Vous souhaitez que votre projet stratégique soit approuvé par le Comité de Direction ? que vos investisseurs valident une extension de budget ? que votre équipe adhère au plan d’actions proposé ? C’est dans la qualité de vos présentations que se joue le succès de votre démarche.

Mais ce n’est pas facile. Le parcours est jalonné d’embûches depuis la page blanche jusqu’au « clap de fin » de la présentation, ou plutôt, comme dans la vraie vie, du trac la veille à ce qu’il fallait faire depuis le début mais qu’on ne fait jamais. Et ce d’autant plus que la communication à l’anglo-américaine donne le ton et met la barre haut, très haut. De fortes différences culturelles rendent le mode angloaméricain « contre nature » pour les Français et les Européens : une communication simple, directe, franche, voire sympathique, aux antipodes de la dissertation cartésienne en trois parties.

Dès lors, comment sortir de la spirale du stress pour transformer une pratique défaillante en présentation percutante ? Cet ouvrage vous donne les clés pour devenir un speaker efficace, pour pratiquer et vous améliorer au quotidien :

- les 8 points essentiels pour une présentation réussie ;

- l’importance de la forme, qui compte autant que le fond ;

- exceller dans le storytelling pour captiver son auditoire ;

- l’art d’agencer et d’illustrer ses propos sur des slides ;

- l’abécédaire des bonnes pratiques à télécharger.

Adrian Dearnell, journaliste économique et financier franco-américain, est le fondateur et président de la société EuroBusiness Media. Il a été présentateur sur plusieurs stations de télévision et radio, y compris Bloomberg TV, BFM Radio et Radio Classique.

Andrés Hoyos-Gomez, ancien directeur associé McKinsey & Company basé à Paris, partage son temps entre des activités de conseil notamment en collaboration avec EuroBusiness Media et son entreprise de torréfaction de café thebeansonfire.com.

Adrian Dearnell & Andrés Hoyos-Gomez

L’ART DES PRÉSENTATIONS PERCUTANTES

Construire et délivrer des présentations à l’anglo-américaine

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Création de maquette et composition : Hung Ho Thanh

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2017

ISBN : 978-2-212-56666-6

SOMMAIRE

AVANT-PROPOS

MODE D’EMPLOI

CHAPITRE 1 >Le modèle anglo-américain décodé

« Communic8 » : les « 8 essentiels »

CHAPITRE 2 >Communication et différences culturelles

« I speak very well, but I don’t understand »

CHAPITRE 3 >« Délivrer » sa présentation

La forme compte autant que le fond

CHAPITRE 4 >Synthétiser

Une histoire vaut mieux que mille messages

CHAPITRE 5 >Argumenter

Illustrer (et non pas lester) son propos

CHAPITRE 6 >Structurer

Des histoires solides comme des pyramides

CHAPITRE 7 >Définir

Changer le monde avec une conversation pertinente

CHAPITRE 8 >Communication et leadership au féminin

Osez et restez vous-même

CONCLUSION

ABÉCÉDAIRE DES BONNES PRATIQUES ET PIÈGES À ÉVITER

BIBLIOGRAPHIE

INDEX

AVANT-PROPOS

(ENCORE) UN LIVRE CONSACRÉ À LA FAÇON DE FAIRE UNE PRÉSENTATION

Ayant eu le privilège de passer plus de vingt ans comme journaliste à côtoyer de grands patrons à l’occasion d’actions de communication (présentation à des analystes financiers, assemblée générale des actionnaires, conférence de presse, etc.), j’ai été aux premières loges pour observer les plus brillants succès, comme les débâcles embarrassantes, discerner les bonnes pratiques et anticiper les pièges. Trois convictions fortes se sont forgées dans mon esprit.

Tout d’abord, la communication et le leadership ne sont pas des domaines de compétence distincts ; il s’agit en fait d’un tout indissociable. On entend parfois dire de tel ou tel dirigeant que « c’est un chef compétent, mais la communication, ce n’est pas son truc ». Mais peut-on vraiment être un leader si les autres ne comprennent pas clairement ce que l’on veut dire ? Au fond, dans sa plus simple expression, un leader est une personne à l’écoute des attentes de son public, qui sait partager une vision pertinente et qui mobilise par ses propositions. Écouter, partager, proposer : le leadership s’exerce clairement dans un registre de communication.

Ensuite, les Anglo-Américains ont un avantage culturel, notamment sur les Français et les personnes de culture « latine » plus généralement, lorsqu’il s’agit d’allier communication et leadership. Force est de constater que tous les leaders anglo-américains sont d’excellents communicants. Aux États-Unis, c’est une condition sine qua non du leadership : on ne peut pas être perçu comme étant un leader sans être un bon public speaker[1], que ce soit en réunion ou sur une scène publique. La communication anglo-américaine est simple, directe, franche, voire sympathique, car elle encourage une certaine proximité, et surtout, elle est efficace. A contrario, ayant interviewé une grande diversité de responsables français (P-DG du CAC 40 issus de l’Inspection des finances, gérants de PME, responsables associatifs, etc.), j’ai souvent remarqué une communication plutôt scolaire, hiérarchique, très cartésienne, très dense et se perdant dans les détails, qui, au final, essaye plus de démontrer que de convaincre, et dont l’efficacité se dilue dans les méandres de la dissertation.

Enfin, devenir un speaker efficace est tout à fait possible, avec de la pratique. La communication efficace n’est ni un art inné, ni une science déterministe. Elle ressemble plus à un artisanat, un constant aller-retour entre la théorie et la pratique, ou encore à un sport de haut niveau : connaître et comprendre la technique s’avère indispensable, mais la performance ne s’obtient que par la pratique assidue. Et c’est sans doute le secret le mieux gardé des grands leaders et des meilleurs communicants. De Steve Jobs à Churchill, Obama ou Kennedy, les grands orateurs donnent toujours une impression d’aisance, de fluidité, certains vous faisant croire que ce qui semble impossible pour le commun des mortels est en réalité un véritable jeu d’enfant. Ce qui est loin d’être le cas. Il y a toujours du travail, beaucoup de travail, derrière toute performance de haut niveau. Au moins dix mille heures pour être précis… Dans son ouvrage Outliers[2], Malcom Gladwell a popularisé des recherches qui montraient un dénominateur commun aux high performers (personnes très performantes), que ce soit des médaillés olympiques, des prix Nobel, ou encore des solistes des plus grands orchestres philharmoniques : chacun d’entre eux a dédié au moins dix mille heures à la pratique dans son domaine respectif.

C’est sur la base de ces convictions que j’ai fondé l’agence EuroBusiness Media (EBM) en 2002. J’avais démarré ma carrière chez Bloomberg comme journaliste, et c’est sans doute ma double culture et ma nationalité franco-américaines qui m’ont permis de constater et de comprendre sur le vif pourquoi et en quoi la plupart des interviewés et orateurs en France sont en moyenne moins affûtés que leurs homologues anglo-américains devant un micro et un public. Ils sont tout simplement mal, voire pas préparés à ce type d’exercice. Et souvent, ils n’ont pas conscience de l’importance de cette préparation, ou encore ne savent pas comment s’y prendre. Je suis donc passé de l’autre côté du miroir, accompagnant des dirigeants en amont de leurs interviews et de leurs présentations, avec une méthode empirique, en phase avec les enjeux au plus haut de l’organisation.

L’assiduité dans la pratique s’est avérée payante pour mes clients, à tel point que, très rapidement, ces derniers nous ont demandé d’étendre l’accompagnement au-delà des échéances média (interviews avec des journalistes, conférences de presse), pour couvrir aussi des échéances métier, que ce soit en interne (par exemple pour un séminaire stratégique) ou vis-à-vis de tiers (par exemple lors d’appels d’offres, lorsqu’une entreprise se positionne auprès d’un client potentiel). J’ai donc complété notre équipe avec des personnes pouvant apporter une très bonne connaissance des contenus métier abordés, ayant l’habitude de côtoyer et de parler le langage des dirigeants, et possédant des parcours variés (journalisme, banque d’investissement, relations investisseurs, relations publiques). C’est alors que j’ai rencontré Andrés Hoyos-Gomez, franco-colombien et pur produit des métiers d’audit financier (Arthur Andersen, où il a commencé sa carrière) et de conseil stratégique de directions générales à l’international (McKinsey & Company, où il a passé quatorze ans, dont sept comme directeur associé).

Nous avons chacun plus de dix mille heures de pratique à notre actif. Dix mille heures passées, sur une vingtaine d’années de vie professionnelle, à préparer, mener, améliorer, recommencer des présentations, pour nous-mêmes comme pour nos clients, tous secteurs confondus. J’ai pour ma part mené plus de trois mille interviews en face-à-face avec de grands dirigeants, en français comme en anglais, dans des situations à fort enjeu.

Si l’on comptait en slides (c’est-à-dire en nombre de pages de présentation) plutôt qu’en heures, Andrés double sans doute les dix mille unités, grâce à son travail dans le cadre de comités de pilotage de plans stratégiques ou de réorganisations, ou les schémas directeurs de grands groupes.

Cet ouvrage est né de ces convictions, de la convergence de notre double expérience auprès de dirigeants de grands groupes dans tous les secteurs d’activité, de notre sensibilité se nourrissant de multiples cultures et de notre goût du partage. Cette méthode est aussi une suite naturelle et une extension de l’ouvrage sur le média training que j’ai publié en 2015 (Le Média training, Eyrolles).

Vous souhaitez que les investisseurs soient rassurés par votre vision stratégique ? que votre assemblée générale approuve votre bilan et prolonge votre mandat ? que de nouveaux électeurs ou adhérents se rallient à votre cause ? Vous y arriverez pour autant que vos messages soient clairs et percutants, que vous racontiez une histoire engageante (le fameux storytelling), que votre langage corporel inspire confiance et empathie… La forme prime sur le fond, qu’on le veuille ou non. C’est d’autant plus vrai dans notre monde surmédiatisé, débordant d’informations, où il devient de plus en plus difficile de capter l’attention de son public.

Vous ne vous transformerez certes pas en un John Fitzgerald Kennedy, mais vous pouvez devenir nettement plus performant en prenant connaissance des principes clés que nous vous proposons, et, avant tout et surtout, grâce à une pratique régulière. Cet ouvrage vous donne les clés pour comprendre le modèle anglo-américain et les outils qui vous permettront de pratiquer et de vous améliorer au quotidien.

Adrian Dearnell

1   Orateur.

2   Hachette UK, 2008.

MODE D’EMPLOI

STRUCTURE ET FORMAT DE CE LIVRE

Dans cet ouvrage, nous revendiquons une approche synthétique, permettant une lecture efficace par des dirigeants pris par le temps.

Le premier chapitre vous présente l’essentiel de notre propos, condensé en huit principes clés de communication : les « Communic8 » (prononcez « CommunicEight », comme le verbe to communicate). Nous y présentons aussi les grandes lignes des cinq dimensions clés à maîtriser, depuis la page blanche de toute bonne présentation jusqu’aux remerciements de conclusion.

Les chapitres suivants détaillent chacune de ces dimensions. Le fil rouge de cet ouvrage est constitué d’une étude de cas présentée sur un mode narratif et composée de multiples expériences ou situations que nous avons pu rencontrer dans des entreprises de tous les secteurs. Le contexte spécifique de l’entreprise ainsi que les personnes sont fictifs, pour respecter l’évident devoir de confidentialité vis-à-vis des clients que nous avons accompagnés, mais bien représentatifs des réalités du terrain.

Nul besoin de lire cet ouvrage de façon linéaire : vous pouvez tout autant consulter directement tel ou tel aspect que vous souhaitez explorer, ou ouvrir cet ouvrage au hasard pour vous inspirer d’un concept clé exposé rapidement et d’un seul tenant.

Dans chaque section, vous trouverez les éléments suivants :

POINTS CLÉS

- Les messages clés ;

- les bonnes pratiques ;

- le contexte ou la logique sous-jacente à ces messages et pratique.

Dans le corps du texte, les points clés sont illustrés par des références à des études (souvent issues de la psychologie comportementale), des cas concrets et exemples de speakers plus ou moins connus, plus ou moins « performants » (Confucius le disait lui-même : « L’homme sage apprend de ses erreurs. L’homme plus sage apprend des erreurs des autres »), et par des anecdotes issues de notre expérience de coaching et de conseil de dirigeants de grands groupes internationaux.

Les illustrations (études de cas, visuels, etc.) sont aussi l’occasion de présenter des outils, que vous pouvez mettre en pratique comme des check-lists, en préparant puis en faisant vos propres présentations ou pour celles auxquelles vous assistez. Fatalement, un ouvrage qui s’appuie sur la communication à l’anglo-américaine sera jalonné de termes de la langue anglaise passés en italique.

En fin de chapitre, nous récapitulons les outils dans un encadré comme celui ci-après et vous proposons quelques exercices.

Outils

- Affirm Illustrate Recap (AIR) : …

- Storyboards : …

- Pyramid principle : le principe de la pyramide…

Ça se teste

- Pitch : reprenez l’exemple…

- Comment ce pitch changerait-il si vous…

CHAPITRE 1

Le modèle anglo-américain décodé

« Communic8 » : les « 8 essentiels »

POINTS CLÉS

Pour s’y mettre dès demain, voici nos « 8 essentiels » :

1  Se mettre à la place de l’autre

2  Prendre possession de la salle

3  Donner à la forme autant d’importance qu’au fond

4  Commencer par la fin

5  Rester simple et bref

6  Réduire et répéter

7  S’entraîner

8  Questions-réponses : engager la conversation

Pour approfondir :

- Une présentation réussie se prépare et s’envisage comme une performance scénique. Elle raconte une histoire comportant des illustrations qui valorisent ce qui est dit, et emporte l’adhésion grâce à la pertinence du propos et à l’authenticité de la personne qui la mène.

- Les étapes pour construire une présentation réussie : définir le propos et le cadre de la présentation, structurer les sujets à traiter, argumenter les messages, synthétiser autour d’une histoire, et, finalement, faire la présentation. Ces étapes paraissent tomber sous le sens, mais le diable est dans les détails, ou, plus précisément, dans la rigueur nécessaire à peaufiner chaque étape.

HUIT POINTS POUR RÉUSSIR

Paul-Henri, la cinquantaine, DG de Besson & Frères, l’une des principales filiales industrielles cotées d’un grand groupe français, est anxieux à l’approche de son premier Investor Day, lors duquel il va être amené à présenter les axes stratégiques et les résultats financiers du groupe devant un parterre d’analystes et de banquiers d’affaires à l’affût, suite aux rumeurs d’une possible cession de la filiale. Paul-Henri a pourtant tous les atouts d’un manager à la française, ingénieur d’un corps prestigieux, inspecteur des finances. Un parcours sans faute dans le redressement et la croissance d’équipes de plus en plus importantes donc, jusqu’à occuper son premier poste exécutif de haut niveau, aux prises avec la holding du groupe et les actionnaires externes.

« Je ne suis pas très à l’aise dans la prise de parole en public, nous explique Paul-Henri. Les grands shows où le P-DG s’excite et se trémousse sur l’estrade, c’est pour les Américains, pas pour nous. »

Nous avons passé en revue des exemples de bonnes pratiques de présentation du monde politique (Obama, Churchill) au monde des affaires (Richard Branson, Steve Jobs, etc.). Mais ces exemples l’ont en partie rendu plus nerveux.

Paul-Henri poursuit : « Cela semble naturel, pour eux, mais la barre est très, très haute ! Et puis nous avons tout le contenu : nos chiffres sont très bons, on connaît notre business… Quelle perte de temps, cette présentation, j’ai autre chose à faire… »

Seulement voilà, le job du dirigeant d’aujourd’hui, avec son équipe, c’est aussi et, parfois, surtout d’incarner la stratégie et les résultats de l’entreprise. Dans une étude menée par le département de la recherche de la Société Générale, intitulée « CEO Value »[1], les analystes montrent que la Bourse attribue une cote d’amour ou de désamour à une entreprise selon l’arrivée ou le départ d’un P-DG. Dès lors qu’un dirigeant très apprécié par le marché quitte sa fonction, le cours de la Bourse de l’entreprise chute. Inversement, lorsque ce même P-DG arrive dans une nouvelle société, le cours de celle-ci remonte. Le manager lui-même a donc capté une partie de la valeur boursière de l’entreprise et le marché s’est déterminé plus sur la personne que sur les données chiffrées de l’entreprise. Grâce à l’étude Société Générale, nous avons pour la première fois une preuve scientifique et objective démontrant que les dirigeants incarnent eux-mêmes une partie importante de la valeur boursière de leur entreprise. De là à penser que la parole de ces mêmes dirigeants a un impact fort sur la création ou la destruction de valeur de leur entreprise, il n’y a qu’un pas que nous franchissons sans hésiter, forts de notre expérience de vingt ans dans la communication financière et stratégique de sociétés cotées.

« D’accord, mais je n’ai pas le temps de devenir Steve Jobs. L’Investor Day c’est jeudi, les slides sont prêtes… Comment je fais pour être à l’aise et convaincant alors que j’ai horreur de me donner en spectacle ? »

Le premier pas consiste à dédramatiser et à aller à l’essentiel. Votre public (les analystes, les banquiers, le comité d’entreprise, vos employés, vos clients, etc.) est composé d’êtres humains qui sont comme vous et moi. Ils cherchent des réponses simples et solides aux questions qu’ils se posent. Ils ont, comme vous, peu de temps, et ne s’intéressent pas aux détails qui ne répondent pas à leurs interrogations. Ils sont, comme vous, des êtres (en partie) irrationnels et sensibles, qui ont besoin d’être rassurés, motivés, voire inspirés pour vous suivre dans la voie que vous leur proposez.

Si vous deviez ne retenir qu’une chose, si vous ne deviez accorder à ce livre que dix minutes, voici les « Communic8 », huit points essentiels pour une présentation pertinente et efficace !

1  Mettez-vous à la place de l’autre. Il s’agit de mettre votre public au cœur de votre démarche. Si vous ne répondez pas directement à ses besoins, si vous ne répondez pas prioritairement à ses attentes, ce que vous dites ne sera pas retenu et n’aura aucun impact. Par exemple, un client a besoin d’être rassuré, un actionnaire cherche une raison pour investir, le journaliste une information nouvelle, le grand public la vulgarisation d’un sujet complexe, etc. Il est impératif d’adapter son discours au type de public auquel on s’adresse. Le point de départ n’est jamais ce qu’il vous plaît de dire, mais ce que le public a besoin d’entendre. Bâtir ce lien avec votre public en lui montrant explicitement que vous avez compris ses attentes est l’un des éléments clés d’une prise de parole réussie.

2  Prenez pleine possession de la salle. Les projecteurs sont sur vous, il faut l’assumer. En étant parfaitement à l’aise avec cette situation, vous gagnerez en puissance communicative. Une bonne communication orale est tranchée, vivace, souvent péremptoire. Elle n’a pas peur d’afficher son ambition de leadership haut et fort. Plus vous serez à l’aise avec votre pouvoir d’orateur, plus le public sera conquis. Il n’est rien de plus lassant pour un public que d’écouter un orateur qui n’affiche pas son envie de s’exprimer.

3  La forme compte autant que le fond. Qu’on le déplore ou non, l’ère du « tout-communication » dans laquelle nous vivons met en avant le paraître au détriment de l’être. Il faut apprendre à composer avec cette nouvelle donne, issue de la multiplication et de l’accélération de l’information, pour comprendre les bases de la communication moderne. Tout va tellement vite désormais, on a juste le temps de voir, à peine d’entendre, et absolument pas de comprendre…

4  Commencez par la fin. Faites votre conclusion au début de la présentation. Chacun comprendra ainsi immédiatement ce qu’il faudra en retenir et vous aurez capté votre public au moment où il est le plus réceptif, c’est-à-dire avant que son attention n’aille en diminuant avec l’heure qui tourne. On appelle cela la technique du « marteau à l’anglo-saxonne » en opposition à la technique de l’« entonnoir à la française » qui consiste à arriver progressivement à la conclusion, de manière cartésienne.

5  Restez simple et bref. Évitez les longs développements ou digressions qui risqueraient de perdre ou de lasser votre auditoire. Une communication efficace procède par messages clés, simples et brefs. Rappelez-vous ce rapport inverse entre longueur et impact d’une présentation : réduisez de moitié sa durée et vous doublerez votre impact.

6  Réduisez et répétez. Il est plus « impactant » de répéter plusieurs fois un même message que d’en asséner plusieurs une seule fois. Notre esprit a souvent besoin d’entendre trois fois un propos avant de l’avoir en mémoire. La plupart des mauvaises présentations sont surchargées d’informations disparates qui entrent par une oreille et ressortent par l’autre. Une bonne présentation contient peu de messages et s’efforce de revenir plusieurs fois dessus.

7  Entraînez-vous. Avoir l’air naturel en présentation nécessite encore plus de travail que de faire preuve de naturel en improvisant. Une présentation longuement préparée et souvent répétée devient naturelle pour l’orateur qui maîtrisera d’autant plus son sujet qu’il l’aura totalement intériorisé à force de le répéter. Son énergie se retrouve ainsi libérée de toute préoccupation sur le fond pour se mettre au service de la forme. Contrairement à ce que pensent beaucoup d’orateurs inexpérimentés qui invoquent cette excuse pour ne pas passer du temps à répéter avant le jour J, l’effet des répétitions ne nuit pas au naturel, mais bien au contraire, le renforce.

8  Les questions-réponses sont le moment le plus important de votre présentation. Dans la conception globale de votre intervention, priorisez la séance des questions-réponses : c’est le moment clé pour nouer un lien plus direct avec le public. Lors d’un tel exercice, vous aurez la pleine attention du public, bien plus qu’en présentation magistrale. Comme vous travaillez sans filet, le public sera d’autant plus attentif à vos propos et à votre comportement. Ne considérez pas la séance des questions-réponses comme un épilogue de l’histoire : c’est en réalité le chapitre le plus important de votre présentation.

« Vous dites que les questions-réponses sont le moment le plus important, mais c’est aux banquiers que vous devriez le dire !, reprend Paul-Henri. Rien que pendant les trois dernières années, j’ai conduit deux grosses cessions, une acquisition, et supervisé la filialisation de plusieurs activités. Et, en général, en fin de présentation, on se retrouve avec une ou deux questions, souvent posées par un analyste junior et qui, en fait, agace tout le monde en demandant des détails sur les provisions ou je ne sais quoi encore… »

Intéressant, et assez classique en effet. Nous demandons à Paul-Henri combien de temps est laissé aux questions-réponses.

« Eh bien, un bon quart d’heure ! Enfin, cinq à dix minutes à vrai dire… Nos métiers sont complexes et, nous nous devons d’être complets et précis dans l’information qu’on donne. Mais, encore une fois, vu les questions qu’on nous pose, même cinq minutes, ça paraît long… »

Le public ne pose peut-être pas de questions, car il ne sent pas chez l’orateur une réelle volonté d’échanger avec la salle. Combien de fois avez-vous entendu une présentation démarrer par « Nous voulons que cette présentation soit un véritable échange, sentez-vous libres de poser des questions… » pour ensuite être inondé par un flux ininterrompu de slides chargées de texte et de chiffres qu’on arrive à peine à lire, au rythme de plus d’une par minute, le tout accompagné d’un discours qui ne correspond pas toujours à ce que l’on voit. De telles présentations-fleuves ne constituent pas une réelle invitation au dialogue…

Nous recommandons à Paul-Henri de limiter la présentation formelle à vingt minutes, au maximum trente, et le prions de tenter une expérience inédite : consacrer au moins une demi-heure aux échanges avec la salle. De mauvaise grâce, Paul-Henri accepte de se prêter à l’exercice.

Quelques jours plus tard, nous lui envoyons un texto pour savoir comment s’est déroulée sa présentation à l’Investor Day. « On n’a jamais eu autant de questions ! », nous répond-il.

Les Communic8 ont fait leurs preuves pour aller à l’essentiel, en particulier sur le last mile[2], quand l’échéance approche, et qu’on doit faire au mieux avec ce que l’on a sous la main. Pour ceux qui souhaitent approfondir et s’améliorer dans la durée, nous avons creusé et codifié plus en détail les étapes à suivre pour construire et mener des présentations réussies.

DE LA PAGE BLANCHE AU JOUR J

Qu’est-ce qu’une présentation réussie, à l’anglo-américaine ? C’est une présentation qui :

- Se prépare et se mène comme une performance scénique.

- Raconte une histoire, avec des illustrations qui appuient solidement le propos.

- Emporte l’adhésion par la pertinence du propos et l’authenticité de la personne qui présente.

Comment construit-on une telle présentation ? Si le monde était composé d’agents rationnels, comme le suppose la théorie économique classique, le chemin entre la page blanche et la salle ou la scène de la présentation serait linéaire. En toute logique, on suivrait séquentiellement les étapes suivantes :

- Définir : quel est l’objet de la présentation ? quel est le public ? quel est le format le plus adapté ? que signifie « succès » dans ce cadre ? quelles sont les attentes de votre public ? Quelles sont vos propres attentes ?

- Structurer : quels sont les chapitres, dimensions, axes principaux à traiter afin de s’assurer que l’on répond bien aux objectifs définis ?

- Argumenter : quels sont les chiffres, faits, études de référence, témoignages, etc., qui appuient le mieux les messages à faire passer et les questions qui peuvent se poser ? quelle est la formalisation la plus adaptée (choix ou combinaison de textes, d’éléments audiovisuels, de témoignages en direct, de démonstrations d’outils, etc.) ?

- Synthétiser : une fois qu’on dispose de toute la matière, comment « raconter l’histoire » ? comment « vendre les messages » ? et, surtout, à quels messages donner la priorité absolue ?

