L’agilité constitue plus que jamais une réponse efficace aux changements auxquels sont confrontées les entreprises et permet d’aborder les nouveaux enjeux managériaux sous un angle résolument innovant.

Si elle apporte aux entreprises plus de souplesse et de réactivité, l’agilité favorise également le développement de l’autonomie et la responsabilisation des équipes.

En s’appuyant sur de nombreux cas d’entreprises qui ont adopté un mode de fonctionnement agile (Blablacar, Meetic, Spotify…), cet ouvrage s’adresse à tout dirigeant, manager ou chef de projet désireux de développer l’agilité au sein de son organisation.

Il propose :

- une méthode fondée sur sept leviers pratiques, directement opérationnels, destinés à déployer l’agilité au sein de ses équipes et projets ;

- des outils et pratiques agiles faciles à mettre en œuvre, applicables quel que soit le secteur d’activité ;

- des études de cas, tableaux récapitulatifs et bonnes pratiques à adopter à chaque étape.

Expert en leadership et management, Antonin Gaunand est conférencier et consultant-formateur. Diplômé des universités Paris II - Panthéon-Assas et Paris V - Descartes, il intervient auprès de dirigeants et managers d’entreprises de tous secteurs d’activité (conseil, web, transport, industrie, secteur public, audiovisuel, communication). Son site antonin-gaunand.com est une référence sur la thématique du leadership.

Antonin Gaunand

LE LEADERSHIP AGILE

7 leviers pour aider votre équipe à innover

Groupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Chez le même éditeur :

52 leçons de leadership inspirées d’histoires vraies, Yvan Gatignon, 2016

Leaders du troisième type, Gérard Karsenti, 2016

Le leader positif®, Yves Le Bihan, 2016

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2017

ISBN : 978-2-212-56489-1

Sommaire

Introduction

Un environnement en constante mutation

Un monde « VUCA »

Un monde en voie d’ubérisation

Un monde digital

L’agilité, une réponse au changement

Le Manifeste agile

Une définition de l’agilité

Les caractéristiques de l’agilité

Le leadership agile, un nouveau mode de management

Des leviers plutôt qu’une méthode

Première partie L’état d’esprit agile

Chapitre 1/Faire confiance a priori à ses collaborateurs

Adopter une posture de team leader

Un leader reconnu comme tel par ses collaborateurs

Un leader au service de son équipe

Un leader qui s’appuie sur un style délégatif

Un leader qui se positionne en tant que coach agile

Manifester sa confiance envers ses collaborateurs

Responsabiliser ses collaborateurs et développer l’autonomie de son équipe

Repenser l’évaluation de la performance

Créer un climat de confiance réciproque

Chapitre 2/Donner la priorité aux clients

Adopter une posture de product leader

Un leader qui se positionne en responsable de produit

Un leader qui accompagne client et équipe

Impliquer le client tout au long du processus

Comprendre les besoins du client

Intégrer l’expérience utilisateur

Valoriser la relation client

Deuxième partie Les pratiques agiles

Chapitre 3/Travailler en cycles courts

Fonctionner de manière itérative et incrémentale

Adopter une approche agile du management de projet

Privilégier un fonctionnement itératif et incrémental

Planifier le travail de l’équipe

Définir les fonctionnalités du produit : les « stories »

Prioriser les fonctionnalités du produit : le carnet de bord (ou « backlog »)

Planifier le travail en cycle long (ou « release »)

Planifier le travail en cycle court (ou « sprint »)

Le suivi de l’équipe

Le management visuel

Visualiser l’avancement de l’activité : le tableau d’affichage

Chapitre 4/Coordonner l’équipe

Fonctionner en équipes autonomes

Le cycle de vie d’une équipe

La dynamique des groupes et les leaders émergents

La taille optimale d’une équipe

Développer un esprit d’équipe

Animer une équipe agile

Fonctionner en mode collaboratif

Animer efficacement une réunion

Synchroniser le travail de ses collaborateurs : le point d’équipe

Chapitre 5/S’améliorer en continu

Instaurer une culture du feedback

Solliciter régulièrement l’ensemble des parties prenantes du projet

Mesurer l’efficacité de l’équipe : la revue

Mesurer l’efficience de l’équipe : la rétrospective

Mettre en place une démarche d’amélioration continue

Adopter un processus d’amélioration continue

Capitaliser l’expérience

S’orienter vers une organisation apprenante

Troisième partie Un leadership agile global

Chapitre 6/Déployer le leadership agile

Adopter une posture de change leader

Du team leader au change leader

Intégrer le changement comme facteur d’amélioration

Déployer l’agilité

Transformer la structure de l’organisation

Adopter un type d’organisation agile

Réduire le poids de la hiérarchie

Chapitre 7/Adopter une culture agile

Un environnement propice à la collaboration

Un environnement inspirant

Un environnement modulable

Un environnement propice à la motivation

Comprendre ce qui motive réellement ses collaborateurs

Instaurer une culture d’innovation continue

Conclusion

Bibliographie

Annexe 1 Le Manifeste agile

Annexe 2 La méthode Scrum

Annexe 3 Une brève histoire du leadership

Interview Francis Nappez, CTO et cofondateur de BlaBlaCar

Interview Nicolas Kalmanovitz, directeur du développement agile chez Meetic

Index

Table des études de cas

Glossaire

Remerciements

Introduction

L’agilité constitue une réponse efficace aux changements auxquels sont confrontées les entreprises et permet d’aborder les nouveaux enjeux managériaux sous un angle résolument innovant. Elle apporte en effet plus de souplesse et de réactivité, tout en permettant d’innover en continu. Par ailleurs, elle développe l’autonomie et la responsabilisation des équipes en accordant une place centrale aux collaborateurs.

Un environnement en constante mutation

Un monde « VUCA »

Nous vivons dans un monde incertain en constante mutation. Cet environnement instable, qui change et se transforme en permanence, a été modélisé par l’armée américaine dans les années 1990 sous la forme d’un acronyme de quatre lettres : le VUCA (volatility, uncertainty, complexity, ambiguity).

Le « VUCA », ou les 4 paramètres d’un monde en constante mutation[1]

DESCRIPTION

RÉPONSE À APPORTER

VOLATILITY

VOLATILITÉ

Le monde change à une vitesse toujours plus rapide. Des entreprises deviennent leaders sur le marché en à peine quelques années, alors que des organisations réputées «  too big to fail »[1] disparaissent dans le même laps de temps. Les clients eux-mêmes sont plus volatils que jamais.

Gagner en vélocité en simplifiant les process et les procédures.

Diminuer le poids hiérarchique pour favoriser une prise de décision rapide.

UNCERTAINTY

INCERTITUDE

Les réponses d’hier ne sont plus adaptées. Ce qui semble certain aujourd’hui ne le sera peut-être plus demain, et il devient difficile de se projeter à moyen ou à long terme.

Élaborer une vision qui permette de se projeter et de donner du sens à l’action.

Être à l’écoute du terrain.

COMPLEXITY

COMPLEXITÉ

Les interactions, les variables et les interdépendances, toujours plus nombreuses, entre les personnes mais aussi entre les organisations, ont pour conséquence de rendre très difficile la lecture de notre environnement. Trop de paramètres et d’informations entrent en jeu.

Prôner la simplicité dans la communication et le management.

Restructurer l’organisation en petites entités autonomes.

Travailler de manière collaborative (knowledge management).

AMBIGUITY

AMBIGUÏTÉ

Des situations nouvelles apparaissent quotidiennement, sans qu’il y ait de précédent sur lequel s’appuyer. Face à l’inconnu, de nouvelles réponses souples et adaptables doivent être trouvées.

Favoriser l’expérimentation, le test and learn, à tous les niveaux de l’organisation.

Innover en permanence et s’améliorer en continu.

Dans ce monde toujours plus complexe, rapide et volatil, il devient impératif pour les organisations comme pour les individus de repenser leur mode de fonctionnement. L’agilité constitue une réponse efficace d’autant plus utile que, face à un tel changement d’environnement, s’adapter n’est plus un choix mais une nécessité.

Un monde en voie d’ubérisation

Avec l’avènement du numérique, de nouvelles manières de répondre aux besoins et attentes des clients ont émergé. S’infiltrant entre le consommateur et le prestataire de services, de nombreuses entreprises ont vu leur activité littéralement exploser. L’exemple d’Uber est symptomatique. L’entreprise, qui met en contact utilisateurs et conducteurs, n’aurait probablement pas connu une telle réussite si les taxis s’étaient modernisés en se focalisant sur les attentes et les besoins de leurs clients (par exemple, paiement par carte bancaire et application dédiée) sans attendre d’être concurrencés pour cela.

Ce phénomène d’ubérisation touche aujourd’hui tous les secteurs d’activité, et même les entreprises les plus imposantes sont menacées par cette concurrence émergente qui bouleverse les codes en vigueur.

Uber est venu concurrencer les taxis, AirBnB les hôtels, BlaBlaCar la SNCF. À chaque fois, ces entreprises se sont positionnées entre le client et l’opérateur historique, en exploitant les lacunes de ce dernier et sont rapidement devenues des acteurs incontournables du marché. Après les « GAFA » (Google, Apple, Facebook et Amazon) ce sont désormais les « NATU » (Netflix, AirBnB, Tesla et Uber) qui bouleversent l’économie mondiale en imaginant de nouvelles manières de répondre aux attentes des clients. Cette présence massive sur le marché est d’autant plus spectaculaire que ces entreprises ne possèdent que leur marque et leur site web (Uber et BlaBlaCar n’ont pas de véhicules en propre, et AirBnB ne possède pas d’appartements).

Nous sommes véritablement passés d’un monde de possession et de propriété à un monde de consommation et d’usage. Les DVD sont remplacés par la vidéo à la demande, les CD par la musique en streaming (Spotify ou Deezer). Le consommateur privilégie de plus en plus la location de matériel à l’achat d’un produit trop vite obsolète.

Un monde digital

Internet est considéré comme une véritable révolution au même titre que la naissance de l’écriture ou l’invention de l’imprimerie. Or, dans ce monde digital, les usages changent à une vitesse exponentielle.

On a longtemps cru que certaines entreprises étaient trop grosses pour chuter (too big to fail). La réalité a montré qu’aucune structure n’était à l’abri de disparaître faute de réussir sa transition digitale. Nokia, le leader mondial des téléphones portables il y a encore quelques années, a quasiment disparu de la circulation. Il en est de même pour Blackberry ou Kodak, qui n’ont pas su prendre le virage du numérique. On peut parler de « syndrome du Titanic », navire soi-disant insubmersible qui n’a pas su manœuvrer suffisamment vite pour éviter l’iceberg qui l’envoya par le fond.

De nombreuses entreprises considérées jusqu’alors comme des acteurs incontournables sur leur marché font aujourd’hui figure de dinosaures voués à muter ou disparaître.

L’agilité, une réponse au changement

Née dans le monde de l’informatique, l’agilité a longtemps été un domaine réservé au développement logiciel. Confrontés à des besoins qui évoluaient sans cesse, les développeurs ont été amenés à modifier leurs pratiques et méthodes de travail, esquissant ainsi les prémices des méthodes agiles qui apparaissent aujourd’hui comme autant d’alternatives au management traditionnel.

Aujourd’hui, l’agilité tend à se transposer à d’autres secteurs d’activité, à tel point que l’on parle désormais d’organisation agile.

Le Manifeste agile

Le Manifeste agile constitue le point de départ des méthodes agiles. En 2001, douze développeurs se sont réunis pour imaginer un canevas léger pour le développement de logiciels. Ils publièrent le « Manifeste agile », un texte court qui synthétise en quatre valeurs et douze principes leur vision de ce que doit être l’agilité. Ce document sert aujourd’hui de référence aux différentes approches agiles.

Manifeste pour le développement agile de logiciels

« Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.

Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

- les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;

- des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;

- la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;

- l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers. »

Tableau comparatif des valeurs traditionnelles et agiles

VALEURS TRADITIONNELLES

VALEURS AGILES

Processus et outils

Individus et interactions

Documentation exhaustive

Logiciel opérationnel

Négociation contractuelle

Collaboration avec les clients

Suivi d’un plan

Adaptation au changement

Une définition de l’agilité

L’agilité, c’est la capacité d’une équipe ou d’une organisation à s’adapter à un environnement en mutation constante. Être agile, c’est être capable de changer rapidement de direction lorsque c’est nécessaire.

De manière plus spécifique, l’agilité consiste à élaborer des produits ou des services de manière itérative et incrémentale, en petites équipes auto-organisées et pluridisciplinaires, en impliquant le client tout au long du processus et en s’améliorant en continu grâce à un feedback permanent. L’agilité est un moyen et non une fin en soi.

Les caractéristiques de l’agilité

L’agilité repose a minima sur cinq principes clés :

- faire confiance à ses équipes : les équipes sont auto-organisées, autonomes et responsabilisées[2] ;

- donner la priorité au client : le client est activement impliqué à chaque étape du processus[3] ;

- travailler en courtes itérations : le travail est découpé en cycles courts afin de cadencer les projets[4] ;

- se coordonner grâce à des points d’équipe : l’équipe se réunit de manière régulière et fréquente pour se synchroniser[5] ;

- s’améliorer grâce au feedback : l’équipe se réunit à la fin de chaque itération afin de s’assurer que l’objectif a été atteint et identifier des pistes d’amélioration[6].

L’agilité n’est pas révolutionnaire, dans le sens où elle emprunte nombre de ses concepts et pratiques à d’autres modèles, notamment au lean management[7], à la qualité totale ou encore au servant leadership[8]. Néanmoins, ce qui la rend innovante, est d’avoir été capable d’agréger ces différentes pratiques en un tout cohérent et ordonné.

Basée sur des modèles qui ont fait leurs preuves, l’agilité constitue une continuité, une évolution des modes managériaux, dont elle représente une synthèse adaptée à notre environnement moderne en constante mutation.

Top 3 des bénéfices de l’agilité[9]

STATE OF AGILE 2015

1

Gérer efficacement les changements de priorités (87 %)

2

Accroître la productivité de l’équipe (85 %)

3

Améliorer la visibilité au sein des projets (84 %)

Le leadership agile, un nouveau mode de management

Le leadership est le « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun[10] ». Ce processus de transformation d’une idée en une réalité concrète peut être décliné en trois étapes :

- planifier l’objectif ;

- réaliser l’objectif ;

- évaluer l’atteinte de l’objectif et s’améliorer.

Le leadership agile peut ainsi être défini comme le processus itératif et incrémental par lequel une personne influence un groupe de personnes autogérées pour atteindre un objectif commun, et ce, avec un feedback en continu.

Un leader agile a une triple posture :

- une posture de team leader, centrée sur l’équipe. Il endosse là un rôle de coach agile[11] ;

- une posture de product leader, centrée sur le client. En tant que responsable de produit, il joue le rôle d’interface entre le client et l’équipe[12] ;

- une posture de change leader, centrée sur l’organisation. Il participe à déployer son leadership à l’ensemble de l’organisation en s’appuyant sur une culture agile. [13]

Les trois dimensions du leader agile

TEAM LEADER

PRODUCT LEADER

CHANGE LEADER

RÔLE

Coach agile.

Responsable de produit.

Accompagnateur du changement.

FOCUS

Équipe.

Client.

Organisation.

OBJECTIF

Faire grandir l’équipe et la rendre de plus en plus autonome.

Être l’interface entre le client et l’équipe et répondre aux attentes du client.

Déployer l’agilité au sein de l’organisation et accompagner la transition agile globale.

Ces trois dimensions correspondent à trois « états d’esprit », centré sur l’équipe (chapitre 1), centré sur le client (chapitre 2) et centré sur l’organisation (chapitre 6). Ils peuvent être tenus par la même personne ou par deux personnes différentes, ce qui importe, c’est que quelqu’un mette ces rôles au centre de la démarche. Pour éviter la confusion des genres, Scrum[14] a par exemple créé deux statuts spécifiques : un rôle centré sur le client (le product owner) et un rôle centré sur le développement de l’équipe (le Scrum master). Ces rôles sont tenus par des personnes différentes, et ni l’un ni l’autre n’ont de pouvoir hiérarchique sur l’équipe, qui est autogérée.

Des leviers plutôt qu’une méthode

Il n’existe pas de méthode universelle ou de processus clés en main transposable à toute structure pour rendre une équipe ou une organisation agile. Une telle approche serait d’ailleurs contraire à l’idée même d’agilité, qui est par essence souple et adaptable. Le leadership agile n’est donc pas un modèle, mais un état d’esprit, une posture managériale et un ensemble de pratiques et d’outils dans lequel puiser pour gagner en efficacité et faire grandir son équipe. Il y a donc autant de manières d’exercer son leadership agile qu’il y a d’entreprises.

Dans cette perspective, il me semble à la fois nécessaire et pertinent de présenter le leadership agile sous forme de leviers, actionnables dans l’ordre que l’on souhaite en fonction de son contexte et de ses besoins spécifiques. Si chaque levier est autonome et peut être mobilisé indépendamment des autres, les leviers ici présentés sont également interdépendants : ils se répondent les uns aux autres, et activer un levier fera mécaniquement bouger les lignes des autres.

Cette approche par leviers présente deux avantages :

- elle permet de sélectionner son angle d’attaque, déterminer sur quel aspect de l’agilité on choisit de mettre l’accent à un moment donné ;

- elle permet d’identifier progressivement ses forces et ses faiblesses en termes d’agilité, et d'envisager au fur et à mesure des pistes d’amélioration adaptées à son équipe, son entreprise ou son secteur d’activité.

Si l’on peut indifféremment commencer sa démarche de transition agile par l’un ou l’autre de ces leviers présentés, il faut garder à l’esprit que ces derniers sont interdépendants : ainsi, sans la confiance[15], le travail en cycles courts et l’utilisation d’un tableau d’affichage[16], supposés offrir aux équipes un moyen de s’autopiloter, la démarche de transition agile finira par devenir pour elles une contrainte supplémentaire, voire pire, un outil de micromanagement.

Le leadership agile se décline en sept leviers, qui procèdent tant de l’état d’esprit et de la posture à adopter (première partie) que des pratiques à mettre en œuvre (deuxième partie) pour enfin déployer l’agilité (troisième partie).

1. « Trop grandes pour faire faillite »

2. Voir le chapitre 1.

3. Voir le chapitre 2.

4. Voir le chapitre 3.

5. Voir le chapitre 4.

6. Voir le chapitre 5.

7. Le lean management est la conceptualisation des méthodes de management et d’organisation mises en place chez Toyota dans les années 1970.

8. Voir le chapitre 1.

9. VersionOne, The 10th annual state of agile report, 2015.

10. Northouse Peter, Leadership - Theory and Practice, Sage.

11. Voir le chapitre 1.

12. Voir le chapitre 2.

13. Voir le chapitre 6.

14. Scrum est la méthode agile la plus utilisée dans le monde. Voir l'annexe 2 « La méthode Scrum » qui décrit en détail son mode de fonctionnement.

15. Voir le chapitre 1.

16. Voir le chapitre 3.

Première partie

L’état d’esprit agile

« Pour tirer réellement bénéfice de l’agilité, les managers ne doivent pas seulement agir de manière agile, ils doivent être agiles[1]. »

Exercer un leadership agile suppose avant tout d’adopter un état d’esprit agile, lequel doit toujours primer sur les méthodes, pratiques et outils utilisés. Cela suppose donc de passer d’une posture managériale à une véritable posture de leader agile, laquelle se décline en deux dimensions complémentaires. La première est centrée sur l’équipe, et consiste à faire confiance a priori à ses collaborateurs (chapitre 1). La seconde est centrée sur le produit, et consiste à donner la priorité au client (chapitre 2).

1. « To get the benefits of Agile, managers not only have to “do Agile.” They have to “be Agile.” », Denning Steve, « HBR’s Embrace of Agile », Forbes (forbes.com), 21 avril 2016.

chapitre 1

Faire confiance a priori à ses collaborateurs

« Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés. »

(Manifeste agile)[1]

Avant d’être un ensemble de méthodes, de techniques et d’outils, l’agilité est un état d’esprit, qui se manifeste notamment dans la manière dont on considère ses collaborateurs. À ce titre, il y a deux façons radicalement opposées de concevoir la confiance :

- la confiance « a posteriori », qui part du principe que les collaborateurs doivent « gagner » la confiance de leur leader. Selon cette approche, les collaborateurs doivent prouver que l’on peut leur faire confiance. Dans cette hypothèse, la confiance ne se décrète pas, elle est supposée se construire petit à petit ;

- la confiance « a priori », qui part du principe que les collaborateurs sont autonomes, et que l’on peut leur faire confiance dès le commencement de la relation professionnelle. Ce postulat de départ est un véritable bouleversement par rapport aux modèles classiques de management et d’organisation.

Ces deux conceptions de la confiance diamétralement opposées ont bien évidemment des incidences directes sur l’équipe avec laquelle on travaille, et donc sur ses résultats.

Le fait pour un leader d’accorder sa confiance a priori à ses collaborateurs représente un triple avantage :

- cela apporte d’abord un gain précieux en temps pour le leader, qui n’est plus sollicité à chaque microétape pour validation et peut donc pleinement se consacrer à des tâches à forte valeur ajoutée ;

- pour l’équipe, cela se traduit par une responsabilisation et une autonomie accrues, qui permet de développer de nouvelles compétences et favorise un engagement plus conséquent dans le travail ;

- pour l’activité, cela permet de gagner en réactivité mais aussi d’éviter l’écueil de la standardisation en développant de nouvelles pratiques pour gagner en performance et en compétitivité.

La confiance est non seulement un prérequis indispensable de l’agilité, un de ses piliers les plus essentiels, mais c’est également un des leviers les plus importants sur lesquels un leader peut agir, en plaçant ses collaborateurs au cœur de sa démarche[2].

Encart théorique - La théorie X ET Y de McGregor

Douglas McGregor a élaboré dans les années 1960 une théorie selon laquelle il existe deux manières de concevoir l’homme au travail :

- la « théorie X » part du principe que l’homme est paresseux et éprouve une aversion innée au travail. Cette conception constitue un véritable cercle vicieux en ce qu’elle pousse mécaniquement un manager à donner des instructions précises et à contrôler ses collaborateurs. Cette attitude du manager a pour conséquence un manque d’autonomie et une absence d’initiative de la part des collaborateurs, à qui on ne laisse aucune marge de manœuvre. Ce qui conforte le postulat de départ selon lequel l’homme est paresseux et éprouve une aversion innée au travail ;

- à l’opposé de cette vision pessimiste, la « théorie Y » part du principe que les collaborateurs peuvent s’autodiriger et s’autocontrôler. Cette conception constitue un véritable cercle vertueux en ce qu’elle pousse le manager à laisser une grande liberté d’action à ses collaborateurs, qui se sentent autonomes et prennent alors des initiatives. Ce qui valide le fait que les collaborateurs peuvent s’autodiriger et s’autocontrôler.

Ces deux postulats de départ ont des conséquences directes au niveau des organisations et de leur ligne managériale : dans le premier cas, la structure sera bureaucratique, avec une hiérarchie très marquée et omniprésente. Dans le second cas, la structure organisationnelle sera beaucoup plus souple, et la ligne managériale beaucoup moins rigide.

Pour piloter efficacement ses collaborateurs, un leader agile adopte une véritable posture de team leader au service de son équipe et manifester concrètement sa confiance en responsabilisant ses collaborateurs et en développant l’autonomie de son équipe.

Adopter une posture de team leader

Si la confiance que l’on témoigne à ses collaborateurs est au cœur d’une démarche de transition vers l’agilité, la posture à adopter par les managers ou chefs de projet en est le pivot central.

Il est essentiel pour un directeur, un manager ou un chef de projet de passer d’un statut formel à une posture de team leader. Cela implique non seulement de consentir à un certain lâcher-prise managérial en tant que leader agile, mais également d’endosser un véritable rôle de coach.

Les différences entre un manager et un leader[3]

Un leader reconnu comme tel par ses collaborateurs

Il n’est pas toujours évident de distinguer leader et manager, d’autant que ces deux termes – tout comme leadership et management – sont indistinctement utilisés l’un pour l’autre. On a ainsi tendance à considérer qu’un leader occupe nécessairement un poste de manager.

Il existe pourtant une différence fondamentale entre les rôles de leader et de manager, qui tient à l’origine même de l’autorité que chacun exerce au sein d’une entreprise :

- un manager est désigné par sa hiérarchie et imposé en tant que chef à une équipe. Le pouvoir du manager trouve son fondement dans l’organisation hiérarchique de l’entreprise ;

- un leader, quant à lui, est reconnu comme tel par les membres d’une équipe. Le leader tient son pouvoir et sa légitimité des relations qu’il noue avec les autres membres du groupe.

MANAGER

LEADER

Statut officiel

Posture informelle

Désigné par la hiérarchie (top down) et imposé à l’équipe

Reconnu par l’équipe (bottom-up)

Pouvoir organisationnel

Pouvoir relationnel

Autorité formelle

Influence

Centré sur la tâche

Centré sur les personnes

S’il veut piloter efficacement son équipe, un manager doit donc impérativement gagner la reconnaissance de ses collaborateurs. Passer d’un statut de manager à une posture de leader suppose alors de basculer d’une logique hiérarchique à une logique collaborative.

À cet égard, il peut être pertinent pour une organisation de laisser ses collaborateurs choisir les leaders qui les accompagnent dans la réalisation de leurs projets. On peut ici citer l’exemple de Gore, fabriquant du tissu Gore-Tex™, où les salariés désignent eux-mêmes leurs leaders. L’entreprise, qui emploie aujourd’hui 10 000 collaborateurs, tous considérés comme des associés de l’entreprise, a adopté un mode de fonctionnement très simple : les salariés sont d’abord embauchés pour effectuer des opérations d’ordre général. À mesure qu’ils appréhendent mieux les objectifs de l’équipe, et sous la tutelle de sponsors qui accompagnent leur intégration dans l’entreprise, ils choisissent alors de s’engager dans des projets qui correspondent véritablement à leurs compétences. Tous les associés peuvent ainsi rapidement acquérir la crédibilité nécessaire pour définir et piloter eux-mêmes des projets. Les équipes sont donc constituées sur la base des aptitudes de chacun et les chefs d’équipe émergent automatiquement, identifiés comme tels par leurs pairs par voie de reconnaissance.

Un leader au service de son équipe

Un leader agile abandonne l’approche directive de sa fonction et le contrôle qu’il pourrait exercer sur l’équipe, afin de créer un environnement favorable à la motivation et l’engagement de ses collaborateurs.

Comme son nom l’indique, la fonction première d’un team leader est de se mettre au service de son équipe, en focalisant son attention sur ses collaborateurs. À la différence d’un leader charismatique qui peut avoir tendance à passer avant son équipe, un team leader privilégiera toujours son équipe à ses intérêts personnels.

Cette dimension altruiste n’est pas sans rappeler la théorie du servant leadership, élaborée au début des années 1970 par Robert K. Greenleaf[4], qui part du postulat que le premier rôle d’un leader est d’être attentif aux besoins et préoccupations de ses collaborateurs.

Si un leader doit constamment guider, inspirer et motiver ses collaborateurs en leur accordant toute la considération qu’ils méritent, il doit également les piloter afin d’atteindre leurs objectifs, et l’une de ces prérogatives ne doit pas se faire au détriment de l’autre. Pour cela, il dispose de plusieurs ressorts sur lesquels s’appuyer pour exercer son leadership de manière agile. Ainsi, un team leader tend d’abord à transférer le pouvoir de décision à ses équipes. En outre, il veille à exercer moins de contrôle sur ses collaborateurs et limite l’usage de tout pouvoir hiérarchique dont il pourrait disposer. Il s’appuie pour cela sur un style de leadership délégatif.

Ainsi, on pourrait résumer de la sorte les caractéristiques du team leader :

- il fait passer son rôle avant son statut et donne constamment du sens à l’activité ;

- il crée un environnement favorable à la motivation de son équipe, en valorisant les apports de chacun ;

- il est véritablement à l’écoute de son équipe, prend en compte les attentes individuelles de ses collaborateurs et les fait progresser dans l’atteinte de leurs objectifs personnels ;

- lorsque l’équipe réussit, il la crédite et se met en retrait. Lorsque l’équipe échoue, il n’hésite pas à assumer avec elle la responsabilité de l’échec.

La force d’un team leader réside dans le fait qu’il pilote l’équipe tout en s’effaçant au profit de ses collaborateurs, un exemple d’autant plus inspirant qu’il témoigne de sa confiance envers ces derniers.

Un leader qui s’appuie sur un style délégatif

Pour adopter sereinement sa posture de team leader, ce dernier doit pouvoir s’appuyer sur un style de leadership adapté à ses besoins et ceux de son équipe.

Les styles de leadership

Lorsqu’on parle de style de leadership, on appréhende le comportement et les actions du leader. Se pose alors la question de la sphère d’autonomie que le leader décide d’accorder à ses collaborateurs. À cet égard, on peut retenir quatre styles de leadership :

- le style directif : le leader prend les décisions, et se positionne au-dessus de l’équipe, en véritable chef. Il impose unilatéralement ses directives à ses collaborateurs et ne laisse pas la place à l’émergence d’autres leaders au sein de son équipe. Les collaborateurs sont alors strictement encadrés[5] ;

- le style participatif : le leader et son équipe décident ensemble. Le leader prend le temps d’échanger avec ses collaborateurs avant de prendre des décisions, lesquelles sont prises de manière collégiale. La voix du leader n’est pas prépondérante sur celle des membres de l’équipe. Les collaborateurs sont alors impliqués et accompagnés. Le style participatif est un bon style transitoire qui permet de passer progressivement d’un style directif à un style délégatif ;

- le style délégatif : le leader transmet à ses collaborateurs la prise de décision. Il leur fait suffisamment confiance pour leur donner une grande liberté dans leur travail. L’équipe fonctionne de manière autogérée et autonome. Les collaborateurs sont alors totalement responsabilisés ;

- le « laisser-faire » : le leader est absent et ne prend aucune décision. Faute de cadrer l’activité, il ne donne aucune visibilité sur le travail qui doit être effectué. Les collaborateurs sont alors complètement livrés à eux-mêmes. Cette absence totale de leadership est à éviter impérativement.

Le leadership agile repose sur une confiance a priori du leader envers ses collaborateurs. Il s’avère donc incompatible avec des styles trop contraignants et privilégie une approche délégative.

STYLES DE LEADERSHIP

Encart théorique - Le leadership situationnel

Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé la théorie dite du leadership situationnel (ou management situationnel), selon laquelle il n’existe pas de bon style de leadership : un leader se doit d’adopter le style le plus adapté aux situations et aux personnes avec lesquelles il travaille. Les auteurs ont ainsi élaboré une grille comprenant quatre styles de leadership, que l’on peut classer du plus contraignant au moins contraignant :

1. Style directif : le leader donne des instructions et des consignes précises, il impose ses décisions à ses collaborateurs et contrôle les résultats.

2. Style persuasif : le leader donne des instructions et des consignes précises, il explique les raisons de ses choix, remercie et félicite ses collaborateurs.

3. Style participatif : le leader prend en compte les idées et propositions de ses collaborateurs et partage avec eux la prise de décision.

4. Style délégatif : le leader transmet à ses collaborateurs la responsabilité de la prise de décision.

Tableau récapitulatif des 3 principaux styles de leadership

STYLE DIRECTIF

STYLE PARTICIPATIF

STYLE DÉLÉGATIF

LE STYLE EN UNE PHRASE

« Je » décide.

« Nous » décidons.

« Vous » décidez.

PRISE DE DÉCISION

Le leader décide seul. Peut être nécessaire en situation de crise nécessitant une prise de décision rapide.

Le leader et les membres de son équipe décident ensemble (codécision).

Les membres de l’équipe décident seuls, dans le cadre d’un périmètre prédéfini.

POSITIONNEMENT

Le leader prime sur l’équipe. Il contrôle la réalisation des objectifs qu’il a lui-même fixés.

Leader et équipe sont sur un pied d’égalité. Le leader anime l’équipe et s’assure que chacun y trouve sa place.

L’équipe prime sur le leader. Le leader se met en retrait, mais reste présent lorsqu’on le sollicite.

CONSÉQUENCES DU STYLE

Très faible autonomie accordée aux collaborateurs, impliquant uniformisation, standardisation du travail et démotivation de l’équipe.

Forte autonomie accordée aux collaborateurs, qui ont la possibilité de prendre le leadership lorsque cela est nécessaire.

Très forte autonomie et responsabilisation totale des collaborateurs, impliquant la mobilisation de leur créativité (innovation). Le leadership est partagé entre les membres de l’équipe.

CE STYLE EST-IL AGILE OU NON ?

Style non agile, car trop contraignant.

Style intermédiaire (leader et équipe travaillent de manière collaborative).

Style agile (les équipes sont auto-organisées et autonomes).

Si le style délégatif est incontestablement le plus adapté à un team leader, il reste l’un des plus difficiles à adopter et peut être assimilé à du laisser-faire s’il est mal utilisé. De nombreux responsables d’équipe sont d’ailleurs réticents à l’idée de l’adopter, car cela leur donne le sentiment de perdre le contrôle sur ce que font leurs équipes. Le leadership agile apporte ici des moyens concrets sur lesquels s’appuyer pour accompagner ses collaborateurs et exercer sereinement son leadership.

L’approche du leadership agile

Associée au leadership, l’agilité impacte de manière significative le processus même de travail en équipe :

- le rôle et la place du leader sont revisités et l’exercice de son leadership repose sur un mode délégatif ;

- l’équipe est au centre des préoccupations et s’organise de manière autonome ;

- la ligne managériale est réduite et assouplie, les silos organisationnels sont progressivement éliminés ;

- le travail en mode projet tend à s’universaliser et le travail collaboratif est valorisé à chaque étape ;

- le leader assure à distance un suivi continu du travail de ses équipes en les accompagnant et en sollicitant régulièrement leur feedback.

Le leadership agile n’est pas un style de leadership normatif définissant un ensemble des caractéristiques que tous les leaders sont censés reproduire de manière universelle pour accompagner efficacement leurs équipes. C’est un processus à adapter en fonction des spécificités propres à chaque équipe et chaque organisation. Le team leader joue alors un rôle déterminant dans l’accompagnement de ses collaborateurs dans leur transition agile.

Un leader qui se positionne en tant que coach agile

Il est totalement vain de vouloir imposer de manière unilatérale un fonctionnement agile. On ne peut qu’accompagner les équipes dans leur transition agile. C’est là que la dimension managériale du team leader s’efface au profit d’un rôle de coach agile.

Un rôle inhérent à la posture de team leader

Traditionnellement, le rôle de coach agile est confié à une personne spécifique dont c’est la seule prérogative. Ainsi, dans Scrum[6], le « coach agile » ou « Scrum master » désigne un rôle spécifique, distinct du rôle de leader. Le coach agile n’est alors ni manager, ni chef de projet, mais se limite à un rôle de facilitateur. Je considère, pour ma part, que ce rôle est inhérent à la posture même de team leader. C’est lui qui accompagne les collaborateurs au quotidien, c’est donc à lui qu’il revient légitimement d’expliquer les principes, pratiques et outils à mettre en œuvre[7].

L’accompagnement d’une équipe dans sa transition agile doit être constamment adapté aux besoins, projets et contraintes de cette dernière. De par son statut, le team leader a suffisamment de latitude pour accompagner efficacement son équipe et s’effacer lorsque cette dernière est véritablement prête à fonctionner en toute autonomie.

Les caractéristiques d’un accompagnement agile

L’accompagnement agile de l’équipe obéit à certains principes fondamentaux :

- prioriser : en tant que coach agile, un team leader privilégie d’abord les pistes d’amélioration qui vont apporter des résultats concrets au niveau de la réalisation des objectifs de son équipe. Pour convaincre ses collaborateurs de l’utilité d’adopter un fonctionnement agile, il est nécessaire d’en prouver l’efficacité immédiate ;

- adopter un rythme adapté à l’équipe : il s’agit de ne pas traumatiser ses collaborateurs en révolutionnant du jour au lendemain leur mode de fonctionnement, mais procéder à petits pas, selon une vitesse adaptée à l’équipe. L’objectif est également de mobiliser l’ensemble de l’équipe, et non laisser un collaborateur en marge de la progression du reste du groupe. Il faut donc respecter les rythmes individuels tout en créant une dynamique collective ;

- aider l’équipe à trouver ses propres solutions : il ne s’agit pas pour le team leader de trouver des solutions à la place de ses collaborateurs, mais de leur donner les moyens de dégager ces solutions par eux-mêmes. Pour ce faire, il apporte des suggestions et propositions, sans préconiser de solution particulière, ni formuler de quelconques directives ;

- déléguer à ses collaborateurs : le team leader laisse l’équipe procéder par elle-même, ne serait-ce que pour la laisser commettre des erreurs et ainsi pouvoir adapter sa démarche. Il se contente donc d’intervenir à des moments clés, au gré des besoins de ses collaborateurs. De même, l’accompagnement du team leader est dégressif au fil du temps. Il apprend à s’éloigner peu à peu pour laisser ses collaborateurs fonctionner de manière autonome.

Si l’attribution du rôle de coach agile au team leader me semble, non seulement pertinente, mais nécessaire, il convient toutefois de faire attention à ne pas dénaturer ce rôle en un moyen déguisé d’effectuer un contrôle directif sur l’équipe.

Un accompagnement sur mesure

Lorsqu’il pilote et anime son équipe, un team leader endosse au quotidien le rôle de coach agile. À ce titre, il présente à ses collaborateurs les principes de l’agilité, notamment afin de définir et affecter les rôles et responsabilités de chacun. Puis il leur transmet les pratiques et outils existants, en développant de manière plus détaillée l’utilisation qui peut en être faite.[8]

Pour mettre en place son accompagnement, le team leader s’appuie alors sur les objectifs de son équipe. Il s’agit pour lui de définir un certain périmètre dans lequel déployer l’agilité. Ce cadre informel doit être adapté au contexte, en intégrant les spécificités et contraintes de l’équipe. Il est bien évidemment destiné à évoluer à mesure que cette dernière s’approprie son nouveau mode de fonctionnement.

