Pictogrammes : © graphixmania - Shutterstock

Maquette : Marie Léman

Mise en page : Nord Compo

Couverture : Misteratomic

© Dunod, 2017

11 rue Paul Bert, 92240 Malakoff

www.dunod.com

ISBN : 978-2-10-076111-1

Robert Papin a créé le célèbre département HEC Entrepreneurs qu’il a dirigé pendant vingt ans et au sein duquel il a formé plusieurs milliers de dirigeants et futurs dirigeants en utilisant une pédagogie unique au monde. Cette pédagogie, qu’il a lui-même conçue, a donné des résultats exceptionnels au sein d’HEC mais également au sein des grandes écoles qu’il a transformées en France et à l’étranger. Aujourd’hui, 47 % des élèves et des étudiants ayant bénéficié de la « Pédagogie Robert Papin » occupent des fonctions de Président ou Directeur général d’une société.

L’auteur, qui a été officier dans les nageurs de combat, a lui-même créé plusieurs entreprises. Il est conseiller de nombreux dirigeants et il est régulièrement consulté par des établissements d’enseignement français et étrangers.

Robert Papin est agrégé d’économie et gestion, docteur en droit, diplômé expert-comptable, diplômé d’études supérieures de sciences économiques. Il a en outre collaboré avec l’Université de Stanford en Californie avant de diriger plusieurs programmes de recherches aux États-Unis.

Robert Papin est membre de l’Association française d’arbitrage, président d’honneur de la Fondation internationale des entrepreneurs et l’initiateur des Instituts européens des entrepreneurs.

Retrouvez l’auteur sur son site Internet : www.robertpapin.com

Du même auteur, aux éditions Dunod

Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, 2017.

La Création d’entreprise, 16e édition, 2015.

Former de vrais leaders : c’est encore possible !, 2014.

Logiciels d’autoformation

L’auteur a élaboré des logiciels d’auto-formation à l’attention des créateurs d’entreprises qui souhaitent assimiler rapidement les connaissances en gestion financière que tout dirigeant devrait maîtriser. Les logiciels comportent des diaporamas, des programmes performants de calcul, dont les résultats peuvent être imprimés, ainsi que les témoignages filmés de chefs d’entreprise, d’experts et de banquiers :

• Réalisez vous-même le diagnostic financier d’une entreprise.

• Élaborez sans difficulté votre business plan.

Pour plus d’informations sur ces logiciels, consultez le site Internet de l’auteur : www.robertpapin.com

SOMMAIRE

Remerciements

Préface

Introduction

1 DU PROJET AU PLAN D’ACTION DÉTAILLÉ

Renforcez vos atouts et résorbez vos faiblesses

Adoptez plusieurs scénarios d’activité ou de chiffre d’affaires

Justifiez les hypothèses adoptées et ne minimisez pas les risques

N’oubliez rien, ne laissez rien dans l’ombre

Les informations essentielles d’un plan d’action détaillé

Le projet détaillé

2 MAÎTRISEZ L’ESSENTIEL DE LA GESTION COMPTABLE ET FINANCIÈRE

Le bilan

Le compte de résultat

L’annexe

La tenue de votre comptabilité

La rentabilité de votre entreprise : moteur de sa croissance

Une structure financière saine : assurance contre un dépôt de bilan

3 ÉLABOREZ VOTRE DOSSIER DE FINANCEMENT

Évaluez vos besoins en financements permanents

Élaborez vos comptes de résultat prévisionnels

Construisez votre tableau de financement

Calculez vos besoins de trésorerie

Dressez les bilans de fin d’exercice

Le détail des comptes de résultat de la SA Dupont

4 RÉDIGEZ VOTRE BUSINESS PLAN

Le résumé

L’argumentaire

Le cas particulier du business plan d’une start-up internet

Conclusion

Index

REMERCIEMENTS

À Maïta, mon épouse,

qui a joué un rôle clé dans mes publications

et dans la formation de tous mes étudiants.

La gestion des entreprises est un art autant qu’une science et cet ouvrage n’aurait jamais vu le jour si, depuis quinze ans, mes enseignements n’avaient bénéficié des conseils et des suggestions des chefs d’entreprise, des banquiers, des avocats, des notaires, des magistrats, des consultants, des enseignants et des fonctionnaires œuvrant au sein des ministères. Que tous ceux qui m’ont aidé trouvent ici l’expression de ma profonde gratitude.

Cet ouvrage est le fruit d’une belle collaboration. Julie Robert, mon éditrice, et Odile Marion, directrice éditoriale de Dunod, soutenues par Maïta mon épouse, m’ont incité à faire évoluer le format de l’ouvrage et sa présentation, pour qu’il présente une nouvelle dynamique de lecture, avec toujours plus d’histoires vécues d’entrepreneurs. C’est à vous, ami lecteur, de juger du résultat.

Encouragé par Pierre-André Michel, puis François Bachelot, nouveau Directeur Général de Dunod, j’ai bénéficié des précieux conseils de toute l’équipe responsable de la réalisation et de la diffusion de ce livre.

À tous, j’adresse mes plus sincères remerciements.

PRÉFACE

Lorsque Robert Papin m’a appelé pour me demander si j’acceptais de rédiger la préface d’un de ses nouveaux livres sur la création d’entreprise, je n’ai pas hésité longtemps. Si j’ai été contaminé par le virus de la création d’entreprise, c’est en grande partie à Robert Papin et à ses enseignants que je le dois. Enfant, je rêvais d’être un oiseau, et même si j’étais arrivé, plusieurs années avant mon entrée à HEC, à la conclusion que cette carrière volatile (on ne parlait pas encore de pigeons entrepreneurs à l’époque) serait difficile à embrasser, je n’avais pas pour autant trouvé d’alternative. C’est la formation de Robert Papin qui me l’offrit, en m’exposant un an durant à des créateurs d’entreprise, à des repreneurs et à des dirigeants.

Ce virus n’est pas fait pour tout le monde et créer son entreprise n’est certes pas le seul modèle à suivre pour devenir dirigeant. Mais il est une chose dont je suis convaincu : lorsqu’on est contaminé, il faut s’attendre à une aventure qui durera toute la vie et qui sera d’une intensité exceptionnelle. Je connais d’ailleurs très peu d’entrepreneurs qui n’ont pas récidivé. Avec cette intensité viennent, bien sûr, des passions, des joies, de belles rencontres, mais aussi de la souffrance, des échecs, et une certitude : peu de chance de s’ennuyer. Mais aussi un sentiment très fort : l’impression d’être utile et d’apporter quelque chose aux autres et notamment à ses clients, ses salariés, ses associés, ses actionnaires, et même à l’économie de son pays.

Notre économie d’ailleurs en a bien besoin, qui n’arrive plus depuis de nombreuses années à créer assez d’emplois et assez de valeur pour soutenir le train de vie de notre société. Une statistique demeure positive : l’envie de créer une entreprise, chez tous, et notamment chez les jeunes : ils n’ont jamais autant souhaité créer et n’ont jamais autant créé d’entreprises. J’ai la chance, dans le fonds ISAI, d’être aux premières loges pour observer cette tendance : le nombre de dossiers que nous recevons augmente chaque année, pour atteindre maintenant près de 2 000 par an. Et la qualité est le plus souvent très bonne, avec des entrepreneurs qui adoptent directement ce qui manque en France : une vision globale et la conviction que leur société ne se conçoit qu’internationale. C’est une vraie source d’espoir pour le futur de notre pays.

Si vous lisez ces lignes c’est que vous êtes certainement déjà contaminé. Félicitations ! Profitez bien des mois et des années à venir, elles vous feront des souvenirs pour toute la vie.

Outre les conseils « classiques » de bien savoir vous entourer et de penser au plus long terme possible, n’oubliez pas deux choses : le plus important est de prendre du plaisir dans votre travail. Si ce n’était pas le cas, vous ne pourriez pas donner le maximum de vous-même. Et surtout soyez conscient que la seule chose qui limitera vraiment vos réalisations, ce sera votre ambition. Ne la bridez pas !

Pierre Kosciusko-Morizet

Fondateur de PriceMinister, Associé Gérant Kernel Investissements

Co-fondateur du fonds ISAI

INTRODUCTION

Dans le livre Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées[1], j’ai proposé aux futurs créateurs des méthodologies pour trouver des idées en cultivant leur curiosité, leur imagination et leur agilité mentale, en utilisant des techniques de créativité, en s’intéressant à l’évolution des comportements et des technologies au sein de notre société et en exploitant toutes les sources d’informations possibles. Cependant, une idée n’est bonne que si elle intéresse un nombre suffisant de clients ; c’est pourquoi j’ai proposé une méthodologie qui permet d’apprécier le potentiel de chaque idée, qu’il s’agisse d’idées de start-up high-tech ou de la création d’une petite entreprise artisanale, commerciale ou libérale. Enfin, trouver une idée capable de séduire des clients ne suffit pas encore pour garantir la réussite : encore faut-il que les créateurs disposent d’atouts qui leur permettront de réussir mieux que leurs concurrents. Or un atout n’est véritable que s’il concerne un facteur clé de succès dans l’activité choisie. C’est pourquoi, dans Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, je propose une méthodologie pour détecter ces facteurs clés avant d’expliquer aux créateurs comment procéder pour mieux se connaître, car c’est là le secret de leur future réussite.

Si vous avez vous-même suivi l’itinéraire que je viens d’évoquer ou si vous êtes déjà convaincu que votre idée vous permettra de réussir, alors le moment est venu de concevoir un plan d’action détaillé, puis d’élaborer un dossier de financement qui sera intégré dans un business plan susceptible d’être présenté aux banquiers ou aux futurs associés.

Pour bâtir ce dossier de financement et ce business plan, vous devrez auparavant maîtriser quelques notions de gestion comptable et financière grâce auxquelles vous augmenterez votre crédibilité aux yeux de ceux que vous solliciterez.

Nombre de créateurs ont, hélas, transformé leur itinéraire en chemin de croix parce qu’ils n’ont pas pris la peine de réfléchir suffisamment à la mise en œuvre de leur projet. Pour se justifier, certains évoquent volontiers la nécessité de démarrer très vite pour arriver les premiers, d’autres estiment que pour franchir les obstacles, il vaut mieux agir sans trop se poser de questions. Enfin, d’aucuns pensent que la finance et la comptabilité sont des notions réservées aux spécialistes et que, de toute façon, si l’idée est bonne, « l’intendance » suivra.

Les résultats ne se font guère attendre : très vite, le dirigeant imprudent se trouve confronté à une multitude de problèmes imprévus. Et s’il se prend pour un chef d’orchestre capable de résoudre mieux que les autres la plupart des difficultés, en réalité, il devient une simple marionnette confrontée à l’impossibilité de concentrer son énergie sur les problèmes importants et tôt ou tard, les difficultés viendront mettre un terme à la belle aventure.

Les véritables patrons savent que le courage ne consiste pas à foncer sur les obstacles mais à prendre le temps de réfléchir afin d’orienter en conséquence leur action, quitte, au besoin, à faire un peu violence à leur propre tempérament. Le management n’a rien de compliqué, et derrière des mots parfois sophistiqués, se cachent des principes dont les plus simples sont souvent les plus importants.

Quelques règles devront ainsi vous guider durant l’élaboration détaillée de votre projet :

– Concevoir des plans susceptibles de renforcer vos atouts et de réduire vos faiblesses sur chacun des facteurs clés de réussite.

– Élaborer plusieurs scénarios d’activité ou de chiffre d’affaires et justifier les hypothèses adoptées.

– Ne rien laisser dans l’ombre et prévoir notamment vos politiques de produit, de marché, de distribution, de prix, de vente, d’investissement, de financement et de personnel.

– Vous garder de concevoir une affaire comme un modèle réduit de grande société, car une petite entreprise ne se gère pas comme une grande firme et à vouloir trop organiser, vous risqueriez de tuer votre créativité.

1

DU PROJET AU PLAN D’ACTION DÉTAILLÉ

Dans l’ouvrage consacré à la recherche de nouvelles idées[1], la méthodologie proposée au créateur pour apprécier le potentiel de ses idées est la suivante :

1. Choisir une dizaine de personnes qui connaissent bien le secteur dans lequel il souhaite créer son entreprise.

2. Interviewer ces personnes pour obtenir des informations sur :

– les caractéristiques idéales du produit ou du service pour sa clientèle potentielle ;

– les autres facteurs clés de succès dans le domaine d’activité choisi ;

– l’évolution prévisible de ces facteurs clés ;

– l’importance du marché potentiel ;

– les atouts et faiblesses des principaux concurrents sur chaque facteur clé.

3. Identifier ensuite ses propres atouts et ses propres faiblesses sur chaque facteur clé.

Si vous avez vous-même utilisé cette méthodologie, si vous avez appris à écouter vos interlocuteurs ou si vous avez été accompagné par un bon conseiller, alors votre plan de bataille consiste maintenant à augmenter vos atouts et résorber vos faiblesses sur chaque facteur clé de succès.

RENFORCEZ VOS ATOUTS ET RÉSORBEZ VOS FAIBLESSES

Adopter comme objectif la seule mise en œuvre d’une bonne gestion financière ne signifie rien. Il faut d’abord savoir ce que cette notion recouvre exactement et, si possible, identifier les éléments sur lesquels vous pourrez vous appuyer pour l’améliorer.

CONSEIL

Pour que votre travail porte ses fruits, évitez à tout prix de vous fixer des objectifs trop vagues.

Il s’agit probablement ainsi de gérer la trésorerie de telle sorte que l’entreprise puisse à tout instant régler les dépenses courantes et ses dettes à court terme, sans pour autant dépasser les découverts bancaires autorisés et, si possible, sans supporter des frais financiers élevés.

Partant de cet objectif, beaucoup plus précis que le précédent, n’importe quel créateur peut identifier aisément les éléments à surveiller pour éviter les découverts. Il s’agit essentiellement des stocks, des crédits accordés aux clients, des crédits consentis par les fournisseurs, des gaspillages dans les ateliers. Une gestion saine de la trésorerie implique donc une limitation des stocks et des facilités de paiement consenties aux clients, l’obtention de conditions de règlement favorables de la part des fournisseurs et un contrôle attentif des gaspillages durant les processus de fabrication.

Pour bâtir des plans concrets et cohérents, vos objectifs devront être :

– aussi précis que possible ;

– de préférence mesurables (vouloir augmenter les ventes ne constitue pas un objectif opérationnel… mieux vaut par exemple se fixer comme objectif d’augmenter les ventes de tel ou tel produit de 10 % durant les 6 mois à venir) ;

– réalistes (prendre la décision de récupérer 25 % d’un marché la première année ne constitue peut-être pas un but raisonnable) ;

– faciles à comprendre (il n’est pas non plus raisonnable de vouloir augmenter le cash flow ou la capacité d’autofinancement si l’on ne sait pas ce que de telles notions signifient).

Essayons d’appliquer les préceptes précédents à l’exemple des voiliers de compétition.

Tableau 1.1 – Renforcer les atouts et réduire les faiblesses

Application au lancement d’un chantier naval pour la construction de quarter tonners de compétition

Facteurs clés de réussite

Stratégie

Objectifs à atteindre

Actions à entreprendre

• Vitesse du bateau

– Qualité des plans

Trouver les meilleurs architectes.

Établir et maintenir avec eux des liens privilégiés.

Suivre l’évolution des multicoques.

Voir par qui ont été dessinés les meilleurs bateaux.

Maintenir ces liens grâce :

– au respect rigoureux des plans durant la construction ;

– à la participation du dirigeant aux compétitions ;

– à l’utilisation de matériaux et techniques de pointe.

Rencontrer régulièrement les meilleurs fabricants de multicoques et les meilleurs navigateurs sur multicoques.

• Esthétique des bateaux

– Qualité de la fabrication

Établir des liens privilégiés avec les architectes (voir point précédent).

Soigner la finition des bateaux.

Contrôler soi-même la finition.

Étudier la possibilité de décorer les coques.

• Prix de vente

– Marge souhaitée

Créer une image de marque qui fasse accepter des prix de vente élevés.

• Politique de produits

Maintenir une image de chantier prototype en utilisant dès le départ de nouveaux matériaux (kevlar pour le pont, titane pour les axes de gouvernail…).

Rester à l’affût des nouveaux matériaux susceptibles d’être utilisés (contacts fréquents avec les bureaux d’étude des fournisseurs de résine, avec les services de recherche de l’aéronautique).

• Politique marketing

Marché : orienter l’information vers les acheteurs potentiels à haut revenu et passionnés de voile.

Distribution :

– vente directe sans intermédiaire ;

– pas de remises.

Vente :

– vente directe par le patron ;

– inviter les clients à venir régulièrement suivre la fabrication de leur bateau.

Publicité/communication

– publicité rédactionnelle gratuite uniquement dans les revues spécialisées ;

– compter essentiellement sur les résultats obtenus en courses par les bateaux ;

– participation du patron aux principales compétitions.

Politique de crédit aux clients : limiter le crédit et obtenir des avances.

– Prix de revient

Maintenir des prix de revient aussi faibles que possible.

• Maintien de prix de revient faibles

Négocier avec les fournisseurs de résine, de fibres de verre et d’accastillage des prix d’achat et des délais de paiement favorables.

Commencer avec un seul ouvrier capable d’être plus tard un excellent contremaître.

Prévoir un agencement du local, un outillage et une organisation évitant toute perte de temps.

Être dès le départ très attentif aux moindres causes de gaspillage.

• Rapidité de construction

– Technique de construction

Utiliser le procédé sandwich-plastique mais sans prendre de risque.

Avant d’utiliser le procédé de construction sandwich-plastique voir s’il n’existe pas déjà sur le marché un moule susceptible d’être acheté ce qui permettrait de gagner du temps et laisserait la possibilité de tester le procédé envisagé.

– Qualité de la main-d’œuvre

Trouver d’abord un excellent contremaître puis, plus tard, de bons ouvriers.

Le futur contremaître est déjà trouvé.

Faire avec lui le premier bateau pour pouvoir tester ses compétences techniques et ses qualités humaines, notamment son aptitude au commandement.

Adopter le niveau des salaires de la profession, ne pas accorder de primes.

• Qualité de l’organisation des ateliers

Éviter tout gaspillage de temps durant le processus de fabrication.

Respecter les délais de livraison prévus.

Prévoir un agencement du local qui évitera toute perte de temps et toute perte de place.

Utiliser un outillage simple mais fonctionnel, si possible acheté d’occasion.

Pour l’organisation du travail, utiliser dès le départ la méthode PERT et familiariser le futur contremaître avec cette méthode.

• Qualité de la gestion financière

– Gestion des stocks

Gérer les stocks au minimum en limitant les risques de rupture

Gérer soi-même les stocks et passer soi-même les commandes.

Habituer le contremaître à suivre les consommations.

Lui indiquer les délais de livraison pour l’inciter à réclamer à temps les réapprovisionnements.

Prévoir les cas de rupture (accords avec de petits fournisseurs livrant rapidement ou accords avec des fabricants de polyester susceptibles de dépanner dans la journée).

– Aptitude à faire payer les clients

Limiter le crédit client au strict minimum

Demander des avances.

Faire signer des traites, chacune d’elles étant remise à l’encaissement à des échéances calculées en fonction du degré d’avancement du bateau.

Élaborer avec un juriste un modèle de contrat de vente solide.

– Obtention de délais de règlement des fournisseurs

Obtenir des fournisseurs de longs délais de règlement

Exploiter l’aspect banc d’essai du chantier par les fournisseurs.

Exploiter la publicité que constitue le succès en course du prototype fabriqué.

Exploiter la formation ingénieur du futur patron.

– Contrôle du processus de fabrication

Voir plus haut la rubrique qualité de l’organisation des ateliers

Voir plus haut la rubrique qualité de l’organisation des ateliers.

– Connaissance des prix de revient

Connaître le prix de revient d’un bateau avant de fixer son prix de vente

Mettre en place dès le départ un système de calcul des prix de revient réels :

– évaluation des temps ;

– évaluation des consommations matières ;

– évaluation des frais généraux.

Pour les premiers bateaux, évaluer les prix de revient prévisionnels avec l’aide des architectes et de plusieurs fabricants de bateaux non concurrents.

ADOPTEZ PLUSIEURS SCÉNARIOS D’ACTIVITÉ OU DE CHIFFRE D’AFFAIRES

Tout créateur doit prévoir son niveau d’activité s’il veut pouvoir déterminer les moyens en hommes, en matériels ou en stocks qui lui seront nécessaires et les sommes qu’il devra se procurer pour financer ces moyens.

Votre propre niveau d’activité va dépendre des caractéristiques de votre marché, de vos atouts, de l’intensité de la concurrence, de votre localisation, mais aussi du type d’équipements choisis, de la surface des locaux envisagés et, d’une manière générale, des plans prévus pour créer et développer votre entreprise. Sauf cas exceptionnel, vous ne pourrez prévoir avec précision ce volume d’activité car, parmi les facteurs évoqués, certains échapperont à votre contrôle (conjoncture économique, action de la concurrence…).

Pour limiter les difficultés qui, du fait de cette imprécision, pourraient surgir lors de la mise en œuvre du projet, vous devriez donc construire ce même projet sur plusieurs scénarios d’activité ou, tout au moins, prévoir ce que vous ferez si la réalité correspondait en fait à vos prévisions « pessimistes » ou « optimistes », au lieu de correspondre à des conditions que vous aviez au départ considérées comme « normale ». En prenant ce type de précaution, vous rassurerez le banquier et vous vous rassurerez vous-même, surtout si vous prenez la peine de justifier les hypothèses adoptées.

JUSTIFIEZ LES HYPOTHÈSES ADOPTÉES ET NE MINIMISEZ PAS LES RISQUES

Rien n’est plus désagréable pour un banquier ou pour un associé que d’étudier un plan dont les hypothèses reposent sur le seul flair du créateur ou de financer un projet pour s’apercevoir ensuite que ce même créateur a dissimulé les sources de difficultés.

Le premier domaine dans lequel on peut apprécier l’honnêteté et le courage du futur dirigeant, c’est le domaine intellectuel et la meilleure manière de jauger l’intéressé, c’est encore de se poser les questions suivantes.

• Le créateur est-il honnête avec lui-même ? A-t-il le courage de regarder la vérité en face et a-t-il fait le nécessaire pour justifier ses hypothèses ?

• Est-il honnête avec ceux qu’il veut entraîner dans son aventure ? A-t-il le courage de mettre en lumière ses faiblesses et les risques de difficultés ?

Contrairement à ce qu’on pense généralement, les financiers réagissent favorablement devant des projets qui présentent clairement les risques ou les faiblesses du futur patron, à condition toutefois que ce dernier conçoive ses plans en vue de limiter la portée des points faibles et qu’il prévoie des modalités de désengagement si des difficultés venaient remettre en cause la survie même du projet.

N’OUBLIEZ RIEN, NE LAISSEZ RIEN DANS L’OMBRE

En élaborant des plans détaillés pour renforcer vos atouts, vous devrez vous efforcer de ne rien laisser d’important dans l’ombre et vous réfléchirez notamment :

– aux caractéristiques des services et des produits commercialisés ;

– à la politique de prix, de vente, d’après-vente, de publicité et promotion ;

– à la politique des stocks ;

– aux processus de fabrication (pour les entreprises de production) ;

– à la politique du personnel ;

– à la politique d’investissement et de financement ;

– aux outils envisagés pour contrôler la gestion ;

– à la structure juridique choisie ;

– aux assurances à contracter ;

– aux sources de conseil dont vous chercherez à vous entourer ;

– aux formalités que vous effectuerez pour créer officiellement votre entreprise.

Si vous craignez de laisser échapper des éléments importants, vous pourriez, si vous le désirez, parcourir la check-list qui suit, tout en vous gardant de trop rentrer dans le détail sinon vous risqueriez de construire une usine à gaz.

LES INFORMATIONS ESSENTIELLES D’UN PLAN D’ACTION DÉTAILLÉ

Les caractéristiques des produits fabriqués, des produits distribués ou des services commercialisés

• Caractéristiques techniques.

• État de la mise au point technique des produits (entreprises de fabrication).

• Nature des besoins satisfaits par le produit ou le service.

• Gamme de produits commercialisés ou fabriqués, cohérence de cette gamme, importance respective des différents éléments dans le chiffre d’affaires.

• Risques d’obsolescence.

Le marché potentiel du produit ou du service

• Caractéristiques du marché :

– Nature de la clientèle.

– Marché en phase de démarrage ? d’expansion ? de maturité ? de déclin ?

– Étendue géographique du marché.

– Évolution prévisible du marché (croissance de la clientèle, évolution de son comportement, de son pouvoir d’achat…).

– Existence de produits ou de services similaires ou de substitution.

• Localisation de l’entreprise (importante pour l’évaluation du marché potentiel des entreprises commerciales).

• Concurrence :

– Existence de normes entre le nombre de clients, l’importance du marché et le nombre d’entreprises sur ce marché ? (contacter les organismes professionnels concernés par l’activité).

– Nombre de concurrents installés dans la zone d’influence de la future entreprise.

– Rythme d’apparition et de disparition des entreprises concurrentes dans cette zone.

– Importance de la concurrence exercée par les produits nouveaux.

• Atouts et faiblesses de l’entreprise par rapport aux concurrents (possibilité de différencier objectivement ou subjectivement les produits ou les services de l’entreprise par rapport à ceux des concurrents) :

– Protections juridiques (brevets, licences, marques…).

– Autres atouts (à revoir après avoir élaboré le projet détaillé et notamment après avoir étudié les méthodes envisagées pour attirer les clients).

• Estimation de la part de marché et du futur volume d’activité :

– Hypothèse moyenne.

– Hypothèse pessimiste.

– Hypothèse optimiste.

(À revoir après avoir élaboré le projet détaillé.)

LE PROJET DÉTAILLÉ

Les méthodes envisagées pour attirer les clients

• Caractéristiques de l’image de marque que l’on désire créer dans l’esprit des clients.

• Politique de prix :

– Prix de revient prévisionnels des produits ou des services (contacter au besoin les organismes professionnels de la branche concernée).

– Coût de la main-d’œuvre.

– Coût des matières premières ou des marchandises.

– Frais généraux.

– Prix de vente des concurrents et marges habituellement pratiquées par ces concurrents.

– Marges souhaitées par le créateur.

– Atouts qui permettraient éventuellement de pratiquer des prix plus élevés que ceux des concurrents (service après-vente, crédit, qualité de l’accueil…).

– Coût d’acquisition de ces atouts.

• Politique de publicité – promotion :

– Opportunité de la publicité (sur l’entreprise, sur ses produits ou ses services).

– Budget envisagé.

– Techniques envisagées (publicité directe auprès des consommateurs, publicité indirecte auprès des distributeurs, publicité sur les lieux de vente, promotion…).

– Techniques utilisées par les concurrents.

– Supports (médias) exploités par le créateur : Internet, presse (spécialisée, non spécialisée), radio, brochures élaborées par l’entreprise, autres médias.

– Messages et thèmes développés par la publicité.

– Audience des différents médias.

– Coût de chacun d’eux.

– Techniques envisagées pour contrôler l’efficacité de la publicité.

• Politique de distribution :

– Le produit est-il demandé par le consommateur ou faudra-t-il « pousser » le consommateur à l’acheter (politique de « pull » ou de « push ») ?

– Circuits de distribution à utiliser : vente directe au client final, vente à des intermédiaires (grossistes, détaillants, exportateurs), vente par représentants exclusifs ou multicartes, vente par Internet…

– Marges et autres avantages susceptibles de motiver les intermédiaires.

– Vulnérabilité de la future entreprise par rapport à ces intermédiaires.

– Coût de la distribution.

• Politique de vente :

– Présentation des locaux de vente (entreprises commerciales).

– Agencement de ces locaux : répartition des marchandises dans le local, chauffage, ventilation, éclairage…

– Mode de présentation des articles.

– Nature de la publicité effectuée sur les lieux de vente.

– Style de vente adopté (self-service, vente personnalisée…).

– Les vendeurs.

– Qualités recherchées chez les vendeurs.

– Méthodes de recrutement et de formation.

– Rémunération.

– Contrôle des vendeurs – motivation des vendeurs.

– Service après-vente.

– Nature du service après-vente.

– Méthodes de livraison.

– Politique prévue pour les retours.

– Coût du service après-vente.

– Politique de crédit aux clients.

– Modes de règlement.

– Méthodes de contrôle des crédits clients.

– Méthodes d’encaissement des créances.

Les équipements et les stocks nécessaires à la vente

• Équipements nécessaires à la vente :

– Nature des équipements nécessaires (depuis les présentoirs et les caisses enregistreuses jusqu’aux balais et aux étiquettes).

– Fournisseurs de ces équipements.

– Coûts d’achat, de transport et d’installation des équipements.

– Délais de livraison.

– Modes de règlement.

• Documentation nécessaire à la vente.

• Stocks de marchandises nécessaires lors du démarrage (voir le dossier de financement, chapitre 3).

Tableau 1.2

• Estimation du chiffre d’affaires maximum possible avec les équipements prévus (cas d’entreprises de commercialisation ou de services, voir le chapitre 3).

La politique de fabrication (dans le cas d’entreprises fabriquant les produits qu’elles commercialisent)

• Nature des opérations nécessaires à la fabrication des produits.

• Opportunité de sous-traiter tout ou partie de la fabrication.

• Moyens nécessaires à l’activité.

• Immobilisations :

– Terrains :

– Surfaces nécessaires.

– Coût des terrains.

– Possibilités de location, coût de location.

– Possibilités d’extension.

– Constructions :

– Surfaces nécessaires.

– Possibilités de louer des locaux existant déjà – coût de la location.

– Prix d’achat à neuf – possibilités de leasing.

– Coût d’aménagement : réparations éventuelles, équipement (eau, électricité, chauffage, air comprimé…).

– Délais nécessaires à l’aménagement.

– Réglementations à respecter lors de cet aménagement.

– Machines et matériels (y compris véhicules de transport) :

– Nature des machines et matériels nécessaires.

– Possibilités d’achat d’occasion, coût d’achat.

– Possibilités de location, prix de la location.

– Possibilités de leasing.

– Valeur à neuf, coût du transport, coût d’installation.

– Délais de livraison et d’installation.

– Outillages (idem cas précédent).

– Matériels de bureau.

La valeur totale des immobilisations (voir dossier de financement)

• Stocks de matières premières :

– Stock minimum indispensable à l’activité (stock « outil ») : nature des matières premières, fournisseurs, prix d’achat, coût du transport, délais de livraison, mode de règlement.

– Taux de rotation des stocks : normes de la branche d’activité, taux de rotation espéré.