- « Délivrer » sa présentation : une fois que la matière est prête, aussi bien sur le fond que sur la forme, il n’y a en théorie plus de questions à se poser. Il s’agit surtout de répéter, répéter, répéter, et de soigner les facteurs humains de la présentation comme la voix, la posture, la gestuelle, etc. C’est ce que les Anglo-Américains appellent « “délivrer” une présentation » (de l’anglais to deliver), car il ne s’agit pas seulement de faire cette dernière, mais bel et bien de réaliser une véritable performance sur scène.

Dans ce livre, nous allons cependant suivre le chemin dans l’autre sens. En partie, pour walk the talk (respecter sa parole, faire ce que l’on dit) et suivre l’un des commandements de notre Communic8 : commencer par la fin. En partie aussi, car nous avons remarqué que cela correspondait davantage à la réalité sur le terrain. Nombre d’appels de nos clients sont motivés par des situations de dernière minute, pour faire des répétitions de présentations qui auront lieu dans les quarante-huit heures suivantes, et pour lesquelles les supports de présentation sont parfois encore en cours d’élaboration.

Comme le soulignent de nombreux chercheurs en psychologie comportementale, comme Daniel Kahneman (prix Nobel d’économie en 2002 pour ses travaux sur la prise de décision) ou Dan Ariely (auteur du best-seller Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, HarperCollins, 2008), nous sommes prévisiblement irrationnels, sujets à de nombreux biais cognitifs, et surtout procrastinons irrésistiblement, tant au niveau personnel qu’institutionnel. Pris par l’urgence, nous voulons « assurer » sur scène, sommes stimulés à l’idée de briller et avons peur de donner une mauvaise impression. Nous accordons donc naturellement plus d’importance à cette dernière étape. Nous verrons qu’il est tout à fait possible de s’en sortir en s’y mettant à la dernière minute, mais espérons vous convaincre aussi qu’en soignant les étapes depuis le début, on peut engranger des résultats encore meilleurs.

Nous avons donc structuré ce livre en sections, qui couvrent chacune de ces étapes en allant à rebours, depuis la salle ou la scène de présentation jusqu’à la page blanche.

- « Délivrer » sa présentation : une présentation n’est réussie que si vous « assurez » le jour J. Sans cela, vous gâchez des semaines, voire des mois de travail sur le terrain, et engagez votre crédibilité et celle de votre organisation.

Cette section est votre kit de survie si votre présentation se tient demain matin ou dans une semaine, et que vous n’avez pas matériellement le temps de changer la substance des slides ou de tout autre support. Avec les outils que nous vous proposons, vous vous en sortirez très décemment, voire héroïquement, et haut la main.

- Synthétiser : on s’attarde en général sur l’art du pitch et du storytelling, car, notamment dans les grands groupes, beaucoup de présentations sont préparées par des consultants, des banquiers, des analystes du staff (personnel). Si ces documents sont très clairs et nets, ils sont somme toute un peu… boring (ennuyeux), et on a parfois du mal à en faire ressortir l’essentiel.

Cette section vous concerne si vous êtes de ceux qui pensent qu’il faut au moins soixante slides et une heure de présentation pour pouvoir faire passer un quelconque message.

- Structurer : on passe ensuite à la structuration, car à force de recycler les slides, on se retrouve parfois avec des présentations sans queue ni tête (plusieurs queues ou plusieurs têtes d’ailleurs), avec un sommaire qui ne permet pas de comprendre le contenu des sections, et des slides dont le contenu n’est pas cohérent avec le message indiqué dans le titre ou exprimé à l’oral.

Cette section est destinée à ceux qui apprécient la beauté formelle d’une présentation logique, carrée, ciselée, sans élément superflu et où tout est à sa place.

- Argumenter : attardons-nous un moment sur les slides en tant que telles, tellement on confond parfois la présentation (le propos, l’orateur, le public, la conversation) avec ce qui ne doit être qu’un support de présentation.

Cette section vise ceux qui souhaitent se libérer de la dictature des slides pour mieux les asservir et les remettre à leur place d’outil et d’aide efficace à la présentation.

- Définir : on termine par le début, à savoir les questions fondamentales que l’on devrait se poser en amont, avant de recycler des slides ou de sous-traiter la production de documents sans avoir bien posé le pourquoi du comment.

Cette section est pour vous si vous avez le courage de vous confronter à la peur de la page blanche.

By the way[3], qu’y a-t-il d’anglo-américain dans tout ceci ? Sur le fond, pas grand-chose en fait. Dans la section Synthétiser, nous (re)découvrirons que le storytelling, qui semble puiser ses racines dans la Grèce antique, est peut-être apparu bien avant : dès que les êtres humains ont commencé à se réunir autour du feu ou devant des peintures rupestres pour échanger et se raconter des histoires.

Toutefois, les Anglo-Américains ont un certain avantage culturel, qu’il est utile de comprendre, en partie comme source d’inspiration pour une communication efficace, quel que soit le contexte, en partie car l’anglais étant aujourd’hui la langue internationale des affaires, les codes culturels véhiculés par cette langue sont implicitement à l’œuvre dans tout contexte multiculturel. C’est pourquoi, avant de poursuivre notre étude de cas, nous explorerons plus en détail dans le chapitre suivant le contraste culturel entre les Anglo-Américains et les personnes de culture « latine », et comment ceci « impacte » les modes de communication.

Nous vous souhaitons bonne route pour vos futures présentations et dans l’exploration du modèle anglo-américain. En espérant que vous y trouverez l’inspiration pour ciseler votre propre style et surtout l’envie de pratiquer !

Outils

- COMMUNIC8 : les « 8 essentiels »

- Définir, Structurer, Argumenter, Synthétiser, Délivrer sa présentation : une approche systématique pour ceux qui souhaitent travailler le fond

Ça se teste

Pensez à la dernière présentation à laquelle vous avez assisté. Comment évaluez-vous l’orateur à l’aune des Communic8 ?

- Avez-vous senti qu’on s’adressait à vous ? que la présentation répondait à vos attentes ? Avez-vous compris pourquoi vous étiez là ?

- Avez-vous senti la présence de l’orateur ? A-t-il su capter l’attention de la salle ?

- La présentation était-elle pertinente et adaptée aux propos dans son contenu et dans sa forme ? Avez-vous été inspiré ? ému ? mobilisé ?

- À quel moment avez-vous compris quel était, en définitive, le message clé de la présentation ? dans les trois premières minutes ? vers la fin ? à aucun moment ?

- Le discours était-il clair ? simple ? bref ?

- Avez-vous retenu un ou plusieurs mots clés, slogans, mantras qui ont été répétés trois fois ou plus dans la présentation ? Si vous deviez résumer la présentation en un mot que vous avez entendu, quel serait-il ?

- L’orateur semblait-il bien préparé ? Dégageait-il une aura de confiance ? de la solidité ? de la crédibilité ? du charisme ? de la compétence ? Si vous deviez décrire en un mot cette personne, que diriez-vous ?

1   Société Générale, Cross Asset Research, Equity Research, « CEO Value & Corporate Governance », 2008.

2   La dernière ligne droite.

3   D’ailleurs.

CHAPITRE 2

Communication et différences culturelles

« I speak very well, but I don’t understand »[1]

POINTS CLÉS

Les Anglo-Américains ont certains avantages culturels par rapport aux Français et aux personnes de culture « latine » plus généralement, qui les rendent plus efficaces en termes de communication :

- le leadership par la parole ;

- l’ambition d’aller au-delà ;

- une énergie positive et forte ;

- une langue efficace… lorsqu’elle est parlée correctement.

Pour bien profiter de ce que le modèle anglo-américain peut offrir, il ne s’agit pas de l’imiter aveuglément, mais d’adapter ce qui est pertinent, tout en restant fidèle à son propre style, ainsi qu’à sa personnalité et à sa culture d’origine.

Les Anglo-Américains ont certains avantages culturels par rapport aux Français, et aux Latins plus généralement, qui les rendent plus efficaces en termes de communication. Regardons ceci plus en détail.

LEADERSHIP = COMMUNICATION

Depuis la naissance de la nation américaine, le leadership à l’anglo-américaine s’exerce par la parole, du discours de Gettysburg par Abraham Lincoln, à ceux mémorables de Roosevelt, Kennedy, Martin Luther King, Ronald Reagan et dernièrement Barack Obama. Chez les Anglo-Américains, tout leader est un bon speaker, qui mobilise par sa vision et suscite l’émotion. Chez les personnes de culture « latine », la légitimité passe par la compétence technique, le raisonnement et la démonstration.

Le public speaking[2] fait partie intégrante de toute la scolarité chez les anglophones. Dès leur plus jeune âge, les enfants ont des présentations à faire, debout devant la classe. Ils poursuivent généralement cet exercice au lycée puis à l’Université. L’éducation française, quant à elle, passe essentiellement par un savoir livresque et une posture académique d’écoute. Il est rarement demandé à l’étudiant français de restituer devant ses pairs ses connaissances, mais de rédiger une dissertation à destination de son professeur. Le soin de la forme est exigé à l’écrit, alors que chez les Anglo-Saxons, c’est l’expression orale qui fait l’objet d’un travail formel.

Un adulte anglo-américain aura eu dans sa vie beaucoup plus de présentations à faire qu’un adulte français ou européen. Souvent, ce dernier découvre la présentation orale une fois qu’il est immergé dans le monde de l’entreprise, où les codes en vigueur sont parfois issus d’une culture managériale à l’anglo-américaine.

AFFICHEZ DE L’AMBITION

Chez les Anglo-Américains prime l’ambition d’aller toujours plus loin et de repousser les frontières ; chez les personnes de culture « latine », il s’agit de la fiabilité et de la prudence.

L’éducation façonne aussi notre rapport à la réussite et à la performance. Chez les anglophones, le système de notation permet à l’élève d’atteindre et d’aller au-delà de ce qui est attendu, là où l’élève français ne pourra que se rapprocher d’une excellence inatteignable par définition. Ainsi, le premier de la classe en France culminera avec un 18/20, alors que plusieurs élèves d’une classe américaine peuvent se voir attribuer un « A », équivalent de l’inédit 20/20. De ce fait, la conception anglo-américaine joue sur un renforcement positif de la personne en la félicitant au maximum, alors que la conception française laisse, au contraire, toujours une marge de progression ; il n’y a pas lieu de se féliciter, puisqu’on est toujours en dessous de la barre et qu’on peut mieux faire.

Et ce contraste apparaît dans l’éducation dès le plus jeune âge. Voyons la notation employée à l’école primaire :

École française

École américaine

Working above expectations

Performance de référence

Acquis

Working at expectations

Acquisition à consolider

Working towards expectations

En voie d’accquisition

Need help

Non acquis

En France, un enfant en école primaire peut au mieux espérer acquérir les compétences qui lui sont enseignées, mais il ne peut faire mieux que ce qui est attendu. En Amérique, un enfant en école primaire est déjà conscient que la performance attendue est un palier qu’on peut dépasser, et qu’il est possible et souhaitable d’aller au-delà. Par ailleurs, si on observe aussi le bas de l’échelle, en France on fait un constat (« compétence non acquise ») qui résonne comme un jugement négatif, alors qu’en Amérique, on ne s’attarde pas sur le constat et on formule un encouragement (Needs help : a besoin d’être aidé).

POUR RÉUSSIR, IL FAUT DÉJÀ Y CROIRE

Les anglophones, et en particulier les Américains, font preuve d’un niveau d’énergie en moyenne plus élevé et plus optimiste que celui d’autres cultures. Il existe un véritable décalage émotif et affectif entre les cultures française et américaine. Les Français ont l’autocritique facile : ils ont tendance à se flageller plus que de raison et, par conséquent, à être incapables de mettre en valeur les réussites et les aspects positifs de leurs entreprises. À l’inverse, lorsque c’est nul, les Américains s’exclament que c’est génial ! Cet optimisme à tous crins s’explique par une véritable culture de la vente. La modestie française ne sera pas récompensée lors d’une présentation orale. Tout simplement parce que votre auditoire n’est pas là pour témoigner de votre humilité : il aura l’impression que vous n’y croyez pas vous-même. In fine, ce genre de posture se traduira par une image négative.

L’un de nos clients, un Lyonnais particulièrement bon skieur, m’a raconté l’histoire d’un séjour qu’il avait fait à la montagne avec des Américains. Avant le départ, en entendant parler ces derniers de leur niveau de ski, il a commencé à redouter ce séjour. Il pensait qu’il n’aurait pas le niveau suffisant pour suivre ses collègues et s’est mis à douter de ses propres capacités. Mais, une fois tout le monde en haut des pistes, il a été frappé de constater que le niveau des Américains était franchement moyen, voire mauvais. Encore une fois, le décalage d’état d’esprit et la capacité d’enthousiasme ont brouillé son appréciation de ses homologues américains.

Les Français doivent apprendre à monter le son ! Il leur faut augmenter la puissance de leur discours et de leurs signaux dont l’intensité diminue au fur et à mesure que se déroule la présentation. Cette inclinaison naturelle à la sous-évaluation du discours augmente le risque de ne pas être compris et de ne pas partager son enthousiasme avec ses interlocuteurs. Ceux-ci recevront toujours vos messages avec moins d’intensité que celle que vous pensez leur avoir donnée. Donnez-vous les chances d’être entendu : adoptez un ton puissant et de célébration lorsque vous prenez la parole pour faire passer vos messages. Cette posture tend à se normaliser dans le monde des affaires.

Vous craignez d’en faire trop ? Notre observation, y compris chez les plus grands dirigeants en France, c’est que même en insistant, vous n’en ferez toujours pas assez.

Europe

Monde anglo-saxon

Euphémisme

Exagération

Discours formel

Discours naturel

Réserve

Exubérance

Gestuelle limitée

Importance du langage corporel

Priorité au contenu

Priorité à la forme

Démonstration par les chiffres

Preuve par les exemples

NUL BESOIN DE SAVOIR PARLER COMME SHAKESPEARE…

L’anglais est une langue très efficace pour la communication, pour autant qu’elle soit bien parlée…

« I speak very well, but I don’t understand », plaisantait François Truffaut[3], singeant la phrase typique de beaucoup de non-anglophones qui disent très bien comprendre l’anglais, mais mal le parler. L’anglais est la langue internationale, dans la diplomatie comme dans les affaires, depuis déjà un bon siècle que les empires français et britannique ont cédé le leadership du monde occidental à la jeune nation américaine. Et dans notre économie mondialisée, la maîtrise de cette langue est devenue indispensable pour les cadres des grands groupes, qui sont pratiquement tous désormais des multinationales multiculturelles. Mais, comme se plaisait à dire le DG d’une grande banque dont le siège est à Milan, et qui regroupe des Italiens, des Allemands, des Luxembourgeois et des Autrichiens : « The official language of our group is not English, it’s BAD English »[4], car, aucune des nationalités présentes dans le groupe n’était de langue maternelle anglaise, alors que l’anglais est leur langue de travail.

Parmi les langues occidentales, l’anglais est très efficace pour communiquer, car il est à la fois riche d’un vocabulaire très développé (près de cent soixante-dix mille mots en anglais contre environ cent mille en français, soit l’estimation du nombre de mots couramment employés dans la langue) et d’une grammaire plus simple, ce qui permet de construire des phrases courtes, mais plus précises. On le voit facilement lorsqu’on fait des traductions : pour dire la même chose, en anglais, on aura besoin de moins de mots, qui seront néanmoins plus précis et percutants, alors qu’en français, on aura environ 30 % de mots en plus, et des phrases plus complexes et donc moins directes.

…MAIS RETENEZ LES BONNES ASTUCES

Voici quelques conseils à suivre si l’anglais n’est pas votre langue maternelle.

Ne mélangez pas l’anglais britannique et l’anglais américain. Bien souvent, les Européens apprennent l’anglais britannique. Or, dans la plupart des cas, c’est l’anglais américain qui prévaut dans le monde des affaires. Il est donc très important de connaître quel anglais votre auditoire pratique afin d’offrir une présentation sans faute et cohérente. Par exemple :

Anglais britannique

Anglais américain

Colour

Color

Favourite

Favorite

Honour

Honor

Analyse

Analyze

Centre

Center

Analogue

Analog

Licence

License

Faites des phrases simples et faciles à comprendre. Gardez-vous de pratiquer la phrase longue à la française, parce que l’anglais ne s’y prête pas. Ensuite, soyez clair et bref. Parfois, les orateurs tombent dans leur propre piège en cherchant à traduire de manière littérale une phrase de leur langue d’origine vers l’anglais. On lira des phrases du type « One can achieve perfection through a lot of practice », alors que l’anglophone natif écrira « Practice makes perfect ».

Respectez les abréviations et les acronymes. Prenez l’habitude de vérifier tous les sigles que vous utiliserez : dans la plupart des cas, ils ne sont pas transposables tels quels (par exemple : OCDE versus OECD, ONU versus UN).

Soignez la présentation des dates, heures, chiffres et signes de ponctuation. À l’oral comme à l’écrit, la manière d’indiquer une heure, une date ou une valeur chiffrée répond à une logique propre à chaque langue. Ne plaquez pas le système français sur la langue anglaise. De même, la ponctuation ne peut pas s’exporter sans modification. Le point-virgule et les deux points, à l’écrit, sont collés au mot précédent en anglais, alors qu’en français, un espace les sépare.

Évitez les instants de silence et apprenez des mots de liaison. Les instants de silence peuvent être gênants s’ils ne sont pas maîtrisés : ils trahissent une absence ou une hésitation de votre part. Or, une présentation à l’américaine suppose un débit sonore constant, avec, éventuellement, des pauses sciemment placées pour attirer l’attention. Pour pallier ce problème, employez entre deux idées des termes de transition qui vous permettront de fluidifier vos propos. Préparez et apprenez par cœur des termes et expressions tels que « clearly », « obviously », « as we have seen », « and now we continue with… »[5], etc.

Faites relire votre présentation par une personne de langue maternelle anglaise ou américaine. Une fois toutes ces précautions prises, il est important de confier ses slides à la sagacité d’un « native speaker », qui sera capable de détecter les fautes ou les maladresses éventuelles. Si vous en avez le temps, répétez votre présentation face à cette personne.

Les anglophones considèrent donc naturellement que le leadership s’exerce par la parole, que la réussite est très atteignable et mérite d’être célébrée, et disposent d’une langue permettant d’exprimer des propos précis avec peu de mots. Mettez toutes les chances de votre côté avec un état d’esprit optimiste, une énergie positive, et faites votre homework (devoirs) pour acquérir des bases vous permettant de profiter de l’efficacité de la langue anglaise. N’ayez surtout pas peur d’en faire trop, vous n’en ferez jamais assez.

Il est toutefois très possible de trouver, au sein même des pays de culture « latine », y compris en France, des référents pour leurs bonnes pratiques en matière de communication. Henri de Castries, P-DG iconique d’AXA de 2000 à 2016, est reconnu comme un orateur ayant toujours su allier l’efficacité à l’élégance. Lors de la rédaction de mon premier ouvrage sur le média training, j’ai eu l’occasion de lui demander l’origine de ses qualités de communicant. Il m’a répondu qu’il s’agissait d’enseignements de son service militaire : un environnement qui privilégiait la clarté, la concision et la simplicité. Au fond, le plus important est d’être à l’aise avec votre son style, de s’approprier les bonnes pratiques tout en restant authentique et fidèle à ses valeurs et à sa personnalité.

1   « Je parle très bien, mais je ne comprends pas. »

2   L’expression orale.

3   « Je parle très bien, mais je ne comprends pas », citation tirée du film Baisers volés, réalisé par François Truffaut (1968).

4   « La langue officielle de notre groupe n’est pas l’anglais, mais le mauvais anglais. »

5   « Manifestement », « de toute évidence », « comme nous l’avons vu », « nous enchaînons avec… ».

CHAPITRE 3

« Délivrer » sa présentation

La forme compte autant que le fond

POINTS CLÉS

- Un message mémorable ;

- court et simple à comprendre ;

- illustré et accompagné d’exemples ;

- exposé avec confiance et conviction.

Nous retrouvons Paul-Henri, DG de Besson & Frères. « Lundi prochain, lors de notre séminaire annuel des cadres dirigeants, nous allons annoncer un nouveau plan stratégique, dit-il. Mes slides sont prêtes, et j’ai le week-end pour m’en imprégner… »

À quarante-huit heures de la présentation, lorsqu’on n’a plus le temps de modifier les supports de présentation, quels qu’en soient l’état et la qualité, il s’agit d’« assurer » sur scène. C’est ce que les Anglo-Américains appellent le delivery.

D’ABORD, CHOISISSEZ UN MESSAGE D’ENSEMBLE

Avant tout, il s’agit de faire passer un message. Un seul et unique message. Un message mémorable.

Lorsque l’on pense aux présentations, discours et autres événements qui ont marqué l’histoire de nations, d’entreprises, d’équipes professionnelles ou sportives, on peut le plus souvent résumer la présentation en une phrase, un mantra, ou un message clé qui a marqué les esprits. Par exemple :

- « I have a dream », Martin Luther King.

- « Ich bin ein Berliner », John F. Kennedy.

- « The computer is the bicycle of the mind », Steve Jobs.

- « Je vous ai compris… », Charles de Gaulle.

Ce message unique est ce que les Anglo-Américains appellent le « Single Overriding Communication Objective » (SOCO) :

- Single, car il n’y en a qu’UN. Il est utile d’insister, car il est souvent difficile de cristalliser LA chose qu’on souhaite dire, LE message qu’on souhaite faire passer.

- Overriding, car il faut s’y tenir. Tout autre message doit concourir à renforcer, clarifier, contextualiser ou décliner LE message clé de la présentation. Et il faut y revenir, même si des questions ou des commentaires visant à dérouter la présentation vers d’autres terrains sont exprimés.

- Communication Objective, car c’est le but, le propos, et la raison d’être de la présentation. Facile à dire, mais combien de fois êtes-vous sorti d’une présentation en vous demandant : « Mais, qu’a-t-il dit au fait ? », « qu’est-ce que j’ai appris ? », « dois-je faire quelque chose ? ».

« Je comprends, commente Paul-Henri. Par exemple le SOCO de notre plan stratégique est le suivant : nous allons renforcer nos forces commerciales tous azimuts et devons décider si nous allons recruter en Asie ou créer des alliances avec des acteurs locaux, ou les deux, parce qu’on est très forts en Europe mais pas en Asie. Et c’est là que se trouve la concurrence de demain ; on ne peut pas se reposer sur nos lauriers, nous sommes trop techniques, et demain, nous devons être au service de clients globaux si on veut être leaders. Voilà les idées clés. »

Nous n’y sommes pas encore. Un SOCO, c’est vraiment UNE idée, UN message directeur. Par exemple : « Nous voulons devenir un leader global. » Ou encore : « Nous voulons devenir un leader global : conserver notre avance en Europe et partir à la conquête de l’Asie. »

Le SOCO, c’est le « I have a dream » de votre présentation, un leitmotiv auquel se rattachent les justifications que vous apportez, les observations que vous faites sur la situation actuelle, les implications que vous en tirez, par exemple :

- « Nous voulons devenir un leader global… et cette ambition est cohérente avec notre histoire : nous sommes nés comme une boutique régionale, nous avons grandi comme un poids lourd français, puis nous avons mûri comme un acteur de référence en Europe. »

- « Nous voulons devenir un leader global… car nous sommes déjà forts en Europe et si nous n’allons pas en Asie, nous perdrons des clients importants. »

- « Nous voulons devenir un leader global… et c’est pourquoi nous devons réorganiser nos équipes commerciales… »

Le SOCO, c’est cette phrase ou ce thème que vous reprenez entre trois à cinq fois pendant votre présentation, et qui, si tout se passe bien, reste en mémoire de votre public lorsque, quelques heures ou quelques jours après, il se demande : « Au fait, ça parlait de quoi cette présentation ? »

RESTEZ SIMPLE ET SOYEZ BREF

Ensuite, le message doit être court et simple à comprendre, ce que les Anglo-Américains appellent KISS (Keep It Short and Simple).

Le 9 août 1940, Winston Churchill[1] publia un mémo au titre éloquent à son cabinet de guerre : Brevity (« Brièveté »). On peut lire en introduction de ce texte, qui tenait sur une seule page : « Pour faire notre travail, nous devons lire une masse de textes. La plupart d’entre eux sont trop longs. Ceci est un gaspillage de temps, alors que notre énergie devrait se consacrer à l’essentiel. » Ce message, d’une actualité aiguë, voire douloureuse, était ensuite décliné ainsi :

1. Les officiers se doivent de restituer les points clés dans une série de paragraphes courts et concis.

2. Toutes les analyses détaillées (statistiques, etc.) doivent être présentées dans des annexes séparées.

3. Au lieu de produire des rapports, les officiers doivent produire des « aide-mémoire » constitués uniquement de grands titres qu’ils peuvent expliquer oralement.

4. Ceux qui écrivent doivent éviter le jargon et écrire dans un langage parlé.

« Assurément, nous sommes inondés de paperasse, tous ces documents qu’on passe en réunion me donnent le vertige… Je vois bien qu’on pourrait faire des documents plus synthétiques pour aider à la prise de décision. Mais le plan stratégique, c’est autre chose : on a beaucoup de messages à faire passer à tous les cadres dirigeants de la maison, c’est un changement majeur pour l’entreprise. Il s’agit d’aligner les troupes, de convaincre. C’est pourquoi j’ai demandé à l’équipe stratégie de me préparer quelque chose de solide, qu’on prenne le temps d’expliquer », commente Paul-Henri en pointant du doigt un document épais sur son bureau, quelque quatre-vingt-dix slides pour un créneau de soixante minutes.