Le team leader procède alors selon un triple objectif :

- développer l’autonomie de l’équipe dans son utilisation des pratiques et outils agiles mais aussi dans son fonctionnement quotidien ;

- établir une progression régulière dans l’appropriation du fonctionnement agile par l’équipe ;

- assurer la continuité de la transition agile ainsi mise en œuvre.

Pour ce faire, il veille à ce que ses collaborateurs s’approprient d’abord l’état d’esprit agile, au lieu de se précipiter sur une utilisation hasardeuse des outils et pratiques. Cela suppose également d’apporter à l’équipe un accompagnement sur mesure. En effet, l’agilité ne saurait être considérée comme une finalité en soi, mais un moyen d’améliorer de façon significative le fonctionnement d’une équipe. Pour cela, le team leader s’appuie sur un double rôle de facilitateur et de régulateur :

- en accompagnant ses collaborateurs dans leur transition vers plus d’autonomie et de responsabilités, le team leader se positionne en véritable facilitateur. Concrètement, son objectif est d’aider l’équipe à s’approprier les principes et outils de l’agilité, en lui expliquant les pratiques à mettre en œuvre. Il accompagne ensuite leur déploiement au sein de l’équipe, en aidant ses collaborateurs à repérer et lever les obstacles qui les empêchent d’avancer. Il amène ainsi progressivement l’équipe à développer sa capacité de résolution des problèmes. Certaines pratiques ou outils plus difficiles à mettre en œuvre peuvent nécessiter un accompagnement plus approfondi et faire l’objet d’une réunion ou d’un point d’équipe. Le team leader peut alors coanimer ces réunions avant de laisser complètement la main à ses collaborateurs, franchissant ainsi un pas de plus vers l’autonomie de son équipe ;

- le team leader par ailleurs, régule les échanges entre les collaborateurs afin de préserver le climat relationnel de l’équipe. En effet, la transition agile n’est pas sans bouleverser le fonctionnement d’une équipe et des tensions peuvent rapidement émerger entre collaborateurs. Le team leader joue ici un rôle décisif afin de s’assurer que le climat dans lequel l’équipe travaille reste positif.

Successivement facilitateur et régulateur, le team leader adapte son intervention aux besoins de son équipe. Qu’il intervienne de manière collective ou individuelle, il veille à valider régulièrement le niveau d’adaptation de son équipe afin de s’assurer que les pratiques agiles utilisées le sont à bon escient.

Les caractéristiques du coach agile

- En tant que coach agile, le team leader connaît et maîtrise les principes, pratiques et outils agiles ;

- il forme ses collaborateurs et leur apprend comment s’approprier les pratiques et outils susceptibles de les aider à atteindre leurs objectifs ;

- il aide l’équipe à identifier les obstacles qui l’empêchent d’avancer et l’accompagne afin qu’elle dégage elle-même des solutions ;

- son rôle diminue à mesure que l’équipe devient plus autonome.

La dimension de coach agile inhérente à la posture d’un team leader revêt une importance essentielle en ce qu’elle contribue à accompagner son équipe vers plus d’autonomie. En ce sens, chaque action du team leader contribue à manifester sa confiance envers ses collaborateurs.

Manifester sa confiance envers ses collaborateurs

Manifester sa confiance envers ses collaborateurs suppose certains engagements de la part du team leader. Il doit véritablement responsabiliser ses collaborateurs et développer l’autonomie de son équipe. En outre, il veille à repenser l’évaluation de la performance de ses collaborateurs et établir un climat de confiance réciproque.

Responsabiliser ses collaborateurs et développer l’autonomie de son équipe

L’agilité remet profondément en question la place et le rôle du leader, ainsi que ses attributions. Des changements qui constituent un vrai challenge pour le leader – en particulier s’il est manager –, qui doit apprendre à « lâcher la bride » et progressivement donner de plus en plus d’autonomie et de responsabilités à ses équipes.

Passer du « command and control » au « collaborate and delegate »

Passer d’un mode de fonctionnement très contrôlant, centré sur le leader (« command and control »[9]) à un mode responsabilisant, centré sur l’équipe (« collaborate and delegate »[10]) implique pour un team leader d’être capable de prendre en compte les nouveaux modes de travail et répondre aux attentes des nouvelles générations. L’acronyme « ATAWAD » résume bien cet état d’esprit : « Any time, Anywhere, Any device »[11]. Cela passe, par exemple, par la redéfinition du temps de travail mais aussi le développement du travail à distance (ou télétravail).

COMMAND AND CONTROL

COLLABORATE AND DELEGATE

Le manager ou le chef de projet décide.

L’équipe décide.

Leadership directif.

Leadership délégatif.

Nécessité de faire valider les décisions par la ligne hiérarchique.

Les décisions sont prises au niveau du terrain et ne nécessitent pas de validation.

Pas de droit à l’erreur.

Droit à l’erreur.

Process et standardisation.

Réactivité, créativité et innovation.

Climat de défiance et de désengagement.

Climat de confiance et d’engagement.

Apprendre à déléguer

Responsabiliser ses collaborateurs suppose de leur déléguer certaines responsabilités, notamment celle de prendre des décisions en toute autonomie.

Le fait pour un team leader de donner un objectif à son équipe, en laissant ses collaborateurs libres de choisir les moyens de l’atteindre, favorise cette responsabilisation de l’équipe et participe à développer progressivement son autonomie. Concrètement, le team leader définit un résultat attendu qu’il transmet à ses collaborateurs, mais il ne donne aucune consigne spécifique quant à la manière d’atteindre ce résultat. Il veille également à ne pas adresser d’injonctions contradictoires consistant à demander à ses collaborateurs d’être autonomes tout en exerçant sur eux un contrôle étroit destiné à sanctionner la moindre erreur.

Déléguer revient donc à transférer la prise de décision à un collaborateur. Le team leader donne ainsi à chacun la possibilité de décider dans sa sphère d’action et son champ de compétence.

Bien évidemment, le style délégatif ne doit pas pour autant dériver vers un laisser-faire total et la prise de décision sur le terrain n’exclut pas de définir un certain périmètre. Dans un souci de cohérence, l’ensemble des décisions doit s’inscrire dans une vision commune à tous les niveaux de l’organisation. La définition de références et de valeurs partagées par l’ensemble des collaborateurs peut s’avérer ici très utile pour donner une « signature » commune aux diverses décisions prises par chaque collaborateur. Il s’agit là de définir un socle sur lequel les collaborateurs doivent pouvoir s’appuyer afin de prendre sereinement leurs décisions. De même, toute documentation de type intelligence collective, capitalisant les bonnes pratiques et expériences antérieures de l’entreprise, constitue une ressource précieuse pour l’ensemble des collaborateurs.[12]

Enfin, un team leader ne se contente pas de déléguer uniquement à des personnes ayant une expérience significative ou une certaine ancienneté au sein de l’organisation. Généralement, lorsqu’un jeune collaborateur arrive dans une équipe, on lui expose les règles de l’entreprise et ce que l’on attend de lui. En le cadrant ainsi d’emblée, il va se conformer à ce qui se fait déjà. Si au contraire on part du principe que l’on peut lui faire confiance a priori, il aura davantage de latitude pour révéler son potentiel et apportera un regard neuf susceptible d’améliorer considérablement le fonctionnement de l’équipe.

Favoriser la prise d’initiative et accepter le droit à l’erreur

Dans un contexte délégatif, la prise d’initiative est non seulement acceptée mais encouragée. La logique incrémentale, qui est au cœur de l’agilité, favorise d’ailleurs cette prise d’initiative : on se rapproche progressivement de l’objectif, en procédant par essais successifs, testant et validant au fur et à mesure ce qui fonctionne.

Désacraliser la prise d’initiative suppose bien évidemment de désacraliser l’erreur et ses conséquences. En effet, c’est généralement la peur du jugement des autres, notamment celui de son manager, et la peur de la sanction qui freinent considérablement toute prise d’initiative. Le collaborateur ne peut avancer en confiance que s’il sait qu’il a droit à l’erreur.

L’acceptation de l’erreur est le corollaire de la délégation. En effet, si un leader considère l’erreur comme rédhibitoire, il met des barrières à la prise d’initiative, laquelle est paralysée par la peur de se tromper. L’approche incrémentale du leadership agile favorise au contraire l’expérimentation et l’improvisation, et revendique ainsi le droit à l’erreur. Un team leader considère donc l’erreur comme un facteur d’apprentissage et un levier d’amélioration. C’est précisément parce que l’on fait des erreurs que l’on peut apprendre de ses erreurs, s’améliorer et ainsi mieux satisfaire le client et l’utilisateur final. Ce qui importe dans l’erreur n’est pas tant de se tromper que de comprendre ce qui s’est passé, afin de corriger sa méthode et ainsi de s’améliorer. Le meilleur moyen d’apprendre consiste à faire des erreurs. C’est ce que l’on appelle l’apprentissage expérientiel.

Il s’agit donc pour l’ensemble de l’équipe de tirer des leçons de ses erreurs, en faisant sienne l’expression suivante : « Fail faster, learn quicker. »[13] Plus vite les erreurs sont identifiées, plus il est facile de corriger le tir et apprendre de ses erreurs. S’il est essentiel de reconnaître immédiatement son erreur au lieu de s’entêter dans une mauvaise direction, le feedback de l’ensemble des collaborateurs joue un rôle déterminant.

Bonnes pratiques

L’e-mail « FLS »

Chez BlaBlaCar, dans l’équipe technique, lorsqu’une personne fait une erreur, elle explique ce qui s’est passé à l’ensemble du service, ce qui représente une centaine de personnes. L’information se transmet par le biais d’un e-mail « FLS » (désignation qui reprend une des valeurs de BlaBlaCar « Fail. Learn. Succeed. »)[14]. Si la personne a trouvé une solution, elle explique le process qu’elle a mis en œuvre pour résoudre le problème. Si elle n’a pas trouvé de solution, elle mobilise alors l’intelligence de tous pour trouver une solution en commun. On assiste là à un véritable processus d’apprentissage collectif, soit en partageant les bonnes pratiques, soit en recherchant collectivement une solution à un problème.

Développer les compétences de ses collaborateurs

Développer l’autonomie de ses collaborateurs suppose également de les aider à développer leurs compétences. L’un des objectifs premiers d’un team leader est d’aider ses collaborateurs à développer leur potentiel et donc acquérir de nouvelles compétences. Outre le fait que c’est là encore une preuve de la considération d’un team leader envers ses collaborateurs, c’est aussi un excellent moyen pour lui de s’assurer d’avoir des personnes plus compétentes dans son équipe, donc plus autonomes, à qui il sera plus facile de déléguer. En accompagnant les membres de son équipe dans leurs parcours professionnels, le leader agile instaure ainsi un cercle vertueux qui profite à tous.

Bonnes pratiques

Le « pair programming »

À l’instar du pilote et du copilote d’un avion, le pair programming consiste à faire travailler au même moment deux programmeurs sur un même poste de travail. Tandis que le pilote programme, le copilote observe, en intervenant si nécessaire. Les programmeurs échangent fréquemment leurs rôles. L’intérêt de cette pratique agile, qui peut bien évidemment être transférée à d’autres secteurs, est double : non seulement cela permet d’obtenir des résultats plus qualitatifs, mais cela contribue également à développer les compétences des deux collaborateurs qui travaillent en binôme.

Repenser l’évaluation de la performance

Responsabiliser ses collaborateurs suppose nécessairement de revoir les modalités d’évaluation de la performance.

L’évaluation annuelle

Prérogative traditionnelle du manager, l’entretien annuel est supposé être un moment privilégié d’échanges entre le collaborateur et son manager. Malheureusement, il est souvent appréhendé comme une simple formalité à laquelle on doit consentir, ou pire, il est utilisé par le manager comme une véritable opportunité de recadrage. Pour beaucoup de salariés, l’entretien annuel apparaît donc comme une épée de Damoclès au-dessus de leur tête.

L’évaluation annuelle est aujourd’hui de plus en plus remise en question, car elle se révèle inefficace et complètement inadaptée au rythme actuel des organisations. On constate notamment qu’elle est difficilement compatible avec un fonctionnement autonome des équipes. En effet, plus on laisse de marge de manœuvre à une équipe, plus il est difficile de faire un entretien annuel qui ne soit pas complètement artificiel : le manager n’étant plus constamment derrière ses collaborateurs pour s’assurer que le travail avance, il n’a plus matière suffisante pour les évaluer selon un tel procédé. Par ailleurs, avec le développement du mode projet, il devient de plus en plus difficile d’évaluer la contribution individuelle d’une personne au sein d’une équipe. Enfin, et c’est à mon sens le plus grand écueil de cette pratique, il est totalement insuffisant pour un manager de ne faire qu’un feedback par an sur le travail de ses collaborateurs.

L’évaluation de la performance est pourtant un facteur dont un team leader doit tenir compte pour mobiliser durablement ses collaborateurs.

Dans l’hypothèse d’une évaluation annuelle, un premier moyen d’améliorer le procédé consiste à scinder évaluation et rémunération, pour éviter que l’entretien ne soit qu’un moment de justification de la part du manager et de son collaborateur. En outre, il s’agit de simplifier le processus d’évaluation en limitant les items à évaluer afin de ne pas nuire à la lisibilité des grilles. Enfin, il est essentiel de laisser plus de temps d’échange au cours de l’entretien. S’il doit bien évidemment conduire un minimum l’entretien, le team leader sait s’effacer pour laisser son collaborateur s’exprimer librement.

L’évaluation continue

Il n’en demeure pas moins que de nombreuses entreprises ont fait le choix de s’affranchir de l’entretien annuel (parmi lesquelles Netflix, Microsoft, Adobe, General Electrics, Accenture ou encore Deloitte), en le remplaçant par un système d’évaluation continue des collaborateurs. Au lieu d’effectuer un seul entretien formel par an, le manager rencontre régulièrement chaque collaborateur, afin que s’instaure une sorte de fil de discussion entre lui et chaque membre de son équipe. Ces échanges informels sont centrés, non pas sur l’évaluation, mais sur le développement des compétences.

Étude de cas

L’évaluation de la performance chez Deloitte[15]

L’évaluation de la performance chez Deloitte s’est radicalement transformée. À la fin d’un projet, ou une fois par trimestre lorsque le collaborateur travaille sur des activités à long terme, le manager répond à plusieurs affirmations, destinées à mesurer son indice de satisfaction sur le travail accompli. Ces affirmations visent à déterminer jusqu’à quel point le manager serait prêt à récompenser son collaborateur de la manière la plus importante qui soit, compte tenu du travail accompli, ou encore, dans quelle mesure le collaborateur lui semble être un élément indispensable de son équipe. Enfin, le manager doit dire si le collaborateur lui semble mériter une promotion ou, si elle représente un risque de mauvaise performance. Les réponses aux deux premières questions se mesurent sur une échelle de 1 à 5 (1 désignant une forte désapprobation et 5, une forte approbation), tandis que les deux dernières appellent une simple réponse positive ou négative.

Analyse

- L’évaluation des collaborateurs n’est plus annuelle, mais continue. Ce feedback régulier est d’autant plus efficace qu’il permet au collaborateur de corriger rapidement le tir, dès lors que le manager lui fait remarquer qu’il n’est pas au niveau attendu (plutôt qu’attendre la fin de l’année pour exprimer son insatisfaction, sans laisser au collaborateur la moindre latitude pour rectifier les choses).

- La formulation des questions est suffisamment précise pour qu’il n’y ait aucune ambiguïté possible. Le collaborateur sait comment se positionner et peut adapter son travail en conséquence.

- Le manager change de posture : il n’a plus un rôle d’évaluateur, où la notation est au centre des échanges, mais un rôle de coach qui se focalise sur le développement du potentiel de son collaborateur.

- Ces questions peuvent être adaptées en fonction des équipes à qui elles s’adressent. Ainsi, pour les membres d’une équipe projet, le manager peut estimer s’il est prêt à retravailler avec ce collaborateur sur un autre projet. Il est bien évidemment essentiel de limiter le nombre de questions (entre trois et cinq maximum), sous peine de créer un process trop lourd et trop contraignant, d’autant plus difficile à interpréter.

D’autres entreprises vont encore plus loin dans l’élaboration de nouveaux modes d’évaluation, en concevant des outils dédiés à l’évaluation continue au sein de l’organisation. C’est le cas de General Electrics, qui a conçu une application destinée à développer la performance au sein de l’entreprise[16], en recueillant un feedback permanent des managers à propos du travail de leurs collaborateurs. Cette application donne aux salariés une liste concrète d’objectifs à court terme sur lesquels travailler, tandis que les managers alimentent de fréquentes discussions à propos des progrès réalisés par leurs collaborateurs. Ces derniers peuvent en outre utiliser l’application pour demander à tout moment à leur manager un feedback sur leur travail. En outre, ce système d’évaluation continue n’empêche pas les managers de General Electrics de rencontrer leurs collaborateurs à l’occasion d’un entretien à la fin de chaque année, mais on attend d’eux qu’ils agissent en coachs, afin de guider leurs collaborateurs sur la meilleure façon d’atteindre leurs objectifs.

L’évaluation de la performance en continu est particulièrement adaptée aux nouvelles générations qui attendent de leur manager un feedback immédiat, tout au long des projets sur lesquels ils travaillent, et pas seulement en fin d’année. Il convient toutefois de préciser qu’évaluation continue et entretien annuel ne sont pas incompatibles, et peuvent, au contraire, idéalement se compléter, la première se focalisant sur un suivi au quotidien, et le second consistant davantage en un état des lieux ponctuel.

Quel que soit le mode d’évaluation retenue, une évaluation continue des performances et compétences des collaborateurs permet au team leader de valider régulièrement l’intégration de chaque collaborateur à l’équipe et le bon fonctionnement de cette dernière.

L’évaluation globale

Une dernière piste de réflexion consiste à généraliser les membres de l’organisation susceptibles de faire l’objet d’une évaluation, et non plus la réserver aux seuls collaborateurs.

Certaines entreprises ont ainsi fait le choix de mettre en place un système d’évaluation des managers. Google, par exemple, a instauré un système d’évaluation de type 360°, consistant à évaluer tous les six mois les managers de son organisation (évaluation par les pairs, le N+1, les collaborateurs, mais aussi les clients et partenaires).

Outre l’estimation des compétences et de l’efficience des managers, ce type d’évaluation inversée peut également s’avérer très utile pour déterminer les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction des collaborateurs. Ainsi, la lecture de ces évaluations démontre que si les capacités de leadership et de responsabilisation sont particulièrement appréciées chez Google, celles de micromanagement sont explicitement rejetées. Dernier avantage de ce type d’approche, un tel processus d’évaluation participe à entretenir l’implication du team leader dans l’accompagnement de ses équipes, car il se sait évalué en continu.

Créer un climat de confiance réciproque

Un team leader a pour rôle d’établir un climat de confiance au sein de son équipe s’il veut fédérer durablement ses collaborateurs.

Impliquer les collaborateurs

Un fonctionnement agile repose sur une implication totale de l’ensemble des collaborateurs, et un engagement profond de leur part. Cela suppose de la part du leader de les solliciter fréquemment dans le processus de prise de décision.

À cet égard, le processus de recrutement des collaborateurs a vocation à être repensé. Initialement, le recrutement est la prérogative du seul manager, éventuellement assisté par le service des ressources humaines. Il semble pourtant pertinent d’envisager un recrutement sur la base d’un principe de cooptation, où leader et collaborateurs recrutent ensemble leurs futurs collègues. Cela permet notamment aux membres de l’équipe de définir eux-mêmes leurs besoins en compétences et ainsi cibler de manière plus efficace le profil à recruter. L’intégration du nouveau collaborateur dans l’équipe n’en est que plus rapide.

L’implication des membres d’une équipe agile suppose qu’ils soient véritablement responsabilisés. Cela signifie que l’on attend d’eux bien plus que de simplement suivre des consignes. Dans une démarche agile, un collaborateur doit ainsi être capable de prendre des initiatives sans avoir de directives précises.

Entretenir la confiance de l’équipe

Si le team leader doit constamment témoigner sa confiance envers ses collaborateurs, il lui faut également gagner la confiance de ces derniers. En tant qu’ambassadeur de la démarche agile, le team leader se doit de respecter une déontologie fondée sur le respect de ses collaborateurs. Cela suppose également d’être exemplaire dans sa manière d’animer l’équipe (lead by example) et améliorer en continu ses compétences.

Pour gagner et conserver la confiance de ses collaborateurs, un team leader se doit donc de respecter certains impératifs :

- respecter ses engagements et les règles de l’équipe ;

- respecter les opinions des autres et ne pas porter de jugements de valeur ;

- accorder le droit à l’erreur à ses collaborateurs, mais aussi reconnaître ses propres erreurs ;

- être à l’écoute de son équipe (et agir en conséquence) et communiquer de manière transparente sans cacher d’informations à son équipe ;

- adopter un rythme de travail soutenable pour l’équipe.

À l’instar d’un compte en banque qui peut être créditeur ou débiteur, il est essentiel pour un leader d’alimenter constamment son « capital confiance ».

Étude de cas

Le projet Aristote de Google et la « sécurité psychologique »

Google a lancé en 2012 le projet Aristote, une étude sur plusieurs années ayant pour vocation d’étudier ce qui participe à rendre une équipe efficace et performante. Cette étude a mis en évidence cinq facteurs clés :

- la sécurité psychologique : les membres de l’équipe doivent se sentir libres de prendre des risques sans être pour autant embarrassés ni se sentir vulnérables vis-à-vis du reste de l’équipe ;

- la fiabilité des collaborateurs : les membres de l’équipe doivent pouvoir compter les uns sur les autres pour effectuer un travail de qualité et terminer les tâches à accomplir dans les temps ;

- la clarté des objectifs : les membres de l’équipe doivent pouvoir s’appuyer sur une définition claire des rôles de chacun, mais aussi se référer à un plan et des objectifs précis, partagés par tous ;

- le sens accordé à ce qui est réalisé : chaque membre de l’équipe travaille sur un projet qui a du sens et qui est personnellement important pour lui ;

- l’impact du travail effectué : les membres de l’équipe sont fondamentalement convaincus que leur travail compte et contribue à créer de la valeur ajoutée.

Selon cette étude, la sécurité psychologique, constitue le facteur le plus important sur lequel porter son attention, loin devant les quatre autres

Analyse

On a longtemps cru que l’efficacité d’une équipe reposait sur une subtile association de profils complémentaires. En réalité, il apparaît que les compétences et aptitudes spécifiques des membres d’une équipe ne sont pas réellement déterminantes dans sa performance. Ainsi, les profils qui composent une équipe importent moins que la manière dont les membres de l’équipe interagissent.

Si un leader agile prend soin de l’ensemble de ses collaborateurs, cette posture suppose également de se concentrer sur un autre protagoniste du processus de production qui doit être, lui aussi, considéré comme un membre à part entière de l’équipe : le client.

1. Manifeste agile (agilemanifesto.org).

2. Cette place centrale des collaborateurs est affirmée dès les premières lignes du Manifeste agile : « Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire. Ces expériences nous ont amenés à valoriser : les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils. » (agilemanifesto.org)

3. Inspiré des travaux de Warren Bennis (Bennis Warren, On Becoming a Leader, Basic Books).

4. Greenleaf Robert, The Servant as Leader, Greenleaf Center for Servant Leadership.

5. S’il peut être efficace dans certaines situations, par exemple en cas de crise, le style directif a des conséquences qui peuvent s’avérer très négatives pour les équipes. Les travaux de Kurt Lewin et Daniel Goleman ont démontré qu’il génère des tensions, voire de l’agressivité entre membres de l’équipe ou vis-à-vis du leader. En outre, le style directif entraîne une absence d’autonomie, une baisse de la motivation et un désengagement des collaborateurs dans le travail. Pourtant, on trouve encore aujourd’hui nombre d’entreprises fonctionnant selon les principes du taylorisme, avec les dysfonctionnements et déficits de motivation que cela induit.

6. Voir annexe 2 « La méthode Scrum ».

7. Bien évidemment, cette approche visant à conférer au team leader un rôle d’accompagnateur n’est pas incompatible avec le fait de solliciter ponctuellement un coach agile externe dédié, à condition toutefois de définir précisément les rôles de chacun afin que l’un n’empiète pas sur le périmètre de l’autre.

8. Voir deuxième partie « Les pratiques agiles ».

9. « Diriger et contrôler. »

10. « Collaborer et déléguer. »

11. « N'importe quand, n'importe où, sur n'importe quel support ».

12. Voir le chapitre 5.

13. « Échouer rapidement pour apprendre rapidement. »

14. « Échouer. Apprendre. Réussir. » Les valeurs chez BlaBlaCar sont de véritables guides d’actions qui se manifestent à tous les échelons de l’entreprise et se déclinent jusque dans les process de communication interne. Voir l'interview de Francis Nappez, cofondateur de BlaBlaCar, en annexe.

15. Buckingham Marcus et Goodall Ashley, « Reinventing Performance Management », Harvard Business Review (hbr.org), avril 2015.

16. Application PD@GE (« Performance Development at General Electrics).

chapitre 2

Donner la priorité aux clients

« Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée. »

(Manifeste agile)[1]

L’agilité place le client au centre des préoccupations d’une organisation. Ainsi, la priorité numéro un d’une équipe agile consiste à satisfaire le client, qu’il soit interne ou externe. Bien plus qu’une simple déclaration d’intention, cela se manifeste par des actions concrètes qui positionnent le client comme un véritable partenaire. Pour ce faire, un leader agile adopte une posture de product leader et valorise la relation client en impliquant ce dernier tout au long du processus de production.

Adopter une posture de product leader

Adopter une posture de product leader suppose de se positionner en responsable de produit afin d’accompagner efficacement client et équipe.

Un leader qui se positionne en responsable de produit

Il est illusoire d’espérer satisfaire un client sans l’impliquer tout au long du processus de production et sans intégrer véritablement ses besoins et préoccupations. D’où l’importance pour une entreprise de confier à un de ses collaborateurs la responsabilité de s’assurer que les attentes du client sont bien respectées. C’est là qu’intervient le product leader.

Un rôle attribuable au leader agile

À l’instar du coach agile, le rôle de responsable de produit est traditionnellement confié à une personne dédiée dont c’est la seule fonction. Parmi les méthodes agiles les plus utilisées, Scrum[2] prévoit un statut spécifique, le product owner, dont le rôle essentiel consiste à « maximiser la valeur du produit et du travail de l’équipe de développement[3] ». Le product owner n’est alors ni manager, ni chef de projet, mais se limite à un rôle de responsable de produit.

S’il est parfois nécessaire de confier ce rôle de responsable de produit à une personne dont c’est la seule attribution, il est à mon sens parfaitement envisageable que cette fonction soit intégrée aux prérogatives d’un leader agile pour s’assurer que l’intérêt du client est véritablement au cœur des priorités de l’équipe.

Bien évidemment, cela dépend du degré de maturité de l’équipe dans sa transition agile. Un leader trop sollicité dans son rôle de coach agile pourra difficilement se consacrer suffisamment à son rôle de product leader, tandis qu’un leader dont l’équipe a atteint un degré suffisant d’autonomie sera plus à même de remplir efficacement cette fonction. Cela dépend également du contexte et des spécificités propres à l’entreprise, notamment sa taille et son type d’activité, mais aussi de la complexité des produits et services à produire. Là encore, la mise en œuvre des pratiques et principes agiles doit s’adapter à l’environnement et aux contraintes de l’organisation dans lequel elle est opérée. Ce qui importe, c’est que ce quelqu’un occupe ce rôle, quel que soit le statut de cette personne.

Les attributions principales d’un product leader

Qu’elle soit la prérogative du leader de l’équipe ou celle d’un autre collaborateur, la posture de product leader est entièrement centrée sur le client. Bien plus qu’un simple rôle de responsable de produit dont le périmètre d’action se limite à la phase de production, le product leader endosse une posture transversale qui s’étend à toute la relation entre le client et l’équipe. Cela suppose donc d’accompagner le client à tous les stades du projet.

Le product leader est responsable du résultat délivré au client. Toute la difficulté pour lui est alors d’apprendre à conjuguer les attentes du client avec les contraintes et impératifs de l’équipe. Pour ce faire, il poursuit un triple objectif :

- impliquer le client tout au long du processus de production ;

- faciliter la communication entre client et membres de l’équipe, en jouant un véritable rôle d’interface ;

- s’assurer de la progression de l’équipe dans l’élaboration du produit et de sa conformité aux attentes du client.

Pour mener à bien sa mission, le product leader dispose d’attributions bien spécifiques qui jalonnent le processus d’élaboration du produit :

- le product leader rencontre le client et l’aide à identifier ses besoins et ceux des utilisateurs, afin de déterminer les fonctionnalités du produit à réaliser ;

- il élabore avec l’équipe la vision du produit, une vision commune partagée par l’ensemble des collaborateurs qui leur sert de cap dans la poursuite du projet ;

- il décrit chaque fonctionnalité du produit, en synthétisant les échanges entre le client et l’équipe sous forme de user stories[4] ;

- il recense toutes les fonctionnalités requises, en les listant de façon priorisée dans un carnet de bord, qu’il affine progressivement en fonction de l’avancement du projet ;

- il planifie le travail de l’équipe, en évaluant d’abord la charge de travail à accomplir (via la pratique d’un planning poker[5]), puis en priorisant les fonctionnalités qui seront traitées en priorité. S’il ajuste les priorités en fonction de l’avancement du développement du produit, il cherche toujours à maximiser la valeur ajoutée pour le client ;

- il communique régulièrement sur l’avancement du produit, en externe auprès du client, mais également en interne auprès de l’ensemble de ses collaborateurs ;

- il s’assure de délivrer rapidement au client une version potentiellement utilisable du produit, un « minimum viable product[6] », afin que l’équipe puisse ensuite l’améliorer en fonction du feedback de ce dernier ;

- il centralise les feedbacks du client et des utilisateurs, qu’il fait ensuite remonter à l’équipe pour améliorer en continu les produits et services réalisés. Il procède notamment à des revues à la fin de chaque cycle de production, afin de valider si le produit correspond bien aux attentes du client et éventuellement définir de nouveaux besoins[7] ;

- il est garant des résultats pour le client.

L’ensemble des pratiques et outils utilisés par le product leader seront développés ultérieurement, dans la deuxième partie de cet ouvrage.

Un leader qui accompagne client et équipe

Le product leader s’appuie alors sur une double position auprès du client et auprès de l’équipe.

Un rôle centré sur le client

Le product leader est le représentant des clients et des utilisateurs au sein de l’équipe. Il accompagne donc le client dès la définition du projet, en l’aidant à identifier ses besoins et formuler de manière concrète les fonctionnalités qu’il attend du produit ou service. Cette étape préalable est absolument indispensable pour permettre au product leader de bien comprendre les motivations du client, discerner précisément ses attentes et ainsi planifier le meilleur développement de produit possible. Le product leader doit avoir une vision du produit, laquelle est bien évidemment susceptible d’évoluer au fil du projet. Cette vision synthétise la raison pour laquelle on crée le produit, l’objectif et le résultat attendu, ainsi que les fonctionnalités essentielles permettant d’obtenir ce résultat. Il est essentiel que tous les membres de l’équipe partagent la même vision, et il appartient au product leader de s’en assurer, en les faisant participer à son élaboration.

Le product leader est là pour s’assurer que l’équipe délivre au client un résultat concret. Sa priorité est de fournir au plus tôt une version du produit attendu, un « MVP » ou « minimum viable product » immédiatement utilisable. L’idée est de fournir rapidement un prototype du produit à affiner par la suite, plutôt que d’attendre d’avoir une description exhaustive de ses fonctionnalités. L’action du product leader s’inscrit là dans une démarche agile, itérative et incrémentale, intégrant en continu l’évolution des besoins du client et privilégiant toujours la réactivité à une planification rigide. Cela permet en outre de recueillir régulièrement le feedback du client et ainsi améliorer le produit en continu. Le product leader va ainsi fréquemment à la rencontre du client pour s’enquérir de son degré de satisfaction et, éventuellement, intégrer les nouvelles spécificités du produit ou service attendu, lesquelles sont susceptibles d’avoir évolué. Il lui délivre en outre un feedback régulier sur l’avancée du projet, en particulier à la fin de chaque cycle de production.

Le product leader facilite enfin les échanges entre le client et l’équipe, afin de préserver le climat relationnel entre les différents protagonistes du projet. En effet, les besoins du client sont susceptibles d’évoluer au cours du processus de production, bouleversant ainsi le fonctionnement de l’équipe. Des tensions peuvent rapidement émerger, et le product leader joue ici un rôle décisif afin de s’assurer que le climat dans lequel l’équipe travaille reste constructif. Il peut également être amené, dans une certaine mesure, à recadrer les ambitions du client, notamment afin de garder un rythme soutenable pour ses collaborateurs. Si le product leader reste en permanence réceptif aux variations des attentes du client, il est indispensable pour l’équipe de conserver un cap, d’où l’importance d’avoir une vision préalable du produit à laquelle se référer.

Un rôle d’interface entre le client et l’équipe

En tant que responsable de produit, le product leader assure un rôle d’interface entre le client et l’équipe. Son rôle est alors d’optimiser constamment la concordance entre les attentes du client et le travail effectué par l’équipe. Il est important de rappeler ici que le product leader n’est pas seulement le représentant du client et des utilisateurs, c’est aussi un membre de l’équipe à part entière. Il est d’ailleurs préférable qu’il soit installé dans le même espace de travail que le reste de l’équipe, ou du moins à proximité, afin que l’ensemble des collaborateurs puisse aisément le consulter. Sa présence physique immédiate lui permet également de mieux comprendre les contraintes et préoccupations de l’équipe. Il est ainsi plus à même de mesurer le rythme de travail effectif de l’équipe, afin de ne pas ajouter de pression supplémentaire en les poussant à délivrer trop de fonctionnalités en un laps de temps trop court.

Le product leader défend constamment les intérêts du client. Ainsi, lorsqu’il transmet un projet à ses collaborateurs, il veille à ce que l’ensemble des membres de l’équipe comprenne bien les attentes de ce dernier. Concrètement, son objectif est de les aider à véritablement s’approprier les besoins du client, en expliquant plus en détail les spécifications du produit à réaliser. Pour ce faire, il transmet à ses collaborateurs toutes les informations susceptibles de les aider à atteindre leurs objectifs. S’il est le garant du résultat pour le client, il laisse à l’équipe toute latitude pour atteindre ce résultat, sans lui prescrire quels moyens utiliser, évitant ainsi tout contrôle directif qui serait, là encore, incompatible avec le fonctionnement délégatif de l’équipe.

Il n’en demeure pas moins que le product leader prend certaines décisions stratégiques comme les fonctionnalités majeures à développer en priorité. Il doit alors pouvoir prendre ces décisions en toute autonomie, sans se référer à un supérieur hiérarchique. Bien évidemment, conformément aux principes clés du leadership agile, il ne décide pas tout seul, mais en accord avec l’équipe. S’il n’a pas d’autorité à proprement parler sur ses collaborateurs, il exerce une grande influence sur l’équipe quant au produit à réaliser.

Le product leader pilote l’équipe. Il accompagne ses collaborateurs tout au long du processus de production et alimente progressivement le travail de l’équipe en donnant de nouvelles fonctionnalités à développer. Le product leader joue d’ailleurs un rôle déterminant dans la phase de planification du projet[8], au cours de laquelle il priorise le travail de l’équipe, en se concentrant sur ce qui apporte un maximum de valeur ajoutée au client. S’il s’efforce constamment de maximiser la satisfaction du client, il prend également en compte d’autres paramètres, notamment des impératifs techniques. Le product leader veille donc à instaurer un dialogue permanent entre client et équipe pour pondérer les priorités et contraintes de chacun.

La dimension de responsable de produit inhérente à la posture de product leader revêt une importance essentielle en ce qu’elle contribue à accompagner l’équipe vers une satisfaction optimale du client tout en impliquant ce dernier tout au long du processus de production.

Impliquer le client tout au long du processus

Le leadership agile suppose d’implanter une vraie culture client dans les valeurs de l’entreprise, une culture client s’appuyant non seulement sur une offre de services personnalisée et des produits toujours plus performants, mais aussi sur une relation privilégiée avec chaque client. À ce titre, le product leader joue un rôle déterminant pour pérenniser une solide relation de confiance avec l’ensemble des clients de l’entreprise, qu’ils soient internes ou externes, en les érigeant en véritables partenaires.

Il est essentiel pour une entreprise agile de valoriser l’ensemble de ses clients, sans minimiser l’importance de l’un d’eux. Cela suppose d’accorder une attention particulière à l’opinion de chacune des parties prenantes à un projet.

Comprendre les besoins du client

Un produit n’est pas seulement destiné à ses utilisateurs, mais concerne une multitude d’acteurs ou parties prenantes au projet, qui ont un intérêt dans le produit, sans être pour autant utilisateurs de ce dernier. Connaître ces acteurs permet d’identifier leurs besoins et ainsi déterminer les impacts attendus par le produit ou service à réaliser. Définir des profils (âge, sexe, statut social, situation familiale, origine géographique, degré d’utilisation des outils digitaux et réseaux sociaux, attentes vis-à-vis du produit) peut s’avérer ici très utile pour affiner le public auquel le produit s’adresse et appréhender plus spécifiquement ses attentes.

La voix du client

Il est impératif d’écouter ses clients pour espérer répondre pertinemment à leurs besoins. Une organisation agile se doit d’être proactive pour solliciter l’opinion de ses clients et partenaires, au lieu de se contenter d’attendre leurs retours via le service après-vente. S’il est bien évidemment essentiel de traiter les contributions spontanées des clients, il n’est pas envisageable de se limiter à cela. Aujourd’hui, les clients attendent non seulement qu’on tienne compte de leurs attentes, mais également qu’on anticipe leurs besoins. L’agilité cherche ici à répondre vite et bien au client, mais aussi à être innovante dans la réponse apportée.