– Système envisagé pour le suivi des stocks : contrôle physique des existants, contrôle des consommations, commandes et suivi des commandes, contrôle des arrivages.

– Coût du suivi des stocks : nombre d’heures à consacrer par le patron au suivi des stocks, salaires et charges sociales des employés chargés de suivre les stocks, frais administratifs.

– Méthodes envisagées pour écouler les articles à faible rotation (stocks « dormants »).

• Stocks de produits finis et de produits semi-finis (idem point précédent).

• Locaux nécessaires au stockage :

– Surface.

– Coût d’aménagement.

– Coût de fonctionnement (loyer, chauffage, éclairage…).

La valeur totale des matières premières, des produits semi-finis et des produits finis (voir dossier de financement)

• Organisation des ateliers :

– Organisation physique (disposition des machines, des postes de travail).

– Organisation du travail des ouvriers ou des employés.

– Répartition des responsabilités.

– Organisation administrative.

• Contrôle des fabrications.

Le chiffre d’affaires maximum avec les investissements et l’organisation prévus

• Politique du personnel :

– Personnel nécessaire au démarrage (cadres, employés, ouvriers) : qualifications requises, effectifs nécessaires, possibilité d’utiliser du personnel intérimaire, temporaire.

– Personnel nécessaire par la suite.

– Méthodes envisagées : pour rechercher le personnel, pour le sélectionner, pour le former.

– Coût de la sélection et de la formation (nombre d’heures à consacrer par le dirigeant à cette tâche).

– Niveau des salaires.

– Responsabilités confiées à chaque membre du personnel.

Le dossier financier

Remplissez cette rubrique après avoir élaboré votre dossier de financement (voir chapitre 3).

• Indiquer quels sont les actifs « immobilisés » nécessaires au démarrage et au fonctionnement de l’affaire :

– Frais de « premier établissement » (honoraires, coût des formalités de création).

– Immobilisations incorporelles et corporelles.

• Préciser quel est le montant des capitaux susceptibles d’être apportés par le créateur et ses associés puis calculer les crédits à long terme qui peuvent être obtenus du banquier pour financer les actifs immobilisés.

• Estimer les financements nécessaires au cycle d’exploitation (Besoin en Fonds de Roulement ou BFR, égal, en première approximation, à : (stocks + crédits clients) – dettes fournisseurs).

• Évaluer les recettes et charges prévisionnelles des 3 ou 4 premiers exercices (y compris les frais financiers correspondant aux prêts à long terme destinés au financement des immobilisations) :

– Prévoir les recettes.

– Prévoir les charges (achats de marchandises, salaires, frais de transport…).

• Regrouper les charges et les recettes prévues et dégager une première estimation des résultats d’exploitation.

• Bâtir les tableaux de financement qui feront apparaître les financements permanents nécessaires à la couverture des besoins permanents en immobilisations et en BFR.

• Élaborer les budgets prévisionnels de trésorerie mois par mois afin de préciser les besoins de financement à court terme. Établir ces budgets de trésorerie pour les 2 ou 3 premiers exercices.

• Apprécier le volume des crédits à court terme pouvant être sollicités.

• Ajuster les budgets de trésorerie et les comptes de résultat prévisionnels en y intégrant les frais financiers.

• Déterminer les montants des capitaux propres supplémentaires à apporter (financement des besoins en immobilisations et en actifs circulants non couverts par des crédits à long terme ou moyen terme et par des crédits à court terme).

• Dresser les bilans prévisionnels pour le premier exercice et pour les deux ou trois suivants.

EN PRATIQUE

Autres thèmes du plan d’action

Méthodes envisagées pour contrôler la gestion de l’entreprise

> Suivi des dépenses.

> Suivi de la trésorerie.

> Suivi des résultats.

> Suivi des crédits clients.

> Suivi des dettes fournisseurs.

> Suivi des stocks.

> Choix de la structure juridique

> Avantages et inconvénients de la structure juridique choisie : sur le plan de l’indépendance, sur le plan de la responsabilité, sur le plan social, sur le plan fiscal.

> Possibilité de changer ultérieurement de structure juridique.

Couverture des risques

> Nature des risques.

> Méthodes envisagées pour les couvrir (assurances, surveillance…).

Formalités à accomplir pour créer l’entreprise

> Formalités juridiques : élaboration des statuts, immatriculation au registre du commerce ou au registre des métiers, dépôt des brevets, des marques ou des dessins et modèles.

> Formalités fiscales : choix du mode d’imposition, déclaration d’existence au fisc.

> Formalités sociales : formalités concernant l’employeur lui-même (immatriculation à la Sécurité sociale), choix d’une caisse de retraite…, formalités concernant les employés (élaboration des contrats de travail, immatriculation à la Sécurité sociale, visites médicales…).

Histoire d’entrepreneur

PriceMinister et la fabuleuse histoire de Pierre Kosciusko-Morizet

PriceMinister est un site Internet d’achat et de vente en ligne. Créée en août 2000 par Pierre Kosciusko-Morizet, la société compte aujourd’hui 250 salariés. Elle est rachetée en 2010 par Rakuten, le numéro un du commerce électronique japonais.

Septembre 1998 : avec deux autres étudiants, Pierre travaille sur un projet de création d’entreprise.

Décembre 1998 : c’est la naissance de Visualis. L’entreprise n’a hélas qu’un seul fournisseur, qui sera défaillant. Pierre est obligé de liquider l’entreprise un an à peine après sa création.

Il se fait alors embaucher aux États-Unis par Capital One, une société spécialisée dans le crédit à la consommation.

« Ce qui m’a séduit dans cette société c’est qu’en moins de 5 ans elle était passée de 200 collaborateurs à 17 000. Aux États-Unis, l’Internet faisait partie de la vie quotidienne. Début août 2000, je suis rentré en France. Je n’avais pas d’argent, pas de logement. Fin septembre, nous avions levé 700 000 euros auprès de 40 business angels et en janvier 2001, je créais, avec quatre associés, PriceMinister.

En juin 2001, j’ai vécu une période difficile. Notre chiffre d’affaires était insuffisant ; on ne payait plus les loyers, les associés ne pouvaient plus se rémunérer et nous ne pouvions plus payer nos 15 salariés.

En 2007, nous avions 6,5 millions de membres inscrits sur le site et 65 millions d’articles en vente, le plus grand choix d’Europe.

En juin 2010, Pierre Kosciusko-Morizet décide de céder le capital de PriceMinister au groupe Internet Rakuten pour la somme de 200 millions d’euros. Cette décision permettra à PriceMinister de développer ses activités européennes.

Points clés

Le meilleur procédé pour apprécier le potentiel d’un projet de création c’est d’identifier les facteurs clés de succès de ce projet (caractéristiques idéales du produit ou service et autres facteurs clés de succès) puis d’analyser vos atouts et faiblesses sur chaque facteur clé.[2]

Votre plan d’action détaillé consistera à prévoir tout ce que vous ferez pour augmenter vos atouts et réduire vos faiblesses sur chaque facteur clé de succès.

Cela n’a rien de compliqué… à condition de ne pas sous estimer vos faiblesses ni surestimer vos atouts et à condition aussi de ne pas oublier qu’un atout n’est un véritable atout que s’il vous permet de réussir mieux que vos concurrents.

C’est votre capacité à bien écouter ceux qui sont susceptibles de vous conseiller qui garantira le succès de votre plan d’action détaillé.

2

MAÎTRISEZ L’ESSENTIEL DE LA GESTION COMPTABLE ET FINANCIÈRE

Posséder les qualités d’un créateur et trouver la bonne idée ne suffisent pas pour lancer une affaire. Il faut encore surmonter des obstacles qui seront ennuyeux si vous ne possédiez pas de formation à la gestion des entreprises avant d’ouvrir ce livre.[1] De nombreuses enquêtes, réalisées en France par Oséo, et aux États-Unis par Dun and Bradstreet ou par l’US Department of Commerce, montrent en effet que la principale cause d’échec des petites et moyennes entreprises réside dans le non-respect de quelques principes très simples de gestion comptable et financière.

Assimilez ces quelques notions, elles vous permettront, dans l’avenir, de suivre l’évolution de votre affaire et, dans l’immédiat, de calculer correctement les sommes dont vous avez besoin pour démarrer, d’évaluer avec réalisme ce que vous pourrez emprunter et ce que vous devrez vous-même apporter. Vous vous ferez ainsi apprécier de ceux que vous allez solliciter : les banquiers.

Peut-être penserez-vous qu’il vaut mieux consacrer votre temps à la recherche de nouveaux clients que de perdre ce temps sur des notions qui vous font un peu peur car vous pensez sans doute qu’il faut avoir fait des études pour les assimiler. Peut-être ajouterez-vous qu’il n’est pas difficile de trouver un comptable qui acceptera d’élaborer gratuitement votre dossier de financement si vous lui promettez de confier ensuite la tenue de votre comptabilité à son cabinet.

Laissez-moi vous répondre par un exemple.

Exemple

L’essentiel de la gestion comptable et financière, même pour des juristes

Une de mes anciennes élèves, Hélène Bourbouloux, administratrice judiciaire talentueuse, a contribué au lancement d’une formation au droit des entreprises en difficulté à la demande de François-Xavier Lucas, éminent Professeur de la Sorbonne. Le master qu’ils ont créé a vocation à former de futurs administrateurs et mandataires judiciaires. Au cours d’une discussion avec mes deux amis, je me suis étonné que leurs élèves ne reçoivent pas de formation en gestion comptable et financière alors qu’un administrateur judiciaire doit notamment réaliser le bilan économique et social des entreprises qui déposent leur bilan afin de savoir si elles peuvent bénéficier d’un plan de continuation ou s’il convient de les liquider. Il me paraissait anormal qu’un administrateur judiciaire soit obligé de sous-traiter le diagnostic financier à des cabinets de conseil alors qu’un tel diagnostic est un facteur clé de réussite d’une mission de redressement. Mes deux amis m’avaient répondu que ce Master était une formation de droit et que des juristes seraient probablement allergiques à un enseignement de finance et comptabilité.

J’avais alors proposé : « Limitez cet enseignement à une vingtaine d’heures seulement et confiez à vos étudiants une mission réelle de redressement qui leur donnera la possibilité d’appliquer immédiatement la formation comptable et financière que vous leur donnerez. »

Hélène et François-Xavier m’avaient répondu : « Prouvez ce que vous venez de dire et prenez vous-même en charge l’enseignement théorique de finance dont vous venez de nous parler. »

J’ai accepté et ne l’ai pas regretté car les élèves se sont immédiatement passionnés pour cette discipline qui allait augmenter leur efficacité et dont l’assimilation n’a soulevé aucune difficulté dans la mesure où son contenu correspondait à ce que tout chef d’entreprise devrait, en principe, savoir en management pour éviter un dépôt de bilan, et cela, quelle que soit la taille de cette entreprise.

C’est le contenu de cet enseignement qui vous est proposé dans les pages qui suivent.

Si vous n’avez jamais fait de finance et comptabilité, n’allez pas trop vite dans la lecture de ces pages, mais revenez-y régulièrement.

Tout chef d’entreprise doit savoir ce qu’est un bilan, un compte de résultat, un tableau de financement et un budget de trésorerie. Il doit surtout savoir comment élaborer lui-même une demande de financement, même imparfaite, car un banquier appréciera ses efforts et se chargera de le conseiller pour qu’il améliore son dossier. Un bilan est une « photographie » de la situation patrimoniale de l’entreprise à un instant donné (à la fin d’une année par exemple) et le compte de résultat regroupe les charges et produits de l’entreprise, ce qui permet de connaître l’origine des profits ou des pertes de cet exercice.

LE BILAN

Il se présente sous la forme d’un tableau qui comprend deux parties : l’actif et le passif. L’actif indique quelle est la valeur des différents biens dont l’entreprise dispose (emplois), le passif précise comment ces biens ont été financés (origines ou sources de financement).

L’actif

L’actif comprend des immobilisations, des actifs « circulants » et des disponibilités.

• Les immobilisations regroupent des biens qu’un dirigeant ne peut en principe céder sous peine d’obliger son entreprise à cesser ses activités. Il s’agit :

– des immobilisations incorporelles : fonds de commerce ou droit au bail pour un commerçant, un artisan ; logiciels, brevets ou licences pour un fabricant… ;

– des immobilisations corporelles : terrains, constructions, matériels et outillages ;

– éventuellement, lorsqu’il s’agit de grandes entreprises, des immobilisations financières : titres de participation dans le capital d’autres entreprises (essentiellement des actions de ces entreprises).

• Les actifs circulants rassemblent les stocks, les créances sur les clients et les disponibilités :

– les stocks et en-cours, appelés parfois valeurs d’exploitation, représentent les stocks de marchandises, de matières premières, de produits semi-finis et de produits finis, possédés par l’entreprise ;

– les crédits consentis aux clients sont considérés comme des valeurs réalisables à court terme car il s’agit (en principe) de créances susceptibles d’être réalisées (c’est-à-dire recouvrées) facilement et rapidement.

• Les disponibilités correspondent aux sommes en banque et en caisse, sommes qui serviront à régler les dépenses courantes.

Notons qu’en début d’actif figure une rubrique intitulée frais d’établissement. Elle matérialise certaines dépenses engagées pour créer l’entreprise et considérées comme des investissements de démarrage (honoraires du notaire ou de l’avocat, coût des formalités d’inscription au registre du commerce, frais de premier établissement : prospection commerciale, publicité…). Ces frais d’établissement sont généralement considérés par le banquier comme des non-valeurs, comme des « actifs fictifs » (voir figure 2.1).

Figure 2.1 – L’actif d’une entreprise (côté gauche du bilan)

Le passif

Le passif permet de connaître l’origine des sommes ayant servi à financer l’actif. Il englobe donc les postes suivants.

• Les capitaux propres : il s’agit du capital initial apporté par l’exploitant, si ce dernier a créé seul une entreprise individuelle, ou du capital social apporté par les associés, s’il s’agit d’une société. Les capitaux propres comprennent également le bénéfice des exercices antérieurs qui a été mis en «réserves » ainsi que le résultat de l’exercice considéré.

• Les dettes financières (ou dettes à plus d’un an à l’origine). Il s’agit essentiellement d’emprunts auprès de banques, auprès du public (obligations émises par les grandes entreprises) ou de prêteurs divers.

• Les dettes circulantes envers :

– les fournisseurs qui n’ont pas encore été réglés ;

– l’État (impôts dus et non encore réglés) et les caisses sociales (charges sociales dues et non encore réglées) ;

– les banques (Dailly, escompte, découvert, facilités de caisse…[2]).

Le plan comptable général (PCG), dont les dispositions doivent être respectées par les experts-comptables, ne ventile pas les dettes en fonction de leur échéance (à long terme, moyen terme ou à court terme) mais en fonction de leur origine :

• Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit. Ils englobent :

– les dettes à plus d’un an qualifiées de dettes financières ;

– les dettes bancaires à moins d’un an ou crédits de trésorerie, intitulés concours bancaires courants (crédits loi Dailly, escompte…) et soldes créditeurs de banque (découverts bancaires, facilités de caisse).

• Les dettes fournisseurs.

• Les dettes fiscales et sociales.

Pour analyser un bilan, les financiers continuent cependant de raisonner en terme d’échéance des dettes en dissociant notamment les dettes à plus d’un an (dettes financières) et les dettes à moins d’un an (dettes fournisseurs, dettes fiscales et sociales, dettes bancaires de trésorerie : Dailly, escompte, découvert…). Ils regroupent également les capitaux propres et les dettes à plus d’un an (dettes financières) sous une rubrique intitulée capitaux permanents par opposition aux dettes à moins d’un an ou dettes circulantes.

Figure 2.2 – Le passif d’une entreprise (vu par le banquier)

Notons que l’établissement du bilan en fin d’année (ou d’exercice) permet de calculer le résultat obtenu par l’entreprise[3]. Il faut pour cela faire un inventaire complet de ce que possède cette entreprise (actif) et en retrancher le montant des capitaux propres et des dettes (passif). La différence constitue alors le résultat qu’on ajoute au passif, s’il s’agit d’un bénéfice, ou qu’on retranche de ce passif, s’il s’agit d’une perte. Cette pratique, qui surprend au premier abord, trouve sa raison d’être dans le fait qu’un bénéfice constitue une source de financement (comme les capitaux permanents et les emprunts à court terme) alors que les déficits représentent une diminution des possibilités de financement ou, sous une autre forme, des emplois qu’on aurait pu d’ailleurs porter à l’actif au lieu de les noter avec un signe – au passif.

Pour que le bénéfice constitue une véritable source de financement, il convient cependant, dans les sociétés (SA ou SARL), d’en retrancher au préalable l’impôt direct calculé au taux de 33,33 % des bénéfices. Cet impôt direct est ajouté aux dettes fiscales alors que le bénéfice net est inscrit dans les capitaux propres[4].

Précisons toutefois que tout ou partie de ce résultat peut faire l’objet d’une distribution aux associés ou actionnaires car il s’agit d’un résultat « avant répartition ».

La présentation du bilan

Le plan comptable prévoit trois systèmes de présentation du bilan (et du compte de résultat) : le système de base, le système abrégé (ou simplifié) et le système développé. Le mode de présentation à respecter est fonction de trois critères : le chiffre d’affaires de l’entreprise, ses effectifs en personnel et le montant total de son bilan. En revanche, l’administration fiscale n’a prévu que deux présentations possibles pour les documents qui doivent lui être remis chaque année : le système simplifié pour les petites entreprises et le système de base pour les autres.

Le créateur d’entreprise peut utiliser le système abrégé mais ce système nous paraît trop sommaire pour constituer un instrument valable de gestion financière. Nous suggérons par conséquent au futur dirigeant de se familiariser d’emblée avec le système de base en négligeant toutefois à ce stade d’analyse les rubriques en italique du tableau 2.1.

Tableau 2.1 – La présentation du bilan

Bilan au 31 décembre N…

(a) Le cas échéant, la contrepartie du capital souscrit non appelé doit figurer distinctement comme premier poste de l’actif, avant les immobilisations incorporelles (tel est le cas ici).

(b) À ventiler entre biens, d’une part, et services, d’autre part.

(c) Créances résultant de ventes ou de prestations de services.

(d) Poste à servir directement s’il n’existe pas de rachat par l’entreprise de ses propres actions.

Tableau 2.2 – La présentation du bilan (suite)

Bilan au 31 décembre N…

(a) Y compris capital souscrit non appelé.

(b) À détailler selon la législation en vigueur.

(c) Montant entre parenthèses ou précédé du signe moins ( –) lorsqu’il s’agit de pertes.

(d) Dettes sur achats ou prestations de services.

(e) À l’exception, pour l’application du (1), des avances et acomptes reçus sur commandes en cours.

Dans cette présentation, les passifs « avant répartition » et « après répartition » ont été juxtaposés pour mettre en évidence les changements qui vont porter sur les postes résultat net de l’exercice, réserves, report à nouveau et autres dettes.

Quel que soit le système adopté, le bilan doit fournir les chiffres de l’exercice en cours et ceux de l’exercice précédent (du moins pour les entreprises ayant déjà plus de deux années d’activité). Pour l’exercice en cours, trois colonnes sont généralement prévues à l’actif pour recevoir les montants bruts, les amortissements et provisions ainsi que les montants nets.

Les montants bruts correspondent au coût d’achat ou coût d’entrée des éléments d’actif ; or il se peut que les immobilisations et les actifs circulants aient subi une dépréciation depuis leur date d’acquisition. Cette dépréciation est matérialisée par des amortissements et provisions qui viennent en déduction des montants bruts et permettent ainsi d’obtenir des valeurs nettes censées correspondre aux valeurs réelles à la date d’élaboration du bilan.

Les montants comptabilisés chaque année en amortissements et provisions constituent des charges d’exploitation que nous retrouverons dans l’analyse du compte de résultat.

Exemple

Les modalités de la répartition

Supposons qu’une société anonyme réalise un bénéfice brut de 100 000 € et net d’impôt de 66 667 €. Si l’assemblée générale de ses actionnaires décide d’affecter 30 000 € aux détenteurs d’actions et de laisser le solde en réserve dans l’entreprise afin de faciliter l’autofinancement de ses investissements, alors le passif se présentera de la manière suivante :

Figure 2.3 – La répartition du bénéfice

Le poste autres dettes contient, après répartition, la dette de l’entreprise envers ses actionnaires. Le poste réserves a été éclaté entre les réserves facultatives et la réserve légale, obligatoire dans les sociétés anonymes et dans les SARL (5 % du montant des bénéfices doivent être affectés à la réserve légale jusqu’à ce que celle-ci atteigne 10 % du capital social).

Le passif du bilan comporte deux colonnes de chiffres qui fournissent des informations sur l’exercice en cours et sur l’exercice précédent. Il est présenté avant répartition du résultat mais on peut également l’établir après répartition. Dans ce dernier cas, il comporte quatre colonnes (voir tableau 2.1).

Dans le plan comptable français, l’actif et le passif du bilan contiennent des comptes de régularisation intitulés charges ou produits constatés d’avance. Une charge constatée d’avance est une charge comptabilisée durant l’exercice mais qui concerne l’exercice suivant. Il s’agit donc d’une véritable créance sur l’année suivante, créance dont l’inscription se justifie en actif. Si, par exemple, un loyer trimestriel est payé d’avance en décembre, les mensualités de janvier et février entreront dans cette rubrique. Inversement, les produits déjà comptabilisés mais qui concernent l’exercice suivant représentent une dette à l’égard de cet exercice suivant et il est normal qu’ils figurent au passif.

Le plan comptable utilise le principe du « rattachement des créances et des dettes aux comptes de tiers concernés » par ces créances ou ces dettes. Cela signifie que le poste créances clients et comptes rattachés regroupe toutes les créances sur ces clients, que ces créances soient réglées par chèque ou par des effets de commerce, qu’il s’agisse de créances matérialisées par des factures ou de produits déjà expédiés mais dont les factures n’ont pas encore été transmises (créances nées mais non encore constatées). Enfin, ce même poste créances clients contient les frais de port, les rabais, remises ou ristournes ou, inversement, les intérêts ou les frais qui pourraient être réclamés aux clients payant tardivement leur dette.

De la même manière, les intérêts à recevoir sur les valeurs mobilières de placement seront inscrits dans la rubrique réservée à ces valeurs mobilières.

Pour respecter le même principe, le poste fournisseurs et comptes rattachés contiendra le montant des factures non encore reçues sur des biens déjà réceptionnés, les frais éventuels afférents aux dettes fournisseurs ainsi que les emballages à rendre.

Enfin, à la date d’établissement du bilan, il conviendrait logiquement d’ajouter au poste emprunts et dettes auprès des établissements de crédit le montant des intérêts dus mais non encore réglés à cette date.

Informations complémentaires sur les postes d’actif

L’actif contient d’autres rubriques que l’on trouve rarement dans le bilan des entreprises nouvelles.

Les immobilisations financières

Ce poste concerne rarement les créateurs. Il s’agit, nous l’avons dit, des titres de participation au capital de sociétés, titres que l’entreprise n’a pas l’intention ou la possibilité de céder à brève échéance. Tel est notamment le cas des titres concernant des sociétés filiales avec lesquelles l’entreprise entretient des relations commerciales ou industrielles étroites.

En revanche, les titres (actions ou obligations) acquis en vue de réaliser un simple gain en capital ou un revenu à brève échéance figurent dans la rubrique valeurs mobilières de placement. Cette rubrique apparaît dans les actifs circulants après le poste créances.

Les stocks et en-cours

Les comptables distinguent nettement les marchandises achetées et revendues en l’état par les entreprises commerciales ou les branches négoce des entreprises industrielles et les matières premières qui permettent à ces entreprises industrielles d’élaborer des produits finis. Le poste stocks contient également des produits semi-finis ou en-cours de production (biens et services). Il s’agit de produits ou services qui sont inachevés à la fin de l’exercice. Ces en-cours représentent des sommes importantes dans certaines activités (bâtiment, construction navale, fabricants de produits à cycle long…).

L’évaluation des stocks soulève parfois des problèmes délicats car elle est faite au coût d’achat, pour les matières premières et marchandises, ce coût d’achat incluant les frais accessoires d’achat (frais de transport, de manutention, de stockage…) et au coût de production pour les en-cours et les produits finis. Ces problèmes sembleraient aisément surmontables lorsqu’ils concernent des marchandises ou des matières premières. En réalité, durant l’exercice, l’entreprise réalisera peut-être des achats nombreux d’une même marchandise ou matière première à des prix différents et l’on doit s’interroger sur le prix qu’il conviendra de retenir pour évaluer les marchandises ou matières premières en stock à la fin de l’exercice.

Les 3 méthodes de calcul

Le plan comptable général et le fisc admettent trois méthodes de calcul :

• La méthode « premier entré premier sorti » ou méthode FIFO (First In First Out).

• La méthode du coût moyen pondéré après chaque entrée.

• La méthode du coût moyen de période de stockage.

La dernière méthode, que nous suggérons au créateur, permet de calculer directement, en fin d’exercice, la valeur du stock dès lors que l’on connaît la durée moyenne de stockage des articles considérés.

Exemple

Calcul du coût moyen de période de stockage

Si des articles restent en moyenne trois mois en stock, on retiendra le coût moyen d’achat durant les trois derniers mois de l’exercice. Si, durant ces trois derniers mois, une entreprise a acheté 200 chemises à 10 € et 300 chemises du même modèle à 15 €, le coût moyen pondéré pour cette période de stockage sera :

Rappelons que le coût d’achat des marchandises ou des matières premières ne comprend pas uniquement leur prix d’achat. Il englobe aussi les frais d’achat (coût du transport, frais de manutention, commissions, droits de douane…). La plupart des entreprises évaluent ces frais en pourcentage du prix d’achat (ex. : 6 % des achats de marchandises), ce pourcentage étant le plus souvent obtenu en comparant – pour l’exercice écoulé – le montant total des frais d’achat au montant total des achats.

L’évaluation du coût des produits finis, et des en-cours de produits ou services fabriqués par l’entreprise, soulève des problèmes beaucoup plus délicats car ce coût doit intégrer toutes les charges directes et indirectes engagées dans l’élaboration de ces produits. Il s’agit non seulement du coût d’achat des matières premières intégrées dans les produits considérés, mais également des frais de main-d’œuvre directe correspondant au nombre d’heures consacrées directement par les ouvriers à la fabrication de ces produits. Il s’agit aussi des charges indirectes qui peuvent être raisonnablement rattachées à cette même élaboration : quote-part du salaire des contremaîtres chargés de surveiller les ateliers, quote-part des frais d’électricité, de loyer… Le plan comptable prévoit cependant des exceptions quelque peu surprenantes puisqu’il exclut les frais indirects d’administration générale (frais de secrétariat, de direction générale…), les frais de recherche-développement et les frais financiers (intérêts des emprunts).

Les avances et acomptes versés sur commande

Ils constituent, comme les stocks ou les créances clients, des actifs circulants car il s’agit d’avances versées par l’entreprise à des fournisseurs qui n’ont pas encore livré. Le plan comptable ne les intègre cependant pas dans les créances car elles ne donneront pas lieu à des rentrées d’argent, à moins que les fournisseurs n’honorent pas les commandes qu’ils ont reçues.

Ils constituent, comme les stocks ou les créances clients, des actifs circulants car il s’agit d’avances versées par l’entreprise à des fournisseurs qui n’ont pas encore livré. Le plan comptable ne les intègre cependant pas dans les créances car elles ne donneront pas lieu à des rentrées d’argent, à moins que les fournisseurs n’honorent pas les commandes qu’ils ont reçues.

Capital souscrit, non appelé et capital souscrit, appelé non versé

Cela concerne les sociétés. Le créateur qui choisit le cadre juridique de la société anonyme doit disposer d’un capital minimum de 37 000 €. Il peut cependant se contenter d’en verser la moitié seulement à la création, les 50 % restants étant libérés sur une période de 5 ans à compter de la date de création.

Son bilan initial se présentera donc de la manière suivante :

À l’issue du premier exercice, la société appellera, par exemple, 1/5e du capital non appelé soit 3 700 € et le bilan se présentera de la manière suivante avant versement de ce montant par les actionnaires :

Après versement des 3 700 € au compte bancaire de l’entreprise, le bilan deviendra :

Le plan comptable inscrit le capital non appelé dans le haut de l’actif car une simple lecture du bilan ne permet pas d’en connaître les dates d’encaissement (dans l’exercice ? dans plusieurs années ?). Les banques éliminent d’ailleurs souvent les sommes correspondantes de leurs études financières d’autant qu’elles n’ignorent pas que dans certaines sociétés de famille ces sommes ne seront jamais libérées. En revanche, l’inscription en créances du capital appelé non versé se justifie parfaitement puisqu’il s’agit d’une créance sur les actionnaires, créance dont le versement est exigible à court terme.

Les charges constatées d’avance et les charges à répartir sur plusieurs exercices

Ces deux postes, qui constituent les comptes de régularisation de l’actif, sont curieusement séparés par une ligne réservée au total de l’actif circulant. Les charges constatées d’avance, nous l’avons dit, trouvent naturellement leur place dans ces actifs circulants puisqu’il s’agit de dépenses déjà comptabilisées mais qui concernent l’exercice à venir (loyers, abonnements à des revues, petites fournitures de bureau non consommées durant l’exercice…).

Avant 2005, le poste charges à répartir sur plusieurs exercices permettait d’amortir, d’étaler sur plusieurs exercices (5 ans au maximum), des frais de démarrage d’usines, de lancement d’emprunts, d’acquisition d’immobilisations (honoraires, frais d’actes, droits de mutation). En application des normes dites IFRS, ces frais, selon leur nature, doivent être maintenant ajoutés au montant des immobilisations ou portés en charges. Seuls des frais d’émission d’emprunts peuvent apparaître en charges à répartir.

Quelques informations complémentaires sur le passif

Le passif contient lui aussi des rubriques qui méritent quelques explications si l’on veut éviter de décourager prématurément les créateurs qui désirent se familiariser avec la comptabilité.

Les réserves

La réserve légale concerne les sociétés anonymes et les SARL qui sont tenues de mettre en réserve chaque année 5 % de leurs bénéfices nets jusqu’à concurrence d’un montant égal à 10 % du capital social (jusqu’à concurrence de 1 850 € si ce capital est de 37 000 €).

Le solde de ces bénéfices, soit 95 % de leur montant, peut faire l’objet d’une distribution aux actionnaires à moins qu’il ne soit conservé dans l’entreprise. Il vient alors s’ajouter aux réserves statutaires (éventuellement prévues par les statuts de l’entreprise) ou aux réserves facultatives. Ces réserves facultatives peuvent être ultérieurement distribuées aux actionnaires (un cas très rare) ou laissées telles quelles dans le bilan, à moins qu’elles ne soient transformées en augmentation de capital.