En fait, pour convaincre, comme pour accompagner la prise de décision, mieux vaut être simple et bref. Cela paraît être du bon sens, presque trop simple pour être vrai, mais c’est aussi un fait démontré scientifiquement. D’après de multiples études et quel que soit le domaine (psychologie, neurologie, médecine du travail, etc.), la conclusion est toujours la même : un adulte peut soutenir son attention pendant dix-huit minutes maximum. Au bout de cette durée, mieux vaut faire une pause, changer d’interlocuteur, de sujet, d’activité, pour « rafraîchir son esprit » en quelque sorte et reprendre pour dix-huit nouvelles minutes maximum.

Le fameux « I have a dream » de Martin Luther King, qui fut en quelque sorte le lancement du plan stratégique du mouvement des droits civils des Afro-Américains, dura environ dix-sept minutes. Le discours de Gettysburg (« Gettysburg address »), où Abraham Lincoln réaffirma, en août 1863, pendant la guerre de Sécession, les fondements de la nation américaine (« That this Nation, under God, shall have a new birth of freedom- and that government of the people, by the people, for the people, shall not perish from the Earth »), dura moins de trois minutes.

Qu’on le veuille ou non, quel que soit l’auditoire, il perdra le fil après dix-huit minutes de présentation… et ne retiendra que deux ou trois choses. Plus la présentation est longue, plus le risque est élevé que les deux ou trois informations retenues ne soient pas celles que vous vouliez initialement transmettre.

En pratique

Si vous devez faire une présentation de plus de dix-huit minutes, passez en tandem et changez d’orateur afin de retrouver l’attention du public. Un nouvel orateur, un ton de voix différent, une gestuelle modifiée remobiliseront votre auditoire pendant dix-huit autres minutes.

Si la présentation dure une heure, il est préférable de la scinder en trois parties plutôt qu’en deux : l’orateur A commence, l’orateur B prend la suite, puis l’orateur A revient pour conclure. Le changement d’orateur constitue un événement pour le public qui aura alors un regain d’intérêt pour la présentation.

Si vous êtes encore sceptique sur le fait qu’on puisse présenter un contenu suffisamment pertinent, intéressant et convaincant en un temps aussi court, il est urgent de (re)découvrir les conférences TED (Technology Entertainment Design)[2]. Créées en février 1984, elles font désormais école et sont une référence mondiale dans le monde anglo-américain. Les présentations TED (« TED talk ») sont limitées à dix-huit minutes, couvrent des domaines aussi variés que la neurologie, la robotique, la planification urbaine, la psychologie comportementale, le design industriel, la biologie marine, l’éducation, etc.

Sur chaque sujet, le présentateur apporte un point de vue parfois surprenant, suscitant l’émotion ou éveillant la curiosité, mais toujours avec une grande précision, en approfondissant tout en restant concis. C’est instructif, souvent amusant, et exemplaire de ce que l’on peut faire en un temps limité.

« Ça y est, ça me revient : ma fille m’en parle tout le temps de ces fameux TED talks, j’y jetterai un coup d’œil quand j’aurai du temps, entre minuit et 2 heures du matin, hein ?, reprend Paul-Henri. Mais revenons à la réalité : ma présentation, c’est lundi ! »

AIR : AFFIRMER, ILLUSTRER, RÉCAPITULER

Reprenons donc le fil. Il s’agit d’abord de prendre du recul par rapport à la masse de faits, de documents, de slides, et de rapports à votre disposition pour en extraire UN message mémorable, formulable en une ou deux phrases : votre SOCO.

Il faut ensuite prévoir un temps court mais percutant, idéalement dix-huit minutes maximum, pour faire passer ce message, with a KISS.

« Hum… mais si je dois juste donner mon message principal, et ce n’est qu’une phrase ou deux, alors en deux minutes, c’est plié, remarque le DG de Besson & Frères. C’est un peu léger, non ? »

Votre message principal, c’est comme un clou. Il faut d’abord en prendre un, le positionner, puis l’enfoncer. En pratique, pour que le message trouve un ancrage auprès de votre auditoire, il faut lui donner vie (ou en apporter la preuve), et le réitérer, comme quand on donne deux ou trois coups de marteau pour bien enfoncer le clou. Dans le modèle anglo-américain, l’une des techniques pour y arriver consiste à élaborer le message en lui donnant de l’AIR : Affirmer, Illustrer, Récapituler.

Par exemple, reprenons le SOCO du plan stratégique de Paul-Henri en lui donnant de l’AIR :

Affirmer

Nous voulons devenir un leader global, forts de notre présence en Europe et partants pour conquérir l’Asie.

Illustrer

En Europe, les trois plus gros clients de Besson & Frères (ACME, Brian & Co, et SUNSHINE) ont ouvert des implantations en Chine et au Japon. Nos concurrents asiatiques cherchent à nouer des alliances avec nos concurrents européens pour leur fournir des offres globales. Mais si nous renforçons nos bureaux existants en Asie, nous pourrons fournir des services intégrés mondialement que nos concurrents seront incapables de dupliquer avant plusieurs années.

Récapituler

Pour devenir un leader global, il est donc fondamental pour Besson & Frères d’investir en Asie, sans relâcher l’Europe.

« Effectivement, cela a du sens. Ceci dit, même comme ça, je n’ai pas de quoi parler pendant nos fameuses dix-huit minutes… Et je fais quoi de mes quatre-vingt-dix slides ? »

En fait, et ceci est du vécu, après des dizaines d’années passées en salles de réunion ou en conférence au sommet des entreprises : s’il vous reste quarante-huit heures ou moins avant la présentation, et surtout si les supports de présentation ont déjà été partiellement partagés ou validés par des instances formelles, mieux vaut ne pas modifier les slides à ce stade, et plutôt travailler sur votre introduction à l’oral. Vous devez identifier votre message majeur, les deux ou trois illustrations que vous voulez mettre en avant pour renforcer ce message principal. Nous verrons dans les chapitres suivants comment construire un ensemble de slides qui soutienne vos propos, pour éviter de devoir trouver un élément de fortune dans ce but la veille de la présentation.

Lors d’une introduction en Bourse (« IPO »), nous avons été appelés pendant le week-end par des banquiers d’affaires, pour rencontrer lundi à la première heure le P-DG de l’entreprise, son directeur financier et administratif (DAF) et ses deux directeurs commerciaux (pôle particuliers, pôle entreprises). L’idée était de les accompagner dans le cadre d’une répétition de la présentation, le problème étant que les dirigeants en question n’étaient pas très à l’aise en anglais. Nous avons fait une première répétition et nous sommes collectivement rendu compte que le niveau d’anglais était en fait le moindre des soucis… L’équipe dirigeante a fait sa présentation devant nous en déroulant mécaniquement les slides (une trentaine par personne), et avait l’air parfois de découvrir le texte en même temps que nous. Le tout tombait à plat, dans un défilé monotone de chiffres et de bullet points (listes à puces). Nous avons demandé à chacun de laisser de côté les slides pour le moment et de nous dire à l’oral et avec leurs propres termes ce qu’ils avaient de plus important à dire. Cela a donné ceci, au bout de plusieurs allers-retours :

– P-DG : « Nous sommes nouveaux venus sur ce marché et avons, en très peu d’années, pris le leadership grâce à une stratégie audacieuse ; nous avons un fort potentiel de croissance. »

– Directeur commercial pôle particuliers : « Notre marque est très populaire en France, ce qui nous assure une clientèle fidèle et des opportunités de ventes croisées avec nos partenaires. »

– Directeur commercial pôle entreprises : « Nos services pour les entreprises sont très compétitifs. »

– Directeur financier : « Le taux de croissance de nos revenus est à deux chiffres depuis cinq ans, nos marges restent stables. Nous avons certes pris des risques commerciaux, mais notre stabilité financière nous le permet. »

Sur cette base, nous avons convenu que chacun d’entre eux ferait une courte introduction à l’oral avec son SOCO, déroulant les slides de sorte à les relier à ce SOCO, pour récapituler à la fin. Par exemple, pour le directeur financier, cela donnait ceci :

Affirmer

Nous avons une croissance régulière, des marges stables, et une solidité financière qui nous permettent des prises de risque calculées.

Illustrer

Slide 1 : nous voyons ici l’évolution de nos revenus globaux sur les cinq dernières années ; notre croissance a atteint 17 % à 23 % chaque année.

Slide 2 : nous voyons ici nos taux de marge brute par pôle de clientèle, les chiffres parlent d’eux-mêmes.

Slide 3 : ici un détail sur des provisions pour charges exceptionnelles. Si vous souhaitez revenir là-dessus, ce sera avec plaisir lors des questions-réponses.

Slide 4 :…, etc.

Slide 27 : voici enfin nos projections de trésorerie, qui nous permettent de résister à la saisonnalité du marché.

Récapituler

Croissance à deux chiffres, marges stables autant sur la cible des particuliers que des professionnels, résilience dans la trésorerie… Nos finances sont le solide reflet de notre stratégie métier ! Je repasse la parole à notre P-DG pour la conclusion.

En pratique

Ainsi, l’outil AIR peut s’appliquer comme une microstructure, par exemple en cas de questions-réponses, ou lors d’une intervention courte pendant une présentation.

AIR en microstructure :

Affirmer

Une phrase qui est votre SOCO, votre message clé.

Illustrer

Un exemple (anecdote, étude chiffrée, rapport d’expert, etc.) qui étaye votre affirmation, en deux ou trois phrases, quelques faits ou chiffres marquants.

Récapituler

Une phrase qui réitère l’affirmation, pour insister sur le fait que l’illustration est bien une preuve de l’affirmation.

Ou bien l’outil AIR peut s’appliquer comme une macrostructure, par exemple dans le cas d’une présentation de trente à quarante-cinq minutes.

AIR en macrostructure :

Affirmer

Une introduction à l’oral, avant de parcourir les  slides, qui indique le SOCO et annonce le plan de la présentation.

Illustrer

Le déroulé des  slides. L’important ici est d’éviter les digressions et autres périphrases. Dites-vous que chaque slide n’a d’autre rôle que d’appuyer votre SOCO. Si ce n’est pas le cas, passez rapidement à la slide suivante.

Récapituler

Une reprise à l’oral du SOCO, en se référant à deux ou trois des illustrations présentées dans les  slides.

« Très bien, parfait. Comme ça, on s’assure de dire l’essentiel et on passe aux détails ensuite. Cela me plaît », affirme Paul-Henri.

À ce stade, nous n’avons pas encore évoqué un aspect clé de toute présentation : le messager en lui-même, qui est aussi important que le message. Il s’agit de faire passer le message avec confiance et conviction. Si votre posture et votre gestuelle (votre body language, comme disent les Anglo-Américains) ne sont pas au rendez-vous, c’est comme si vous aviez un clou sans le marteau : il ne se passera rien.

L’importance du langage, de la posture et de la gestuelle est, tout comme celle de la brièveté, scientifiquement démontrée par de nombreuses études. La très connue, même si controversée et parfois mal interprétée, étude Mehrabian[3] de 1971 établit qu’il y a trois facteurs clés dans la communication des attitudes et des émotions :

- les mots (qui ne comptent en fait que pour 7 % de l’impact global de la communication) ;

- le ton de la voix (38 %) ;

- et le reste du langage corporel (notamment les expressions faciales, gestes, etc., qui comptent pour 55 % de l’impact global).

Encore plus important, en cas de dissonance entre le verbal et le non-verbal, c’est ce dernier qui l’emporte. Autrement dit, si vous dites « Je suis confiant dans notre capacité à réussir cette transformation », mais que vos gestes et votre visage traduisent une appréhension, c’est cette dernière qui l’emportera et le public retiendra le contraire du message que vous souhaitez faire passer. Et d’ailleurs, ce qui est particulièrement traître, c’est que même si vous êtes en fait confiant quant à la réussite de la transformation, mais que vous êtes stressé pour d’autres raisons (le fait même d’être sur scène, un tracas personnel, etc.), ce stress aura plus d’impact sur votre public que les mots que vous prononcerez.

D’une manière générale, une personne qui se montre confiante, souriante, convaincue, décidée et sereine aura plus de chances de porter son message au cœur et dans l’esprit du public que quelqu’un qui se montre nerveux, anxieux, énervé, hésitant, etc.

Voici un autre fait intéressant sur l’impact du non-verbal dans la communication : dans Blink: The Power of Thinking Without Thinking (Back Bay Books, 2005), Malcolm Gladwell a mis en évidence que 58 % des P-DG du classement Fortune 500 mesuraient plus de 1,80 m, alors que cette proportion est de moins de 15 % dans la population américaine.

Paul-Henri nous dévisage en inclinant sa tête, du haut de son 1,90 m… « Vous me dites que j’ai été promu DG parce que je suis grand ? »

Non, bien sûr, mais on constate simplement que des facteurs non professionnels peuvent jouer de manière inconsciente lors d’un processus de sélection. Une personne de grande taille bénéficiera d’un préjugé favorable, la taille étant associée à l’ascendant attendu du leader sur ses équipes.

« En tout cas, même si, comme vous dites, j’ai la stature d’un leader, reprend Paul-Henri, je ne suis pas à l’aise sur scène. Pour tout vous dire, ça me stresse de monter sur l’estrade… Qu’est-ce que je peux faire en pratique ? »

La littérature et les vidéos abondent en matière de posture et de gestuelle, et c’est difficile de changer, car nous sommes tous très peu conscients de notre corps et de ce que nous projetons inconsciemment. Si vous avez quarante-huit heures avant votre présentation, voici deux priorités :

- Soyez confiant et convaincu, pour projeter confiance et conviction.

- Adoptez une posture de pouvoir ouverte et claire, évitez les postures fermées et les gestes parasites.

En pratique

Voici quelques pistes à suivre.

Au-delà de l’apparence physique, la confiance que vous dégagez vient de plusieurs sources. Sur le fond, si vous maîtrisez votre propos, si vous croyez fermement en ce que vous dites, cela se voit. Ce qui est étonnant, c’est que cela fonctionne aussi dans l’autre sens : si vous adoptez des gestes ou des postures que l’on associe à des états d’esprit de confiance ou de pouvoir, la sensation et l’état mental correspondants prendront place dans votre esprit. C’est ce que les Anglo-Américains entendent par « Fake it until you make it », à savoir prendre une certaine apparence pour devenir ce à quoi vous souhaitez ressembler, autrement dit prendre les habits pour devenir le moine.

Dans le livre The Trusted Advisor[4] (Touchstone, 2001), les auteurs proposent une équation de la confiance : Confiance = (Crédibilité + Fiabilité + Intimité) divisé par Propres Intérêts[5].

- Crédibilité : il s’agit de l’expertise (un savoir-faire, un titre, un diplôme, les années d’expérience à un poste ou dans une entité donnée) et de l’aura de performance que l’on dégage (se tenir droit, avoir l’air sérieux, avoir de la maturité, le gravitas).

- Fiabilité : elle se manifeste par les actions et les preuves, par les faits qu’on peut mettre en avant, les résultats obtenus, le fait d’avoir tenu ses objectifs, la cohérence entre les mots et les actes.

- Intimité : elle couvre le temps et les expériences partagées ou communes entre vous et votre auditoire, ainsi que l’ouverture personnelle.

- (divisé par) Propres Intérêts : c’est le fait d’apporter un message qui prend en compte et répond aux attentes du public, et non à ses propres attentes.

Cette équation additionne les aspects de la Crédibilité, de la Fiabilité, et de l’Intimité. Idéalement, vous devez faire preuve des trois aspects, donc essayez d’avoir au moins une dose de chaque dans votre présentation. À l’instar du tout premier point de notre Communic8 ( 1  Se mettre à la place de l’autre), il est capital de ne pas mettre en avant vos propres intérêts, car si l’auditoire a l’impression que vous poursuivez un objectif personnel, que vous faites peu de cas de ses spécificités et de ses besoins, cela mine tous les aspects positifs de l’addition « Crédibilité + Fiabilité + Intimité ».

Très souvent, on donne priorité par défaut et inconsciemment à la Crédibilité. Mais si vous pensez à votre entourage, aux personnes en qui vous avez confiance, demandez-vous pourquoi. Très vite, vous comprenez que la réponse est rarement « parce qu’elle ou il est un expert dans son domaine », mais vraisemblablement « parce qu’il ou elle me comprend », « il ou elle ne m’a jamais laissé tomber », « il ou elle comprend mes forces et se sent solidaire de mon succès », « il ou elle a toujours tenu parole ».

VOUS SEREZ JUGÉ DANS LES DIX PREMIÈRES SECONDES

« Donc pour inspirer confiance il faut se montrer parfait. On doit être l’expert, l’exécutif, le confident, et un peu le Dalaï-Lama… », nous taquine Paul-Henri.

Justement, Henri de Castries nous a confié lors de la rédaction de l’ouvrage sur le média training que « personne n’est crédible si on ne montre pas qu’on n’est pas parfait ». Comme en musique ou en peinture, les silences et les zones d’ombre sont utiles pour faire jaillir la mélodie et la lumière. Pensez à insérer dans votre propos des éléments du type « J’ai appris à mes dépens que… », « Nous avons tiré les enseignements de… ». Au fond, il s’agit surtout de se montrer humain, d’utiliser les différentes sources de confiance, pour faire comprendre au public que vous êtes la personne de la situation.

Nous avons eu l’occasion d’accompagner une enseigne de services financiers et services à la personne pour préparer la présentation du comité de direction lors de la journée investisseurs (Investor Day). C’était une journée investisseurs pas comme les autres, car un nouveau P-DG venait d’être nommé, et de nouvelles têtes étaient apparues dans le comité de direction. Un moment clé a été le tour de table lorsque chacun s’est présenté. Lors de la première répétition, chacun à son tour a indiqué son prénom, son nom, son titre, ce qui donne par exemple : « Bonjour, je suis Sébastien van der Beck, directeur services santé. »

C’est parfaitement juste, logique et court, mais aussi une opportunité perdue en matière de communication, surtout lorsque c’est la première fois qu’un auditoire donné vous voit jouer un certain rôle. Vous n’avez jamais une seconde chance de faire une bonne première impression, disent les Anglo-Américains. Inutile donc de faire une trop longue tirade autobiographique, mais il est utile de poser des jalons. Par exemple : « Bonjour, Sébastien van der Beck. Je suis médecin, spécialiste en soins de maladies chroniques. Pendant mes vingt-cinq années comme directeur d’hôpital à Amsterdam et à Londres, je me suis souvent dit que les grands groupes de services pouvaient beaucoup faire pour rendre plus fluide et moins onéreuse l’expérience des patients non seulement à l’hôpital, mais aussi à l’extérieur. C’est un honneur pour moi d’accepter la proposition que m’a faite Robert [le nouveau P-DG] de créer et de diriger cette division des services santé. C’est aussi avec plaisir que je viendrai habiter à Paris avec ma famille. Vous aurez sans doute remarqué mon fort accent flamand, mais rassurez-vous, je peux déjà commander une baguette à la boulangerie, vous me pardonnerez que je fasse le reste de ma présentation en anglais… »

Paul-Henri acquiesce : « Cela a du sens. Je vais réécrire ceci un peu plus avec mon style, mais je vois bien. Mais vous ne m’avez toujours pas dit ce que je faisais en termes de posture et gestuelle. »

D’abord, tenez-vous en posture ouverte et non pas fermée.

Que ce soit assis ou debout, l’idéal est d’avoir une attitude et une posture ouvertes. Voici un tableau pour vous donner quelques indices…

En pratique

Ouvert

Fermé

Tronc, posture d’ensemble

Droit, épaules en arrière, plexus solaire ouvert

Courbé, épaules rentrées

Tête, regard

Devant vous, vers l’horizon, parfois au-dessus si la salle est très grande

Prenez contact de temps à autre avec des personnes dans le public qui vous semblent réceptives, qu’elles soient connues de vous ou pas

Tête baissée

Regard vide, fuyant, ou qui se promène un peu partout

Visage, bouche

Détendu, voire souriant si le thème le permet, en tout cas relâché

Tendu, lèvres pincées ou bien ouvertes

Bras/mains

Sur les côtés, paumes vers l’avant

Un ou les deux bras peuvent accompagner votre discours, mais attention, tout geste doit signifier quelque chose ; évitez les gestes parasites (voir plus bas)

Croisés

Paumes vers l’arrière, mains crispées

Jambes

Si vous êtes debout, gardez les jambes droites, espacées selon la largeur de vos hanches, pieds parallèles

Croisées

Pieds rentrés

L’intérêt de ces postures ouvertes, c’est qu’elles favorisent l’empathie. Là encore, nous nous trouvons devant un fait biologique, qui remonte au temps où nos ancêtres étaient des chasseurs-cueilleurs dans la savane. Montrer ses paumes de main de façon ouverte est un signe de non-agression, d’ouverture au sens propre du terme : le corps est prêt à recevoir ce que l’autre peut lui apporter. A contrario, garder les bras croisés et surtout les paumes vers l’arrière ou les poings fermés est un signe clair d’agression, de défense, ou de soumission : le corps est prêt à répondre, car il sent qu’il va être attaqué, ou bien accepte la possibilité d’une agression.

Ensuite, adoptez une posture de pouvoir. Amy Cuddy, professeur à Harvard Business School, a mis au point une méthode appelée Power Posing [6] (« prendre le pouvoir par la posture » ou « prendre des postures qui vous donnent le pouvoir »). Ses recherches montrent que par le simple fait d’adopter pendant deux minutes maximum une posture corporelle de pouvoir, par opposition à une posture corporelle faible, le corps est stimulé, de sorte que vous ressentez moins de stress et vous sentez plus fort, plus en maîtrise de la situation. D’ailleurs, le TED talk donné par Amy Cuddy a plus de trente-six millions de vues sur le Web[7].

« Passez-moi le lien, je surprendrai ma fille qui l’aura sans doute vu elle aussi », nous demande Paul-Henri.

La méthode est très simple. Avant la présentation, dans l’heure ou les deux heures qui précèdent, trouvez un espace isolé, et adoptez une ou plusieurs de ces postures pendant deux minutes à chaque fois.

Enfin, évitez les gestes parasites. Votre corps parle, et idéalement dit ce que vous souhaitez transmettre et pas autre chose. Nous avons vu à ce stade que la priorité pour votre corps était de laisser transparaître confiance et ouverture, conviction et pouvoir. En typographie, on utilise des « styles » pour structurer et colorer le discours. On a recours à des titres ou à des sous-titres pour hiérarchiser les messages. On utilise le gras, l’italique, le souligné, ou encore les couleurs pour mettre en exergue certaines idées. On préconise les listes numérotées ou à puces pour énumérer les éléments d’un ensemble. Le ton de la voix et les gestes sont la typographie de votre corps. Utilisez un volume plus élevé, une pause, ou un index levé pour souligner par la gestuelle une idée importante. Employez vos doigts pour accompagner une énumération du type « nous allons mettre en place trois programmes clés : numéro un, la conquête de l’Asie ; numéro deux, la gestion des grands comptes internationaux ; numéro trois un plan de productivité opérationnelle ». Cette sorte de « mise en pages orale » s’appelle aussi flagging (agiter le drapeau), car il s’agit de mettre en exergue des éléments qui cadrent votre discours ou que vous voulez faire ressortir plus particulièrement.

Nous avons tous des gestes ou des tics verbaux inconscients, qui traduisent souvent du stress ou sont des bouche-trous (place holders) lorsque l’idée que nous exprimons n’est pas très précise ou incomplète. C’est très difficile à changer, mais il est essentiel d’en prendre conscience, car ces gestes parasites peuvent prendre votre discours en otage.

Lors d’une conférence de presse en 2008, trois orateurs, des gestionnaires d’actifs, se tenaient sur l’estrade, assis derrière une table qui n’avait pas de panneau, de sorte qu’on voyait leurs jambes. C’était au printemps, quelques semaines avant que ne se déchaîne la crise financière. Dans la salle se trouvaient des journalistes et des investisseurs institutionnels. Tout se déroulait sans surprises dans l’ambiance classiquement feutrée des acteurs financiers du buy-side[8] jusqu’au moment où la salle a commencé à poser des questions sur la liquidité des fonds d’investissement, à savoir la possibilité pour les investisseurs de récupérer leur mise si la valeur des fonds venait à s’effondrer. La réponse de l’un des plus grands gestionnaires au monde s’est voulue rassurante. Cependant les questions sont devenues plus insistantes et la personne sur l’estrade n’a sans doute pas compris pourquoi sur le moment. C’était parce qu’on pouvait voir, sous la table, qu’elle s’était mise à tapoter du pied encore plus nerveusement qu’au départ, trahissant une inquiétude qui contredisait ses propos. Ce geste parasite, qui depuis le début était une simple distraction, est devenu un signal d’alerte pour la salle.

En pratique

Voici deux exercices pratiques pour s’entraîner en termes de posture et de gestuelle :

- Faites votre présentation devant une glace, ou, encore mieux, enregistrez-vous plusieurs fois, puis regardez-vous, prenez conscience de votre degré d’ouverture, de la force ou de la faiblesse que vous dégagez, et vérifiez s’il y a des gestes inconscients qui distraient ou trahissent un état d’esprit que vous ne souhaitez pas communiquer.

- Relisez votre discours d’introduction et de conclusion, et vérifiez vos postures à l’aune de l’équation de la confiance, à savoir : êtes-vous crédible ? fiable ? quelle proximité avec votre auditoire pouvez-vous mettre en avant ? montrez-vous votre côté humain ? êtes-vous dans l’empathie ?

« Eh bien, eh bien, vous m’en donnez du travail à faire ! », remarque Paul-Henri.

