace réciprocitaire à un espace collaboratif des pratiques sociales, dont la caractéristique typique est de ne pas être relationnel » (Christian Papilloud, La société collaborative. Technologies digitales et lien social, L’Harmattan, 2007, p. 9).

2. François Silva et Anis Ben Ali, « Emergence du travail collaboratif : Nouvelles formes d’organisation du travail », Management & Avenir, n° 36, 2010/6, pp. 340- 365.

3. Leandro Herrero, Viral Change. The Alternative to Slow, Painful and Unsuccessful Management of Change in Organisations, Meetingminds, 2008.

4. « L’adoption d’approches collaboratives a un impact significatif sur la performance financière. Nous avons trouvé une proportion beaucoup plus élevée d’entreprises avec des taux de croissance élevés parmi les organisations ayant adopté des méthodes collaboratives… Favoriser la collaboration va devenir crucial pour les organisations européennes et pour en favoriser l’adoption, des changements seront nécessaires en termes de culture d’entreprise, d’outils collaboratifs, de management et de gouvernance » (IDC et Cornerstone, Future people. Focus France : l’évolution des environnements de travail à l’ère de la transformation digitale, Livre blanc, 2016, p. 5.

5. Voir notamment : Muriel Jaouen, « Reconnecter l’individu et le collectif », Travail et changement, n° HS, 1er juin 2011 ; Renaud Muller et Pierre Chaudat, Les Nouvelles Organisations du travail : entre souffrance et performance, L’Harmattan, 2001 ; Bien-être au travail & performance économique. Le sens et la reconnaissance au cœur de la performance, DIRECCTE, Rhône-Alpes, juin 2014.

6. Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, Faut-il libérer l’entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail, Dunod, 2016, p. 71.

7. Martine Le Boulaire et al., « Performance : retrouver le chemin du collectif ? », E&P, n° 315, octobre 2013, p. 35.

8. L’entreprise communautaire. L’impact des médias sociaux dans l’entreprise : cinq regards d’experts et de praticiens, Livre blanc, CrossKnowledge, 2010.

9. Pour reprendre l’expression de Florian Mantione, Augustin Valero et Loïc Douyère (Le Management épiphyte. Comment faire grandir ses collaborateurs, EMS, 2015).

10. Gilles Verrier et Nicolas Bourgeois, Faut-il libérer l’entreprise ? Confiance, responsabilité et autonomie au travail, Dunod, 2016, pp. 94-108.

11. « Le défi de l’autonomie : ce n’est pas l’entreprise qu’il faut libérer mais le travail », blog Management & SRE, 7 juillet 2016 (http://management-rse.com/2016/07/07/defi-de-lautonomie-nest-lentreprise-quil-faut-liberer-travail/).

12. « L’entreprise libérée : une véritable innovation managériale ? », site de l’ANACT, article du 6 octobre 2015 (http://www.anact.fr/lentreprise-liberee-une-veritable-innovation-manageriale).

13. « Les organisations utopiennes », Communication & Organisation, n° 48, décembre 2015.

14. Maurice Thévenet, « Faut-il se méfier du bonheur ? », article de La Lettre du cadre, 19 février 2015 (http://www.lettreducadre.fr/10783/faut-il-se-mefier-du-bonheur/).

15. François Geuze, « Entre communication et imposture », collectif des Mécréants, Entreprise libérée : la fin de l’illusion, Livre blanc, tome 1, décembre 2015, p. 21.

16. Michel Crozier, On ne change pas la société par décret, Paris, Fayard, 1979.

17. Ibid., p. 87.

POSTFACE

Par Pierre-Marie Argouarc’h, Directeur des relations humaines et de la transformation. Groupe FDJ, président du mouvement Génération RH.

Le collaboratif et la transformation digitale comme moyens d’action d’une nouvelle Direction des relations humaines et de la transformation à la FDJ

Comme ce livre en témoigne, le collaboratif en entreprise n’est plus une mode ou la vision de quelques entreprises avant-gardistes. C’est aujourd’hui devenu la norme. C’est d’autant plus une nécessité que la transformation digitale rend cette évolution inéluctable.