Le report à nouveau

Si, durant un exercice, l’entreprise enregistre un résultat déficitaire, elle inscrira ce résultat au passif avec le signe – dans la rubrique intitulée résultat net de l’exercice. Ce déficit est ensuite transféré (toujours avec son signe –) dans la rubrique report à nouveau[5].

CONSEIL

Ce qui suit est un peu compliqué, ne vous découragez pas !

Supposons, par exemple, qu’une société ait supporté un déficit de 6 000 € durant l’année N – 1. Ce déficit apparaîtra de la manière suivante :

Supposons maintenant que cette même société réalise un bénéfice avant impôt de 20 000 € durant l’exercice N. L’impôt direct sera calculé sur la différence entre le résultat de l’exercice et le report à nouveau, c’est-à-dire sur 20 000 € – 6 000 € = 14 000 € en raison du report fiscal des déficits.

Si le taux d’imposition est de 33,33 %, l’impôt sera donc de 4 666 €[6] (33,33 % de 14 000 €) et le résultat net de 20 000 € – 4 666 € = 15 334 €.

CONSEIL

Si le tableau suivant n’est pas assez clair dans votre esprit, reprenez à tête reposée, la rubrique du report à nouveau avec un crayon et une feuille de papier.

En fin d’exercice N le bilan avant répartition apparaîtra comme suit :

Compte tenu du déficit antérieur, l’entreprise ne pourra mettre en réserve ou distribuer que :

15 334 € – 6 000 € = 9 334 €.

Si cette somme est mise en réserve, le bilan après répartition se présentera comme suit, après dotation de la réserve légale :

Le déficit constaté par une entreprise au titre d’un exercice peut être utilisé pour réduire le bénéfice des 5 exercices suivants mais il peut être aussi utilisé pour réduire le bénéfice de l’exercice précédent afin de réduire le montant de son imposition. C’est le principe du « report en arrière » ou du carry-back. Le montant de ce report en arrière est toutefois limité au montant du bénéfice de cet exercice précédent et il ne peut excéder 1 million d’euros.

La situation nette

La situation nette est égale à la somme capital + réserves + report à nouveau (après répartition du résultat). Cette somme diffère du total des capitaux propres par la présence éventuelle de subventions et de provisions réglementées. Ces subventions et provisions subiront tôt ou tard l’impôt sur les bénéfices (voir compte de résultat), c’est pourquoi il conviendrait logiquement d’en ajouter uniquement les 2/3 du montant à la situation nette pour déterminer les capitaux propres et de considérer le tiers restant comme des dettes fiscales potentielles. C’est d’ailleurs comme cela que procèdent la plupart des financiers lorsqu’ils analysent un bilan.

Les subventions d’investissement

Quels sont les créateurs qui ne se sont pas préoccupés des primes et subventions accordées par l’État ou par les conseils régionaux ? La plupart de ces primes et subventions, et notamment les primes à l’aménagement du territoire (PAT), sont fiscalement considérées comme des subventions d’investissement. À ce titre, elles apparaissent au bilan dans les capitaux propres. En réalité, comme les provisions réglementées, ces subventions subiront tôt ou tard l’imposition car elles seront réintégrées en produits exceptionnels au compte de résultat. Si l’entreprise est sous forme de société (impôt de 33,33 % sur les bénéfices), on peut donc considérer ces subventions comme des capitaux propres pour environ 66 % de leur montant et comme un impôt différé pour le solde.

CONSEIL

Leur comptabilisation est un peu compliquée… Tenez bon !

Le montant de subventions réintégré chaque année en produits doit être au moins égal au montant de l’amortissement des biens qu’elles ont permis de financer[7].

Si la subvention a servi au financement d’une machine amortissable en 5 ans, il conviendra chaque année d’inscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de réduire du même montant, au passif, le poste subventions d’investissement.

Si la subvention a permis de financer de grosses réparations amortissables en 10 ans, il conviendra de porter en produits 1/10e de la subvention. Enfin, si cette subvention a été consacrée à l’acquisition d’un bâtiment amortissable en 20 ans, il faudra chaque année comptabiliser en produits 1/20e de la subvention.

Si la subvention est utilisée pour la création ou l’acquisition d’immobilisations non amortissables, elle peut être rapportée par fractions égales au résultat des années pendant lesquelles ces immobilisations sont inaliénables aux termes du contrat accordant la subvention.

La plupart des aides publiques sont exclusivement réservées à des investissements en matériels et machines, mais d’autres n’ont pas d’affectation spécifique. Le créateur peut alors choisir, en fonction de considérations fiscales, de les consacrer à des actifs amortissables plus ou moins rapidement.

Affecter la subvention à un bien amortissable très vite, cela permettra peut-être d’améliorer un résultat qui aurait été déficitaire en l’absence des produits exceptionnels constitués par la réintégration de la subvention.

Affecter au contraire la subvention à une immobilisation amortissable sur une longue période, cela revient à réduire chaque année l’imposition en l’étalant sur une durée plus élevée. Notons que si le créateur oublie d’affecter une subvention d’investissement, il perdra fiscalement la possibilité d’étaler dans le temps la reprise de cette subvention en produits.

Les provisions pour risques et provisions pour charges

Désormais appelées « provisions », leur contenu sera détaillé dans l’analyse du compte de résultat.

Les emprunts et dettes auprès des établissements de crédit

Le plan comptable, nous l’avons dit, ne distingue pas, dans le bilan, les dettes bancaires à long terme ou moyen terme des dettes de trésorerie. Cependant, un renvoi en bas de bilan précise quel est le montant de ces dettes bancaires de trésorerie : concours bancaires courants (Dailly, escompte) et soldes créditeurs de banque (soldes créditeurs pour le banquier mais débiteurs pour l’entreprise car il s’agit notamment des découverts bancaires).

Les avances et acomptes reçus sur commandes en cours

Il s’agit d’avances reçues de clients que l’entreprise n’a pas encore livrés. Ces dettes viendront par conséquent en déduction des créances clients, sauf si l’entreprise n’honorait pas les commandes qu’elle a reçues.

Les dettes fiscales et sociales

Ce poste regroupe les impôts directs ou indirects dus à l’administration fiscale (impôt sur les sociétés, TVA…), ainsi que les charges sociales non encore acquittées à la date d’arrêtée du bilan.

Conclusion sur le bilan

Le bilan fournit une photographie de l’entreprise à la date de son élaboration mais cette photographie est parfois incomplète. Par ailleurs, ce document ne fournit pas d’informations sur l’origine du bénéfice ou de la perte réalisés.

Une photographie incomplète

La photographie de l’actif ne concerne en effet que le patrimoine de l’entreprise, que les actifs sur lesquels elle possède des droits de propriété. Elle ne concerne donc pas les biens en location durable (location d’un immeuble) ou en crédit-bail (leasing) qui constituent pourtant des moyens durables de production, au même titre que les biens en pleine propriété. De même, la photographie du passif n’englobe pas les dettes qui correspondraient à ces biens s’ils avaient été achetés par l’entreprise.

Si la valeur des biens loués ou financés par leasing est importante, il serait intéressant d’en ajouter le montant à l’actif (et d’ajouter également au passif les dettes qui devraient leur correspondre) afin d’obtenir un bilan « économique et financier » qui irait ainsi au-delà d’un simple bilan comptable et juridique.

Une absence d’informations sur l’origine des bénéfices ou des pertes

Le bilan ne précise pas si ces bénéfices ou ces pertes proviennent de l’exploitation normale de l’affaire, s’ils résultent d’opérations financières ou de faits exceptionnels. Aussi, tout dirigeant désireux d’obtenir ce type de renseignement devra-t-il tenir une comptabilité dite comptabilité de gestion afin de pouvoir dresser un tableau intitulé compte de résultat.

LE COMPTE DE RÉSULTAT

Les charges et les produits

Le compte de résultat de l’exercice est un tableau qui regroupe l’ensemble des produits et des charges d’une entreprise. La différence entre ces produits et ces charges constitue le résultat, qui s’inscrit du côté des charges, s’il s’agit d’un bénéfice, du côté des produits, s’il s’agit d’une perte. Ce type d’écriture, qui peut choquer le bon sens, n’est qu’un procédé qui permet d’obtenir le montant du résultat par soustraction des produits et des charges[8].

Ces charges et produits sont ventilés en charges et produits d’exploitation (afférents à l’exploitation « normale » de l’entreprise) charges et produits financiers (résultant des opérations d’emprunts ou de prêts)[9] et enfin, charges et produits exceptionnels (pertes exceptionnelles dues à l’incendie d’un bâtiment, un vol ou des amendes[10] ; profits exceptionnels résultant par exemple de la vente d’un immeuble à un prix supérieur à son prix d’acquisition).

Figure 2.4 – Le compte de résultat regroupe les charges et les produits

Les charges et produits d’exploitation permettent d’obtenir le résultat d’exploitation. La somme du résultat d’exploitation et du résultat financier fournit le résultat courant. La somme du résultat courant et du résultat exceptionnel permet d’obtenir le résultat net (après déduction de l’impôt sur le bénéfice).

Figure 2.5 – Le compte de résultat regroupe les charges et les produits

La présentation du compte de résultat

Comme pour le bilan, trois modes de présentation du compte de résultat sont prévus par le plan comptable. Là encore il nous paraît préférable d’éviter la facilité et d’utiliser d’emblée le système de base en laissant de côté le système abrégé ou simplifié.

Tableau 2.3 – Le compte de résultat

(a) Y compris droits de douane

(b) Stock initial moins stock final : montant de la variation en moins entre parenthèses ou précédé du signe ( –)

(c) Y compris éventuellement dotations aux amortissements des charges à répartir

Tableau 2.3 – Le compte de résultat (suite)

(a) À inscrire, le cas échéant, sur des lignes distinctes

(b) Stock final moins stock initial : montant de la variation en moins entre parenthèses ou précédé du signe (–)

Informations complémentaires sur les produits

Le chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaires d’une entreprise correspond aux ventes de marchandises revendues en l’état sans transformation par les entreprises de négoce et aux ventes de produits transformés pendant l’exercice par les entreprises de fabrication. Ces ventes de produits finis figurent dans la rubrique production vendue.

La production

La production d’une entreprise de transformation est en réalité constituée de trois éléments :

– la production vendue ;

– la production stockée ;

– la production immobilisée.

La production immobilisée correspond à la valeur des produits fabriqués par l’entreprise durant l’exercice pour sa propre utilisation, par exemple un bâtiment de stockage fabriqué par une entreprise de construction, des machines par une entreprise industrielle.

La production immobilisée est un poste « piège » dont l’intitulé peut prêter à confusion. Il ne s’agit pas d’un stock, sinon il figurerait dans le compte d’actif portant ce nom, mais d’une variation de stocks de produits semi-finis (d’en-cours) et de produits finis durant l’exercice. Cette variation de stock traduit l’augmentation des stocks de ces en-cours et produits finis. Elle s’exprime par la différence entre le stock final et le stock initial.

Si, durant un exercice, une entreprise a travaillé uniquement pour accroître ses stocks ou pour fabriquer ses propres immobilisations son chiffre d’affaires sera nul et cela pourrait traduire la difficulté de trouver des clients. Un diagnostic du compte de résultat devrait donc logiquement s’intéresser en premier lieu au chiffre d’affaires de l’entreprise et à la structure de sa production, si du moins ce diagnostic concerne une entreprise de fabrication.

Les subventions d’exploitation

C’est là une comptabilisation qui n’est pas évidente. Les subventions d’exploitation reçues par l’entreprise ont pour but, comme leur nom l’indique, de financer l’exploitation de celle-ci. Tel est notamment le cas des primes régionales à la création d’entreprises (PRCE), des primes régionales à l’emploi, des subventions accordées par les fonds régionaux d’aide au conseil (FRAC) ou des subventions versées à une entreprise de bus pour le ramassage scolaire. Ces subventions doivent être inscrites en produits pour la totalité de leur montant l’année même de leur obtention. Elles subissent donc, à la fin de cette même année, l’imposition sur les bénéfices (33,33 % s’il s’agit d’une société).

Les subventions d’investissement, qui apparaissent au passif du bilan dans les capitaux propres, ont un régime fiscal différent car elles ont pour vocation à favoriser les investissements de l’entreprise. Les immobilisations (en bâtiments, matériels) financées par ces subventions peuvent être amorties et les amortissements peuvent être inscrits en charges fiscalement déductibles alors que l’entreprise n’a pas financé elle-même les immobilisations concernées. Pour corriger cette anomalie, une fraction des subventions d’investissement doit être portée chaque année en produits exceptionnels au compte de résultat. Cette fraction est calculée au prorata de la durée d’amortissement des immobilisations financées par ces subventions. Si celles-ci ont servi à financer une machine amortissable en 5 ans, il conviendra chaque année d’inscrire en produits exceptionnels 1/5e de la subvention et de réduire du même montant le poste subventions d’investissement au passif du bilan.

Informations complémentaires sur les charges

L’impôt sur les bénéfices

La colonne des charges comporte une rubrique consacrée aux impôts sur les bénéfices, rubrique qui ne concerne que les sociétés (SA ou SARL). La comptabilisation de ces impôts permet d’obtenir un bénéfice net d’impôts directs, ces impôts étant calculés sur la différence des produits et des charges acceptées par le fisc en appliquant à cette différence un taux d’imposition qui, nous l’avons dit, est de 33,33 %[11].

Les variations de stocks

Dans les charges du compte de résultat deux postes risquent de donner quelques maux de tête au créateur d’entreprise : il s’agit des postes variation de stock de marchandises et variation de stock de matières premières. Il est indispensable que le créateur en connaisse les modalités de calcul avant d’élaborer son dossier financier car ce dernier devra tenir compte de ces variations de stock, comme il tiendra compte de la production stockée dont nous savons maintenant qu’elle représente une variation de stock de produits semi-finis et de produits finis, variation de stock qui, elle, figure en produits au compte de résultat.

CONSEIL

Attention, c’est le poste « piège » le plus embêtant ! Courage !

Supposons que l’entreprise soit une entreprise commerciale qui revende des marchandises achetées en l’état et supposons qu’en début et en fin d’exercice les stocks soient nuls ou qu’ils soient d’une valeur identique. Le résultat s’obtiendra de la manière suivante :

Si, en revanche, en fin d’année le stock final de marchandises est supérieur au stock initial, l’excédent constituera un véritable accroissement de richesses, qu’il faudra ajouter à la différence précédente pour obtenir le résultat.

Supposons maintenant que le créateur soit à la tête d’une entreprise industrielle et qu’il achète des matières premières pour les transformer en produits finis. Il se pourrait que tous ces produits finis ne soient pas vendus durant l’exercice et que, par conséquent, le stock final de produits finis soit supérieur au stock initial.

Le résultat s’exprimera alors par la relation suivante :

L’augmentation des stocks de produits finis, c’est-à-dire la différence stock final – stock initial de produits finis, est inscrite dans la colonne des produits du compte de résultat sous la rubrique production stockée.

En revanche, les variations de stocks concernant les achats de matières premières ou de marchandises sont portées en charges or ces charges seront retranchées des produits pour le calcul du résultat de l’exercice. On commettrait donc une erreur si on exprimait les variations de stock de ces matières premières ou marchandises par la différence stock final – stock initial car les accroissements de stock viendraient alors augmenter les charges et diminuer le résultat au lieu de l’augmenter. Pour éviter cela, une seule solution :

exprimer les variations de stock de marchandises ou matières premières figurant en charges par la différence :

stock initial – stock final

au lieu de l’exprimer par la différence :

stock final – stock initial

Exemple

Bien comprendre la variation des stocks

Une entreprise commerciale réalise durant un exercice les opérations suivantes :

Le stock ayant augmenté de 50 € (150 € – 100 €), le résultat est égal à :

(ventes – achats) + 50 € = (1 500 € – 500 €) + 50 € = 1 050 €.

Ce résultat peut s’exprimer de la manière suivante :

Résultat = 1 500 € – [500 € + (100 € – 150 €)]

Résultat = 1 500 € – (500 € – 50 €) = 1 500 € – 450 € = 1 050 €

Notons que l’augmentation de stock est venue accroître le résultat car elle a été portée en diminution des charges. Si nous avions exprimé la variation de stock par stock final – stock initial, notre résultat aurait été erroné car les 50 € d’augmentation du stock auraient augmenté les charges au lieu de les diminuer.

Prenons maintenant l’exemple d’une entreprise industrielle qui transforme des matières premières en produits finis et dont les données d’exploitation sont les suivantes :

Le résultat de cette entreprise est le suivant :

Résultat = [1 500 € + (350 € – 200 €)] – [500 € + (100 € – 150 €)]

Résultat = 1 650 € – 450 € = 1 200 €

Si l’impôt sur les bénéfices est de 33,33 % (400 €), le compte de résultat se présentera de la manière suivante :

Charges

Produits

Achats de matières premières

500 €

Ventes de produits finis

1 500 €

Variation de stock de matières premières

(stock initial – stock final)

– 50 €

Production stockée

(stock final – stock initial de produits finis : (350 € – 200 €)

150 €

Impôt sur les bénéfices

400 €

Bénéfice (net d’impôt)

800 €

Total

1 650 €

Total

1 650 €

Si les explications qui précèdent vous paraissent confuses, souvenez-vous simplement que les variations de stock de marchandises ou matières premières figurent en charges et qu’elles doivent s’exprimer par la différence stock initial – stock final.

En revanche, nous l’avons dit, les variations de stock de produits finis ou semi-finis figurent en production stockée, dans la colonne des produits, et elles doivent s’exprimer par la différence stock final – stock initial.

Souvenez-vous également que les stocks (et par conséquent les variations de stock) sont évalués à leur coût de production par l’un des trois procédés autorisés par le plan comptable : procédé premier entré – premier sorti, procédé du prix de revient moyen pondéré après chaque entrée ou du prix de revient moyen pondéré calculé sur la durée moyenne de stockage… une source supplémentaire de tracas pour le créateur d’entreprise !

Notons que, dans le compte de résultat, les charges et produits sont enregistrés hors taxes (hors TVA) car la taxe sur la valeur ajoutée n’est pas supportée par l’entreprise.

Exemple

TVA

Supposons qu’une entreprise achète une marchandise au prix de 200 € hors TVA et qu’elle la revende 336 € hors TVA. Au fournisseur elle paiera la TVA sur 200 € soit (si le taux de TVA est de 20,00 %). De son côté, elle recevra du client la TVA sur le prix de vente de 336 € soit .

La différence entre cette TVA reçue et celle payée au fournisseur (soit 67,20 € – 40,00 €) doit être versée à l’administration fiscale. L’entreprise n’a donc supporté aucune charge du fait de la taxe sur la valeur ajoutée

Les amortissements

Si un créateur achète des immobilisations (bâtiments, matériels et outillages…), ces immobilisations lui permettront de faire fonctionner son entreprise pendant plusieurs années. Il serait donc anormal de les comptabiliser en charges d’exploitation l’année même de leur acquisition car cela reviendrait à faire supporter financièrement la totalité du coût de ces immobilisations par un seul exercice, une seule année. L’administration fiscale verrait d’ailleurs d’un mauvais œil ce type de procédé qui maximiserait les charges de l’exercice et réduirait par conséquent le résultat imposable. En revanche, l’administration fiscale accepte que soit comptabilisée chaque année en charges d’exploitation, une fraction du coût d’achat de l’immobilisation qui correspond à son coût d’achat divisé par sa durée d’utilisation. Ces charges sont des dotations aux amortissements. L’amortissement comptable est donc censé compenser l’usure, la dépréciation définitive de certaines immobilisations et permettre éventuellement le remplacement de celles-ci[12]. Il ne se traduit pas par une sortie d’argent mais par une simple écriture qui vient augmenter les charges. Tout se passe comme si, en fin d’exercice, l’entreprise réglait une dépense sans que la somme correspondante sorte de ses caisses ou de sa banque. Et tout se passe comme si cette entreprise mettait de l’argent de côté pour renouveler les immobilisations concernées par l’amortissement comptable.

Pour que les charges d’exploitation traduisent correctement le fonctionnement normal de l’entreprise, celle-ci devrait, comme le prévoit le plan comptable, comptabiliser des amortissements économiquement justifiés correspondant à la dépréciation normale des immobilisations et calculés sur la durée d’utilisation de ces dernières. Si on estime, par exemple, qu’une machine sera hors service après 10 ans d’utilisation, il conviendrait de l’amortir sur cette durée.

L’amortissement comptable venant diminuer le bénéfice comptable, certains dirigeants seront tentés de réduire cet amortissement au strict minimum afin de présenter un compte de résultat favorable à leur banquier. D’autres chefs d’entreprise voudront, au contraire, l’augmenter au maximum pour maximiser leurs charges afin de réduire le montant de l’impôt sur les bénéfices. L’administration fiscale y met cependant le holà en imposant, d’une part, des montants minimums d’amortissement[13] et en considérant, d’autre part, que ces amortissements doivent être comptabilisés « dans la limite de ceux qui sont généralement admis d’après les usages de chaque nature d’industrie, de commerce ou d’exploitation ». Si l’entreprise dépasse ces limites, l’excédent doit être en principe réintégré dans le bénéfice imposable.

Ces mêmes limites correspondent à l’amortissement dit linéaire calculé sur 20 ans s’il s’agit de bâtiments industriels ou 25 ans pour les immeubles à usage de bureaux, sur 10 à 20 ans pour les agencements et installations, 7 à 10 ans pour le mobilier, 5 ans pour les brevets, 5 à 10 ans pour les machines et l’outillage, 4 à 5 ans pour les voitures et pour les camions, 3 ans pour le matériel informatique…

Les frais d’établissement sont généralement amortis entre 3 ans et 5 ans. Enfin, les terrains et fonds de commerce ne peuvent être amortis car l’administration considère qu’ils ne perdent pas de leur valeur avec le temps[14].

L’entreprise ne peut donc inscrire en charges fiscales[15], chaque année plus de 1/5e de la valeur initiale d’un bien (soit 20 % de cette valeur) si l’amortissement est linéaire sur 5 ans ; 1/10e (soit 10 %) si l’amortissement est sur 10 ans ; 1/20e (soit 5 %) s’il s’agit d’un amortissement sur 20 ans[16].

À l’issue de la cinquième année, une machine de 50 000 € amortissable sur 5 ans figurera donc au bilan de la manière suivante :

Actif

Brut

Amortissements et provisions

Net

Immobilisations corporelles

Matériel et outillage

50 000

50 000

0

La colonne amortissements contient le montant cumulé des amortissements pratiqués sur la machine depuis sa mise en œuvre.

Notons que les durées d’amortissement linéaire prévues par le fisc et les taux correspondant sont des durées et taux indicatifs. En cas de vérification fiscale, l’administration ne remet d’ailleurs pas en cause la durée d’amortissement choisie par l’entreprise si une telle durée diffère de moins de 20 % (en plus ou en moins) de la durée indicative « fiscale », à condition que cette durée choisie soit proche des usages de la profession.

Rappelons surtout que la durée d’amortissement adoptée par le chef d’entreprise doit être celle qui correspond à la durée d’utilisation des immobilisations concernées. Rien n’empêche donc ce chef d’entreprise de choisir, pour telle ou telle immobilisation, une durée d’amortissement plus courte, mais il s’expose alors à une « réintégration ».

La plupart des PME françaises appliquent cependant les durées indiquées par le fisc d’autant que, pour favoriser l’investissement, l’administration autorise la plupart des entreprises industrielles et commerciales à pratiquer, sur une majorité de biens d’équipement achetés neufs, un amortissement dit dégressif. Cet amortissement se rapproche souvent de la dépréciation effective des immobilisations et ce procédé permet de majorer les premières annuités d’amortissement au détriment des suivantes.

L’amortissement dégressif pratiqué est égal à l’amortissement linéaire multiplié par un certain coefficient qui est de 2,25 si la durée d’amortissement est supérieure à 6 ans, 1,75 si elle est de 5 ou 6 ans, 1,25 lorsqu’elle est de 3 ou 4 ans. Ces amortissements dégressifs sont, chaque année, calculés sur la valeur résiduelle de l’immobilisation à la fin de l’année précédente.

Les provisions pour dépréciation

Il s’agit notamment de provisions pour dépréciation (appelées désormais « dépréciations ») :

– d’immobilisations incorporelles : provisions pour dépréciation de marques, de fonds de commerce, de logiciels ;

– d’immobilisations corporelles : provisions pour dépréciation d’un terrain ;

– d’immobilisations financières : provisions pour dépréciation de titres de participation ;

– de stocks : provisions constituées pour compenser la dépréciation de stocks de matières premières, de marchandises, de produits semi-finis ou de produits finis trop vieux ou dépréciés ;

– de créances clients : provisions destinées à compenser la défaillance prévue de certains clients dont on craint qu’ils ne s’acquittent pas de leur dette.

Les provisions d’un exercice pourront être déduites du bénéfice imposable de cet exercice mais, si l’événement prévu ne se produit pas, elles seront reprises en produits d’exploitation dans la rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges.

Comme pour les amortissements constitués durant l’exercice, les provisions pour dépréciation viendront, au bilan, s’ajouter à celles antérieurement constituées dans la colonne intitulée amortissements et provisions à déduire (voir figure 2.6).

Rappelons que les chiffres de la colonne amortissements et provisions sont retranchés des montants bruts (montants d’acquisition) pour permettre l’obtention des montants nets c’est-à-dire des valeurs d’actif censées correspondre aux valeurs actuelles réelles[17].

Figure 2.6 – La comptabilisation des amortissements au compte de résultat et au bilan

Les provisions pour risques et charges

Il existe une autre catégorie de provisions qui ne concernent pas directement les éléments d’actif et ne viennent donc pas s’inscrire dans la colonne amortissements et provisions. Il s’agit de provisions « destinées à couvrir des risques ou des charges que des événements survenus ou en cours rendent probables, nettement précisés quant à leur objet, mais dont la réalisation est incertaine »[18]. Ces provisions pour risques et charges peuvent concerner des opérations d’exploitation, des opérations financières ou des événements exceptionnels, c’est pourquoi elles sont éclatées entre les trois grandes rubriques de charges du compte de résultat. On trouvera par exemple, dans les charges d’exploitation, des provisions pour charges sociales et fiscales sur congés à payer, des provisions pour compléments de retraite constitués au profit du personnel. On y trouvera également des provisions pour risques destinées à couvrir les conséquences financières des défaillances éventuelles de machines vendues par l’entreprise avec un contrat de garantie de plusieurs mois, voire plusieurs années. On y trouvera peut-être aussi des provisions pour litiges avec des tiers.

Les provisions pour risques et charges ne correspondent pas à une diminution de valeur d’éléments figurant à l’actif du bilan. Elles ne viennent donc pas, nous l’avons dit, s’inscrire dans la colonne réservée aux amortissements et provisions à déduire. Elles sont regroupées au passif sur l’une des deux lignes intitulées provisions pour risques – provisions pour charges[19].

Ces deux lignes apparaissent entre les capitaux propres et les dettes car elles représentent des dettes probables mais, si les événements qui ont donné lieu à la constitution de ces provisions ne se produisent pas, elles pourront être assimilées pour partie à des capitaux propres et pour partie à un impôt sur les bénéfices. Elles devront être en effet réintroduites en produits dans la rubrique reprises sur provisions (et amortissements) transfert de charges et elles subiront de ce fait l’imposition sur les bénéfices.

Une remarque sur les autres approvisionnements et les autres achats et charges externes

Le compte de résultat du système de base présente un inconvénient, il ne fournit pas suffisamment d’informations sur deux postes :

– le poste achats de matières premières et autres approvisionnements ;

– le poste autres achats et charges externes.

Ces deux rubriques recouvrent un ensemble de charges qu’un créateur souhaitera certainement dissocier pour améliorer la précision de ses comptes de résultat prévisionnels. Il nous paraît en effet judicieux d’effectuer une telle dissociation et de proposer au futur dirigeant une présentation du compte de résultat quelque peu différente de celle prévue par le système de base (voir tableau 2-4. ci-après).

Dans cette nouvelle présentation, les deux postes évoqués ont été éclatés de la manière suivante (voir figure 2.7) :

Figure 2.7 – Éclater deux postes de charges

Dans la rubrique des autres approvisionnements, notons la présence du poste variation de stock. Ce poste peut concerner aussi bien les approvisionnements que les matières premières. Il se peut en effet que l’entreprise constitue à son usage personnel des stocks de combustible, de produits d’entretien, de fournitures de bureau ou d’emballages. Dans le système de base, les achats donnant lieu à de tels stockages ont été intitulés autres approvisionnements alors que les achats ne donnant pas lieu à constitution de stocks ont été inscrits séparément en autres achats.

Tableau 2.4 – Le compte de résultat de l’exercice

Présentation adaptée aux besoins du créateur

L’ANNEXE

Le plan comptable français exige des entreprises qu’elles produisent, avec leur bilan et leur compte de résultat, une annexe qui doit fournir « toute information susceptible d’influencer le jugement que les destinataires des documents peuvent porter sur le patrimoine, la situation financière et les résultats de l’exercice »[20].

Le contenu de cette annexe est en partie normalisé et en partie laissé à l’initiative de l’entreprise qui doit cependant y faire figurer les renseignements ayant une importance significative par rapport à ceux donnés par le bilan et le compte de résultat.

Ces renseignements peuvent concerner le mode de calcul des amortissements (présence éventuelle d’amortissements dégressifs), l’état des provisions, les échéances des créances et des dettes à la clôture de l’exercice, les méthodes d’évaluation des stocks (FIFO ou coût moyen pondéré), la nature des charges à payer et des produits à recevoir, la répartition du montant global de l’impôt sur les bénéfices entre le résultat courant et le résultat exceptionnel, le montant des engagements en crédit-bail…

CONSEIL

L’élaboration de l’annexe peut prendre du temps mais elle permet de disposer d’informations précieuses, même lorsque l’entreprise concernée est une petite entreprise récemment créée.

Certains des renseignements qui précèdent devront être portés dans des tableaux proposés par le plan comptable et figurant dans les liasses fiscales. Tel est notamment le cas des tableaux concernant l’amortissement, les provisions, les créances et les dettes ou l’affectation du résultat.

LA TENUE DE VOTRE COMPTABILITÉ

La comptabilité d’une entreprise française doit respecter un certain nombre de principes imposés par l’administration fiscale et elle doit déboucher sur la réalisation d’un certain nombre de documents obligatoires. Le créateur n’a pas l’obligation de tenir lui-même ces documents mais s’il confie la comptabilité à un comptable ou un expert-comptable extérieur il doit clairement préciser à ce dernier ce qu’il attend de lui.