Récapitulons l’essentiel pour « délivrer » une présentation à l’anglo-américaine : un message mémorable, court et simple à comprendre, illustré et soutenu par des exemples, exposé avec confiance et conviction. Si vous n’avez que quarante-huit heures devant vous, ne changez pas vos slides, travaillez un scénario pour l’introduction et la conclusion, et surtout répétez, répétez, sur un vélo, devant un miroir, avec votre fille. Ça va très bien se passer.

« Oui, oui, j’en suis convaincu », dit Paul-Henri, soulagé de comprendre ce qu’il doit faire mais comprenant que cela représente un effort et du temps supplémentaires. « Vous restez joignable ce week-end ? »

Paul-Henri convoque une réunion le dimanche matin, pour faire une répétition, se rendant compte qu’il y a beaucoup de concepts à digérer, qui semblent découler du bon sens, mais qu’il n’avait pas en tête, s’étant jusque-là beaucoup plus concentré sur le fond que sur la forme. Ce qui est bien sûr légitime, mais lorsque la forme devient le parent pauvre du fond, elle peut l’occulter dans l’ombre, alors que le fond peut briller… s’il est en bonne forme !

Outils

- SOCO : Single Overriding Communication Objective

- KISS : Keep It Simple & Specific

- AIR : Affirmer Illustrer Récapituler

- Confiance = (Crédibilité + Fiabilité + Intimité) x Empathie

- Flagging

- Power posing

Ça se teste

- Pour votre prochaine présentation :

- Quel est le Single Overriding Communications Objective ?

- Qu’est-ce que cela donne si vous déclinez votre SOCO en Affirmation, Illustration, Récapitulatif (microstructure) ?

- Si votre présentation dure entre trente minutes et une heure, faites-en une version de dix minutes ; de cinq minutes ; et d’une minute.

- Pour votre présentation de plus de trente minutes, visualisez ce qu’elle donnerait avec une macrostructure de type Affirmation (introduction), Illustration (déroulé des slides), Récapitulatif (conclusion).

- Inspirez-vous confiance ? Quelles sont vos sources ou les preuves de votre :

- Crédibilité : dans quels domaines êtes-vous un expert ? Quel rôle, quel titre avez-vous qui donne de la légitimité à vos propos dans une présentation ?

- Fiabilité : quels résultats avez-vous obtenus ? quels engagements avez-vous tenus, qui vous valorisent ?

- Intimité : quelle est la facette personnelle que vos confrères, collègues et amis apprécient le plus chez-vous ? Y a-t-il quelque chose que les gens ne connaissent pas dans votre propos, que vous pourriez confier, et qui vous rendrait plus sympathique ? Depuis combien de temps connaissez-vous votre interlocuteur ? votre auditoire ? Quelles expériences avez-vous vécues ensemble ? quels succès et/ou quelles difficultés qui auraient créé un lien entre vous ?

- Empathie : que savez-vous des attentes de votre public ? Sont-elles en accord ou en opposition avec vos propres attentes ? Si oui, comment pouvez-vous montrer à votre auditoire que vous êtes « un des leurs » ? Sinon, qu’êtes-vous prêt à concéder pour rallier le public à votre cause ?

- Seul dans une pièce, adoptez une posture de pouvoir pendant trois minutes. Comment vous sentez-vous ? Répétez l’exercice chaque fois que vous faites une présentation.

1   Memorandum by the Prime Minister, Brevity, 1940.

2   TED.com

3   Mehrabian, A., Silent Messages, Wadsworth, 1971.

4   Maister, D. H., Green, C. H., Galford, R.,The Trusted Advisor, Touchstone, 2001.

5   « Self-orientation » dans le texte d’origine.

6   Cuddy, A. J., Carney, D. R., Yap, A. J., « Power Posing: Brief Nonverbal Displays Affect Neuroendocrine Levels and Risk Tolerance », Psychological Science OnlineFirst, 2010.

7   https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are?language=fr

8   Investisseurs de long terme et acteurs qui proposent des solutions de gestion d’actifs, par opposition au sell-side où se déroulent les émissions d’actions, les introductions en Bourse et les fusions-acquisitions. Typiquement, le buy-side se concentre sur le long terme et les risques faibles, alors que le sell-side est plus axé sur le court terme et des deals certes très rentables, mais à risque élevé.

CHAPITRE 4

Synthétiser

Une histoire vaut mieux que mille messages

POINTS CLÉS

- Le pitch : une formulation concise qui, en moins de trois minutes, transmet l’essentiel et vous donne voix au chapitre.

- So what? Et alors ? Un pitch est pertinent s’il motive une action auprès du public, s’il répond effectivement à une question qui se pose.

- Développer le propos du pitch de façon percutante par une histoire :

- émotionnelle, sensorielle ET rationnelle ;

- personnelle et spécifique et non pas anonyme et générique ;

- narration sur la base de « tension-résolution ».

- Tester l’histoire avec une « maquette » d’ensemble (storyline ou storyboard) indépendamment des détails (slides, chiffres, etc.).

Nous sommes reçus par Paul-Henri dans une large salle de réunion, réservée aux conseils d’administration et aux réunions avec le comité d’entreprise de Besson & Frères. « La présentation du plan stratégique avec les cadres dirigeants s’est bien passée, nous dit-il. Merci pour les astuces pour l’introduction, les messages clés sont passés. Mais, d’une certaine manière, c’était une étape simple, car les cadres dirigeants sont conscients de l’enjeu, ils adhèrent. Dans une semaine, je devrai m’adresser à l’ensemble du personnel, ce sera une autre paire de manches. Et ce plan doit être compris et connu de tous, pour qu’on l’applique. Par ailleurs, l’équipe de communication me fait des propositions, des slogans catchy, des pitchs, du storytelling, disent-ils. Pourtant, notre plan stratégique n’est pas un slogan de lessive comme “Ariel lave plus blanc”, non ? »

Le plan stratégique de Besson & Frères n’est certes pas une lessive. Mais pour créer l’adhésion et surtout mobiliser les équipes, ou un public en général, on a besoin d’outils de communication efficaces, qui permettent de transmettre le message au plus grand nombre avec la plus grande cohérence possible. Ces outils sont typiquement :

- une formulation courte et pertinente des messages clés qui donne l’essentiel, qui est un peu comme la marque et le slogan de votre présentation : le pitch ;

- une formulation des enjeux et de l’impact que vous comptez produire sur votre public : le what? so what? what next? ;

- une histoire, une narration fédératrice, mobilisatrice, qui donne du sens à l’action et produise l’impact attendu de la présentation.

LE PITCH : SACHEZ « VENDRE » VOTRE IDÉE EN SOIXANTE SECONDES

« Et c’est quoi d’ailleurs un pitch ? », nous interroge Paul-Henri.

À Hollywood, dans les années 1930, l’industrie naissante des grandes productions cinématographiques était déjà très compétitive et porteuse du rêve américain. De tous les États de l’Union affluaient à Los Angeles des jeunes gens qui rêvaient de jouer sur le grand écran ou de voir leurs scénarios transformés en long-métrage par de grands producteurs. La difficulté principale était de capter l’attention des producteurs, de décrocher un rendez-vous, de convaincre que le film tiré du scénario deviendrait un blockbuster. Chaque garçon d’ascenseur avait dans sa poche un script qu’il espérait pouvoir raconter (« pitcher ») à un producteur, le temps d’un trajet entre deux ou trois étages, une minute tout au plus pour être percutant et susciter la curiosité… D’où l’expression « elevator pitch ». Il s’agit d’une version concise de vos propos qui doit, en moins de trois minutes, donner envie d’en savoir plus et motiver l’action.

Dans son livre To Sell is Human: The Surprising Truth about Persuading, Convincing, and Influencing Others (Canongate Books, 2013), Daniel Pink recense six types et méthodes de pitch, qui sont complémentaires :

- One word pitch : définissez en un mot, un seul, le but ou l’objet de votre présentation. Par exemple, Barack Obama en 2008 avec Hope, Mastercard avec Priceless.

- Question pitch : définissez une question dont la réponse par l’auditoire lance la conversation vers votre objectif. Par exemple, Ronald Reagan en 1980 : « Vous portez-vous aujourd’hui mieux qu’il y a quatre ans ? »

- Rhyming pitch : formulez une rime qui capte l’attention. Par exemple, lors des émeutes de mai 1968 « La Chienlit, c’est lui ».

- Subject line pitch : formulez le sujet d’un e-mail qui annonce le but et le propos de votre présentation. Le défi ici est typiquement de ne pas être trop générique. Ainsi, il serait facile de dire « Plan stratégique 2020 », qui est court et correct, mais moins parlant que, par exemple, « Go global 2020 – strategic plan ».

- Twitter pitch : formulez le but et le propos de votre présentation en cent quarante caractères, comme pour un tweet. Par exemple : « BlaBlaCar innove, mettant en relation online des conducteurs qui voyagent avec des places libres avec des passagers recherchant un trajet » (137 caractères).

- Pixar pitch : si vous connaissez les films d’animation de ce studio de cinéma, vous ne serez pas étonné de savoir que Pixar a élaboré un format de pitch qui fait désormais référence pour formuler une histoire et évaluer si elle peut devenir un film à fort potentiel. Le format est le suivant :

Il était une fois, un petit poisson veuf dénommé Marin, qui était protecteur à l’extrême de son fils unique Némo.

Chaque jour, Marin prévenait Némo des dangers de l’océan et l’implorait de ne pas aller nager trop loin.

Un jour, Némo, dans un acte de provocation, ignora les conseils de son père et nagea trop loin du récif de corail.

Et, par conséquent, il fut capturé par un plongeur et finit dans l’aquarium d’un dentiste à Sydney.

Et, par conséquent, Marin partit à l’aventure pour retrouver son fils, et se fit aider par une multitude d’autres créatures marines sur son chemin.

Jusqu’à ce que… Marin et Némo se retrouvèrent et apprirent que l’amour s’alimentait aussi de la confiance.

« Voilà qui est amusant, reprend Paul-Henri. Pour nous, ça pourrait être :

En pratique

- One word pitch : Global.

- Question pitch : Comment garder notre leadership et répondre aux attentes de nos clients de plus en plus internationaux ?

- Rhyming pitch : L’Asie, c’est parti !

- Subject line pitch : Go global 2020 – strategic plan.

- Twitter pitch : Let’s go global: protect our leadership in Europe, double-down in Asia, develop global services for global clients.

- Pixar pitch :

Il était une fois, une entreprise française devenue leader européen.

Chaque jour, la qualité de nos produits était récompensée par la fidélité de nos clients, et des prix pour notre design et nos innovations.

Un jour, nos clients ont commencé à s’implanter hors de France, en Europe, et en Asie.

Et, par conséquent, nos clients devenus internationaux sont désormais courtisés par nos concurrents en Asie.

Et, par conséquent, nous risquons de perdre des parts de marché.

Jusqu’à ce que… nous décidions de développer notre présence en Asie et d’apporter le meilleur des deux mondes, local et global. »

DITES-LEUR L’ESSENTIEL : QUOI ? ET ALORS ? ET APRÈS ?

« Et c’est quoi le “what”, “so what”, “what next” ? »

Quand vous demandez à quoi sert la communication, très souvent, on vous répond : « À transmettre ou à échanger de l’information. » Mais une telle définition passe à côté de l’essentiel, car elle répond en fait à la question « Qu’est-ce que la communication ? », mais pas à la suivante : pourquoi on communique ? On communique non pas pour transmettre une information, mais pour motiver une réponse, au sens large du terme, à savoir provoquer une émotion, déclencher ou faire cesser une action, obtenir quelque chose…

« Et alors ? », s’interroge Paul-Henri.

Justement, so what signifie « et alors ? ». Et alors, pour communiquer efficacement il est utile de distinguer :

- What, c’est l’objet de la communication : de quoi parle-t-on ?

- So what, les enjeux pour le public : pourquoi ceci est-il pertinent, important, urgent ?

- What next, la réponse attendue par le public (call to action) : que doit ou peut faire l’auditoire dès lors qu’il adhère aux propos du discours ?

Un fait, une observation ou un commentaire sans so what ou what next sont inefficaces en communication, car ils n’engagent pas et n’appellent pas de réponse de la part du public. Par exemple :

- What : « Nous avons des bureaux dans quatre-vingts pays. »

- So what : « Nous sommes l’entreprise ayant le plus de bureaux locaux : quatre-vingt contre moins de cinquante pour le concurrent le plus proche. »

- What next : « Si vous ouvrez un compte client avec nous, vous aurez un interlocuteur local dans chaque pays de notre réseau où vous vous rendez. »

Le so what/what next donne un sens et de l’utilité à n’importe quel fait brut (le what). Sans eux, on ne saurait que faire, ni quoi penser d’un message donné.

« Je vois, je vois…, réfléchit Paul-Henri. Je sens que dans la formulation de notre plan stratégique, on est bien rodés sur le pitch et les “what”, “so what”, et “what next”. Ce qui nous manque, c’est quelque chose qui mobilise toutes les équipes depuis mon ComEx jusqu’aux agents dans les ateliers. »

LE STORYTELLING : RACONTEZ UNE HISTOIRE

Et c’est là que l’on entre dans le cœur de ce que les Anglo-Américains appellent le storytelling, car une histoire vaut mieux que mille messages. Pourquoi les meilleures présentations sont celles qui se déroulent sous la forme d’histoire ? Parce que celle-ci s’adresse aussi bien à nos ressorts rationnels qu’émotionnels, à nos valeurs et à nos convictions profondes. Les histoires nous identifient à des personnages et des situations, elles parlent à notre vécu, à nos espoirs et à nos craintes.

Le storytelling n’est pas un phénomène de mode récent, ni anglo-américain en soi. Comme la brièveté, comme le langage corporel, c’est un fait biologique de notre évolution en tant qu’espèce. Si l’on compare l’activité cérébrale d’un sujet qui écoute une énumération de faits bruts puis une histoire, on observe, grâce à l’imagerie par résonance magnétique, qu’exposé à des histoires, le cerveau est stimulé dans de nombreuses zones, alors qu’il ne l’est que de manière ponctuelle par des faits.

Un fait énoncé (« 3,1 milliards » « quatre-vingts pays » « douze secteurs » « entrepreneuriat », etc.) correspond à une donnée brute typiquement stockée dans une zone spécifique du cerveau, alors qu’une histoire (« Avec 3,1 milliards d’actifs, nous sommes le fonds d’investissement le plus grand en Europe sur les petites et moyennes entreprises dans les biotechnologies ; notre succès tient au fait que notre fondateur et tous les associés par la suite ont été eux-mêmes entrepreneurs. C’est dans notre ADN ») active et crée littéralement des connexions entre de nombreuses zones du cerveau. Une histoire a plus de chances de marquer le cerveau humain, et donc d’être retenue, qu’une succession de faits.

Dans son livre Sapiens (Albin Michel, 2015), l’historien Yuval Noah Harari avance l’hypothèse que c’est la capacité à élaborer et à partager des histoires qui est le propre de l’être humain : « Essayez avec un chimpanzé de lui dire que s’il se comporte bien, il aura des centaines de bananes après sa mort, ou encore que ce morceau de papier que je lui mets entre les mains a la même valeur que dix bananes, ça ne marche pas ! » La citation est bien sûr un brin caustique, le propos étant que l’être humain est capable d’imaginer et d’élaborer des concepts correspondant à des entités ou à des objets qui peuvent ne pas exister, et de se servir de ces fictions pour orchestrer des collaborations à grande échelle entre des milliers, voire des millions, d’individus. Ces histoires, ce sont les mythes et les légendes qui expliquent le fonctionnement de la nature, ce sont les religions et les patriotismes qui établissent les valeurs et les codes de conduite des peuples, et ce sont aussi les visions stratégiques qui donnent une portée aux plans stratégiques et de transformation des entreprises.

Le storytelling est donc bien plus ancien que les prestigieuses agences de publicité américaines, nourries dans l’inconscient collectif de l’esthétique de la série Mad Men et d’individus racoleurs prêts à tout pour vous vendre des choses inutiles. C’est en fait la manière la plus efficace et propre aux êtres humains de se rallier en vue d’un objectif.

En pratique

Qu’est-ce que donc qu’une histoire ? Nombre d’approches et de définitions se sont succédées depuis Aristote jusqu’à Pixar, en passant par Bruno Bettelheim et La Fontaine. En synthèse, une histoire se bâtit autour d’un couple « tension–résolution » et comprend :

- un contexte ou un équilibre initial, avec un personnage de premier plan qui incarne l’action ;

- une rupture de cet équilibre initial, la tension, qui peut être un conflit ou un défi à surmonter, un changement externe ou interne du personnage central ;

- la résolution de la rupture et l’atteinte d’un nouvel équilibre ;

- une implication, explicite ou implicite, le so what/what next de l’histoire, par exemple une leçon de morale s’agissant d’une fable ou le plan d’action s’agissant d’un plan stratégique d’entreprise.

Qu’est-ce qu’une bonne histoire ? Le succès d’une histoire ne réside pas dans cette dernière, mais dans l’adhésion et la mobilisation du public. Pour mettre toutes les chances de votre côté, voici quelques critères que votre histoire doit remplir :

- Identification. Personnalisez et soyez spécifique : votre public doit pouvoir se reconnaître dans les personnages et le contexte de l’histoire ; si vous ne vous connectez pas avec le public, il y a peu de chances de le mobiliser. Par exemple : le responsable du service client d’un prestataire de services santé voulait montrer la qualité de son centre d’appels en disant « nous apportons à tous nos clients un service de qualité, avec un accès à des soins et un service de santé efficaces et adaptés ». Or il est plus efficace de raconter le parcours d’un client de son service, en disant : « Prenons le cas de Brian, qui s’est blessé dimanche matin en jouant au foot avec ses enfants. Il a pu appeler notre centre de services le jour même et a obtenu un rendez-vous chez un physiothérapeute pour le mardi suivant. Le centre de services a diagnostiqué que Brian n’avait pas besoin d’une opération, et ce dernier a pu reprendre le travail dès le jeudi suivant. »

- Clarté de l’enjeu. Clarifiez le défi et les actions attendues : on retrouve ici les notions de pitch et de so what/what next. Votre public sera d’autant plus mobilisé s’il comprend quelle est la nature du problème et ce qu’il peut faire pour contribuer à la solution. Par exemple, le P-DG d’une entreprise pharmaceutique voulait montrer l’ampleur de la transformation à venir de son entreprise ainsi : « Nous sommes une entreprise généraliste, nous voulons devenir des spécialistes », au risque de sonner creux et de rester flou. Il a gagné en pertinence et en précision en disant : « Notre rentabilité a diminué, car nous investissons dans trop de domaines différents. Il existe des secteurs comme le traitement des maladies chroniques dans lesquels nous avons de fortes expertises et ce sont des marchés en croissance. Là, ça vaut le coup d’investir et bien plus qu’aujourd’hui. En revanche, nous ne sommes pas compétitifs par rapport aux majors dans les vaccins et antidouleurs de la vie quotidienne, nous investissons à perte. Nous allons donc nous recentrer sur nos domaines distinctifs, et nous désinvestir du reste. »

- Motivation. Pourquoi le public se mobiliserait-il en faveur de la résolution de l’enjeu ? En rhétorique, ou technique oratoire, définie dans la Grèce antique comme l’action du discours sur les esprits, on compte trois ressorts ou leviers principaux grâce auxquels un discours peut susciter un changement d’état d’esprit ou la réaction du public. On l’appelle le triangle grec :

- logos : la raison, la logique, les arguments rationnels ;

- pathos : la passion, les valeurs, les ressorts émotionnels ;

- ethos : l’empathie, l’identification, l’exemplarité de l’orateur.

Par exemple, reprenons le plan stratégique de Besson & Frères : « [logos] Si nous perdons nos clients qui ont des activités en Asie, c’est 45 % de notre chiffre d’affaires qui est en jeu. [pathos] Notre entreprise pourrait même disparaître, car, parmi ces clients à risque, il y a nos trois plus gros clients. Nous ne pouvons pas compromettre l’avenir d’une entreprise qui a plus de 100 ans, fleuron de l’industrie française, et dans laquelle certains d’entre vous ont fait carrière toute leur vie. [ethos] Je sais que ce n’est pas facile, et je comprends bien que vous sentiez un risque de dénaturer notre identité, mais nous devons tous comprendre que nos clients évoluent et nous devons évoluer avec eux. Moi-même, je m’y mets. Je serai en visite dans les bureaux de Tokyo et de Shanghai de nos principaux clients, et je compte aussi recruter un DG adjoint délégué avec une expérience asiatique pour m’épauler dans la transformation commerciale. »

Dans le monde des affaires, force est de constater que les orateurs font le plus souvent appel au logos, aux arguments rationnels, et ne font appel au pathos et à l’ethos que de manière inconsciente ou non maîtrisée, guidés davantage par l’urgence de la situation ou par les traits de leur personnalité. La bonne pratique consiste à utiliser toujours un peu des trois, et à en définir le dosage de manière explicite en fonction de l’auditoire et des aspects les plus authentiques de votre propre style. Grâce à un bon dosage, vous multiplierez l’impact de votre présentation par deux.

LES BONS TRUCS POUR RACONTER UNE HISTOIRE

Comment construire une bonne histoire ? Parmi les multiples typologies d’histoires, les trois suivantes nous semblent particulièrement intéressantes.

- Les modes de rupture : étant donné que toutes les histoires mènent d’un état initial à un état final passant par une rupture, elles peuvent se classifier selon que l’on se focalise sur la rupture elle-même (la discontinuité), sur ce qui s’est passé avant et jusqu’à la rupture (la rétrospective), ou sur ce qui va se passer ensuite (la prospective).

- Les sept trames des histoires populaires : dans son livre The Seven Basic Plots: Why We Tell Stories (A&C Black, 2004), Christopher Booker identifie les sept types d’histoires que l’on retrouve le plus souvent à travers la fiction et la non-fiction, et qui, depuis de temps immémoriaux, résonnent dans l’inconscient collectif.

- Les analogies : nombre de grands communicants en utilisent. C’est un cas particulier de storytelling en ce sens qu’on crée un lien d’analogie entre une métaphore ou une histoire connue et une histoire présente pour transposer les enseignements de l’une à l’autre.

On peut ainsi construire des histoires très différentes à partir de la même situation. Voyons plusieurs versions de l’histoire de Besson & Frères à travers ces différentes typologies.

Les modes de rupture

- Discontinuité – le mode de la rupture : « Besson & Frères se trouve aujourd’hui à la croisée des chemins : nous n’avons jamais été aussi forts en matière d’innovation et de qualité de nos produits, et, en même temps, nos clients se transforment en devenant internationaux, notamment en Asie. Nous devons renforcer nos acquis tout en adaptant notre empreinte commerciale à l’international. »

- Rétrospective – le mode du bilan : « Si notre fondateur Émile Besson pouvait nous voir, il serait fier de nous. Chaque année depuis dix ans, nous sommes à l’honneur des palmarès de l’innovation. Nous avons des brevets et des standards de production inégalés dans l’industrie. Notre chiffre d’affaires a connu une croissance à deux chiffres de manière continue ces dernières années, malgré la pression sur le prix des matières premières. Nous pouvons regarder nos défis à venir avec confiance, en particulier l’expansion internationale. »

- Prospective – le mode de la vision : « Nous avons des acquis solides, mais n’allons pas nous reposer sur nos lauriers. C’est ça, la marque de fabrique chez Besson & Frères. Notre ambition est de devenir, dans les trois prochaines années, un champion mondial présent en Europe comme en Asie, avec un management et une force commerciale divers et multiculturels, tout en conservant nos marges et en doublant notre chiffre d’affaires… »

Les sept trames des histoires populaires

- Vaincre le monstre : « Chez Besson & Frères, nous devons vaincre des adversaires sur deux fronts : à l’extérieur, nos concurrents asiatiques veulent grignoter des parts de marché, profitant de l’expansion en Asie de nos clients actuels ; à l’intérieur, se manifeste notre propre peur du changement. »

- De mendiant à millionnaire : « Émile Besson a fabriqué sa première machine-outil dans l’arrière-cour du manoir familial, avec les pièces de rechange d’un vieux tracteur. Besson & Frères est aujourd’hui leader dans son secteur, avec une croissance spectaculaire et des expertises inégalées chez nos concurrents. Nous sommes prêts pour la conquête de l’Asie. »

- La quête : « Du manoir familial près de Landerneau, en Bretagne, à la première usine à Rennes, aux laboratoires d’innovation à Nice et à Lausanne, en passant par les nouveaux centres de développement à Bucarest et à Vilnius, Besson & Frères a toujours su repousser les frontières. Demain, ce sera Shanghai et Tokyo pour ouvrir les portes de l’Asie-Pacifique. »

- Retour de l’enfant prodigue : « À chaque étape de notre croissance, nous avons renforcé notre savoir-faire de base, mais avons aussi appris et nous sommes adaptés. Par exemple, suite à notre développement dans les pays scandinaves, nous avons confirmé que nos choix de matériaux et nos moteurs donnaient les résultats les plus performants du marché. Mais nous avons aussi appris en matière de design avec nos partenaires, notamment en Suède, à soigner davantage les finitions et à mieux intégrer nos machines dans l’environnement de travail de nos clients. Nous allons faire de même en Asie, nous avons des atouts sur lesquels capitaliser, mais aussi beaucoup à apprendre. »

- Comédie : « Émile Besson se plaisait à dire que nos machines ont un design simple et efficace, de sorte que même un Chinois pourrait les comprendre rien qu’en les regardant fonctionner, sans lire les manuels techniques… Il était loin de s’imaginer que, presque cent ans après, c’est bel et bien les Chinois qu’il faudrait séduire ! »

- Tragédie : « Besson & Frères risque de disparaître, c’est aussi simple que ça. Si nous perdons nos plus gros clients à cause de notre faible couverture en Asie, c’est toute notre réputation qui s’effondre, une réaction en chaîne qui se transmet à d’autres clients, et tout ceci peut se faire en l’espace de quelques mois, alors que nos coûts fixes sont très élevés et redéployer notre outil industriel prendrait des années. »

- Renaissance : « Le défi asiatique est l’opportunité d’une renaissance pour Besson & Frères. L’orientation client a toujours été un défi pour nous, qui avons une culture d’ingénieurs très orientée produit. Nous allons nous réinventer et nous ouvrir à plus de diversité. »

- Nous avons trouvé sur le terrain business une huitième trame, celle de la Discontinuité, typiquement liée à une nouvelle technologie, une tendance démographique de fond, ou un événement majeur qui change la donne sur le marché. Prenons l’exemple de la communication des résultats financiers annuels d’un acteur leader historique dans les voyages et le tourisme pour particuliers : « Nous avons été jusqu’à récemment un acteur de référence incontesté, avec notamment le réseau d’agences de voyages le plus dense dans les grandes villes. L’avènement du digital crée des opportunités, mais entraîne aussi des risques majeurs, et nous avons lancé une transformation à grande échelle pour repositionner nos agences et établir notre présence sur les canaux digitaux. Nous comptons faire passer la part de nos ventes online de 10 % à 50 % dans les deux ans à venir. »

Les analogies

Il s’agit d’un outil puissant. Il consiste à faire le lien entre une histoire de référence connue de tous (mythe, cas d’école, événement historique, etc.) et la situation qui nous occupe, le but étant de transposer le so what/what next de l’une à l’autre. Les analogies permettent des raccourcis très efficaces. Par exemple, un DG disait de la stratégie de son entreprise : « Un fakir marche sur les bûches ardentes sans se brûler grâce à son agilité. Eh bien, nous, c’est pareil : certes, nous avons pris des risques, mais nous sommes plus agiles que les autres, et sommes donc devenus leaders et avons conquis des marchés que les autres croyaient impossibles à atteindre. »

Cependant les analogies peuvent s’avérer contre-productives, lorsque l’on n’anticipe pas leurs connotations négatives auprès de différents publics. Par exemple, lors d’une fusion entre une entreprise française et une entreprise italienne, les dirigeants français ont cru pertinent d’appeler le projet de fusion « Duomo », croyant faire une allusion positive à l’imposante cathédrale qui domine la place centrale de Milan, en tant que symbole du raffinement et de la puissance italiens… C’était sans savoir que, pour les Italiens, ce même Duomo est en fait aussi le symbole d’un projet particulièrement inefficace, trop long, trop coûteux, trop baroque et peu fonctionnel, et qui finalement représente pour eux le « comment faire simple quand on peut faire compliqué ». Par conséquent, les Italiens ont laissé faire les Français, tout en se moquant sournoisement, et en chuchotant le nom du projet et l’arrogance hexagonale.