Depuis longtemps déjà, à l’instar d’autres DRH, le titre de Directeur des ressources humaines me met mal à l’aise. La terminologie « ressources humaines » suppose un collaborateur considéré comme une « ressource » au service de la performance économique de l’entreprise, autrement dit comme une quantité, alors qu’il est avant tout un talent, un potentiel, une vraie richesse. Le groupe Michelin, dont tout le monde sait qu’il a placé l’humain au centre de ses préoccupations, n’a pas hésité depuis de nombreuses années à braver la mode des titres de Directeurs des ressources humaines en maintenant contre vents et marées le titre de Directeur du personnel pour ses RH. Aujourd’hui, où la fonction RH retrouve ses lettres de noblesse (en effet, chose extraordinaire, des dirigeants d’entreprise ont découvert que la personne humaine au travail mérite toute l’attention si l’on veut qu’elle performe dans la durée), nombre de DRH en viennent au titre de Directeur des relations humaines. Pour ma part, si « relations humaines » est préférable à « ressources humaines » ce n’est pas suffisant. La finalité d’une DRH, sa raison d’être, est avant tout de mobiliser les femmes et les hommes de l’entreprise au service de la mise en œuvre de sa stratégie tout en permettant à chacun de s’épanouir tant professionnellement que personnellement.

À la FDJ, afin de préparer l’ouverture d’une partie de son activité à la concurrence en 2010, un grand projet d’entreprise a été lancé pour organiser et accompagner cette transformation majeure. J’ai eu la chance à cette occasion de pouvoir intégrer un département Accompagnement du changement au sein de ma DRH. L’idée était simple : puisque le changement est désormais permanent, pourquoi ne pas internaliser l’ingénierie du changement au sein d’une direction, la DRH, dont c’est justement la vocation d’accompagner toutes les transformations de l’entreprise. Trois ans après, ce département Accompagnement du changement a pris une telle ampleur dans l’entreprise que c’est tout naturellement qu’il a été érigé début 2015 en Direction de la transformation. C’est ainsi qu’est née, à la FDJ, la Direction des relations humaines et de la transformation (DRHT).

Notre premier objectif est de développer la mobilisation et l’engagement de tous. C’est le sens de « Transformation ». Nous sommes les contributeurs des changements qu’implique la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise. Et cela suppose agilité et adaptation à court, moyen et long termes. Aujourd’hui, nous concevons l’action de cette Direction de la transformation comme collaborative, numérique, managériale et humaine.

Le mode collaboratif sous toutes ses formes

La DRHT se place en amont de la plupart des réorganisations et/ou des évolutions de l’entreprise. Avec les modes collaboratifs décrits dans cet ouvrage (co-construction, ateliers AZAP, zones d’innovation et de créativité), les collaborateurs sont le cœur des évolutions et des transformations parce qu’ils co-construisent leur entreprise de demain. Un ancien dirigeant d’EDF, qui a porté plusieurs grands projets de réorganisation dans sa vie, disait : « Une réorganisation, c’est 10 % d’organigramme, 20 % de process et 70 % de mangement. » C’est ce que nous essayons de respecter à la FDJ.

Manager à l’ère du numérique avec la posture coach

Au moment où certaines entreprises « libérées » suppriment les lignes managériales, la FDJ préfère comme on l’a vu le principe d’entreprise « libérante » qui prône pour ses managers l’adoption progressive d’une posture coach.

À l’ère du numérique, le management par le savoir et le contrôle n’est plus possible. Dans ce contexte, la FDJ développe un module de formation managériale, à destination de 100 % de ses managers, y compris du comité exécutif, pour développer cette fameuse posture coach. En coaching, cela signifie que le coach n’accompagne plus son coaché en lui disant ce qu’il doit faire, mais qu’il l’accompagne en le questionnant jusqu’à ce qu’il trouve lui-même, en lui, sa solution. De même, le manager FDJ doit désormais acquérir grâce à cette formation cette même attitude car, à l’ère du numérique, il n’est pas rare qu’un collaborateur en sache plus que son manager. Le vrai talent du manager de demain est de permettre à ses collaborateurs de déployer leurs ailes.