Si vous désirez tenir vous-même votre comptabilité dans les règles de l’art, vous pourrez utiliser un logiciel de comptabilité « mais il convient absolument de choisir un logiciel connu et officiel et d’en effectuer régulièrement la mise à jour car en cas de contrôle fiscal vous devrez être en mesure de fournir un fichier des écritures comptables (FEC) de la période contrôlée, à défaut, vous pourriez subir une lourde sanction financière. »[21]

Quels sont les registres à tenir ?

Si vous créez une entreprise en adoptant le statut d’auto-entrepreneur, vos obligations légales sont limitées à la tenue d’une simple comptabilité de caisse sous la forme de deux registres : un registre dans lequel vous enregistrerez chaque jour les recettes comme suit :

Date

Référence pièce justificative

Client

Nature

Montant

Mode encaissement

et, si l’activité est une activité de ventes de marchandises, de denrée, d’objets ou de prestations d’hébergement, il conviendra aussi d’effectuer, comme suit, un récapitulatif annuel des achats.

Date

Référence pièce justificative

Fournisseur

Nature

Montant

Mode de paiement

Mieux vaut toutefois enregistrer chaque jour vos dépenses afin de connaître en permanence votre situation de trésorerie.

Ce qui précède ne peut être qualifié de véritable comptabilité mais le statut d’auto-entrepreneur est réservé aux entreprises réalisant un faible chiffre d’affaires.

Pour les autres entreprises, un seul document a été rendu obligatoire par le code du commerce : c’est le journal, livre sur lequel l’entreprise enregistre chronologiquement (en principe au jour le jour), toutes ses opérations comptables, en précisant, pour chacune d’elles, le compte débité et le compte crédité[22].

Le journal doit être coté (pages numérotées), conservé pendant dix ans, et paraphé par le greffe du tribunal de commerce, un juge d’instance, un maire ou son adjoint. Ce document, que l’on peut trouver en papeterie, est rempli de la manière suivante :

Figure 2.8 – Le journal

Le compte à débiter est inscrit à gauche et le compte à créditer à droite. L’opération donnée à titre d’exemple concerne un achat de marchandises de 12 000 € réglé par chèque. Le compte débité est le compte achats de marchandises (compte de charge), et le compte crédité le compte banque (ce compte banque est diminué de la sortie d’argent et cette diminution est notée en crédit car il s’agit d’un compte d’actif).

Dans la pratique, les comptables utilisent surtout l’un des deux procédés suivants pour tenir leurs écritures : le procédé classique ou le système centralisateur.

Le procédé classique consiste à tenir d’abord le journal comme nous venons de l’indiquer. Ce journal regroupe toutes les écritures sans les ventiler par comptes. Il ne permet donc pas de connaître le total de chacun de ces comptes en fin d’exercice, c’est pourquoi on reporte journellement chaque écriture du journal dans un second document, le grand livre, qui contient autant de rubriques que l’on veut tenir de comptes différents. En fin d’année il suffit de calculer le solde de chaque compte pour dresser le bilan et le compte de résultat.

Notons que pour faciliter cette opération, les comptables établissent généralement des balances mensuelles qui regroupent les totaux débiteurs ou créditeurs de chaque compte ainsi que les soldes (débiteurs ou créditeurs) de ces mêmes comptes. Dans la balance, on place souvent en tête les comptes d’actifs suivis des comptes de passif, les comptes de charges puis les comptes de produits (voir tableau 2.5).

Le procédé comptable classique se présente donc schématiquement de la manière suivante :

Figure 2.9 – Le système comptable classique

Tableau 2.5 – La balance[23]

Nature des comptes

Totaux

Soldes

Débits

Crédits

Débiteurs

Créditeurs

Comptes d’actif

Terrains

Constructions

Matériels

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Comptes de passif

Capital

Emprunts à long terme

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Comptes de charges

Charges d’exploitation

Achats de marchandises

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Charges financières

Intérêts des emprunts

Autres charges financières

Charges exceptionnelles

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Comptes de produits

Produits d’exploitation

Ventes de marchandises

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Produits financiers

Produits exceptionnels

…

…

…

Total

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Totaux égaux

Totaux égaux

Le système classique est malheureusement peu adapté aux préoccupations d’un créateur désireux d’éviter des erreurs dans l’identification des comptes à débiter et à créditer. Même si ce créateur assimile rapidement la technique, il doit fournir un effort de réflexion et la tenue journalière d’une comptabilité constitue pour lui une contrainte difficilement conciliable avec un horaire par ailleurs surchargé.

Il est donc préférable d’adopter un autre système, le système centralisateur, qui donne la possibilité de confier au comptable interne ou externe le soin de remplir le journal et le grand livre.

Le Code de commerce accepte en effet qu’un journal légal puisse regrouper mensuellement (et non journellement) les totaux des différents comptes. Pour obtenir ces totaux, il suffit de tenir des journaux auxiliaires dont la présentation très simple limite les risques d’erreurs car elle évite de se poser continuellement la question de savoir si telle ou telle opération doit être portée en débit ou en crédit.

Les totaux de ces journaux sont mensuellement reportés dans le journal légal et dans le grand livre.

Figure 2.10 – Le système centralisateur

La nature et le nombre des journaux auxiliaires à tenir par une entreprise dépendent du mode de règlement de ses dépenses et de ses recettes. Si ces dépenses et recettes sont effectuées au comptant, le dirigeant peut se contenter d’ouvrir :

– un journal auxiliaire de caisse ou un journal de caisse recettes et un journal de caisse dépenses ;

– un journal auxiliaire de banque ou un journal de banque débits et un journal de banque crédits.

Si certaines dépenses et recettes font l’objet de paiements à terme, il convient d’ouvrir des journaux auxiliaires supplémentaires :

– un journal auxiliaire des achats à crédit ;

– un journal auxiliaire des ventes à crédit ;

– un journal auxiliaire des effets à recevoir (si certaines ventes sont réglées par traites par les clients) ;

– un journal auxiliaire des effets à payer (si l’entreprise paie certaines dépenses par traites) ;

– un journal auxiliaire des opérations diverses, journal réservé aux écritures qui ne trouveraient pas leur place dans les journaux cités précédemment. .

Pour mieux suivre la situation de chacun des clients et fournisseurs qui règlent comptant, ou qui sont payés à terme, les journaux auxiliaires des ventes à crédit et des achats à crédit sont fréquemment complétés par des grands livres auxiliaires, clients et fournisseurs souvent tenus sur des fiches, chacune d’elles étant affectée à un client ou à un fournisseur différent.

Tableau 2.6 – Grand livre auxiliaire des clients

Client Dupont

Date

Réf.

Libellé

Compte jouant en contrepartie

Mouvements

Solde débiteur

Débit

Crédit

5/2/2015

Règlement par caisse facture N° D 162.

53

2 500,00

8 500,00

6 000,00

Avant l’apparition des logiciels de comptabilité, les journaux auxiliaires de caisse ou de banque se présentaient généralement sous la forme de registres de format 24 × 31 cm qui comportaient un nombre de colonnes suffisamment important pour que chaque opération de caisse ou de banque puisse être inscrite à la fois dans la colonne caisse ou banque, et dans une colonne réservée à l’un des comptes concernés par cette opération de caisse ou de banque. Chaque opération ne donnait donc lieu qu’à une seule ligne d’écriture et, comme la quasi-totalité des comptes ne fonctionnent qu’en débit (c’est le cas par exemple des comptes de charges), ou qu’en crédit (cas des ventes), il était inutile d’affecter deux colonnes à chaque compte. Ainsi les registres s’en trouvaient allégés. La plupart des journaux auxiliaires vendus dans le commerce comportaient 30 colonnes, on pouvait donc leur affecter par exemple les comptes suivants :

Désormais, les logiciels de comptabilité permettent d’informatiser les registres précédemment cités et ils facilitent beaucoup la tâche du dirigeant.

Mais une question reste posée : devez-vous tenir vous-même votre comptabilité ?

Faut-il tenir vous-même votre comptabilité ?

De nombreux dirigeants ne voient dans la comptabilité qu’un simple outil destiné à tromper le fisc. Ils abandonnent donc la tenue de cette comptabilité aux comptables auxquels ils ne demandent qu’une chose : réduire au maximum leurs impôts. Ils oublient que la comptabilité est le seul moyen de suivre les dépenses, de connaître les résultats et de mettre en place des tableaux de bord ou des indicateurs qui leur permettront à tout moment de savoir où ils en sont et où ils vont.

Nous savons déjà que le compte de résultat permet au dirigeant d’étudier les charges et produits de son entreprise et de connaître l’origine de ses bénéfices ou de ses pertes. Il permet aussi de calculer des soldes intermédiaires de gestion qui constituent des outils fort utiles pour suivre la rentabilité à condition de connaître les limites de ces outils.

Grâce au compte de résultat, il est également possible de calculer le niveau de chiffre d’affaires à partir duquel une entreprise commence à gagner de l’argent. Ce chiffre d’affaires correspond au « point mort » ou seuil de rentabilité.

CONSEIL

Si le compte de résultat fournit au dirigeant des indicateurs de rentabilité, le bilan est indispensable à l’analyse de la structure financière de l’entreprise.

La meilleure manière de ne pas « dépenser sans compter » et de ne pas se réveiller un beau matin en constatant qu’on ne peut plus « joindre les deux bouts », c’est d’être « près de ses sous » et de suivre attentivement l’utilisation de son argent. Bien des chefs d’entreprises ne font pas cet effort parce qu’ils ont peur d’une technique qui leur paraît sophistiquée. Or, le meilleur procédé pour la démystifier, c’est encore de la pratiquer, du moins pendant la première année d’activité. La tenue des journaux auxiliaires par les créateurs pendant quelques mois constituerait pour eux un bon apprentissage des notions comptables développées dans ce chapitre.

Cependant, même s’ils possèdent déjà une formation en comptabilité, ces créateurs ne peuvent pas connaître tous les aspects de cette discipline. D’autre part, ils n’auront pas suffisamment de temps pour suivre la législation juridique et fiscale, aussi devront-ils, malgré tout, faire appel tôt ou tard à un spécialiste extérieur, ne serait-ce que pour faire vérifier leurs écritures et pour établir, en fin d’exercice, les documents réclamés par le fisc : le bilan, le compte de résultat et l’annexe qui doit les accompagner.

Que demander au comptable ou à l’expert-comptable extérieur ?

Le choix d’un comptable ou d’un expert-comptable extérieur est un choix stratégique car il ne servirait à rien qu’un patron s’épuise au travail pour gagner quelques centaines d’euros si, par négligence, ou par méconnaissance de la réglementation, son comptable lui en faisait perdre plusieurs dizaines de milliers.

CONSEIL

Pour choisir un spécialiste, il convient d’accorder une importance plus grande aux compétences et à la disponibilité de la personne qu’à la notoriété de son cabinet.

Certains experts-comptables débordés n’accordent pas suffisamment de temps à leurs clients pour leur commenter leurs bilans et leurs comptes de résultat. Il faut les fuir car ils seront aussi trop occupés lorsqu’on aura besoin d’eux pour obtenir des renseignements juridiques, fiscaux ou financiers. Il peut donc être parfois judicieux de choisir un expert-comptable débutant, mais il faudra lui rappeler chaque année qu’on attend de lui un contrôle rigoureux du dossier, ainsi qu’une discussion sérieuse sur l’exercice écoulé.

S’il ne respecte pas ses engagements, mieux vaudra le quitter sans hésiter. Si, en revanche, il donne toute satisfaction, il faudra se garder tout de même de trop se reposer sur lui. De nombreux dirigeants ont rencontré des difficultés parce qu’ils se sentaient libérés par la présence d’un bon spécialiste et qu’ils s’étaient progressivement détachés de leur comptabilité[24].

Même si vous ne tenez pas vous-même votre comptabilité et même si votre entreprise est très petite, il est indispensable que vous utilisiez quelques outils de gestion financière qui vous permettront notamment de suivre la rentabilité de cette entreprise et d’éviter que sa structure financière ne soit déséquilibrée.

LA RENTABILITÉ DE VOTRE ENTREPRISE :

MOTEUR DE SA CROISSANCE

C’est votre compte de résultat qui va vous permettre de suivre la rentabilité de votre entreprise et c’est l’analyse de votre bilan qui vous indiquera si votre structure financière est équilibrée et si vous éviterez ainsi la cessation des paiements tant redoutée des créateurs d’entreprise.

Nous savons déjà que le compte de résultat permet au dirigeant d’étudier les charges et produits d’une entreprise et de connaître l’origine de ses bénéfices ou de ses pertes.

Grâce au compte de résultat il est également possible de proposer au chef d’entreprise des ratios de rentabilité, de calculer des soldes intermédiaires de gestion qui constituent des outils fort utiles pour suivre cette rentabilité et déterminer quel est le niveau de chiffre d’affaires à partir duquel une entreprise commence à gagner de l’argent. Ce seuil de rentabilité est également appelé le « point mort ».

Les ratios de rentabilité de l’entreprise

Ami lecteur, nous pénétrons ensemble dans un domaine qui utilise beaucoup de termes qui vous paraîtront sophistiqués. Ne vous découragez pas. Essayez simplement de comprendre l’utilité de chaque solde intermédiaire de gestion. Sachez que ces soldes sont couramment utilisés par les banquiers, les comptables et par l’administration fiscale. Inutile de retenir par cœur leur contenu détaillé. Le tableau récapitulatif 2.8 que vous trouverez plus loin vous le rappellera lorsque vous les aurez oubliés.

CONSEIL

L’important, c’est de se souvenir que la rentabilité d’une entreprise peut s’apprécier dans une optique commerciale, économique ou financière.

La rentabilité commerciale est souvent exprimée par la marge commerciale que nous développerons dans la rubrique suivante. Cette marge commerciale peut être exprimée en valeur absolue ou en pourcentage du montant des ventes.

Elle est un bon indicateur de rentabilité pour les seules entreprises qui revendent des marchandises ou des produits qui ne subissent aucune transformation mais les autres entreprises peuvent traduire cette rentabilité par le ratio de résultat net[25] :

Les financiers préfèrent cependant comparer le bénéfice net au total de l’actif. Ils parlent alors de rentabilité économique ou de rentabilité des capitaux investis. De leur côté, les dirigeants souhaitent plutôt connaître la rentabilité des capitaux qu’ils ont eux-mêmes engagés dans leur affaire (capitaux propres). On parle dans ce cas de rentabilité financière.

Notons que les dirigeants devraient aussi comparer leur bénéfice avant charges financières au montant de ces charges financières. Le banquier hésitera en effet à augmenter ses concours si ces charges financières représentent un pourcentage excessif du chiffre d’affaires[26].

Le bénéfice net étant sensible aux manipulations fiscales, les banquiers utilisent un autre concept, celui de cash-flow ou de capacité d’autofinancement :

La rentabilité peut alors s’exprimer par les ratios suivants :

La notion de cash flow, ou de capacité d’autofinancement, est une notion importante pour un patron d’entreprise car elle lui indique quelles sont les sommes dont il peut disposer pour financer ses investissements. Ces sommes correspondent en effet aux bénéfices réalisés par l’entreprise mais aussi aux amortissements comptables puisque ces derniers ne donnent pas lieu à des sorties d’argent dans la mesure où ils sont destinés simplement à compenser la dépréciation des immobilisations et à permettre, par conséquent, leur renouvellement[27].

La capacité d’autofinancement doit être distinguée de l’autofinancement car si une partie des bénéfices est distribuée aux actionnaires cet autofinancement sera égal à :

La capacité d’autofinancement et l’autofinancement peuvent être calculés à partir des bénéfices nets et des amortissements mais également à partir de l’excédent brut d’exploitation.

Remarque : le terme cash flow (flux de liquidités) fait référence à la différence (encaissements – décaissements) de la période alors que la CAF ne tient pas compte des dates de ces encaissements/décaissements. La CAF et le cash flow ont des significations généralement voisines mais non synonymes.

Le calcule de la capacité d’autofinancement

La capacité d’autofinancement peut donc se calculer de deux manières :

Formulation 1

Capacité d’autofinancement =

Excédent brut d’exploitation

+ Autres produits (d’exploitation) (compte 75)

– Autres charges (d’exploitation) (compte 65)

+ Produits financiers (compte 76)

– Charges financières (compte 66)

+ Produits exceptionnels (compte 77 sauf 775)

– Charges exceptionnelles (compte 67 sauf 675)

– Participation des salariés aux fruits de l’expansion

– Impôts sur les bénéfices (compte 695)

Formulation 2

Capacité d’autofinancement =

Résultat net

+ Dotation aux amortissements et provisions (compte 68)

– Reprises sur amortissements et provisions (compte 78)

– Produit des cessions des éléments d’actif (compte 775)

+ Valeur comptable nette des éléments d’actif cédés (compte 675)

Cette deuxième méthode est plus rapide mais moins orthodoxe que la précédente.

Les soldes intermédiaires de gestion du créateur

Le compte de résultat permet de calculer un certain nombre de soldes intermédiaires qui alourdissent, certes, le jargon financier mais dont il vaut mieux connaître le contenu car ils sont fréquemment utilisés par le banquier et parce qu’ils constituent autant d’indicateurs pour suivre la rentabilité d’une entreprise. Il s’agit :

– de la marge commerciale ;

– de la valeur ajoutée ;

– de l’excédent brut d’exploitation (EBE) ;

– du résultat d’exploitation ;

– du résultat courant avant impôt ;

– du résultat de l’exercice.

La marge commerciale

La marge commerciale est un indicateur utilisé notamment par les entreprises qui revendent en l’état des marchandises ou des biens qu’elles achètent sans leur faire subir ensuite de transformations. Il s’agit donc des entreprises commerciales ou des entreprises industrielles qui possèdent une branche négoce.

Le calcul de la marge commerciale

La marge commerciale (appelée parfois à tort marge brute) est égale à la différence entre les ventes (hors taxes) de marchandises et le coût d’achat (hors taxes) de ces marchandises (la marge brute est la simple différence prix de vente – prix d’achat).

Pour calculer le coût d’achat des marchandises vendues il convient d’ajouter aux achats de ces marchandises :

– les frais accessoires d’achat tels que transports, manutention ou stockage, commissions, assurances… Rappelons que ces frais accessoires sont souvent exprimés par un pourcentage du prix d’achat, (par exemple 6 %), pourcentage que l’on obtient en comparant, pour l’exercice précédent, le montant global effectif de ces frais au montant total effectif des achats de ce même exercice ;

– les variations de stocks de marchandises (stock initial – stock final).

Les achats et variations de stocks figurent sur les deux premières lignes de charges du compte de résultat (voir tableau 2.8).

Figure 2.11 – La marge commerciale

La marge commerciale, un instrument d’analyse

La marge commerciale constitue le principal indicateur de rentabilité des entreprises commerciales car elle est relativement stable au sein d’une même branche et parce qu’elle permet ainsi des comparaisons intéressantes.

Cette marge commerciale est souvent exprimée en valeur relative par le rapport suivant :

Exemple

La marge commerciale

On exprime le plus souvent la marge commerciale en pourcentages. Il suffit pour cela de multiplier par cent le rapport précédent. Ainsi, dans l’exemple ci-dessus, la marge commerciale serait de :

× 100 = 32 % soit 32 % du montant des ventes hors taxes.

Il est également possible de calculer la marge sur un seul article.

Supposons, par exemple, qu’un bien dont le coût d’achat est 10 € soit revendu 15 €, sa marge commerciale en valeur absolue sera de 15 € – 10 € = 5 € et en valeur relative par rapport au prix de vente :

× 100 = 33,33 %

Figure 2.12 – La marge sur un article

Notons que certains chefs d’entreprise préfèrent exprimer leur marge commerciale en fonction du coût d’achat.

Dans l’exemple précédent, cette marge serait de  × 100 = 50 %.

La formule à mettre en œuvre pour déterminer la marge X qu’il convient d’appliquer au coût d’achat pour obtenir la marge Y donnée sur prix de vente est très simple[28].

Marge X (sur prix d’achat) =

Si l’on veut par exemple obtenir une marge de 30 % sur prix de vente, il faudra appliquer une marge de  × 100 = 42,9 % sur le coût d’achat.

Tableau 2.7 – Table de correspondance (en %)

Marge sur PV

Marge sur PA

Marge sur PV

Marge sur PA

10

11,11

36

56,25

15

17,64

38

61,29

20

25,00

40

66,67

22

28,21

42

72,41

24

31,58

44

78,57

26

34,14

46

85,19

28

38,89

48

92,31

30

42,86

50

100,00

32

47,06

33,33

50,00

34

51,52

La valeur ajoutée

La valeur ajoutée constitue également un outil précieux pour suivre la rentabilité des entreprises commerciales mais également celle des entreprises industrielles.

Elle exprime la différence entre ce que ces entreprises produisent et ce qu’elles consomment comme biens et services acquis à l’extérieur.

Le calcul de la valeur ajoutée dans une entreprise commerciale

Une entreprise commerciale achète à l’extérieur des marchandises, mais aussi ce que le plan comptable regroupe dans deux rubriques :

– autres approvisionnements ;

– autres achats et charges externes.

Ces deux rubriques rassemblent, nous le savons, les dépenses suivantes :

• Autres approvisionnements :

– eau, gaz, électricité ;

– produits d’entretien ;

– fournitures de bureau ;

– petit outillage ;

– emballages ;

– variation éventuelle de stock de ceux des produits précédents qui font l’objet de stockage.

• Autres achats et charges externes (il s’agit notamment des services suivants) :

– Loyers ;

– entretien, réparations ;

– primes d’assurance ;

– honoraires ;

– publicité ;

– transports et déplacements ;

– courrier.

Figure 2.13 – La valeur ajoutée d’une entreprise commerciale

Le calcul de la valeur ajoutée dans les entreprises industrielles

L’entreprise industrielle qui ne possède pas de branche négoce n’achète pas de marchandises revendues en l’état mais des matières premières auxquelles elle fait subir des transformations. Elle ne peut donc pas calculer une marge commerciale et ses achats de biens et services comprennent des matières premières et autres approvisionnements, d’une part, des autres achats et charges externes, d’autre part. Comme pour les entreprises commerciales, les achats de matières premières et les autres approvisionnements doivent être corrigés des éventuelles variations de stock.

L’entreprise industrielle transforme tous les éléments acquis à l’extérieur en biens et services qu’elle vend mais également qu’elle peut stocker ou conserver pour elle-même (immeubles ou machines construits par l’entreprise pour elle-même). Comme signalé précédemment ces différents éléments figurent en produits au compte de résultat dans les rubriques production vendue, production stockée, production immobilisée.

Figure 2.14 – La valeur ajoutée d’une entreprise industrielle

La valeur ajoutée est donc égale à la différence suivante[29] (voir tableaux 2.7 et 2.8)

Le calcul de la valeur ajoutée dans une entreprise industrielle ayant une branche négoce

Ce type d’entreprise ne peut calculer une marge commerciale que sur les seuls produits ou services qu’elle revend en l’état sans leur faire subir de transformations.

La valeur ajoutée pour l’ensemble de ses activités peut donc être matérialisée par le schéma suivant :

Figure 2.15 – La valeur ajoutée d’une entreprise industrielle ayant une branche négoce

Notons que la valeur ajoutée est calculée avant frais de personnel or certaines entreprises font appel à du personnel intérimaire et ces frais d’intérim figurent dans le poste autres charges externes. Ils viennent par conséquent diminuer artificiellement la valeur ajoutée. Il conviendrait donc d’ajouter les charges d’intérim à cette valeur ajoutée pour éviter que l’analyse de cette dernière ne soit faussée.

De même, certaines entreprises, notamment du bâtiment, sous-traitent une partie de leur production. Un pourcentage non négligeable de ces frais de sous-traitance correspond, le plus souvent, à des frais de personnel qui auraient été supportés par ces entreprises si elles avaient assuré elles-mêmes les fabrications sous-traitées. Or les charges de sous-traitance sont, elles aussi, intégrées dans le poste autres charges externes, poste qui entre dans le calcul de la valeur ajoutée. L’analyse de cette valeur ajoutée et sa comparaison avec celle des autres entreprises risque donc, là encore, d’être faussée si les charges de sous-traitance sont d’un montant inhabituel pour la profession. Il conviendrait, par conséquent, d’augmenter la valeur ajoutée du montant des frais de personnel qui auraient été supportés par les entreprises concernées si elles avaient pris en charge les fabrications correspondantes[30].

Par ailleurs, une entreprise peut se procurer des machines ou des bâtiments en crédit-bail, en leasing et ces frais de leasing figurent, là aussi, dans le poste autres charges externes. Si cette entreprise avait juridiquement acheté ces biens elle aurait pratiqué sur ces derniers un amortissement comptable qui aurait constitué une charge d’exploitation. Par ailleurs, les intérêts des emprunts contractés pour financer ces mêmes biens auraient figuré dans le poste charges financières. Le leasing peut donc être assimilé pour partie à un amortissement comptable calculé sur la valeur du bien acquis et, pour partie, à des charges financières. Or, ni l’amortissement comptable ni les charges financières ne doivent entrer dans le calcul de la valeur ajoutée[31]. On a donc diminué artificiellement celle-ci en portant les frais de leasing dans le poste autres achats et charges externes. Il convient, par conséquent, de rajouter ces frais de leasing à la valeur ajoutée pour rendre son étude significative.

Ces corrections sont indispensables dans le système comptable français si l’on veut dégager des soldes de gestion ayant une réelle valeur d’information économique.

La valeur ajoutée : instrument d’analyse

Le calcul de la valeur ajoutée présente un grand intérêt car c’est cette valeur ajoutée qui permet de rémunérer les différents facteurs de production sous forme :

– de salaires (rémunération du travail) ;

– d’intérêts (rémunération des prêteurs) ;

– d’amortissements (« rémunération » du capital technique, des immobilisations) ;

– d’impôts (« rémunération » de l’État) ;

– de dividendes (rémunération des capitaux propres apportés par les actionnaires ou par le seul créateur).

Figure 2.16 – La valeur ajoutée

Calculer cette valeur ajoutée ne soulève guère de difficulté car il suffit de prendre les quatre premières rubriques de produits et les cinq premières rubriques de charges figurant au compte de résultat proposé dans le système de base du plan comptable (voir tableau 4.8).

Exemple

La valeur ajoutée

Pour effectuer d’utiles comparaisons avec des entreprises appartenant à la même branche d’activité, le dirigeant pourra calculer le ratio de sa valeur ajoutée à son chiffre d’affaires, ou mieux, à sa production (production vendue + production stockée + production immobilisée).

Si cette production est de 2 millions et la valeur ajoutée de 1,2 million, il obtiendra :

c’est-à-dire une valeur ajoutée qui représente ici 60 % de la production[32].

Notons que si l’entreprise revend également des marchandises en l’état elle devra ajouter ces ventes de marchandises à sa production car ces ventes figurent sur une ligne séparée dans le compte de résultat.

Il paraît utile également de suivre d’une année à l’autre l’évolution du ratio (du rapport) des frais de personnel à la valeur ajoutée[33] :

ainsi que le ratio des amortissements :

Une diminution du premier ratio traduira une amélioration de la productivité du personnel. Cette amélioration traduira elle-même une augmentation des efforts développés par ce personnel à moins qu’elle ne provienne d’investissements en machines plus performantes, investissements ayant entraîné un accroissement de la production ou une diminution des effectifs. Les investissements pourraient alors cacher une dégradation de la productivité des salariés. Ces mêmes investissements entraîneront nécessairement une augmentation des amortissements d’où l’intérêt de suivre le ratio .

L’interprétation risque cependant de devenir délicate, c’est pourquoi le suivi du ratio des frais de personnel ne présente vraiment un intérêt que si l’entreprise n’achète pas de nouveaux équipements. C’est pourquoi également beaucoup de dirigeants préfèrent se servir d’un autre indicateur qui permet des comparaisons plus significatives avec les entreprises de la même branche : il s’agit de l’excédent brut d’exploitation (EBE).

L’excédent brut d’exploitation (EBE)

L’excédent brut d’exploitation s’obtient en ajoutant à la valeur ajoutée les subventions d’exploitation éventuellement reçues et en retranchant du total obtenu les salaires et charges sociales, d’une part, les impôts (à l’exception des impôts sur les bénéfices et de la TVA), d’autre part.

Figure 2.17 – L’excédent brut d’exploitation

L’EBE correspond également à la différence entre le total des 5 premières lignes de produits et des 7 premières lignes de charges du compte de résultat (version système de base) (voir tableaux 2.7 et 2.8).

Cet excédent brut d’exploitation est donc calculé avant :

– dotation aux amortissements ;

– charges et produits financiers ;

– charges et produits exceptionnels ;

– impôt sur les bénéfices.

L’EBE est le seul indicateur global qui reflète la rentabilité économique de l’entreprise, l’efficacité de sa gestion courante avant toute charge financière et qui permette d’utiles comparaisons avec d’autres entreprises car les charges ou produits qui en sont exclus découlent, soit des décisions prises par l’équipe dirigeante en matière d’endettement ou d’amortissement (décisions qui peuvent donc varier d’une entreprise à l’autre), soit d’éléments extérieurs (produits ou charges exceptionnels, impôts directs).

Ceux qui, parmi les créateurs, réussiront à obtenir des informations sur l’excédent brut d’exploitation de leurs concurrents, ou mieux, sur leur rentabilité commerciale que l’on peut traduire par le ratio , ou mieux, par le ratio , s’il s’agit d’une entreprise industrielle, ceux-là disposeront certainement d’informations particulièrement précieuses, surtout si ces chiffres sont obtenus par catégorie de produits.

Comme la valeur ajoutée, l’EBE doit, dans certains cas, subir des correctifs afin d’en rendre l’analyse significative.

Si l’on a déduit de la valeur ajoutée des frais de personnel d’intérim ou les frais de personnel extérieur que l’entreprise aurait supportés si elle n’avait pas fait appel à la sous-traitance, il conviendra de réintroduire ces frais dans le calcul de l’excédent brut d’exploitation car cet EBE doit englober les frais de personnel[34].

À la différence des frais de personnel, les frais de leasing ne doivent pas être réintroduits dans l’excédent brut d’exploitation car ils sont assimilables à des charges d’amortissement et à des charges financières or, ni les frais financiers ni les amortissements n’entrent dans le calcul de l’EBE.

Le résultat d’exploitation

Il est obtenu en retranchant de l’excédent brut d’exploitation les amortissements, les provisions et les autres charges d’exploitation et en ajoutant au total obtenu les autres produits d’exploitation.