STORYLINE ET STORYBOARD : DEUX OUTILS POUR DÉMARRER

Voici deux outils très pratiques pour construire son histoire : la storyline et le storyboard.

Une storyline, c’est ni plus ni moins qu’un texte qui narre le contenu de votre présentation comme une histoire avec trois à cinq points principaux. Elle tient en une page, pas plus, et se présente sous forme de liste à puces (bullet points) ou de texte plus rédigé, à raison d’un à trois paragraphes.

En pratique

Un exemple de storyline reprenant le cas de Besson & Frères :

- Nous sommes leaders en Europe et conservons depuis notre création une longueur d’avance en termes d’innovation par rapport à nos concurrents.

- Mais nos principaux clients s’internationalisent, en particulier en Asie, et nous avons par conséquent de nouveaux concurrents dans des marchés que nous ne connaissons pas.

- Nous devons donc adapter nos forces commerciales, et comprendre comment compléter et adapter notre offre pour accompagner nos clients dans tous les marchés où ils sont présents.

Pour sa part, un storyboard désigne une version en images de la storyline. Pour chaque point (puce ou bullet point), il s’agit d’identifier une illustration ou le type d’illustration qu’on pourrait faire pour appuyer l’argument ou l’information. Il convient de formaliser d’abord la storyline, puis d’en faire une version visuelle, le storyboard.

« Donc le storyboard, ce sont les slides de présentation ? Les slides, c’est mon équipe de stratégie, ou mon équipe de communication qui les fait, suivant le type de présentation ; ce n’est pas mon sujet ! », fait remarquer Paul-Henri.

Voyons en effet comment cela se passe en pratique. Nous demandons au P-DG de Besson & Frères quelle a été sa dernière présentation. « C’était pour notre séminaire des cadres, un point d’information préalable au lancement du plan stratégique. »

Nous lui demandons ensuite quelles indications il a données pour lancer la réalisation de cette présentation. « J’ai envoyé un e-mail à la personne chargée d’organiser le séminaire, en lui demandant de me préparer des slides avec les chiffres clés à date (budget, suivi du plan commercial, etc.), et d’autres pour l’annonce du plan stratégique sur lequel travaille une équipe projet avec des consultants extérieurs. »

Nous lui demandons pour terminer ce qu’il a reçu en retour, et si le support qui lui est parvenu était opérationnel pour sa présentation. « Ah pas du tout ! J’ai reçu un ramassis de slides incohérentes. Certaines, avec les chiffres, qui venaient du département Finance, étaient trop détaillées ; d’autres, qui venaient de l’équipe projet, avaient de jolis visuels mais manquaient de substance. Il a fallu pas mal d’allers-retours avant d’arriver à quelque chose de correct. »

Avait-il formulé en amont des messages précis à couvrir et expliqué le type de supports à illustrer ? Pas vraiment. Comme beaucoup de dirigeants, Paul-Henri a indiqué le thème général de la présentation et identifié les contributeurs dans l’entreprise, mais n’a pas précisé les messages à faire passer (storyline) ni le format ou le type d’illustration le plus pertinent (storyboard). Lorsque les indications sont insuffisantes, il n’est pas surprenant que le résultat ne soit pas au rendez-vous, c’est ce que les Anglo-Américains appellent « garbage in, garbage out ».

Voulez-vous une présentation de vingt minutes avec une dizaine de slides concises et visuelles pour la plénière du séminaire annuel hors les murs ? Ou devez-vous présenter une vue détaillée des actions en cours pour réduire les coûts ? Une storyline et un storyboard permettent, avant de lancer des équipes tête baissée dans la réalisation de slides, de cadrer le contenu et le format de présentation attendus.

LA BONNE HISTOIRE L’EMPORTE TOUJOURS SUR LES FAITS

En synthèse, il existe une hiérarchie en termes de qualité et de pertinence de la communication. En bas de l’échelle, on a le fait brut, le what. Ensuite, on a le so what/what next (l’enjeu et l’implication que l’on tire du fait brut), et au sommet on a le storytelling, la narration qui donne sens et mobilise, et qui est la façon la plus efficace de porter votre message à un public.

Voici un exemple de cette hiérarchie inspiré de notre expérience avec un fonds d’investissement :

- Au bas de l’échelle, le moins efficace : des faits bruts.

« Nous sommes un fonds d’investissement de 3,1 milliards d’euros d’actifs, présent dans quatre-vingts pays. Nous investissons dans des entreprises à fort contenu technologique, en particulier les biotechnologies et les nanotechnologies. Nous sommes huit directeurs associés, épaulés par une équipe back-office de vingt personnes… »

Ici, le public, voire vous-même, lecteur, avez décroché dès la deuxième ligne. Combien de présentations se basent sur une simple énumération de faits, alors que cela ne marche justement pas ?

- C’est mieux, et le niveau minimal si on aspire à une communication efficace : What/so what/what next ?

« Avec 3,1 milliards d’euros d’actifs, nous sommes le fonds d’investissement le plus grand en Europe, axé sur les petites et les moyennes entreprises dans les biotechnologies. Notre succès tient au fait que notre fondateur et tous les directeurs cooptés dans le fonds ont été eux-mêmes entrepreneurs dans ce domaine, c’est dans notre ADN. C’est pourquoi nous voulons investir dans votre société, dont nous avons identifié le fort potentiel. »

C’est direct, vous mettez sur la table ce que vous avez à offrir, expliquez pourquoi vous êtes légitime, et ce que vous proposez.

- Voici l’idéal, qui devrait systématiquement être votre ambition : le storytelling.

« Vous connaissez l’histoire de notre fonds ? Robert Mekis, notre fondateur, avait monté sa propre société de biotech GeneSix (vous connaissez ?) à la fin des années 1980. Sa société a connu beaucoup de succès commerciaux, mais aussi beaucoup de difficultés lors de sa troisième levée de fonds et en particulier lors de son introduction en Bourse. Pourquoi ? Parce que les fonds d’investissement et les banquiers de l’époque ne connaissaient pas assez le domaine et ont fait des erreurs parfois graves, notamment sur la valorisation, Or, vous le savez bien, la valorisation, c’est essentiel. Robert, qui a l’habitude de prendre les choses en main, s’est dit “tant qu’à faire, créons le fonds d’investissement qu’on souhaiterait avoir comme partenaire”, et j’ai eu la chance d’être parmi les premiers à rejoindre le groupe… Aujourd’hui, nous comptons 3,1 milliards d’euros d’actifs, nous sommes le fonds d’investissement le plus grand en Europe, axé sur les petites et moyennes entreprises dans les biotechnologies. C’est pourquoi nous voulons investir dans votre société, dont nous avons identifié le fort potentiel. »

L’histoire positionne vos points forts et vous pouvez aller d’autant plus vite lorsqu’il s’agit de formuler votre proposition.

Outils

- Pitch

- What, so what, what next

- Storytelling 1/3 : qu’est-ce qu’une histoire ? Tension-résolution

- Storytelling 2/3 : qu’est-ce qu’une bonne histoire ? L’identification, la clarté de l’enjeu, la motivation

- Storytelling 3/3 : comment construire une bonne histoire ? Les modes de rupture, les sept trames des histoires populaires + la trame de la discontinuité, les analogies

- Storyline

- Storyboard

Ça se teste

- Vous voulez demander une augmentation de salaire. Quel est votre pitch ?

- En un mot ?

- En un objet d’e-mail ?

- En cent quarante caractères ?

- Prenez la dernière présentation que vous avez faite. Vérifions si votre storyline était solide à l’aune des questions suivantes :

- Avez-vous bien posé une situation de départ, fait état d’une rupture ou présenté un enjeu qui pousse au changement, puis une résolution possible ou une action qui découle et répond à l’enjeu ?

- Avez-vous inséré dans votre histoire des éléments qui la rendaient personnelle et spécifique plutôt qu’anonyme et générique ? (Un test simple : remplacez le nom de votre entreprise par celui de l’un de vos concurrents, ou une entreprise au hasard ; l’histoire reste-t-elle cohérente, sonne-t-elle de la même manière ?)

- L’enjeu était-il clair ? Quel facteur a déclenché la tension dans votre histoire ?

- Quels arguments avez-vous mis en avant pour motiver l’auditoire ? Étaient-ils purement rationnels ou émotionnels ? Avez-vous joué sur l’empathie ?

- Votre histoire s’est-elle concentrée sur le passé ? le présent ? l’avenir ?

- De quel type d’histoire s’agit-il ? une aventure ? un ennemi à vaincre ? le ton est-il sombre ou, au contraire, optimiste ?

CHAPITRE 5

Argumenter

Illustrer (et non pas lester) son propos

POINTS CLÉS

- Un usage « écologique » des slides, qui ne remplacent pas l’orateur, mais doivent servir strictement à illustrer, démontrer et appuyer le propos.

- Apprendre à se libérer des slides, par exemple en variant les supports (vidéos, etc.).

Cette fois-ci, Paul-Henri n’est pas seul. Il est accompagné d’un jeune homme, 35 ans, du genre gendre idéal, lunettes rectangulaires, chemise bleu clair et costume impeccable… (consultant ? banquier ?).

« Je vous présente François, il dirige mon équipe de stratégie et d’auditeurs internes, et est “coupable” de la masse de slides que vous avez vues sur mes présentations précédentes. Je voudrais que vous lui conseilliez de bonnes pratiques sur les slides. Jusque-là, j’ai réussi à me tirer d’affaire avec du discours, et d’ailleurs l’analogie qu’on a formulée ensemble pour la diffusion du plan stratégique a très bien marché, mais il faut bien qu’on s’attaque à cette grosse masse de papier. C’est un peu l’éléphant au millieu de la pièce[1], non ? » Paul-Henri sourit et ses yeux pétillent, il a bien aimé ce thème des analogies. « Allez, je vous laisse ! »

François nous regarde, à la fois sérieux, curieux et méfiant. « En effet, notre usine à slides relève plus du recyclage et du “repackaging” que du cousu main et du sur-mesure…, acquiesce-t-il, pas mauvais dans l’analogie d’ailleurs. Et pourtant, même si on essaye tout le temps de réutiliser des choses, on a l’impression que c’est un grand gaspillage. »

Usine à slides, c’est le cas de le dire ! Quant au gaspillage, ce n’est pas qu’une impression. On estime aux États-Unis à plus de trente millions le nombre de PowerPoint decks (« jeux de slides ») présentés chaque jour ; et si on admet que, ne serait-ce qu’une fraction de ces présentations est en fait une perte de temps, on aboutit à une masse colossale de temps perdu, valorisé à plus de 250 millions de dollars outre-Atlantique[2].

LE SECRET DE LA SLIDE RÉUSSIE

Pourquoi les slides sont-elles si souvent inefficaces ? Commençons par identifier les écueils les plus communs :

- Leur enchaînement n’est pas fluide. On ne comprend pas comment on passe d’une slide à l’autre ni ne sait où on se trouve par rapport au fil conducteur de la présentation.

- Le message de la slide n’est pas clair. Que dit cette slide, en fait ?

- Le contenu n’est pas clair (pas lisible, pas cohérent, etc.).

- Le contenu n’appuie pas le message.

Ci-après quelques exemples de mauvaises slides, dont beaucoup sont de source anglo-américaine, pour montrer aussi que toute communication de cette origine n’est pas forcément bonne par définition !

« Ça me fait rire… un peu jaune, car je pourrais vous en sortir, des slides qui ressemblent à celles-ci, produites dans notre propre entreprise », reconnaît François.

Maîtriser l’art des slides, ou slideware, comme disent les Anglo-Américains, consiste à revenir à la base. À quoi servent les slides ? Elles sont censées être un support de présentation (« visual aids », dit-on aussi en anglais d’ailleurs) et donc s’adapter au plus près à l’objet et au contexte spécifique de la présentation.

En pratique

Voici l’approche by the book[3] pour réaliser un support de présentation efficace avec des slides :

- Les slides doivent correspondre et s’enchaîner dans le même ordre que la storyline et le storyboard.

- La première slide reprend l’ensemble de la storyline, c’est ce qu’on appelle un executive summary.

- Chacun des messages de la storyline devient le message principal de chacune des slides suivantes, dans le même ordre que l’executive summary.

- Dans chacune des slides, le contenu est une preuve du message donné. Il n’y a qu’une preuve du message par slide. On appelle aussi take-away le message, car c’est ce que l’on retient une fois qu’on a compris le contenu de la slide.

Une manière rapide de tester si un support de présentation correspond à cette approche consiste à le « flipper », c’est-à-dire à le passer en revue en ne lisant que les titres des slides, un peu comme on fait défiler très rapidement des dessins pour créer l’illusion d’optique dans les dessins animés.

Allons plus en détail. Comment composer une bonne slide ?

- Titre actif (action title) : c’est le message unique et le so what de votre slide. Un texte court, souvent une phrase, idéalement qui tient en une seule ligne (les sauts à la ligne diminuent la lisibilité du texte lorsqu’on se trouve loin de l’écran). Par exemple : « Les femmes représentent seulement 11 % des membres des comités exécutifs des entreprises cotées en Europe. »

- Titre neutre : c’est souvent un sous-titre, qui décrit factuellement le contenu de l’illustration dans la slide, sans appuyer l’interprétation, sans so what. Un texte court, télégraphique, pas de phrase de type « sujet-verbe-complément », mais plutôt une locution nominale. Exemple : « Part des femmes parmi les membres d’entreprises cotées en Europe. »

- Illustration : ce sont les faits bruts (chiffres, statistiques, résultats d’analyses), les témoignages, les anecdotes, les hypothèses, les citations, et toute forme d’illustration qui soutient le message du titre actif.

- Sources, références : il s’agit de l’institution, du rapport, de la personne, du livre, etc., dont on tire l’illustration. La source est importante, tant sur un plan analytique — à savoir la véracité de l’illustration — qu’éditorial — c’est-à-dire que plus la source est solide et crédible, plus le message en lui-même le sera aussi.

- Unités, légendes : elles peuvent être précisées dans le titre neutre, dans une note de bas de page, ou à côté d’un graphique. L’essentiel est de faire simple et clair.

Idéalement, il faut définir un masque de présentation pour chaque type de présentation, qui spécifie les caractéristiques de forme (police, couleur, taille des caractères, etc.) de ces différents éléments ainsi que leur emplacement précis dans la page. Pour respecter rigoureusement ces règles dans l’ensemble du document, il existe quelques règles empiriques à suivre. Par exemple :

- La taille de la police doit être inversement proportionnelle au nombre de participants à la présentation et à la taille de la salle. Par exemple, pour un document projeté avec une police Arial :

- titre actif : police de taille 44, mots en majuscule ;

- titre neutre : police de taille 24-28, mots en majuscule ;

- texte : police de taille 20-28 ;

- visuel (courbes, camembert) : occupant deux tiers au moins de la slide ;

- sources et notes de bas de page : police de taille 12-14.

- Lorsqu’on insère des bullet points (liste à puces), en prévoir trois à cinq maximum par slide.

- Lorsqu’on utilise des éléments graphiques (cercles, carrés, etc.) pour mettre en exergue des mots clés, en prévoir trois à cinq maximum par slide.

- La couleur ne doit pas être utilisée pour faire beau ou pour coller à la charte graphique, mais uniquement pour servir le message et clarifier davantage le contenu qu’on souhaite mettre en avant.

- À éviter : les disclaimers, ces encadrés interminables de précisions techniques (si toutefois vous deviez en inclure pour des raisons de formalisme juridique, réglementaire, ou autre, consacrez-leur une page spécifique ou bien laissez-leur une place dans le masque du pied de page).

- À éviter aussi : les callouts (légendes), ces boîtes de dialogue qui n’ont pas de rôle précis, et sont le plus souvent des paraphrases inutiles, créant de l’ambiguïté, voire de la confusion quant au message de la slide.

Sans rigueur, on se retrouve facilement avec ce qu’on appelle dans certains cabinets de conseil le « German chart ».

Quand mes équipes de jeunes consultants me montraient des slides de ce type, j’avais une astuce simple. Je leur demandais quelle était la taille de la police. Ils me disaient typiquement 10 ou 12. Je leur disais alors de sélectionner l’ensemble du texte de la slide, puis de tout passer en corps 18, puis de couper le texte jusqu’à ce qu’il tienne dans la page.

LES PIVOTS ESSENTIELS DE TOUT JEU DE SLIDES

Comment composer un bon deck (jeu de slides) ?

- Cover page/Couverture :

- titre actif de votre présentation, par exemple : Let’s go global.

- titre neutre de votre présentation, par exemple : Kick-Off du plan stratégique Go Global 2020.

- lieu et date, cadre, par exemple : château de Guermantes, 15 octobre 2015.

- orateurs, par exemple : Paul-Henri du Thouard (DG), Armand Noisy (Directeur des Opérations), Mathilde Briand (Directrice Commerciale).

- (Optionnel) Why we are here/le pourquoi de cette présentation : un court texte de trois à cinq lignes peut très bien être repris à l’oral, qui rappelle le contexte général de cette présentation.

- Executive summary/Messages clés. Ce sont trois à cinq messages, formulés comme des titres actifs, par exemple :

- « Nous avons de fortes opportunités de croissance, mais notre organisation actuelle est insuffisante pour les saisir » ;

- « Nous avons trois axes de développement : maintenir nos positions en Europe, tripler notre taille en Asie, développer la capacité à servir globalement nos clients internationaux » ;

- « Nos principaux atouts pour y arriver sont le talent de nos équipes et notre capacité d’innovation ».

- Agenda/Sommaire. Ce sont les intitulés des chapitres, formulés comme des titres neutres :

- Notre entreprise : forces et défis aujourd’hui et demain

- Stratégie Europe

- Stratégie Asie

- Stratégie pour les clients internationaux

- Célébrer nos talents et notre capacité d’innovation

- Slides individuelles : dans chaque section établie dans le sommaire, chaque slide suit le format décrit ci-dessus (titre actif, titre neutre, illustration, source, unités).

- Recap/Récapitulatif : rappeler les messages clés ; on pourra remettre l’executive summary ou les mots clés de la présentation.

- Étapes suivantes : toujours terminer par ce qui va suivre, les prochaines étapes, le plan d’action, les prochains jalons, qui fait quoi, etc., de façon à rendre concrète l’issue de la présentation.

« Tout ceci a du sens, et d’ailleurs c’est comme ça aussi que je pratiquais quand j’étais dans mon ancien job, manager dans un cabinet de conseil en stratégie, précise François. Mais le problème, c’est qu’au quotidien, tous les stakeholders (donneurs d’ordre, décideurs) veulent ajouter des choses dans les slides, plus de chiffres, plus de texte… Ils veulent se “backer” (couvrir leurs arrières), se servent des slides comme s’il s’agissait de pense-bêtes au lieu de travailler un script de présentation, et veulent avoir plein de détails pour paraître solides, ou du moins pour réduire le risque d’oublier quelque chose… »

François a bien raison. C’est l’une des dérives classiques du « Death by PowerPoint » (la mort par PowerPoint) dans les grandes organisations. Lorsqu’on réduit la présentation à son seul support, et surtout lorsque ce dernier est élaboré par une ou plusieurs personnes autres que l’orateur, celui-ci se trouve souvent démuni et/ou déresponsabilisé, avec des allers-retours parfois douloureux et dans l’urgence de l’échéance.

Story of my life (c’est l’histoire de ma vie), reprend François, et, en même temps, ces allers-retours sont inévitables, car les responsables mettent rarement les mains dans le cambouis, ce ne sont jamais ceux qui produisent les analyses… »

Certes, et c’est pourquoi il est essentiel de faire le lien entre ce que les Anglo-Américains appellent le top-down et le bottom-up. Le premier, ce sont les messages clés, l’analogie qui accroche dans le delivery, le pitch, l’histoire d’ensemble, tous ces éléments très synthétiques qui cristallisent l’essentiel de l’enjeu, du propos, et qui sont typiquement du ressort des responsables. Le second, ce sont les analyses, les rapports chiffrés, les illustrations, tous les éléments du terrain qui donnent substance, détail et chair aux messages clés, et qui sont typiquement du ressort des opérationnels, que ce soit dans les équipes d’analystes (conseil, banques, etc.), de communication (communication interne, relations investisseurs, etc.), ou des services de l’entreprise (marketing, commercial, production, etc.).

« Et si on maîtrise le lien entre top-down et bottom-up, on doit pouvoir faire moins d’allers-retours et être plus efficace en préparant les présentations, n’est-ce pas ? Voilà qui serait utile… Je vais essayer de nous trouver un créneau avec Paul-Henri, ça vaudrait vraiment le coup qu’on s’aligne là-dessus. » Affaire à suivre…

Outils

- Slide master

- Slide deck template

Ça se teste

Prenez la dernière présentation reçue dans votre boîte mail :

- A-t-elle un titre, un sommaire, un executive summary ou une conclusion clairement identifiables ? des prochaines étapes ?

- Les slides ont-elles un format clair en termes de titres, d’illustrations et de sources ? Les titres actifs et les titres neutres sont-ils homogènes ?

1   « Elephant in the room » est une expression anglaise. Elle signifie que quelque chose est évident mais que l’on choisit de ne pas évoquer.

2   Estimation de Dave Paradi, cité dans The New Yorker et The Washington Post déjà en 2006.

3   C’est-à-dire la plus rigoureuse dans le jargon des consultants anglo-américains.

CHAPITRE 6

Structurer

Des histoires solides comme des pyramides

POINTS CLÉS

- Les éléments d’une histoire solide sont hiérarchisés : ils concourent à appuyer le message principal, en mettant en avant les éléments les plus importants.

- Une histoire solide ne comporte pas d’éléments superflus et n’a pas de « trou », de sorte qu’il n’y a ni plus ni moins que les éléments nécessaires et suffisants pour raconter l’histoire.

Très bonne surprise ! Paul-Henri a pu libérer un créneau pour une session de méthodologie avec François et nous, sans être dans l’urgence d’une prochaine présentation. Ses dernières présentations ont été apparemment plus réussies que par le passé, aux dires des analystes financiers.

« Alors, François me dit que vous voulez nous parler d’une méthodologie qui va réduire les innombrables allers-retours chaque fois qu’on prépare des présentations ? On vous écoute ! »

LE PRINCIPE DE LA PYRAMIDE

L’idée de base est qu’une argumentation efficace et solide repose sur une structure hiérarchique qui ressemble à une pyramide[1] :

- Le sommet de la pyramide est le message principal, le Single Overriding Communication Objective ou SOCO.

- Le sommet de la pyramide est soutenu par un premier niveau de blocs (messages clés, arguments de premier niveau d’importance), qui lui-même est soutenu par un deuxième niveau de blocs plus large que le précédent (messages ou arguments de deuxième niveau d’importance), et ainsi de suite, jusqu’à arriver à la base de la pyramide.