La voix du client[9] désigne le fait pour une entreprise d’établir un dispositif d’écoute et de collecte de feedback, afin de recueillir et analyser en temps réel les préférences et attentes des clients. Il appartient ensuite à l’organisation d’intégrer ces données afin d’affiner son offre de services pour satisfaire et fidéliser au mieux ses clients.

L’exemple de BlaBlaCar est symptomatique de cette culture d’entreprise qui consacre des services entiers à l’écoute et la prise en compte de la voix du client. L’entreprise qui a fondé la plateforme communautaire de covoiturage a en effet développé de nombreux canaux de retours d’expérience, notamment par le biais de leur équipe « relations membres », laquelle répond à 100 % des questions des membres pour les assister dans leurs démarches. Les suggestions d’amélioration émises sont ensuite centralisées par le département « member voice » qui représente la voix de leurs membres et relaie les demandes les plus fréquentes auprès de l’équipe produit[10]. Fondateurs et salariés utilisent également le service proposé par Blablacar, en tant qu’ambassadeurs de la marque, ce qui leur permet d’obtenir un feedback direct puisqu’ils sont en voiture avec les utilisateurs de la plateforme.

La voix du client permet ainsi à une entreprise d’identifier ce qui représente une réelle valeur ajoutée pour le client.

La valeur ajoutée client

L’agilité vise à minimiser la quantité de travail inutile[11]. L’objectif consiste dès lors à identifier ce qui a de la valeur pour le client, et de s’y attacher en priorité.

À ce titre, le lean management[12], un système d’organisation du travail qui cherche à éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité et la performance d’une entreprise, distingue la valeur ajoutée de la non-valeur ajoutée ;

- la valeur ajoutée client désigne ce que le client est prêt à payer pour obtenir le produit ou le service qu’il attend, ce qui contribue effectivement au résultat final ;

- la non-valeur ajoutée recouvre tous les gaspillages, et donc la perte de temps et d’argent pour l’entreprise lorsqu’elle réalise le produit ou le service. La non-valeur ajoutée ne concerne pas seulement les produits ou services proposés aux clients, mais parasite le fonctionnement même de l’entreprise.

La voix du client s’inscrit donc dans une culture d’entreprise visant à se concentrer sur le client pour s’améliorer en continu, en impliquant l’ensemble des parties prenantes. Dès lors, satisfaire le client est l’affaire de tous, et non une préoccupation réservée aux seuls collaborateurs en contact direct avec le client. On peut citer ici l’engagement de la société Zappos[13], dans laquelle tout nouveau collaborateur passe quatre semaines à réceptionner les appels clients au sein du centre d’appels, et ce, quel que soit son futur poste.

Bien évidemment, l’écoute et l’analyse de la voix du client doivent déboucher sur des actions correctrices. Pour cela, il ne s’agit pas seulement de définir les besoins des clients et utilisateurs, mais également de prendre en compte leur expérience du produit en tant qu’utilisateur.

Intégrer l’expérience utilisateur

Dans l’agilité, le client et l’utilisateur sont au cœur de la stratégie de l’entreprise. Il s’agit donc pour une entreprise de prendre en compte l’expérience du client, c’est-à-dire son ressenti, tout au long de son histoire avec une marque. L’expérience utilisateur consiste alors à s’intéresser d’abord aux utilisateurs finaux plutôt qu’aux donneurs d’ordre. Cette approche se résume parfaitement dans une des valeurs de Google : « Recherchez l’intérêt de l’utilisateur ; le reste suivra[14]. »

L’expérience utilisateur[15] désigne la manière dont le client « vit » le produit. Il ne s’agit pas seulement de mesurer la performance, l’utilité ou l’ergonomie du produit, mais aussi de s’intéresser à l’aspect émotionnel rattaché à son utilisation, laquelle doit être facile, rapide et intuitive. Cette approche a donné naissance au « design d’expérience utilisateur[16] ». L’UX design désigne un processus de conception d’un produit qui repose sur l’écoute des utilisateurs. Cela implique de se mettre à la place des utilisateurs afin de décrypter leurs besoins et attentes, observer le contexte d’utilisation des différents profils concernés, mais également tester le produit dès sa phase de conception en sollicitant le retour des clients.

À l’heure de l’hyperchoix d’offres et de services, l’un des principaux éléments de différenciation se situe au niveau de cette expérience vécue avec le produit, qui constitue pour une organisation un incontestable facteur de fidélisation. « Pour progresser et innover en permanence, une start-up doit inscrire ses processus dans une logique itérative avec ses utilisateurs[17]. » Bien au-delà de la simple valeur d’usage pour l’utilisateur, cette pratique participe à instaurer une culture du changement au sein des entreprises en plaçant l’écoute de l’utilisateur au centre de leurs valeurs et en faisant évoluer leur relation client en conséquence.

Valoriser la relation client

Une organisation agile vise en permanence à optimiser l’expérience client de ses utilisateurs, augmentant toujours plus son investissement en matière de service. La réputation d’une entreprise tend d’ailleurs à reposer aujourd’hui sur un service clientèle performant.

Internaliser le service client

Le service client est incontestablement l’un des services les plus importants de l’entreprise. Les collaborateurs qui y travaillent sont en contact quotidien avec le client et participent donc directement à l’image de l’organisation. Paradoxalement, c’est l’un des premiers services externalisés par les entreprises. Lorsqu’on contacte un service client, il est rare aujourd’hui que ce soit un salarié de l’entreprise qui réponde, mais des opérateurs anonymes, recrutés par une entreprise de sous-traitance. Internaliser son service client permet à une organisation de conserver la main sur ce qui est dit au client. C’est aussi, et c’est là le plus important, une façon de lui faire sentir qu’il est au centre des préoccupations de l’entreprise.

Étude de cas

Le service client chez Zappos

« Le service client n’est pas qu’un simple département de l’entreprise, c’est toute l’entreprise elle-même ». Cette déclaration de Tony Hsieh, fondateur de Zappos résume bien ce positionnement qui place le client au cœur de la stratégie de l’entreprise[18]. Réputé pour son service client, l’e-commerçant américain a pour ambition de se distinguer par l’expérience qu’il fait vivre à ses clients, en donnant à ses équipes toute la liberté nécessaire pour créer une « connexion émotionnelle personnalisée » afin de délivrer un service d’exception. « Deliver WOW Through Service », produire un service si exceptionnel qu’il génère un « Wow ! » du client, est la première des dix valeurs fondamentales à travers lesquelles l’entreprise développe sa marque et ses stratégies commerciales. Dès son lancement, Zappos a ainsi choisi de miser tout son budget marketing sur la satisfaction de ses clients, un choix qui a notamment permis à l’entreprise de s’imposer rapidement jusqu’à devenir le leader mondial des ventes de chaussures en ligne et diversifier son activité sur le secteur de l’habillement.

Analyse

L’exemple de Zappos illustre cette volonté d’instituer une culture d’entreprise basée sur un service client hors pair. Cela suppose de mobiliser ses collaborateurs en les responsabilisant quant aux réponses qu’ils apportent aux clients. Les conseillers doivent ainsi avoir toute latitude de prendre les initiatives et décisions qu’ils estiment appropriées pour satisfaire pleinement chaque client. Une telle approche bénéficie au client qui se sent écouté, valorisé et apprécie d’être réellement considéré en tant qu’individu au lieu d’être réduit à un simple numéro de commande ou de contrat, mais elle s’avère également très valorisante pour le collaborateur. Il est donc cohérent que les équipes de service clients soient véritablement impliquées pour dégager de nouvelles idées susceptibles de fédérer et fidéliser la clientèle.

Il importe que toute personne qui réponde au nom de l’entreprise développe un véritable intérêt pour le client. Il s’agit de soigner chaque contact avec le client, et non se focaliser sur les seules situations véritablement problématiques. De plus, le collaborateur doit pouvoir adapter sa réponse à la personne à laquelle il s’adresse, et non lui proposer systématiquement une solution standard. L’accompagnement doit être personnalisé.

En outre, il est essentiel que la démarche client soit axée sur le qualitatif et non sur le quantitatif. Si certaines demandes peuvent être traitées rapidement, d’autres nécessitent un investissement beaucoup plus long. Ce qui compte, c’est que chaque client soit bien traité, peu importe le temps que cela prend. À cet égard, la mesure de la performance n’est pas compatible avec un objectif de durée de traitement par appel. Chez Zappos, les appels longs sont même encouragés. À titre d’anecdote, l’appel client le plus long a duré 10 h et 29 minutes, ce qui a représenté un coût de 500 $ pour l’entreprise, un investissement bien dérisoire au regard de l’opération de communication et la couverture médiatique que cela a généré.

Enfin, il faut enfin répondre immédiatement aux questions des clients, quels que soient les canaux par lesquels elles remontent (courrier, mails, commentaires sur les réseaux sociaux, appels ou encore retours de distributeurs) en intervenant très vite pour mettre en place des mesures correctives. Pour être en confiance, le client a besoin de se sentir écouté et immédiatement rassuré. Il est donc essentiel de procéder immédiatement à une prise en charge réelle de son besoin. Il s’agit non seulement de développer la capacité de réaction des collaborateurs en contact avec le client, mais également de promouvoir une culture d’anticipation des besoins de ce dernier.

Dans un environnement hautement concurrentiel, maintenir une expérience client inégalée semble désormais être une nécessité. La culture client est aujourd’hui un véritable facteur de différenciation, qui doit être intégré au cœur de la stratégie de croissance d’une entreprise. L’enjeu est d’autant plus déterminant que les clients peuvent rapidement nourrir une relation d’affect avec les marques dont ils estiment l’excellente qualité de service et en qui ils ont pleinement confiance. La réussite d’une entreprise peut alors s’apparenter à une aventure collective que dirigeants, collaborateurs et clients partagent ensemble au quotidien. Consacrer la priorité aux clients tout en investissant sur le bien-être de ses collaborateurs s’avère alors une formule gagnante. L’augmentation de la satisfaction des clients comme celle des collaborateurs s’accompagne d’une hausse de la productivité de l’entreprise, instaurant ainsi un cercle vertueux profitable à tous. En moins de dix ans, Tony Hsieh a ainsi multiplié par mille le chiffre d’affaires de son entreprise.

Fédérer une communauté de clients

Avec la digitalisation, la relation client s’est radicalement transformée. Les entreprises se sont nettement rapprochées de leurs clients et ont pris conscience de l’importance de fédérer ces derniers pour espérer évoluer durablement. Les comptes Twitter, Facebook, Instagram ou Snapchat participent non seulement à incarner l’entreprise et matérialiser son image de marque, mais ils visent surtout à se constituer une solide communauté sur laquelle asseoir sa croissance. Désormais la communauté précède le marketing et prescrit les orientations stratégiques des organisations.

Étude de cas

La communauté de clients de Sézane

Il ne faut pas sous-estimer l’impact et le pouvoir de prescription que peut comporter une communauté de clients. On peut citer ici l’itinéraire exceptionnel de Sézane, marque digitale par essence, qui est la première enseigne de mode française à avoir assumé dès le départ ne vouloir se développer qu’en ligne. Car l’histoire de Sézane, c’est surtout le parcours d’autodidacte de sa fondatrice. Partie de la simple vente de pièces vintage sur Ebay, Morgane Sézalory a réussi à créer ses propres collections, et ce de manière complètement autofinancée, en se constituant une véritable communauté de fidèles clientes, notamment via les réseaux sociaux. Cet engouement a permis à la marque d’asseoir sa réputation sans la moindre publicité, ni réseau de boutiques, mais par le seul bouche-à-oreille. L’entreprise, qui connaît depuis une croissance exponentielle, s’illustre en particulier par l’importance qu’elle accorde à ses clientes et les attentions sans cesse renouvelées qu’elle adresse à ces dernières. Sézane a ainsi ouvert un appartement en plein cœur de Paris, un lieu à l’esthétisme soigné où les clientes peuvent découvrir et essayer les pièces de leurs collections, puis éventuellement les commander en ligne. Ce lieu d’échange, qui se transforme au gré des saisons et des collections pour sans cesse surprendre les visiteurs, vise là encore à faire vivre au client une expérience inédite, tout en permettant à la marque d’avoir un précieux retour client sur les produits et l’offre de services qu’elle propose.

Analyse

Le succès de Sézane repose sur un service client hors pair, qui participe à nouer une vraie relation d’affect entre la marque et ses utilisatrices. L’entreprise, qui se pense comme une start-up, grandit en démultipliant chaque jour sa faculté de réaction pour améliorer en continu son offre de services. Loin de se référer à des procédures et des réponses toutes faites, la marque favorise alors la prise d’initiative de ses collaborateurs et cultive volontiers le dialogue pour construire une véritable expérience client en ligne. Cette démarche s’inscrit dans une nouvelle génération d’entreprises soucieuses d’entretenir des liens très forts avec leurs clients, en valorisant les individus qui sont derrière la marque, au lieu de se retrancher derrière des processus anonymes et formatés.

Le digital a profondément bouleversé l’expérience des clients en créant des attentes spécifiques, notamment un besoin d’informations sollicité via les réseaux sociaux. Le rôle du community manager[19] est ici fondamental, pour modérer les commentaires et s’assurer d’y répondre rapidement. Cela suppose un investissement en temps considérable, mais néanmoins essentiel au risque de créer un fossé entre la marque et ses utilisateurs. En effet, se constituer une communauté sur le Web n’est pas sans poser certaines difficultés. Sur le Web, chacun a la possibilité d’exprimer son agacement, ce qui nécessite pour une entreprise de traiter avec diplomatie les commentaires négatifs. Apprendre à gérer sa communauté est désormais un impératif dont l’entreprise doit avoir conscience afin de conjuguer sereinement une logique d’entreprise, qui doit défendre ses produits et sa marque, avec la fédération d’une communauté qu’il faut laisser s’exprimer. À cet égard, une organisation est censée établir une vraie cohérence entre les messages qu’elle véhicule sur le Web, les valeurs qu’elle prétend incarner et la réalité de son action au quotidien.

IDENTITÉ NUMÉRIQUE

RÉPUTATION NUMÉRIQUE

Ce que l’entreprise dit d’elle-même sur le Web et les réseaux sociaux (ex. : site web corporate, compte Twitter officiel, etc.).

Ce que les autres (et notamment les clients et utilisateurs) disent de l’entreprise sur le Web et les réseaux sociaux (ex. : avis et commentaires).

Possibilité pour l’entreprise de contrôler son identité numérique.

Impossibilité pour l’entreprise de contrôler sa réputation numérique.

La culture client d’une entreprise se remarque ainsi à tout un ensemble de petites attentions qui participent à faire vivre au client une expérience mémorable. De l’accueil chaleureux au suivi personnalisé, en passant par l’aménagement des locaux en espace d’échange convivial, les collaborateurs vont véritablement à la rencontre des clients, au lieu de rester confinés derrière leur bureau ou leur console d’accueil. Le client est au cœur du projet de l’entreprise. Mais s’il est essentiel pour une organisation de donner la priorité à ses clients, cela ne doit pas se limiter à un engagement de façade. Il appartient alors au product leader de déployer au sein de son équipe des pratiques agiles visant à matérialiser concrètement cette implication constante du client dans l’activité quotidienne de l’entreprise.

1. Manifeste agile (agilemanifesto.org). « This is a revolutionary declaration. In most public firms today, the highest priority is not to satisfy the customer. The highest priority is to maximize shareholder value as reflected in the stock price » (Denning Steve, « HBR’s Embrace of Agile », Forbes (forbes.com), 21 avril 2016). « Il s'agit d'une déclaration révolutionnaire. Dans la plupart des entreprises, la priorité n'est pas de satisfaire le client, mais de maximiser la valeur pour les actionnaires. »

2. Voir annexe 2 « La méthode Scrum ».

3. Schwaber Ken et Sutherland Jeff, Le Guide Scrum, 2013.

4. Voir le chapitre 3.

5. Idem.

6. Idem.

7. Voir le chapitre 5.

8. Voir le chapitre 3.

9. « VOC » pour « voice of the customer » en anglais.

10. Mazzella Frédéric, « Les couleurs primaires d’une start-up » (linkedin.com/pulse/les-couleurs-primaires-dune-startup-frederic-mazzella).

11. « La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle. » - Manifeste agile (agilemanifesto.org).

12. Voir le chapitre 5.

13. Voir ci-après (étude de cas).

14. google.com/about/company/philosophy

15. UX ou « user experience » en anglais.

16. UX Design ou « user experience design » en anglais.

17. Mazzella Frédéric, op. cit.

18. Tony Hsieh est également l’auteur du best-seller Delivering Happiness.

19. Un community manager a pour rôle de gérer et de développer la présence d’une marque sur les réseaux sociaux.

Deuxième partie

Les pratiques agiles

Il existe trois pratiques agiles principales, qui sont autant d’étapes constituant un cycle de leadership agile.

Tout d’abord, le travail de l’équipe est divisé en cycles courts (ou courtes itérations) qui débutent par une réunion de planification afin de définir l’objectif du cycle. Des indicateurs sont ensuite affichés dans le tableau de l’équipe afin que chacun puisse savoir qui fait quoi, et à quel moment.

Chaque journée de travail débute alors par un point d’équipe, organisé à proximité du tableau d’affichage, afin de se coordonner et de se synchroniser (chapitre 4).

Enfin, chaque cycle se termine par un feedback, qui inclut à la fois une revue visant à s’assurer que ce qui a été produit correspond à l’objectif de départ, et une rétrospective visant à analyser la manière dont l’équipe a fonctionné, afin de s’améliorer en continu (chapitre 5).

Top 4 des techniques agiles[1]

STATE OF AGILE 2015

1

Point d’équipe quotidien (83 %) – voir le  chapitre 4

2

Carnet de bord (82 %) – voir le  chapitre 3

3

Courtes itérations (79 %) – voir le  chapitre 3

4

Rétrospectives (74 %) – voir le  chapitre 5

1. VersionOne, The 10th Annual State of Agile Report, 2015.

chapitre 3

Travailler en cycles courts

« Done is better than perfect[1]. »

Le déroulement d’un projet en mode agile obéit à un cycle de développement en plusieurs phases qui se répètent successivement. Ce mode de fonctionnement cadencé permet d’éviter un rythme de travail trop soutenu, qui nuirait à l’efficacité et à la qualité du travail de l’équipe, tout en permettant de s’adapter à l’évolution des besoins du client. L’intérêt principal de cette approche consiste à affiner et améliorer le produit au fur et à mesure de son élaboration.

Fonctionner de manière itérative et incrémentale

Fonctionner de manière agile suppose pour une équipe d’adapter les modalités de mise en œuvre du management de projet, afin de privilégier un fonctionnement itératif et incrémental.

Adopter une approche agile du management de projet

Si le management classique de projets repose sur une approche prédictive et séquentielle, qui se traduit par un mode de fonctionnement par étapes, l’agilité propose une approche plus pragmatique et adaptative.

Les limites du management de projet classique

Le management de projet classique se divise en quatre étapes (analyse des besoins, planification, pilotage et clôture du projet), qui se succèdent de manière chronologique. Chaque étape se termine par un « livrable », c’est-à-dire une réalisation concrète, qui permet de s’assurer que l’étape est formellement terminée avant de passer à la suivante. Ces méthodes classiques sont désignées sous l’appellation « méthodes en cascade » ou « waterfall », du fait du caractère successif des étapes qui les constituent.

L’approche traditionnelle du management de projet repose sur un certain nombre de caractéristiques, qui sont autant de limites au fonctionnement d’une équipe évoluant dans un environnement imprévisible :

- un cycle de production en cascade : le management de projet classique repose sur un fonctionnement séquentiel où il faut valider une étape pour passer à la suivante. Le principal écueil de cette méthode est qu’elle ne permet pas vraiment de retours en arrière ;

- une planification prédictive, basée sur un périmètre et des exigences définies en début de projet : l’équipe et son chef de projet s’engagent sur un planning précis de réalisation du projet, lequel est pourtant sujet à évolution ;

- une documentation importante, utilisée comme support de contractualisation et de validation du projet : l’avancement du projet se mesure en évaluant la conformité aux plans initiaux et se limite généralement à une analyse des écarts. Afin d’anticiper au mieux cette étape, les méthodes classiques recommandent l’élaboration de documents très détaillés, rédigés en amont du projet, notamment un cahier des charges très exhaustif qui doit être validé par le client. Malheureusement, ces documents restent des supports théoriques et conceptuels, souvent invalidés une fois le produit testé dans des conditions réelles ;

- une équipe dirigée par un chef de projet : les collaborateurs ne sont pas responsabilisés dans la prise de décision et on observe souvent une forte résistance voire une opposition au changement ;

- une évaluation du résultat en fin du cycle de production, lorsque le client découvre le produit fini : dans un cycle en cascade, les problèmes sont détectés tardivement et impactent de façon plus conséquente le projet. Il est alors infiniment plus difficile et coûteux de revenir en arrière ;

- un succès de l’équipe qui se mesure au respect de ses engagements initiaux en terme de coûts, de délais et de qualité : le produit délivré correspond en tout point au cahier des charges établi au commencement du projet, mais il ne satisfait pas nécessairement les besoins réels du client au moment de la livraison.

Les méthodes classiques de gestion de projets ont ainsi essuyé de nombreuses critiques[2], qui leur reprochent de ne pas prendre en compte le changement, en particulier l’évolution des besoins du client dans le temps.

L’approche agile du management de projet

L’agilité propose une alternative au management de projet classique, afin d’augmenter la satisfaction du client et améliorer la qualité du produit élaboré, tout en facilitant la gestion du projet.

L’approche agile du management de projet se traduit en plusieurs caractéristiques, qui sont autant de leviers pour satisfaire au mieux le client comme l’équipe :

- un cycle itératif et incrémental qui encourage l’expérimentation et favorise l’amélioration continue (test and learn)[3] ;

- une planification adaptative, avec plusieurs niveaux de planification, à court et long terme, et des possibilités d’ajustements permanents en fonction des changements intervenus ;

- des incréments fonctionnels rapidement opérationnels pour obtenir le feedback du client et ajuster le tir, plutôt qu’une description exhaustive du produit, qui ne sera plus adaptée en fin de projet. L’avancement du projet est ainsi validé par le nombre de fonctionnalités réalisées et la visualisation permanente du travail restant à faire ;

- une équipe pluridisciplinaire, autonome et auto-organisée, fonctionnant en mode délégatif, dans laquelle l’initiative est encouragée. Le transfert de la prise de décision à l’équipe s’accompagne d’une responsabilisation de chacun dans l’identification et la résolution des risques et problèmes. On observe ainsi un accueil favorable au changement, lequel est non seulement accepté mais encouragé ;

- une évaluation en continu, permettant une identification précoce des défauts d’un produit. Ce mécanisme s’accompagne d’un feedback permanent du client, qui participe à affiner le résultat ;

- un succès de l’équipe qui se mesure à la satisfaction du client tout au long du projet, comme au moment de la livraison d’un produit à forte valeur ajoutée.

L’approche agile de la gestion de projet se caractérise donc par une conduite de projet itérative et incrémentale, centrée sur l’autonomie des collaborateurs et la production d’un produit testé en continu. Les méthodes agiles se veulent ainsi plus pragmatiques que les méthodes traditionnelles, et offrent, par leur souplesse et leur adaptabilité, un environnement paradoxalement beaucoup plus sécurisant pour le client et l’équipe.

Méthodes classiques et méthodes agiles

MÉTHODES CLASSIQUES

MÉTHODES AGILES

Rationnelles

Pragmatiques

Méthodes « en cascade », par étapes

Méthodes itératives et incrémentales

Méthodes prédictives

Méthodes adaptatives

Temps linéaire

Temps circulaire

Analyse des risques

Expérimentation («  test and learn »)

Privilégier un fonctionnement itératif et incrémental

En concevant le temps de manière circulaire et non linéaire, les méthodes agiles intègrent l’expérience acquise, à chaque étape, comme un vecteur d’amélioration. L’agilité privilégie ainsi un fonctionnement itératif et incrémental.

Un fonctionnement itératif

Une méthode agile est avant tout itérative et se développe sur la base d’un affinement constant des besoins du client. Le but de l’agilité consiste à assumer qu’on ne peut pas tout anticiper. Plutôt que chercher vainement à tout prévoir et planifier, on découpe le projet en itérations, ce qui permet de s’adapter aux imprévus qui vont nécessairement intervenir en cours de projet. Une équipe agile fonctionne ainsi en mini-projets successifs.

Les méthodes agiles reposent donc sur un principe de développement itératif, qui consiste à diviser le projet en plusieurs cycles courts, appelés itérations[4], séquencées par des rituels qui se répètent à intervalles réguliers, générant ainsi un rythme de travail homogène[5] :

- une itération est une courte unité de temps (ou « timebox »), d’une durée limitée de deux à quatre semaines. Toutes les itérations d’un projet ont la même durée ;

- chaque itération débute par une réunion de planification (ou « kick-off »), permettant à l’équipe de définir ce qui sera réalisé au cours de l’itération en question ;

- le rythme régulier des itérations permet de créer un séquencement des projets et instaurer une cadence pour l’équipe. On parle de « rituels agiles » ;

- la quantité de tâches à réaliser par itération doit être raisonnable et répartie de manière équilibrée, afin que l’équipe soit capable de maintenir un rythme de travail constant[6] ;

- une fois l’itération planifiée, l’équipe fonctionne de manière autonome et se consacre exclusivement aux tâches qui ont été prévues. Ainsi, elle ne doit pas être interrompue au cours de l’itération afin de se focaliser pendant une courte période sur le travail qu’elle a à effectuer ;

- chaque itération se termine par une revue permettant de s’assurer que le résultat correspond aux attentes du client, mais aussi par une rétrospective, permettant à l’équipe de s’améliorer en continu ;[7]

- le cycle des itérations se termine lorsque le résultat est jugé satisfaisant.

Un processus itératif permet non seulement de cadencer le travail selon un rythme connu à l’avance, mais aussi de revenir sur ce qui a été fait pour l’améliorer.

Un fonctionnement incrémental

Une méthode agile est également incrémentale par nature. Le feedback collecté sur le résultat d’une itération permet de faire des améliorations dans la suivante, jusqu’à obtenir un résultat pleinement satisfaisant. Derrière le terme incrémental, on trouve donc l’idée de développement progressif. On parle de méthode des « petits pas » pour désigner cette approche qui fonctionne par tâtonnements et ajustements successifs.

Chaque itération délivre un incrément, c’est-à-dire un prototype du produit à réaliser[8]. La réalisation des fonctionnalités d’un produit s’effectue donc en plusieurs incréments successifs. On part d’une première version qu’on améliore sans cesse, chaque nouvel incrément venant s’ajouter à l’existant, jusqu’à obtenir la satisfaction totale du client. Ce mode de travail en « work in progress »[9] repose sur un processus d’expérimentation et une confrontation permanente du prototype réalisé à la réalité de son utilisation.

Une livraison en continu : le MVP (ou « minimum viable product »)

Le « MVP » ou « minimum viable product » désigne le fait de produire, à chaque itération, un produit potentiellement utilisable par le client. L’agilité considère, en effet, qu’il n’est pas nécessaire d’attendre de pouvoir livrer quelque chose d’intrinsèquement parfait pour produire quelque chose qui puisse répondre à la demande du client, et soit susceptible d’ores et déjà de le satisfaire. Le MVP consiste alors en un prototype du produit, qui nécessite peu d’investissement tout en permettant d’avoir un retour rapide de la part du client.

Le MVP permet de tester différentes hypothèses d’utilisation d’un produit, et ainsi affiner les fonctionnalités de ce dernier. En outre, les besoins du client peuvent évoluer avec le temps, et le MVP constitue une opportunité précieuse pour identifier ces changements dès que possible. Cela permet ensuite à l’équipe d’être plus réactive pour intégrer d’éventuelles nouvelles spécifications dans la phase de production, sans perdre de temps à persévérer dans une direction qui n’est plus la bonne. Le MVP s’inscrit ainsi dans une approche typiquement agile qui privilégie l’efficience et la satisfaction de l’utilisateur.

Le « MVP » s’inscrit donc dans une double démarche caractéristique d’un mode de fonctionnement agile :

- il procède d’une logique itérative et incrémentale : l’équipe livre régulièrement au client un produit opérationnel, qui va être testé puis affiné progressivement. Concrètement, elle réalise à l’issue de chaque itération un prototype de produit (démarche incrémentale), qui sert de base de départ pour l’améliorer au cours des cycles suivants (démarche itérative) ;

- il repose sur une culture du feedback[10] : en livrant régulièrement un produit, l’équipe sollicite en continu l’avis du client, afin de s’assurer de l’adéquation entre ce qui est réalisé et les attentes de ce dernier. Ce processus d’aller-retour avec le client permet ainsi d’améliorer le produit jusqu’à être pleinement satisfait du résultat obtenu.

Encart théorique - Le lean startup

Le lean startup[11] consiste à appliquer les principes du lean management au développement de nouveaux produits. Cette méthode, dont l’objectif consiste à innover en continu, se base sur un cycle de développement en trois temps :

- construire le produit : les retours du client sont essentiels, et ce dès le début du développement du produit, afin d’adapter le produit au plus près des attentes de l’utilisateur final. Pour cela, on utilise la méthode du MVP, le minimum viable product, en élaborant un prototype et en le faisant tester par des utilisateurs. Le produit va être transformé en fonction de ce feedback ;

- mesurer : des indicateurs de mesure sont prévus afin de valider les hypothèses et se centrer sur ce qui a vraiment de la valeur pour l’utilisateur. Dans le cas d’un logiciel par exemple, cela permet d’identifier quelle fonctionnalité d’un logiciel intéresse le plus le client ;

- apprendre : cette dernière étape est essentielle. Si les indicateurs sont au vert, le produit intéresse le client, il faut donc améliorer le produit existant. Si les indicateurs sont dans le rouge, c’est le signe que le produit ne répond pas aux attentes du client et qu’il est nécessaire de reprendre le cycle au départ avec un nouveau MVP.

Le fonctionnement itératif et incrémental préconisé par les méthodes agiles offre une meilleure visibilité au client et à l’équipe et présente donc de nombreux atouts :[12]

- les bénéfices d’un tel fonctionnement sont nombreux pour le client qui bénéficie ainsi d’une livraison en continu, avec un produit opérationnel qu’il peut tester. Il a ainsi la possibilité de clarifier ses exigences au fur et à mesure de l’avancement du projet et donc la garantie d’obtenir un produit conforme à ses attentes et ce, quelle que soit l’évolution de ses besoins. Ce procédé se veut doublement rassurant pour le client, en ce que cela lui épargne une attente aveugle très inconfortable pendant l’élaboration du produit, tout en minimisant considérablement les risques de déception en fin de production ;

- pour l’équipe, cela confère une grande souplesse d’adaptation à des contraintes qui ne manquent pas d’apparaître au fil de la production, tout en lui permettant d’effectuer une correction en continu, du fait de cette progression par approximations successives. Les collaborateurs peuvent mesurer régulièrement le degré de satisfaction du client et ainsi éviter de mauvaises surprises en fin de cycle de production.

Les méthodes agiles apparaissent ainsi plus adaptées à un environnement constamment évolutif. Il faut toutefois rappeler que certains projets, qui nécessitent une approche rationnelle et prédictive, reposant sur une analyse des risques approfondie, seront mieux gérés via des méthodes classiques.

Planifier le travail de l’équipe

Être agile ne signifie pas pour autant être désorganisé, et l’agilité ne doit pas servir de prétexte pour justifier une organisation complètement anarchique. Pour être efficace, l’agilité présuppose un cadre de référence pour structurer et cadencer le travail, un canevas souple et ajustable, qui intègre l’évolution des besoins tout en garantissant un fonctionnement stable et régulier.

Travailler en cycles courts suppose donc de s’organiser différemment, en planifiant son activité en conséquence. Il s’agit alors de définir les fonctionnalités du produit à réaliser, les prioriser et en planifier la réalisation de manière souple et adaptative.

Définir les fonctionnalités du produit : les « stories »

Le product leader vise à aligner le travail de son équipe avec les attentes du client. Il ne s’agit pas seulement de bien faire le produit, mais de réaliser le bon produit. Pour cela, l’équipe procède selon une approche pragmatique qui vise à déterminer les fonctionnalités du produit à réaliser, tout en prenant en compte les nouvelles spécifications susceptibles d’émerger en cours de projet.

Définir une vision commune du produit

Le product leader apporte d’abord à son équipe une vision stratégique du produit. La vision participe d’une démarche collective et contribue ainsi à l’investissement de l’ensemble des collaborateurs. Si elle doit être réaliste, elle se doit d’être suffisamment ambitieuse pour transcender l’équipe et mobiliser chacun des collaborateurs. Elle s’énonce en langage simple de manière à être compréhensible de tous, afin de servir de cap commun pour l’ensemble de l’équipe.

Identifier les impacts attendus pour l’utilisateur

Il s’agit alors d’identifier de manière plus concrète les impacts souhaités sur les utilisateurs, puis définir les fonctions du produit qui vont contribuer à ces impacts, lesquelles se déclinent ensuite en stories réalisables sur un cycle de production.

L’impact mapping constitue à cet égard un outil de planification stratégique très utile pour découvrir le produit à réaliser. Il s’agit d’une carte heuristique (« mindmap »)[13] qui vise à déterminer l’objectif du produit, les acteurs concernés, les impacts attendus auprès des utilisateurs et enfin les solutions que l’on peut développer pour concrétiser ces impacts. Si elle est orchestrée par le product leader, une telle élaboration se doit bien évidemment d’être collective, afin d’établir ces impacts selon différents points de vue.

Comme nous l’avons vu précédemment, il ne s’agit pas seulement de définir les besoins des utilisateurs, mais également s’intéresser à leur comportement. Cela suppose bien évidemment de prendre en compte l’expérience utilisateur[14]. Il peut d’ailleurs être utile pour l’équipe de se projeter via des simulations afin d’identifier les impacts potentiels d’un produit. Cela permet ensuite d’établir une liste priorisée des fonctionnalités en fonction de l’impact qu’elles contribuent à produire.

Identifier les fonctionnalités du produit et les décrire en stories

Il s’agit ensuite de traduire ces impacts attendus en fonctionnalités du produit à réaliser, puis de décrire ces fonctionnalités en stories[15] : certaines soulignent une fonction précise du produit, notamment du point de vue de ses utilisateurs, d’autres s’attachent à des aspects purement techniques.

L’intégralité du travail à réaliser est ainsi découpée en incréments fonctionnels, qui chacun ont une valeur pour le client ou l’utilisateur. Les stories désignent ainsi toutes les activités nécessaires pour transformer un produit en une version qui a plus de valeur pour le client. En ce sens, elles constituent des objectifs pour l’équipe. Le terme « story » souligne l’aspect narratif de l’hypothèse formulée. Une story décrit ainsi ce qui se passe du point de vue de l’utilisateur ou du client. D’une certaine façon, cela consiste à intégrer du storytelling dans la définition des fonctionnalités d’un produit, afin de les rendre plus compréhensibles.

Une story est une fonctionnalité du produit à développer, autrement dit, une exigence du produit résumée en une phrase. Concrètement, une story est rédigée en une phrase simple, formulée en langage courant, permettant de décrire avec suffisamment de précision le contenu d’une fonctionnalité à développer. La phrase contient généralement trois éléments descriptifs de la fonctionnalité, afin d’identifier la cible, l’utilité et la valeur ajoutée de la fonctionnalité en question. Une story peut ainsi être synthétisée de la manière suivante :

« En tant que (utilisateur), je veux pouvoir (fonctionnalité) afin de (bénéfice)[16]. »

Il appartient au product leader de formaliser chaque fonctionnalité du produit, en synthétisant les échanges intervenus entre le client et l’équipe. La rédaction d’une story se fait alors en plusieurs étapes incrémentales, qui visent à décrire le besoin et définir des critères d’acceptation. Ron Jeffries, un des auteurs du Manifeste agile, a ainsi proposé une méthode d’élaboration des stories, dite des « 3C » :

- card : lorsqu’une personne a une idée de story, elle la note sur une carte, généralement matérialisée par un Post-it™ ;

- conversation : s’ensuit une phase d’échanges entre l’équipe, le product leader et le client, afin d’affiner cette story de manière à ce qu’elle soit réalisable sur un cycle court. Cette étape permet à l’équipe de bien comprendre les attentes du client, en échangeant concrètement sur ce dont les utilisateurs ont besoin. Le focus est ainsi mis sur le client externe et sur les utilisateurs finaux ;

- confirmation : l’équipe valide ensuite que la story est prête à réaliser, en prenant soin de déterminer des critères d’acceptation qui permettront de définir quand elle sera finie. Une story formalise ainsi un accord entre le product leader et l’ensemble de l’équipe sur ce qui est concrètement attendu.

Une bonne story doit ainsi respecter certaines caractéristiques :

- être indépendante vis-à-vis des autres stories intégrées au carnet de bord (ou backlog) ;

- représenter une valeur ajoutée pour l’utilisateur ;

- être compréhensible de tous les collaborateurs de l’équipe ;

- être suffisamment précise pour être estimable ;

- être suffisamment courte pour être réalisable sur une itération ;

- être rapidement testable (et donc accompagnée de critères d’acceptabilité pour être validée).

Ces critères permettent à l’équipe d’être plus efficace en termes de valeur ajoutée, de visibilité d’avancement, de flexibilité et d’amélioration continue.

La définition des stories à réaliser est le fruit d’une collaboration continue entre l’équipe, le product leader et le client. L’ensemble des stories, qui participent à l’élaboration du produit, sont ensuite amenées à évoluer au cours du projet, notamment grâce au feedback régulier de l’ensemble des parties prenantes au projet.