Il est calculé avant charges et produits financiers et il permet par conséquent des comparaisons entre des entreprises ayant des modes de financement différents.

Il présente cependant nettement moins d’intérêt que l’EBE (voir tableaux 2.7 et 2.8).

Figure 2.18 – Le résultat d’exploitation

Notons que si l’entreprise a fait appel au crédit-bail, et si l’EBE calculé précédemment a été majoré de la fraction de ce crédit-bail correspondant aux charges d’amortissement comptable, ces charges doivent être maintenant déduites du résultat d’exploitation puisque celui-ci est calculé après amortissements.

Le résultat courant avant impôt

Il s’obtient en retranchant du résultat d’exploitation, les charges financières et en y ajoutant les éventuels produits financiers (voir tableau 2.8).

Dans le cas où les charges de crédit-bail ont été retraitées, la fraction des charges correspondant aux intérêts est à inclure dans les charges financières. Ainsi, au stade du résultat courant, les retraitements évoqués plus haut, sont achevés ; autrement dit, ils modifient la valeur ajoutée, l’EBE et le résultat d’exploitation mais ils n’affectent pas le résultat courant.

Figure 2.19 – Le résultat courant avant impôt

Le résultat de l’exercice

C’est le montant du résultat net d’impôts qui figure au bas du compte de résultat, dans la colonne des charges, s’il s’agit d’un bénéfice, et dans la colonne des produits, s’il s’agit d’une perte. C’est ce même montant que l’on retrouve au passif du bilan (avant répartition) sous la rubrique résultat net de l’exercice, un résultat précédé du signe – ou mis entre parenthèses s’il s’agit d’une perte.

Figure 2.20 – Le résultat de l’exercice

Le tableau des soldes intermédiaires de gestion

Le plan comptable préconise le regroupement des soldes de gestion en un seul tableau qui pourrait en quelque sorte constituer le tableau de bord du futur dirigeant. Nous avons légèrement modifié le modèle proposé par ce plan comptable afin de mieux répondre aux besoins du créateur d’entreprise (voir tableau 2.8).

Tableau 2.8 – Les soldes intermédiaires de gestion[35]

Tableau 2.9 – Tableau comparatif des soldes intermédiaires de gestion (plan comptable)

L’analyse de la rentabilité par le calcul du point mort

Tous les chefs d’entreprises aimeraient connaître le chiffre d’affaires (ou le nombre d’unités vendues) au-delà duquel ils commencent à faire des bénéfices. Ce chiffre d’affaires (ou nombre d’unités) est appelé « seuil de rentabilité » ou « point mort ». Pour le calculer, il faut d’abord évaluer les « frais fixes » qui sont supportés par l’affaire, même si cette dernière ne produit ou ne vend rien. Il s’agit notamment :

– des salaires (et charges sociales correspondantes) : du dirigeant ; de son ou sa secrétaire éventuellement ; du magasinier, du chauffeur ; etc. ;

– des frais dits « frais généraux » : loyer, éclairage et chauffage des locaux ; primes d’assurances ; intérêts des emprunts ; etc.

Supposons par exemple que le total obtenu atteigne 245 000 €. Le chiffre d’affaires qui correspond au point mort devra couvrir ces frais fixes de 245 000 €, mais également les frais variables entraînés par la réalisation de ce chiffre d’affaires. Si l’activité envisagée est une activité commerciale, le montant des frais variables sera égal au coût d’achat des marchandises vendues. S’il s’agit d’une activité de production, ces frais engloberont le coût d’achat des matières premières ainsi que les salaires et charges sociales des ouvriers qui les transformeront.

Exemple

Trouver le point mort

Si, pour fabriquer ou vendre 1 000 unités, il faut 50 000 € de matières premières ou de marchandises et 200 000 € de salaires, le coût en frais variables des 1 000 unités sera de 250 000 € et le coût « variable » d’une unité, de 250 €. Il suffit dès lors de connaître le prix auquel chaque unité est commercialisée pour déterminer le nombre d’unités dont la vente permettra de couvrir l’ensemble des frais fixes (245 000 €) et des frais variables (250 € par unité).

Si, par exemple, chaque unité est vendue 600 €, cela laisse une marge sur coûts variables de 600 € – 250 € = 350 €. L’entreprise ayant une marge unitaire de 350 € doit vendre un nombre d’unités suffisamment important pour couvrir les 245 000 € de frais fixes.

Cette quantité est égale à soit 700 unités, ce qui correspond à un chiffre d’affaires de 700 × 600 = 420 000 €. Au-delà de 700 unités l’entreprise gagne 350 € par unité puisque les 245 000 € de frais fixes auront été couverts par ces 700 premières unités.

Si l’activité est diversifiée, on peut calculer le point mort en partant du chiffre d’affaires plutôt que des unités produites. On tiendra dès lors le raisonnement suivant : si pour réaliser 600 000 € de chiffre d’affaires, il me faut supporter des frais variables de 250 000 €, la marge sur ces frais variables sera de 600 000 – 250 000 = 350 000 €. Pour couvrir les frais fixes, cette marge devrait être seulement de 245 000 €, ce qui correspond à un chiffre d’affaires de :

= 420 000 € (voir figure 2.21).

Dans la pratique, la marge commerciale varie assez peu d’une entreprise à l’autre, c’est pourquoi le syndicat de la profession est parfois en mesure de fournir des chiffres indicatifs au créateur. Dans l’exemple proposé, le syndicat lui donnerait peut-être une marge approximative de 0,60 € par euro de chiffre d’affaires. Comme les frais fixes sont faciles à évaluer, on pourrait rapidement déterminer le seuil de rentabilité en divisant le montant de ces frais fixes (245 000 €) par la marge commerciale donnée (0,6). On obtiendrait alors un chiffre d’affaires d’environ 410 000 €. Notons que les marges éventuellement fournies par la profession constituent un bon outil de contrôle. Si, par exemple, le syndicat avait donné une marge de 0,5 au lieu de 0,6, on aurait obtenu un seuil de rentabilité de 490 000 € et il aurait fallu s’interroger sur les raisons pour lesquelles une entreprise nouvellement créée atteindrait une efficacité supérieure à la moyenne de la profession. On serait tenté de penser, qu’en l’absence d’atouts particuliers, cette entreprise a sous-estimé ses frais fixes et ses frais variables.

Figure 2.21 – La détermination du seuil de rentabilité du point mort

Histoire d’entrepreneur

Éric Labouze, chercheur puis créateur d’entreprise

BIO Intelligence Service est une agence de conseil en environnement et en développement durable.

En 1985, Éric Labouze débute une carrière de chercheur à l’Institut Pasteur. Son activité parallèle de journaliste scientifique lui permet de réaliser qu’il faut des années pour faire connaître à la société de belles découvertes scientifiques. Il quitte alors le monde de la recherche et suit une formation au management.

De janvier à mai 1989, Éric fait un stage à la direction scientifique du groupe Danone et met au point une newsletter de veille à destination conjointe des acteurs de la recherche-développement et du marketing – une vraie nouveauté tant la langue et les préoccupations de ces acteurs sont différents. Devant le succès de sa newsletter, Éric décide de créer une entreprise. Sa start-up n’existe pas encore mais il a déjà signé son premier contrat.

Septembre 1989 voit la naissance de BIO Intelligence Service qui va vendre de l’information prédigérée sur les tendances de marché et les innovations à fort contenu scientifique dans les disciplines des sciences de la vie. Un concept rêvé sur le plan financier car les clients paieront un abonnement avant de recevoir leur newsletter. Le succès est immédiat et au bout d’un an, Éric dispose d’une centaine de clients, en France et dans une dizaine de pays. Il peut alors réfléchir à des prestations à plus haute valeur ajoutée.

Il observe la montée des préoccupations environnementales au Japon et en Europe du Nord. L’enjeu n’est plus de faire un diagnostic des pollutions causées par les sites industriels mais d’évaluer l’impact environnemental des produits (ou services) achetés par le consommateur, sur tout leur cycle de vie, depuis l’extraction des matières premières entrant dans leur composition jusqu’au devenir des déchets après usage des produits finis.

Éric commence à vendre une méthode d’évaluation à Renault, GDF, EDF… Malgré une concurrence acharnée, pendant une dizaine d’années il parvient à financer ses activités de recherche et reçoit sa première paie après avoir recruté son dixième salarié !

Éric décide alors de changer « de braquet ». Il a besoin pour cela de la caution des pouvoirs publics. En 2001, il répond à trois appels d’offres lancés par le ministère de l’Environnement, par l’Ademe et par la Commission européenne… et obtient trois contrats d’une durée de trois ans. C’est une visibilité financière inespérée et un superbe portefeuille de références. L’équipe va s’étoffer.

Dix ans plus tard, grâce à une succession d’innovations marquantes, Bio Intelligence Service est devenu un acteur de référence au niveau européen sur le marché du conseil en développement durable et l’entreprise dispose de 80 consultants. En 2010, Éric fait entrer un fonds d’investissement dans son capital pour lever 10 millions d’euros. Trois ans plus tard, il revend son bébé au leader mondial du conseil aux entreprises, Deloitte, et devient l’associé responsable des services en performance durable de Deloitte France.

Le choc des cultures est grand : en 2014, Éric préfère se retirer… pour mieux préparer le lancement d’une nouvelle start-up innovante.

UNE STRUCTURE FINANCIÈRE SAINE : ASSURANCE CONTRE UN DÉPÔT DE BILAN

Il existe un grand principe de gestion financière que tous les créateurs doivent connaître : tout bien acquis par l’entreprise doit être financé par une ressource qui restera à sa disposition (figurera à son bilan) durant un délai au moins équivalent à la durée de vie de ce bien.

CONSEIL

Attention ! Ce qui suit est important. Si la rentabilité d’une entreprise conditionne son développement, la structure financière de cette entreprise

conditionne sa survie.

• Les immobilisations d’une entreprise doivent être financées en priorité par des capitaux permanents : capitaux propres, dettes à long terme (plus de 7 ans) et moyen terme (2 à 7 ans)[36].

• Le besoin en fonds de roulement d’exploitation, c’est-à-dire la différence :

(stocks + crédits consentis aux clients) – crédits accordés par les fournisseurs

devrait être également financé par des capitaux permanents.

• Seules les variations du besoin en fonds de roulement par rapport au BFR moyen calculé et les décalages momentanés de trésorerie pourraient faire l’objet de crédits bancaires à court terme.

Financer ses immobilisations par des capitaux permanents

Immobilisations

Capitaux permanents

• Incorporelles :

– frais d’établissement

– fonds de commerce

– logiciels

• Corporelles :

– terrains

– constructions

– matériel

• Capitaux propres :

– capital personnel ou social

– réserves

– résultat net de l’exercice

• Emprunts à LT et MT

Si le dirigeant d’entreprise ne tenait pas compte de cette première règle et voulait, par exemple, acquérir une machine grâce à des crédits à court terme, il prendrait alors un risque important car il n’aurait pas la certitude que cette machine puisse dégager assez vite une rentabilité suffisante pour lui permettre de rembourser à temps ces crédits à court terme.

Inversement, l’orthodoxie financière veut que la durée d’un prêt ne dépasse pas la durée de vie de l’immobilisation acquise grâce à ce prêt.

Financer aussi son besoin en fonds de roulement par des capitaux permanents

À l’actif du bilan figurent deux autres postes : les postes stocks et créances clients dont on peut se demander s’il faut les financer par des capitaux permanents ou par des crédits à court terme.

Certains créateurs négligent purement et simplement ces « actifs circulants », oubliant par là même qu’une entreprise ne peut fonctionner correctement si elle ne possède pas en permanence un stock suffisant de matières premières pour alimenter ses ateliers (s’il s’agit d’une entreprise de fabrication) ou de marchandises pour approvisionner ses rayons (s’il s’agit d’une entreprise commerciale).

Ces matières premières ou marchandises sortiront des stocks dans de courts délais mais elles représentent un besoin permanent de financement car elles devront être remplacées par d’autres marchandises ou matières premières pour permettre un fonctionnement régulier des magasins ou des ateliers.

Notons que le montant des stocks à financer va augmenter avec le niveau d’activité. Si une entreprise fabrique par exemple des voiliers et qu’elle souhaite doubler son chiffre d’affaires par rapport à l’année précédente, elle devra disposer en permanence d’un stock de matières premières probablement deux fois plus important sinon ses ateliers pourraient se trouver dans l’impossibilité de doubler le nombre de bateaux fabriqués.

Notons également que dans les entreprises de transformation il existe une deuxième catégorie de stocks dont il convient de prévoir le financement : il s’agit des stocks de produits semi-finis qui, dans certains secteurs comme le bâtiment ou la construction navale, peuvent représenter des montants considérables. La fabrication d’un immeuble ou d’un bateau peut exiger plusieurs mois voire plusieurs années de délai et, durant toute cette période, de l’argent sera immobilisé dans ces en-cours dont le coût de production correspondra à celui des matières premières qu’ils ont consommées mais également aux autres coûts qu’ils ont déjà entraînés et notamment aux salaires des ouvriers qui les ont transformés.

Enfin, une entreprise de fabrication ne pourra peut-être pas vendre ou livrer immédiatement ses produits finis. Elle aura donc en permanence des stocks de produits finis qui sont également évalués à leur coût de production.

Figure 2.22 – Les stocks de l’entreprise

Il existe un autre type de besoin dont les créateurs doivent prévoir le financement dès le lancement de leur entreprise. Il s’agit des crédits consentis aux clients. Dans la plupart des secteurs d’activité, en effet, les créateurs ne peuvent refuser d’accorder à leur clientèle des délais de règlement.

Exemple

Les crédits clients

Si les délais des crédits clients sont en moyenne de 60 jours, cela signifie que durant les 60 premiers jours d’activité, le nouveau dirigeant n’encaissera aucune recette alors qu’il devra acheter des matières premières et payer ses ouvriers. Deux mois de chiffre d’affaires seront en permanence gelés dans ces crédits clients et ce besoin de financement augmentera lui aussi avec le niveau d’activité. Si le chiffre d’affaires double, les sommes immobilisées dans le compte clients doubleront peut-être et il se pourrait même qu’elles augmentent encore plus rapidement si la croissance du chiffre d’affaires devait résulter d’un allongement des délais de paiement consentis aux clients.

Comment financer les actifs circulants constitués par les stocks et les crédits accordés aux clients ? D’abord grâce aux crédits fournisseurs.

Les fournisseurs de marchandises et matières premières vont probablement consentir à l’entreprise des délais de paiement qui permettront de disposer d’une source permanente de financement dans la mesure où chaque crédit fournisseurs remboursé sera remplacé par d’autres crédits correspondant à de nouvelles commandes. Notons toutefois que, sauf cas exceptionnel, le crédit fournisseurs permettra rarement de financer la totalité des stocks et des crédits clients.

Exemple

Crédit client et crédit fournisseur

Si une marchandise achetée 100 € est revendue 200 € et si les délais de règlement accordés aux clients sont les mêmes que ceux obtenus des fournisseurs, alors le crédit fournisseurs représentera une somme deux fois plus faible que le crédit clients.

Le créateur devra par conséquent trouver des ressources pour financer son besoin en fonds de roulement qui correspondra, dans une première approximation, à la différence entre, d’une part, les stocks et crédits clients et, d’autre part, les crédits obtenus des fournisseurs.

besoin en fonds de roulement = (stocks + clients) – fournisseurs

Figure 2.23 – Le besoin en fonds de roulement

Le BFR, ce besoin permanent, augmentera avec le chiffre d’affaires puisque chacun de ses éléments augmentera avec ce dernier[37]. Il serait donc dangereux de le financer par des crédits à court terme qui, par définition, doivent être remboursés à bref délai.

Bien des entreprises en situation de croissance rencontrent des difficultés précisément parce que leurs dirigeants n’ont pas compris ce phénomène. Pour faire face au développement ils pensent d’abord aux nouvelles machines ou aux nouveaux bâtiments nécessaires. Ils oublient que pour produire plus ils auront besoin de stocks supplémentaires et qu’en vendant plus ils auront plus d’argent immobilisé dans les créances clients.

Il faut donc faire l’impossible pour respecter le principe suivant : le besoin en fonds de roulement d’une entreprise doit être financé avant tout par des capitaux permanents et le dirigeant doit prévoir que ce besoin augmentera au moins aussi rapidement que son chiffre d’affaires.

Les capitaux permanents d’une entreprise devraient par conséquent couvrir les immobilisations, d’une part, et le besoin en fonds de roulement, d’autre part.

Figure 2.24 – Le financement des besoins permanents

S’il advenait qu’au démarrage, des conditions exceptionnelles soient accordées par les clients ou les fournisseurs, si ces clients acceptaient de régler comptant et si les fournisseurs accordaient de longs délais de règlement pour faciliter ce démarrage, alors il se pourrait que le BFR soit faible voire négatif (crédits fournisseurs supérieurs à stocks + clients). Il serait cependant risqué, pour un créateur, de considérer de tels avantages comme définitifs et de ne pas prévoir à l’avance les financements qui seront nécessaires au fonctionnement normal de son entreprise.

Le futur dirigeant devra donc veiller à ce que ses capitaux permanents (capitaux propres et emprunts à long terme et moyen terme) soient supérieurs à ses immobilisations afin que la différence puisse financer tout ou partie de son besoin en fonds de roulement.

Cette différence entre capitaux permanents et immobilisations est appelée fonds de roulement par les financiers. Tous les créateurs devraient par conséquent se fixer comme objectif d’obtenir un fonds de roulement supérieur ou égal à leur besoin en fonds de roulement.

fonds de roulement ⩾ besoin en fonds de roulement

Figure 2.25 – Le fonds de roulement

Si le fonds de roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement, alors les capitaux permanents pourront, non seulement couvrir les immobilisations et la totalité du BFR, mais ils permettront en outre à l’entreprise d’avoir de l’argent disponible en banque ou en caisse.

Cette entreprise aura donc une trésorerie positive égale à la différence entre le fonds de roulement et le besoin en fonds de roulement (voir figure 2.26).

Notons que la trésorerie apparaît également comme la différence entre le montant des sommes en banque, CCP et caisse, d’une part, et, d’autre part, les crédits à court terme accordés éventuellement par les banques (découverts, facilités de caisse, escompte, Dailly).

trésorerie = disponibilités – crédits de trésorerie

Ce premier exemple décrit une structure financière difficilement réalisable par un créateur qui dispose de capitaux personnels en quantité limitée.

En effet, comme nous le verrons plus loin, les banquiers n’acceptent pas de financer par des prêts à long terme la totalité du montant des immobilisations et la différence doit donc faire l’objet d’apports personnels. Les banques acceptent encore plus difficilement de couvrir les besoins en fonds de roulement par ces mêmes prêts à long terme, surtout si l’entrepreneur ne peut leur proposer des garanties sérieuses.

Figure 2.26 – Fonds de roulement supérieur au BFR

Le créateur d’entreprise peu fortuné risque donc de se trouver placé dans la situation décrite par le deuxième exemple.

Figure 2.27 – Fonds de roulement inférieur au BFR

Le fonds de roulement de l’entreprise est inférieur à son besoin en fonds de roulement. La trésorerie est négative.

Dans ce cas, la différence BFR – FR devra faire l’objet de crédits de trésorerie c’est-à-dire de découverts, de facilités de caisse, d’escompte ou de crédits accordés au titre de la loi Dailly[38].

besoin de trésorerie = BFR – FR

Une telle situation n’est pas sans risque car, nous l’avons dit, il est toujours dangereux de financer des besoins à long terme par des crédits bancaires à court terme lesquels crédits devraient être réservés à la couverture des décalages momentanés de trésorerie.

Financer des besoins à court terme par des crédits à court terme

Ces besoins à court terme résulteront des variations du besoin en fonds de roulement moyen et des déphasages qui se produiront entre les dates d’acquisition des immobilisations et les dates d’arrivée des ressources qui serviront à les financer.

Financer les variations du besoin en fonds de roulement moyen

Le besoin en fonds de roulement, que nous calculerons dans le chapitre suivant, est un besoin moyen, fonction du délai moyen d’écoulement des stocks, du délai moyen de paiement par les clients et des délais moyens de règlement des fournisseurs.

Si les capitaux permanents sont calculés correctement, et s’ils couvrent le besoin moyen en fonds de roulement, on aura donc, à certaines périodes, des soldes de trésorerie positifs (c’est-à-dire des disponibilités en banque ou en caisse) et, à d’autres périodes, des soldes négatifs. C’est à ces soldes négatifs que devraient être réservés les emprunts à court terme.

Il se peut en effet que durant plusieurs jours, plusieurs semaines, voire plusieurs mois, le besoin réel en fonds de roulement soit supérieur au besoin moyen calculé, si, par exemple, on a consenti momentanément des facilités plus larges aux clients ou si on a réglé comptant de gros fournisseurs afin de bénéficier de conditions d’achat plus avantageuses.

Ces décalages momentanés ne doivent pas être confondus avec l’augmentation du BFR qui résultera plus tard d’un accroissement du chiffre d’affaires. Ce type de besoin devra, lui, faire l’objet d’une couverture par des capitaux permanents, au premier chef par des bénéfices conservés dans l’entreprise et, si ces bénéfices sont insuffisants, par des apports nouveaux effectués par le dirigeant, par des associés ou par de nouveaux emprunts à long terme (difficiles à obtenir).

Financer les décalages momentanés de trésorerie

Dans certains cas, les immobilisations (machines, matériel…) seront réglées alors même que les prêts ou les subventions correspondants n’auront pas encore été reçus. Il ne s’agit pas ici à proprement parler d’une variation de BFR et, dans la plupart des cas, les banques consentiront des crédits relais pour financer ces décalages. Mais il vaut mieux prévoir ceux-ci dans les besoins à court terme, si l’on veut éviter des surprises dès les premiers jours d’activité.

Résumons maintenant dans le schéma succinct suivant le plan de financement du créateur :

Figure 2.28 – Le résumé du plan de financement

Le banquier va, malheureusement, beaucoup hésiter à consentir des facilités à court terme pour financer les décalages de trésorerie et les variations du BFR. Il a en effet tendance à considérer les découverts et facilités de caisse comme des crédits risqués et, par ailleurs, il n’aime guère accepter des traites tirées sur des clients dont la solvabilité ne lui paraît pas assurée.

Toutes ces raisons justifient donc un calcul « au plus juste » des besoins de financement. Elles justifieront également une analyse sérieuse des critères utilisés par les banquiers pour analyser leurs dossiers.

Histoire d’entrepreneur

Virtuos : 1 000 employés en 10 ans, dans le jeu en Chine

Virtuos est une entreprise de création de jeux vidéo, mais aussi de production de jeux et de films. Créée en 2004 par Gilles Langourieux, elle est présente en France, en Chine, au Canada et au Japon.

Juin 1997 : Gilles travaille pour Ubisoft, leader français émergent du jeu vidéo qui vient de s’introduire en bourse. Il part ouvrir en Chine les premiers studios de jeux occidentaux. Il est un des premiers à puiser dans le réservoir d’ingénieurs et d’artistes chinois et les studios d’Ubisoft deviennent en trois ans parmi les plus profitables du groupe. Gilles vend alors ses actions d’Ubisoft et rentre en France en 2000 pour créer Mobipal, une start-up de diffusion de promotions géo-localisées sur les téléphones mobiles. Mais le marché n’est pas prêt et Gilles doit fermer la société au bout de 6 mois. Il retourne chez Ubisoft et prend la direction de la division online.

Juillet 2004 : son épouse repart en Chine pour lancer une nouvelle filiale de son groupe. Gilles suit et quitte Ubisoft.

Décembre 2004 : Gilles lance Virtuos à Shanghai. Il veut devenir le plus gros sous-traitant mondial dans la production de jeux vidéo.

Les consoles de nouvelle génération sont plus puissantes et il faut deux à trois fois plus de mois-hommes pour produire des jeux de qualité. Tous les éditeurs veulent produire plus de contenu. La société est la première étrangère à s’installer dans l’incubateur de la prestigieuse université Jiaotong de Shanghai.

Fort de l’expérience d’Ubisoft Chine, et grâce à une équipe composée d’étrangers et de Chinois, Gilles trouve facilement ses premiers clients en Europe et aux États-Unis. Virtuos est profitable dès son premier trimestre et passe à 100 personnes dès la première année avec une croissance autofinancée par de bonnes marges.

En 2006, la société attire l’intérêt de fonds d’investissement dont le premier fabricant de PC en Chine, ce qui lui assure une assise « chinoise ». Virtuos peut alors prendre plus de risques. Un deuxième studio ouvre à Chengdu en 2008, un troisième à Saigon (Vietnam) en 2012 puis un quatrième à Xian en 2013. Le groupe rassemble plus de 1 000 développeurs de jeux et des équipes de ventes sont mises en place aux États-Unis, en Europe, au Japon et en Chine. Parmi ses clients, Virtuos compte 15 des 20 plus grands groupes mondiaux de jeux et la société est profitable sans discontinuer depuis huit années. Gilles est devenu le numéro un du secteur mais quelles sont ses perspectives d’avenir ?

Désormais, les grandes villes chinoises sont parmi les plus riches et modernes au monde avec deux conséquences pour Virtuos. Le marché du jeu chinois représente 25 % des revenus du groupe. Les coûts et la concurrence pour attirer les talents ont fortement augmenté et Virtuos doit faire évoluer son modèle. Comme pour une grande partie de l’économie chinoise, être moins cher ne suffit plus. Il faut devenir une source de revenus nouveaux pour ses clients.

En 2013, au prix d’un exercice déficitaire, Virtuos investit dans la production de jeux complets. C’est un succès : deux jeux figurent parmi les mieux notés et les mieux vendus au monde dans leur catégorie. Une première pour une société française basée en Chine !

Points clés

Faites l’effort d’élaborer vous-même votre demande de financement et vous augmenterez vos chances d’obtenir des ressources financières car vous augmenterez votre crédibilité aux yeux des banquiers.

Efforcez-vous auparavant de connaître la signification du bilan, du compte de résultat, du budget de trésorerie et du tableau de financement.

La maîtrise des notions de gestion comptable et financière présentées dans ce deuxième chapitre a exigé de vous du courage mais elle jouera un rôle déterminant dans votre réussite future.

3

ÉLABOREZ VOTRE DOSSIER DE FINANCEMENT[1]

Ami lecteur, vous pouvez maintenant tirer le fruit des deux chapitres précédents pour élaborer votre dossier de financement. Deux approches sont possibles :

– la première consiste à remplir mécaniquement les tableaux qui vous sont proposés par tous les ouvrages et organismes de conseil aux créateurs. Si vous voulez de tels tableaux, allez sur mon site Internet (www.robertpapin.com), vous y trouverez les feuilles Excel nécessaires ;

– la seconde approche consiste à suivre un itinéraire qui vous prendra plus de temps mais vous permettra de comprendre la logique du dossier de financement et d’être plus crédible aux yeux du banquier.

Cet itinéraire n’a rien de compliqué mais il pourrait vous paraître ingrat car la stricte application des critères évoqués précédemment pourrait avoir les conséquences suivantes :

1. Les banques refuseront de s’engager lorsque le montant des crédits à long terme et moyen termes sollicités dépassera le montant des fonds propres ou, dans une hypothèse favorable, le double de ces fonds propres[2]. Le créateur pourrait même se trouver dans l’impossibilité d’atteindre ces plafonds car :

– les banques accepteront rarement de financer par du long terme ou du moyen terme plus de 70 % du coût HT des immobilisations ;

– elles accepteront encore plus difficilement de couvrir une partie du besoin en fonds de roulement par des crédits de ce type.

2. Par ailleurs, ces mêmes banques seront presque aussi réticentes à financer un BFR par des crédits à court terme (escompte ou Dailly sur des clients notoirement solvables). Elles ne le feront que si le bilan fait apparaître un fonds de roulement tel qu’elles auront la conviction que leur concours ne prendra pas le caractère d’une commandite. Dans le meilleur des cas, la banque plafonnera ses facilités d’escompte à 50 % du BFR et à 60 % ou 70 % du compte clients. Encore faudra-t-il que ces derniers retournent à l’entreprise une quantité suffisante de traites acceptées. Or, un certain nombre de clients régleront par billets à ordre et d’autres transmettront tardivement les effets acceptés. On constatera donc parfois qu’à peine le tiers des créances peut faire l’objet d’une opération d’escompte.

3. En outre, les découverts et facilités de caisse seront considérés comme des crédits risqués par les financiers et ces derniers essaieront, par conséquent, d’en limiter au maximum le montant.

4. Enfin, le banquier souhaitera que les fonds propres puissent couvrir non seulement la moitié (ou le tiers) des besoins permanents en immobilisations, mais également la moitié au moins du BFR.

Confronté(e) à toutes ces contraintes, vous serez peut-être tenté(e) de baisser les bras. Mais n’oubliez pas que le crédit repose sur la confiance et qu’un banquier séduit acceptera d’assouplir certaines des règles qui précèdent. Par ailleurs, si vous progressez pas à pas, sans brûler les étapes, dans l’itinéraire financier qui va vous être proposé, vous constaterez qu’il n’a rien de compliqué et que beaucoup d’obstacles peuvent être surmontés.

Si vous sollicitez des prêts non bancaires ou si vous désirez augmenter vos fonds propres en faisant appel à des business angels ou à des fonds de capital-risque, vous devrez, de toute façon, élaborer une demande de financement et la qualité de cette demande aura une importance aussi grande que si elle était présentée à un banquier.

Essayons maintenant de résumer cet itinéraire financier avant de le développer au travers d’un cas pratique, celui d’une petite entreprise de mécanique créée par Jean Dupont et deux associés.

EN PRATIQUE

L’itinéraire financier d’un créateur

Étape 1 : Estimez les besoins permanents nécessaires à la réalisation du chiffre d’affaires envisagé

Compte tenu des capitaux propres que vous pouvez apporter et des prêts à long terme susceptibles d’être obtenus pour le financement de vos immobilisations, dressez alors un bilan initial provisoire de votre future entreprise :

1. Calculez les besoins permanents :

> en immobilisations ;

> en BFR.

2. Comparez le total de ces besoins aux capitaux propres que vous pourriez apporter avec d’éventuels associés. En déduire le montant des financements à trouver.

Si le montant des financements à trouver dépasse le montant des fonds propres, et surtout s’il dépasse le double de ces fonds propres, adoptez la démarche suivante :

> Envisagez d’ores et déjà de remplacer l’achat pur et simple de certaines immobilisations par des formules de location ou de crédit-bail (pour les bâtiments et les machines notamment).