La dimension numérique

Afin de développer la culture digitale de tous, la FDJ a décidé de doter ses 2 000 collaborateurs d’un smartphone. En appliquant les principes de marketing client qui reposent sur la « voix des clients », une démarche reposant sur « la voix des collaborateurs » a permis de cerner les principaux usages nécessaires à la vie du collaborateur. C’est ainsi, par exemple, qu’un coffre-fort numérique a été mis à disposition des collaborateurs qui y retrouvent chaque mois leur bulletin de salaire numérique mais qui peuvent aussi y déposer leurs documents personnels numérisés, carte d’identité, documents, factures, etc. Ce service gratuit pour le collaborateur, qu’il peut conserver même lorsqu’il aura quitté l’entreprise, montre bien qu’à l’ère du digital, la frontière vie privée/vie professionnelle a volé en éclat, que ce soit dans l’espace et dans le temps.

Au moment où la FDJ lance un axe de développement stratégique où nos produits doivent pouvoir être joués ATAWADAC − any time, any where, any device, any content −, il est important, tout en optimisant le « parcours client », que l’entreprise s’attache à définir tout aussi clairement un « parcours collaborateur ». Lui aussi doit pouvoir agir de manière ATAWADAC. La DRHT porte ainsi actuellement à la FDJ, conjointement avec la DSI et la Direction digitale, un programme de numérisation interne. Comment, en effet, des développeurs de nouveaux produits numériques dans des cellules d’incubation pourraient-ils créer les produits de demain, si eux-mêmes sont gérés en RH comme il y a 30 ans ? C’est ainsi qu’a été mis en place un réseau social d’entreprise nouvelle génération, permettant à chacun de retrouver le type d’outils qu’il utilise dans sa vie privée.

Le monde change, l’entreprise change, la relation du collaborateur à son entreprise change, l’avenir est aux entreprises qui sauront prendre ce virage pour plus de performance collective et d’agilité.

La dimension humaine

À la FDJ, le bien-être au travail et la diversité sont des éléments clés du « mieux vivre et travailler ensemble ». C’est toute l’action de la DRHT qui s’inscrit dans ce projet. Au moment où certains veulent opposer les générations X, Y ou Z, je pense que le sujet n’est pas une question d’âge, mais plutôt une question d’alchimie qui fait que les différentes générations travaillent ensemble, créent de la richesse par leur diversité et leur différence.

C’est certainement parce que cette DRHT porte ces compétences agiles que la FDJ, au moment de lancer son projet de déménagement de ses sites parisiens pour regrouper plus de 1 000 collaborateurs, a décidé de lui confier la gouvernance de ce déménagement qui est, d’abord et avant tout, un programme « de transformation » de nos modes de fonctionnement et de travail. Comme me le rappelait un DRH qui m’a formé, déménager une entreprise, ce n’est pas déménager des bureaux, c’est déménager des « gens ». Confier ce projet aux spécialistes du collaboratif et de l’humain, c’est garantir une co-construction des équipes, le respect et l’écoute avec bienveillance de tous les avis avant de conclure sur un mode de fonctionnement cible avec des collaborateurs qui, par définition, sont mieux alignés car ils ont été parties prenantes du projet. C’est ainsi que la FDJ vit au quotidien ce principe de « parole libérée en entreprise ».

« Les deux choses les plus importantes n’apparaissent pas au bilan de l’entreprise : sa réputation et ses hommes. »