Le fait que la pyramide soit étroite au sommet et large à la base reflète la hiérarchie des messages et des arguments : il y a bien UN message clair et mémorable que l’on cherche à communiquer. S’il y a UNE chose à dire, c’est bien la chose la plus importante ; si on dispose de quelques minutes de plus, on peut faire passer deux ou trois messages ou explications supplémentaires, et ainsi de suite, jusqu’à descendre à la base des multiples ramifications et détails sous-tendus par n’importe quelle idée.

La pyramide est une icône du mode de pensée top-down à l’anglo-américaine. A fortiori dans un monde où tout s’accélère, les dirigeants, cadres, leaders, responsables de toute organisation souhaitent concentrer leur attention sur l’essentiel, de même que l’auditoire qui a une capacité d’attention limitée ne captera et ne s’intéressera qu’à l’essentiel, quitte à creuser si nécessaire. Et si le message principal top-down est clair, inutile de s’embarrasser de détails, on peut passer à autre chose. La structure hiérarchique vise ainsi à ne donner que le minimum nécessaire d’informations par ordre d’importance décroissante et en fonction du réel besoin de détail ou d’explications supplémentaires du public.

D’où, aussi, notre commandement  4  Commencez par la fin des Communic8, qui se traduit, par exemple, par la pratique des « executive summary » (messages clés) dans les présentations à l’anglo-américaine. L’idée est qu’avant même de dérouler tout le détail de la présentation, on énonce en clair les messages les plus importants, pour les présenter à l’auditoire lorsque son attention est la plus élevée. Attention : un executive summary n’est pas un sommaire. Comme nous l’avons vu plus haut, c’est comme le titre actif d’une slide, il comporte le contenu des messages, alors qu’un sommaire est comme le titre neutre d’une slide. Par exemple, pour la présentation du plan stratégique de Besson & Frères :

Executive Summary

Sommaire

- Nous sommes leaders en Europe, mais avons une faible présence en Asie

- Nos clients deviennent internationaux, ce qui crée des opportunités et des risques

- Notre plan d’action commercial vise à développer notre présence en Asie et à gérer nos clients internationaux avec des équipes dédiées

- Positionnement de Besson & Frères sur le marché par zone géographique

- Revue de nos principaux comptes clients

- Plan d’action commercial

Logiquement, la pyramide repose le plus souvent sur un mode de raisonnement inductif (on pose d’abord la conclusion ou l’hypothèse formulée qui se décline ensuite dans les preuves sous-jacentes), au contraire d’un modèle déductif (séquentiel, dans lequel on doit enchaîner les arguments dans un certain ordre avant de pouvoir arriver à la conclusion).

« Les Anglo-Américains font leurs présentations comme si c’était un film de Hollywood, alors que nous, Français, avons l’habitude de les faire comme si c’était un film de la Nouvelle Vague. » François, qui n’a pas l’air très calé dans ce domaine, regarde Paul-Henri de côté, mais n’ose pas poser de question. Ah, les jeunes…

En effet, dans un film de Hollywood, tout est fait dans un souci d’efficacité. Le spectateur sait quand il faut rire et quand il faut pleurer, aucune place n’est laissée à l’ambiguïté. En revanche, dans les films de la Nouvelle Vague, le spectateur a beaucoup plus de liberté d’interprétation, et parfois même après la séance, de sorte que les personnes qui échangent leurs impressions à la sortie de la salle peuvent légitimement se demander si elles ont vu le même film.

« Ah ça, ça me rappelle le sentiment qu’on a en sortant de certaines présentations chez nous, on dirait qu’on sort chacun d’une réunion différente tellement chacun a compris ce qu’il voulait ! » Cette fois-ci c’est Paul-Henri qui regarde François de travers, les sourcils inquisiteurs, mais sans rien dire. Il garde sans doute sa question pour plus tard.

S’agissant de cinéma, la question reste ouverte et c’est une affaire de goût : vaut-il mieux se laisser guider par l’efficacité hollywoodienne, ou laisser le mystère prédominer ? S’agissant de business, le choix est clair : vous devez tenir votre public par la main et ne laisser aucune place à l’ambiguïté.

Revenons à notre histoire de pyramide : le principe est que chaque bloc comporte un message, le plus important au sommet, les suivants ensuite. Chaque bloc, chaque message, pose une question qui trouve sa réponse dans le niveau suivant. Par exemple :

« Alors, par exemple, pour notre plan de transformation, ça pourrait donner ceci. » François, stimulé par le concept, prend un marqueur et dessine un diagramme sur le flipchart.

MECE : MUTUELLEMENT EXCLUSIF ET COLLECTIVEMENT EXHAUSTIF

C’est pas mal, mais ce n’est pas très MECE… « Missi ? » Paul-Henri et François sont perplexes…

MECE signifie « Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive ». Le principe est que la pyramide est composée ni plus ni moins d’éléments nécessaires pour l’appuyer, de sorte que les blocs sont :

- ME = s’Excluant Mutuellement, c’est-à-dire qu’ils ne sont pas redondants, ne se répètent pas, ne se recouvrent pas, et sont indépendants les uns des autres.

- CE = Collectivement Exhaustifs, c’est-à-dire que lorsqu’on les met ensemble, les éléments forment un tout.

« Ceci n’est pas très MECE », tout comme so what ?, est l’une des expressions les plus courantes employées par les consultants de chez McKinsey. Cela fait partie des réflexes lorsqu’il faut vérifier la robustesse d’une présentation.

« Hum, je crois que je vois ce que François voulait dire tout à l’heure quand il évoquait des présentations desquelles chacun comprend ce qu’il veut. Le dernier programme de réduction des coûts, par exemple, quel fouillis ! On mélangeait tout et n’importe quoi, et, d’ailleurs, on n’a jamais réussi à tracer l’impact des dix-sept chantiers soi-disant “coups de poing” sur les chiffres de notre compte de résultat… Ce n’était pas MECE leur truc, ni la présentation, ni le projet d’ailleurs… Des coups de poing, j’en aurais mis à mon contrôleur de gestion et aux consultants sur ce projet, on ne les reverra plus ceux-là… »

On se calme… Revenons sur un exemple de la vie quotidienne :

On retrouve au sommet de la pyramide le message principal ou SOCO. « On déménage », et on passe d’un niveau au suivant par une même question :

« On déménage d’un appartement »

- Quelle pièce ?

- Dans chaque pièce, quels objets ?

- Pour chaque objet dans chaque pièce, on déménage dans un emballage ? sans emballage ? ou bien on le donne ? on le jette ?

Dans l’arborescence, chaque bloc est unique, car même si les questions sont les mêmes à chaque niveau, elles s’appliquent à une branche différente. Les objets de chaque pièce sont différents ; par conséquent, la question d’emballer ou pas aura une réponse au cas par cas. L’intérêt n’est pas qu’intellectuel, il s’agit de s’assurer qu’on a bien tous les éléments importants du discours, pas moins et pas plus.

Dans le cas de présentations « business », les questions qui permettent de naviguer entre les différents niveaux de la pyramide sont typiquement celles du concept du « Golden circle » de Simon Sinek[2] :

- pourquoi ?

- quoi ?

- comment ?

En pratique

Par exemple, pour le plan stratégique de l’entreprise de Paul-Henri, cela pourrait être :

SOCO : « Nous voulons devenir un leader global »

- Pourquoi ? Qu’est-ce qui motive la direction que l’on prend ?

- Quoi ? Que fait-on concrètement ?

- Comment ? Quelles sont les étapes à suivre pour y arriver ?

ET MAINTENANT, PASSONS À LA PRATIQUE

« Très intéressant, j’aime bien la robustesse intellectuelle ! Mais comment passer de ceci à la présentation, je veux dire aux slides ? », s’enquiert Paul-Henri.

Alors, « by the book » — clin d’œil avisé à François qui se souviendra de cette expression consacrée des cabinets de conseil en stratégie anglo-américains quand il s’agit d’appliquer la méthode à la lettre — on fait ainsi : une fois que la pyramide est formulée, à savoir le message principal (le SOCO) avec l’arborescence hiérarchique et MECE des messages qui soutiennent le message principal, chaque bloc de la pyramide devient une slide de la présentation.

- Cover page/Page de garde : le sommet de la pyramide est le titre de votre présentation (neutre, ou bien actif SOCO, en une phrase ou avec des mots clés).

- Executive Summary/Messages clés : le sommet et le premier niveau de la pyramide, avec le SOCO et le premier niveau des messages clés sous-jacents au message principal, en texte, sans illustrations.

- Agenda/Sommaire. Les grands chapitres de votre présentation :

- les questions qui articulent les niveaux de votre pyramide, par exemple Why? What? How?

- ou, le plus souvent, les intitulés du premier niveau de la pyramide, par exemple, stratégie Europe, stratégie Asie, stratégie Comptes globaux.

- Slides individuelles : chaque slide a pour action title (titre actif) le message que vous avez indiqué dans chaque bloc de la pyramide. Et dans chaque slide, l’illustration ou l’analyse chiffrée utilisée est là pour illustrer ce message. À l’oral, vous pourrez lui donner de l’AIR (Affirmer Illustrer Récapituler), puisque l’Affirmation est dans le titre actif, l’illustration dans le visuel, et le Récapitulatif typiquement la manière à l’oral de reprendre le message et de faire la transition avec le message suivant.

- Étapes suivantes : la dernière slide doit transcrire en plan d’action ou prochaines étapes les messages vus précédemment. Dans l’exemple du plan stratégique de l’entreprise de Paul-Henri, on aura sans doute des actions pour chaque axe de la stratégie dans chaque chapitre (Europe, Asie, Grands Comptes), mais il n’est pas inutile d’en rappeler les actions principales en guise de conclusion.

« La mécanique est très claire. Là, je comprends comment se construisent les présentations des banquiers d’affaires… Oui, oui, tout comme celles que vous faisiez vous-même, mon cher François, quand vous étiez juste arrivé de votre ancien cabinet de conseil, avant de vous laisser polluer par notre culture interne. Des documents parfaitement carrés, des analyses impeccables, des chiffres partout, très logiques… mais, trop denses, pas visuels… » Paul-Henri taquine François : « Et d’ailleurs, quel est le rapport entre ceci et l’histoire, la storyline, le storyboard dont on a parlé précédemment ? La construction qu’on vient de voir dans notre session d’aujourd’hui est très cartésienne, très robuste analytiquement. Pourtant, on s’est dit aussi que l’histoire d’ensemble devait aborder également des aspects plus irrationnels, voire personnels, s’appuyer sur des analogies ou des trames d’histoires populaires qui s’adressent à l’inconscient des équipes… Et alors ? »

Paul-Henri a parfaitement raison. Et c’est le moment aussi qu’attendait François, qui voulait comprendre comment concilier et coordonner le top-down, la storyline, avec le bottom-up, c’est-à-dire le jeu de slides à préparer.

« Usine à slides », nous disait François quand on a abordé les techniques du slideware lors de notre dernière session. Regardons, en effet, la production d’un jeu de slides, comme celle d’un produit industriel, une voiture par exemple. Lorsqu’on produit une nouvelle voiture, on ne passe pas directement d’un brief marketing sommaire et conceptuel (« une berline familiale spacieuse, moderne, économique ») à la production en série de dix mille véhicules. Il y a des jalons intermédiaires et progressifs, avec des degrés de risque décroissant et d’investissement croissant, ce qui empêche de s’apercevoir, par exemple, qu’on doit détruire les dix mille véhicules, car on a omis de spécifier qu’on avait besoin d’un coffre de type break sur une cinq portes, au lieu d’un coffre minimaliste sur une trois portes.

Le défi est de se rendre compte que chaque présentation est une nouvelle présentation, peut-être une variante minimale, peut-être une variante radicale, mais en tout cas jamais parfaitement identique à une autre présentation. Ne serait-ce que parce que les interlocuteurs et le contexte changent…

« C’est intéressant, et important, mais il faut accélérer, nous devons partir à la réunion suivante… Quels sont les jalons intermédiaires et progressifs pour arriver à une présentation qui allie top-down et bottom-up ? »

Il faut aller au plus efficace :

- Formuler le SOCO, le message principal, et la storyline, qui raconte et contient vos messages clés sous forme d’une histoire. À ce stade, votre livrable, votre support, c’est du TEXTE, en une slide de trois à cinq « bullet points » ou une demi-page avec quinze à vingt lignes, en corps 16 ou plus. Ne pas produire ni même recycler de slides avant d’avoir une validation solide du SOCO et de la storyline.

- Ensuite, il faut formaliser le storyboard. Dans ce dernier, le titre de chaque bloc/élément doit correspondre à un des messages clés de la storyline. Le storyboard permet de valider le type de slides que l’on veut produire pour chaque message (par exemple très visuelles, avec des graphiques, ou, au contraire, des analyses chiffrées), les sources à utiliser, etc.

- Ensuite, il convient de vérifier le storyboard par rapport à la logique de la pyramide : les messages dans le storyboard sont-ils correctement hiérarchisés ? Sont-ils redondants ? Manque-t-il quelque chose ? Met-on bien d’abord les éléments les plus importants, et, sur un plan secondaire ou en annexe, les détails moins essentiels ? Ne produisez ni même ne recyclez de slides avant que le storyboard soit bien validé, ce qui inclut la vérification en fonction de la logique de la pyramide.

- Puis, uniquement lorsque la storyline et le storyboard semblent stabilisés, on peut produire les slides ET le script de l’orateur, qui sont deux choses totalement différentes.

- Répétez, répétez, répétez…

« Quel dommage, on doit y aller ! On doit digérer tout ceci et on en reparle… » Paul-Henri met sa veste et cherche le dossier de sa réunion suivante. François se lève aussi, il est encore songeur : « C’est pourtant logique tout ça, comment se fait-il qu’on attaque directement avec les slides, et que c’est seulement en les revoyant qu’on se pose la question de ce qu’on veut en fait dire ? »

François tient là la question clé.

« De quoi s’agit-il ? », demandait toujours le général Foch lorsqu’un officier venait à lui pour demander des instructions. Et il répétait cette question sans cesse, n’apportant aucune réponse, aucune décision, avant d’avoir obtenu de son interlocuteur une formulation qui lui semblât suffisamment pertinente en réponse à la question posée.

« Mon général, on a un problème urgent sur le front de l’Est ! »

« De quoi s’agit-il ? »

« Les troupes y sont en nombre insuffisant. »

« De quoi s’agit-il ? »

« Il faudrait y envoyer au moins trois mille hommes pour résister à l’ennemi. »

« De quoi s’agit-il ? »

« Il faudrait envoyer trois mille hommes sur le front de l’Est pour résister à l’ennemi. On peut les réunir si on les déplace depuis le front du Nord, qui est sous contrôle. »

« Eh bien, vous avez mon accord pour déplacer trois mille hommes du front du Nord vers celui de l’Est. »

Et pourquoi les orateurs se demandent-ils « de quoi il s’agit » seulement lorsqu’ils ont sous les yeux un jeu de soixante slides dans lesquelles ils ne se reconnaissent pas ? C’est parce que, pour un orateur, il n’y a qu’une seule crainte plus forte que celle du trac avant de monter sur scène : la peur de la page blanche.

Outils

- Pyramid Principle

- MECE

Ça se teste

Prenez la dernière présentation de plan stratégique ou prospectif de votre entreprise :

- Le sommaire est-il MECE ?

- Combien de niveaux pouvez-vous retrouver entre le sommet et la première ligne de la pyramide (c’est-à-dire le sommaire) et les pages les plus détaillées ?

1   Minto, B., The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking, Minto International, 1987.

2   « Comment les grands leaders inspirent l’action », TED, septembre 2009, consulté le 18 novembre 2016 (https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr).

CHAPITRE 7

Définir

Changer le monde avec une conversation pertinente

POINTS CLÉS

- Une présentation réussie est une conversation pertinente qui mène à l’action.

- Définir le propos de la présentation avec pertinence, c’est préciser le contexte, le public à qui l’on s’adresse, les conséquences et les objectifs attendus et mesurables de la présentation, les obstacles et les facilitateurs par rapport à ces objectifs.

- Prévoir ou adapter le format, c’est travailler la mise en scène, la présentation, la mettre en phase avec le propos, y compris dans les moindres détails (agencement de la salle, lumière, places assises ou debout, écran, supports écrits distribués ou non, etc.).

- L’essentiel est de se mettre à la place de l’autre, premier point du Communic8.

« Ceci doit rester confidentiel, vous avez bien entendu signé un NDA[1]… » Paul-Henri et François semblent sur le pied de guerre. Apparemment, il y a du nouveau dans le groupe depuis quelques semaines ; l’agitation est sans doute liée aux dernières réunions avec les banquiers. « Une fusion est à l’étude avec l’un de nos plus grands concurrents, un groupe dont le siège est à Hong Kong, et qui est modérément présent au Royaume-Uni et dans les pays scandinaves. Ils ont à peu près la même taille que nous, et, bien sûr, les complémentarités stratégiques sont fortes. Les discussions sont très avancées. Jetez un coup d’œil à ceci. »

Paul-Henri fait signe à François, qui nous passe un mémo, une page seule dont le contenu n’est guère plus long que ceci :

* * *

« ShuangBaoTai Group Ltd.

Strategic Brief :

Our goal is to establish global pre-eminence by developing:

- Unique global accounts service line, building on our longstanding relationships with clients like VIKING, and the promising discussions with clients of Besson & Frères like ACME

- Streamlined local account servicing in Asia, UK, and Scandinavia, with a second version of our successful cost-cutting program and new premium services for our more loyal local clients

- Accelerated expansion in Southern Europe, by acquiring local or regional players »

* * *

Prééminence globale, une ligne de services pour les clients globaux, des services plus efficaces et fidélisant les meilleurs clients locaux, une accélération de la croissance en Europe du Sud par l’acquisition d’acteurs locaux ou régionaux, etc.

« Les grands esprits se rencontrent ! C’est étonnant comme les stratégies de nos deux groupes se complètent ! » Mais Paul-Henri et François ne sont pas dupes. Shuang-Bao-Tai a clairement une longueur d’avance sur Besson & Frères dans la formulation de sa stratégie, et d’ailleurs ils parlent d’acquérir des acteurs en Europe du Sud, là où Paul-Henri parlait plus haut de « fusion à l’étude ».

On voit aussi dans le texte des manifestations de leadership qui s’expriment ainsi :

- Concision : à peine une demi-page de texte.

- Un SOCO clair (« global pre-eminence ») qui, en deux mots, qualifie non seulement le périmètre, mais aussi une ambition conquérante, voire agressive.

- Trois axes de développement sur une ou deux lignes mais déjà spécifiques, en citant des noms de clients, des pays ou des régions concernés, des actions concrètes passées ou à venir.

- Pas de chiffres ni de détails techniques inutiles.

- Pas de temps perdu, pour autant qu’on puisse en juger à ce stade avec deux dizaines de slides ; en tout cas on n’a ici que le sommet de la pyramide, qui s’avère déjà solide.

« Pour nous, cette fusion représente une nouvelle page blanche. D’une certaine manière, il faut qu’on mette les cartes sur table, qu’on les rebatte… Enfin, vous voyez ce que je veux dire… Même si le temps presse, il faut qu’on mette à profit ce sur quoi on a commencé à travailler ensemble, et qu’on soit proactifs pour développer une histoire commune qui rassemble cette fois-ci deux groupes, chacun avec son historique, en vue d’un seul objectif… »

AVANT D’ATTAQUER LA PAGE BLANCHE, DEUX CHECK-LISTS : « ENJEUX » ET « FORMAT »

La porte s’ouvre et laisse passer d’abord un sourire franc, puis des yeux amicaux mais directs, un grand front, un tailleur ciselé probablement sur-mesure, une blouse blanche, une tresse discrète mais pas austère, 45 ans tout au plus.

« Je vous interromps ?

— Pas du tout Claire, venez, bienvenue ! » Paul-Henri accueille la nouvelle venue et l’invite à nous rejoindre autour de la table de réunion de son bureau d’angle à La Défense, offrant une belle vue sur l’axe qui s’étend au loin avec l’Arc de Triomphe, plus loin la Concorde, le Louvre…

« Claire Desvereaux est manager de Shuang-Bao-Tai. Elle est dans nos locaux pour nos discussions en cours. Claire, ces messieurs nous accompagnent pour travailler notre communication, nos messages…

— Super. Je suis en effet CEO[2] chez Shuang-Bao-Tai », corrige-t-elle sans insister, s’exprimant en français avec un accent presque imperceptible, peut-être nordique, scandinave, voire slave. « Je suis écossaise, mon grand-père était un Français émigré dans les Highlands. Je suis partie faire mes études à Londres, à la LSE[3], puis j’ai fait quelques années de marketing et de brand management B2B Industriel à Seattle. Pendant mon année à l’INSEAD, à Singapour, je suis tombée amoureuse de l’Asie et c’est là que j’ai rejoint Shuang-Bao-Tai… Je vous rassure, ma maîtrise du cantonais n’est pas aussi bonne que celle du français, mais les équipes ont apprécié que je fasse l’effort. Cela fait six mois qu’on fait nos Monday Briefings en mandarin, ça rassure les cadres les plus anciens. Enfin, on repassera à l’anglais pour nos futures réunions de leadership global auxquelles, je l’espère, assisteront aussi quelques Français… »

Tout à fait, rassurant, c’est le mot qu’on cherchait. Claire a la quarantaine souriante, elle est trilingue français-anglais-cantonais, CEO du concurrent qui s’apprête à fusionner avec (acquérir ?) l’entreprise aujourd’hui dirigée par Paul-Henri. « Awesome, what now ? », poursuit Claire.

« On se disait justement qu’on voulait prendre de l’avance pour commencer à élaborer une storyline commune à nos deux groupes, quelque chose de fédérateur… », poursuit Paul-Henri.

« Great !, rebondit Claire. On n’est pas du tout en avance, mais on doit s’y mettre. J’ai quelque chose qui peut nous servir. Ce sont deux check-lists que j’utilise en amont du travail de storyline, pour définir le “scope” (périmètre) et le format de la présentation. Il est évident que, sans ça, on ne peut pas vraiment attaquer l’histoire, ce serait un peu “shooting in the dark”[4], don’t you think ? »

Claire dit littéralement « ce serait comme tirer dans l’obscurité, non ? ». En français on pourrait dire ici « on risquerait de rater la cible » (puisqu’on n’en a pas défini). Paul-Henri me fusille du regard : pourquoi n’avons-nous pas évoqué ces fameux enjeux et ce format plus tôt ? Eh bien, nous n’avons simplement pas eu le temps, on y était presque quand on évoquait la peur de la page blanche…

« OK, let’s do this ! » (« Allons-y ! » ou « Allez, on s’y met ! ») Claire pose sur la table deux feuilles blanches, et nous « brainstormons » ensemble sur les différents éléments.

En pratique

La première feuille, check-list « Enjeux » :

- Context :............................

- Purpose of the meeting :............................

- Key message to deliver : SOCO, pitch............................

- Stakeholders (parties prenantes) :............................

- Success criteria (critères de succès, indicateurs de performance, à quoi reconnaît-on que la présentation est un succès ?) :............................

- Constraints (contraintes, limites, restrictions) :............................

- Perimeter what’s IN :............................

- Perimeter what’s OUT :............................

La seconde feuille, check-list « Format » :

- When :............................

- Where :............................

- How many people :............................

- Who presents :............................

- Duration :............................

- Stage/room format :............................

- Supporting media :............................

- Pre-meeting : teasers, abstracts, pre-reads, etc.............................

- Post-meetings : handouts, debriefs, follow-ups :............................

Pour chacun de ces éléments, de multiples variantes existent et sont spécifiques à chaque présentation, par exemple :

Check-list « Enjeux » draft :

- Contexte : les actionnaires et dirigeants de Besson & Frères et Shuang-Bao-Tai, assistés par des banquiers d’affaires, ont entamé des discussions confidentielles en vue d’une éventuelle fusion.

- Objet de la réunion : les dirigeants de Besson & Frères et Shuang-Bao-Tai souhaitent présenter aux actionnaires et banquiers une ébauche très préliminaire de la vision stratégique pour le nouvel ensemble.

- Message principal, SOCO : nos entreprises sont complémentaires et peuvent créer ensemble le premier acteur véritablement global dans le secteur, avec une forte longueur d’avance sur la concurrence et en collaborant pour limiter les risques opérationnels du rapprochement.

- Parties prenantes : les actionnaires et les banquiers présents à la réunion, les « régulateurs », les employés, les clients, non présents à la réunion.

- Critères de succès (critères de succès, indicateurs de performance, à quoi reconnaît-on que la présentation est un succès ?) : les dirigeants des deux sociétés doivent avoir fait preuve d’un esprit collaboratif, mettant leur savoir-faire au service du nouvel ensemble au-devant des intérêts individuels de chacun et de leurs équipes respectives.

- Contraintes (contraintes, limites, restrictions) : le partage doit néanmoins rester limité à des informations de haut niveau qui ne soient pas déjà du domaine public sur le marché. En particulier il est strictement interdit de communiquer des détails sur les plans stratégiques hors du périmètre actuel de chaque entité, sur les équipes (organigrammes, systèmes de rémunération), sur les clients (taille des comptes, produits et services, noms de contacts, etc.).

- Perimeter what’s IN : Europe et Asie-Pacifique, tous produits et services déjà produits par l’une ou l’autre entreprise.

- Perimeter what’s OUT : Amérique, Afrique et Moyen-Orient, tous produits et services que ne produit pas déjà l’une ou l’autre entreprise.

Check-list « Format » :

- Quand : dans quatre semaines.

- Où : dans une salle de réunion « neutre », à la banque d’affaires à Amsterdam, ville où aucune des deux entreprises n’est présente aujourd’hui.