> Interrogez-vous ensuite sur la possibilité de faire financer une partie du BFR (la moitié au maximum) par de l’escompte, du Dailly ou de l’affacturage, en espérant que les clients seront considérés par les prêteurs ou le factor comme des clients solides sur le plan financier, ce qui permettra peut-être d’obtenir que ces crédits à court terme soient assimilés à des crédits non risqués.

> Comparez à nouveau les capitaux propres aux besoins rectifiés : (BFR net + Immobilisations corrigées du montant du crédit-bail et des locations éventuelles).

> Si le déséquilibre reste excessif, si le total des emprunts à terme nécessaires reste largement supérieur aux fonds propres, recherchez alors de nouveaux fonds propres (apports de nouveaux associés, primes, emprunts personnels) ou des quasi-fonds propres (prêts participatifs).

Si cette recherche reste infructueuse, envisagez sérieusement de retarder le lancement de votre projet.

> En revanche, si le déséquilibre entre capitaux propres d’une part, emprunts à long terme et moyen terme, d’autre part, est raisonnable, ou s’il est devenu raisonnable par suite de l’apport de nouveaux fonds propres, étudiez alors la possibilité de combler la différence grâce à la capacité d’autofinancement dégagée par le premier exercice d’activité et pour cela, passer à l’étape suivante.

Étape 2 : Établissez le compte de résultat prévisionnel

Cela vous permettra d’estimer le montant du résultat et la capacité d’autofinancement du premier exercice (et si possible des deux exercices suivants).

Étape 3 : Regroupez dans un tableau de financement les éléments suivants

> Toutes les sources de financement permanent, dont l’octroi, ne semblent guère soulever de difficultés : capitaux propres, crédits de financement des immobilisations (70 % de ces immobilisations) et capacité d’autofinancement.

> Tous les besoins permanents de financement (immobilisations, 50 % du BFR, mais également le remboursement des emprunts à terme concernant les immobilisations et la distribution éventuelle de dividendes).

Réaliser ce travail pour le premier exercice et, si possible également, pour les deux exercices suivants.

> Si les besoins qui apparaissent dans les soldes cumulés négatifs du tableau de financement sont importants, cela voudra dire que ces besoins devront faire l’objet de crédits risqués importants. Or, ayant déjà envisagé d’utiliser l’escompte ou le Dailly pour financer 50 % de votre BFR, il est probable qu’en fait un banquier vous refusera tout concours supplémentaire. Vous devrez par conséquent faire l’effort d’apporter de nouveaux fonds propres ou convaincre un financier de vous accorder un crédit à long terme pour la couverture d’une partie de votre besoin en fonds de roulement.

> Si, en revanche, les soldes négatifs du tableau de financement sont faibles et de courtes durées, alors le banquier acceptera peut-être de fermer les yeux, à condition que les décalages de trésorerie qui vont être calculés soient faibles.

Étape 4 : Élaborez un budget de trésorerie regroupant mois par mois toutes les rentrées et toutes les sorties d’argent

Si la totalité du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents alors les soldes de trésorerie feront simplement apparaître les variations du BFR moyen et les décalages momentanés qui se produiront par exemple entre les dates de règlement des immobilisations et les dates d’arrivée des prêts destinés à les financer.

Dans une telle hypothèse, le banquier ne devrait guère faire de difficultés pour financer ces décalages par du court terme risqué (découverts et facilités de caisse).

Si, en revanche, une partie seulement du BFR moyen est couverte par des capitaux permanents, alors les soldes cumulés de trésorerie engloberont le solde du besoin de financement de ce BFR. Nous savons toutefois que le banquier acceptera peut-être de couvrir cette partie par du Dailly ou de l’escompte, à condition que ces facilités n’excèdent pas un montant correspondant à 50 % du BFR, les décalages momentanés de trésorerie pouvant, eux, faire l’objet de découverts et facilités de caisse.

Si le banquier accepte d’accorder ces facilités, alors votre tâche n’est pas terminée car vous connaissez maintenant le montant des crédits que vous pouvez obtenir. Vous êtes donc en mesure de calculer les charges d’intérêts que vous devrez supporter et les remboursements en capital qu’il faudra effectuer. Vous pouvez donc passer maintenant à la cinquième étape.

Étape 5 : Rectifiez le compte de résultat prévisionnel

Il s’agit de corriger le montant des frais financiers, de recalculer le bénéfice et la capacité d’autofinancement, de modifier ensuite le tableau de financement et surtout le budget de trésorerie.

> Si les intérêts des crédits à court terme nécessaires devaient vous obliger à majorer très sensiblement ces crédits alors le panorama risquerait à nouveau de s’assombrir.

> Si, en revanche, ces intérêts restaient limités, il serait alors possible d’aborder la dernière étape.

Étape 6 : Dressez le bilan de la fin du premier exercice et des deux exercices suivants

Concrétisez ensuite le plan de bataille en partant à la chasse aux meilleurs procédés de financement.

Reprenons la démarche qui précède en l’illustrant grâce à un exemple suffisamment détaillé pour qu’il puisse être utilisé, non seulement par un créateur, mais également par un dirigeant de PME désireux d’obtenir le financement d’un nouveau projet. Cet exemple vous paraîtra peut-être complexe mais cette complexité disparaîtra rapidement si vous vous servez de ce même exemple pour élaborer pas à pas votre propre dossier de financement.

Nous appliquerons la démarche précédente à un cas concret celui de l’entreprise Dupont.

ÉVALUEZ VOS BESOINS EN FINANCEMENTS PERMANENTS

L’évaluation des immobilisations

Les comptables considèrent traditionnellement les frais de constitution d’une entreprise comme de véritables immobilisations qu’il convient d’amortir sur un ou plusieurs exercices. Le créateur commencera donc par évaluer ces frais et notamment les honoraires du notaire, de l’avocat ou du comptable, le coût des formalités administratives afférentes à la création, les dépenses engagées pour une étude de marché, pour le développement d’un éventuel prototype ou les sommes exigées pour le dépôt d’une marque ou d’un brevet.

Il calculera ensuite ses besoins éventuels en autres immobilisations incorporelles (fonds de commerce, brevets…) et ses besoins en immobilisations corporelles (terrains, constructions, matériels) et cela, compte tenu du niveau d’activité qu’il essaiera de prévoir en termes de chiffre d’affaires ou de quantités produites. Ce niveau d’activité exercera certainement un impact non négligeable sur les immobilisations nécessaires, aussi le futur dirigeant s’efforcera-t-il d’envisager plusieurs scénarios en adoptant par exemple trois hypothèses d’activité : une hypothèse « normale », une hypothèse « optimiste » et une hypothèse « pessimiste ».

Le cas pratique, dont nous allons parler tout au long de ce chapitre 3, est un cas réel ; seul le nom du créateur a été modifié, nous l’appellerons Jean Dupont.

Jean Dupont a élaboré son dossier de financement fin 2013 et il a emprunté l’itinéraire financier suggéré dans les pages qui suivent. Le taux de TVA en vigueur était alors de 19,6 %. Quelques semaines plus tard, ce taux a été porté à 20 % soit une majoration de 0,4 %. Cette majoration n’a modifié que très superficiellement notre cas pratique ; c’est pourquoi nous avons conservé le taux de 19,6 %. Une autre modification légale est intervenue depuis 2014, elle concerne le durcissement de la réglementation des délais de règlements, une durée qui ne devrait pas excéder 60 jours à compter des dates de facturation. Jean Dupont a prévu que 50 % de ses clients paieraient à 60 jours et 50 % à 90 jours. Le délai de 90 jours peut paraître excessif, mais il vaut mieux surestimer le BFR que le sous-estimer, d’autant que nous sommes dans le cas d’une entreprise de taille modeste qui peut difficilement sanctionner des clients qui paient tardivement.

Jean Dupont a estimé que pour lancer son entreprise, l’idéal serait de disposer des immobilisations suivantes :

L’évaluation du besoin en fonds de roulement

Comment calculer au plus juste le montant des stocks et des crédits consentis aux clients et comment prévoir le volume des facilités accordées par les fournisseurs ? Comment évaluer les autres emplois (créances de TVA) et les autres ressources susceptibles d’intervenir dans le calcul du BFR (dettes TVA, dettes sur salaires, charges sociales, intérêts… ?).

L’évaluation des stocks nécessaires

Une entreprise de fabrication qui s’installerait à côté d’un fournisseur capable de l’approvisionner au fur et à mesure de ses besoins pourrait se permettre de réduire ses stocks au strict minimum. Malheureusement, dans la quasi-totalité des cas, le créateur ne bénéficiera pas de conditions aussi favorables et ses clients n’accepteront pas d’attendre pour lui laisser le temps de s’approvisionner.

Le volume des stocks de matières premières ou de marchandises à constituer dépend du temps durant lequel ces matières premières ou ces marchandises resteront dans l’entreprise avant d’être utilisées par les ateliers de fabrication ou avant d’être vendues à la clientèle. Ce temps dépend lui-même des délais de livraison, des quantités minimum à commander à chaque fois, des risques présentés par les ruptures de stocks et du coût à supporter pour acheter et pour conserver ces stocks.

Si les matières premières restent en stock pendant un délai moyen de 30 jours, soit = d’année, cela signifie que le stock de ces matières premières « tournera » environ 12 fois dans l’année, cela veut dire qu’en moyenne il atteindra le douzième des achats HT réalisés durant toute l’année.

Supposons maintenant que le chiffre d’affaires prévu par Dupont soit de 2 800 000 € HT (soit environ 3 348 800 € TTC avec un taux de TVA de 19,60 %[3]). Supposons, par ailleurs, que les achats HT de matières premières représentent 40 % du montant des ventes HT.

Pour un CA de 2 800 000 € HT, les achats de matières premières seront donc de 2 800 000 € × 0,40 = 1 120 000 € HT.

Dans une telle hypothèse, le stock de matières premières à financer sera de soit environ 93 000 €.

On signale, par ailleurs, que le créateur devra tenir compte d’un stock d’en-cours de fabrication et de produits finis dont le coût total atteindra un montant de 82 000 € HT pour le premier exercice (32 000 € d’en-cours et 50 000 € de produits finis).

Les stocks de matières premières, d’en-cours et de produits finis à comptabiliser dans le BFR seront donc de 93 000 + 82 000 = 175 000 €.

L’évaluation des crédits consentis aux clients

Les crédits consentis aux clients (comme ceux acceptés par les fournisseurs), doivent être calculés TTC, à la différence des stocks, car la TVA est ajoutée aux factures émises sur les clients.

Supposons que 50 % des clients de Dupont paient à 60 jours et 50 % à 90 jours[4]. Cela signifie que le délai moyen de paiement de ces clients sera de :

(0,5 × 60 j) + (0,5 × 90 j) = 75 jours

Si on nous avait donné les chiffres suivants : 30 % des ventes sont réglées comptant, 20 % à 30 jours, 30 % à 60 jours et 20 % à 90 jours, nous aurions obtenu un délai moyen de (0,3 × 0) + (0,2 × 30) + (0,3 × 60) + (0,2 × 90) = 42 jours.

Si le délai moyen de règlement des clients de Dupont est de 75 jours, le compte clients représentera 75 jours de ventes TTC, soit environ un cinquième du chiffre d’affaires de toute l’année ( ). Si le chiffre d’affaires prévu est de 2 800 000 € HT soit 3 348 800 € TTC, la constitution du compte clients exigera donc un financement de soit environ 698 000 € TTC.

Pour le calcul du besoin en fonds de roulement, ces 698 000 € viendront s’ajouter aux 93 000 € de stocks, mais il faudra retrancher du total obtenu les crédits consentis par les fournisseurs.

L’évaluation des crédits accordés par les fournisseurs

Cette évaluation obéit aux mêmes règles que celles précédemment évoquées. En supposant, par exemple, que 50 % des fournisseurs acceptent d’être réglés à 30 jours et 50 % à 60 jours, le poste fournisseurs de Dupont atteindra 45 jours d’achats moyens TTC soit environ le huitième des achats de toute l’année.

Le crédit fournisseurs devrait être logiquement calculé sur l’ensemble des achats qu’il s’agisse d’achats de matières premières ou qu’il s’agisse d’achats d’autres approvisionnements (fuel, EDF…) ou d’autres charges externes (services), dès lors que ces approvisionnements et ces charges bénéficieront d’un crédit de la part de ceux qui les vendront. Si les délais moyens de paiement des autres approvisionnements et des services devaient être différents de ceux des achats de matières premières, il conviendrait alors d’effectuer des calculs séparés.

Nous laisserons de côté les fournisseurs de services et d’autres approvisionnements en supposant qu’ils sont payés comptant ou à très court délai. Le banquier ne pourra nous le reprocher puisque cette solution nous privera d’une source de financement et majorera, par conséquent, l’estimation de notre besoin en fonds de roulement. Nous constaterons d’ailleurs plus loin, dans le compte de résultat, que les autres charges externes concernent essentiellement du crédit-bail qui devrait plutôt figurer en amortissements et en frais financiers et des frais divers de gestion, (pour 190 000 €), frais probablement éclatés entre de nombreux fournisseurs ce qui aurait sérieusement compliqué le calcul du crédit moyen accordé par ces derniers.

Pour estimer le crédit fournisseurs de matières premières de la SA Dupont nous devrions évaluer l’ensemble des achats de matières premières de l’exercice, qu’il s’agisse d’achats de matières premières nécessaires à la réalisation du chiffre d’affaires prévu mais également, d’achats de matières premières nécessaires à la constitution du stock de matières premières[5] ou d’achats de matières premières entrant dans les en-cours de fabrication et les produits finis. En effet, les fournisseurs accorderont le même délai de paiement à tous les achats de matières premières, que celles-ci soient intégrées dans les produits vendus ou dans les stocks de matières premières, de produits semi-finis ou de produits finis. Le calcul du montant des matières premières inclues dans les en-cours et produits finis est cependant complexe. Par souci de simplification, mais également pour éviter de minorer le BFR, nous limiterons le crédit fournisseurs aux seuls achats correspondant aux ventes (achats HT de 1 120 000 € HT soit 1 340 000 € TTC avec un taux de TVA de 19,60 %).

Le crédit fournisseurs sera donc en moyenne de :

soit environ 167 000 €.

CONSEIL

Pour connaître les délais moyens d’écoulement des stocks, de règlement des clients et de paiement des fournisseurs, le futur patron doit d’abord se référer aux usages de la profession.

Le besoin en fonds de roulement moyen sera donc, dans l’exemple choisi :

BFR = stocks + clients – fournisseurs = 175 000 + 698 000 – 167 000 = 706 000 €.

La plupart des branches réalisent des enquêtes pour calculer des ratios de rotation qu’elles expriment sous la forme des relations suivantes :[6]

Si la branche d’activité concernée n’est pas en mesure de fournir les informations souhaitées, rien n’empêche le créateur d’effectuer les calculs précédents à partir du bilan et du compte de résultat d’une ou plusieurs petites entreprises du secteur.

Certains préfèrent calculer les 3 ratios dans la même unité, par exemple en nombre de jours de chiffre d’affaires HTVA, afin de pouvoir exprimer le besoin en fonds de roulement lui aussi en nombre de jours de CA, hors taxes.

Pour la SA Dupont les résultats auraient été les suivants (en supposant un taux de TVA de 19,6 %) : [7]

Le besoin en fonds de roulement, calculé en nombre de jours de chiffre d’affaires, sera donc dans ce cas de : (19,67 + 89,74 – 23,27) soit environ 86 jours de CA HT.

Pour obtenir le BFR en nombre de jours de chiffre d’affaires HT, il est cependant beaucoup plus simple, et beaucoup plus rapide, de prendre le BFR calculé en valeur absolue (676 000 €) puis de le comparer directement au CA HT en posant la règle de trois suivante : BFR en nombre de jours de CA HT = .

Nous aurions obtenu : = soit environ 87 jours.

Notons qu’il peut être utile aussi de calculer ce BFR en pourcentage du chiffre d’affaires hors taxes.

Nous obtiendrons ici : BFR =

soit environ 24,1 % du chiffre d’affaires annuel hors taxes.

Si l’on fait 3 hypothèses de chiffre d’affaires, la première de 2 800 000 € HT, la seconde de 3 658 000 € HT et la troisième de 5 499 000 € HT, les besoins en fonds de roulement seront respectivement d’environ 676 000 € dans le premier cas, 882 000 € dans le second cas et 1 325 000 € dans le troisième.

Notons que le délai moyen de paiement des clients (et de remboursement des fournisseurs) n’est pas toujours facile à déterminer par un créateur car certains clients régleront comptant alors que d’autres bénéficieront de crédits dont la durée dépendra du volume de leurs commandes ou de leur fidélité. Par ailleurs, les calculs doivent tenir compte du temps de transmission des paiements. Un tel délai, nous l’avons dit, peut facilement atteindre sinon dépasser 15 jours, aussi le dirigeant qui, par exemple, consentirait à tous ses clients un crédit de 30 jours devrait par prudence évaluer son besoin de financement sur une base minimum de 45 jours de chiffre d’affaires[8].

Cela peut représenter des sommes considérables, c’est pourquoi, avant de se lancer, il convient de se poser les deux questions suivantes :

CONSEIL

Si vous êtes d’une nature anxieuse, ou avez un tempérament trop aimable ou trop brutal, n’oubliez pas la seconde question car les mauvais payeurs se chargeront de mettre à rude

épreuve les nerfs les plus solides.

• Est-il indispensable d’accorder des crédits à mes clients ? Cela constitue-t-il un facteur clé de réussite ?

• Serai-je capable de faire rentrer mon argent ?

Affiner le calcul du BFR

Dans les développements qui précèdent, nous avons signalé que le BFR se calculait de la manière suivante :

BFR = stocks + clients – fournisseurs

Un calcul plus affiné devrait nous conduire à tenir compte également d’autres éléments qui pourraient modifier substantiellement le montant du BFR.

Par ailleurs, dans la plupart des dossiers de demande de crédit, on suppose que le BFR va augmenter proportionnellement au chiffre d’affaires de l’entreprise. Nous constaterons que cette supposition constitue, elle aussi, une approximation qu’il convient parfois de corriger.

Les stocks, crédits clients et dettes fournisseurs constituent les principaux éléments d’un BFR. Cependant, d’autres éléments peuvent intervenir dans le cycle d’exploitation :

En emplois

• Les créances de TVA sur l’État

En comptabilité, les achats et les charges d’exploitation sont enregistrés hors TVA, or ils ont été payés aux fournisseurs TVA incluse. Cette TVA représente donc un emploi. Elle constitue une créance sur l’État, créance qui viendra en déduction de la TVA due sur les ventes du mois considéré. Ce crédit est en moyenne de 40 jours pour les raisons suivantes :

– les achats d’un mois donné sont généralement échelonnés sur l’ensemble du mois et on peut considérer que la date moyenne d’achat est le 15 du mois. Du 15 au 30 le crédit est déjà de 15 jours ;

– la TVA payée sur les achats peut être déduite de la TVA due sur les ventes du mois considéré ;

– les règlements de la TVA sont généralement débités vers le 25 du mois suivant les ventes. La durée totale du crédit de TVA fait à l’État est donc environ de 15 j + 25 j = 40 jours (voir figure 3.1).

Figure 3.1 – Créances et dettes de TVA sur l’État

En ressources

• Les dettes de TVA envers l’État

Comme les achats et charges, les ventes sont enregistrées hors TVA mais elles sont encaissées avec cette TVA laquelle doit être reversée à l’État. Cette même TVA constitue par conséquent une source de financement pour l’entreprise et cela sur une durée moyenne de 40 jours pour les mêmes raisons que précédemment :

– les ventes d’un mois donné sont généralement échelonnées sur l’ensemble du mois et on peut considérer que la date moyenne de vente est le 15 du mois. Du 15 au 30 le « crédit » accordé par l’État est déjà de 15 jours ;

– la TVA sur les ventes est due dès le mois considéré mais les versements doivent parvenir à l’administration avant le 25 du mois suivant : 25 jours supplémentaires pour cette source de financement.

La durée totale du crédit de TVA fait par l’État est donc de 15 j + 25 j = 40 jours (voir figure 3.1).

• Les dettes envers le personnel

Si l’entreprise emploie un personnel important, les salaires représenteront des sommes conséquentes, or ce personnel est généralement payé en fin de mois au lieu d’être payé en milieu de mois. Le « crédit » moyen accordé par ce personnel à l’entreprise est donc un crédit de 15 jours sur le montant des salaires.

• Les dettes sociales

Dans les grandes entreprises, les charges sociales sont payées le mois suivant. Le « crédit » accordé par les caisses sociales est un crédit de courte durée (environ 30 jours) mais il porte sur des sommes importantes. Dans une petite entreprise le montant des charges sociales porte sur des sommes plus faibles, mais ces charges sont généralement payées dans les 15 jours suivant la fin du trimestre. Le « crédit » accordé par les caisses sociales est donc en moyenne de (50 % de 3 mois) + 15 jours soit environ 60 jours ce qui peut là encore représenter un montant non négligeable.

• Les dettes d’intérêts

Si les intérêts des prêts sont payés annuellement on peut considérer que le « crédit » moyen accordé par les prêteurs est de 6 mois sur le montant de ces intérêts, de 45 jours si ces mêmes intérêts sont payés par trimestre et de 15 jours s’ils sont réglés mensuellement.

Notons que pour obtenir un BFR précis, il conviendrait, pour les commerces, d’ajouter aux emplois les disponibilités minimums qui correspondent au fond de caisse de leurs points de vente.

Par ailleurs, si une entreprise paie des impôts sur les bénéfices, on devrait considérer que l’État lui fait en moyenne un « crédit » de 2,5 mois sur le montant de ces impôts, compte tenu des dates de versement des acomptes.

Pour calculer un BFR dans les règles de l’art, il conviendrait donc de substituer à l’égalité :

BFR = stocks + clients – fournisseurs

l’égalité suivante :

Jean Dupont a prévu que son chiffre d’affaires sera de 2 800 000 € HT.

• Le montant moyen des stocks de matières premières, produits semi-finis et produits finis, calculé par le créateur, sera de 175 000 €.

• Le montant moyen des sommes immobilisées dans le crédit aux clients a également été calculé par le créateur. Il sera d’environ 698 000 €.

• Le calcul du crédit fournisseurs donne un montant moyen de 167 000 €.

Une première approche du calcul du BFR nous a donné le résultat suivant :

Supposons que nous disposions des informations suivantes :

– Le taux de TVA sur les ventes et les achats est de 19,6 % et cette TVA est payée le 25 du mois suivant les ventes.

– Les salaires de l’année sont de 670 000 € et tous les salariés sont réglés en fin de mois.

– Les charges sociales de l’année sont de 330 000 € et elles sont payées le 15 du mois suivant la fin de chaque trimestre.

– La plus grosse partie des frais financiers de 79 000 € est payée en fin de trimestre.

Par ailleurs, dans le poste autres charges externes figure un crédit-bail dont le loyer est de 100 000 € payable à raison de 8 300 € à la fin de chaque mois.

Calculons à nouveau le BFR en tenant compte des emplois et ressources supplémentaires précédents.

Créance moyenne et dette moyenne de TVA sur l’État

Les informations suivantes nous ont déjà été données :

– Achats nécessaires à la réalisation du chiffre d’affaires (hors frais d’achat) : 1 120 000 € HT.

– Achats de matières premières pour la constitution du stock de matières premières : 93 000 € HT.

– Achats de matières premières nécessaires aux en-cours : nous supposerons qu’ils représentent 40 % du coût de ces en-cours soit 24 000 € HT. Le total d’achats de matières premières sera donc d’environ 1 237 000 € HT.

Nous pouvons, par conséquent, effectuer les calculs suivants :

Montant de la TVA sur achats et frais d’achats : 19,60 % de 1 237 000 €

soit environ 242 000 €.

Montant de la TVA sur ventes : 19,60 % de 2 800 000 € soit environ 549 000 €.

Créance moyenne de TVA sur l’État (TVA déductible calculée sur les achats) :

soit environ 27 000 €[9].

Dette moyenne de TVA sur ventes =  soit environ 61 000 €.

Dette moyenne sur salariés =  soit environ 28 000 €.

Dette moyenne sur charges sociales =  = 55 000 €.

Dette moyenne sur intérêts des prêts hors crédit-bail =  soit environ 10 000 €.

Le traitement du crédit-bail est un peu plus complexe car, nous l’avons dit, ce crédit-bail peut être assimilé à un amortissement comptable et le solde à des frais financiers. Si le crédit-bail a permis l’acquisition d’une machine de 350 000 € amortissable en 5 ans, l’amortissement linéaire annuel sera de 70 000 € et le solde des loyers de crédit-bail 100 000 – 70 000 = 30 000 € peut être assimilé à des frais financiers soit 2 500 € par mois.

L’impact sur le calcul du BFR sera donc de : soit un montant négligeable.

Avec notre nouveau procédé de calcul, le montant du BFR est donc le suivant :

Le procédé simplifié avait permis d’obtenir un BFR de 674 000 €.

Le second procédé entraîne une diminution d’environ 100 000 € de ce BFR.

Le deuxième mode de calcul nous a conduit en effet à introduire d’autres sources de financement (TVA, crédits sur salaires, sur charges sociales et sur frais financiers). Nous avons, certes, introduit un emploi supplémentaire : la TVA sur achats mais cet emploi porte sur des achats nettement inférieurs au montant des ventes (1 237 000 € au lieu de 2 800 000 €) et c’est pourquoi la source de financement provenant de la TVA due à l’État est supérieure à l’emploi résultant de la TVA à déduire.

Dans le cas qui nous est proposé, le créateur ne risque donc pas grand-chose s’il utilise le procédé simplifié puisqu’il débouche sur un montant supérieur. Par ailleurs, ce procédé présente le mérite de la simplicité puisque la seconde méthode exige que nous connaissions le montant des salaires, des charges sociales et des intérêts, montants que nous ne connaîtrons qu’après avoir établi le compte de résultat prévisionnel. L’emploi du second procédé nous obligerait par conséquent à revenir sur le calcul du BFR après l’élaboration de ce compte de résultat.

Mieux vaut, par conséquent, utiliser le procédé simplifié.

Le BFR augmente-t-il proportionnellement au chiffre d’affaires de l’entreprise ?

Oui si tous les éléments qui constituent ce BFR augmentent proportionnellement au CA, ce qui est souvent le cas pour les éléments les plus importants : pour les crédits clients, pour les stocks et pour les crédits fournisseurs (car les achats augmentent souvent aussi vite que les ventes). On peut donc, sans trop de risques, adopter l’hypothèse précédente.

Toutefois, il est fort possible que certains autres éléments constitutifs du BFR, en général des ressources, augmentent moins vite que le chiffre d’affaires et notamment les dettes moyennes sur salaires, charges sociales ou charges d’intérêts. Si, par exemple, l’entreprise fait face à la croissance de son CA avec des emprunts identiques ou en faible progression, et avec des effectifs inchangés, si, par ailleurs, les rémunérations ne progressent pas au même taux que le chiffre d’affaires alors, dans l’exemple proposé plus haut, nous obtiendrons un BFR qui augmentera plus vite que les ventes puisque des ressources auront progressé moins rapidement que ces mêmes ventes.

Notons cependant que dans une petite entreprise ces éléments représentent des montants faibles par rapport aux stocks, crédits clients et dettes fournisseurs. Mieux vaut donc, là encore, adopter une hypothèse de proportionnalité qui facilitera les calculs sans réduire le montant du BFR.

Comparer le total des besoins permanents aux capitaux propres

Jean Dupont connaît maintenant ses besoins en immobilisations (610 000 €) et en BFR (706 000 €), soit au total 1 316 000 €. Le moment est maintenant venu pour lui de faire l’inventaire des capitaux propres dont il pourrait effectivement disposer. Il s’agit ici de 200 000 € de capital social libéré par lui-même et les deux associés avec lesquels il crée une SA. L’un de ces associés apporte en outre 50 000 € sur un compte-courant bloqué qui sera rémunéré à 10 %.

Jean Dupont peut donc dresser la première ébauche d’un petit tableau de financement.

Cette première ébauche fait apparaître un besoin durable de 1 066 000 €. Les établissements financiers peuvent accepter de couvrir environ 70 % du montant des immobilisations corporelles par des prêts à long terme ou moyen terme :

– 70 % sur 200 000 € (bâtiment), soit 140 000 € de prêt à long terme (par exemple sur 15 ans) ;

– 70 % sur 350 000 € (machines) soit 245 000 € de prêt à moyen terme sur une durée correspondant à la durée d’amortissement (par exemple sur 7 ans) ;

– 70 % sur 20 000 € (matériel de bureau) soit 14 000 € à moyen terme (par exemple sur 5 ans), mais il est cependant douteux qu’une banque accorde un crédit à MT d’aussi faible montant.

La société pourrait donc obtenir 399 000 € de prêts à long et moyen terme pour financer ses actifs immobilisés mais elle devrait également trouver des ressources supplémentaires à terme de 667 000 € pour financer l’ensemble de ses besoins permanents.

Malheureusement, nous le savons, les banques accepteront difficilement d’accorder des prêts à long et moyen terme dont le montant global dépasserait celui des capitaux propres et, dans une hypothèse favorable, le double de ces fonds propres. Or, ces capitaux propres sont ici de 250 000 € alors que les crédits envisagés pour le financement des immobilisations sont de 399 000 € et que le montant total des financements à long et moyen terme qu’il faut trouver atteint 399 000 € + 667 000 € soit 1 066 000 €.

Il convient donc d’ores et déjà d’envisager une réduction des actifs immobilisés en utilisant par exemple le crédit-bail, puisque cette formule permet de financer jusqu’à 100 % (TTC) du coût des machines sans faire apparaître ces dernières au bilan puisqu’elles appartiendront juridiquement à l’organisme de crédit-bail[10].

Les besoins permanents et les financements durables nécessaires seraient dès lors ramenés aux montants suivants :

Les financements permanents qu’il faut trouver (154 000 € susceptibles d’être obtenus pour l’acquisition des bâtiments et du matériel de bureau + 572 000 € supplémentaires à trouver) représentent un montant de 726 000 € qui reste trop important par rapport aux capitaux propres (250 000 €).

On sait toutefois qu’il est peut-être possible de couvrir la moitié du BFR par des crédits à court terme (escompte, Dailly) à condition que la plupart des clients soient considérés par le banquier comme des clients solides financièrement et, si l’on fait appel à l’escompte, à condition que l’on puisse disposer d’une quantité suffisante de traites sur les clients, traites susceptibles d’être escomptées. Il faudra, par conséquent, après le démarrage de l’entreprise, faire attention aux délais de retour des effets qui leur seront envoyés pour acceptation. S’ils ne retournaient pas ces effets, ou s’ils les retournaient tardivement, Dupont ne pourrait pas les faire escompter par le banquier.