Déterminer une définition de fini

Il est indispensable pour une équipe de définir les critères qui permettront de déterminer qu’une story est accomplie, en spécifiant notamment des critères d’acceptation. La définition de fini ou DoD[17] consiste donc à s’accorder, avant le début d’un cycle de travail, sur une liste de points à vérifier pour valider le résultat à la fin d’une itération. Cela permet d’instaurer un contrat clair entre le client et l’équipe, tout en laissant aux collaborateurs une marge de manœuvre suffisante pour réaliser sereinement leur travail. La DoD doit être explicite, réaliste et bien visible de l’équipe. Il est par ailleurs essentiel que l’ensemble des collaborateurs participe à son élaboration, afin de partager une acception commune des résultats attendus. À ce titre, la pratique de la DoD n’est pas seulement utile pour valider une story, mais également pour s’assurer que les fonctionnalités, une fois assemblées, formeront un résultat exploitable et permettront de délivrer un produit satisfaisant pour le client.

Bonnes pratiques

Le bac à sable[18]

Le « bac à sable » sert en quelque sorte de préambule à l’identification des stories à réaliser. On y consigne toutes les idées concernant le produit, lesquelles pourront éventuellement devenir des fonctionnalités à développer. Ce document, accessible à tous, permet ainsi à toute personne concernée par le projet d’ajouter des éléments et soulever des opportunités de développement qui peuvent s’avérer utiles pour la suite du projet. Les propositions les plus pertinentes sont ensuite synthétisées en stories, lesquelles intègreront le carnet de bord et deviendront par la suite des tâches à réaliser pour l’équipe.

Prioriser les fonctionnalités du produit : le carnet de bord (ou « backlog »)

Une équipe agile fonctionnant en itérations de courte durée, toutes les stories ne peuvent être réalisées en même temps. La priorisation des tâches est donc essentielle et se fait en concertation avec le client, à travers un carnet de bord.

Le carnet de bord est le pivot central du travail de l’équipe et consiste en une liste priorisée de ce qu’elle doit faire pour réaliser un projet. Cet outil précieux permet à la fois de définir le contenu du produit à proprement parler, en recensant l’ensemble de ses fonctionnalités requises, mais il contribue également à en planifier la réalisation afin de mieux piloter le projet. Il appartient ici au product leader de prioriser le travail, en s’efforçant de maximiser ce qui représente une valeur ajoutée pour le client. Il définit ainsi l’ordre dans lequel les stories seront traitées par l’équipe, et ajuste les priorités en fonction de l’avancement du projet. Prioriser les fonctionnalités permet notamment de tenir compte des dépendances qu’il peut y avoir entre différentes stories (certaines ne peuvent être réalisées que lorsque d’autres sont finies). Il s’agit également pour le product leader d’adapter la planification du travail de l’équipe en fonction des compétences nécessaires (l’intervention d’un expert nécessite parfois de décaler l’ordre de priorité initialement établi pour s’adapter à sa disponibilité). Enfin, cela contribue à ne pas imposer aux équipes une surcharge de travail inutile.

Pour être efficace, un carnet de bord doit remplir certaines caractéristiques. Le carnet de bord est :

- un document unique centralisateur, qui recense les informations relatives à ce qui doit être réalisé par l’équipe au cours du projet. Il doit être structuré et hiérarchisé, au risque de nuire à sa lisibilité ;

- un document de suivi, qui permet de visualiser ce qui a été fait[19] ;

- un document public, consultable par l’ensemble des parties prenantes au projet. Il est essentiel qu’il soit visible et accessible de tous, ce qui facilite le partage d’informations et favorise le feedback ;

- un document évolutif, régulièrement mis à jour, dont le contenu émerge continuellement à mesure de l’avancement des tâches et des feedbacks recueillis[20].

Le product leader élabore le carnet de bord en début de projet. Il vise alors à déterminer les stories prêtes à être réalisées, lesquelles sont planifiées dans le prochain cycle court. L’affinage du carnet de bord permet ensuite à l’équipe de préparer les autres stories à traiter au cours des itérations suivantes. Le product leader s’applique alors à approfondir les éléments figurant dans le carnet, en anticipant notamment les étapes suivantes. Le carnet de bord évolue ainsi constamment avec le produit dont il recense les fonctionnalités.

Traditionnellement, une équipe travaille à partir d’un cahier des charges, rédigé en début de projet, qui sert ensuite de document de référence. Ce support volumineux recense toutes les spécifications attendues du projet, que l’équipe découpe ensuite en fonctionnalités à produire. Une équipe agile fonctionne à l’inverse, en identifiant d’abord certaines fonctionnalités essentielles, pour ensuite les prioriser dans un carnet de bord évolutif. L’objectif consiste à se mettre d’accord, de manière non figée, sur ce qui doit être réalisé, sans chercher pour autant à recenser toutes les fonctionnalités du produit de manière exhaustive. La démarche étant itérative et incrémentale, de nouvelles spécifications vont nécessairement émerger au fil de l’avancement du projet, notamment en fonction des feedbacks du client. Cela oblige donc l’équipe à se centrer sur l’évolution des besoins de ce dernier, et non à se focaliser sur les seuls aspects techniques.

Le carnet de bord est un outil de communication essentiel, qui permet à une équipe de visualiser ce qu’elle a à faire, au cours d’une itération donnée, mais également d’appréhender ce qui devra être réalisé dans les prochains cycles à venir, ce qui facilite grandement la planification du travail.

Bonnes pratiques

Le « story mapping »

Le story mapping permet de visualiser différents scénarios d’utilisation du produit, en replaçant chaque story dans un contexte plus large afin d’en faciliter la compréhension par l’ensemble des collaborateurs. Cette carte heuristique[21], élaborée au cours d’un atelier auquel toute l’équipe participe, aide à prioriser les fonctionnalités à développer pour ensuite les intégrer dans le carnet de bord.

Planifier le travail en cycle long (ou « release »)

Planifier le cycle long (ou « release ») permet de mesurer la charge de travail à accomplir. L’équipe procède alors selon un raisonnement en trois temps :

- planifier un cycle long suppose d’abord d’identifier la quantité de travail à produire pendant la durée de la release : l’équipe se réfère ici au carnet de bord qui recense l’ensemble des stories à réaliser ;

- il est alors nécessaire de prévoir la capacité d’une équipe. On parle ici de calculer la vélocité moyenne de l’équipe, pour ensuite en déduire sa capacité. Pour mesurer la vélocité d’une équipe, on peut notamment compter le nombre de stories réalisées pendant une itération passée. Cela permet d’établir une prévision de ce que l’équipe devrait être capable de faire pendant les prochains cycles à venir ;

- une fois cette estimation réalisée, il s’agit de projeter la capacité de l’équipe sur ce qui reste à faire. Le périmètre d’un cycle long s’ajuste alors dans le carnet de bord, en identifiant les stories à réaliser au cours de la release, et en les plaçant de manière priorisée dans les différentes itérations qui le constitue.

Sans procéder pour autant à de longues séances d’estimations inutiles, il s’agit d’établir certaines prévisions pour avoir une vision du projet à plus long terme et ainsi faciliter la planification du travail des collaborateurs. Il est bien évidemment indispensable d’y ajouter une certaine marge d’incertitude.

Il faut ici rappeler qu’un cycle long (ou « release ») regroupe un ensemble de courtes itérations (cycles courts, ou « sprints »). Or, chaque itération représente plusieurs stories à réaliser, qui elles-mêmes consistent en une série de tâches à accomplir. Il est donc essentiel de mesurer la charge de temps de travail que représente chaque story, afin d’évaluer le nombre de stories réalisables par itération. L’une des méthodes les plus utilisées pour planifier un cycle long est le planning poker, un moyen ludique qui permet d’évaluer la charge de travail à accomplir, en estimant le poids de chaque story. Cet outil contribue à optimiser la réalisation du projet, en mesurant concrètement sa faisabilité, estimation qui diffère parfois des prévisions et attentes initiales du client. Si la priorisation des stories se fait en concertation avec le client, l’estimation de leur durée se fait sans lui.

Ce travail permet ensuite de définir un plan de release qui présente les sprints à venir. En partant de la liste priorisée des stories prêtes à être réalisées, figurant dans le carnet de bord, et en les appliquant à la capacité estimée de l’équipe, on définit alors le contenu de chaque itération. Ce plan est ensuite actualisé à chaque cycle court. Il évolue ainsi régulièrement pour tenir compte des changements intervenant en cours de projet.

Si toute l’équipe participe à la phase de planification, c’est le product leader qui est responsable de la consolidation du plan, de sa communication à l’ensemble des collaborateurs et de son actualisation à chaque sprint.

Bonnes pratiques

Le « planning poker »

Le planning poker est un atelier au cours duquel l’équipe estime collectivement le temps nécessaire à la réalisation de chaque story, en procédant par analogie. On n’utilise pas de durée en jours, mais une estimation selon un certain nombre de valeurs.

Déroulement du planning poker :

- chaque participant dispose d’un jeu de cartes, chaque carte représentant une valeur possible pour l’estimation d’une story. Les stories pouvant être réalisées rapidement se verront attribuer de faibles valeurs, tandis que celles qui requièrent plus de temps seront évaluées selon une estimation plus importante[22] ;

- l’équipe commence la séance en définissant un étalon, une story connue de tous pour laquelle l’ensemble des collaborateurs décide d’une valeur, de préférence intermédiaire ;

- le product leader présente alors une story, les collaborateurs débattent brièvement pour s’assurer de l’avoir bien comprise, puis tous présentent simultanément la carte qu’ils ont choisie pour l’estimer. Le groupe discute alors des variations d’évaluation en commençant par les extrêmes, avant de procéder à un deuxième tour jusqu’à converger vers un consensus. Généralement, deux tours suffisent pour valider l’estimation du temps de réalisation de la story.

Les modalités de mise en œuvre du planning poker visent à préserver l’équipe de tout conformisme, en évitant que le premier intervenant n’influence le reste du groupe.

Planifier le travail en cycle court (ou « sprint »)

Si la planification du cycle long a permis d’évaluer la charge de travail de l’ensemble des stories, la planification d’un cycle court (ou « sprint ») vise à sélectionner celles qui seront traitées en priorité au cours de cette itération.

L’équipe organise une réunion de planification au cours de laquelle elle définit l’objectif du sprint à venir, en le contextualisant dans le cycle long en cours, puis elle identifie son périmètre en s’accordant sur les stories à réaliser. Il s’agit alors d’établir un plan qui priorise les stories à réaliser en premier et identifie les tâches qui y sont associées, en estimant le volume de travail que cela représente. En bref, planifier le cycle court vise à identifier les tâches à réaliser au cours d’une itération donnée.

Planifier un cycle court suppose donc de décomposer le travail nécessaire pour réaliser chaque fonctionnalité du produit. Pour chaque story sélectionnée, l’équipe identifie les tâches correspondantes, qu’elle reporte sur un tableau, afin que l’ensemble des collaborateurs puisse visualiser ce à quoi ils s’engagent. Concrètement, on matérialise chaque tâche par un Post-it™ positionné sur le tableau d’affichage de l’équipe[23], ce qui permet de visualiser en permanence ce qui doit être fait au cours de l’itération, mais aussi de mesurer en temps réel l’avancement des tâches.

Tous les collaborateurs participent à cette phase de planification afin de souder l’équipe sur un objectif collectif. À cet égard, si le product leader propose l’objectif de l’itération et définit l’ordre de priorité des stories candidates à l’itération, c’est l’équipe qui décide de celles à retenir, définissant ainsi de manière autonome le contenu de chaque itération. De même que l’équipe décide collectivement du périmètre du sprint, elle s’auto-organise également dans l’attribution des tâches.

La planification du cycle court permet à l’équipe de s’engager autour d’un objectif donné, en s’accordant sur les stories à réaliser. Bien plus qu’une simple réunion de planification, elle permet à l’équipe d’échanger de manière concrète sur le produit à réaliser afin d’identifier collectivement les moyens d’y parvenir. C’est une phase déterminante qui conditionne la réussite de l’équipe sur l’itération à venir.

CARNET DE BORD (OU BACKLOG)

CYCLE LONG (OU RELEASE)

CYCLE COURT (OU SPRINT)

DESCRIPTION

Le carnet de bord contient l’ensemble des fonctionnalités du produit (stories).

Un cycle long regroupe plusieurs cycles courts.

Un cycle court est une itération au cours de laquelle on réalise un certain nombre de stories.

OBJECTIF

Regrouper les stories en un seul document centralisateur permet de prioriser ce qui doit être fait et s’assurer du suivi de ce qui a été accompli.

Mesurer la charge de travail afin de se projeter à long terme.

Identifier les tâches à réaliser au cours de l’itération afin de se projeter à court terme.

Le suivi de l’équipe

Partant du principe qu’un dessin vaut mille mots, la communauté agile s’est rapidement emparée du management visuel pour l’ériger en une des pratiques phares de l’agilité, notamment à travers l’utilisation d’un tableau d’affichage. Chaque équipe agile dispose ainsi d’un support matériel, qui constitue à la fois le centre névralgique et la mémoire de l’équipe.

Le management visuel

Le management visuel est un outil de management et d’organisation mis en place chez Toyota pour fluidifier le travail des salariés. Cet outil a par la suite été repris dans le lean management, puis dans les méthodes agiles.

En rendant visibles un maximum d’éléments au sein d’une organisation, on facilite considérablement le travail des équipes. Cela peut consister à la fois dans l’identification des zones dangereuses pour écarter les risques d’accident, l’organisation et le stockage du matériel ou encore l’orientation au sein des locaux de l’organisation. Les possibilités de management visuel sont illimitées et sont fonction des besoins et spécificités de chaque secteur d’activité.

Le rôle du leader agile dans le management visuel

Le leader agile s’assure que le management visuel est utilisé à bon escient. Il exerce un véritable rôle de coach agile en veillant au respect de certains principes :

- il s’assure que l’équipe dispose d’un tableau d’affichage qui lui est propre ;

- il s’assure que le point d’équipe[24] se déroule à l’endroit où se situe le tableau ;

- il prête une attention toute particulière à ce qui est affiché, notamment aux indicateurs qui sont choisis par l’équipe (les indicateurs sont collectifs et non individuels) ;

- il accompagne l’équipe dans la personnalisation du tableau, afin qu’elle se l’approprie totalement.

Visualiser l’avancement de l’activité : le tableau d’affichage

L’objectif du management visuel consiste à centraliser et partager les informations concernant l’équipe et les projets sur lesquels elle travaille. Pour cela, chaque équipe dispose d’un tableau d’affichage. Sur ce tableau figurent les tâches à réaliser au cours d’une itération ainsi que tout indicateur pertinent pour l’équipe. Ce tableau d’affichage appartient à l’équipe, c’est donc à elle de se l’approprier et de l’alimenter, avec l’aide du leader agile, qui adopte ici une véritable posture de coach agile.

Les caractéristiques d’un tableau d’affichage

Un tableau d’affichage répond généralement aux caractéristiques suivantes :

- il s’agit généralement d’un tableau blanc accroché au mur, sur lequel on peut écrire avec des marqueurs effaçables, coller des Post-it™ ou encore apposer des aimants. L’essentiel est que ce tableau soit bien visible de tous ;

- ce tableau est placé dans une salle dédiée à l’équipe. S’il n’y a pas de salle spécifiquement attribuée à l’équipe, il est primordial que le tableau soit quand même situé à proximité de l’équipe, afin qu’elle y ait accès en permanence ;

- il doit être facilement accessible par tous les membres de l’équipe, il doit notamment y avoir assez de place pour que l’équipe dans son intégralité puisse se réunir en demi-cercle autour du tableau lors des points d’équipe[25] ;

- pour maximiser son intérêt et son efficacité, il doit être le plus visuel possible : utilisation de couleurs, mais aussi de colonnes et de lignes. Pour matérialiser un véritable tableau sans avoir à effacer et réécrire tout le temps, il est très pratique utiliser du masking tape ou encore des fils et des aimants ;

- bien évidemment, tout le matériel nécessaire à une bonne utilisation du tableau doit être disponible et accessible en permanence pour l’équipe : des Post-it™ de toutes tailles et couleurs, des feutres effaçables de couleurs différentes en état de fonctionnement, des aimants, du masking tape et une brosse magnétique.

Dans certains cas, il n’y a pas de possibilité d’avoir un tableau d’affichage à proximité de l’équipe. C’est souvent le cas en open space, car la place est limitée et le point d’équipe risquerait de déranger les autres personnes qui travaillent. Si on ne peut pas faire autrement (et dans ce cas seulement), on peut utiliser un tableau d’affichage portable, que l’on transportera dans un endroit plus tranquille pour animer le point d’équipe. Il y a néanmoins de nombreux inconvénients à cette méthode, qui doit conserver un caractère exceptionnel, notamment une perte de temps dans les déplacements ou encore un risque de chutes de Post-it™. D’où l’intérêt d’avoir une salle dédiée à l’équipe.[26]

Le critère essentiel d’un tableau efficace est la simplicité. Le tableau d’affichage est là pour faciliter le travail en équipe et non pour le compliquer. L’objectif est donc d’afficher uniquement les indicateurs les plus pertinents pour l’équipe, sans chercher à être exhaustif, au risque de parasiter le tableau et nuire à sa lisibilité. Cela implique que le tableau d’affichage respecte trois impératifs :

- comporter un nombre limité d’informations ;

- être facilement utilisable et modifiable (d’où la large utilisation des Post-it™) ;

- être compréhensible de tous, même par des personnes extérieures à l’équipe.

Bonnes pratiques

Le test du couloir

Pour s’assurer de la lisibilité d’un tableau d’affichage, il peut être très utile de solliciter l’avis d’une personne extérieure à l’équipe. Il suffit alors de demander à des personnes, prises au hasard dans les couloirs, de venir voir le tableau et faire un feedback en direct. Attention ce test peut être redoutable et, même avec des explications de l’équipe, il se peut que la personne n’y comprenne rien. C’est un bon indicateur des risques de confusion et quiproquos qu’il peut y avoir entre les membres de l’équipe.

Les types de tableaux d’affichage

Outre cette exigence de simplicité, il n’existe aucune règle en matière d’affichage. On peut afficher ce que l’on veut et comme on le veut. Le tableau d’affichage est un outil au service l’équipe, c’est à elle de choisir la manière dont elle souhaite l’utiliser.

Dans la communauté agile, on utilise le terme générique de « radiateur d’information » pour désigner différents types d’affichage mural destinés à présenter publiquement des informations relatives à l’équipe ou au projet.

TYPE DE TABLEAU

DESCRIPTION VISUELLE

FINALITÉ

TABLEAU KANBAN

Un tableau blanc avec des Post-it™.

Visualiser les tâches et leur avancement au cours de l’itération.

BURNDOWN ET BURNUP CHARTS

Une courbe qui descend ou une courbe qui monte.

Visualiser la quantité de travail restant à effectuer.

NIKO NIKO

Un tableau sur lequel on ajoute des smileys ou des gommettes de couleurs.

Visualiser l’état d’esprit de l’équipe.

MIND MAPPING

Arborescence qui part d’un élément central.

Modéliser un projet.

Il existe un grand nombre de modèles sur lesquels une équipe peut se baser pour concevoir le tableau qui correspond le plus à ses besoins.

- Un tableau Kanban : c’est le modèle le plus connu et le plus utilisé par la communauté agile. Un tableau Kanban se présente généralement sous forme de colonnes dans lesquelles on déplace des Post-it™. Le tableau est a minima divisé en trois colonnes, « à faire », « en cours » et « fait ». Des Post-it™ représentant les tâches à accomplir sont disposés dans les colonnes, et répartis en fonction de leur état d’avancement. En haut du tableau figurent les tâches prioritaires. On limite le « work in progress »[27] en indiquant par exemple le nombre maximum d’items par colonnes.[28]

- Un burndown chart : c’est un graphique en courbe qui permet de mesurer l’avancement d’un projet, en matérialisant sur un axe vertical le travail restant à effectuer et sur un axe horizontal le temps disponible. Cet outil est particulièrement adapté au fonctionnement en itérations, qui planifie dès le départ la quantité de travail à effectuer et le temps dont on dispose. La courbe descend jusqu’à rejoindre le tracé de l’axe horizontal, et indique alors que le travail est terminé. Simple d’utilisation, il peut être mis à jour quotidiennement avec un simple feutre.

- Un burnup chart : le principe est exactement le même que pour le burndown chart, à ceci près que la courbe monte au lieu de descendre, et que l’on peut y matérialiser les variations de quantité de travail à effectuer. Grâce à cet outil, le périmètre du projet peut être amené à évoluer graphiquement dans le temps.

- Un niko niko : le niko niko est un terme d’origine japonaise, niko signifiant « sourire ». Il permet de mesurer de manière subjective la journée écoulée. À la fin de chaque journée de travail, chaque membre de l’équipe indique dans un planning hebdomadaire la manière dont il a perçu cette journée, en utilisant des smileys ou des gommettes pour traduire son état d’esprit. Cela permet au leader agile de prendre la température d’une équipe.

- Un mind mapping : le mind mapping (ou carte heuristique) est un outil d’organisation des idées, qui se déploie en arborescence à partir d’un élément central. Il peut être utilisé pour modéliser les différentes composantes d’un projet.

Il est possible de matérialiser des indicateurs spécifiques en utilisant des formes diverses et variées telles que des barres de chargement (de 0 à 100 %), des figures symbolisant des jauges qui se remplissant en fonction de l’avancement du travail à effectuer ou de l’atteinte de l’objectif (par exemple des thermomètres), des gommettes, des smileys ou encore des symboles météorologiques. Les possibilités de personnalisation des tableaux d’affichage sont infinies et peuvent ainsi s’adapter aux besoins, à l’environnement ou à la culture d’entreprise de l’équipe qui l’utilise.

Des zones spécifiques peuvent également être intégrées dans un tableau d’affichage, afin de mieux organiser l’information. On peut ainsi faire apparaître un espace dédié à l’équipe (surnom de l’équipe, photographies, symboles, etc.), un espace d’expression libre (citation, mantra, etc.), un espace dédié aux obstacles identifiés à traiter en priorité ou encore un espace « frigo » où sont stockées les idées à conserver pour plus tard.

Il ne faut pas hésiter à alterner les types d’affichages et à solliciter l’équipe pour qu’elle imagine de nouveaux moyens de présenter l’avancement des projets. C’est là encore un excellent moyen pour le leader agile d’alimenter la motivation de son équipe, développer son autonomie et stimuler sa créativité.

Un tableau d’affichage efficace se doit de respecter certains impératifs :

- l’équipe dispose d’un tableau d’affichage dédié à cette seule fonction ;

- l’affichage est à jour. Seuls les indicateurs réellement pertinents sont affichés, il n’y pas d’informations parasites ;

- l’affichage est situé dans un endroit accessible et pratique pour l’équipe, le tableau est fixe et accroché au mur de manière visible ;

- les points d’équipe se déroulent à proximité immédiate du tableau d’affichage. Il y a suffisamment d’espace autour du tableau pour que l’équipe puisse s’y retrouver dans son ensemble.

En incitant son équipe à adopter un fonctionnement itératif et incrémental, et en s’appuyant sur des outils de management visuel, un leader agile crée un environnement favorable à un travail collaboratif efficace.

1. Une des valeurs de BlaBlaCar : « Ce qui est fait est mieux que ce qui est parfait » (sous-entendu ce qui n’est donc pas fait).

2. Notamment dans le secteur du développement logiciel.

3. « Tester et apprendre »

4. Dans la méthode Scrum, les itérations sont appelées des sprints.

5. Un mouvement au sein de la communauté agile, le Scrumban (contraction de Scrum et de Kanban – du japonais « fiche » – une méthode de management élaborée chez Toyota, visant à améliorer les processus de développement en rendant visuels un maximum d’éléments), tend à s’affranchir de la logique des cycles courts pour travailler en flux continu. Il s’agit de limiter le travail en cours, notamment le nombre de stories à réaliser, pour rendre le flux plus prévisible. Le tableau d’affichage sert alors à matérialiser le flux, en affectant à chaque tâche un état (à faire, en cours, fini).

6. « Les processus agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant. » (Manifeste agile)

7. Voir le chapitre 5.

8. « Les équipes Scrum livrent des produits de manière itérative et incrémentale, maximisant ainsi les occasions de rétroaction. Les livraisons incrémentales d’un produit « termine ́» assurent la disponibilité d’une version fonctionnelle et potentiellement utile du produit », Schwaber Ken et Sutherland Jeff, Le Guide Scrum, 2013.

9. « Travail en cours »

10. Voir le chapitre 5.

11. Ries Éric, The Lean Startup, Pearson.

12. Voir ci-après (types de tableaux d’affichage).

13. Voir le chapitre 2.

14. L’expression « user story » est également usitée.

15. « As a (user), I want (capability) so that (benefit). »

16. « DoD » ou « definition of done ».

17. Aubry Claude, Scrum - Le Guide pratique de la méthode agile la plus populaire, Dunod.

18. Pour des informations détaillées et concrètes sur la planification Scrum, vous pouvez vous référer à l’ouvrage de Claude Aubry (op.cit.).

19. Voir le chapitre 5.

20. Ou mind mapping. Voir ci-après (types de tableaux d’affichage).

21. La « release » désigne à la fois la période de temps et la version du produit développée lors de ce laps de temps.

22. On utilise généralement une dizaine de valeurs numériques, issues de la suite de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8, 13, 21, 34, 55, 89), afin de mesurer avec subtilité et précision la charge de travail. Néanmoins, on peut préférer mesurer l’amplitude de chaque story via des systèmes plus imagés, comme la taille des tee-shirts (S, M, L, XL, « S » identifiant une fonctionnalité très rapide à mettre en œuvre et « XL » désignant une story beaucoup plus longue à développer).

23. Voir ci-après, le management visuel.

24. Voir le chapitre 4.

25. Voir le chapitre 4.

26. Voir le chapitre 4.

27. « Travail en cours »

28. Lorsqu’on utilise la suite de Fibonnaci, on peut identifier le « poids » des stories pour chaque colonne.

chapitre 4

Coordonner l’équipe

Qu’il s’agisse de faire confiance a priori, de mettre en place des cycles courts pour gagner en efficacité, d’organiser des points d’équipe pour échanger sur l’avancement du travail, de solliciter des feedbacks pour s’améliorer en continu, d’adopter un management visuel ou de pousser à l’auto-organisation, les outils et pratiques agiles sont véritablement centrés sur l’équipe.

Fonctionner en équipes autonomes

À la différence d’un groupe, qui se définit comme un ensemble de personnes, une équipe ne se résume pas à la juxtaposition de plusieurs individus. C’est une entité à part entière, avec ses forces, ses faiblesses et un mode de fonctionnement qui lui est propre. Une équipe a non seulement un périmètre qui permet de distinguer ceux qui la constituent des autres, mais elle se caractérise également par un sentiment d’appartenance qui fédère ses membres. Une équipe peut ainsi se définir comme un ensemble de personnes qui s’associent pour réaliser un objectif commun.

Le cycle de vie d’une équipe

Bruce Tuckman, un psychologue américain, a modélisé dès 1965 les différentes phases de vie d’une équipe. Cette modélisation des étapes de constitution d’un groupe est particulièrement intéressante pour repérer le niveau de maturité d’une équipe, et permettre au leader agile d’utiliser les bons leviers d’animation au bon moment.

Les 5 étapes de constitution d’une équipe

ÉTAPE

DESCRIPTION

RÔLE DU LEADER AGILE

1

Constitution

Forming

Phase de création : découverte des autres membres et positionnement de chacun au sein de l’équipe.

Team building pour créer du lien entre les membres de l’équipe.

2

Tension

Storming

Phase de confrontation : divergence sur les moyens d’atteindre les objectifs.

Gestion des conflits et tensions.

3

Normalisation

Norming

Phase de régulation : acceptation d’un cadre de travail commun, définition de règles et structuration de l’équipe.

Facilitation et négociation pour trouver un cadre de travail commun.

4

Production

Performing

Phase de coopération : coopération entre les membres de l’équipe et réalisation des objectifs.

Facilitation et motivation pour produire efficacement et dans la durée.

5

Dissolution

Adjourning

Phase finale : dissolution de l’équipe dès lors que l’objectif est atteint.

Feedback et valorisation des apports de chacun.

L’équilibre relationnel au sein d’une équipe est difficile à conserver, d’autant qu’une phase de tension peut apparaître à tout moment. Il suffit qu’un membre quitte l’équipe, ou qu’une nouvelle personne la rejoigne, pour bouleverser radicalement le mode de fonctionnement de l’équipe. En tant que régulateur et facilitateur, le leader agile doit rester en permanence attentif à ce qui se passe au sein du groupe et porter une attention toute particulière à la phase de normalisation.

La dynamique des groupes et les leaders émergents

Le rôle d’un leader agile n’est pas de diriger l’équipe, mais de lui donner les moyens de s’auto-organiser progressivement. En utilisant un style délégatif, le leader agile se met petit à petit en retrait et permet à d’autres leaders d’émerger au sein de l’équipe. Une équipe autogérée induit l’apparition de leaders émergents.

Le rôle d’un leader agile consiste alors à s’assurer que ces leaders n’écrasent pas les autres membres de l’équipe, au risque de générer des tensions, voire des conflits susceptibles de compromettre le fonctionnement, la cohésion et la viabilité même de l’équipe.

Bonnes pratiques

Des équipes auto-organisées[1]

Les méthodes agiles prônent des équipes qui s’organisent par elles-mêmes dans un cadre défini au préalable. Le but de l’agilité consistant à créer des équipes toujours plus autonomes, il s’agit de définir ensemble les objectifs, et de laisser libres les moyens de les atteindre.

La taille optimale d’une équipe

L’un des principes des organisations agiles[2] consiste à découper les grandes structures en petites unités, par nature plus agiles et plus réactives. La taille de l’équipe a un impact direct sur son fonctionnement : plus l’équipe est grande, plus les risques de blocage sont importants (par exemple, des difficultés risquent d’apparaître dans la prise de décision).

La taille optimale d’une équipe se situe entre quatre et dix personnes. En dessous de quatre personnes, l’équipe est trop petite pour qu’apparaisse une réelle dynamique de groupe (dans cette configuration, les individus priment sur l’équipe). Au-delà de dix personnes, il devient difficile de gérer le groupe, car les réactions des membres sont souvent exacerbées et il y a un véritable risque de voir émerger des clans (apparition d’opposants, mises en retrait de certains membres, désignation de bouc émissaire).

Nombre de liens en fonction du nombre de personnes dans un groupe[3]

NOMBRE DE PERSONNES

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

NOMBRE DE LIENS POSSIBLES

1

3

6

10

15

21

28

36

45

55

66

Dans une équipe de six personnes, il y a quinze liens ou canaux de communication possibles entre les différents membres de l’équipe. Si l’on double la taille de l’équipe, le nombre de liens possible est quatre fois plus grand.

Bonnes pratiques

Des équipes pluridisciplinaires

L’agilité met en relief l’importance d’avoir des équipes pluridisciplinaires (ou cross-functional teams), c’est-à-dire des équipes transversales qui possèdent toutes les compétences nécessaires pour réaliser le produit ou le service. Dans une équipe pluridisciplinaire, le rôle du leader agile est alors d’entretenir un sentiment d’appartenance indispensable pour fédérer une équipe dont les membres proviennent d’horizons et services différents.

Développer un esprit d’équipe

L’un des principaux challenges d’un leader agile consiste à créer une véritable cohésion entre les différents membres de l’équipe. Il dispose alors de nombreux moyens pour développer l’esprit d’équipe :

- utiliser fréquemment les styles de leadership participatif et délégatif ;

- valoriser l’expertise de son équipe et célébrer ses succès et ses réussites ;

- organiser des activités pour renforcer la cohésion d’équipe et apprendre à se connaître dans un cadre non professionnel (par exemple, team building) ;

- prévoir des moments informels avec l’équipe et parler d’autre chose que du travail pour créer du lien.

Bonnes pratiques

Une salle dédiée pour l’équipe

Chaque équipe agile doit être considérée comme une mini start-up autonome, avec ses propres locaux et ses compétences pluridisciplinaires. Les gens ont besoin de temps pour se connaître et travailler efficacement ensemble, d’où l’importance d’avoir des équipes relativement stables et géolocalisées au même endroit (non seulement sur le même site, mais aussi dans la même salle). Obtenir une salle dédiée pour l’équipe est d’autant plus essentiel, car cela facilite la communication en face-à-face, qui est l’un des principes fondamentaux de l’agilité[4].

La confiance du leader agile envers ses collaborateurs ne saurait suffire : il faut également que les membres de l’équipe aient confiance les uns envers les autres. C’est là où le leader agile prend tout son sens, son rôle étant non seulement de déployer l’agilité au sein de l’équipe, mais aussi de créer et de maintenir ce climat de confiance. Cela suppose une vigilance permanente. Il faut toujours garder à l’esprit que créer un climat de confiance prend du temps, tandis que détruire ce même climat prend quelques secondes. Il suffit parfois d’un mot pour briser la confiance d’une équipe vis-à-vis de son leader ou d’un de ses coéquipiers. La confiance ne saurait être considérée comme un acquis, elle se gagne et s’entretient quotidiennement.

Animer une équipe agile

Le team leader anime son équipe de manière à favoriser la performance collective de ses collaborateurs. Il s’attache à maintenir un environnement favorable à un travail en mode collaboratif, tout en développant l’autonomie de ses collaborateurs. Pour cela, il adapte les modalités d’animation des réunions et organise régulièrement des points d’équipe pour permettre à l’équipe de se synchroniser.

Fonctionner en mode collaboratif

Lorsqu’il anime son équipe, un leader agile doit fonctionner en mode collaboratif et conjuguer de manière équilibrée trois fonctions complémentaires :

- une fonction de production, centrée sur les objectifs à atteindre ;

- une fonction de facilitation, centrée sur les méthodes utilisées pour atteindre ces objectifs ;

- une fonction de régulation, centrée sur le climat relationnel au sein de l’équipe (par exemple, gestion des tensions et des conflits).

Si l’importance de la fonction de production d’un product leader semble évidente, les fonctions de facilitation et de régulation, sont tout aussi essentielles, et relèvent quant à elles de sa posture de team leader.

Afin d’établir un environnement de travail serein, un leader agile se doit d’abord de réguler la communication au sein de son équipe.

La communication au sein de l’équipe

L’agilité prône la simplicité dans la communication. Elle privilégie les outils simples à utiliser (paperboard, tableaux blancs, Post-it™), prévoit des rencontres régulières au sein de l’équipe et recommande une communication en face-à-face.

Il existe trois vecteurs de communication sur lesquels s’appuyer :

- le langage, c’est-à-dire les mots que l’on utilise ;

- la voix, c’est-à-dire le ton, mais aussi le débit ;

- les comportements non verbaux, allant des expressions au regard en passant par l’attitude corporelle et les gestes.

Le psychologue américain Albert Mehrabian a démontré la place prépondérante du langage corporel dans la communication[5]. Ses expériences ont notamment permis de formuler la règle des 7 %-38 %-55 % selon laquelle, lorsque l’on cherche à exprimer ses émotions[6], 55 % du message passent par le langage corporel, 38 % par la voix et simplement 7 % par les mots que l’on utilise. S’il est hasardeux de généraliser ces résultats à toutes les situations de communication, il est incontestable que le langage corporel a un impact direct sur la communication. Il est donc essentiel de veiller à ce que langage, voix et corps convergent dans le même sens, au risque que le message soit mal interprété par la personne qui le reçoit[7].

Le face-à-face est l’outil de communication à privilégier, car il est le seul à utiliser les trois vecteurs, le langage, la voix et le corps, contrairement à l’e-mail et au téléphone qui instaurent une distance dans la communication et sont souvent sujets à une mauvaise interprétation. La visioconférence permet certes de voir le langage corporel mais de manière artificielle du fait de la barrière invisible induite par la technologie.

Par ailleurs, il est essentiel pour un leader agile d’être particulièrement attentif au langage corporel de ses interlocuteurs. Il faut savoir entendre ce qui n’est pas dit, mais qui transparaît dans l’attitude de la personne avec laquelle on parle. Être au service de l’équipe, c’est être capable d’entendre ce qu’elle a à dire. Il est plus difficile d’être à l’écoute qu’on ne le pense. Écouter demande un réel effort.

Elias Hull Porter, un psychologue américain, a élaboré une grille de plusieurs attitudes de communication, ayant chacune des incidences différentes sur l’interlocuteur. Dans le cas spécifique de l’écoute, il convient d’alterner deux attitudes :

- la compréhension : cela consiste en une reformulation « miroir », en renvoyant un mot clé ou une phrase à son interlocuteur pour lui faire préciser sa pensée, ou en une reformulation « synthèse » pour s’assurer que l’on s’est bien compris. Être capable de formuler en d’autres termes et d’une manière plus concise ce qu’une personne vient d’exprimer, sans jugement ni interprétation, prouve qu’on l’a écoutée ;

- le questionnement : cela vise à poser des questions ouvertes, qui donnent une grande liberté de parole à l’interlocuteur, mais aussi fermées lorsque c’est nécessaire, pour faire préciser un point soulevé par exemple.

Être à l’écoute, c’est aussi entendre ce qui n’est pas dit. Il convient d’observer le langage corporel de son interlocuteur, car il « parle » de manière bien plus claire que les mots qui sont utilisés. Enfin, il est essentiel de s’intéresser véritablement à ce que dit son interlocuteur, faute de quoi votre propre langage corporel vous trahira.

COMMENT ÉCOUTER

À NE PAS FAIRE

Faire autre chose (par exemple, consulter ses e-mails ou manipuler son smartphone).

Couper la parole.

Finir les phrases à la place de la personne.

Porter des jugements de valeur sur ce qui est exprimé.