- Combien de personnes : une douzaine.

- Qui présente : les deux P-DG actuels, qui décideront comment se répartir la présentation.

- Durée : deux heures.

- Stage/room format : une salle avec une longue table rectangulaire et des fauteuils.

- Supporting media : deux grands écrans de présentation, l’un pour des slides et du texte, l’autre pour de la vidéo. Les écrans sont en bout de table.

- Pre-meeting : des fact-packs, documents préparés par les banquiers permettant au public de se familiariser avec les chiffres clés et le positionnement stratégique de chaque entreprise.

- Post-meetings : une impression des slides et des réunions de debriefing individuel pour chacun des P-DG avec les banquiers et les actionnaires de référence des deux entreprises.

AFFRONTER LA PAGE BLANCHE

Tous ensemble, nous avons mis plus de trois heures à compléter ces deux check-lists. Cela paraît simple, mais chaque point mérite d’y porter attention. Par exemple, la durée. Préformatée depuis ses études à la méthode anglo-américaine, Claire envisageait une séquence conjointe de vingt minutes de présentation en tout et pour tout, quarante minutes de questions-réponses, plus une heure supplémentaire de questions-réponses dans un format walking[5]. Paul-Henri ne savait pas de quoi il s’agissait (il nous a de nouveau fusillés du regard…) ni ne voyait comment on pouvait atteindre un tel objectif en moins de quatre heures. Il avait bien retenu que le temps d’attention du public serait de dix-huit minutes maximum, mais se disait qu’en faisant une dizaine de séquences de vingt minutes chacune, on pourrait aborder le top 10 des points stratégiques à considérer, plus le temps des questions-réponses… (En fait il aurait fallu six ou sept heures en comptant ainsi !)

« Bon, c’est pas mal, on a une première base. “Let’s sleep on it” », déclare Claire, satisfaite. « Messieurs… » Et elle quitte la pièce presque aussi rapidement qu’elle y est entrée.

Nous venons de faire ce qu’on devrait accomplir pour préparer chaque présentation importante. Or seuls les leaders les plus disciplinés, indeed, le plus souvent des Anglo-Américains, s’y attellent…

Nous nous sommes mis devant une page blanche. Et, avant même d’y inscrire quoi que ce soit, d’essayer de la remplir, nous nous sommes vraiment demandé : de quoi s’agit-il ?

« C’est comme tourner autour du pot pour y aller plus franchement ensuite », reprend François.

Exactement. Se rappeler le contexte, qui est dans l’auditoire, quelles sont ses attentes, les choses à ne pas manquer, etc. Tous ces éléments sont un warm-up, un véritable échauffement sportif avant de se lancer dans la formulation de messages, storyboards, storylines, et autres slides, avant de se mettre à répéter, répéter, répéter pour peaufiner son delivery et affronter la scène.

Au fond, il faut se dire qu’une présentation réussie est une conversation pertinente qui mène à l’action. Il s’agit en effet de permettre aux présentateurs et au public d’échanger en vue d’atteindre leurs objectifs respectifs. Dans l’exemple qui nous occupe ici, les actionnaires souhaitent confirmer leur intuition, appuyée par les analyses externes des banquiers, selon laquelle la combinaison Besson & Frères + Shuang-Bao-Tai est bel et bien gagnante, et qu’au moins l’un des deux P-DG peut être le bon dirigeant du nouvel ensemble. Pour Claire et Paul-Henri, le défi est très élevé. Ils doivent tout à la fois donner le meilleur d’eux-mêmes professionnellement, faire preuve de leadership, se montrer collaboratifs et visionnaires, mais pas enclins au conflit.

« On a du grain à moudre ! », déclare Paul-Henri en se levant, conscient que l’enjeu est élevé et la barre haute. Mais il en a vu d’autres, il n’est pas arrivé à ce stade par hasard et semble déterminé à relever le défi.

Outils

- Check-list « Enjeux »

- Check-list « Format »

Ça se teste

Pour votre prochaine présentation, osez affronter la page blanche :

- Remplissez la presentation scoping check-list.

- Remplissez la presentation format check-list.

1   Non Disclosure Agreement (contrat de confidentialité).

2   CEO = PDG

3   London School of Economics

4   Un coup d’épée dans l’eau.

5   Format de présentation dans lequel les slides ne sont pas projetées sur un écran, mais affichées sur de larges panneaux (de format A3, voire A2 par exemple) dans une salle, où l’orateur se déplace avec le public de panneau en panneau, pour chaque partie de la présentation.

CHAPITRE 8

Communication et leadership au féminin

Osez et restez vous-même

POINTS CLÉS

- Les entreprises ayant plus de femmes au sommet de leur organigramme sont plus performantes que celles qui en ont moins.

- Les femmes peuvent renforcer leur leadership en s’appropriant les meilleures pratiques de communication.

- Certaines « normes » sociales conditionnent encore, hélas, la manière dont les messages sont dits, et reçus, selon que le locuteur est homme ou femme.

- En tant que leader, cherchez l’authenticité plutôt que la perfection !

Le wi-fi ne marche pas, comme d’habitude, à bord du Thalys Paris-Amsterdam. En fait, c’est pire que ça : il fonctionne, mais très lentement, par à-coups… Nous sommes assis dans un carré avec Claire Desvereaux et Paul-Henri du Thouard, en route vers une réunion confidentielle organisée par des banquiers d’affaires, en vue d’une éventuelle fusion entre les deux groupes.

« Je n’essaye même pas de me connecter, et je trouvais ça très bien du temps où il était juste impossible de surfer à bord d’un Thalys, d’un Eurostar, ou d’un long-courrier pour New York », commente Paul-Henri, qui sourit de nous voir agacés après plusieurs tentatives de connexion. « Je demande à mon assistante de m’imprimer les e-mails et les rapports à revoir, et je profite de quelques heures sans réunion, sans coup de fil, pour travailler tranquillement.

— Je suis comme vous, Paul-Henri, commente Claire. C’est un moment privilégié pour réfléchir, prendre des notes, lire…

— Tiens, que lisez-vous en ce moment, Claire ?

— Je viens de terminer Lean In: Women, Work, and the Will to Lead[1] de Sheryl Sandberg, vous connaissez ? » Claire poursuit, voyant Paul-Henri nier de la tête. « C’est la COO[2] de Facebook. Elle propose des pistes très intéressantes pour faire en sorte que davantage de femmes accèdent à des postes de dirigeant. Sandberg cite par exemple Warren Buffett, selon qui l’une des raisons de son grand succès est qu’il n’est en compétition qu’avec la moitié de la population. Il y a combien de femmes dans votre ComEx, Paul-Henri ?

— Deux, la directrice commerciale et la directrice des ressources humaines.

— Sur combien ?

— Huit…

— Eh bien, c’est mieux que Shuang-Bao-Tai ! Nous sommes deux femmes au ComEx, mais sur dix ; et c’est drôle, mon autre collègue femme est aussi la DRH !

— Oui, on sait bien que la DRH est un métier très… » Paul-Henri se ravise, terrain glissant… « Notre DRH est très bien, et elle travaille sur un plan d’accompagnement de carrière pour renforcer la mobilité et encourager les femmes, notamment à travers les temps partiels, le retour du congé maternité, pour que les femmes puissent mener de concert leur vie de famille et leur carrière. »

On sent Claire se crisper légèrement. Les stéréotypes ont la vie dure. Elle pourrait répondre : « Et pourquoi leur vie de famille, comment se fait-il que les hommes n’aient pas à se soucier de l’équilibre entre famille et carrière ? » Mais elle ne choisit pas un angle frontal.

« Très intéressant… Ceci dit, mettons de côté la question de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée. La question d’un point de vue purement professionnel est la suivante : comment multiplier le nombre de femmes à des positions de leadership, de femmes leaders aussi nombreuses et aussi efficaces que les meilleurs leaders masculins ? Nos entreprises, toutes les entreprises seraient plus performantes si elles comptaient plus de leaders femmes. Ce n’est pas pour faire du politiquement correct, c’est une question de performance. Vous ne croyez pas ? »

PRENEZ LE MEILLEUR DES DEUX MONDES

Claire a raison, objectivement. D’après l’étude « Women Matter 2 »[3] (2008) de McKinsey & Company, les entreprises comptant un plus fort pourcentage de femmes parmi les dirigeants sont plus performantes que la moyenne (rendement du capital supérieur de 41 % par rapport à la moyenne). Qui plus est, le leadership de demain repose sur des attitudes et des modes d’action plus souvent exercés par des femmes que par des hommes. En effet, les auteurs de la même étude ont mesuré avec quelle fréquence les hommes ou les femmes faisaient preuve des neuf comportements clés du leadership :

- prise de décision participative ;

- développement personnel et des compétences ;

- exemplarité ;

- gestion des rémunérations et des incitations ;

- stimuli intellectuels ;

- inspiration ;

- communication efficace ;

- contrôle et actions correctives ;

- prise de décision individuelle.

Il en ressort que les hommes ont davantage tendance à exercer le leadership sur la base de prises de décision individuelles, et de contrôle et d’actions correctives, alors que les femmes utilisent le plus souvent une plus large palette, comprenant la prise de décision participative, le développement personnel et des compétences, l’exemplarité, la gestion des rémunérations et des incitations, et l’inspiration.

On observe la même chose dans d’autres études menées sur le leadership et la performance d’équipe plus généralement, que ce soit en entreprise, dans l’armée ou dans des compétitions sportives. Les équipes comportant plus de diversité, et où les attitudes et les modes d’action de leadership différents et complémentaires sont plus fréquents, ont plus de chances de réussir. Et le leadership au temps de l’économie numérique, de la génération Y (ou millenials, comme disent les Anglo-Américains) repose beaucoup plus sur la prise de décision participative, le développement des compétences, l’inspiration et l’exemplarité, que sur un modèle caricaturalement macho, c’est-à-dire hiérarchique et fordiste (« command and control »), totalement dépassé aujourd’hui.

Paul-Henri se tourne vers nous, sans doute aussi pour ne plus avoir la charge de la preuve dans cette conversation, à laquelle il ne s’attendait pas : « Vous qui passez votre temps à voir des dirigeants, des hommes comme des femmes, dans beaucoup d’entreprises différentes, quels styles de communication vous semblent gagnants pour les femmes, et qui pourraient les aider à progresser comme leaders ? »

En fait, les bonnes pratiques en communication ne sont pas en soi masculines ou féminines, mais il est vrai que de forts biais de perception ainsi que des normes sociales existent (et d’ailleurs ils varient selon les pays), qui font que les femmes auront une sorte de bonus ou de malus lorsqu’elles adoptent certaines attitudes ou comportements, notamment en prenant la parole. Je sors une feuille de papier blanche sur laquelle je fais le schéma suivant pour illustrer cette idée, au plus simple :

Dans la partie supérieure gauche de cette matrice, se trouvent toutes les bonnes pratiques de communication typiquement masculines, que les femmes leaders peuvent, et doivent, s’efforcer d’imiter. En parallèle, en haut à droite, sont listées les bonnes pratiques de communication typiquement féminines, que les femmes leaders délaissent trop souvent, à tort, estimant que ce registre de la communication « au féminin » les desservirait dans leur projection de leadership. Or, c’est la première erreur de la femme leader que de trop vouloir ressembler aux hommes dans sa manière de communiquer. La stratégie de communication gagnante consistera à réutiliser, en l’adaptant, le meilleur du registre masculin, et à y ajouter le meilleur du registre féminin : le meilleur des deux mondes, en somme.

Nous avons baptisé cette voie « Dare and stay true » : en d’autres termes, osez, Mesdames, tout en osant rester vous-mêmes ! Lorsqu’on est un leader, on peut, et on doit, s’autoriser à y aller « franco », mais on ne doit jamais se renier soi-même. En effet, tout leader, homme ou femme, qui tenterait de faire semblant, en jouant un rôle de circonstance, affaiblirait immédiatement (et parfois irrémédiablement) sa position d’autorité. Comme nous l’avons vu dans les chapitres précédents, l’être humain observe le langage non verbal plus qu’il n’écoute le discours prononcé.

Par conséquent, toute tentative de « jouer » au leader serait vouée à l’échec, car l’authenticité et la sincérité constituent les registres clés du leadership. Nul n’est suffisamment bon acteur pour réussir à feindre durablement ces deux postures. De fait, puisque l’authenticité nous semble être une valeur cardinale du leader, la femme leader doit éviter à tout prix de trahir son moi profond en singeant des postures de leadership caricaturalement masculines (style militaire/autoritaire, arrogant, égocentrique, etc. : tous ces registres, sur lesquels nous reviendrons, sont à fuir). Comme le dit si bien Sheryl Sandberg dans Lean In, les femmes leaders doivent choisir de privilégier l’authenticité, au lieu de chercher continuellement à être parfaites (« strive for authenticity over perfection »).

Pour en revenir à la partie inférieure de notre matrice, on observe qu’il existe de mauvaises pratiques de communication tant pour les hommes que pour les femmes. Hélas, les deux sexes ne sont pas égaux face à ces mauvaises pratiques. Concernant celles typiquement masculines, elles sont (parfois) tolérées chez les hommes mais s’avèrent inacceptables chez les femmes, qui se trouvent, de ce fait, doublement pénalisées. Par exemple, si un homme se permet de célébrer ses victoires en se vantant, il court un risque limité d’être jugé négativement, puisque les hommes sont attendus sur ce terrain d’expression : ce sont des vantards satisfaits d’eux-mêmes, c’est bien connu… Inversement, une femme vantarde sera sans doute jugée très négativement, car elle ne se comporte pas conformément au stéréotype. Ce phénomène est bien connu dans les études sociologiques : les individus qui enfreignent des « normes sociales », qui ne se comportent pas conformément à un stéréotype, sont jugés négativement par les autres, consciemment ou inconsciemment, hommes et femmes confondus.

Prenons quelques exemples pour rendre ceci plus concret :

Typiquement masculines

Typiquement féminines

Bonnes pratiques

Communic8 #2_Prendre possession de la salle

L’assertivité, une voix forte, des postures et une gestuelle de pouvoir. Une femme peut tout à fait en faire preuve, mais attention, car en en faisant trop, elle apparaîtra comme «  bossy » (trop autoritaire).

Communic8 #1_Se mettre à la place de l’autre

L’écoute et l’empathie sont considérées comme des qualités féminines, à tel point que certaines femmes évitent de trop se montrer sous ce jour, de peur d’être jugées comme étant faibles. Mais, comme le souligne l’étude McKinsey & Company «  Women Matter » (2008), ces pratiques sont, au contraire, très efficaces.

Mauvaises pratiques

Mode autocratique (« moi je ») privilégiant les affirmations et laissant peu de place au dialogue et aux questions-réponses. Déjà, pour un homme, c’est contre-productif même si c’est toléré. Le « dictateur » sera peut-être craint, obéi, mais pas autant respecté ni suivi qu’un leader plus doué d’empathie. En revanche, pour une femme, le risque est élevé d’être jugée comme étant « tyrannique » et de susciter une véritable levée de boucliers.

Mode autoflagellation, du type « Mon anglais n’est pas très bon, je ferai de mon mieux pour cette présentation ». En effet, qui s’excuse s’accuse, et ces précautions oratoires («  hedging statements ») peuvent coûter très cher.

« Vous dites que les précautions oratoires, ça peut coûter cher, mais en quoi être prudent peut-il être mauvais ? », nous demande Paul-Henri.

Nous avons vécu une histoire qui le démontre. Un jour, un fonds de private equity[4] nous a demandé d’accompagner le P-DG et la « CFO » (DAF) d’une des entreprises de son portefeuille pour une importante réunion auprès d’investisseurs potentiels, devant lesquels le management devait expliquer son plan d’action face à une mauvaise conjoncture du marché. On nous avait expliqué au départ que la réunion précédente s’était mal passée : la CFO s’était montrée mal à l’aise, avait très peu parlé pendant la réunion, laissant aux investisseurs une mauvaise impression (feeling) sur sa maîtrise de la situation. On nous a demandé de l’aider à préparer la réunion suivante, en particulier à stimuler sa confiance. Lorsqu’on l’a rencontrée en tête-à-tête, nous avons compris qu’elle ne manquait pas de poigne, mais n’avait simplement pas l’habitude de présenter en anglais, au point qu’elle nous a confié : « C’est quand même agaçant. Je ne comprends pas pourquoi on m’oblige, je n’ai pas pratiqué l’anglais depuis mes études… »

Nous avons compris en travaillant ensemble que son anglais n’était pas si mauvais que ça, et qu’en simplifiant les tournures, on pouvait formuler les messages clés efficacement. Quelques semaines plus tard, nous avons cherché à savoir ce qu’il en était à l’issue de la réunion avec les investisseurs. Nous avons appris qu’elle avait démarré son introduction ainsi : « Please excuse my English is not very good, I will try to be as clear as possible, but the subject is difficult so I will do my best. » On appelle ce genre de phrase un « hedging statement », c’est-à-dire une déclaration de mise en garde, pour tenter par avance de se faire pardonner une lacune.

Ce fut une grave erreur, car qui s’excuse s’accuse : si l’on invite inconsciemment son public à porter son attention sur un détail qui cloche, il ne voit plus que cela. Et ce qui devait arriver arriva : les investisseurs, alertés par la mise en garde de la DAF, focalisèrent toute leur attention sur ses imprécisions et ses ambiguïtés de langage, plutôt que sur la qualité générale du récit, et finirent par renforcer leur première impression très négative sur les compétences de la présentatrice. Inconsciemment, ils cherchaient la confirmation que son niveau d’anglais n’était pas à la hauteur, uniquement parce qu’elle avait, croyant bien faire, alerté son public sur sa faiblesse.

L’ironie de cette histoire est que le P-DG de ladite société ne parle pas mieux l’anglais que sa DAF, mais avait simplement une plus haute opinion de son niveau, comme souvent chez certains hommes… Mais, en termes de communication, il s’en est mieux sorti, car en gardant son assurance, et en restant concentré sur ses messages clés plutôt que sa maîtrise de la langue, la question de son niveau d’anglais ne s’est même pas posée pour le public… « Aller au bluff » s’avère parfois une stratégie payante ; nous avons observé chez de nombreux orateurs que leur envie de « partager » compensait largement l’aisance qui leur manque en termes d’élocution.

SORTIR DU « DEUX POIDS, DEUX MESURES »

« En effet, on ne peut pas se permettre de se montrer faible quand on est une femme, remarque Claire. Et, d’un autre côté, au sujet des bonnes pratiques “typiquement masculines”, c’est quand même unfair (injuste) qu’être assertif ou bold (audacieuse) soit pénalisant pour une femme, alors que, pour un homme, c’est normal. Pourquoi devrait-on, nous les femmes, se mettre toujours en mode low key (faire profil bas) ? »

Nous avons là aussi une histoire intéressante pour illustrer ce point, tirée cette fois d’une expérience menée par des chercheurs de l’université de New York (NYU) et de la Columbia Business School en 2003. Ces derniers ont écrit une étude de cas basée sur une personne ayant réellement existé, avec un parcours brillant dans le venture capital (capital-risque) dans la Silicon Valley après une création d’entreprise réussie. L’étude de cas raconte une histoire jalonnée de coups d’audace, de relations tissées avec les plus puissants leaders de la haute technologie californienne, une histoire de travail acharné et de paris improbables couronnée de succès financier et de reconnaissance par un milieu très compétitif.

L’étude de cas a été donnée pour lecture et commentaires à deux groupes d’étudiants. Il a été dit à l’un des groupes que la personne en question était un homme prénommé Howard, et à l’autre qu’il s’agissait d’une femme, Heidi. Howard et Heidi ont été jugés par les étudiants comme étant tous deux compétents et dignes de respect. Cependant Howard était non seulement respecté, mais aussi admiré ; les étudiants le considéraient comme un « role model », un exemple à suivre. En revanche, Heidi a été perçue comme une femme égoïste, prête à tout pour réussir, dure, pas franchement sympathique, pas la personne qu’on aimerait être. Et ce jugement a été le même, aussi bien de la part des hommes que des femmes dans les deux groupes.

Les stéréotypes ont la vie dure, aussi bien dans l’esprit des hommes que des femmes. Pour un comportement identique, les réactions peuvent être diamétralement opposées, selon que la personne jugée est un homme ou une femme, et surtout selon qu’elle se comporte en conformité ou en opposition avec les normes sociales associées à son genre.

« For women, success and likeability do not go together[5], note Claire. Il est vrai qu’on ne bâtit pas une carrière réussie en se faisant des ennemis ; les autres vous attendent au tournant dès que vous faites des erreurs. Il est clé de choisir ces batailles, choisir quand cela vaut le coup de forcer, d’insister, ou de laisser couler… »

Au global, il faut persévérer dans les bonnes pratiques, avec subtilité pour ne pas tomber dans le piège des stéréotypes, et éviter les mauvaises pratiques, même celles qui semblent parfois marcher pour les hommes. Pour résumer, reprenons notre matrice en la complétant par nos recommandations pour les femmes leaders :

Typiquement masculines

Typiquement féminines

Bonnes

pratiques

Imiter, avec précaution.

À faire plus fréquemment, sans autocensure.

Mauvaises

pratiques

À éviter.

Risque injuste de perception doublement négative.

À éviter.

Et surtout éviter de s’excuser en amont.

« C’est vrai qu’on a des extrêmes avec la plupart de nos femmes cadres, reprend Paul-Henri. Soit elles ont les dents qui rayent le parquet, et sont parfois plus ambitieuses que leurs homologues masculins, ou alors, inversement, elles restent tellement en retrait qu’on se demande si elles ont ce qu’il faut pour assumer des responsabilités de management au plus haut niveau, et pour prendre des décisions difficiles. On le voit dans les entretiens annuels, sur les questions de rémunération. La plupart des femmes n’osent pas demander une augmentation, car elles souffrent du syndrome dit du “diadème”, c’est-à-dire qu’elles s’attendent à ce que leur responsable ait noté leur performance et leur pose spontanément une couronne sur la tête. Avec les hommes, c’est simple et direct : ils réclament toujours quelque chose et on peut négocier à partir de là, en connaissance de cause. »

Claire sourit : « C’est bien pour cela que je recommande à nos jeunes femmes cadres de ne pas attendre l’entretien annuel pour dérouler d’un bloc la liste de leurs accomplissements, au risque de passer pour des vantardes revendicatives. Il vaut mieux informer son chef d’une victoire personnelle au moment où elle se produit, afin de pouvoir ensuite rappeler, en entretien annuel, les chapitres d’un film dont le chef aura déjà eu le souvenir. »

Le marketing de sa propre performance constitue un thème récurrent, les hommes étant plus prompts que les femmes à « se vendre » en célébrant leurs réussites. « Et vous saviez que ça démarre dès l’école ?, souligne Claire. J’ai lu quelque part[6] que les femmes sous-estimaient systématiquement leur performance future : si on demande à des étudiants de prédire leur propre moyenne de fin d’année, les garçons prédisent souvent, par excès de confiance en eux-mêmes, des notes plus élevées que celles qu’ils finissent par obtenir en réalité. Inversement, les filles prédisent des notes inférieures à celles qu’elles ont au final. »

C’est ce que les chercheurs en psychologie comportementale appellent un biais dans l’évaluation de la performance. Il en existe un autre, dans l’attribution de la performance : un homme aura tendance à attribuer son succès à son propre mérite (ses actions, ses compétences, etc.), alors qu’une femme aura plus tendance à expliquer son succès par des facteurs externes (la chance, l’appui de son équipe, etc.). Ces biais ont été documentés dans de nombreux contextes, y compris en entreprise, et expliquent sans doute les attitudes et les comportements que Paul-Henri décrit dans les entretiens annuels chez Besson & Frères. Par exemple, une étude menée par la DRH de Hewlett-Packard a montré que les femmes qui candidataient à un nouveau poste (promotion ou mobilité) estimaient qu’elles devaient remplir 100 % des compétences requises par ce poste avant de présenter leur candidature, alors que les hommes postulaient du moment qu’ils estimaient avoir au moins 60 % des compétences requises.

En pratique

Justement, dans Lean In, Sheryl Sandberg propose des pistes astucieuses pour les femmes qui négocient leur promotion ou augmentation :

- Misez sur le collectif plutôt que le « perso » : la société attend d’une femme qu’elle joue collectif et d’un homme qu’il « la joue perso », ce qui pénalise la femme qui négocie, la faisant passer pour une égoïste, voire quelqu’un de déloyal. Et ceci se vérifie dans les chiffres : une étude faite auprès de jeunes diplômés de l’université Carnegie Mellon a montré que 57 % des hommes avaient négocié leur premier salaire contre seulement 7 % des femmes[7]. Faites en sorte qu’on perçoive votre succès et votre promotion comme un succès partagé de l’entreprise.