Si Dupont pouvait au contraire s’affranchir de cet inconvénient, et s’il pouvait raisonnablement espérer que son banquier lui permette de mobiliser un volume de créances correspondant à la moitié de son BFR, alors notre créateur pourrait se contenter de couvrir par des capitaux permanents le solde de ce BFR brut, soit un montant de 353 000 € correspondant au BFR net.

La prise en compte d’un financement à 50 % du BFR par du court terme permet alors d’obtenir une nouvelle évaluation des financements durables nécessaires.

Le montant des besoins à long ou moyen terme (154 000 € + 209 000 € = 363 000 €) devient plus réaliste par rapport aux capitaux propres puisqu’il est inférieur au double de ces capitaux propres, mais il dépassera encore les normes acceptées par le banquier si ce dernier refuse d’accorder des prêts à long et moyen terme supérieurs aux capitaux propres.

Toutefois, un point important n’a pas encore été abordé. On peut en effet espérer que l’exploitation de l’entreprise dégagera une capacité d’autofinancement qui lui permettra de couvrir tout ou partie des financements à terme nécessaires.

Pour le savoir, il est nécessaire d’établir le compte de résultat prévisionnel.

ÉLABOREZ VOS COMPTES DE RÉSULTAT PRÉVISIONNELS

Construits en général sur trois exercices, les comptes de résultats doivent rassembler toutes les charges et tous les produits hors taxes de chaque exercice (voir tableau 3.1).

Pour le premier exercice, il convient de ne pas oublier les droits éventuels d’enregistrement du fonds de commerce, le coût des études de marché, les frais éventuels de mise au point des nouveaux produits ainsi que les honoraires des avocats et experts-comptables, à moins que tous ces frais ne soient comptabilisés comme frais d’établissement et intégrés au bilan.

Les comptes de résultats n’intégreront qu’une partie des charges financières d’emprunt car, à ce stade, nous ne comptabiliserons que le coût du crédit-bail, les intérêts des prêts à long terme destinés au financement des immobilisations et dont l’octroi ne devrait guère soulever de difficultés et, enfin, les intérêts des crédits à court terme « non risqués » susceptibles d’être obtenus pour le financement de la moitié du BFR.

Il conviendra donc de rectifier les comptes de résultat lorsque nous connaîtrons avec précision les dettes bancaires et les charges d’intérêts qu’ils entraîneront.

Examinons ensemble le compte de résultat de l’année 1 à l’aide du tableau 3.1 et notons les points suivants.

Les charges et produits de l’année 1

• La production vendue correspond au chiffre d’affaires car l’entreprise ne vend pas de marchandises achetées en l’état (les ventes de marchandises n’entrent pas dans la production vendue et elles sont enregistrées à part).

• La variation de stocks de matières premières est inscrite en charges. Une augmentation du stock de matières premières signifie qu’une partie des achats de matières premières n’a pas été consommée. Elle doit donc être retranchée des achats correspondants pour que soit obtenu le montant des achats réellement consommés. On exprime donc la variation de stocks de matières premières par – (stock final – stock initial) ou, ce qui revient au même, par (stock initial – stock final). Un chiffre précédé du signe « moins » nous indique que le stock final est supérieur au stock initial, ce qui est le cas pour Dupont puisqu’un stock de 93 333 € a été constitué durant l’exercice.

Tableau 3.1 – Comptes de résultat prévisionnels de Dupont SA[11]

• La production stockée est en réalité une variation de stocks d’en-cours et de produits finis qui est inscrite en produits. Si elle augmente cela signifie qu’une partie de la production n’a pas été vendue et qu’elle est restée dans l’entreprise. Elle doit donc être ajoutée aux ventes et c’est pourquoi on l’enregistre en produits par stock final – stock initial.

Dans notre exemple, l’entreprise disposera, en fin d’exercice, d’un stock de produits finis de 50 000 € et des en-cours de 32 000 €. La production stockée atteindra, par conséquent, 82 000 €.

• La comptabilisation des achats de matières premières résulte naturellement des explications qui précèdent :

– Si la variation du stock de matières premières est négative, cela signifie qu’une partie des achats de matières premières n’a pas été consommée et qu’elle doit, par conséquent, être retranchée de ces achats.

– Il va de soi que les achats de matières premières comptabilisés dans le compte de résultat doivent comprendre non seulement les achats correspondant au chiffre d’affaires (1 120 000 € dans le cas Dupont) mais également les achats correspondant à la constitution du stock de matières premières (93 333 € HT). Il en est de même pour les achats correspondant au stock d’en-cours et de produits finis puisque la variation de ces stocks (production stockée) nous indique qu’une partie de la production (donc les matières qui lui sont intégrées) n’a pas été vendue et qu’elle est restée dans l’entreprise.

Dans le cas de Dupont il nous est signalé que les en-cours contiennent 80 % de matières premières (soit 32 000 × 0,80 = 25 600 €) et que les produits finis contiennent 40 % de ces matières premières (soit 50 000 × 0,40 = 20 000 €).

Les achats de matières premières effectués durant l’exercice seront donc de :

1 120 000 + 93 300 + 25 600 + 20 000 soit environ 1 259 000 € HT.

• Le poste autres charges externes correspond à des services. Il englobe, dans le cas Dupont, des loyers de crédit-bail, loyers qui, pour le calcul des soldes intermédiaires de gestion, et notamment de la valeur ajoutée et de l’excédent brut d’exploitation, devraient être retraités.

On peut en effet considérer que si l’entreprise avait fait appel à des emprunts classiques pour financer les immobilisations correspondantes, elle aurait inscrit en charges l’amortissement comptable de ces immobilisations (70 000 € par an pour une machine de 350 000 € amortissable sur 5 ans en linéaire), le solde (c’est-à-dire ici environ 32 000 €) correspondant à des charges financières, elles aussi inscrites en charges.

• Les frais financiers, inscrits dans le compte de résultat, intègrent, rappelons-le, une estimation des intérêts calculés sur la moitié du BFR puisque nous avons supposé qu’il devrait être possible d’obtenir du banquier une mobilisation à hauteur de 50 % de ce BFR par des crédits non risqués (escompte ou Dailly).

• L’impôt sur les sociétés a été comptabilisé car nous avons supposé que le créateur n’était pas exonéré de l’IS. Le taux utilisé est de 33,33 %. Par prudence, le créateur n’a pas appliqué le taux de 15 % d’imposition sur les bénéfices non distribués des PME.

Remarques sur les charges et produits des années 2 et 3

Nous avons supposé qu’entre l’année 1 et l’année 2 le chiffre d’affaires de l’entreprise augmentera de 30 % et qu’il en sera de même pour les stocks de matières premières et d’en-cours. Si le chiffre d’affaires de l’année 2 atteint 3 640 000 € et si les achats de matières premières correspondent à 40 % de ce montant, ils seront de 1 456 000 €. Rappelons toutefois que les achats de matières premières comprennent les achats correspondant au chiffre d’affaires prévu mais également ceux qui sont nécessaires à la constitution (ou à l’augmentation) des stocks de matières premières et d’en-cours. Les stocks de matières premières en fin de première année étaient de 93 333 €. Une augmentation de 30 % correspondra donc à un accroissement des achats de matières premières d’environ 28 000 €, et à une variation de stocks de matières premières de – 28 000 €. Les en-cours (de 32 000 €) et le stock de produits finis (de 50 000 €) augmenteront également de 30 %, soit un accroissement total de 30 % de 82 000 € qui représentera la variation de stock de produits semi-finis et finis, ou production stockée laquelle sera donc d’environ + 25 000 €. Si les achats de matières premières représentent 80 % du coût des en-cours et si ces en-cours augmentent de 30 % de 32 000 €, les achats de matières premières qui correspondront à cette augmentation seront de 0,80 × 30 % de 32 000, soit un montant d’achats de 7 600 €. Si, par ailleurs, les achats de matières premières représentent 40 % du coût des produits finis et si les stocks de produits finis augmentent de 30 % de 50 000 €, les achats de matières premières correspondants seront de 0,40 × 30 % de 50 000 soit 6 000 €.

Le total des achats de matières premières du deuxième exercice sera donc de :

1 456 000 € (achats correspondant au CA)

+ 28 000 € (augmentation du stock de matières premières)

+ 7 600 € (achats correspondant à l’accroissement du stock d’en-cours)

+ 6 000 € (achats pour accroissement du stock de produits finis)

soit un total d’environ 1 498 000 euros.

Entre l’année 2 et l’année 3 nous avons prévu une croissance du chiffre d’affaires de 50 % et nous avons estimé que les stocks et les achats augmenteraient au même rythme. Si, durant l’année 2, les stocks de matières premières ont progressé de 28 000 €, cela signifie qu’en fin d’année 2 ces stocks atteindront 93 333 € + 28 000 € = 121 333 €. C’est sur ce montant que doit être calculée l’augmentation de 50 %, soit environ 61 000 €, et c’est cette variation qu’il convient d’enregistrer (avec le signe –) en année 3. De même, les stocks d’en-cours et de produits finis atteindront 82 000 + 25 000 soit 107 000 € en fin d’année 2.

Notons qu’entre l’année 1 et l’année 2 nous avons prévu une augmentation d’environ 10 % seulement des charges autres que les achats de matières premières car nous estimons que le personnel devrait faire face à l’accroissement de la production sans qu’il soit nécessaire d’embaucher. La progression de 11 % de la masse salariale englobera les augmentations de salaires et le coût d’heures supplémentaires.

Si Dupont n’a pas surestimé ses recettes et sous-estimé ses charges, son bénéfice après impôts atteindra environ 139 000 € et sa capacité d’autofinancement environ 164 000 € (dont 25 000 € d’amortissements comptables) pour le premier exercice. Ses besoins permanents rectifiés seront maintenant les suivants :

Le montant global des emprunts à long terme et moyen terme et des besoins à terme supplémentaires nécessaires est devenu plus réaliste. Il est donc possible d’aborder l’étape suivante.

CONSTRUISEZ VOTRE TABLEAU DE FINANCEMENT

Le créateur dispose maintenant de tous les éléments pour bâtir un tableau de financement détaillé qui regroupera tous les besoins et toutes les ressources à long terme de son entreprise.

Ce tableau, construit généralement sur trois exercices, permettra de mettre en lumière les besoins supplémentaires nécessaires qu’il faudra envisager de financer par des ressources à long terme, sinon par des ressources à court terme, avec tous les risques que cela peut présenter.

CONSEIL

L’élaboration du document n’exige aucune connaissance sophistiquée en management, elle demande simplement un peu d’attention.

Pour le deuxième et le troisième exercice, il convient notamment de tenir compte de tous les besoins et de toutes les ressources supplémentaires qui découleront de la croissance du chiffre d’affaires.

Le BFR va en effet augmenter et l’accroissement représentera un besoin que nous savons maintenant calculer puisque nous avons formulé l’hypothèse qu’il augmentait proportionnellement au chiffre d’affaires. Ce chiffre d’affaires augmentant de 30 % entre l’année 1 et l’année 2 on peut supposer que le BFR augmentera du même pourcentage c’est-à-dire de 30 % de 706 000 € soit environ 212 000 € (pour atteindre 918 000 €). Si nous supposons que la moitié de l’augmentation de ce BFR pourra faire l’objet de crédits à court terme non risqués c’est donc un montant supplémentaire de 106 000 € qu’il conviendra de financer par des capitaux permanents en année 2.

En année 3, le BFR de 918 000 € augmentera de 50 % soit 459 000 € et le BFR net augmentera par conséquent d’environ 229 000 €.

Il faut également tenir compte des investissements supplémentaires à réaliser, des emprunts à rembourser (amortissement en capital qualifié d’amortissement financier) et, enfin, des dividendes éventuellement distribués aux associés grâce aux bénéfices réalisés.

Rappelons que la plupart des banques exigent que le montant des dettes à long et moyen terme n’excède pas celui des capitaux propres. Cette condition est satisfaite car les dettes LT et MT sont de 260 000 € et les capitaux propres de 389 000 € (250 000 € de capital social et comptes courants + 139 000 € de bénéfices non distribués et mis en réserve). La plupart des banques exigent également que l’endettement à long et moyen terme n’excède pas trois à quatre fois la capacité d’autofinancement. Cette condition est également respectée dans le cas de la société Dupont.

Enfin, certains établissements de crédit exigent que le fonds de roulement du premier exercice atteigne au moins 10 % du chiffre d’affaires de cet exercice (rappelons que le fonds de roulement est égal à la différence capitaux permanents – immobilisations (les capitaux permanents englobent les capitaux propres et les dettes à long et moyen terme)).

Dans le cas Dupont, les capitaux propres du premier exercice sont de 389 000 € et les dettes LT et MT de 154 000 €. Les capitaux permanents sont donc de 389 000 + 154 000 = 543 000 €, montant qui atteint presque 20 % d’un chiffre d’affaires de 2 800 000 €.

Rappelons cependant que les capitaux permanents d’une entreprise devraient couvrir l’ensemble de ses besoins permanents c’est-à-dire le montant de ses immobilisations, d’une part, la totalité de son besoin en fonds de roulement, d’autre part. Nous avons toutefois supposé que, sans prendre trop de risques, l’entreprise pourrait financer la moitié seulement de son BFR (soit 353 000 €) par des capitaux permanents, le reste faisant l’objet de crédits à court terme et notamment d’escompte des créances clients. C’est cette hypothèse qui a été adoptée dans le tableau de financement qui suit.

Tableau 3.2 – Tableau de financement de la société Dupont

Le tableau précédent fait apparaître un solde négatif de 53 000 € pour le premier exercice. Compte tenu de l’escompte ou du Dailly déjà prévu pour couvrir la moitié du BFR (353 000 €), il pourrait s’avérer difficile d’obtenir du banquier 53 000 € supplémentaires de crédits à court terme pour financer ce besoin permanent. Il aurait donc été nécessaire d’envisager un apport supplémentaire d’environ 50 000 € en capitaux propres. Les associés de la société étant dans l’incapacité d’apporter ce montant supplémentaire en comptes courants, Dupont poursuit malgré tout son itinéraire financier tout en sachant que son dossier présente d’ores et déjà une sérieuse faiblesse. Son tableau de financement simplifié se présente comme suit.

Notons que si les associés avaient apporté 50 000 € supplémentaires en comptes courants rémunérés à 6 %, les charges financières sur ces comptes courants auraient été portées de 3 000 € à 6 000 € et le total des frais financiers se serait élevé à 52 000 € au lieu de 49 000 €[12]. Le résultat avant impôt aurait été ramené de 209 000 € à 206 000 €. L’impôt sur les sociétés aurait été diminué de 1 000 € et le résultat net serait passé de 139 000 € à 137 000 €. Il aurait été nécessaire de tenir compte de ces modifications dans le budget de trésorerie et dans le bilan de fin d’exercice.

CALCULEZ VOS BESOINS DE TRÉSORERIE

Le créateur connaît maintenant ses besoins permanents. Il sait que s’il obtient les prêts figurant dans son tableau de financement (154 000 € de LT et MT et 53 000 € supplémentaires à trouver) alors, globalement, il disposera de ressources suffisantes pour assurer la couverture des besoins permanents nécessaires au fonctionnement de son affaire durant la première année (à condition, rappelons-le, que le banquier accepte de couvrir la moitié du BFR par des crédits à court terme sous forme d’escompte ou de Dailly).

Le travail de notre futur dirigeant n’est cependant pas terminé car des besoins à court terme vont apparaître durant cette même année. Ils résulteront de décalages qui se produiront entre les rentrées et les sorties de fonds. Il est nécessaire de prévoir à l’avance ces décalages afin d’en prévoir à l’avance le financement par des formules d’escompte, de Dailly, de découvert ou de facilités de caisse. En négligeant de prendre cette précaution, le créateur serait probablement contraint de se tourner en catastrophe et d’une manière répétée vers son banquier. Si ce dernier, agacé d’être mis devant le fait accompli, refusait d’honorer un chèque ou d’escompter une traite, alors l’entreprise pourrait bien se trouver en difficulté, quand bien même la croissance de son chiffre d’affaires serait importante et sa rentabilité satisfaisante.

CONSEIL

L’élaboration du budget de trésorerie est une simple « arithmétique de paysan » qui consiste à enregistrer mois par mois toutes les sorties et rentrées d’argent afin de visualiser les décalages éventuels.

L’élaboration d’un budget de trésorerie devrait éviter ce type d’incident. Elle devrait permettre également de limiter les frais financiers en offrant la possibilité de choisir la formule de crédit la mieux adaptée. Un découvert permanent est, par exemple, plus coûteux que l’escompte choisi à bon escient et, inversement, un découvert momentané s’avère généralement moins onéreux qu’un recours prolongé à la mobilisation d’effets.

Les sorties concernent aussi bien le règlement des immobilisations acquises (terrains, constructions, matériels…), le paiement des charges d’exploitation (achats de matières premières, frais de personnel…) que les mensualités de remboursement des emprunts à long terme ou moyen terme[13]. Les rentrées regroupent aussi bien les produits d’exploitation (les ventes notamment) que les capitaux apportés par le créateur et ses éventuels associés ou ceux empruntés à long terme aux établissements financiers. À ce stade de l’analyse, le budget de trésorerie ne comprend pas encore les dettes bancaires à court terme puisqu’il a précisément pour but de faire apparaître le montant de celles qui seront nécessaires.

Avant de rassembler dans un seul tableau toutes les rentrées et toutes les sorties de fonds, mieux vaut dresser au préalable des tableaux séparés pour comptabiliser les ventes encaissées, les achats réglés et la TVA payée. Ce type de précaution peut éviter les oublis et faciliter largement le travail du créateur.

Tableau 3.3 – Encaissements correspondant aux ventes de produits (1er exercice)[14]

Prévisions mensuelles des ventes HT et TTC (k€)

L’enregistrement des ventes encaissées

Alors que le chiffre d’affaires est comptabilisé hors taxes dans le compte de résultat, les recettes provenant des ventes doivent être comptabilisées toutes taxes comprises (TTC) dans le budget de trésorerie, puisqu’elles sont encaissées avec la TVA correspondante.

Les dates auxquelles ces recettes arriveront dans les disponibilités de l’entreprise seront fonction des délais de règlement consentis aux clients et des éventuels délais supplémentaires de transmission des chèques ou des effets envoyés pour acceptation.

Pour la société Dupont, nous avons supposé que 50 % des clients réglaient à 60 jours et 50 % à 90 jours. Compte tenu du chiffre d’affaires prévu par le créateur pour chacun de ses mois d’activité, le tableau des recettes encaissées (TTC) se présentera donc comme indiqué dans le tableau 3.3.

L’enregistrement des achats réglés

Les achats de matières premières qui seront effectués la première année engloberont les achats correspondant à la réalisation du chiffre d’affaires prévu et ceux qui seront nécessaires à la constitution des stocks de matières premières et d’en-cours. Ces achats s’élèveront à 1 259 000 € HT. Ils ont été estimés globalement. En revanche, le montant de chaque commande dépendra de la durée du cycle de fabrication, des délais de livraison et des commandes minimum à passer pour obtenir des conditions satisfaisantes de la part des fournisseurs.

Là encore, il conviendra de comptabiliser des montants TTC puisque les achats seront réglés avec la TVA aux fournisseurs (achats TTC d’environ 1 506 000 €) (voir le tableau 3.4).

Pour constituer le tableau 3.5, il a été tenu compte des éléments suivants : la société Dupont s’approvisionne pour des quantités équivalentes chez deux fournisseurs dont l’un consent des règlements à 30 jours et l’autre des délais de 60 jours.

Il ne s’écoule qu’un mois entre l’entrée des matières premières dans le cycle de production et la sortie des produits finis.

Pour l’élaboration du tableau, notons que pour faire face au chiffre d’affaires de janvier (205 000 € TTC comme indiqué par le tableau des ventes) il conviendra de disposer, dès le début de ce mois de janvier, des matières premières nécessaires à la réalisation de ce chiffre d’affaires (40 % de 205 000 € soit 82 000 € TTC). Il conviendrait également de disposer d’un stock de matières premières. Nous avons estimé que le délai moyen d’approvisionnement en matières premières était très court, sinon il aurait été nécessaire de constituer ce stock avant le démarrage, c’est-à-dire en décembre de l’année précédente. Par ailleurs, pour éviter toute rupture de ce stock, nous avons constitué en totalité ce dernier dès le mois de janvier. Le créateur pourrait cependant en décider autrement afin d’alléger sa trésorerie au démarrage de son affaire.

Tableau 3.4 – Ventilation des achats suivant leur destination

Tableau 3.5 – Règlement des achats de matières premières (TTC)

L’enregistrement de la TVA

La TVA, nous le savons, n’a pas d’impact sur le résultat d’exploitation, puisque les montants collectés sont reversés à l’administration fiscale.

Cette TVA a toutefois une influence sur la trésorerie car il existe des décalages entre les dates de paiement et de récupération.

Rappelons que la taxe sur la valeur ajoutée est calculée par différence entre la TVA sur les ventes du mois considéré (par exemple septembre) et la TVA facturée à l’entreprise sur les achats de biens et services du même mois[15]. Le solde est reversé à l’administration fiscale entre le 15 et le 25 du mois suivant (entre le 15 et le 25 octobre pour la TVA de septembre), la date exacte étant fonction du lieu d’activité.

Comme pour les achats et les ventes, il est donc prudent d’établir un tableau séparé pour calculer mois par mois le solde de TVA à payer ou celui susceptible d’être récupéré. Le tableau qui suit ne tient compte que de la TVA sur les ventes, les achats de matières premières de marchandises et d’immobilisations. La TVA sur les autres charges et produits a été négligée. Cette TVA représente généralement des montants faibles. Si tel n’était pas le cas, il conviendrait d’ajouter une ou deux lignes au tableau qui suit (TVA sur autres produits, TVA sur autres charges) et de veiller à ce que, dans le budget récapitulatif de trésorerie, les charges et produits considérés soient inscrits TTC sinon votre bilan de fin d’exercice serait déséquilibré[16].

Pour la société Dupont, le solde ne reste créditeur que durant un mois, ainsi qu’il apparaît dans le tableau suivant :

Tableau 3.6 – Encaissements et décaissements de TVA[17]

Élaborer le budget de trésorerie et analyser les possibilités de financer les besoins supplémentaires qu’il fait apparaître

L’élaboration du budget de trésorerie ne soulèvera plus guère de difficulté puisque, dans le tableau 3.7, il convient simplement de porter les chiffres recueillis dans les trois tableaux précédents et d’y ajouter toutes les autres rentrées et sorties d’argent. Parmi les sorties figurent notamment les charges sociales sur salaires. Elles sont payables par trimestre ou dans le mois qui suit celui-ci, si l’entreprise a moins de 10 salariés. Enfin, si l’entreprise obtient des subventions, mieux vaut éviter un excès d’optimisme et prévoir des délais « pessimistes » entre les dates d’octroi et celles du déblocage des fonds.

Le budget de trésorerie de la société Dupont fait apparaître un besoin qui excède 390 000 € 8 mois sur 12.

Les soldes cumulés de trésorerie englobent cependant la totalité du besoin en fonds de roulement[18] et nous savons que l’entreprise pourrait envisager de faire financer la moitié de ce BFR (soit environ 353 000 €) par des crédits de trésorerie, et notamment par de l’escompte ou du Dailly.

Nous avons toutefois signalé que l’escompte était le plus souvent limité par le banquier à 70 % du montant des créances clients. Ainsi qu’il apparaît dans le tableau 3.3 d’encaissement des ventes, ces créances clients (qui correspondent aux factures non encaissées) devraient atteindre 435 000 € en février et 614 000 € en mars, ce qui donnerait la possibilité d’obtenir des facilités d’escompte d’environ 304 000 € en février et 430 000 € en mars. Ces montants sont supérieurs aux dettes de trésorerie qui sont prévues (227 000 € en février et 392 000 € en mars). Il en est de même pour les mois suivants, ce qui devrait permettre à l’entreprise d’éviter les difficultés de trésorerie… à condition toutefois que le banquier accepte de lui consentir les facilités d’escompte envisagées dans la ligne intitulée « Escompte utilisé » du tableau 3.8.

Il serait cependant dangereux pour le créateur d’anticiper d’emblée une réponse favorable de la banque sur les montants d’escompte envisagés, d’autant qu’il devra également solliciter des autorisations de découvert d’un montant de 16 000 € en avril et de 53 000 € en août. Par ailleurs, il convient de noter que 8 mois sur 12, l’escompte utilisé excéderait 353 000 €, montant qui correspond à la moitié du BFR.

Tableau 3.7 – Budget de trésorerie de la société Dupont (exercice 1)

Tableau 3.8 – Financement de la trésorerie du premier exercice

Il est donc probable que la banque exigera de Dupont qu’il apporte 50 000 à 100 000 € supplémentaires en capitaux propres, comme nous l’avions laissé entendre après l’élaboration du tableau de financement.

Le créateur devrait d’ailleurs ajouter aux frais financiers figurant dans son compte de résultat, les agios concernant les dépassements d’escompte par rapport aux 353 000 € prévus dans le tableau de financement. En examinant le tableau précédent, nous constatons que ces dépassements sont en moyenne de 15 700 € par mois pendant 10 mois. Calculés au taux moyen de 10 %, les frais financiers supplémentaires seraient d’environ 1 600 €, une somme que nous pouvons négliger par souci de simplification.

Jean Dupont peut donc élaborer maintenant ses bilans de fin d’exercice.

DRESSEZ LES BILANS DE FIN D’EXERCICE

L’analyse des bilans de la société Dupont pourrait vous apparaître compliquée si vous ne possédiez aucune connaissance en gestion financière avant d’ouvrir ce livre. Ne vous découragez pas et reprenez tranquillement l’analyse des développements de ce chapitre. Lorsque vous comprendrez parfaitement l’exemple de la société Dupont, alors vous serez suffisamment armé pour tester vos connaissances sur votre propre dossier.

CONSEIL

Pour dresser le bilan de la fin du premier exercice, nous pouvons adopter une approche « affinée » ou une approche simplifiée.

L’approche « affinée » devrait recueillir les faveurs du banquier. Elle demande simplement de la minutie. Elle consiste à considérer que l’endettement du créateur à la fin de l’exercice correspond à la somme des dettes financières (145 000 € après amortissement financier de 9 000 €) et des besoins supplémentaires lesquels correspondent au solde cumulé de trésorerie à la fin de cet exercice (432 000 €).

Pour que le bilan soit équilibré, il convient de ne pas oublier que l’actif doit regrouper tous les biens dont l’entreprise dispose et que le passif rassemble toutes les ressources qui ont permis de financer l’actif. Parmi les ressources figurent les capitaux propres et les dettes à long terme mais également le bénéfice de l’exercice. Ce bénéfice est un bénéfice net d’impôt. En fin d’exercice, cet impôt n’est pas encore payé et c’est pourquoi il constitue une dette, une source de financement qui va figurer dans les dettes fiscales. Par ailleurs, le bénéfice est calculé par différence entre l’ensemble des produits et l’ensemble des charges, que ces produits et charges aient été payés ou non encore payés. Si des charges n’ont pas été réglées, les montants correspondants constituent des sources de financement qui apparaîtront dans la colonne de droite du budget de trésorerie (tableau 3.7). Si des produits n’ont pas encore été encaissés, ils constitueront des créances, des emplois, qui figureront à l’actif et qui apparaîtront également dans la colonne de droite du budget de trésorerie. C’est ce budget de trésorerie qui nous permet d’identifier les charges non encore réglées et les produits non encore encaissés.

Figure 3.2 – Le budget de trésorerie

Nous constatons qu’au 31 décembre, tous les achats de matières premières n’ont pas été payés et qu’une dette fournisseurs de 243 000 € va donc venir s’inscrire au passif. Nous constatons également que 79 000 € de charges sociales restent également à régler et qu’il en est de même pour 70 000 € de TVA encaissée sur les ventes de décembre et non encore reversée à l’État. Par ailleurs, certains produits n’ont pas encore été encaissés. Il en est ainsi de 988 000 € de ventes de marchandises qui vont constituer des créances clients inscrites à l’actif. Il en est de même pour 27 000 € de TVA qui devront être encaissés (ou déduits de la TVA de 67 000 € qui est à payer) car ils correspondent à de la TVA payée sur les achats de décembre. Notons enfin que le budget de trésorerie a fait apparaître un solde cumulé négatif de 432 000 €. Ce solde correspond à une insuffisance de trésorerie à fin décembre. Il s’agit donc d’une dette à court terme qui va s’inscrire au passif (voir tableau 3.9).

Si tous ces montants sont correctement reportés au bilan, ce dernier sera automatiquement équilibré, à condition toutefois de n’oublier aucune créance ni aucune dette et à condition que les tableaux intermédiaires de trésorerie réservés à l’encaissement des ventes, au règlement des achats et aux soldes de TVA ne comportent aucune erreur. La valeur des actifs immobilisés doit par ailleurs correspondre à leur prix d’achat (260 000 € HT) dont on aura déduit l’amortissement comptable. Cet amortissement (de 25 000 €) a d’ailleurs été porté en charges au compte de résultat. Enfin, les stocks de matières premières et les stocks d’en-cours et produits finis doivent apparaître au bilan pour des montants de 93 000 € HT et 82 000 € HT car ces montants apparaissent également dans le compte de résultat (voir tableau 3.9).

Tableau 3.9 – Bilan fin d’exercice 1 (procédé affiné)

(Société Dupont)

En utilisant le même procédé que celui mis en œuvre pour le premier exercice, il vous est possible de dresser maintenant le bilan des exercices suivants.

Tableau 3.10 – Bilan fin exercice 2 (procédé affiné) (Société Dupont)

Il nous aurait été également possible de dresser le bilan de fin du premier exercice grâce à un procédé simplifié consistant à porter dans ce bilan le stock moyen, le crédit client moyen et les dettes fournisseurs moyennes, chiffres déjà calculés pour l’évaluation du BFR. Les crédits supplémentaires nécessaires pourraient être ensuite obtenus par différence entre le besoin en fonds de roulement et le fonds de roulement. Ce procédé a le mérite de la simplicité mais il présente l’inconvénient de négliger les besoins de trésorerie qui peuvent fluctuer fortement durant l’exercice et mettre en difficulté une entreprise s’ils n’ont pas été prévus avec suffisamment de précision. Le procédé simplifié pourrait être cependant mis en œuvre pour l’élaboration du bilan des exercices suivants car, au-delà de 12 mois, des prévisions de trésorerie perdent une grande partie de leur fiabilité.