À FAIRE

Se placer dans un endroit calme et neutre pour que la personne se sente à l’aise.

Regarder son interlocuteur dans les yeux.

Prendre des notes.

Questionner.

Reformuler ce qui a été dit.

Enfin, pour réduire les tensions au sein d’une équipe, il est essentiel de se focaliser sur l’expression de faits et sentiments, qui sont indiscutables, et réduire l’expression d’opinions et jugements de valeurs qui risquent de mener à des débats interminables.[8]

FAITS

OPINIONS

SENTIMENTS

Objectif et indiscutable.

Subjectif et discutable.

Subjectif et indiscutable.

Exprimer un fait, c’est apporter une information précise.

Exprimer une opinion, c’est donner son avis.

Exprimer un sentiment, c’est verbaliser son ressenti.

Utilisation de statistiques, documents de référence et écrits.

Utilisation de généralités (avec des termes comme « toujours » ou « jamais »), de jugements de valeur (« c’est bien » ou « c’est mal »).

Utilisation du terme « je » (« Je suis énervé ») plutôt que du terme « tu » (« Tu es énervant »). Dans le premier cas, on exprime un sentiment, dans le second, une opinion.

Point de vigilance : ne pas noyer sous les informations, il faut sélectionner les informations pertinentes.

Point de vigilance : attention aux jugements de valeur, ils sont susceptibles de briser le climat de confiance construit avec une équipe ou un collaborateur.

Point de vigilance : risque de manque d’objectivité.

Exemple : « D’après une enquête récente [9], la pratique agile la plus utilisée est le point d’équipe. »

Exemple : « Scrum est la meilleure méthode agile au monde. »

« J’ai été ravi de travailler avec toi sur ce projet. »

Fonctionner en mode collaboratif implique de communiquer efficacement, mais également d’être capable de décider de manière collective.

La prise de décision en équipe

Le fait d’exercer un leadership délégatif suppose de transférer la prise de décision à son équipe, ce qui n’est pas sans poser certaines difficultés de mise en œuvre.

La prise de décision est un processus qui se décline en quatre étapes clés :

- analyser la situation, en utilisant par exemple un outil tel que le QQOQCCP (qui, quoi, où, quand, comment, combien et pourquoi) ;

- rechercher des solutions sans se censurer, en utilisant notamment le brainstorming ;

- choisir les solutions via des outils d’aide à la prise de décision (voir ci-après) ;

- enfin, établir un plan d’action pour mettre en œuvre les solutions identifiées.

Pour faciliter la prise de décision en groupe, le leader agile dispose de deux méthodes efficaces :

- la méthode majoritaire : l’équipe procède à un vote simple (par exemple un vote à main levée) ou à un vote pondéré (on accorde à chaque personne un nombre de points, qu’elle peut attribuer comme elle l’entend à une ou plusieurs des solutions proposées). Pour éviter tout risque de conformisme, il peut parfois être utile de prévoir un vote par écrit ;

- la matrice de compatibilité : cet outil permet de débattre non pas sur les solutions proposées, mais sur les critères de choix des solutions. Son utilisation se déroule en trois temps :

- établir la liste des éléments parmi lesquels il faut opérer un choix,

- établir une liste des critères de choix factuels (contraintes en terme de délai, de ressources, de coûts, etc.),

- représenter le tout dans un tableau à double entrée, dans lequel l’équipe reporte s’il y a compatibilité ou non entre les critères retenus et les solutions proposées.

Exemple de matrice de compatibilité

SOLUTION #1

SOLUTION #2

SOLUTION #3

SOLUTION #4

CRITÈRE #1

x

x

CRITÈRE #2

x

x

x

CRITÈRE #3

x

x

Fonctionner de manière autonome et collaborative suppose d’organiser régulièrement des réunions et points d’équipe, afin de synchroniser efficacement le travail collectif. Le leader agile et son équipe disposent ainsi de deux outils complémentaires pour se coordonner en fonction de leurs besoins :

- la réunion intervient de manière ponctuelle en début d’itération pour planifier le travail et en fin de cycle pour recueillir le feedback de l’ensemble des parties prenantes ;

- le point d’équipe, quant à lui, se déroule de manière beaucoup plus fréquente et permet de faire un point régulier sur l’avancement du travail.

D’autres réunions et points d’équipes peuvent être organisés à la demande de l’équipe, pour résoudre un problème spécifique ou partager une information en groupe.

Animer efficacement une réunion

Les réunions constituent un excellent moyen de travailler en équipe à condition d’être animées efficacement. Les griefs contre les réunions sont nombreux et souvent justifiés (inutiles, trop longues, trop fréquentes, sans ordre du jour ou sans compte rendu). Il suffit pourtant de prendre quelques précautions pour rendre les réunions efficaces et convaincre les participants de leur utilité.

Les caractéristiques d’une réunion efficace

Pour être véritablement efficace et acceptée par l’ensemble de membres de l’équipe, une réunion doit respecter certains impératifs dont l’importance est souvent minimisée :

- l’animateur pose un cadre dès le départ : qu’il s’agisse des horaires, de la durée de la réunion, du temps de parole accordé à chacun ou de la présence ou non d’ordinateurs et téléphones portables, il est important de poser les règles dès le début de la réunion ;

- les horaires doivent être respectés : il est important de toujours commencer et terminer la réunion aux horaires préalablement fixés. Le respect des membres de l’équipe passe par le respect des horaires. Il peut être utile de prévoir une marge suffisante lors de l’estimation de la durée de la réunion, quitte à libérer plus tôt les participants. Par ailleurs, lorsqu’un participant arrive en retard, il est déconseillé de répéter ce qui a été dit précédemment, car cela revient à minimiser le dérangement occasionné ;

- chaque réunion a un ordre du jour clairement défini : l’absence d’ordre du jour provoque généralement l’exaspération des participants, qui ne savent pas pourquoi on les interrompt dans leur travail, sans parler des risques de digressions et de perte de temps ;

- le compte rendu de la réunion est rédigé en direct : le compte rendu d’une réunion se fait sur le paperboard, à la fin de la réunion. Il est donc impératif d’avoir réservé un temps pour effectuer cette synthèse. Cela permet à chacun de s’accorder en direct sur ce qui a été dit, tant au niveau des points clés que de leur formulation. En outre, cela permet d’éviter d’interminables échanges d’e-mails pour validation, sans oublier l’immense pourcentage de comptes rendus qui ne sont jamais lus par les participants.

Organiser une réunion peut parfois amener à devoir gérer des personnalités difficiles. En posant dès le départ un cadre à propos du temps parole, on limite le risque de voir un participant monopoliser la conversation au détriment des autres. Dans l’hypothèse où un participant monopoliserait malgré tout la parole ou se positionnerait de façon appuyée dans le rôle du contradicteur, on peut avoir tendance à se focaliser sur cette personne. Loin de résoudre le problème, cela participe au contraire à donner du poids à ce qu’elle dit et à alimenter un débat sans fin. En outre, cela instaure un dialogue qui isole les autres participants et essouffle encore plus le rythme de la réunion. Il est donc préférable de donner la parole aux autres membres de l’équipe et de rééquilibrer ainsi les participations de chacun.

Si le leader agile anime la plupart des réunions, en particulier en début de transition agile, il peut progressivement en déléguer l’animation, à mesure que l’équipe gagne en autonomie. Il s’assure ainsi de responsabiliser ses collaborateurs et développer les compétences de chacun.

Bonnes pratiques

Le frigo

Une bonne idée peut émerger à n’importe quel moment au sein de l’équipe sans être pour autant immédiatement exploitable.

Au cours d’une réunion, une simple feuille de paperboard accrochée au mur avec de la Patafix™ peut faire office de frigo : les idées qui sortent du cadre de la réunion mais pouvant être utiles pour plus tard y sont notées. De la même manière, on peut y réserver un espace dans le tableau d’affichage afin de collecter les idées énoncées lors d’un point d’équipe. Les points soulevés sont ainsi visibles de tous, même s’ils ne sont pas traités lors de la réunion ou du point d’équipe.

Cette pratique présente un double intérêt : montrer à ses collaborateurs que l’on prend en compte toutes leurs idées et disposer d’un support pour éviter d’oublier les points soulevés. Ainsi, une équipe agile s’assure de capitaliser les bonnes idées et propositions innovantes.

Le rôle du leader agile dans les réunions

En tant que facilitateur, un leader agile se doit d’animer les réunions d’équipe de manière participative. Il s’assied avec le groupe, s’assure que chacun puisse s’exprimer et intervient pour questionner et reformuler les interventions des participants.

Pour faire participer un groupe et s’assurer que tout le monde prenne la parole, un leader agile dispose de plusieurs moyens efficaces :

- procéder à un tour de table aléatoire pour dynamiser les échanges. L’animateur désigne une personne qui prend la parole en premier, puis celle-ci transmet le flambeau au collaborateur de son choix, et ainsi de suite jusqu’à ce que tout le monde se soit exprimé ;

- utiliser des supports visuels (schémas, graphiques, chiffres clés, etc.) pour faciliter l’expression au sein du groupe. On retrouve ici l’intérêt pour l’équipe d’avoir un tableau d’affichage sur lequel s’appuyer ;

- créer des binômes ou petits groupes de travail. Certaines personnes s’expriment plus facilement en comité restreint ;

- séquencer la prise de parole pour faciliter les échanges efficaces entre participants. La méthode des chapeaux de Bono présente ici un intérêt évident, en consacrant divers temps successifs dédiés à l’état des lieux, la recherche de solution, la critique négative et la critique positive.

Encart théorique - Les chapeaux d’Edward de Bono

La méthode des chapeaux de Bono est une méthode de conduite de réunion très efficace. Partant du constat qu’une réflexion désordonnée est peu efficace et chronophage, Edward de Bono a imaginé un moyen simple d’animer une réunion, basé sur six « chapeaux » de couleurs différentes, qui chacun correspondent à six manières de penser spécifiques.

Quelle que soit la façon de matérialiser ces différentes couleurs, via un chapeau ou un autre support, chaque couleur indique alternativement à l’équipe l’angle sous lequel les discussions vont être menées :

- le blanc correspond à une approche neutre et objective, basée sur des faits et des informations précises ;

- le rouge correspond aux sentiments et aux émotions ;

- le noir correspond au pessimisme, à la prudence, à la critique négative ;

- le jaune correspond à l’optimisme et à la critique positive ;

- le vert correspond à la créativité et aux idées nouvelles ;

- le bleu correspond à l’organisation et à la coordination des autres approches.

Utilisée de manière séquentielle, cette méthode permet de structurer le déroulement de la réunion en abordant successivement différentes approches. L’idée consiste à ne faire qu’une seule chose à la fois pour avancer plus efficacement.

Si une réunion d’information se limite à une approche neutre et objective, une réunion de résolution de problème suppose d’aborder la question sous différents angles :

1. État des lieux - Phase de recherche et de partage d’informations

- Blanc (partager des faits et des informations, pour comprendre la situation).

- Rouge (permettre à chacun d’exprimer son ressenti par rapport à la situation).

2. Recherche de solutions - Phase de créativité (brainstorming)

- Vert (recherche de solutions pour résoudre le problème).

3. Choix de la solution - Phase de décision

- Noir (critiques négatives de chaque solution retenue).

- Jaune (critiques positives de chaque solution retenue).

- Bleu (choix de la solution et synthèse de la réunion).

Un environnement adapté : une salle de réunion agile

Une salle de réunion doit pouvoir s’adapter aux besoins spécifiques de l’animateur et de l’équipe. Elle doit être convenablement équipée, adaptable et transformable en fonction des circonstances. De la même manière, le matériel nécessaire doit être immédiatement disponible.

Une salle de réunion idéale contient :

- plusieurs tables mobiles, pliables, pouvant être déplacées et repositionnées facilement ;

- des chaises empilables, en nombre suffisant ;

- un paperboard et un tableau blanc ;

- un placard (ouvert, sans clé) avec toutes les fournitures nécessaires (et notamment des feutres et des rouleaux de paperboard) ;

- une horloge murale fixée au mur face à l’animateur.

Le fait qu’une salle de réunion dispose de tables pouvant être positionnées de différentes manières est un véritable atout pour un animateur. Il peut alors disposer la salle en fonction des objectifs et du type de réunion qu’il doit animer.

La disposition des salles de réunion

STYLES DE LEADERSHIP

DIRECTIF

PARTICIPATIF

NOTES

TABLES EN U

Disposition particulièrement souple, permettant à la fois de faire participer le groupe dans son ensemble, d’organiser des sous-groupes, mais également de reprendre si nécessaire la main sur le groupe, en se positionnant au centre du U.

TABLES EN CERCLE

Disposition excellente pour les groupes de travail, les petites équipes ou pour les réunions d’échange d’information. Par contre, dans une telle configuration, il est difficile pour l’animateur de reprendre la main sur l’équipe, notamment en cas de tensions.

SCOLAIRE

Disposition qui brise les canaux de communication entre les participants, adaptée aux seules réunions d’information descendante. L’inconvénient réside ici dans la passivité des personnes qui assistent à la réunion.

Si les réunions ouvrent et clôturent les itérations, les points d’équipes servent à les cadencer et coordonner le travail des collaborateurs.

Synchroniser le travail de ses collaborateurs : le point d’équipe

Un point d’équipe est une pratique qui consiste à réunir brièvement et à intervalles réguliers les membres d’une équipe afin qu’ils puissent coordonner leurs actions[10]. Toute l’équipe est rassemblée en arc de cercle à proximité du tableau d’affichage. Le point d’équipe permet aux membres d’une équipe de partager ce qu’ils ont réalisé depuis le dernier point, de déterminer ce qu’ils vont réaliser d’ici le prochain et d’identifier les obstacles susceptibles de les freiner dans leur travail. L’équipe dispose ainsi d’un outil efficace pour repérer rapidement les écarts dans un projet et rectifier le tir au plus vite. C’est la pratique agile la plus utilisée[11].

Le point d’équipe est par principe auto-organisé. Il appartient à l’équipe de se l’approprier, afin d’en faire un outil de coordination et de synchronisation véritablement adapté à ses besoins. Le leader agile joue ici encore un rôle essentiel pour développer l’autonomie de ses collaborateurs et les aider à trouver leurs repères.

Il est d’usage de répondre à un certain nombre de questions pour amorcer les discussions :

- Qu’ai-je fait hier ?

- Que vais-je faire aujourd’hui ?

- Quels sont les obstacles que je rencontre ?

Ces trois questions servent de base de départ, mais il est préférable que chaque groupe élabore son propre jeu de questions en fonction de ses objectifs et de son contexte spécifique. Il ne s’agit pas de détailler les moindres aspects de sa journée de travail, au risque de dépasser la durée prévue, mais d’être suffisamment précis et synthétique pour transmettre les informations essentielles sur l’avancement de ses projets.

Le point d’équipe vise un double objectif : il sert non seulement à coordonner et synchroniser le travail de l’équipe, mais permet également d’identifier les obstacles que les collaborateurs rencontrent au quotidien afin de les résoudre.

Les caractéristiques d’un point d’équipe

Le point d’équipe est à la base de l’auto-organisation d’une équipe agile, c’est donc elle qui détermine comment l’organiser, en fonction de ses besoins et contraintes. Pour ce faire, elle se doit de respecter certains critères fondamentaux au risque de le dénaturer :

- un point d’équipe intervient selon un rythme régulier et à horaires fixes : si l’équipe est libre de choisir le moment qui lui semble le plus adapté pour procéder au point d’équipe, il est important ensuite de s’attacher à un créneau précis afin d’instaurer un véritable rituel. En fonction de leur activité, certaines équipes auront besoin d’un point d’équipe quotidien, tandis que d’autres pourront espacer ces rencontres. Il est toutefois essentiel d’effectuer au moins un point d’équipe par semaine ;

- les participants sont debout, devant le tableau d’affichage : un point d’équipe n’est pas une réunion, il est essentiel d’en préserver le caractère souple, bref et informel. Le fait pour les participants de rester debout confère au point d’équipe un rythme plus dynamique et permet de respecter sa courte durée. Par ailleurs, le point d’équipe se déroule autour du tableau d’affichage, véritable centre névralgique de l’équipe. Les collaborateurs peuvent ainsi s’appuyer sur des éléments factuels, ce qui facilite les échanges ;

- la durée du point d’équipe est limitée à quinze minutes : il s’agit d’être précis et concis, et non exhaustif. Le point d’équipe vise à fluidifier le travail de l’équipe et non à couper les collaborateurs dans l’avancement de leurs projets. Un totem peut passer de main en main pour s’assurer que chaque participant prenne la parole et éviter que tout le monde ne le fasse en même temps. Il est préférable que ce témoin soit transmis de manière aléatoire, afin d’éviter les tours de table artificiels et peu dynamiques. Il s’agit de ne pas freiner les prises de parole spontanées des membres de l’équipe en imposant un ordre de prise de parole préétabli.

Le rôle du leader agile dans les points d’équipe

Le point d’équipe est un moment dédié à la coordination et non à l’évaluation, il ne doit en aucune manière être dénaturé en outil de micromanagement. S’il participe au point d’équipe, le leader agile se contente de veiller au bon déroulement des échanges, en s’abstenant de juger la performance de ses collaborateurs. Il lui appartient alors de s’assurer que les points d’équipe ont bien lieu de manière régulière et que chacun puisse s’exprimer librement. Il s’inscrit, là encore, en facilitateur, qui a pour objectif de responsabiliser progressivement son équipe, en lui donnant les clés pour qu’elle s’auto-organise.

À mesure que l’équipe devient plus autonome, il veille à prendre du recul jusqu’à laisser l’équipe piloter elle-même le point d’équipe, tout en restant présent comme référent, si nécessaire.

Point d’équipe et styles de leadership

STYLE DIRECTIF

STYLE DÉLÉGATIF

TYPE DE POINT D'ÉQUIPE

Dirigé.

Auto-organisé.

RÔLE DU LEADER

Le leader anime le point d’équipe, il cherche à contrôler l’avancement du travail de chacun et répartit les tâches. C’est plus un briefing qu’un point d’équipe.

Le leader laisse l’équipe se coordonner par elle-même. Ce sont les membres de l’équipe qui se répartissent les tâches entre eux.

SIGNES

Le leader parle beaucoup, et les membres de l’équipe s’adressent uniquement à lui.

Les membres de l’équipe s’adressent les uns aux autres, le leader agile reste en retrait.

CONSÉQUENCES

Désengagement, passivité, baisse de l’implication et de la motivation.

Engagement, implication, motivation, prise d’initiative et responsabilisation.

Le point d’équipe n’exclut pas pour le leader agile de rencontrer régulièrement les membres de son équipe, en face-à-face individuel. Si le fait d’instaurer un climat de confiance collectif est essentiel, créer une relation individualisée avec chacun est tout aussi important. Par ailleurs, il faut garder à l’esprit qu’on ne dit pas les mêmes choses en groupe qu’en entretien individuel. Chaque collaborateur peut avoir besoin d’un moment privilégié pour s’exprimer librement en toute confiance, sans se censurer du fait de la présence des autres.

Enfin, réunions et points d’équipe ne s’excluent pas mutuellement, mais apparaissent comme deux outils complémentaires ayant chacune leurs atouts.

RÉUNION

POINT D'ÉQUIPE

La réunion peut servir à transmettre ou partager de l’information, résoudre un problème ou encore faire le suivi d’un projet.

La réunion doit être planifiée.

La réunion est formelle (convocation, ordre du jour et compte rendu).

La réunion se déroule dans une salle dédiée.

Les participants sont assis, l’animateur est debout ou assis, selon les objectifs de la réunion et du style de leadership adopté.

La réunion est longue (une heure au minimum).

Le point d’équipe sert à se synchroniser et à coordonner l’action au sein de l’équipe.

Le point d’équipe est régulier, mais il peut intervenir à tout moment, dès lors que le besoin se fait sentir.

Le point d’équipe est plus informel et consiste en une série d’échanges sur l’avancement des objectifs ou des projets en cours.

Le point d’équipe se déroule devant un tableau d’affichage de l’équipe.

Les participants sont debout et animent eux-mêmes le point d’équipe, aidés par le leader agile si nécessaire.

Le point d’équipe est court (une quinzaine de minutes maximum).

1. Le Manifeste agile (agilemanifesto.org) précise que « les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées ». À l’instar des équipes Scrum, les équipes agiles « sont auto-organisées et pluridisciplinaires. Les équipes auto-organisées choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, au lieu d’être dirigées par des personnes externes à l’équipe. Les équipes pluridisciplinaires ont toutes les compétences nécessaires pour effectuer le travail sans dépendre de personnes n’appartenant pas à l’équipe » (Schwaber Ken et Sutherland Jeff, Le Guide Scrum, 2013).

2. Voir le chapitre 6.

3. Vous avez peut-être reconnu dans le nombre de canaux de communication les nombres triangulaires. La formule est la suivante : nombre de liens = (n × (n – 1))/2 où n correspond au nombre de personnes.

4. « La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face. » (Manifeste agile)

5. Mehrabian Albert, Silent Messages : Implicit Communication of Emotions and Attitudes, Wadsworth Publishing Company.

6. « Please note that this and other equations regarding relative importance of verbal and nonverbal messages were derived from experiments dealing with communications of feelings and attitudes (i.e., like-dislike). Unless a communicator is talking about their feelings or attitudes, these equations are not applicable. » (Albert Mehrabian). « Il est important de noter que cette équation concernant l’importance relative des messages verbaux et non verbaux provient d’expériences sur la communication d’émotions et d’attitudes (par exemple aimer ou ne pas aimer quelque chose). À moins qu’une personne parle de ses émotions ou attitudes, cette équation n’est pas applicable. »

7. Lorsque le corps, la voix et le langage vont dans le même sens, on parle de « congruence ».

8. Ce n’est pas la même chose de porter un jugement de valeur sur une personne que d’émettre une critique factuelle sur un comportement.

9. Version One, The 10th annual state of agile report, 2015.

10. Dans Scrum, on parle de « mêlée quotidienne » pour désigner le point d’équipe.

11. Le « daily standup » ou point d’équipe est en tête des pratiques agiles les plus utilisées (VersionOne, The 10th Annual State of Agile Report, 2015).

chapitre 5

S’améliorer en continu

« Mieux qu’hier, moins bien que demain.[1] »

Une équipe agile fonctionne en itérations, non seulement pour fournir régulièrement un livrable au client, mais aussi pour s’interroger sur ses pratiques afin de les améliorer en continu. L’intérêt principal de cette approche consiste à recueillir de manière récurrente le feedback du client, afin d’affiner le produit à réaliser, au fur et à mesure de son élaboration, mais aussi de collecter le feedback de l’ensemble des membres de l’équipe, afin d’améliorer son mode de fonctionnement. L’écoute du client comme des collaborateurs sert alors de fil conducteur pour déterminer des actions d’amélioration et instaurer ainsi une véritable démarche de progrès continu.

Le feedback participe ainsi à renforcer l’ensemble des pratiques agiles. C’est en prenant le temps de s’interroger sur ce qui a été fait qu’un leader agile peut améliorer le fonctionnement de son équipe et ancrer les pratiques qui ont déjà fait leurs preuves sur le terrain. Il doit alors instaurer une véritable culture du feedback et mettre en place une démarche d’amélioration continue.

Instaurer une culture du feedback

Instaurer de façon pérenne une culture du feedback nécessite de solliciter régulièrement l’ensemble des parties prenantes, afin de mesurer l’efficacité et l’efficience de l’équipe.

Solliciter régulièrement l’ensemble des parties prenantes du projet

Instaurer une culture du feedback ne s’improvise pas et suppose de mettre en place certains rituels pour ancrer cette pratique dans le fonctionnement de l’équipe :

- la pratique du feedback doit être instaurée de manière régulière. À la fin de chaque itération, l’équipe se réunit pour faire un retour sur le cycle écoulé ;

- l’équipe valide d’abord au cours d’une revue que le produit réalisé répond bien aux objectifs de l’itération et aux attentes du client ;

- puis l’équipe s’interroge au cours d’une rétrospective sur ses processus et modes de fonctionnement et cherche à les améliorer en continu. Elle repère les obstacles au bon avancement du projet et cherche à les résoudre ;

- le feedback obtenu conduit alors à des décisions et des actions concrètes.

Formuler un feedback pertinent suppose de caractériser ce que l’on exprime selon trois vecteurs : les faits, les opinions ou les sentiments[2]. Il existe ainsi deux types de feedback :

- le feedback positif souligne les atouts et réussites d’une action ou d’une réalisation. Identifier régulièrement les points de réussite et faire un feedback positif permet de fédérer l’équipe et augmenter sa cohésion interne. Il convient de toujours formuler un feedback positif précis et contextualisé ;

- le feedback négatif relève les difficultés, freins et obstacles rencontrés et permet d’identifier des pistes potentielles d’amélioration. Pour formuler un feedback négatif, il est préférable de se limiter aux faits et aux sentiments, en évitant de donner une opinion négative qui n’apporte rien de plus. Un feedback négatif se doit ainsi d’être toujours factuel et ne jamais consister en un jugement de valeur sur une personne.

FEEDBACK NÉGATIF

FEEDBACK POSITIF

Faits + éventuellement Sentiment

Opinion + Fait + Sentiment

La méthode des chapeaux de Bono[3] présente ici un intérêt évident, en consacrant divers temps successifs dédiés à l’état des lieux, la recherche de solution, la critique négative et la critique positive.

Quel que soit le type de feedback formulé, il est essentiel de faire attention à la façon dont on le partage avec le reste de l’équipe.

Pour recevoir du feedback, il est impératif d’être à l’écoute de l’ensemble des parties prenantes d’un projet[4]. Si le fait de solliciter du feedback suppose d’avoir expliqué au préalable sa démarche pour convaincre client et équipe de se prêter librement à l’exercice, cela implique également d’être prêt à entendre ce qui est exprimé. Accueillir sans jugement les contributions et retours de chacun est alors indispensable pour entretenir un climat de confiance[5]. Cela suppose également d’accepter de remettre en question les modes de fonctionnement jusqu’alors en place. Le feedback obtenu nécessite alors d’adopter des mesures correctives afin de véritablement prendre en compte les pistes d’amélioration suggérées.

Bonnes pratiques

Les rapports d’étonnement

Lorsque quelqu’un rejoint une équipe, il est extrêmement bénéfique de lui faire remplir ce que l’on appelle un « rapport d’étonnement », dans lequel il va faire remonter tout ce qui l’a étonné au cours de ses premières semaines de travail, dans le bon sens comme dans le mauvais. C’est un excellent moyen d’avoir un feedback et un regard nouveau sur la manière dont une équipe travaille et la façon dont l’entreprise fonctionne. Il n’est pas étonnant que des entreprises de plus en plus nombreuses demandent à leurs stagiaires de rédiger ce type de rapports, l’objectif étant d’améliorer leur mode de fonctionnement.

Il peut être utile d’avoir recours à des évaluations de satisfaction pour obtenir un retour ciblé sur la perception des personnes sollicitées. À ce titre, lorsqu’on élabore des grilles de feedback, il est recommandé de privilégier une échelle d’évaluation en nombre pair, qui oblige les personnes interrogées à se positionner clairement (confronté à une échelle à nombre impair, le répondant aura tendance à opter pour une estimation de compromis moins représentative de son ressenti réel). Il est également préférable d’utiliser des mots pour définir l’échelle d’évaluation (par exemple « Très mauvais », « Mauvais », « Bon », « Très bon »), afin d’éviter toute ambiguïté sur la signification des réponses apportées (les échelles numérotées sont source de confusion).

Bonnes pratiques

Le ROTI

Pour recevoir un feedback de satisfaction à la fin de chaque réunion, et afin d’améliorer ces dernières, il peut être très utile d’utiliser le ROTI (return on time invested), un outil agile d’évaluation. Lorsque la réunion se termine, chacun va évaluer individuellement la qualité de la réunion en donnant une note à main levée (la notation se fait de zéro à cinq doigts, zéro signifiant une perte de temps totale). Il est important de prévoir un temps d’échange après l’utilisation de cet outil, afin d’identifier les pistes d’amélioration possibles pour les prochaines réunions.

Si recueillir un feedback régulier peut sembler chronophage, cela reste un investissement largement rentable. Cela permet d’éviter « l’effet tunnel », qui consiste à n’apprendre qu’en fin de projet ce qui ne convient pas et donc maintenir tout au long du processus de réalisation des difficultés et obstacles qui auraient pu être corrigés bien avant, nuisant ainsi à l’efficacité de l’équipe.

Dans les méthodes classiques de management de projets, 100 % des projets ont une réunion de lancement ou kick-off, tandis qu’on observe au mieux 10 % de réunions de clôture formelles ou bilan de fin de projet. Or, sans clôture de projet, il ne peut y avoir d’apprentissage. La force de l’agilité est de prévoir un feedback tout au long de l’avancement du projet via la mise en place de revues et rétrospectives[6] destinées à mesurer l’efficacité et l’efficience de l’équipe :

- l’efficacité est centrée sur l’objectif de l’itération et sur le produit livré. Il s’agit de déterminer si l’équipe a bien atteint l’objectif fixé en début de cycle et si le produit livré est conforme aux attentes du client ;

- l’efficience, quant à elle, est centrée sur le fonctionnement de l’équipe. Il s’agit alors d’évaluer si les méthodes utilisées sont les plus appropriées ou si elles nécessitent d’être améliorées. L’équipe identifie ici les freins qui les empêchent d’avancer correctement et détermine comment lever ces obstacles.

L’efficacité et l’efficience correspondent respectivement à deux pratiques agiles de feedback, les revues et les rétrospectives, qui ont chacune leur importance et ne sont pas exclusives l’une de l’autre. Chronologiquement, la revue d’itération précède la rétrospective.

REVUES

RÉTROSPECTIVES

EFFICACITÉ OU EFFICIENCE ?

Efficacité

Efficience

SUR QUOI SE FOCALISE-T-ON ?

Centré sur le client (fonctionnalités du produit).

Centré sur l’équipe (méthodes et processus).

QUEL EST L’OBJECTIF ?

Inspecter et adapter le produit.

L’objectif est de s’assurer en continu que ce qui est livré correspond aux attentes du client.

Inspecter et adapter le processus.

L’objectif est d’améliorer en continu le mode de fonctionnement de l’équipe.

Mesurer l’efficacité de l’équipe : la revue

Le fonctionnement itératif et incrémental suppose de partager régulièrement les réalisations de l’équipe, non seulement avec le client, mais également avec toute personne susceptible d’être intéressée par ce que produit l’équipe. Chaque itération se termine donc par une revue, à laquelle toutes les parties prenantes et personnes concernées par le produit sont conviées.

Une revue poursuit un double objectif. Elle vise d’abord à montrer ce qui a été produit au court du dernier cycle et à connaître l’état d’avancement d’un projet, afin de prendre les décisions nécessaires à la poursuite des itérations.

Elle consiste en une démonstration de l’incrément opérationnel réalisé au cours de l’itération qui s’achève. Elle porte sur le résultat du travail effectué par l’équipe. Concrètement, il s’agit pour l’équipe de présenter l’incrément réalisé en faisant une démonstration de chaque story, par ordre de réalisation. Ne sont montrées que les stories qui sont terminées. C’est d’ailleurs l’occasion de recenser le nombre de stories finies et ainsi mesurer la vélocité de l’équipe afin d’estimer la capacité de cette dernière.

La revue ne concerne que le produit, en se concentrant sur les stories qui ont été réalisées au cours de l’itération. Elle ne vise pas à appréhender la façon dont l’itération s’est passée, les tâches effectuées par l’équipe ou encore les obstacles rencontrés, lesquels ne concernent que l’équipe et feront l’objet d’une rétrospective.

La revue permet en outre de recueillir un feedback précieux de l’ensemble des parties prenantes afin d’améliorer l’incrément, ajuster les fonctionnalités du produit et ainsi l’adapter aux besoins du client.

La revue est le moment idéal pour solliciter le feedback des parties prenantes. Le product leader anime la réunion de façon participative, afin que chacun puisse intervenir. L’ensemble des participants est invité à s’exprimer et poser des questions. Cela permet de statuer sur l’objectif défini lors de la planification de l’itération, d’évaluer l’impact obtenu sur les utilisateurs potentiels et de faire des projections sur l’avenir du produit. Le feedback ainsi récolté aboutit à des propositions d’améliorations, des demandes de changement, voire de nouvelles requêtes. C’est le moment où le client peut demander d’ajouter de nouvelles spécifications. Fort des informations récoltées, le product leader peut ensuite présenter un projet d’objectif pour la prochaine itération et mettre à jour le carnet de bord, en y ajoutant éventuellement de nouvelles stories à produire.[7]

La pratique d’une revue à la fin de chaque itération offre un triple bénéfice :

- elle permet d’asseoir la confiance entre l’équipe et le client, lequel est rassuré de pouvoir visualiser un résultat concret et opérationnel ;

- elle renforce la cohésion et la motivation de l’équipe, qui peut montrer qu’elle est capable de produire un résultat de qualité ;

- en apportant visibilité et feedback afin de se projeter sur la suite des opérations, la revue démultiplie les chances de produire un résultat pleinement satisfaisant pour tous.

Une revue efficace a cinq caractéristiques :

- elle intervient à la fin de chaque itération et précède la rétrospective ;

- toutes les parties prenantes sont conviées ;

- la revue est centrée sur le produit ;

- elle sert à s’assurer que ce qui est livré répond aux attentes du client et des utilisateurs ;

- elle vise à collecter le feedback du client et les retours des utilisateurs afin d’améliorer le produit.

Mesurer l’efficience de l’équipe : la rétrospective

L’un des écueils des méthodes classiques est d’attendre qu’un projet soit terminé pour effectuer un bilan, lequel intervient trop tard pour apporter un quelconque bénéfice à l’équipe. Dans une approche agile, on procède à une rétrospective à la fin de chaque cycle court, afin de permettre à l’équipe de s’améliorer en continu.

La rétrospective intervient à la fin de chaque itération, juste après la revue du produit, et consiste en une réflexion collective de l’équipe sur la manière dont elle a travaillé. Pour ce faire, la rétrospective poursuit un triple objectif :

- la rétrospective consiste à revenir sur l’itération qui vient de s’achever, afin de collecter des informations sur la façon de travailler de l’équipe, identifier ce qui a bien fonctionné, ce qui a posé problème et ce qui peut être amélioré ;

- l’objectif de la rétrospective est d’améliorer le fonctionnement de l’équipe, ce qui suppose de mettre en évidence ce qui ne va pas. Toutefois, il est essentiel de souligner également les aspects positifs et les réussites collectives. Cela permet de capitaliser sur les pratiques qui ont bien fonctionné et contribue à entretenir la motivation des collaborateurs afin de fédérer durablement l’esprit d’équipe ;

- la rétrospective doit également permettre à chacun d’exprimer son ressenti. II appartient alors au team leader de s’assurer que tous les participants se sentent en confiance pour s’exprimer librement ;

- mettre en évidence les problèmes constatés au cours d’une itération ne doit pas conduire à juger les autres, ni désigner un responsable pour ce qui n’a pas fonctionné. Il s’agit d’apprendre collectivement comment s’améliorer en tant qu’équipe. La rétrospective ne doit pas dériver en attaques personnelles, ni être dénaturée en un outil d’évaluation individuelle ou de micromanagement ;

- la rétrospective vise enfin à identifier des axes d’amélioration et à définir un plan d’action. Les pistes d’amélioration peuvent suggérer de nouvelles pratiques à mettre en place, mais également porter sur les pratiques déjà utilisées et la façon de les appliquer (rythme de travail, méthodologie ou outils utilisés). Il s’agit alors d’identifier les dysfonctionnements constatés durant l’itération afin d’éviter de reproduire les mêmes erreurs.

Il convient ensuite de sélectionner les améliorations à mettre en œuvre. À ce titre, il est inutile de chercher à modifier l’intégralité des pratiques existantes. Décider de conduire un trop grand nombre d’actions correctrices est le meilleur moyen qu’aucune n’aboutisse. Il faut donc se concentrer sur les priorités et fonctionner, là encore, de manière itérative et incrémentale. Les rétrospectives intervenant à chaque fin d’itération, l’équipe aura d’autres occasions de soulever d’autres points d’amélioration.

Enfin, il est nécessaire de formuler l’impact attendu des améliorations souhaitées, en précisant des objectifs mesurables. Il s’agit alors de définir des actions concrètes pour y parvenir, lesquelles vont être menées au cours de la prochaine itération. À ce titre, il est essentiel de se focaliser sur les actions que l’équipe peut mettre en œuvre elle-même. Toutefois, le feedback peut révéler des points d’amélioration qui ne relèvent pas de la sphère de compétence de l’équipe, mais concernent le reste des parties prenantes, voire la hiérarchie. Il appartient alors au team leader de faire remonter ces informations.

Toute l’équipe participe à la rétrospective, mais le reste des parties prenantes n’y assiste pas. C’est un moment dédié à l’équipe. La réunion est animée par le team leader, afin d’en faciliter le déroulement, et chaque collaborateur est invité à s’exprimer et participer à l’identification de points d’amélioration. L’agilité considère ici que ceux qui contribuent au résultat au niveau opérationnel sont les mieux placés pour savoir comment optimiser le processus de production. Le leader agile doit donc se contenter d’y tenir un rôle limité, en tant que coach agile, pour faire de ces réunions de réels moments d’apprentissage.

L’équipe décide donc collectivement des actions d’amélioration à conduire. Cela contribue à avoir une équipe plus soudée et renforce l’implication de chacun pour mettre en œuvre les mesures correctrices décidées. La rétrospective participe ainsi à consolider l’adhésion au changement de l’ensemble de l’équipe. Pour le team leader, c’est aussi l’occasion de vérifier le degré de satisfaction de ses collaborateurs.