Par exemple, au lieu d’affirmer « Je mérite cette promotion comme directrice commerciale, car mon plan d’action et mon management au quotidien ont montré des résultats », dites plutôt : « Notre équipe a augmenté son chiffre d’affaires de 35 %, nos commerciaux connaissent mieux nos produits et donnent moins de ristournes, donc la rentabilité est plus forte. Si on extrapolait à l’ensemble de la direction commerciale, on aurait assurément un boost de croissance… »

- Soyez implacablement agréable : une femme sera pénalisée si elle est perçue comme trop agressive, mais également si elle paraît trop faible. Une femme trop « gentille » donnera l’impression qu’elle est prête à sacrifier sa paye pour être appréciée et acceptée par la hiérarchie. Soyez ferme, mais gardez le sourire ; insistez, mais sans critiquer ; faites appel aux valeurs et aux missions de l’entreprise, ne vous accrochez pas aux détails techniques. Ne dites pas « Au vu de mes résultats, c’est inacceptable que je ne sois pas promue ! Et ceux qui ont été promus ont-ils d’aussi bons résultats ? Je peux trouver mieux ailleurs », mais plutôt : « Notre équipe s’est donnée à fond, et nous avons obtenu de très bons résultats, c’est très motivant. J’ai toujours apprécié la méritocratie de notre entreprise ; cette promotion sera pour moi un honneur, et une reconnaissance pour toute l’équipe. »

- Faites de la promotion croisée : faites en sorte que d’autres mettent en avant vos qualités. En 2004, quatre femmes cadres chez Merrill Lynch ont commencé à déjeuner ensemble une fois par mois. Elles partageaient leurs succès, leurs défis, et leur vision business pour l’entreprise. Lorsqu’elles rentraient au bureau, chacune faisait la promotion des autres. Chacune savait qu’il aurait été mal vu de parler en public de ses propres réussites, forces et compétences ; en revanche, il est de très bon ton de vanter les performances d’autres collègues. Ces quatre femmes ont connu une carrière florissante et atteint de hautes responsabilités dans la banque. Cette tactique marche très bien entre des collègues femmes, et pourquoi pas aussi avec des collègues hommes.

Ne dites pas « J’ai réussi grâce à mon instinct commercial et à ma très bonne connaissance des produits en amont, dès le stade de fabrication », mais plutôt : « Nous avons obtenu de très bons résultats commerciaux, grâce aussi à la très bonne qualité de nos équipes de fabrication. Nous travaillons, par exemple, en étroite collaboration avec le responsable des usines en France et en Belgique. » Et faites alliance avec ledit responsable des usines pour qu’il dise : « L’équipe commerciale a fait un travail formidable. La responsable de l’équipe en France a un très bon instinct pour les opportunités client, et s’efforce en outre de bien comprendre les produits. Par conséquent, elle propose des offres de qualité aux clients et rentables pour nous. »

« Intéressant, rebondit Paul-Henri. L’idée est donc, pour les femmes, de s’affirmer, mais de le faire avec finesse… Ah, enfin ! On arrive à Amsterdam ! »

Notre train arrive en effet à son terminus. Paul-Henri et Claire sont accueillis par un chauffeur tendant une pancarte au nom de la banque d’affaires qui héberge la réunion. Nous leur souhaitons bonne chance pour la présentation et les croiserons sans doute par la suite pour débriefer.

COMMENT MIEUX GÉRER TROIS SITUATIONS COURANTES

Comment se présenter : nul ne peut être perçu en leader si on est obligé de lui redemander son nom, faute de l’avoir retenu. Et si quelqu’un ne se souvient pas de votre nom en fin de réunion, c’est sans doute parce que vous l’avez dit à la va-vite, de manière non mémorisable. Donc, lorsque vous devez vous présenter, énoncez votre prénom puis votre nom, en détachant bien les deux mots, avec un accent montant sur la fin de votre prénom et descendant sur la fin de votre nom. Cette « figure de style », qu’il convient de parfaire pour la rendre naturelle, permettra à vos interlocuteurs de mieux retenir votre nom dès la première rencontre. Regardez à ce propos le TED talk de Laura Sicola, « Want to sound like a leader? Start by saying your name the right way »[8].

Comment prendre la parole spontanément : savoir intervenir en réunion, sans préparation, est certes utile pour projeter son leadership. Alors que les hommes ont tendance à abuser de ce vulgaire stratagème qui consiste à tirer la couverture à soi en réunion, et parlent beaucoup pour ne rien dire, les femmes, elles, ratent souvent l’occasion de s’exprimer en réunion, en considérant, à tort, qu’elles n’ont rien d’intéressant à ajouter. Gardez à l’esprit qu’on peut intervenir de manière utile en réunion autrement qu’en apportant des informations nouvelles ou des opinions tranchées. On peut exister tout autant, et plus subtilement, en posant des questions (« En synthèse quelles sont les propositions qu’on valide à ce stade ? »), en invitant d’autres personnes à s’exprimer (« Je ne crois pas qu’on ait entendu tous les avis sur cette question, qu’en pense le marketing ? Que disent les responsables des magasins ? »), ou encore en reformulant pour cadrer le flux de la réunion (« À ce stade, nous sommes d’accord sur les constats, avançons à présent sur le plan d’action »). Par ailleurs, si on croit qu’une femme sera jugée plus sévèrement qu’un homme sur la pertinence de ses propos en réunion, il est important de s’entraîner à être concis (parmi les Communic8 :  4  Commencer par la fin,  5  Restez simple et bref,  6  Réduisez et répétez). Et si vous devez prendre la parole spontanément pour un temps plus long, pensez à l’une de ces trois structures qui vous aidera à organiser vos pensées de manière audible pour tous : Affirmer/Illustrer/Récapituler ; What/So what/What next (que l’on développe dans le chapitre Synthétiser) ou encore Why/What/How (que l’on développe dans le chapitre Structurer).

Comment gérer une conversation difficile : lors de conversations tendues, les hommes peuvent avoir tendance à vouloir s’imposer par la force et l’agressivité, en haussant le ton et le volume, en accélérant le débit de parole, en insistant sur des affirmations répétées. Ne tombez pas dans le piège d’essayer d’en faire des tonnes, en voulant gagner via un combat frontal. Faites redescendre la pression afin de pouvoir déployer vos troupes (vos arguments) en terrain déjà déminé. Laissez votre adversaire vider ses cartouches ; laissez-le parler, posez des questions du type « Qu’entendez-vous par là ? ». Reformulez pour donner le sentiment à l’autre que vous comprenez ses arguments (« Si je vous comprends bien, vous dites que… INSÉREZ ICI UNE REDITE DE SA PENSÉE. »). Ensuite, posez des questions comme « Que proposez-vous ? », ou encore « Que peut-on faire concrètement pour avancer de manière constructive sur ce sujet ? ». En renvoyant systématiquement la balle dans le camp de votre adversaire, sans vouloir lui imposer quoi que ce soit, vous l’observerez avec jubilation se calmer tout seul…

Outils

Les neuf comportements du leadership :

- Prise de décision participative

- Développement personnel et des compétences

- Exemplarité

- Gestion des rémunérations et des incitations

- Stimuli intellectuels

- Inspiration

- Communication efficace

- Contrôle et actions correctives

- Prise de décision individuelle

Ça se teste

- Parmi les neuf comportements du leadership, lesquels exercez-vous le plus fréquemment ?

- Quels sont les stéréotypes ou normes sociales sur le style ou le rôle des hommes et des femmes dont vous êtes le plus conscient ? Êtes-vous efficace pour doser ou adapter vos pratiques de communication en prenant en compte ces stéréotypes ?

- Comment évaluez-vous votre performance, de la préparation d’une réunion à son déroulement, en termes de :

– habillement ;

– gestion du stress ;

– entrée dans la pièce ;

– posture ouverte et de pouvoir ;

– décision de s’asseoir à la bonne place ;

– capacité à savoir se présenter ;

– prise de parole ;

– gestion des conversations difficiles.

1   Knopf, 2013.

2   Dans les grands groupes anglo-américains, la position de COO (Chief Operating Officer) recouvre un spectre variable, comprenant dans son acception la plus large les opérations ou la production, l’administratif et le financier, la logistique, l’informatique, les ressources humaines, les services généraux, etc. En l’occurrence, Sheryl Sandberg est la numéro deux de Facebook, le numéro un étant son P-DG fondateur, Mark Zuckerberg.

3   McKinsey & Company, « Women Matter 2: Female Leadership, a Competitive Edge for the Future », 2008.

4   Fonds d’investissement en capital.

5   Réussite et sympathie ne font pas bon ménage pour les femmes.

6   Lean In: Women, Work, and the Will to Lead, op. cit.

7   Babcock, L., Laschever, S., Gelfand, M., Small, D., « Nice Girls Don’t Ask », Harvard Business Review, octobre 2003, consulté le 31 octobre 2016 (https://hbr.org/2003/10/nice-girls-dont-ask).

8   TEDxPenn, 10 juin 2015, consulté le 31 octobre 2016 (http://tedxtalks.ted.com/video/Want-to-sound-like-a-leader-Sta;Leadership).

CONCLUSION

POUR LA ROUTE… COMMENT S’Y METTRE (DÈS CE SOIR)

Besson & Frères et Shuang-Bao-Tai, Paul-Henri, François et Claire sont bien sûr des entreprises et des personnages fictifs, mais sans doute aurez-vous reconnu des situations et des personnes que vous croisez dans les grands groupes. Pour nous, l’enjeu est clair : les leaders d’aujourd’hui, et ce sera encore plus vrai à l’avenir, naviguent dans un contexte où priment la communication à l’anglo-américaine, l’interculturel et la diversité. Mettez toutes les chances de votre côté !

Nous espérons qu’à travers ce récit, nous avons pu restituer de manière vivante des enseignements éprouvés aux côtés de grands groupes, que nous avons pu accompagner pendant presque cinquante ans à nous deux.

Communiquer de façon pertinente et efficace n’est pas un luxe, ni un « nice to have » (agréable, mais pas essentiel) : c’est essentiel. Dans une étude de 1997 de l’université de Toronto, le Dr Wendy Levinson[1] a examiné deux groupes de médecins : l’un qui n’avait jamais eu de poursuites en justice, l’autre qui avait subi au moins deux dépôts de plaintes suite à des erreurs médicales (avérées ou non). L’objet de l’étude était de comprendre ce qui fait qu’un médecin a plus de chances d’être poursuivi en justice. Les résultats sont étonnants : contrairement à toute logique rationnelle, les médecins qui n’ont jamais été poursuivis ne sont pas ceux qui ont commis le plus d’erreurs, ni les erreurs les plus graves ni ceux qui ont donné plus d’informations détaillées à leurs patients tout au long du traitement. Les praticiens qui n’ont jamais été attaqués sont ceux qui :

- ont passé plus de temps à dialoguer avec leurs patients ;

- ont fait plus de commentaires pour orienter leurs patients (par exemple « je vais d’abord écouter votre cœur, puis je vais prendre votre tension », ou encore « n’hésitez pas à poser des questions, nous prendrons le temps nécessaire pour y répondre ») ;

- ont fait preuve d’une écoute active, avec des commentaires comme « Pouvez-vous m’en dire plus ? » suite à des questions des patients ;

- ont fait rire leurs patients, se sont montrés sympathiques, et ont atténué les tensions négatives pendant les séances de traitement.

Dialoguer, orienter, poser et répondre aux questions, écouter, créer un espace détendu… La performance du médecin et sa longévité professionnelle se jouent sur le registre de la communication, et non pas des faits bruts ou de la technique. Cependant, la plupart des médecins n’en sont pas conscients. Pour preuve, cette anecdote que rapporte le Dr Wendy Levinson en commentaire de son étude : «  Lors de soirées mondaines, lorsque je raconte à d’autres médecins l’objet de mes recherches (à savoir la communication médecin-patient), ça n’a pas l’air de les intéresser plus que ça… Mais lorsque j’en parle à des patients, ils ont TOUS plein d’histoires à raconter ! »

Dans la communication d’entreprise, nous sommes tous des patients, mais aussi parfois des docteurs : nous avons tous des histoires à raconter sur de mauvaises présentations qu’on a subies et nous ne consacrons pas assez de temps à améliorer nos propres compétences d’orateurs.

J’ai toujours été étonné, au fil de mes années dans le conseil, de l’importance déterminante de la présentation. Vous pouvez avoir travaillé des semaines et des mois d’analyse sur le terrain, disposer des données les plus robustes, avoir parlé aux meilleurs experts, votre projet ne réussit que si la présentation est réussie. Votre public ne sait rien de ce qui s’est passé sur le terrain, il ne sait que ce que vous communiquez. C’est pourquoi j’ai été séduit par son approche lorsque j’ai rencontré Adrian Dearnell : il se concentre sur le « last mile », cette étape décisive dans la vie de tout dossier ou projet d’entreprise, où se jouent des dimensions non seulement rationnelles, mais aussi émotionnelles et inconscientes, culturelles et sociales. Et je me suis dit qu’allier mes années de conseil et leadership « business » à ses années de communication et leadership serait passionnant, ayant tous les deux fréquenté les mêmes étages du pouvoir au plus haut niveau des entreprises, et que ce serait le début d’un nouveau parcours passionnant pour tous les deux. Le moins qu’on puisse dire, c’est qu’on ne s’ennuie pas une seconde, dans le fascinant « roller coaster » (montagnes russes) qu’est la vie des leaders d’aujourd’hui.

Faisons un dernier recap, systématique, des messages clés de ce livre… mais restons light, pour une fois.

Si vous deviez accrocher quelque chose sur le mur de votre bureau, ou comme pense-bêtes dans votre carnet de notes, retenez les Communic8 :

1  Mettez-vous à la place de l’autre.

2  Prenez possession de la salle.

3  Donnez à la forme autant d’importance qu’au fond.

4  Commencez par la fin.

5  Restez simple et bref.

6  Réduisez et répétez.

7  Entraînez-vous.

8  Engagez la conversation lors des questions-réponses.

Et si vous souhaitez approfondir, gardez ce livre avec vous pour revisiter les étapes de l’approche au long cours, au cas où le trac de la scène ou la peur de la feuille blanche vous prendrait entre vingt-quatre heures et quatre semaines avant l’échéance de la présentation.

Entraînez-vous à faire des pitchs, à donner de l’AIR à vos messages, always KISS. Pratiquez sous la douche, à vélo, dans votre voiture, avec votre conjoint…

Demandez « de quoi s’agit-il ? » ou so what ? à chaque fois qu’on vous met devant une masse d’informations, de mots, de slides, dont vous ne savez que faire…

Souvenez-vous surtout des histoires qui vous ont fait rêver, celles qui, peut-être, ont fait de vous la personne que vous êtes aujourd’hui, et rappelez-vous que ce sont les histoires qui mobilisent et non les faits bruts.

Et d’ailleurs, vous qui êtes en fait l’héroïne ou le héros de ce livre, quelle est votre histoire ?

Pourquoi êtes-vous ici ?

Qu’avez-vous à dire, que voulez-vous atteindre ?

Vraiment ? Qu’est-ce qui nous le prouve ? Pourquoi cela devrait-il nous intéresser ?

Et alors ?

Andrés Hoyos-Gomez

1   Thomas, C., « Why Doctors Get Sued », Ethical Nag, 15 octobre 2010, consulté le 18 novembre 2016 (https://ethicalnag.org/2010/10/15/why-doctors-get-sued/).

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1

Un message par slide.

2

Deux minutes par slide à l’oral.

3

Trois messages clés par présentation.

5

Cinq parties maximum par présentation.

18

Dix-huit minutes maximum par présentateur dans une présentation.

20/80

La fameuse loi de Pareto : 20 % du contenu représente 80 % de votre impact.

75 %

La proportion de gestes inutiles qui parasitent votre présentation.

150

Cent cinquante mots par minute, le débit de parole idéal dans une présentation. Temps de parole = Nombre de mots sur la page divisé par 150.

10 000

Dix mille heures de pratique sont nécessaires pour devenir un Grand Maître dans n’importe quelle discipline. Cela vaut également pour l’art de la présentation.

A

A.B.C. : Acknowledge, Bridge, Communicate

Cheminement pour répondre à une question : reconnaître la légitimité de la question (acknowledge), bâtir une passerelle sémantique (bridge), pour ensuite (re)placer son message principal (communicate).

A.I.R. : Affirmer, Illustrer, Récapituler

Cheminement pour énoncer mémorablement sa pensée. Commencez par une affirmation, illustrez avec un exemple, concluez en reprenant votre affirmation.

B

Boileau (1636-1711)

« Ce qui se conçoit bien s’énonce clairement et les mots pour le dire arrivent aisément ».

Booster son énergie

Les orateurs français devraient booster leur énergie pour être aussi audibles que leurs homologues anglo-saxons.

C

Call to Action

Une présentation réussie nous pousse à agir, c’est le « call to action » en anglais.

Communic8 (prononcez «  CommunicEight  »)

Nos huit fondamentaux de la communication à l’anglo-américaine :

1  Mettez-vous à la place de l’autre ;

2  Prenez possession de la salle ;

3  La forme compte autant que le fond ;

4  Commencez par la fin ;

5  Restez concis et facile à comprendre ;

6  Réduisez et répétez ;

7  Entrainez-vous ;

8  Engagez la conversation lors des questions-réponses.

Conversation

Une présentation réussie tient davantage de la conversation que du discours.

D

Delivery (« Délivrer » en anglais)

Pour les anglo-américains, la forme compte autant, sinon plus, que le fond.

Death by Powerpoint (« assommer à force des slides  » en anglais)

Rien de plus mortellement ennuyeux que surnombre ou surcharge de slides.

E

Équation de la Confiance

Confiance = (Crédibilité + Fiabilité + Intimité) / Propres intérêts.

(s’)Excuser, c’est s’accuser

Les précautions oratoires sont une erreur : attirez l’attention du public sur un point de faiblesse, il ne verra plus que ça.

F

Format

Ne dépassez jamais le temps imparti.

G

German slide («  slide à l’allemande » en anglais)

Slide surchargée : trop de texte, trop de chiffres, illisible.

Golden circle (« cercle d’or » en anglais)

Commencez par transmettre du sens (le pourquoi), donnez ensuite les principes de votre démarche (le comment), et terminer par les actions concrètes (le quoi).[1]

Graphiques

Ils doivent aider à soutenir et clarifier le message, et non à le brouiller.

H

Honnêteté

Soyez vous-même, on ne réussit jamais à duper son monde.

Humour

L’arme secrète des anglo-américains : une bonne pointe d’humour pour détendre l’atmosphère.

I

Introduction

C’est le moment crucial : le public décidera d’adhérer ou non dans les premières minutes.

J

Je

Arme redoutable ou faute de style, selon les cas : un témoignage personnel savamment dosé sera du meilleur effet, mais attention de ne pas tomber dans le « Moi, je ».

Jargon

Évitez le jargon, les termes techniques, les acronymes…

K

K.I.S.S. («  Keep it short and simple  » en anglais)

Comme pour les blagues, les présentations les plus courtes sont les meilleures.

L

Leitmotiv

Un message répété plusieurs fois a plus de chances d’être retenu.

Logos, Pathos, Ethos

Le rationnel (logos), l’émotionnel (pathos), et l’exemplarité (ethos) forment le triangle grec, trois leviers pour influencer votre public.

M

M.E.C.E. (« mutuellement exclusif, collectivement exhaustif » en anglais)

Les sous-parties d’une présentation doivent se compléter mutuellement sans être redondantes entre elles.

Mort-Kilomètre (théorie du)

Pour intéresser un public, accentuez tout ce qui lui est proche.

N

Nécessaire

Supprimez tout ce qui n’est pas nécessaire.

Now (« maintenant » en anglais)

Les propos d’actualité dominent les autres.

O

Objectif

Tout orateur doit se donner un objectif principal, que les anglo-américains appellent le Single Over-riding Communication Objective (S.O.C.O.)

Ownership (« prise de possession » en anglais)

Tout bon orateur possède son contenu, son public et son assurance sur scène.

P

Pitch

Si vous ne savez résumer votre propos en moins de soixante secondes, c’est que vous n’avez pas encore identifié l’essentiel.

Q

Q&A (« Questions & Réponses » en anglais)

Les interactions avec le public sont toujours plus engageantes que la présentation elle-même.

QQO, QCCP

Abréviation de la Rome antique qui rappelle l’essentiel de toute présentation : Qui ?, Quoi ?, Où ?, Quand ?, Comment ?, Combien ?, Pourquoi ?

R

Réduire & Répéter

Trop de messages tuent le message. Réduisez le nombre de vos messages pour en augmenter leur impact.

S

So what (« et alors » en anglais)

Informer ne suffit pas, encore faut-il motiver le public à l’action.

Storytelling (en anglais, l’art de raconter une histoire)

Dans un monde saturé d’informations, seules les histoires impriment notre mémoire.

T

Tension – Résolution

Structure de base pour bâtir une bonne histoire.

U

Unique Selling Points (arguments de vente différentiants en anglais)

Dans le commerce, on vend un produit, dans la communication on vend un message. Pour bien vendre, il faut mettre en avant vos arguments de vente différentiants.

V

Vérité

On ne peut feindre l’authenticité, soyez vous-même en toute circonstance.

W

Wow effect (l’effet « waouh » en anglais)

Une bonne présentation enchante le monde, soyez un bon enchanteur.

X

XXL

Privilégiez toujours des tailles de police extra large dans vos supports de présentation.

Y

You, We, I (« Vous, nous, moi » en anglais)

Structure de présentation : d’abord planter l’enjeu pour le client, ensuite expliquer ce que l’on va pouvoir faire ensemble, et conclure qu’on est parfaitement placés pour répondre à l’enjeu.

Z

Zen

Apprenez à maîtriser votre stress, restez zen.

1   TED talk How great leaders inspire action, Simon Sinek, www.ted.com

BIBLIOGRAPHIE

- Ariely, D., Predictably Irrational: The Hidden Forces That Shape Our Decisions, HarperCollins, 2008, 304 p.

- Babcock, L., Laschever, S., Gelfand, M., Small, D., « Nice Girls Don’t Ask », Harvard Business Review, octobre 2003, 3 p., consulté le 31 octobre 2016 (https://hbr.org/2003/10/nice-girls-dont-ask).

- Booker, C., The Seven Basic Plots: Why We Tell Stories, A&C Black, 2004, 728 p.

- Churchill, W., Memorandum by the Prime Minister, Brevity, 1940.

- Cuddy, A., Carney, D. R., Yap A. J., « Power Posing: Brief Nonverbal Displays Affect Neuroendocrine Levels and Risk Tolerance », Psychological Science OnlineFirst, 2010, 6 p.

- Gladwell, M., Blink: The Power of Thinking Without Thinking, Black Bay Books, 2005, 320 p.

- Gladwell, M., Outliers, Hachette UK, 2008, 320 p.

- Maister, D. H., Green, C. H., M. Galford, R., The Trusted Advisor, Touchstone, 2000, 240 p.

- McKinsey & Company, « Women Matter 2: Female Leadership, a Competitive Edge for the Future », 2008, 32 p.

- Mehrabian, A., Silent Messages, Wadsworth, 1971, 152 p.

- Minto, B., The Pyramid Principle: Logic in Writing and Thinking, Minto International, 1987, 162 p.

- Noah Harari, Y., Dauzat, P.-E., Sapiens : une brève histoire de l’humanité, Albin Michel, 2015, 512 p.

- Pink, D. H., To Sell is Human: The Surprising Truth about Persuading, Convincing, and Influencing Others, Canongate Books, 2013, 272 p.

- Sandberg, S., Lean In: Women, Work, and the Will to Lead, Knopf, 2013, 240 p.

- Sicola, Laura, « Want to sound like a leader? Start by saying your name right », TEDxPenn, 10 juin 2015, consulté le 31 octobre 2016 (http://tedxtalks.ted.com/video/Want-to-sound-like-a-leader-Sta;Leadership).

- Société Générale, « Cross Asset Research, Equity Research, CEO Value & Coprorate Governance », 2008, 42 p.

- Sinek, S., « Comment les grands leaders inspirent l’action », TED, septembre 2009, consulté le 18 novembre 2016 (https://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action?language=fr).

- Thomas, C., « Why Doctors Get Sued », Ethical Nag, 15 octobre 2010, consulté le 18 novembre 2016 (https://ethicalnag.org/2010/10/15/why-doctors-get-sued/).

INDEX

A

abréviation 29

acronyme 29

AIR 36

analogie 60

anglais

américain 28

britannique 28

argumentation 19

attention 34

autocritique 26

axe de développement 95

B

bilan 61

bottom-up 77

brièveté 16, 33, 40

C

célébration 26

check-list 97, 99

chiffre 95

clarté 59

comédie 62

communication 107

concision 95

conclusion 16

conférence TED 35

confiance 40

contexte 98

contrainte 98

conversation difficile 116

conviction 40

crédibilité 42

critère de succès 98

D

deck 76

définition 18

détail technique 95

discontinuité 61, 62

E

éducation 24

elevator pitch 52

empathie 45

énergie 26

enfant prodigue 62

executive summary 81

F

facteur non professionnel 41

fiabilité 24, 42

fond 16

forme 16

G

génération Y 106

geste parasite 46

gestuelle 40

grammaire 28

H

histoire populaire 60

I

intimité 42

K

KISS 33

L

leadership 24, 29, 95, 105

M

MECE 84

mendiant 61

message 31

clé 16, 81

principal 98

millionnaire 61

mode de rupture 60

monstre 61

mot de liaison 29

motivation 59

O

optimisme 26

P

page blanche 21

partie prenante 98

performance

attribution 112

d’équipe 106

évaluation 112

personnalisation 58

phrase 29

ponctuation 29

posture 40, 44

pouvoir 45

présentation 29, 115

prise de parole 115

propre intérêt 42

prospective 61

prudence 24

public 15

puissance communicative 16

pyramide 80, 95

étapes suivantes 88

message clé 87

page de garde 87

slide individuelle 88

sommaire 87

Q

questions-réponses 17

quête 61

R

relecture 29

renaissance 62

répétition 16

rétrospective 61

S

silence 29

simplicité 16, 33

slide

couverture 76

étapes suivantes 77

illustration 73

individuelle 77

légendes 73

messages clés 76

récapitulatif 77

références 73

sommaire 76

sources 73

titre actif 72

titre neutre 72

unités 73

SOCO 32, 38, 80, 86, 95, 98

sommaire 81

so what 55

storyboard 65

storyline 63

structure 18

synthèse 19

T

tic verbal 46

top-down 77

tragédie 62

V

vision 61

vocabulaire 28

W

what next 66

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