Henry Ford

INDEX

A

Abraham Maslow 58

accompagnement 89, 95

accompagnement collectif 90

action 47, 49

action coopérative 179

action individuelle 178

action organisationnelle 178

action structuro-fonctionnelle 179

adhocratique 61

Adrien Payette 129

agilité 49, 98, 109, 118

ajustement mutuel 61

Alex Osterwalder 115, 147

Anne Dietrich 35, 49

Anne-Sophie Novel 16

Anthony Giddens 179

apprenance 180

apprentissage par l’expérience 57

approche expérientielle 169

Arthur Koestler 65

atelier de travail 83, 86

ateliers collaboratifs 164

Auguste Comte 63

autocontrôle 59

autolimitation 163

AZAP 108, 141, 150, 154, 172

B

bore-out syndrom 26

Boris Cyrulnik 49

Brian Robertson 65, 66

C

Carl Rogers 69

cercles 64, 65

changement 28

Christian Bourion 26

Christine Gangloff-Ziegler 160, 161

Claude Champagne 129

co-construction 80, 85, 125

codesign 115, 144, 154

codéveloppement 129, 137

collaborateur-centric 92, 97

collaboration 70, 72

collectif 177

communication 89

communication aspirationnelle 95

complexité 27, 29, 37

compromis 56

confiance 71, 175

consentement 64

contraintes 47

coopération 69, 72, 89, 133

coordination 70

Corporate Community Manager 120, 123

courage managérial 44

courant expérientiel 69

court terme 51

crowd innovation 144

culture groupale 57

D

David A. Kolb 69

David Autissier 9, 13, 28, 37, 46, 81, 178

décision 173

décisions opérationnelles 64

décisions politiques 63

délégation 59

delivery 41, 45

design thinking 103, 104

détermination 71

diagnostic social 90

dialogue 50, 51

digital natives 150

digital workplace 92, 126

dispositifs de contrôle 52

dispositifs de gouvernance 35

diversité 50

domination 56

double lien 64

Douglas McGregor 58

Dov Seidman 24

droit à l’erreur 175

E

échange 46

échanges confrontants 43

Edgar Morin 27, 78, 79, 189

efficacité 50

efficience 48, 50

élection sans candidat 64

Elton Mayo 68

employabilité 125, 164

enrichissement 172

entrepreneurship 37

entreprise collaborative 39, 184

entreprise hiérarchique 184

entreprise libérante 197

entreprise libérée 39, 183

Erhard Friedberg 21

Ève Chiapello 62

excubateurs 150

expérimentation 69

F

facilitateur 131

FDJ+ 117-124

FDJ Connect 94, 97, 126, 127

finalisation 48

François Dupuy 21, 28, 29, 35, 37, 41

frugale 102, 113

G

Georg Simmel 69

George M. Stalker 59

Gerard Endengurg 63

Gilles Verrier 192, 193, 196

groupe 177

H

Henri Fayol 32

Henry Mintzberg 32, 34, 61

holacratie 64

Hyacinthe Dubreuil 56

hyper-contrôle 30

hyperréalité 168

I

incrémentalisme 167

incubateur 139

individu 176

initiative 171

innovation managériale collaborative 42, 67

intégration 56, 59

intelligence collective 62

Isaac Getz 30, 39-41, 183

J

Jean Bodin 31

Jean-Marc Vittori 24, 25

Jean-Michel Moutot 28, 37, 46

Jeremy Rifkin 18, 146

John P. Kotter 78

K

Karl Weick 81, 178

Kees Boeke 63

Kurt Lewin 68, 177

L

lâcher-prise 42

lâcheté organisationnelle 44

Laurent Taskin 35, 49

Laurent Thévenot 62

leadership 37

learning expeditions 153

logique collaborative 76

long terme 51

Luc Boltanski 62

M

makestorming 104, 147

Maria Giuseppa Bruna 50

Martin Richer 194

Martin Roulleaux-Dugage 175

Mary P. Follett 55, 56

Masahiko Aoki 60

Max Weber 25, 32, 179

mental room 70

mentoring 91

Michael Porter 146

Michel Crozier 196

modèle hiérarchique 37

modèle organique 59

modèle organisationnel 24

montée en compétence 90

My FDJ+ 124

N

Navi Radjou 147

Nicolas Bourgeois 192, 193, 196

Noé 145

Norbert Alter 68

Num-in ! 94, 111

O

objectifs organisationnels 58

Olivier d’Herbemont 43

open collaboration 143

open innovation 110

organisation hiérarchique 38

P

Pascal Terrasse 15, 17

passagers clandestins 44

Patrick Dugois 57

performer 82

Philippe d’Iribarne 42

prévisibilité 51

prise de parole 81

prise de risques 46

processus expérientiel 50

R

Rachel Botsman 16, 174

Raymond Aron 176

régulation collective 167, 170

responsabilisation 41

résultats 174

reverse mentoring 96, 150

révolution informatique 25

Robert de Sorbon 37

Robert Waterman 45

Robin Dunbar 177, 184

Roo Rogers 16, 174

RSE 117, 119, 123, 164

S

SCRUM 98, 99

sociocratie 63

Stéphane Riot 16

stress 40

structures organisationnelles 35

T

test & learn 65, 115

time to market 140

Tom Burns 59-61

Tom Peters 40, 45

transformeur 152

U

ubérisation 79

V

Vineet Nayar 176

VUCA 79

W

Warren Bennis 61

Wilfred Ruprecht Bion 56, 57, 177

world-café 83, 87, 104

Z

ZINC 101, 114, 141

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