Bien évidemment, l’équipe doit adapter ses pratiques en conséquence. Le rôle du team leader est alors de s’assurer que les actions décidées sont effectivement mises en œuvre. Il est indispensable que la rétrospective aboutisse à des améliorations concrètes pour motiver les collaborateurs à donner encore leur feedback par la suite.

La rétrospective vise à améliorer le fonctionnement de l’équipe en s’appuyant sur ce qui a été fait pour mieux préparer ce qu’il y a à faire. En cela, elle s’inscrit dans une démarche de capitalisation et d’amélioration continue, qui implique tous les collaborateurs pour faire émerger des façons de mieux travailler. À partir de l’expérience qu’elle a acquise, l’équipe identifie ce qui fonctionne bien pour elle et définit ainsi collectivement les processus les plus adaptés à son mode de fonctionnement et à ses besoins. Les processus de l’équipe émergent ainsi en interne, conformément au principe même de l’agilité qui préconise de toujours privilégier l’autonomie, au lieu d’imposer des processus normatifs figés.

L’importance déterminante accordée au feedback est à mon sens un des bénéfices majeurs de l’agilité. En cela, la rétrospective est incontestablement la pratique qui doit être la plus ancrée dans le fonctionnement de l’équipe (et qu’il faut conserver quoi qu’il arrive).

Une rétrospective efficace a cinq caractéristiques :

- elle intervient à la fin de chaque itération, après la revue du produit ;

- seule l’équipe y participe ;

- la rétrospective est centrée sur l’équipe ;

- elle sert à s’assurer que les moyens mis en œuvre pour réaliser l’objectif sont les plus adaptés ;

- elle vise à améliorer les compétences et le fonctionnement de l’équipe.

Bonnes pratiques

La timeline

La rétrospective repose sur un bilan objectif de la situation et permet à l’équipe d’exprimer son ressenti sur le travail réalisé. Cela suppose donc de se remettre dans le contexte de l’itération. Il peut alors être utile de reprendre la chronologie du cycle de fonctionnement de l’équipe (ou « timeline »), en identifiant les événements marquants qui ont jalonné cette période. Cela peut se matérialiser par une frise chronologique sur laquelle chaque événement est annoté selon le ressenti de chaque collaborateur, via des Post-it™ ou des émoticônes. Cela permet de visualiser les impressions de chacun, mais également d’identifier le moment où les obstacles rencontrés ont été détectés.

L’ensemble de ces pratiques s’inscrit dans une démarche de développement de la qualité des produits réalisés, mais aussi d’optimisation du fonctionnement de l’équipe en donnant la priorité à l’amélioration continue.

Mettre en place une démarche d’amélioration continue

L’agilité propose une approche pragmatique et adaptative, qui conduit une équipe à adopter un mode de fonctionnement itératif et incrémental plus à même d’encourager l’expérimentation et ainsi favoriser l’amélioration continue[8].

Adopter un processus d’amélioration continue

L’apprentissage par expérimentation (test and learn) se fait en quatre étapes :

- définir un objectif ;

- tester une manière d’atteindre cet objectif ;

- valider ou invalider cette méthode ;

- capitaliser l’expérience.

On retrouve ici la logique itérative propre à l’agilité. L’objectif est d’instaurer une démarche d’amélioration continue en repérant rapidement les obstacles afin d’optimiser le mode de fonctionnement de l’équipe et améliorer la qualité de son travail.

Au Japon, l’amélioration continue est appelée « kaizen » (fusion de deux mots japonais, « kai », signifiant changement, et « zen », signifiant meilleur). Avant d’être une méthode, le kaizen est un état d’esprit, fondé sur un changement progressif. Il s’agit d’améliorer petit à petit les méthodes et modes de fonctionnement (« kaizen »), plutôt que d’effectuer un changement brutal (« kaikaku »). Le fait de ne pas remettre en question une habitude solidement ancrée dans le fonctionnement d’une équipe ou d’une organisation, sous prétexte qu’elle a toujours procédé ainsi, est non seulement contraire à l’agilité, mais cela va à l’encontre des principes de qualité et de sens du client.

Un des outils les plus utilisés dans l’amélioration continue est la roue de Deming[9], ou PDCA (Plan, Do, Check, Act). Elle décrit un process en quatre étapes :

- plan : planifier ce qui va être réalisé ;

- do : faire ce que l’on a planifié ;

- check : vérifier que ce que l’on a fait correspond à ce qui a été planifié ;

- act : améliorer les processus et les méthodes grâce à l’expérience acquise.

L’amélioration continue est au cœur du lean management, une méthode qui met à contribution l’ensemble des acteurs afin d’éliminer les tâches sans valeur ajoutée et simplifier les processus. Les collaborateurs sont ainsi encouragés à s’engager dans l’amélioration du produit qu’ils réalisent mais aussi de leur propre mode de fonctionnement. Le rôle d’un leader agile consiste alors à soutenir cette dynamique au quotidien.

Encart théorique - Le lean management

Le lean management[10] est un mode d’organisation du travail qui vise à éliminer les gaspillages qui réduisent l’efficacité d’une entreprise. Il trouve sa source dans le système de production mis en place chez Toyota à la fin des années 1960.

Le lean management cherche à optimiser la performance en matière de qualité, de coûts et de délais.

- l’objectif de cette approche consiste à maximiser ce qui a de la valeur pour le client tout en éliminant les gaspillages. À titre d’exemple, sont considérés comme des gaspillages la surproduction, les temps d’attente ou encore les étapes et déplacements inutiles ;

- le lean management est fondé sur l’amélioration continue. Il s’agit de repérer rapidement les obstacles pour les intégrer immédiatement dans une boucle courte de résolution de problèmes sur le terrain, en impliquant l’ensemble des salariés, des opérationnels aux managers. Cette réactivité permet d’optimiser en continu les process et améliorer la qualité des produits réalisés ;

- le lean management cherche enfin à identifier des indicateurs de performance pertinents, et s’applique à les rendre visibles de tous en les affichant sur le terrain. Le lean management est ainsi à l’origine du management visuel.[11]

L’application des principes du lean management implique nécessairement de profonds changements au sein des organisations. À l’instar de l’agilité, il convient de rester vigilant quant à la manière de déployer les outils et pratiques du lean management au sein d’une équipe, en y associant toujours l’état d’esprit corollaire.[12]

L’amélioration continue vise à développer les compétences de chacun en s’appuyant sur la transmission de l’expérience. Pour éviter de perdre au fil du temps les améliorations acquises, un système de capitalisation des pratiques est alors indispensable.

Capitaliser l’expérience

La capitalisation est une étape incontournable, qui consiste à conserver une trace synthétique des actions menées au sein d’une entreprise, au risque de reproduire sans cesse les mêmes erreurs, et chaque fois devoir retrouver une solution pourtant déjà dégagée par le passé, mais tombée dans l’oubli faute de transmission.

Dans les méthodes classiques de management de projets, la capitalisation intervient au moment de la réunion de clôture. L’objectif est d’échanger sur ce qui a fonctionné et ce qui peut être amélioré pour les projets à venir. Malheureusement, l’organisation de ces réunions reste marginale. Pour dépasser cet écueil, l’agilité a mis en place un système de capitalisation en continu, notamment par le biais des revues et rétrospectives.

Les manières de partager et de capitaliser l’expérience sont nombreuses :

- Centraliser les informations importantes : l’idée consiste à repérer les informations clés relatives au projet, au service ou à l’entreprise, et les rendre facilement accessibles à tous. Pour ce faire, on peut recourir à une grande variété de supports en choisissant le plus adapté aux besoins et spécificités de chaque organisation. À titre d’exemples, chez Meetic, on utilise un wiki pour capitaliser l’expérience, tandis qu’au sein du service marketing de BlaBlaCar, on utilise un simple classeur qui recense toutes les actions marketing effectuées depuis la création de l’entreprise.

- Organiser des groupes de partage de pratiques : il peut être très utile de réunir des pairs, des collaborateurs provenant de services différents mais partageant des compétences équivalentes ou des centres d’intérêt communs, afin qu’ils partagent leurs pratiques et retours d’expérience. L’idéal est de regrouper six à douze personnes, aidées d’un facilitateur qui répartit le temps de parole et formalise les pratiques. Pour être encore plus efficace, cette pratique peut s’effectuer de manière régulière (par exemple, tous les mois), afin d’instaurer un rituel.

- Mettre en place des « talks » : il s’agit pour un collaborateur ou une équipe de présenter le travail qu’il ou elle a effectué à l’ensemble de l’entreprise, et non au seul service concerné. C’est à la fois un moyen efficace de partager les pratiques, mais c’est aussi pour l’intervenant un facteur de reconnaissance du travail qu’il a effectué. Bien évidemment, ce type de talks gagne à être informel. La méthode des « brown bag lunch » est d’ailleurs parfaitement adaptée pour organiser une telle présentation de façon conviviale (les personnes qui le souhaitent se retrouvent à la fois pour déjeuner ensemble et assister au talk qui les intéresse).

L’amélioration continue et la capitalisation des bonnes pratiques participent à transformer l’entreprise en une organisation apprenante.

S’orienter vers une organisation apprenante

La culture du feedback permet l’émergence d’une véritable intelligence collective, dont le partage de pratiques et la capitalisation constituent les premières strates. L’intelligence collective désigne la mobilisation des capacités cognitives d’une communauté, laquelle est indispensable pour s’adapter à la complexité croissante de l’environnement. Elle se crée et se pérennise grâce aux interactions entre les membres de la communauté, qu’il s’agisse d’une équipe ou d’une organisation dans son ensemble.

On peut visualiser l’intelligence collective par la représentation d’un « méta-cerveau ». Chaque membre de l’organisation est un neurone et les interactions entre les individus correspondent aux synapses. Pour que ce « cerveau collectif » fonctionne, il est impératif que les connexions soient les plus fluides possibles.

Une organisation apprenante est une organisation qui favorise l’apprentissage continu en interne. Au-delà des simples formations ou modules d’e-learning, une organisation apprenante met en place des systèmes élaborés d’apprentissage : plateformes virtuelles, learning management system[13], blended learning[14], serious games[15], etc. Par exemple chez Google, chacun est invité à créer ses propres modules de formation et à les partager sur le réseau interne. Au fil des années, Google s’est ainsi constitué une véritable université d’entreprise interne, un self-service de formation dans lequel piocher au gré des besoins : Google forme Google.

On retrouve cette même dynamique chez BlaBlaCar : le BlaBlaLearn est une plateforme de knowledge sharing[16] lancée en 2015, qui propose des vidéos courtes de deux à trois minutes, faites par les salariés, pour les salariés. Cela permet aux nouveaux employés des différents pays où BlaBlaCar s’est implanté de se former instantanément et à la demande sur les nouveaux outils et produits, sans avoir besoin de se déplacer au siège. La même année, l’application BlaBlaFaces a été développée pour créer du lien entre les salariés : elle permet d’apprendre, sous forme de quiz, les prénoms des collaborateurs.

Bien au-delà de l’apprentissage continu en lui-même, une organisation apprenante est surtout une organisation qui remet en question son mode de fonctionnement, et démontre au quotidien qu’elle est prête à faire évoluer ses pratiques.

La double posture du leader agile

PRODUCT LEADER

TEAM LEADER

FOCUS

Client.

Équipe.

RÔLE

Assurer la liaison entre le client et l’équipe.

Développer l’autonomie de l’équipe.

PLANIFICATION (chapitre 3)

Transformer les attentes du client en user stories.

Aider l’équipe à s’auto-organiser.

FONCTIONS (chapitre 4)

Production (objectifs à atteindre).

Facilitation (méthodes utilisées).

Régulation (climat relationnel).

FEEDBACK (chapitre 5)

Revue.

Rétrospective.

1. Un des principes du kaizen, voir ci-après.

2. Cette méthode est applicable à toute situation de communication. Voir le chapitre 4.

3. Voir le chapitre 4.

4. Voir le chapitre 4.

5. Voir le chapitre 1 et notamment « Le projet Aristote de Google et la sécurité psychologique ».

6. On y consacre en moyenne une heure par semaine d’itération.

7. Voir le chapitre 3

8. Les méthodes d’amélioration sont nombreuses, on peut notamment citer la roue de Deming (PDCA) ou encore la DMAIC de la méthode Six Sigma (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).

9. W. Edwards Deming était un professeur et consultant en management rendu célèbre par ses travaux avec les entreprises japonaises.

10. Le mot lean signifie « maigre » : l’objectif de cette approche consiste à « dégraisser » l’entreprise, c’est-à-dire à limiter les gaspillages.

11. Voir le chapitre 3

12. Les Japonais désignent par le terme « Mannerika » l’utilisation des outils du kaizen sans en suivre l’état d’esprit. Les conséquences peuvent être dramatiques pour l’équipe.

13. Logiciel de gestion de parcours pédagogiques et formations en ligne.

14. Dispositif de formation associant modules classiques (présentiels) et modules virtuels (à distance).

15. Exercices de formation illustrant sous forme ludique un message pédagogique.

16. Plateforme de partage de connaissance.

Troisième partie

Un leadership agile global

L’agilité, c’est avant tout un état d’esprit en rupture et une culture qui s’ancre dans les fondations de l’entreprise, un changement en profondeur vis-à-vis duquel il est difficile de s’engager à moitié. Distiller quelques pratiques agiles ne saurait suffire. L’ensemble de l’organisation, leader et collaborateurs confondus, doit s’y investir totalement.

Cela suppose pour les entreprises de se battre contre la force d’inertie des organisations, le poids des ego, le confort des silos, le besoin de sécurité individuel. Déployer une transition agile demande du courage et nécessite de se délester de nombre de ses croyances et habitudes. L’agilité se doit d’être une conviction partagée par tous. C’est accepter un engagement radical et une communication sans cesse réinventée. Il est essentiel de garder un état d’esprit productif, d’autant que de telles transformations profondes mettent nécessairement du temps à être parfaitement intégrées.

L’agilité implique la mise en œuvre de pratiques et outils qui valorisent le talent plutôt que les compétences, favorisent la recherche de l’innovation et célèbrent le changement.

On assiste ainsi à l’émergence d’une nouvelle dimension du leader agile, le change leader, destiné à accompagner le déploiement agile de l’organisation dans son ensemble (chapitre 6) et à opérer un véritable changement dans la culture de l’entreprise (chapitre 7).

chapitre 6

Déployer le leadership agile

Le déploiement de l’agilité est certainement le plus grand challenge pour un leader agile. Lorsqu’il s’agit de mettre en place l’agilité au sein d’une équipe, les choses sont relativement simples. Mais lorsque l’on cherche à transformer l’entreprise, tout est beaucoup plus difficile.

Le changement est un facteur qui ne peut plus être éludé. Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, sont confrontées à des changements majeurs : internationalisation, concurrence accrue, digitalisation, réputation numérique, etc. L’agilité, par son mode de fonctionnement, est une réponse à cette mouvance de l’environnement.

Un leader agile accompagne ce changement sur le plan organisationnel. Pour ce faire, il adopte une posture de change leader afin de transformer en profondeur la structure de l’organisation.

Adopter une posture de change leader

Du team leader au change leader

La posture de change leader

Le rôle d’un leader agile ne s’arrête pas à l’équipe qu’il accompagne. Il a également pour mission d’être l’ambassadeur de la démarche au niveau global de l’organisation. Si accompagner les équipes est le premier rôle d’un leader agile, incarnant là son statut de team leader, accompagner la transition agile et son déploiement à l’ensemble de l’organisation est une autre prérogative tout aussi essentielle. Cette phase de déploiement transcende son rôle et le consacre en un véritable change leader.

TEAM LEADER

CHANGE LEADER

NIVEAU

Local (équipe).

Global (organisation).

OBJECTIFS

Accompagner l’adoption de l’agilité au sein d’une (ou plusieurs) équipe(s).

Accompagner l’adoption de l’agilité au sein d’une organisation.

RÔLE

Facilitateur (il aide l’équipe à devenir toujours plus agile).

Ambassadeur (il porte les valeurs et les principes agiles au sein de l’organisation).

Élaborer une vision pour l’entreprise

Le rôle d’un leader agile ne consiste pas à déterminer comment faire les choses, mais pourquoi les faire. Pour cela, il s’appuie sur la vision de l’entreprise qu’il contribue à diffuser largement.

Une vision d’entreprise est la raison d’être de l’entreprise, une destination à atteindre résumée en une phrase courte. C’est l’élément fédérateur au sein duquel toutes les actions des salariés vont s’inscrire, et ainsi prendre du sens. Une vision est partagée largement, en interne comme en externe, et chaque décision stratégique nécessite d’y être rattachée. Elle est susceptible d’être affinée au fil du temps, en fonction des feedbacks et des remontées du terrain.

Transformer la vision en objectifs

Si une vision d’entreprise peut sembler abstraite, elle est essentielle car elle relie les différents services entre eux et donne une cohérence à la stratégie de l’entreprise. Pour la communiquer à l’ensemble des collaborateurs d’une organisation, il est nécessaire de la rendre plus concrète. Une vision se décline ainsi en objectifs, qui eux-mêmes seront transposés en actions à entreprendre sur le terrain. Cela participe à faire converger l’ensemble des réalisations de l’entreprise vers un but commun.

Il existe deux critères pour définir un objectif :

- un objectif doit être compris de la même manière par tout le monde et ne doit pas être sujet à interprétation. D’où l’importance de le formuler de manière simple en utilisant des mots du langage courant ;

- il est également nécessaire d’identifier dès le départ des indicateurs de mesure, quantitatifs ou qualitatifs, qui permettront de valider de manière précise si l’objectif a été atteint ou pas.

De la même manière qu’une vision n’est pas figée, les objectifs sont susceptibles de changer en fonction des retours du terrain.[1]

Encart théorique - Le leadership transformationnel

Comme son nom l’indique, le leadership transformationnel est un processus qui change et transforme les personnes et les organisations. Pour ce faire, un leader dispose de quatre leviers :

- le charisme : le leader est un modèle pour ses collaborateurs ;

- l’inspiration : le leader motive ses collaborateurs par le biais d’une vision partagée ;

- la stimulation intellectuelle : le leader pousse ses collaborateurs à être créatifs et innovants ;

- la considération individuelle : le leader agit comme un coach, il est à l’écoute de ses collaborateurs et cherche à satisfaire leurs attentes et à les faire grandir.

Le leadership transformationnel se focalise sur la création et la réalisation d’une vision, et cherche à développer le potentiel des collaborateurs. En cela, il s’oppose au leadership transactionnel qui, lui, se focalise sur la supervision, le contrôle, le feedback négatif. Le leader transactionnel pratique le micromanagement et ne tolère pas l’erreur.

Un leader agile est un véritable leader transformationnel.

Intégrer le changement comme facteur d’amélioration

L’état d’esprit agile consiste à embrasser le changement et le voir, non comme une contrainte, mais comme une opportunité. Il s’agit non seulement de ne pas subir le changement, mais au contraire de le souhaiter.

Selon le naturaliste anglais Charles Darwin, « les espèces qui survivent ne sont pas les espèces les plus fortes, ni les plus intelligentes, mais celles qui s’adaptent le mieux aux changements ». Cette affirmation est parfaitement transférable aux entreprises. À l’instar d’un organisme vivant, face à un changement qu’elle percevrait comme menaçant pour son fonctionnement interne, une organisation a deux options : le rejet mécanique pur et simple (comme un organisme peut rejeter une greffe) ou l’intégration de cet élément extérieur en poussant ses propres cellules à évoluer. La première option va inéluctablement conduire à gangrener et scléroser peu à peu le système, tandis que la seconde l’amènera à développer de nouvelles perspectives.

Peu importe la taille d’une organisation, la résistance au changement est un phénomène normal. Les personnes comme les organisations ont des difficultés à accepter que le statu quo soit remis en question. Le statu quo leur apparaît comme une situation d’équilibre (même si cet équilibre n’est que précaire, voire complètement illusoire), et tout changement visant à remettre en question cet équilibre est, par conséquent, ressenti comme une source d’insécurité.

Plus l’organisation est grande, bureaucratique et saturée de process, plus son inertie sera importante et difficile à remettre en question.[2]

Encart théorique - Les huit étapes de la conduite du changement de John Kotter

John Kotter[3], professeur à la Harvard Business School, considère que les projets de changement qui échouent en entreprise résultent d’un manque de vision globale et de leadership. L’auteur a ainsi élaboré un modèle en huit étapes pour accompagner le changement :

- 1. Créer un sentiment de nécessité, voire d’urgence.

- 2. Former une coalition.

- 3. Développer une vision.

- 4. Communiquer la vision.

- 5. Inciter à l’action en levant les obstacles.

- 6. Démontrer des résultats à court terme.

- 7. Bâtir sur les premiers résultats pour accélérer le changement.

- 8. Ancrer les nouvelles pratiques dans la culture d’entreprise.

Privilégier une démarche bottom-up et vaincre les résistances au changement

Pour vaincre les résistances au changement, il existe une méthode simple consistant à impliquer les personnes concernées. Plutôt que de chercher à imposer le changement de manière unilatérale et directive, il s’agit de le faire accepter en sollicitant dès le départ ses collaborateurs, d’autant que les injonctions impératives ne feront qu’accentuer les résistances.

À cet égard, on peut citer l’expérience de Kurt Lewin[3] qui a démontré l’importance de solliciter et d’impliquer les personnes concernées par le changement. Pendant la seconde guerre mondiale, le gouvernement américain a fait appel au psychologue afin d’inciter les ménagères de l’époque à consommer moins de viande et à manger plus d’abats. Deux méthodes ont alors été testées :

- une conférence informative présentant la valeur nutritive des abats et suggérant des recettes ;

- un débat participatif en petit groupe, piloté par un animateur, au cours duquel les participantes ont pu échanger sur le sujet, poser des questions et formuler des objections.

La première méthode a abouti à un taux de passage à l’action de 3 %, tandis que la seconde a eu des résultats dix fois plus importants, puisque 32 % des ménagères ont modifié leurs habitudes alimentaires. La démarche participative, malgré les objections et les réticences formulées pendant les échanges, a incontestablement eu un effet démultiplicateur.

Il est préférable de piloter la transition agile de façon itérative et incrémentale. Imposer brutalement un fonctionnement agile de manière unilatérale risque de fragiliser l’organisation avant même de pouvoir en percevoir les bénéfices. Accompagner le changement de manière agile suppose de mettre en place une démarche d’expérimentation de type test and learn. L’idée consiste à commencer par de petits changements, simples à mettre en œuvre, et dont les résultats sont immédiats.

Étude de cas

Zappos

Si Zappos est un modèle d’entreprise orientée client[4], sa récente transformation en entreprise « libérée »[5] a créé des difficultés en interne.

En 2014, Zappos a décidé de transformer radicalement son organisation, en déployant l’holacratie®, une nouvelle manière de diriger une entreprise retirant le pouvoir de la ligne hiérarchique et le redistribuant aux salariés[6]. Cette démarche est très proche des entreprises libérées en ce qu’elle consiste à définir des rôles dynamiques plutôt que des postes statiques, et redistribuer l’autorité pour permettre une prise de décision au plus près du terrain L’holacratie® prévoit également de travailler en courtes itérations et avoir des règles transparentes applicables à tous, sans exception.

Analyse

- Lorsque Zappos a choisi de passer à ce mode d’organisation, 14 % des salariés, qui n’étaient pas en accord, avec cette démarche, ont préféré quitter l’entreprise contre une prime équivalente à plusieurs mois de salaire.

- Si l’exemple de Zappos est représentatif des difficultés que peut induire un changement radical de mode d’organisation, il faut préciser que l’holacratie® est une marque déposée, avec un modèle de déploiement bien spécifique. Et s’il s’apparente à d’autres modèles d’entreprises libérées comme ceux adoptés par Gore ou Valve, il n’en reste pas moins beaucoup plus formaté, et par conséquent rigide.

- On peut néanmoins s’interroger sur les raisons qui ont réellement posé problème à ces salariés et les ont poussés à partir. S’agit-il du modèle en lui-même ou de la manière dont il a été déployé ? Quelle que soit la réponse apportée, il est ici essentiel de rappeler qu’imposer une telle transformation n’est pas sans générer une certaine résistance au changement.

Déployer l’agilité

Déployer un leadership agile à l’ensemble d’une organisation apporte une réponse pragmatique à l’instabilité de l’environnement dans lequel elle évolue. Toutefois, l’agilité ne saurait être appréhendée comme un modèle unique transférable à toute entreprise ou organisation : les conditions peuvent être plus ou moins favorables à son adoption.

Dans quel cas adopter l’agilité ? [7]

CONDITIONS DÉFAVORABLES

CONDITIONS FAVORABLES

ENVIRONNEMENT

L’environnement est stable et prévisible.

L’environnement est incertain et imprévisible.

PROBLÈMES RENCONTRÉS

Les problèmes rencontrés sont compliqués, les solutions existent et nécessitent l’intervention d’un expert.

Les problèmes rencontrés sont complexes, les solutions ne sont pas connues et doivent être inventées.

IMPACT DES ERREURS

Les erreurs peuvent avoir des conséquences catastrophiques.

Les erreurs permettent de s’améliorer.

S’il est relativement simple de mettre en place l’agilité au sein d’une équipe, le véritable challenge consiste à déployer l’agilité au niveau de l’ensemble de l’organisation. On peut distinguer quatre approches possibles de déploiement :

- l’approche « Bulldozer » qui consiste à vouloir imposer un changement de culture à une organisation de manière directive. Cette approche est à éviter car elle va générer de la frustration et du désengagement ;

- l’approche « Mécano » qui cherche à mettre en place une ou plusieurs pratiques agiles. En se focalisant uniquement sur les outils, on esquive pour un temps les difficultés liées au changement d’état d’esprit. Cette méthode peut rapidement être implémentée, mais les risques de mauvaise utilisation des outils ou de dérive vers un micromanagement sont importants (par exemple, un point d’équipe animé par le manager de manière directive ou encore un feedback servant à évaluer les collaborateurs et non à s’améliorer) ;

- l’approche « Philosophe » qui consiste à vouloir d’abord modifier la culture de l’entreprise, par exemple en élaborant de manière participative les valeurs de l’entreprise avec les salariés. Puis, lorsque l’état d’esprit a évolué, proposer progressivement la mise en place d’outils agiles ;

- l’approche « Jardinier » qui consiste à déployer l’agilité de manière itérative et incrémentale, en se focalisant dans un premier temps sur une première équipe qui teste et ouvre la voie, avant de la diffuser progressivement au reste de l’organisation. Cette approche progressive permet à une organisation de s’approprier pleinement l’agilité en l’adaptant à ses besoins et contraintes.

Déployée uniquement de manière directive (top down), sans tenir compte des salariés, l’agilité générera immanquablement une forte résistance au changement. De la même manière, si le déploiement de l’agilité ne provient que de la base d’une entreprise (bottom-up), la hiérarchie finira par s’opposer à son adoption. Bien évidemment, l’implication conjointe de la direction et des équipes sur le terrain est indispensable pour déployer durablement l’agilité.

APPROCHE « BULLDOZER »

APPROCHE « MÉCANO »

APPROCHE « PHILOSOPHE »

APPROCHE « JARDINIER »

MÉTHODE

Imposer l’agilité à l’organisation dans son ensemble.

Commencer par les pratiques agiles (la « boîte à outils » agile), puis transformer la culture.

Commencer par la culture et l’état d’esprit agile, puis mettre en place les outils

Déployer l’agilité de manière itérative et incrémentale, en commençant par une première équipe ( test and learn)

AVANTAGES

Rapide.

Simple à mettre en œuvre, résultats rapides à grande échelle, approche concrète.

Approche en douceur, participative, les outils et les pratiques agiles seront bien appliqués.

Approche totalement agile (on applique dans le déploiement les principes de l’agilité), preuves de l’utilité, résultats immédiats à petite échelle.

RISQUES

Approche violente, passage en force (sans tenir compte des salariés)… et pas très agile !

Dénaturation de l’agilité (les outils sans l’état d’esprit), micromanagement.

Approche longue, pas assez concrète (les résultats peuvent se faire attendre).

Tensions entre les équipes ayant adopté l’agilité et celles qui n’ont pas encore fait la transition

Encart théorique - Les modèles de déploiement de l’agilité

Il existe autant de manières de déployer l’agilité qu’il existe d’entreprises. On peut citer ici trois modèles de déploiement de l’agilité parmi les plus utilisés.

Scrum de scrums

Lorsque Scrum[8] est mis en place dans plusieurs équipes, il devient nécessaire de coordonner leur travail. Pour cela, on utilise un système d’ambassadeurs : un membre de l’équipe Scrum représente chaque équipe, et se réunit avec les autres ambassadeurs afin de coordonner les activités des différentes équipes entre elles. Si Scrum fonctionne au niveau d’une équipe, il est toutefois plus difficile de le déployer en tant que tel à toute l’organisation. D’autres modèles sont ainsi apparus comme nécessaires. Les deux plus connus sont SAFe® et Agile Fluency™.

Scaled Agile Framework (SAFe®)

Très centré sur le développement de logiciel, SAFe est un cadre de déploiement de l’agilité à grande échelle. Basé sur les principes du lean, il repose sur neuf principes, parmi lesquels : la décentralisation de la prise de décision, la limitation du travail en cours ou encore le travail incrémental en cycles courts.

Agile fluencyTM

Créé par Diana Larsen et James Shore, ce modèle propose quatre étapes pour déployer l’agilité :

- se focaliser dans un premier temps sur la valeur (changement de la culture de l’équipe) ;

- puis délivrer de la valeur en développant les compétences de l’équipe (cadence, levée des obstacles) ;

- optimiser ensuite la valeur, en apportant des changements dans la structure organisationnelle (prise de décision plus rapide) ;

- enfin, optimiser le système, qui consiste à transformer la culture de l’organisation (innovation).

Transformer la structure de l’organisation

Fonctionner en mode agile suppose de créer un environnement favorable à l’adaptabilité en facilitant la flexibilité des équipes et services, d’où l’importance pour une entreprise d’initier une réorganisation de sa structure organisationnelle et hiérarchique.

Adopter un type d’organisation agile

Le modèle d’organisation d’une entreprise facilite ou au contraire inhibe le déploiement d’un leadership agile. Il existe trois grands types d’organisations :

- l’organisation bureaucratique : cher à Max Weber[9], ce modèle fait primer le statut et la fonction sur les personnes. Ce type d’organisation repose sur une hiérarchie très marquée, un pilotage rationnel de l’activité et un contrôle strict et fréquent du travail ;

- l’organisation « libérée »[10] : à l’opposé des organisations bureaucratiques, ce modèle repose sur une très forte autonomie des collaborateurs. La hiérarchie n’existe pas, il n’y a plus aucun manager et chaque collaborateur est totalement responsabilisé ;

- l’organisation agile : située à mi-chemin entre l’organisation bureaucratique et l’organisation « libérée », l’organisation agile repose sur un fonctionnement hybride, à mi-chemin entre le hiérarchique et le transversal. Elle a l’avantage d’être moins radicale que l’entreprise libérée, tout en conciliant efficacement souplesse et hiérarchie.

ORGANISATION BUREAUCRATIQUE

ORGANISATION AGILE

ORGANISATION « LIBÉRÉE »

CARACTÉRISTIQUES

Le statut prime sur les personnes, la hiérarchie est très marquée, les process sont nombreux.

Les personnes priment sur le statut, le nombre de niveaux hiérarchiques est limité, les process sont souples et peu nombreux.

Il n’y a ni statut ni hiérarchie, les process sont peu nombreux voire inexistants

AVANTAGES

Pérennité de l’entreprise, cadre sécurisant.

Prise de décision rapide, forte autonomie dans le travail.

Liberté dans le travail et autonomie totale des salariés.

INCONVÉNIENTS

Désengagement des collaborateurs, faible autonomie dans le travail, risque de micromanagement, process trop nombreux, prise de décision lente.

Difficulté pour les managers et certains salariés à s’adapter à ce modèle.

Contrôle hiérarchique remplacé par un contrôle social fortement marqué, difficulté pour certains salariés à s’adapter à ce modèle.

EXEMPLES D’ORGANISATIONS

EDF, La Poste, RATP, SNCF. [11]

Google, Spotify, BlaBlaCar.

Valve Software, Zappos, Gore, Harley Davidson.

Il n’existe pas de modèle d’organisation idéal, mais des types d’organisations plus ou moins compatibles avec un fonctionnement agile.[11]

Quel que soit le modèle choisi, il y aura toujours des personnes qui auront des difficultés à s’adapter à tel ou tel type d’organisation. Certaines personnes, autonomes et indépendantes, n’arriveront pas toujours à s’épanouir dans une entreprise bureaucratique, tandis que d’autres, qui ont besoin d’un cadre et de process pour structurer leur travail, seront incapables de s’adapter à un mode plus responsabilisant, qu’il soit agile ou libéré[12].

Encart théorique - Les quatre types d’organisation de John Kotter

John Kotter, professeur à la Harvard Business School, distingue management et leadership. Pour lui, ces deux termes recouvrent deux réalités radicalement différentes mais complémentaires :

- le management regroupe un ensemble de processus qui organisent et structurent le fonctionnement quotidien d’une organisation (planifier, budgétiser, organiser le travail, mesurer la performance ou encore résoudre les problèmes) ;

- le leadership, quant à lui, est axé sur le futur de l’organisation (responsabiliser ses équipes, accompagner le changement et réaliser une vision).

Les quatre types d’organisations

En croisant ces deux dimensions que sont le leadership et le management, John Kotter a identifié quatre grands modèles d’organisations, qui correspondent aux quatre « âges » d’une entreprise :

- type 1 : fort leadership et faible management : les jeunes entreprises, nouvellement créées (en particulier les start-up) correspondent à ce type qui désigne des entreprises dynamiques, innovantes et adaptatives. Néanmoins, ce type d’organisation est difficilement compatible avec les trop grandes entreprises ;

- type 2 : fort leadership et fort management : lorsqu’elle grandit, l’entreprise va progressivement s’organiser en ajoutant quelques process, une ou deux strates hiérarchiques et une dimension managériale. L’entreprise est alors non seulement capable de s’adapter à un environnement incertain, mais elle est également suffisamment forte pour pérenniser son existence ;

- type 3 : faible leadership et fort management : à mesure qu’elle s’agrandit encore, l’entreprise devient bureaucratique. Le contrôle s’intensifie et le leadership diminue en conséquence. L’entreprise devient peu à peu incapable de s’adapter à un environnement changeant ;

- type 4 : faible leadership et faible management : à moins d’être en situation de monopole, l’entreprise, trop fragilisée par le laisser-faire environnant, est vouée à disparaître.

La force de l’agilité réside non seulement dans sa capacité à se positionner entre le modèle bureaucratique et le modèle « libéré », mais elle laisse à l’organisation toute latitude nécessaire pour déplacer le curseur au niveau qui lui convient le mieux.

Réduire le poids de la hiérarchie

Plus il y a de niveaux hiérarchiques, plus il est nécessaire de faire valider la moindre décision. Équipe et collaborateurs sont moins réactifs. De plus, des process trop lourds paralysent considérablement une organisation[13].

Limiter les strates hiérarchiques

Une organisation agile limite les strates hiérarchiques et assouplit la configuration pyramidale au profit d’un management autorégulé :

- le nombre de niveaux hiérarchiques est réduit ;

- les équipes opérationnelles définissent elles-mêmes les façons de réaliser les projets et missions qui leur sont confiés ;

- les mécanismes de prise de décision sont décentralisés et distribués au sein d’équipes auto-organisées.

Il ne s’agit pas d’éliminer complètement la hiérarchie, mais d’en réduire le poids, de la rendre moins présente, moins rigide et surtout, moins bloquante.

Ce n’est pas la direction ni la ligne managériale qui sont au centre d’une organisation agile, mais les personnes qui travaillent concrètement sur le terrain.

Encart théorique - Les structures organisationnelles de Mintzberg

Henry Mintzberg, professeur de management à l’université McGill de Montréal, est l’un des principaux théoriciens des organisations. Pour lui, chaque organisation est constituée de six parties :

- le sommet stratégique, l’organe de direction de l’entreprise, qui a une vue d’ensemble du système et élabore la stratégie ;

- la ligne hiérarchique qui correspond aux différents managers chargés d’encadrer et animer les équipes de production. La ligne hiérarchique correspond à la courroie de transmission entre le centre stratégique et le centre opérationnel ;

- le centre opérationnel, à la base de toute organisation, qui regroupe l’ensemble des collaborateurs qui assurent le travail productif à proprement parler ;

- la technostructure, composée d’analystes et d’experts qui réalisent des activités indirectement productives ;

- le support logistique qui fournit les services internes à l’organisation ;

- l’idéologie, qui englobe les cinq autres parties et correspond à la culture de l’entreprise (valeurs, croyances, etc.).

Dans l’agilité, le centre qui prédomine est le centre opérationnel.

L’agilité ne rejette pas la hiérarchie, elle la remet en cause. Si le poids hiérarchique constitue un véritable frein à l’agilité, il suffit parfois de restructurer l’organisation pour en limiter l’impact négatif. [14]

Privilégier les petites entités autonomes

Un moyen simple et efficace de devenir plus agile au niveau de l’organisation consiste à fonctionner sous forme de petites structures organisationnelles autonomes.

En effet, à partir d’un certain nombre de personnes, les salariés tendent à devenir anonymes. Selon l’anthropologue Robin Dunbar, ce seuil est de 148 personnes. Le « nombre de Dunbar » correspond au nombre de personnes avec lesquels on peut avoir une relation stable. Au-delà de ce seuil, on ne connaît plus ni le nom ni le visage de ses collègues, et l’entreprise se déshumanise du fait de l’anonymat qu’elle génère. À partir de 150 personnes, l’entreprise est trop vaste pour fonctionner de manière optimale, à moins d’être organisée en petites entités autonomes.

On trouve notamment ce type d’organisation notamment chez Google, qui est constitué de microentreprises regroupées au sein de la maison mère.

Un mode de fonctionnement en petites entités autonomes repose sur quatre principes fondamentaux :

- chaque entité (d’une centaine de personnes au maximum) est indépendante et fonctionne comme une petite start-up ;

- chaque entité a ses propres objectifs, qui convergent vers la réalisation d’une vision commune. Une vision commune est indispensable pour maintenir une cohésion entre les différentes entités. C’est le ciment de l’organisation ;

- les différentes entités qui composent l’entreprise sont interdépendantes et coopèrent les unes avec les autres dans le cadre de la vision commune ;

- les différentes entités travaillent en réseau. La collaboration, la coordination et la coopération entre elles sont essentielles.

Étude de cas

Spotify[15]

Spotify est un exemple symptomatique d’organisation agile. Le site de streaming musical suédois s’est inspiré de Scrum pour définir son propre modèle d’organisation, lequel est en constante évolution et se base sur une très grande autonomie des équipes :

- les équipes (squads) : l’unité de base de l’organisation chez Spotify est l’équipe. Auto-organisée et pluridisciplinaire, elle organise son travail comme elle l’entend. Chaque équipe est conçue comme une mini-start-up et a une mission spécifique (comme par exemple créer et améliorer l’application Android) ;

- les product owners[16] (PO) : chaque équipe a un product owner, qui a pour responsabilité de prioriser le travail effectué par l’équipe ;

- les coachs agiles[17] : chaque équipe a accès à un coach agile, qui l’aide à évoluer et à améliorer sa manière de travailler ;

- les tribus (tribes) : les tribus regroupent plusieurs équipes qui travaillent dans la même sphère, et font en quelque sorte office d’incubateurs pour les équipes. Chaque tribu a un leader (tribe lead) qui a pour objectif d’assurer le meilleur environnement de travail possible pour les équipes qui appartiennent à la tribu en question. Les tribus se réunissent régulièrement et ne peuvent excéder 100 personnes.

Les chapitres (chapters) et les guildes (guilds) sont la « glu » qui maintient l’entreprise en un tout ;

- les chapitres (chapters) : les chapitres s’organisent à l’intérieur d’une tribu et sont constitués de personnes provenant de différentes équipes. Ils correspondent à des communautés de compétences qui échangent régulièrement sur leur sphère d’expertise ;

- les guildes (guilds) : les guildes sont transversales à toute l’organisation et correspondent à des communautés d’intérêts.

On trouve par exemple la guilde des coachs agiles ou encore la guilde de la technologie web Chaque guilde a un coordinateur (guild coordinator) et des personnes de n’importe quelle tribu peuvent s’y retrouver.

Analyse

En fonctionnant sur la base de petites équipes autonomes et pluridisciplinaires, qui sont autant de mini-start-up, mais en garantissant des échanges transversaux via les chapitres et les guildes pour conserver une cohésion interne, Spotify a réussi à conserver son état d’esprit agile, malgré un développement rapide et important.

1. Dans certaines entreprises, on privilégie le terme de « priorités » à celui d’« objectif ».

2. Kotter John, Leading Change, Harvard Business Review Press.

3. L’expérience des abats est une expérience princeps en psychologie sociale. Les réunions Tupperware ou les Alcooliques Anonymes s’inspirent des travaux de Kurt Lewin.

4. Voir le chapitre 2. La devise de Zappos est « Delivering Happiness », « Nous livrons du bonheur ».

5. Voir ci-après.

6. Holacracy.org.

7. Rigby Darrell, Sutherland Jeff et Takeuchi Hirotaka, « Embracing agile », Harvard Business Review (hbr.org), Mai 2016

8. Voir annexe 2 « La méthode Scrum ».

9. Max Weber (1864-1920) est considéré comme l’un des fondateurs de la sociologie. Ses travaux ont notamment porté sur l’analyse des organisations.

10. Getz Isaac et Carney Brian M., Liberté & Cie, Fayard, 2012.

11. De par leur ancienneté et le nombre de collaborateurs, ces entreprises sont naturellement bureaucratiques. Il convient toutefois de noter que l’agilité a été mise en place dans certaines d’entre elles, notamment au niveau des services informatiques. C’est le cas par exemple à La Poste.

12. De même que le mode agile n’est pas nécessairement approprié pour tout type d’organisation, il n’est pas non plus adapté à tout individu quels que soient sa personnalité et ses besoins.

13. De nombreuses entreprises ont mis en place des process de prise de décision très sophistiqués, incluant d’interminables boucles de validation, process dont la mise en place longue et complexe, et l’inertie que cela génère, constitue un coût non négligeable pour l’entreprise.

14. Mintzberg Henry, The Structuring of Organizations, Pearson.

15. Kniberg Henrik et Ivarsson Anders, Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters and Guilds, octobre 2012.

16. Voir le chapitre 2.

17. Voir le chapitre 1.

chapitre 7

Adopter une culture agile

« Think out of the box. »[1]

Une apparence d’agilité ne peut suffire à convaincre les collaborateurs et les clients, et il ne suffit pas pour une entreprise d’aller observer des start-up pour devenir agile[2]. De même, installer un billard ou un Baby-foot dans les locaux ne suffira pas à transformer radicalement la culture de l’organisation. En outre, il ne suffit pas d’utiliser de manière ponctuelle les pratiques agiles pour espérer devenir intrinsèquement agile. Le véritable challenge pour un change leader n’est pas de déployer des méthodes et outils, mais bien d’implanter une culture agile au sein de l’organisation, et donc changer les mentalités dans le travail. L’agilité doit se décliner en interne, à tous les échelons de l’organisation.

Bien évidemment, pour ce faire, on ne peut fonctionner par injonctions. L’agilité ne s’impose pas, on ne peut qu’accompagner les équipes et l’organisation dans leur transition agile. Le rôle d’un leader agile consiste dès lors à créer un climat propice à la collaboration et à l’innovation.

Un environnement propice à la collaboration

Le leadership agile est un processus qui se déroule dans un environnement combinant liberté, autonomie et coopération de manière à ce que l’ensemble des collaborateurs travaillent en synergie.

Un environnement inspirant

Sans prétendre être exhaustif, on peut citer de nombreuses pistes qui participent à créer et maintenir un environnement favorable à la collaboration efficace des collaborateurs.

L’abandon des symboles de pouvoir

L’agilité réduit le poids de la hiérarchie sur le plan organisationnel[3] mais également au niveau culturel.

Dans cette perspective, on constate qu’une entreprise agile abandonne progressivement les signes extérieurs de pouvoir, lesquels sont ancrés dans de trop nombreuses entreprises traditionnelles, pour leur préférer un environnement plus communautaire et plus créatif. L’objectif est double : il s’agit non seulement de favoriser la collaboration interne, mais également de limiter les jeux de pouvoir qui accompagnent trop fréquemment les postes à responsabilités. Une organisation qui souhaite déployer un fonctionnement agile sait qu’elle n’a pas besoin de ces symboles de pouvoir pour affirmer son leadership, et cherchera au contraire à créer un environnement plus convivial et moins élitiste.

Dans l’agilité, le rôle est plus important que le statut[4]. Les dirigeants sont physiquement au cœur de l’entreprise et non retranchés dans des bureaux à l’écart de leurs collaborateurs (comme c’est souvent le cas dans les structures traditionnelles, où les dirigeants sont installés au dernier étage ou au fond d’un couloir, ce qui ajoute une barrière physique à des canaux de communication déjà fragilisés entre cadres dirigeants et salariés). Dans le même ordre d’idée, l’abandon des intitulés de poste pompeux est, lui aussi, le corollaire de l’abandon des symboles de pouvoir.

Les tenues vestimentaires des managers et dirigeants sont également représentatives de cette évolution des mentalités. Les tenues décontractées supplantent les costumes-cravates traditionnels jusqu’alors utilisés pour formaliser l’autorité de la ligne hiérarchique. En outre, cet assouplissement des codes en vigueur s’inscrit dans une démarche agile visant à respecter les spécificités de chacun et éviter d’imposer une standardisation uniforme des collaborateurs.

Des appellations agiles

Les dénominations ludiques et créatives sont préférées aux intitulés standardisés traditionnels. Qu’il s’agisse des intitulés de postes des collaborateurs, de l’appellation des services ou équipes, ou encore des noms des salles de réunion et espaces partagés, les termes que l’on emploie ne sont pas anodins et donnent de sérieux indices sur le mode de fonctionnement d’une entreprise.

Ainsi, le nom donné à un service impacte la perception que l’on a de ce service. Un « service client » ne véhicule pas le même message qu’une « équipe relation membres », comme c’est le cas par exemple chez BlaBlaCar. Dans l’entreprise de covoiturage, les clients sont en effets désignés en tant que « membres », une appellation qui décuple le sentiment d’appartenance à une communauté. Chez Gore, fabriquant du Gore-Tex™, ce sont les salariés qui sont désignés comme des « associés »[5]. Il en est de même pour les salles de pause et de réunion qui gagnent à porter des noms plus attractifs. Ainsi, déjeuner au « bistrot[6] », plutôt qu’à la cantine de l’entreprise, générera beaucoup plus d’enthousiasme de la part des collaborateurs.

Il est à cet égard très pertinent de faire participer les collaborateurs au choix des noms et appellations relatifs à l’organisation. Il est d’ailleurs toujours très apprécié de laisser aux équipes la possibilité de choisir leur nom, symbole et logo, plutôt que l’imposer selon une démarche top-down. Cela participe à la cohésion du groupe et permet de créer les premières bases d’un solide esprit d’équipe.

Bien évidemment, la terminologie adoptée ne suffit pas à elle seule à emporter l’adhésion inconditionnelle des collaborateurs. Il est indispensable d’instaurer une vraie cohérence entre l’état d’esprit et la culture qu’une organisation prétend avoir, et le mode de management qu’elle pratique au quotidien. Le fait pour une entreprise de désigner ses salariés comme des « associés » pour ensuite les micromanager n’aurait aucun sens, sinon de générer une frustration encore plus grande.

Une agilité visuelle

Les entreprises agiles se reconnaissent aux locaux dans lesquels elles évoluent. Qu’il s’agisse de la configuration des lieux, la décoration ou l’aménagement des locaux, l’agilité se traduit de manière visuelle :

- une attention particulière accordée à la décoration, au choix du mobilier comme des couleurs et matériaux utilisés, qui remplacent le mobilier aseptisé classique que l’on retrouve dans la plupart des entreprises ;

- une fois élaborées conjointement par les collaborateurs, les valeurs de l’entreprise y sont affichées partout, via de multiples supports (affiches, cartes postales ou autocollants) qui déclinent de façon ludique les valeurs de l’entreprise mais aussi des citations et mantras inspirants ;[7]

- les collaborateurs ont bien évidemment la possibilité de personnaliser leur espace de travail, de manière collective et individuelle ;

- les salles de pause sont chaleureuses, ludiques et décalées, propres à de vrais moments de lâcher-prise et d’échanges entre collaborateurs. À l’instar des bureaux de Google, on trouve ainsi dans les entreprises agiles de plus en plus d’espaces assez insolites, destinés au bien-être quotidien des salariés : cuisines ouvertes avec bar, espaces de jeux, instruments de musique accessibles à tous, espace repos dédié à la sieste. Tout participe à stimuler la créativité des collaborateurs.

Loin d’être anecdotique, cette attention particulière consacrée à l’environnement de travail participe à créer une atmosphère conviviale et témoigne de l’importance accordée par l’entreprise agile au bien-être de ses collaborateurs. Les locaux d’une entreprise agile incarnent les deux principes fondamentaux de l’agilité que sont la confiance envers les collaborateurs et la valorisation du client. Les locaux sont la vitrine d’une entreprise. Collaborateurs et clients s’y sentent aussi parfaitement chez eux.

Un environnement modulable

Privilégier des locaux modulables

À l’instar des salles de réunion qui doivent s’adapter aux équipes (et non l’inverse)[8], des locaux agiles sont des locaux modulables, adaptés aux attentes des collaborateurs et susceptibles d’être transformés en fonction de leurs besoins.

Il existe différents moyens d’organiser les postes de travail au sein d’une entreprise : bureaux individuels, open spaces ou encore bureaux partagés. Conformément au principe même de l’agilité, il appartient à chaque entreprise d’adopter le système le plus adapté à ses contraintes (type d’activité, nombre de collaborateurs, configuration et surface disponible). L’agilité conseille de réserver, lorsque c’est possible une salle dédiée pour chaque équipe, afin de favoriser les échanges entre ses membres sans pour autant déranger les autres collaborateurs.

À cet égard, de nombreux salariés se plaignent de ne pas pouvoir s’isoler un peu pour travailler sereinement sur un dossier ou passer un appel téléphonique au calme. Cette requête est d’autant plus fréquente dans les entreprises qui fonctionnent en open spaces. Pour pallier cet inconvénient, il est très apprécié des collaborateurs d’avoir à leur disposition des espaces semi-ouverts dans lesquels ils peuvent s’isoler lorsqu’ils en ressentent le besoin. De même, des espaces informels aménagés en de multiples endroits permettent aux collaborateurs de se réunir en petits groupes afin de faire un point rapide sur un projet, sans gêner les autres ni avoir à réserver une salle de réunion. L’installation de banquettes face-à-face (comme c’est le cas par exemple chez Meetic ou My Little Paris) est particulièrement adaptée à ce type de besoins.

En multipliant ainsi les opportunités d’échanges informels et la transformation rapide des bureaux pour mieux répondre aux besoins des collaborateurs, l’aménagement agile des locaux d’une organisation facilite la communication et la collaboration entre ses collaborateurs, en décuplant leur réactivité. En outre, cela participe à décloisonner l’entreprise et à briser les silos.

Favoriser les relations transversales pour briser les « silos »

L’agilité promeut la coopération et la collaboration, ainsi que l’éclatement des silos transversaux (entre services) mais aussi verticaux (hiérarchiques).

De nombreuses entreprises fonctionnent en « silos ». Les membres d’un même service restent entre eux et communiquent peu avec les autres services, sauf lorsque cela est absolument nécessaire (par exemple, au cours d’un projet commun). Avec un tel fonctionnement, des barrières se dressent insidieusement jusqu’à compromettre la cohésion des différents services au sein de l’organisation.

Les barrières de communication se manifestent parfois dans l’organisation même des locaux de l’entreprise. Il est donc essentiel de rester vigilant à préserver une certaine unité entre les différents services de l’entreprise, et ce, quel que soit l’agencement de ses locaux, faute de quoi la logique de territoire finit par prendre le pas sur la logique de collaboration interservices.

Un bon moyen de stimuler les échanges entre salariés consiste à leur faire changer régulièrement de place. Il s’agit non seulement de changer les attributions des bureaux au sein même d’une équipe, mais également de réorganiser régulièrement dans l’entreprise les places des différents services. Cela présente le double avantage de créer de nouveaux canaux de communication entre les collaborateurs, mais aussi d’éviter que s’installent des cloisonnements entre services. Ainsi comme l’explique Frédéric Mazella, chez BlaBlaCar, chacun des collaborateurs « change régulièrement d’emplacement dans les locaux, du fait de la structuration progressive des équipes en fonction de la croissance. Cela n’est pas anecdotique. L’idée est que rien n’est figé[9] ». Certaines entreprises vont jusqu’à équiper les bureaux de roulettes pour faciliter les rotations[10].

Un autre moyen de mieux connaître le métier des autres services (et leurs contraintes) consiste à mettre en place un « vis ma vie » au sein de l’entreprise : un collaborateur d’un service échange sa place avec un collaborateur d’un autre service pour une durée limitée, en général une demi-journée ou une journée. Les bénéfices d’une telle pratique sont réels en termes de cohésion, de communication et de compréhension du travail des autres. Cette technique a notamment été mise en place chez Meetic entre les services client, marketing et informatique. La communication dans leurs projets n’en a été que meilleure par la suite.

Étude de cas

Valve Software et les bureaux à roulettes

Valve Software, entreprise américaine qui produit des jeux vidéo, et notamment le best-seller « Half Life », a mis en place de nombreux modes de fonctionnement agiles, dont l’un est particulièrement intéressant.

Le concept est aussi simple qu’audacieux : chaque bureau de l’entreprise a été équipé de roulettes, afin de pouvoir être déplacé facilement à l’intérieur du bâtiment. Publié en 2012 et disponible sur internet, le livret d’accueil de Valve[11] donne un mode d’emploi sommaire et ludique de cette pratique, sous forme de quatre cases de bande-dessinée :

1. Débranchez votre ordinateur des prises murales.

2. Déplacez votre bureau.

3. Raccordez votre ordinateur aux prises murales.

4. Retournez travailler.

L’entreprise a ensuite mis en place un système de carte, qui identifie en temps réel la position de chaque collaborateur dans les locaux, en fonction de l’endroit où il a branché son ordinateur.

Analyse

Valve est une entreprise sans managers, dans laquelle les salariés travaillent tous en mode projet. Grâce à ce système ingénieux de bureaux à roulettes, les collaborateurs peuvent aisément se regrouper en fonction des projets sur lesquels ils travaillent, puis se dissocier pour créer une nouvelle équipe. Cette pratique facilite considérablement leur fonctionnement quotidien et la mise en place opérationnelle des équipes, tout en laissant à chacun la possibilité de conserver l’espace de travail personnalisé qu’il s’est aménagé.

Le leadership agile favorise la collaboration entre l’ensemble des membres de l’entreprise tout en respectant les modes de fonctionnement de chacun. Une organisation agile vise ainsi à garantir le bien-être de ses collaborateurs, en créant un environnement propice à la motivation.

Un environnement propice à la motivation

Le leadership agile valorise la motivation et l’innovation afin de développer le potentiel de chacun.

Comprendre ce qui motive réellement ses collaborateurs

Plutôt que chercher à pousser artificiellement les membres de son équipe, un leader agile a tout intérêt à créer un environnement favorable à la motivation en sollicitant, là encore, la participation de ses collaborateurs.

En effet, la motivation au travail dépend certes de facteurs externes (comme les conditions et environnement de travail ou encore l’attitude du manager vis-à-vis de son équipe), mais elle résulte également de facteurs internes qui, eux, dépendent exclusivement du collaborateur.

Plutôt que perdre du temps à essayer de deviner ce qui motive les personnes avec lesquelles on travaille, il est plus simple et plus efficace de s’adresser directement à elles. En demandant à ses collaborateurs de se projeter à plusieurs échéances (par exemple, dans un an, dans cinq ans et dans dix ans), le leader agile pourra déceler leurs facteurs de motivation à court, moyen et long terme et les aider ainsi à mieux réaliser leurs objectifs professionnels, ce qui décuplera leur motivation et leur implication dans l’organisation.

Identifier les facteurs de satisfaction et d’insatisfaction

La plupart des entreprises traditionnelles, désireuses de motiver leur personnel, ont tendance à se focaliser sur les apparences et investir massivement dans des projets visant au confort accru de leurs collaborateurs (réfection de locaux, achat de matériel high-tech et mobilier ergonomique ou encore organisation de séminaires et incentives). Autant d’efforts chronophages et coûteux, qui répondent certes à certains besoins des collaborateurs, mais ne font en réalité que réduire leur insatisfaction ou leur inconfort, sans pour autant générer de réelle satisfaction. C’est là toute l’ironie de la chose. Ce qui génère vraiment de la motivation ne coûte rien, si ce n’est de se centrer véritablement sur le collaborateur et sur ses attentes réelles.

À ce titre, les travaux de Frederick Herzberg[12], relatifs à la motivation de l’homme au travail, sont très utiles pour comprendre cette double dimension que doit appréhender un leader agile soucieux de motiver ces collaborateurs. Selon le psychologue américain, les facteurs de satisfaction au travail diffèrent des facteurs d’insatisfaction, satisfaction et insatisfaction au travail intervenant de manière complètement indépendante l’une de l’autre. Ainsi, le contraire de la satisfaction n’est pas l’insatisfaction, mais l’absence de satisfaction. De la même manière, le contraire de l’insatisfaction n’est pas la satisfaction, mais bien l’absence d’insatisfaction :

- les facteurs d’insatisfaction[13] sont relatifs aux conditions de travail. On y trouve la politique salariale, les conditions de travail, la sécurité au travail ou encore le statut du collaborateur. Pour Herzberg, la motivation ne peut provenir de la seule élimination de ces facteurs d’insatisfaction ;

- les facteurs de satisfaction sont, quant à eux, relatifs à l’épanouissement de l’individu dans son travail. On y trouve la réalisation de soi, les possibilités d’évolution, l’autonomie dans le travail, la reconnaissance ou encore l’intérêt du travail.[14]

En substance, l’absence de facteurs d’insatisfaction ne signifie pas pour autant la satisfaction du collaborateur, et ne peut donc suffire à le motiver. Il faut y ajouter de réels facteurs de satisfaction, lesquels procèdent du ressenti du collaborateur par rapport à son travail.

Chaque collaborateur dispose d’un capital de motivation qu’il convient donc d’alimenter régulièrement pour ne pas l’épuiser. En effet, si les facteurs d’insatisfaction font baisser ce capital, l’absence de facteurs d’insatisfaction ne le fait pas remonter pour autant. Il appartient alors au leader agile d’actionner les leviers liés à la satisfaction de ses collaborateurs, pour motiver réellement et durablement les membres de son équipe.

L’approche agile du leadership est ici déterminante. En effet, tous les principes agiles sur lesquels il repose participent à alimenter ces facteurs de satisfaction : confiance a priori, responsabilisation et autonomie des collaborateurs, autogestion et auto-organisation des équipes, etc.

Nourrir l’engagement des collaborateurs

Reste la question de l’engagement collectif au sein de l’organisation. Si un leader agile s’assure de la motivation individuelle de ses collaborateurs, il a également pour rôle, en tant que change leader, de créer un engagement collectif durable.

À ce propos, une enquête sur l’engagement au travail[15], réalisée en 2013 au niveau international, a distingué trois catégories de salariés :

- les salariés engagés dans leur travail, qui travaillent avec enthousiasme et se sentent profondément connectés à leur entreprise. Ils sont moteurs en matière d’innovation et font véritablement progresser l’organisation ;

- les salariés désengagés, qui sont présents mais subissent passivement leur journée de travail, se contentant d’employer leur temps, sans investir ni énergie ni passion dans leur travail ;

- les salariés activement désengagés, qui ne se contentent pas d’être insatisfaits dans leur travail, mais s’emploient à manifester activement cette insatisfaction, ce qui impacte profondément le fonctionnement de l’entreprise.

D’après l’enquête, 13 % des salariés dans le monde sont engagés dans leur travail (contre 9 % en France), 63 % sont désengagés (65 % en France) et 24 % sont activement désengagés (26 % en France). Ces chiffres prouvent le décalage considérable qui existe entre ce que font les organisations pour motiver leurs collaborateurs et les réelles attentes de ces derniers.

En impliquant constamment les collaborateurs dans les prises de décision, et en proposant plusieurs leviers tels que la responsabilisation et l’autonomisation des équipes, qui poursuivent une finalité collective tout en respectant les spécificités propres à chaque individu, le leadership agile apparaît comme une réponse efficace au désengagement des salariés.

Élaborer des valeurs partagées par tous

Pour lutter contre le désengagement, il est nécessaire d’impliquer les collaborateurs dans la stratégie de l’entreprise. Cela passe par l’adoption de valeurs partagées par tous. Un collaborateur sera toujours plus investi s’il est convaincu par les valeurs que porte l’entreprise et les fait siennes.

À ce titre, il y a deux façons de définir les valeurs d’une entreprise :

- la première, top down, consiste à définir ces valeurs au niveau de la direction et à les utiliser sur le site internet de l’entreprise comme vecteur de communication externe. Les salariés se reconnaissent rarement dans ces déclarations de principe ;

- la seconde, bottom-up, consiste à demander aux salariés d’élaborer eux-mêmes les valeurs de l’entreprise. Dans ce cas, elles seront utilisées comme vecteur de communication interne et constituent le socle même de la cohésion d’équipe de l’ensemble des collaborateurs. À titre d’exemple, les valeurs de BlaBlaCar ont été élaborées selon ce principe au cours d’un « BlaBlaBreak » (un week-end au ski regroupant la soixantaine de salariés de l’époque). Le rôle de la direction a simplement été de synthétiser et de formaliser ces valeurs. Les valeurs d’une entreprise peuvent ainsi devenir de véritables guides d’action au quotidien, et fonctionner bien mieux que des process. Lorsque les salariés se réfèrent spontanément aux valeurs dans leurs échanges quotidiens, vous avez gagné votre pari. En effet, il est important qu’il n’y ait pas de différence entre les valeurs affichées et les valeurs telles qu’elles sont perçues et vécues par les salariés.[16]

Bonnes pratiques

Des valeurs vivantes

Les valeurs ne sont pas censées être gravées dans le marbre, elles sont évolutives. Assurez-vous de ne pas les figer, mais de les rendre vivantes et de les transformer au fur et à mesure de l’évolution de la société. Par ailleurs, une équipe peut parfaitement élaborer ses propres valeurs, ses principes d’action en quelque sorte, et les faire évoluer dans le temps. Cela constitue un socle fort, un moyen de renforcer la cohésion de l’équipe et surtout, de se donner des guides de conduite souples mais efficaces.

La satisfaction des collaborateurs et d’une organisation à l’égard d’un leader agile se mesure aussi à sa capacité de mettre en place un environnement favorable à l’innovation.

Instaurer une culture d’innovation continue

Si l’innovation est au cœur même de la démarche d’amélioration continue[17] d’une organisation, c’est aussi un excellent levier pour déployer encore plus efficacement l’agilité et l’ancrer durablement dans la culture et le fonctionnement d’une entreprise. En cela, l’innovation est la meilleure alliée du leader agile désireux de faire avancer et progresser ses équipes.

Résultante de l’amélioration continue mise en œuvre par l’organisation agile, l’innovation impacte à la fois les produits ou services proposés par l’entreprise, mais également son fonctionnement interne. En cela, elle concerne l’ensemble des membres d’une organisation.

Créer un environnement favorable à l’innovation

Une idée révolutionnaire pour l’entreprise peut émaner de n’importe quel collaborateur de l’organisation. Il est donc impératif pour une organisation de créer un environnement suffisamment agile pour laisser ces idées innovantes émerger.

À cet égard, il ne faut pas sous-estimer l’importance de la sécurité psychologique des collaborateurs[18]. Pour innover, les équipes d’une organisation doivent se sentir en sécurité, ce qui suppose pour l’ensemble des collaborateurs d’avoir la possibilité de penser « en dehors de la boîte » et briser la routine, expérimenter (« test and learn ») et prendre des risques sans être sanctionné, mais aussi avoir le droit à l’erreur[19] et la possibilité de revenir en arrière si nécessaire (ce point est essentiel lorsqu’on teste de nouvelles manières de travailler). Enfin, pour espérer innover sereinement, le collaborateur doit impérativement se sentir écouté par sa hiérarchie.

En favorisant un fonctionnement itératif et incrémental au sein de son organisation et en privilégiant un leadership délégatif reposant sur l’autonomie et la responsabilisation de ses collaborateurs, un leader agile leur donne ainsi les moyens nécessaires d’innover. En cherchant eux-mêmes des solutions aux problèmes auxquels ils sont confrontés, ils vont sortir des sentiers battus et ainsi dégager des pistes inédites d’amélioration et d’innovation. Faire les choses différemment de ce qui a toujours été fait est un des secrets de l’innovation. Ainsi, lorsqu’en 1968, Dick Fosbury a modifié sa manière d’effectuer un saut en hauteur en basculant vers l’arrière, il est non seulement devenu champion olympique, mais a également révolutionné en profondeur sa discipline.

Une entreprise agile valorise les idées innovantes quelles que soient les conditions dans lesquelles elles ont émergé. On peut ici citer l’exemple de Google, pour qui « le travail doit représenter un défi, et le défi doit être amusant. […] L’ambiance est certes détendue, mais chaque nouvelle idée qui émerge dans la file d’attente de la cafétéria, lors d’une réunion d’équipe ou dans la salle de sport est évaluée, testée et mise en pratique à une allure phénoménale. Et ces idées peuvent devenir la plate-forme de lancement de nouveaux projets destinés aux utilisateurs du monde entier[20]. »

Solliciter l’ensemble des collaborateurs

Une organisation dispose de nombreuses sources potentielles d’idées innovantes qu’elle peut exploiter aisément, sous réserve d’être suffisamment agile pour cela :

- les idées en interne, quel que soit le collaborateur ou le service dont elles émanent. Le feedback continu des collaborateurs fournit souvent d’excellentes pistes d’amélioration qui, si elles sont correctement exploitées et capitalisées, sont susceptibles d’aboutir à des pratiques innovantes ;

- les idées provenant de l’extérieur. Il est toujours utile d’observer comment fonctionnent d’autres organisations. Faire un benchmark des bonnes pratiques est un bon moyen d’innover en interne, notamment sur le plan des méthodes de travail.

L’innovation est donc l’affaire de tous, et non la prérogative exclusive d’un service de recherche et développement. En effet, la personne la plus à même de prendre une décision en phase avec la réalité du terrain est celle qui y est confrontée quotidiennement. Dans une organisation, l’opérateur, et ce, quel que soit son travail, est incontestablement celui qui sait le mieux ce qui fonctionne et ne fonctionne pas. Il est donc susceptible de déterminer très efficacement ce qui peut améliorer le travail au quotidien. Accepter les contributions et apports de tous les membres de l’organisation, quel que soit leur statut ou leur expertise, est par ailleurs un excellent moyen d’impliquer et responsabiliser ses équipes.

Stimuler la créativité

Profiter des aptitudes de chacun en matière d’innovation suppose bien évidemment d’encourager la créativité de tous et mettre en place des outils susceptibles de recueillir le fruit de cette créativité.

Il existe de nombreuses méthodes pour stimuler la créativité :

- Les « boîtes à idées » : il s’agit de prévoir un endroit où recueillir les idées des collaborateurs. Cela peut se matérialiser en une simple boîte ou un espace virtuel. Chaque support a ses avantages, la boîte facilite les contributions rapides et spontanées, l’espace virtuel simplifie l’intégration immédiate de ces idées en un recueil de pistes d’amélioration et d’innovation dans lequel piocher au gré des besoins. L’idée d’une application, permettant à chaque collaborateur de saisir les idées qu’il souhaite proposer, peut s’avérer ici très utile. Quel que soit le support retenu, cette pratique facile à mettre en œuvre permet de dépasser la timidité de certains collaborateurs qui n’oseront pas présenter spontanément leurs idées ou ne se sentiront pas suffisamment légitimes pour le faire. Bien évidemment, il ne suffit pas de collecter les idées, il est impératif de bien les prendre en compte et les exploiter concrètement, au risque de démotiver les collaborateurs.

- Le brainstorming : cette méthode se déroule en deux temps strictement distincts. Une première phase de la réunion consiste à produire un maximum d’idées pendant une quinzaine de minutes, sans émettre de jugement ni commentaires sur les idées émises, puis, dans un second temps, on exploite en groupe les idées proposées, en évaluant leurs atouts et contraintes.

- La méthode des six chapeaux de Bono : cette méthode est particulièrement adaptée aux réunions de créativité, en séquençant la réflexion des participants pour gagner en efficacité[21].

Étude de cas

L’application « BIM » de Mazars

La plateforme BIM, « Bonnes Idées Mazars », a pour objectif de centraliser les idées des « Mazariens » et les exposer à l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise, qui peuvent alors voter pour celles qui leur paraissent les plus intéressantes. Les idées les plus plébiscitées sont présentées trois fois par an à un jury, afin d’identifier les projets à forte valeur ajoutée qui sont ensuite proposés à la direction.

Analyse

- De nombreuses boîtes à idées ne sont en réalité que des corbeilles, dans lesquelles les idées sont malheureusement laissées à l’abandon. L’opportunité d’une application dédiée pour exploiter efficacement les idées déposées est ici évidente.

- C’est en exploitant les idées de ses collaborateurs, et en les rendant rapidement effectives, que l’on incite réellement ces derniers à s’impliquer. En outre, en demandant à l’ensemble des salariés de voter pour les propositions les plus pertinentes, on les engage dans une démarche participative qui les motivera d’autant plus à proposer à leur tour leurs propres idées.

Stimuler la créativité suppose également d’Intégrer les échecs comme facteurs d’innovation.

Célébrer les échecs

Comme le disait Albert Einstein, une personne qui n’a jamais commis d’erreur n’a jamais essayé quoi que ce soit de nouveau. Un échec n’est jamais qu’une tentative qui n’a pas donné les résultats escomptés. L’idée est peut-être bonne, c’est juste la manière de la réaliser qui n’est pas appropriée.

S’il est essentiel de célébrer les réussites pour valoriser le travail effectué, reconnaître les échecs participe également à accroître la cohésion interne. Il s’agit pour l’organisation agile de prouver que l’erreur est non seulement acceptée, mais véritablement encouragée. Fêter les échecs est ainsi un moyen très efficace de stimuler l’audace de ces collaborateurs en dédramatisant la prise de risque[22].

Partant de ce constat, certaines entreprises ont décidé de bouleverser leur rapport à l’erreur. C’est notamment le cas de Gore pour qui les erreurs sont considérées comme faisant partie intégrante du processus d’innovation[23]. D’autres entreprises, comme Google, vont plus loin en choisissant même de récompenser les échecs pour encourager la prise de risques. De même, Spotify a un « fail wall » sur lequel sont affichés les échecs, tandis qu’Intuit, entreprise de développement logiciel, va jusqu’à organiser des « failure parties ».

Bonnes pratiques

Les tops et les flops

Lors de chaque réunion hebdomadaire, les country managers de BlaBlaCar présentent tour à tour leurs tops et leurs flops, c’est-à-dire ce qu’ils ont réussi à faire dans la semaine ainsi que leurs échecs. La première conséquence de cette pratique est de réduire les jugements de valeur qui peuvent être émis à l’encontre du travail des autres. En outre, ce partage d’expérience permet de présenter des solutions qui ont fonctionné ou, le cas échéant, de chercher de nouvelles solutions ensemble.

Le leader agile a fait sienne cette conception très anglo-saxonne qui consiste à voir en l’échec la preuve du potentiel de réussite de la personne qui a été capable de prendre le risque d’échouer pour réaliser son projet.

Consacrer du temps à l’innovation

Être à l’écoute de ses collaborateurs et responsabiliser ces derniers ne saurait bien évidemment suffire à dégager des pistes d’innovation réellement exploitables. Pour cela, il faut véritablement consacrer une part du travail des collaborateurs à cette seule tâche.

De nombreuses entreprises ont ainsi décidé de consacrer des moments dédiés à l’innovation, afin de stimuler efficacement la créativité de leurs collaborateurs. Chez Valve, on affirme que le temps destiné à l’innovation représente 100 % du temps de travail des collaborateurs[24]. D’autres incitent leurs collaborateurs à consacrer, de manière plus concrète, une partie de leur temps de travail à l’innovation. Chez Gore, par exemple, les collaborateurs sont incités à employer une partie de leur temps (environ 10 %) à la recherche spéculative de nouvelles idées. Chacun est libre de lancer un projet et se positionner dessus en leader, du moment qu’il possède l’enthousiasme et les idées nécessaires pour fédérer des followers et inciter d’autres collaborateurs à le rejoindre. L’entreprise rappelle d’ailleurs sur son site internet que nombre des avancées de Gore ont commencé avec une seule personne, agissant de sa propre initiative, et ont ensuite été développées grâce au concours spontané de collaborateurs qui ont choisi de lui apporter leur aide en prenant sur leur temps disponible[25].

Si la recherche de procédés innovants fait partie intégrante du quotidien de nombreuses entreprises, certaines structures agiles choisissent d’y consacrer des journées entières, dédiées à cette seule finalité. Chez Spotify, pour encourager l’apprentissage et l’innovation, chaque squad est ainsi encouragée à utiliser environ 10 % de son temps de travail dans des « hack days », des journées « pirates » pendant lesquelles les collaborateurs font ce qu’ils veulent, testant et partageant de nouvelles idées avec leurs collègues. Certaines équipes procèdent à ces sessions une fois toutes les deux semaines, d’autres préfèrent les reporter jusqu’à pouvoir y consacrer une semaine entière. Ces journées ne sont pas seulement des moments amusants pour les équipes, elles sont également un excellent moyen de se tenir informé des nouvelles techniques et outils disponibles, et conduisent parfois à d’importantes innovations de produits[26].

On peut également citer l’exemple de Google qui a longtemps alloué à ses collaborateurs une journée par semaine pour travailler sur leurs idées, une pratique désignée par l’appellation « Innovation time Off » (ITO)[27]. Des produits phares du géant américain, comme Gmail, résultent d’idées ayant émergé au cours de ces journées. Si cette pratique est désormais plus encadrée, elle témoigne elle aussi d’un mode de fonctionnement particulièrement propice à l’innovation.

Ces exemples prouvent l’importance considérable accordée à l’innovation par les organisations agiles, et l’enthousiasme évident que cela génère auprès de leurs collaborateurs.

En laissant à chaque collaborateur la possibilité et le temps nécessaire pour tester de nouvelles idées, on démultiplie les possibilités d’innovation. Cette pratique souligne en outre l’importance d’instaurer un véritable esprit de collaboration entre tous les membres d’une organisation.

En déployant ainsi une culture collaborative qui repose notamment sur le développement des compétences, l’innovation continue et la reconnaissance du droit à l’erreur pour encourager l’initiative, le leadership agile valorise les individus et privilégie ce qui fait sens pour ses collaborateurs, clients et partenaires.

1. « Pensez autrement ».

2. Il est d’ailleurs possible que l’effet soit plus négatif que positif : en allant observer à l’extérieur ce qui n’est pas (ou très difficilement) applicable en interne peut générer de la frustration.

3. Voir le chapitre 6.

4. Voir le chapitre 1, et notamment la différence entre un manager et un leader.

5. Gore est une entreprise libérée, au sein de laquelle il n’y pas de managers. Chaque salarié est responsabilisé, d’où cette appellation « d’associés ».

6. Une des salles de pause chez BlaBlaCar.

7. Voir en annexe l’interview de Francis Nappez, cofondateur de BlaBlaCar.

8. Voir le chapitre 4.

9. Mazzella Frédéric, Les couleurs primaires d’une start-up (linkedin.com/pulse/créer-un-etat-desprit-entrepreneurial-3-frederic-mazzella).

10. Voir ci-après (étude de cas Valve Software).

11. Valve, Handbook for new Employees - A Fearless Adventure in Knowing What To Do When No One’s There Telling You What To Do, Valve Press.

12. Frederik Herzberg est psychologue et professeur de management à l’université de l’Utah.

13. Ou « facteurs d’hygiène » selon la terminologie d’Herzberg.

14. On retrouve en filigrane chez Herzberg les cinq niveaux de la pyramide des besoins de Maslow : les deux premiers niveaux (besoins physiologiques et de sécurité) correspondent aux facteurs d’insatisfaction, les trois niveaux supérieurs (besoins d’appartenance, d’estime et de réalisation de soi) correspondent aux facteurs de satisfaction.

15. Gallup, State of the Global Workplace, 2013.

16. Voir en annexe l’interview de Francis Nappez, cofondateur de BlaBlaCar.

17. Voir le chapitre 5.

18. Voir le chapitre 1 et notamment « Le projet Aristote de Google et la sécurité psychologique ».

19. Voir le chapitre 1.

20. google.com/about/company/philosophy

21. Un encart théorique est dédié à cette technique dans le chapitre 4.

22. Cet état d’esprit est dans la continuité du chapitre 1 sur la confiance et l’acceptation de l’erreur.

23. « Ideas are encouraged ; and making mistakes is viewed as part of the creative process », Gore guiding principles. « Les idées sont encouragées ; et faire des erreurs est considéré comme étant une part du processus de créativité ». Principes fondamentaux de Gore.

24. Valve, Handbook for new Employees - A Fearless Adventure in Knowing What To Do When No One’s There Telling You What To Do, Valve Press.

25. Deutschman Alan, « Gore’s Text for Innovation », Fast Company (fastcompany.com), 12 janvier 2004.

26. Kniberg Henrik et Ivarsson Anders, Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters and Guilds, octobre 2012.

27. Temps libre pour l’innovation.

Conclusion

Souvent réduite à tort comme un bon moyen pour une organisation d’attirer de nouveaux collaborateurs et nouveaux clients, en dynamisant et modernisant son image, l’agilité impacte en réalité le travail en équipe, les méthodes managériales mais aussi la stratégie, l’organisation et la culture d’une entreprise. Loin de se limiter à un concept à la mode, l’agilité a vocation à transformer en profondeur le mode de fonctionnement d’une entreprise. Il ne faut donc pas sous-estimer la remise en question qu’implique une transition agile.

Mal utilisée, l’agilité décrédibilisera l’entreprise auprès de ses collaborateurs comme de ses clients. On ne peut donc pas se contenter d’adopter de manière opportuniste quelques pratiques et outils agiles.

Le leadership agile constitue non seulement un bouleversement managérial mais également une innovation sociale, au service des organisations qui veulent conjuguer durablement performance et bien-être au travail.

Un leader agile est non seulement un leader qui endosse un rôle de coach agile, dédié à son équipe, mais c’est aussi un responsable de produit qui implique activement le client tout au long du processus de production, et un agent du changement qui participe au déploiement de l’agilité à l’ensemble de l’organisation.

On peut toutefois légitimement s’interroger sur la pression que cela fait reposer sur le leader, en lui demandant de se consacrer conjointement à son équipe, ses clients et l’organisation dans sa globalité. Loin de glorifier ou idéaliser un leader exemplaire, une figure de héros providentiel venu compenser des décennies de leadership directif, le leadership agile défend l’idée d’un fonctionnement collaboratif et équilibré, qui repose sur une mise en retrait progressive du leader à mesure que ses collaborateurs deviennent plus autonomes. Bien évidemment, cela suppose de la part du leader agile de faire preuve d’humilité et d’être capable de mettre de côté toute considération égotique qui viendrait compromettre le travail qu’il vient d’accomplir.

Le leader agile exerce donc de manière temporaire un pouvoir d’influence qu’il partage avec ses collaborateurs. Il sait s’effacer et rester dans l’ombre, puisqu’il a suffisamment confiance en ses collaborateurs pour les laisser décider par eux-mêmes. Cela lui laisse du temps pour se consacrer à des tâches à plus forte valeur ajoutée et ainsi atteindre ses propres objectifs, comme ceux qui pourraient lui être assignés par sa hiérarchie. En effet, si le leader agile s’assure que ses collaborateurs ont un rythme de travail soutenable, il applique ce principe à lui-même. De même, il ne saurait être question de demander au leader agile d’être infaillible, ce qui serait contraire à un des principes fondamentaux revendiqués par l’agilité, le droit à l’erreur.

Il convient enfin de rappeler que le leader agile, dans sa triple posture de team, product et change leader, s’efface également au profit de leaders émergents qui prennent alors le relais et poursuivent à leur tour le déploiement du leadership agile et son appropriation par l’ensemble des collaborateurs. En cela, le leadership agile consacre l’avènement d’un leadership partagé, reposant sur une somme de leaderships individuels qui se succèdent les uns aux autres jusqu’à prendre une dimension communautaire.

Si l’amélioration continue constitue un levier déterminant pour déployer de manière durable un leadership agile, le leadership agile lui-même obéit, lui aussi, à un process d’amélioration continue. Loin d’être une énième théorie de management figée et formalisée de manière rigide, le leadership agile est un modèle évolutif voué à se transformer dans les années à venir. Les pratiques et outils d’aujourd’hui seront demain supplantés par de nouvelles manières de travailler en mode agile, encore plus innovantes.

Bibliographie

Nota bene : Must read

Ouvrages

Adair John, Not Bosses but Leaders, Kogan Page, 2009

Appelo Jurgen, Management 3.0 : Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders, Addison-Wesley Professional, 2011

Aubry Claude, Scrum - Le Guide pratique de la méthode agile la plus populaire, Dunod, 2015, 4e éd.

Bennis Warren, On becoming a Leader, Basic Books, 2009, 4e éd.

Bono Edward de, Six Thinking Hats, Penguin Books, 2000

Cauvin Pierre, La Cohésion des équipes, ESF, 2003

Collins Jim, Good to Great, Random House, 2001

Davies Rachel et Sedley Liz, Agile Coaching, The Pragmatic Bookshelf, 2009

Fédération francophone de coachs professionnels, Agir en coach, ESF, 2010

Getz Isaac et Carney Brian M., Liberté et Cie, Fayard, 2012

Greenleaf Robert, The Servant as Leader, Greenleaf Center for Servant Leadership, 1970

Hsieh Tony, Delivering Happiness, Business Plus

Kotter John P., Leading Change, Harvard Business Review Press, 1996

Logan Dave, King John et Fischer-Wright Halee, Tribal Leadership, Harper Business, 2008

Northouse Peter, Leadership - Theory and Practice, Sage, 2012, 6e éd.

Tissier Dominique, Management situationnel, INSEP Consulting, 2001, nvelle éd.

E-books

Centre for leadership studies, A review of Leadership Theory and Competency Frameworks, University of Exeter, 2003

Kniberg Henrik et Ivarsson Anders, Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters and Guilds, octobre 2012

Schwaber Ken et Sutherland Jeff, Le Guide Scrum, 2013

Valve Software, Handbook for New Employees - A Fearless Adventure in Knowing What To Do When No One’s There Telling You What To Do, Valve Press, 2012

Articles

Buckingham Marcus et Goodall Ashley, « Reinventing Performance Management », Harvard Business Review (hbr.org), avril 2015

Denning Steve, « HBR’s Embrace of Agile », Forbes (forbes.com), 21 avril 2016

Denning Steve, « Scrum Is A Major Management Discovery », Forbes (forbes.com), 29 avril 2011

Deutschman Alan, « Gore’s Text for Innovation », Fast Company (fastcompany.com), 12 janvier 2004

Duhigg Charles, « What Google Learned From Its Quest To Build The Perfect Team », The New York Times Magazine (nytimes.com), 25 février 2016

Goleman Daniel, « Leadership That Gets Results », Harvard Business Review (hbr.org), mars-avril 2000

Hamel Gary, « First, Let’s Fire All The Managers », Harvard Business Review (hbr.org), décembre 2011

Rigby Darrell, Sutherland Jeff et Takeuchi Hirotaka, « Embracing Agile », Harvard Business Review (hbr.org), mai 2016

Rozovsky Julia, « The Five Keys To A Successful Google Team », re :Work (rework.withgoogle.com), 17 novembre 2015

Tuckman Bruce, « Developmental Sequence In Small Groups », Psychological Bulletin, no 63, 1965

Tuckman Bruce et Jensen Mary Ann, « Stages of Small-Group Development Revisited », Group & Organization Studies, 1977

Études

Deloitte, Global Human Capital Trends 2014 - Engaging the 21st-Century Workforce, Deloitte University Press

Gallup, State of the Global Workplace, 2013

VersionOne, The 10th Annual State of Agile Report, 2015

Sites web

Site web de l’auteur - antonin-gaunand.com

Harvard Business Review - hbr.org

Manifeste agile - agilemanifesto.org

Agile Alliance - agilealliance.org

Annexe 1

Le Manifeste agile

Manifeste pour le développement Agile de logiciels[1]

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels par la pratique et en aidant les autres à le faire.

Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

- les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils ;

- des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive ;

- la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle ;

- l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais privilégions les premiers.

Principes sous-jacents au manifeste

Nous suivons ces principes :

- Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des fonctionnalités à grande valeur ajoutée.

- Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.

- Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à quelques mois et une préférence pour les plus courts.

- Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble quotidiennement tout au long du projet.

- Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.

- La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l’équipe de développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.

- Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

- Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme constant.

- Une attention continue à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.

- La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.

- Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.

- À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.

1. Source : agilemanifesto.org

Annexe 2

La méthode Scrum[1]

La méthode Scrum (mot anglais signifiant « mêlée » au rugby) est la méthode agile la plus utilisée dans le monde[2]. Créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland, elle est définie dans le Guide Scrum[3] comme « un cadre de travail permettant de répondre à des problèmes complexes et changeants, tout en livrant de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible ».

L’équipe Scrum

- « Les équipes Scrum (Scrum teams)[4] sont auto-organisées et pluridisciplinaires. Les équipes auto-organisées choisissent la meilleure façon d’accomplir leur travail, au lieu d’être dirigées par des personnes externes à l’équipe. Les équipes pluridisciplinaires ont toutes les compétences nécessaires pour effectuer le travail sans dépendre de personnes n’appartenant pas à l’équipe. »

- L’équipe de développement[5] : « L’équipe de développement est constituée de professionnels qui livrent à chaque Sprint un incrément “terminé” et potentiellement livrable du produit. Seuls les membres de l’équipe de développement créent l’incrément. »

- Le product owner (PO)[6] : « Le product owner est responsable de maximiser la valeur du produit et du travail de l’équipe de développement […] Le product owner est la seule personne responsable de gérer le carnet de produit (product backlog) ». Par ailleurs, « le product owner est une personne, et non un comité […] et il n’est pas permis à l’équipe de développement de suivre les instructions d’une autre personne. »

- Le Scrum master (SM)[7] : « Le Scrum master est responsable de s’assurer que Scrum est compris et mis en œuvre. Les Scrum masters remplissent leur rôle en s’assurant que l’équipe Scrum adhère à la théorie, aux pratiques et aux règles de Scrum. Le Scrum master est un leader au service de l’équipe Scrum. »

Les événements Scrum

- Le sprint[8] : « Au cœur de Scrum, le sprint a une durée d’un mois ou moins au cours duquel une version “terminée”, utilisable et potentiellement livrable du logiciel est créée […]. Les sprints contiennent et sont constitués de la planification du sprint (sprint planning), des mêlées quotidiennes (daily Scrums), des activités de développement, de la revue du sprint (sprint review) et de la rétrospective du sprint (sprint retrospective). »

- La planification de sprint (ou sprint planning)[9] : « Le travail à effectuer durant le sprint est élaboré à la réunion de planification de sprint. Ce plan est créé de manière collaborative par tous les membres de l’équipe Scrum. »

- La mêlée quotidienne (ou daily Scrum)[10] : « La mêlée quotidienne est un événement limité à 15 minutes au cours duquel l’équipe de développement synchronise ses activités et crée un plan pour les prochaines 24 heures. Pour ce faire, l’équipe inspecte le travail effectué depuis la dernière mêlée quotidienne et envisage le travail qui peut être réalisé d’ici à la prochaine. La mêlée a lieu tous les jours à la même heure et au même endroit. »

- La revue du sprint (ou sprint review)[11] : « Une revue de sprint est tenue à la fin du sprint pour inspecter l’incrément réalisé et adapter le product backlog si nécessaire. »

- La rétrospective de sprint (ou sprint retrospective)[12] : « La rétrospective de sprint est une occasion pour l’équipe Scrum de s’inspecter et de créer un plan d’amélioration qui sera mis en place au cours du sprint suivant. »

Les artefacts de Scrum

- Le product backlog[13] : « Le product backlog est une liste ordonnée de tout ce qui pourrait être requis dans le produit et est l’unique source des besoins pour tous les changements à effectuer sur le produit. Le product owner est responsable du product backlog dans son contenu, sa disponibilité et son ordonnancement. Un product backlog n’est jamais complet. Ses toutes premières moutures ne font qu’esquisser les besoins tels qu’initialement connus et compris. Le product backlog évolue au fur et à mesure que le produit et le contexte dans lequel il sera utilisé évoluent. »

- Le sprint backlog[14] : « Le sprint backlog est l’ensemble des items sélectionnés pour le sprint plus un plan pour livrer l’incrément du produit et réaliser l’objectif du Sprint. »

- L’incrément[15] : « L’incrément est constitué des éléments du product backlog terminés pendant le sprint ainsi que de la valeur cumulative des incréments livrés dans les sprints précédents. À la fin d’un sprint, le nouvel incrément doit être “terminé”, ce qui implique qu’il doit être dans un état utilisable. »

1. Source : Schwaber Ken et Sutherland Jeff, Le Guide Scrum, 2013.

2. Voir VersionOne, op.cit.

3. Schwaber Ken et Sutherland Jeff, op.cit.

4. Voir le chapitre 4.

5. Voir le chapitre 4.

6. Voir le chapitre 2.

7. Voir le chapitre 1.

8. Voir le chapitre 3.

9. Voir le chapitre 3.

10. Voir le chapitre 4.

11. Voir le chapitre 5.

12. Voir le chapitre 5.

13. Voir le chapitre 3.

14. Voir le chapitre 3.

15. Voir le chapitre 3.

Annexe 3

Une brève histoire du leadership

Comme l’a remarqué très justement le professeur de management et théoricien du leadership, Ralph Stogdill, « il y a à peu près autant de définitions du leadership qu’il y a de personnes qui ont tenté de définir ce concept[1] ». Parmi les grandes théories relatives à l’étude du leadership qui ont émergé au fil des années, on peut retenir cinq approches :

- La théorie des traits[2]. Les premières recherches sur le leadership ont tenté d’identifier les traits ou caractéristiques qui permettraient d’identifier les grands leaders. Selon cette théorie, il existerait donc des qualités spécifiques et innées pour être un leader. Aucune étude n’a toutefois permis à ce jour de déterminer quelles seraient ces qualités universelles indispensables. On considère d’ailleurs aujourd’hui que le leadership est un processus qui peut s’acquérir par l’apprentissage et la pratique, ce qui permet de réfuter la thèse selon laquelle le leadership serait inné.

- L’approche par les styles. Par la suite, l’accent a été mis sur les comportements des leaders et non plus sur leurs qualités. C’est ainsi que se sont développées les théories sur les styles de leadership. On peut citer à cet égard les travaux de Robert Blake et Jane Mouton[3], Rensis Likert[4] ou encore Kurt Lewin[5]. Selon cette approche, chaque style de leadership correspond à une attitude, un comportement du leader dans une situation donnée. Le principal reproche que l’on peut faire à ces modèles est de chercher à distinguer de manière universelle les bons styles de leadership des mauvais, sans tenir compte du contexte dans lequel ils s’exercent.

- L’approche situationnelle. La théorie des traits (centrée sur les qualités du leader) comme les styles de leadership (centrés sur les comportements du leader) ont rapidement trouvé une limite en ce qu’ils ne prennent pas en compte le contexte dans lequel se trouvent le leader et son équipe. Partant de ce constat, Paul Hersey et Kenneth Blanchard[6] ont élaboré un autre modèle, le leadership situationnel, décliné en quatre styles : directif, persuasif, participatif et délégatif. Dans cette approche, il n’y a pas de bon ou de mauvais style, un style est simplement adapté ou non aux situations et aux personnes auxquelles il s’adresse.

- Le servant leadership. La plupart des théories existantes se focalisant essentiellement sur les attributions et prérogatives du leader, Robert K. Greenleaf[7] a formalisé une théorie selon laquelle la plus haute priorité de ce dernier est d’être au service de ses collaborateurs, afin de leur permettre de déployer pleinement leur potentiel. Si cette approche se veut une critique des acceptions autoritaires du leadership, elle présente des limites dans sa mise en œuvre, beaucoup lui reprochant notamment d’être difficilement compatible avec la réalité de l’entreprise.

- L’avancée de ces théories a conduit à affiner progressivement la compréhension que l’on peut avoir du leadership. Ainsi se sont esquissées les prémices d’un nouveau style de leadership, centré non seulement sur les équipes, mais également sur les clients et l’ensemble de l’organisation. Le leadership agile s’inscrit ainsi dans cette évolution naturelle qui conduit le leader à se mettre toujours plus au service des autres à travers une triple posture de team leader, de product leader et de change leader.

1. Stogdill Ralph, Handbook of Leadership : A survey of Theory and Research, Free Press.

2. Encore appelée « the great man theory », la « théorie de l’homme providentiel ».

3. Blake Robert et Mouton Jane, The Managerial Grid, Gulf Publishing.

4. Likert Rensis, Developing Patterns in Management, American Management Association.

5. Lewin Kurt, Lippitt Ronald et White Ralph, « Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally Created Social climates », Journal of Social Psychology.

6. Hersey Paul et Blanchard Kenneth, Management of Organizational Behavior, Prentice Hall.

7. Greenleaf Robert, The Servant as Leader, Greenleaf Center for Servant Leadership.

Interview

Francis Nappez, CTO et cofondateur de BlaBlaCar

Comment avez-vous élaboré les valeurs BlaBlaCar ?

Nous sommes partis d’un constat : l’entreprise va grandir. Nous avions alors deux possibilités : soit nous élaborions des process, soit nous décidions de faire émerger les valeurs de l’entreprise, en faisant confiance aux salariés pour qu’ils s’alignent sur ces valeurs, notamment lorsqu’ils prennent des décisions. C’est cette seconde voie qui a été choisie.

Nous sommes partis un week-end au ski – ce que nous faisons tous les ans et que nous appelons un « BlaBlaBreak » – avec la soixantaine de salariés de l’époque. Nous avons organisé une session de brainstorming, en leur demandant d’écrire ce qui comptait vraiment pour eux dans le travail, en sous-groupes. Le brainstorming a fait émerger beaucoup de choses. Notre rôle s’est ensuite borné à un travail de synthèse et de formalisation.

Nos valeurs sont des guides, des piliers de notre fonctionnement, et chacun peut s’identifier à ces valeurs et les utiliser concrètement au jour le jour.

La valeur « In trust we trust »[1].

Notre communauté est une communauté de confiance. C’est un réseau de transport, mais c’est avant tout une communauté de confiance. Nous cherchons tout d’abord à établir un réseau de confiance entre les membres.

En ce qui concerne nos collaborateurs, il y a tellement d’interactions que nous ne sommes pas du tout dans la vérification. Nous poussons au contraire pour responsabiliser nos équipes. En conséquence, les salariés font remonter beaucoup de choses, ils sont force de proposition et s’épanouissent vraiment.

La valeur « Fail. Learn. Succeed. »[2].

Cette valeur porte une désacralisation de la prise d’initiative. Pour aller vers le succès, nous savons que l’on passe par un certain nombre de « fails » avant de connaître la réussite. Par exemple, nous en sommes à notre sixième business model aujourd’hui. Les cinq précédents n’ont pas donné les résultats escomptés.

Par ailleurs, nous gardons une trace de ce que nous faisons. Par exemple, lorsque quelqu’un rejoint l’équipe marketing, on lui donne ce que nous appelons le « playbook », qui recense l’ensemble des recettes de ce que nous avons réalisé, de ce qui a marché et de ce qui n’a pas fonctionné. C’est une véritable base de connaissance, une véritable intelligence collective. Et on lui dit : « Maintenant tu vas au bout du bouquin et tu écris la suite... »

1. « Nous avons confiance dans la confiance ».

2. « Échanger, apprendre, réussir ».

Interview

Nicolas Kalmanovitz, directeur du développement agile chez Meetic

Comment déployer l’agilité dans une entreprise ?

La transition agile échoue généralement lorsqu’elle n’est pas supportée par la hiérarchie. Il ne faut pas oublier que l’on est sur des systèmes extrêmement disruptifs pour les cadres traditionnels d’organisation du travail (management traditionnel, séparation du travail, silos). Il y a ainsi une tension à gérer entre les attentes du « command and control » et une certaine liberté et une responsabilité qui définit le cadre de la mission et des méthodes d’une équipe agile. Par ailleurs, on n’améliore pas ce que l’on ne mesure pas.

Je vois trois moyens qui peuvent être mobilisés en parallèle :

- Des pilotes indépendants (un ou plusieurs « champions » en interne) qui vont accompagner la transformation agile (et qui vont être accompagnés par l’externe) ;

- L’effet de « contamination » est un levier (commencer par une équipe, puis une autre). S’il n’y a qu’une seule équipe qui se met à travailler en mode agile, elle peut devenir le bouc émissaire désigné lorsque le changement ne prend pas, d’où la nécessité de privilégier deux ou trois équipes à une seule pour commencer. Il faut le bon dosage pour ne pas faire peur et être rejeté par l’organisme mais aussi attaquer suffisamment fort sinon il ne se passe rien ;

- faire rentrer du sang neuf dans l’entreprise. C’est plus simple de faire adopter un nouvel état d’esprit à des personnes qui viennent d’arriver dans une entreprise qu’à des personnes qui y travaillent depuis dix ans.

La résistance culturelle est forte, il ne faut pas sous-estimer le poids de la culture. Si toutes les entreprises peuvent aller vers l’agilité, tout le monde n’y est pas prêt.

Comment une entreprise peut-elle innover en continu ?

Il existe trois principales manières pour une entreprise d’innover :

- acquérir le disrupteur potentiel ;

- incuber la start-up, qui profite alors de l’environnement technique de l’entreprise ;

- innover en interne, en finançant des laboratoires et en créant des équipes dédiées à l’innovation.

Il n’y a pas de méthode meilleure que l’autre : aujourd’hui, une entreprise doit utiliser ces trois leviers. Créer une culture de l’innovation est essentiel en interne, par exemple en faisant travailler l’ensemble des équipes sur des « side projects », qui sont autant d’espaces de respiration et qui permettent de s’aérer l’esprit, tenter des choses et réalimenter le core business. Les entreprises agiles créent un environnement dans lequel les salariés se sentent bien et libres d’innover.

Un dernier conseil ?

Arrêtez de vous poser des questions et commencez ! Vous analyserez au fur et à mesure. Commencez et avancez pas à pas.

Index

A

Agile fluency™ 156

AirBnB 11

amélioration continue 56, 74, 134, 136, 178

apprentissage expérientiel 41

approche de déploiement 153

approche par les styles 202

approche par leviers 18

approche situationnelle 202

autonomie 75

auto-organisation 104, 121

B

bac à sable 85

backlog 84, 85

benchmark 180

BlaBlaCar 11, 42, 60, 139, 141, 168, 171, 177, 183, 205

Blake Robert 202

Blanchard Kenneth 31, 202

blended learning 141

boîtes à idées 180

Bonnes Idées Mazars (BIM) 181

bonnes pratiques 40

Bono Edward de 116

brainstorming 112, 181, 205

brown bag lunch 140

burndown chart 97

burnup chart 97

C

cahier des charges 73

capitalisation 139

carnet de bord 84, 85

centre opérationnel 161

change leader 16, 146

coach agile 34

collaborate and delegate 39

collaboration 166

communauté de clients 66

community manager 67

compte rendu 114

confiance 24, 38, 47, 206

créativité 180

culture client 59

cycle court 90

cycle en cascade 73

cycle itératif 74

cycle long 88

D

daily standup 120

Darwin Charles 149

définition de fini 84

délégation 29, 39

Deloitte 45

démarche bottom-up 150

Deming Edwards W. 137

DoD 84

droit à l’erreur 41

Dunbar Robin 162

dynamique des groupes 104

E

EDF 158

effet tunnel 129

efficacité 129

Einstein Albert 182

engagement collectif 176

environnement de travail 169

environnement modulable 170

équipe autonome 102

équipe pluridisciplinaire 74

esprit d’équipe 106

évaluation annuelle 43

évaluation continue 44

évaluation en continu 74

évaluation globale 47

expérience utilisateur 62, 82

F

facilitateur 36

facteurs de satisfaction 175

facteurs d’insatisfaction 175

feedback 55, 75, 78, 126, 131, 180

fonctionnalités du produit 82

fonctionnement incrémental 77

fonctionnement itératif 76

Fosbury Dick 179

frigo 115

G

gaspillages 138

General Electrics 46

Gmail 185

Google 47, 49, 62, 162, 169, 179, 183, 184

Gore 28, 158, 168, 182, 184

Greenleaf Robert K. 28, 202

grille de feedback 128

H

Harley Davidson 158

Hersey Paul 31, 202

Herzberg Frederick 174

hiérarchie 166

holacratie® 152

Hsieh Tony 63

huit étapes de la conduite du changement 150

I

impact mapping 81

incrément 77, 82, 130, 200

indicateur 98

indicateur de mesure 79, 148

indicateur de performance 138

innovation continue 178, 208

intelligence collective 140

Intuit, 183

itération 76, 88, 91, 94, 126, 130, 132

J

Jeffries Ron 83

K

kaizen 137

Kalmanovitz Nicolas 207

knowledge sharing 141

Kotter John 150, 159

L

La Poste 158

Larsen Diana 156

leadership situationnel 31

leadership transformationnel 148

lean management 15, 61, 93, 137

lean startup 79

learning management system 141

Lewin Kurt 150, 202

Likert Rensis 202

locaux modulables 170

M

management de projet 74

management visuel 92, 138

Manifeste agile 13, 193

Mazars 181

Mazella Frédéric 171

McGregor Douglas 25

Meetic 139, 170, 172, 207

Mehrabian Albert 108

mêlée quotidienne 199

méthode des 3C 83

méthode des chapeaux de Bono 116, 127, 181

méthodes en cascade 72

micromanagement 148

mindmap 81

mind mapping 98

minimum viable product 55, 78

Mintzberg Henry 161

mode collaboratif 107

motivation 174

Mouton Jane 202

My Little Paris 170

N

Nappez Francis 205

niko niko 97

nombre de Dunbar 162

O

objectif 148

organisation agile 157

organisation apprenante 141

organisation bureaucratique 157

organisation « libérée » 157

P

pair programming 42

petite entité autonome 162

petits pas 77

planification 80, 86, 90, 199

planification adaptative 74

planification prédictive 73

planning poker 55, 89

pluridisciplinarité 105

point d’équipe 94, 99, 113, 120

Porter Elias Hull 109

prise d’initiative 41

product backlog 199

product leader 16, 52, 81, 131, 142

product owner 18, 53, 198

progrès continu 125

projet Aristote 49

prototype 78

pyramide des besoins de Maslow 175

R

radiateur d’information 96

rapport d’étonnement 128

régulateur 36

relation client 52

release 88

responsable de produit 53

rétrospective 77, 126, 132, 198

réunion 113

revue 126, 130, 198

rituel agile 76

roue de Deming 136, 137

S

salle de réunion 118

satisfaction du client 74

Scaled Agile Framework (SAFe) 156

Schwaber Ken 197

Scrum 17, 34, 53, 76, 77, 86, 104, 120, 156, 163, 197

Scrum master 18, 198

servant leadership 15, 28, 202

service client 63

Sézalory Morgane 66

Sézane 66

Shore James 156

silos 171

Six Sigma 136

Spotify 163, 184

sprint 76, 90, 198

Stogdill Ralph 201

stories 81

story 83, 131

story mapping 87

strates hiérarchiques 160

structures organisationnelles de Mintzberg 161

style de leadership 30

Sutherland Jeff 197

symboles de pouvoir 167

T

tableau d’affichage 93, 116, 121

tableau Kanban 96

talk 140

team building 106

team leader 16, 24, 26, 28, 134, 142, 146

télétravail 39

terminologie 168

test and learn 74, 151, 179

test du couloir 95

théorie des traits 201

théorie X ET Y 25

timebox 76

timeline 135

Toyota 76, 92, 138

Tuckman Bruce 102

U

Uber 11

ubérisation 11

user stories 55

UX design 62

V

valeur ajoutée client 61

valeurs d’une entreprise 177

Valve Software 158, 172, 183

vélocité 88

vision d’entreprise 147

vision stratégique du produit 81

voix du client 60

VUCA 9

W

Weber Max 157

Z

Zappos 61, 63, 151, 158

Table des études de cas

L’évaluation de la performance chez Deloitte

Le projet Aristote de Google et la « sécurité psychologique »

Le service client chez Zappos

La communauté de clients de Sézane

Zappos

Spotify

Valve Software et les bureaux à roulettes

L’application « BIM » de Mazars

Glossaire

Agilité : l’agilité consiste à élaborer des produits ou des services de manière itérative et incrémentale, en petites équipes auto-organisées et pluridisciplinaires, en impliquant le client tout au long du processus et en s’améliorant en continu grâce à un feedback permanent (voir l’introduction).

Backlog : terme utilisé par Scrum pour désigner le « carnet de bord » (voir le chapitre 3).

Burndown chart : graphique en courbe qui permet de mesurer l’avancement d’un projet, en matérialisant sur un axe vertical le travail restant à effectuer et sur un axe horizontal le temps disponible (voir le chapitre 3).

Burnup chart : le principe est exactement le même que pour le « burndown chart », à ceci près que la courbe monte au lieu de descendre, et que l’on peut y matérialiser les variations de quantité de travail à effectuer (voir le chapitre 3).

Change leader : leader dont le rôle consiste à déployer l’agilité au sein de l’organisation et accompagner la transition agile globale (voir le chapitre 6).

Coach agile : terme utilisé par la communauté agile pour désigner le « team leader » (voir le chapitre 1).

Carnet de bord : liste priorisée de ce qu’une équipe a à effectuer pour réaliser un projet, appelée « backlog » dans Scrum. Cet outil permet à la fois de définir le contenu du produit à proprement parler, en recensant l’ensemble de ses fonctionnalités requises, mais contribue également à en planifier la réalisation afin de mieux piloter le projet (voir le chapitre 3).

Chef de projet : espèce en voie de disparition.

Daily scrum (ou daily standup, ou encore mêlée quotidienne) : termes utilisés dans la communauté agile pour désigner le « point d’équipe » (voir le chapitre 4).

Itération : les méthodes agiles reposent sur un principe de développement itératif, qui consiste à diviser le projet en plusieurs cycles courts, appelés itérations, séquencées par des rituels qui se répètent à intervalles réguliers, comme le « point d’équipe », la « revue » ou encore la « rétrospective », générant ainsi un rythme de travail homogène (voir le chapitre 3).

Kaizen : au Japon, l’amélioration continue est appelée « kaizen » (fusion de deux mots japonais, « kai », signifiant changement, et « zen », signifiant meilleur). Avant d’être une méthode, le kaizen est un état d’esprit, fondé sur un changement progressif. Il s’agit d’améliorer petit à petit les méthodes et modes de fonctionnement, plutôt que d’effectuer un changement brutal (voir le chapitre 5).

Kanban : du japonais « fiche », le kanban est une méthode de management élaborée chez Toyota, visant à améliorer les processus de développement en rendant visuels un maximum d’éléments dans le travail. Un tableau Kanban est le type de tableau d’affichage le plus utilisé par la communauté agile. Il se présente généralement sous forme de colonnes dans lesquelles on déplace des Post-it™. Le tableau est a minima divisé en trois colonnes, « à faire », « en cours » et « fait ». Des Post-it™ représentant les tâches à accomplir y sont disposés et répartis en fonction de leur état d’avancement (voir le chapitre 3).

Leadership : « processus par lequel une personne influence un groupe de personnes pour atteindre un objectif commun » (NORTHOUSE Peter, Leadership - Theory and Practice, Sage).

Lean management : conceptualisation des méthodes de management et d’organisation mises en place chez Toyota dans les années soixante-dix, et dont s’inspire l’agilité (voir le chapitre 5).

Manifeste agile : en 2001, douze développeurs se sont réunis pour imaginer un canevas léger pour le développement de logiciels. Ils publièrent le Manifeste agile, un texte court qui synthétise en quatre valeurs et douze principes leur vision de ce que doit être l’agilité. Ce document sert aujourd’hui de référence aux différentes approches agiles (voir l’introduction et l’annexe 1).

Planning poker : méthode de planification agile. L’équipe estime collectivement le temps nécessaire à la réalisation de chaque story (voir le chapitre 3).

Point d’équipe : pratique agile qui consiste à réunir brièvement et à intervalles réguliers les membres d’une équipe afin qu’ils puissent coordonner leurs actions. Toute l’équipe est rassemblée en arc de cercle à proximité du tableau d’affichage. On utilise également les termes de « daily scrum » ou de « daily standup » (voir le chapitre 4).

Product owner : terme utilisé par Scrum pour désigner le « product leader » (voir le chapitre 2 et l’annexe 2).

Product leader : leader dont le rôle consiste à être l’interface entre le client et l’équipe (voir le chapitre 2).

Radiateur d’information : on utilise le terme générique de « radiateur d’information » pour désigner différents types d’affichage mural destinés à présenter publiquement des informations relatives à l’équipe ou au projet (voir le chapitre 3).

Release : un cycle long, ou « release », regroupe un ensemble de courtes itérations, ou « sprints » (voir le chapitre 3).

Rétrospective : une rétrospective intervient à la fin de chaque itération, juste après la revue du produit, et consiste en une réflexion collective de l’équipe sur la manière dont elle a travaillé (voir le chapitre 5).

Revue : une revue intervient à la fin de chaque itération, juste avant la rétrospective. Elle vise à montrer ce qui a été produit au court du dernier cycle et connaître l’état d’avancement d’un projet, mais aussi de recueillir un feedback de l’ensemble des parties prenantes afin d’améliorer le produit en continu (voir le chapitre 5).

ROTI : méthode d’évaluation de satisfaction à la fin d’une réunion (voir le chapitre 5).

Scrum : la méthode Scrum - mot anglais signifiant mêlée au rugby - est la méthode agile la plus utilisée dans le monde. Créée par Ken Schwaber et Jeff Sutherland, le Guide Scrum la définit comme « un cadre de travail permettant de répondre à des problèmes complexes et changeants, tout en livrant de manière productive et créative des produits de la plus grande valeur possible » (voir l’annexe 2).

Scrum master : terme utilisé par Scrum pour désigner le « team leader » (voir le chapitre 1 et l’annexe 2).

Sprint : terme utilisé par Scrum pour désigner les « itérations » (voir le chapitre 3).

Story : fonctionnalité du produit à développer, résumée en une phrase, et généralement matérialisée sous la forme d’un Post-it™ (voir le chapitre 3).

Team leader : leader dont le rôle consiste à faire grandir l’équipe et la rendre de plus en plus autonome. Un team leader adopte une posture de facilitateur et de « coach agile » (voir le chapitre 1).

User experience : l’expérience utilisateur désigne la manière dont un client « vit » le produit. Il ne s’agit pas seulement de mesurer la performance, l’utilité ou l’ergonomie du produit, mais aussi de s’intéresser à l’aspect émotionnel rattaché à son utilisation (voir le chapitre 2).

User story : voir « Story ».

Remerciements

De nombreuses personnes m’ont aidé, directement ou indirectement, lors de l’élaboration et l’écriture de cet ouvrage. Je tiens plus particulièrement à remercier pour leur aide précieuse :

- Élodie Bourdon, des éditions Eyrolles, pour sa bienveillance et sa patience, et sans qui ce livre n’aurait jamais vu le jour.

- Nicolas Kalmanovitz, directeur du développement agile chez Meetic, pour nos passionnantes discussions sur l’agilité.

- Francis Nappez, CTO et cofondateur de BlaBlaCar, pour les nombreuses anecdotes qu’il a partagées avec moi.

- Les personnes que j’ai interviewées, notamment Hervé Lourdin, Ludovic Cinquin, Pierre Pezziardi, Pablo Pernot et Stéphanie Florentin, pour leurs éclairages toujours pertinents.

- Mais aussi Eric Thierry, Jean-Marc Charles, Charles Gounel, Geoffroy Robin et Alex Solanke.

- Les clients qui m’ont fait confiance, et qui me font découvrir chaque jour de nouvelles manières d’être agile.

- Les relecteurs, correcteurs et équipes techniques d’Eyrolles, pour leur indispensable travail de l’ombre.

- Et surtout, ma femme, Axelle, pour son aide irremplaçable dans la préparation et l’écriture de l’ouvrage. Sans elle, ce livre ne serait pas ce qu’il est. Elle sait ce que je lui dois, et je lui dois beaucoup.

- Et mes enfants, Samuel et Anna pour me pousser chaque jour à être plus agile dans mon rôle de père, et m’avoir fait comprendre ce qu’est réellement un team leader.

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