Tableau 3.11 – Bilan fin d’exercice 3 (procédé affiné) (Société Dupont)

Tableau 3.12 – Bilan fin d’exercice 1 (procédé simplifié) (Société Dupont)

Notons que ce bilan est beaucoup moins précis que le bilan précédent et qu’il fait apparaître un besoin supplémentaire inférieur de 86 000 € au besoin fourni par le procédé affiné.

Afin de faciliter l’établissement du bilan des années 2 et 3, il peut être judicieux de dresser quelques petits tableaux intermédiaires nous donnant le montant des stocks, crédits clients et crédits fournisseurs pour les trois premiers exercices car notre tableau de financement n’avait fait apparaître que le BFR de l’année 1 et son accroissement en années 2 et 3. Nous possédons toutes les informations pour effectuer le petit travail qui suit :

Tableau A – Montant des stocks (en k€)

Tableau B – Montant des crédits clients (en k€)

Tableau C – Montant des dettes fournisseurs (en k€)

Tableau 3.13 – Bilan année 2 (procédé simplifié)[19] (Société Dupont)[20]

Tableau 3.14 – Bilan année 3 (procédé simplifié)[21] (Société Dupont)[22]

Un cas simplifié

Supposons une entreprise dont le chiffre d’affaires prévu soit de 300 000 € (HT) durant le premier exercice (360 000 € TTC si le taux de TVA est de 20 %).

Pour réaliser un tel chiffre, le futur dirigeant estime à 168 000 € (hors TVA) les investissements qu’il faudra réaliser en immobilisations :

La marge brute envisagée étant de 33 % sur le prix de vente HT, les achats correspondants au CA HT de 300 000 € seront donc de 67 % de 300 000 € soit 201 000 € HT ou 241 200 € TTC.

Dans la profession, les stocks tournent en moyenne tous les 35 jours. Ils représentent donc 35 jours d’achats annuels HT et l’entreprise devra constituer un stock moyen de :

Dans cette même profession, tous les clients règlent à 30 jours mais les règlements mettent en moyenne 15 jours supplémentaires pour parvenir à l’entreprise. Les crédits clients seront donc de :

Les fournisseurs de la branche d’activité considérée acceptent généralement d’être payés à 60 jours ce qui permet d’espérer un crédit fournisseurs égal à :

Le besoin en fonds de roulement moyen de l’entreprise est donc égal à

(20 000 + 45 000) – 40 000 = 25 000 €.

Le créateur obtient d’un établissement financier un crédit de 70 % du montant des immobilisations soit environ 118 000 €, le solde devant être couvert par des capitaux propres[23].

Il contacte ensuite une banque qui refuse de lui accorder des crédits à long terme pour le financement de son besoin en fonds de roulement. Il décide alors de solliciter des crédits à court terme pour couvrir à la fois le BFR et les décalages de trésorerie qui se produiront durant la première année d’activité. Pour mettre en lumière ces décalages, il établit d’abord son compte de résultat prévisionnel, puis son budget de trésorerie en prenant le soin de n’inscrire dans ce budget que la quantité d’achats nécessaire à la réalisation de son chiffre d’affaires (soit 241 200 € TTC). Ses prévisions font apparaître un résultat d’exploitation nul et un besoin de trésorerie de 23 000 €.

L’entreprise doit donc trouver un financement égal à :

25 000 € + 23 000 € = 48 000 €.

Le créateur prévoit que les 2/3 de ses clients le régleront par traites. La partie du poste clients susceptible d’être mobilisée sera donc d’environ soit 30 000 €.

Le futur dirigeant pense toutefois que la moitié seulement de ces traites seront acceptées (soit 15 000 €). Il sollicite donc des facilités d’escompte de 11 000 €, soit environ 75 % de ses possibilités moyennes de mobilisation. Le banquier lui donne satisfaction

Pour le solde (48 000 – 11 000 = 37 000 €), il sollicite un découvert bancaire de 20 000 €, soit un peu plus de 50 % de 37 000 €, et se propose de couvrir le reste par des capitaux propres. Le banquier est d’abord très réticent, mais il se laisse finalement convaincre car il se rend compte que son interlocuteur est parfaitement conscient que les découverts bancaires devraient uniquement servir à financer des décalages momentanés de trésorerie.

Il demande toutefois au créateur de lui donner sa caution personnelle et d’apporter 17 000 € en fonds propres supplémentaires :

(soit un total de capitaux propres de 50 000 + 17 000 = 67 000 €)

Les besoins et les ressources de financement de l’entreprise seront par conséquent les suivants :

Si l’entreprise avait réalisé des bénéfices, et si elle avait amorti ses immobilisations durant le premier exercice, il aurait été nécessaire de porter sa capacité d’autofinancement dans les ressources (CAF = amortissements de l’exercice + bénéfices de cet exercice). Si, par ailleurs, elle avait commencé à rembourser ses emprunts, il aurait fallu ajouter l’amortissement financier à ses emplois.

Notons que le petit tableau de financement précédent est identique au bilan de fin d’exercice et que le bilan initial se présentera comme suit :

LE DÉTAIL DES COMPTES DE RÉSULTAT DE LA SA DUPONT

Tableau 3.15 – Immobilisations et financement de ces immobilisations

Tableau 3.16 – Montant des loyers et redevances de crédit-bail

Tableau 3.17 – Remboursement des emprunts et frais financiers

Tableau 3.18 – Dotations aux amortissements

Tableau 3.19 – Autres approvisionnements – Autres charges externes – Frais de personnel

Tableau 3.15 – Immobilisations et financement de ces immobilisations

Tableau 3.16 – Montant des redevances de crédit-bail et des loyers

Tableau 3.17 – Remboursement des emprunts et frais financiers (en €)

Tableau 3.18 – Dotations aux amortissements

Tableau 3.19 – Autres approvisionnements – Autres charges externes – Frais de personnel (en €)

Histoire d’entrepreneur

Florian Grill et CoSpirit : La vie entrepreneuriale n’est pas un long fleuve tranquille

En 1994, Florian Grill crée CoSpirit qui se positionne d’emblée sur le secteur du retail et du hors-média. Les premières années sont celles de la croissance rentable avec une petite trentaine de collaborateurs.

L’hypercroissance et la ruée vers l’or Internet

À la fin des années 1990, c’est la croissance exponentielle de l’Internet. Florian saute sur l’opportunité de se différencier face aux grands groupes de communication. Il prend une participation majoritaire dans @MediaTrack, une société d’études sur Internet fondée par Jean-Christophe Beau. À l’heure de la ruée vers Internet, le groupe va vendre les pelles et les pioches aux chercheurs d’or ! De nombreuses « dotcoms » font appel à CoSpirit pour leur communication et le groupe connaît une croissance exponentielle. De 1999 à 2001, il passe de 30 à 180 collaborateurs, ouvre une filiale en Espagne et une autre en Angleterre ! C’est l’hypercroissance, avec une levée de fonds pour la financer.

L’explosion de la bulle et des ulcères à la clé

En 2001, la bulle explose. En 6 mois à peine, le chiffre d’affaires de CoSpirit fond littéralement. Les « dotcoms » qui représentaient près de 70 % du CA coupent brutalement tous leurs investissements. C’est l’année de « l’hyperdécroissance ». CoSpirit est contraint de tailler dans les effectifs qui reviennent à 30 personnes… La levée de fonds a servi à recruter des gens qui doivent partir… De 2001 à 2003, le groupe est au bord du dépôt de bilan, Florian est contraint de donner sa caution personnelle aux banques et son domicile familial est menacé… des ulcères de la cornée et de l’estomac à la clé !

Deux éclairs de lucidité durant la période d’aveuglement total

Le premier éclair de lucidité est d’avoir refusé les appels du pied de la banque d’affaires qui avait financé l’augmentation de capital et souhaitait que CoSpirit soit introduite en Bourse. Florian pensait que la Bourse n’était pas une fin en soi. Pour lui, ce qui comptait, c’était le projet. Bien lui en a pris car le coût d’une introduction en Bourse ratée aurait probablement été fatal !

Le second éclair de lucidité a été de négocier, le jour de la signature du bail, une clause de sous-location des locaux parisiens, ce qui lui a permis d’accueillir dans ces locaux une pépinière pour des entrepreneurs.

Persévérer

Petit à petit, avec la persistance du seconde ligne de rugby qu’il est, Florian avec toute son équipe, est arrivé à renouer avec la rentabilité. Les résultats sont redevenus positifs en 2004. En 2006, il était libéré de ses cautions personnelles et des engagements qui pesaient sur lui et sa famille. Le groupe avait retrouvé des couleurs. En 2012, le chiffre d’affaires atteignait 6,5 millions d’euros avec 60 collaborateurs et Florian avait racheté les participations des fonds d’investissements.

Le plan AMBITIONS et le retour d’une croissance forte

Mi-2012, à contre-courant complet de l’ambiance économique du moment, CoSpirit décide d’investir 1,5 million d’euros pour recruter et pour développer des outils digitaux qui sont aujourd’hui implantés dans de grandes enseignes de distribution : 70 % de croissance en 2 ans pour un CA proche de 11 millions d’euros maintenant, un effectif de 90 permanents. L’international est son nouveau cap.

Voilà qui donne corps à la devise de Florian : « On ne lâche rien » !

Histoire d’entrepreneur

Parce que deux valent mieux qu’un : l’histoire de Grégory Pascal

C’est l’histoire de deux jeunes étudiants ingénieurs en fin de cycle d’études à HEC Entrepreneurs, qui rêvent d’entreprendre et de créer quelque chose de nouveau, de créatif, de simple mais qui change la donne…

En juin 1998, sous la houlette de Robert Papin, c’est la création par Grégory Pascal et Fabien Potencier de Sensio, une agence « conseil & multimédia » qui ambitionne d’accompagner les marques et les entreprises dans la « digitalisation » qui pointe à peine son nez. Internet est balbutiant et tourne péniblement à 56 Kbits/seconde. Grâce à la confiance de quelques clients majeurs, Sensio s’enracine dans le paysage, réalise près de 1 million d’euros de CA pour son deuxième exercice et compte 15 salariés.

Durant la période 2001-2005, un peu plus creuse, les entreprises délaissent pour un temps leurs préoccupations numériques, mais à partir de 2005, deux événements bousculent cette apparente torpeur. Sensio lance en open source Symfony, un outil aidant les développeurs à créer des sites Internet, et signe un accord de partenariat stratégique avec un groupe de communication pour développer des offres digitales creative technology.

Entre 2007 et 2012, Sensio passe de 1,5 à 12 millions de CA et de 15 à 120 personnes. Symfony devient un des outils les plus utilisés au monde pour créer des sites Web professionnels. En 2011, Extrême Sensio est désignée agence digitale indépendante de l’année.

En 2012, Sensio est divisé en deux sociétés indépendantes : Extrême Sensio, l’agence digitale, et SensioLabs, l’éditeur de logiciel.

En 2013, SensioLabs lève 5 millions d’euros et des bureaux ouvrent au Royaume-Uni et en Allemagne.

En 2014, les deux sociétés agissant sur des marchés spécifiques avec des équipes de management dédiées, poursuivent leur développement en affichant des taux de croissance toujours supérieurs à 25 %… Deux valent définitivement mieux qu’un !

Points clés

Pour élaborer votre demande de financement, commencez par évaluer vos besoins permanents en immobilisations et votre besoin en fonds de roulement, compte tenu de votre chiffre d’affaires prévisionnel. Confrontez ensuite le total de ces besoins aux fonds propres que vous pouvez apporter.

Si la différence entre les besoins permanents et vos capitaux propres excède le montant des fonds propres que vous pourrez apporter, essayez de réduire vos besoins en immobilisations par des formules d’achats d’occasion, de location ou de crédit-bail.

Appréciez le montant des prêts à long et moyen termes que vous pourriez obtenir du banquier compte tenu du montant de vos immobilisations.

Estimez également les facilités d’escompte que vous pourriez solliciter si vous accordez des délais de règlement à vos clients.

Élaborez vos comptes de résultat prévisionnels sur 3 hypothèses (réaliste, optimiste, pessimiste) en intégrant dans vos charges les intérêts des prêts évalués précédemment.

Bâtissez ensuite vos budgets de trésorerie pour déterminer vos besoins supplémentaires en crédits à court terme.

Construisez vos bilans de fin d’exercice et, si possible, vos tableaux de financement.

Si la démarche précédente vous a découragé, ne renoncez pas, lisez les trois pages ici de l’exemple simplifié. Si vous les comprenez sans difficulté, c’est bon signe. Dans quelques jours, reprenez alors tranquillement le cas Dupont, sinon attaquez l’élaboration de votre propre dossier de financement en adoptant la même démarche que Jean Dupont.

4

RÉDIGEZ VOTRE BUSINESS PLAN

Vous avez évalué le potentiel de votre idée de création en analysant vos forces et faiblesses sur chaque facteur clé de succès dans votre futur domaine d’activité.

Vous avez ensuite élaboré des plans d’action détaillés dont l’objectif était de renforcer vos atouts et réduire vos faiblesses sur chaque facteur clé de succès.

Après avoir assimilé des notions de comptabilité et gestion financière, vous avez calculé vos besoins en financement permanents et vos besoins à court terme grâce aux comptes d’exploitation prévisionnels, aux tableaux de financement, aux budgets de trésorerie et aux bilans que vous avez élaborés.

Vous connaissez donc vos besoins en capitaux propres, susceptibles d’être apportés par vous-même et des associés éventuels ainsi que vos besoins en prêts en long terme et court terme, susceptibles d’être accordés par des banquiers.

Vous pouvez maintenant intégrer tous les éléments précédents dans un dossier de demande de financement, que nous appellerons pompeusement « business plan », car cela fait plus savant.

Ce business plan contiendra d’abord un argumentaire sur l’intérêt de votre projet de création. Cet argumentaire reposera largement sur les atouts dont vous disposez pour maîtriser les facteurs clés de succès dans votre domaine d’activité et, par conséquent, sur les éléments les plus convaincants de vos plans d’action détaillés. Vous indiquerez ensuite vos besoins en financements en vous servant notamment de vos comptes d’exploitations et tableaux de financement prévisionnels.

Les questions du banquier

Le banquier que vous allez contacter n’est pas un philanthrope, il va donc se poser trois questions :

1. Quel intérêt ai-je à travailler avec ce créateur ?

2. Combien me demande-t-il ?

3. Quand et comment me remboursera-t-il ?

Un bon dossier va influencer sa décision, même si le financier s’intéressera d’abord à votre personnalité, à votre connaissance du métier et au potentiel de votre futur secteur d’activité.

Votre business plan doit le rassurer. Pour atteindre cet objectif, il vaut mieux résumer le projet en une page au maximum (elle sera lue), ajouter 5 à 10 pages pour justifier l’intérêt du projet et consacrer une dizaine de pages aux états financiers (bilan, compte de résultat, tableau de financement et gestion prévisionnelle de trésorerie pour la première année et pour les deux suivantes).

Le document devra être facile à lire et concis car devant un dossier trop volumineux et trop détaillé, le banquier pourrait être amené à penser que son interlocuteur est plus doué pour rédiger des rapports que pour diriger une entreprise.

LE RÉSUMÉ

Le résumé d’une page précisera :

– quel produit ou service vous voulez vendre ;

– en quoi il est meilleur que ceux des concurrents ;

– quelle est l’importance du marché et son taux de croissance ;

– quels sont les clients auxquels vous souhaitez vous adresser ;

– grâce à quoi vous comptez les attirer.

Il est préférable de ne pas rédiger cette page d’emblée, mais de confectionner d’abord le reste du dossier. Lorsque le résumé aura été rédigé, vous le testerez sur plusieurs personnes : chefs d’entreprises, conseillers, et pourquoi pas, sur d’autres banquiers. Si le travail n’est pas parfait, vous le remettrez sur le métier jusqu’à ce que vous ayez la certitude que n’importe quel lecteur pourra comprendre ce que vous voulez faire et comment vous allez réussir à le faire.

L’ARGUMENTAIRE

Il n’existe pas de schéma type d’argumentaire et ce dernier doit être adapté aux caractéristiques du projet.

Si vous voulez éviter de vous trouver désarmé par les objections que vos interlocuteurs ne manqueront pas de présenter, il est préférable de ne pas rédiger cet argumentaire avant d’avoir réalisé l’analyse et le test de l’idée suggérés dans le livre Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées.

Votre argumentaire doit mettre en relief :

– les facteurs clés de réussite dans le créneau choisi ;

– l’évolution prévisible de ces facteurs clés ;

– les atouts que vous possédez sur chacun d’eux.

L’argumentaire ne doit pas cacher les faiblesses et les risques du projet mais au contraire s’attacher à mettre en lumière les moyens de résorber ces faiblesses et de réduire ces risques. Procéder ainsi, c’est probablement la meilleure manière de rassurer le banquier et d’éviter d’être mis à mal par ce dernier.

Le schéma suivant n’a qu’un caractère indicatif car il convient d’éviter tout développement inutile à votre argumentaire. Cet argumentaire doit avoir un seul objectif : convaincre le lecteur de l’intérêt de votre projet. Il peut d’ailleurs s’inspirer de la check-list fournie dans le chapitre 1.

EN PRATIQUE

Schéma indicatif d’un argumentaire pour le financier

Essayez de convaincre le lecteur de votre dossier qu’il existe un marché pour votre idée

> Précisez les caractéristiques du produit ou du service qui sera commercialisé et les besoins auxquels il permettra de répondre.

> Indiquez la nature et si possible la taille et le taux de croissance du marché dans lequel vous voulez pénétrer.

> Spécifiez le créneau ou les créneaux qui vous intéressent dans ce marché, et la clientèle que vous voulez attirer.

> Fournissez des informations sur l’intensité de la concurrence dans ce marché (situation des différents concurrents, prix pratiqués, rentabilité, image de marque, barrières d’entrée…).

> Donnez vos sources d’information (vos interviews de personnes qui connaissent bien le secteur, documentation d’organisations professionnelles, discussions avec des clients, des fournisseurs ou des concurrents potentiels, entretiens avec des banquiers…).

Indiquez au banquier ou à l’associé potentiel les raisons pour lesquelles vous avez une chance non négligeable de réussir à pénétrer dans le marché

> Précisez les facteurs qui conditionnent les décisions d’achat des clients qui vous intéressent (facteurs clés de réussite).

> Fournissez des précisions sur des éléments qui pourraient dans l’avenir modifier ces décisions d’achat (évolution prévisible des facteurs clés).

> Mettez en valeur vos atouts sur chacun des facteurs clés de réussite.

> Spécifiez vos sources d’information sur les points qui précèdent.

> Signalez vos faiblesses sur les facteurs clés et précisez la manière dont vous pensez les éliminer.

> Ne cachez pas les risques de difficultés (baisse des prix par les concurrents, accroissement possible des coûts, retards dans les plannings de fabrication ou de commercialisation, problèmes éventuels dans l’approvisionnement en matières premières ou en marchandises…).

> Indiquez vos prévisions de chiffre d’affaires pour la 1re année et pour les 2 suivantes, et cela dans trois hypothèses (optimiste, moyenne, pessimiste).

Apportez au financier des indications sur vous-même et vos associés éventuels (si cela n’a pas déjà été fait dans les développements précédents)

> Indiquez notamment : l’expérience que vous possédez du secteur d’activité dans lequel vous allez créer ; vos diplômes éventuels, les responsabilités que vous avez exercées dans le passé (activités professionnelles, sportives, syndicales, etc.).

> Fournissez le même type de renseignements sur vos associés.

Donnez au banquier des indications sur la mise en œuvre de votre projet

(notamment sur les points suivants en limitant vos commentaires aux actions qui renforceront vos atouts).[1]

Votre futur plan marketing

> Votre politique de publicité/promotion : comment vous ferez connaître vos produits ou vos services sans pour autant dépenser beaucoup d’argent ; quels supports, quels médias, vous utiliserez ; quels thèmes vous développerez dans ces médias.

> Votre politique de prix : à quels prix vous vendrez et quelles marges vous réussirez à dégager (attention : évitez de vendre à des prix trop faibles, beaucoup de créateurs pensent à tort qu’il suffit de vendre moins cher pour attirer les clients).

> Votre politique de distribution : quels canaux de distribution vous utiliserez (vente directe ? vente aux grossistes ? vente par représentants ?…); quelles commissions vous donnerez aux intermédiaires, quelles sont en cette matière les pratiques de la profession.

> Votre politique de vente : profil des vendeurs ; style de la vente ; arguments de vente.

> Service après-vente : sa nature ; son coût.

> Votre politique de crédit à la clientèle : mode de règlement consenti aux clients ; volume global du crédit envisagé ; méthode de suivi des comptes clients.

Localisation de votre entreprise et raisons d’être de cette localisation

> Facilités accordées par la municipalité ?

> Primes ou subventions ?

> Niveau des salaires dans l’aire géographique ?

> Qualité de la main-d’œuvre ?

> Proximité des sources d’approvisionnement ou de la clientèle ?

> Facilités de transport ?…[2]

Votre future politique de fabrication^1

> Nature des immobilisations : caractéristiques des terrains, des bâtiments et équipements utilisés, planning d’acquisition.

> Politique d’approvisionnement.

> Coûts de production.

> Planning de fabrication.

> Choix des fournisseurs et mode de règlement.

> Choix des sous-traitants éventuels.

Votre politique d’embauche

> Profil et curriculum vitae des collaborateurs.

> Planning d’embauche.

> Niveau des salaires.

> Politique de formation et de promotion.

Votre politique comptable[3]

> Caractéristiques de votre système comptable.

> Méthodes utilisées pour contrôler votre gestion (existence de budgets, suivi des prix de revient…).

Votre politique d’assurance

Votre dossier financier

Évaluez d’abord vos besoins financiers et faites cette évaluation pour 3 hypothèses que vous justifierez avec soin : une hypothèse « optimiste », une hypothèse « normale » et une hypothèse « pessimiste ». Sachez cependant que votre hypothèse pessimiste sera considérée comme la plus réaliste par le banquier et que ce dernier accordera bien peu de crédibilité à votre hypothèse optimiste.

Précisez quels sont vos besoins[4]

> En frais de constitution (honoraires, développement de prototypes…).

> En immobilisations : incorporelles (fonds de commerce, brevets…) ; corporelles (terrains, bâtiments, matériels, outillages…).

> En stocks.

> En crédits accordés aux clients.

> En trésorerie : établissez vos prévisions de trésorerie après avoir dressé vos comptes de résultat prévisionnels et tenez compte dans ces prévisions des emprunts à long terme, moyen terme et court terme que vous solliciterez. Faites clairement ressortir les décalages possibles de trésorerie et l’impact des incidents qui pourraient se produire dans les 3 hypothèses envisagées (impact d’un allongement du délai de règlement des clients, retards dans l’obtention des prêts à terme, augmentation des salaires, accroissement des autres charges d’exploitation…).

Précisez quelles sont les méthodes de financement envisagées

> Capitaux propres apportés (apports personnels du créateur, apports des associés, primes et subventions sollicitées).

> Emprunts à long terme et moyen terme demandés, crédit-bail sollicité.

> Crédits à court terme envisagés : crédits fournisseurs ; crédits bancaires à court terme « non risqués » (escompte d’effets de commerce, Dailly ou recours à l’affacturage, autres crédits assortis de garanties – précisez la nature de ces garanties, crédits à court terme « risqués »)

Gardez-vous cependant de présenter un dossier qui ferait apparaître un découvert bancaire. Le banquier n’apprécierait pas que ce découvert soit prévu comme un mode normal de financement, quand bien même il serait limité à la couverture de besoins à court terme.

Développez votre « argumentaire financier »

Votre structure financière

Faites ressortir le ratio des capitaux propres par rapport aux emprunts à long et moyen terme (au moins 1/3). Faites ressortir également le ratio des capitaux propres par rapport à l’ensemble de l’endettement (minimum 20 %). Indiquez surtout quel est le fonds de roulement (excédent des capitaux permanents sur le montant des immobilisations) et comparez ce fonds de roulement à votre besoin en fonds de roulement (BFR). Vérifiez également si ce fonds de roulement atteint au moins 10 % du chiffre d’affaires du premier exercice.

Votre rentabilité (rubrique facultative à manier avec précaution)

> Calculez votre marge commerciale (chiffre d’affaires – (achats + variations de stocks)).

> Calculez votre valeur ajoutée ainsi que les ratios valeur ajoutée/production, frais de personnel/valeur ajoutée et frais financiers/valeur ajoutée.

> Calculez votre excédent brut d’exploitation, le ratio EBE/CA ou le ratio EBE/production et comparez si possible ces deux derniers ratios à ceux de votre branche d’activité.

> Indiquez votre bénéfice net (impôts déduits).

> Calculez votre capacité d’autofinancement (bénéfices + amortissements comptables) : Comparez cette CAF à l’augmentation de votre besoin en fonds de roulement (BFR). Comparez-la également au total de l’actif (rentabilité économique).

> Indiquez quel est votre seuil de rentabilité (« point mort »).

Vos garanties (si vous sollicitez des prêts bancaires)

Il s’agit des hypothèques et nantissements (ne parlez pas de caution personnelle – le banquier se chargera d’y penser).

Sachez par ailleurs que ce même banquier prendra toutes les garanties que vous lui proposerez. Gardez-en donc en réserve.

Précisez au besoin le niveau de vos prix de revient.

Joignez vos documents financiers à votre dossier :

> Bilan initial et bilan prévisionnel des 2 ou 3 premiers exercices.

> Comptes de résultat prévisionnels des 3 premiers exercices.

> Tableaux de financement.

> Gestion prévisionnelle de trésorerie établie mois par mois, pour le premier exercice, et trimestre par trimestre pour les deux suivants.

> Graphique de calcul du point mort.

LE CAS PARTICULIER DU BUSINESS PLAN D’UNE START-UP INTERNET

L’élaboration du business plan d’une start-up doit adopter une approche comparable à celle présentée dans les pages qui précèdent. Ce business plan doit notamment présenter d’emblée :

– le produit ou le service qui sera commercialisé ;

– sa valeur ajoutée par rapport aux produits ou services concurrents ;

– l’importance du marché et son taux de croissance ;

– le profil du créateur et de ses associés ;

– les actions envisagées pour s’implanter sur le marché ;

– les moyens financiers nécessaires ;

– le chiffre d’affaires et la rentabilité attendue pour les 3 à 5 prochaines années.

CONSEIL

Faites en sorte que votre dossier soit lu avec plaisir : rédigez-le dans un style agréable, choisissez une police de caractères de bonne qualité, numérotez les pages, reliez l’ensemble et n’hésitez pas à joindre des photos de vos produits ou de vos locaux.

Si la première page du dossier manque de clarté, si elle emprunte au jargon de la nouvelle économie des termes incompréhensibles (pour les click and mortars !) alors le dossier sera refermé.

Si le créateur ne fournit pas d’informations sur les facteurs clés de réussite dans le domaine d’activité, s’il ne présente pas une analyse objective de ses forces et faiblesses, s’il passe sous silence les forces et faiblesses des concurrents et si les renseignements précédents ne sont pas étayés par une étude de marché justifiée par l’importance des sommes sollicitées, alors les investisseurs en fonds propres fuiront le projet aussi rapidement que s’il était présenté par une entreprise appartenant à l’économie traditionnelle.

Par rapport au dossier d’un créateur classique, celui de la start-up présentera quelques différences car il convient d’y insister :

– sur la manière dont l’entreprise va générer ses revenus ;

– sur l’existence d’un marché de taille européenne voire internationale ;

– sur la présence d’une équipe dirigeante constituée d’éléments complémentaires possédant chacun une grande expertise de son domaine d’activité respectif ;

– sur l’assistance de conseillers de haut niveau (avocats, commissaires aux comptes, scientifiques…).

CONSEIL

En moins d’1 minute de lecture, un capital-risqueur doit savoir comment l’entreprise va gagner de l’argent. En moins de 3 minutes, il doit être convaincu que ses objectifs de rentabilité ne sont pas irréalistes.

La partie du dossier consacrée aux sources de revenus, ce que les Anglo-Saxons qualifient de business model, va retenir d’emblée l’attention du capital-risqueur surtout si cette source de revenus est constituée par des abonnements à un site Internet. L’accès payant à des informations accessibles uniquement par ce procédé peut en effet heurter des internautes qui considèrent que le Net est par excellence le domaine où doit régner la gratuité d’informations exhaustives.

Un business model basé sur des revenus publicitaires peut également soulever des objections car les annonceurs ont tendance à concentrer leurs budgets sur quelques sites et la législation pourrait brider demain l’exploitation des fichiers commerciaux.

Le modèle dit « transactionnel » consiste à se rémunérer sur les ventes. Les profits peuvent alors provenir de la commercialisation de produits numériques à télécharger, de commissions prélevées sur des transactions (sur des ventes aux enchères par exemple), à moins que le site n’assure lui-même la commercialisation en offrant des prix faibles grâce à des quantités vendues très élevées. Chaque formule possède ses atouts mais également ses limites : coûts de formatage et capacité de téléchargement pour les produits dématérialisés, investissements publicitaires élevés pour le commissionnement sur transactions hébergées, complexité de la chaîne logistique et coûts d’expédition pour la réalisation de marges sur discount.

Le quatrième type de revenu des sites Internet est celui obtenu par les web-agencies qui commercialisent des prestations offertes aux start-up Internet : conception de sites, hébergement de ces derniers, conseil à l’élaboration de dossiers de financement, recherche de capitaux, etc.

Après avoir spécifié les sources de revenu, le business plan développera le dossier financier, lequel s’efforcera :

– de justifier des prévisions de chiffre d’affaires, de résultat net et de cash-flow réalisées sur 3 à 5 ans, malgré le caractère « hasardeux » d’anticipations effectuées sur une telle durée ;

– d’en déduire la valorisation des fonds propres investis dans l’entreprise ;

– de préciser le mode de sortie des investisseurs.

Si le projet manque d’ambition, il sera rejeté. Inversement, si le chiffre d’affaires semble gonflé, si le besoin en fonds de roulement est sous-évalué et le point mort trop fantaisiste, le dossier sera également rejeté. Si le créateur ne propose pas plusieurs scénarios de chiffre d’affaires, s’il ne précise pas ce qu’il fera en cas de difficulté, son projet sera également rejeté.

Et si ce créateur évite tous les pièges qui précèdent, il restera cependant un doute dans l’esprit des investisseurs sur la véritable valeur ajoutée par le projet. Une étude effectuée sur des jeunes japonais n’a-t-elle pas en effet montré que ces derniers avaient tellement surfé sur le Net pour mieux s’informer sur les voitures ou les paires de basket qu’ils avaient aujourd’hui le sentiment de les avoir consommées. Pourquoi diable iraient-ils en acheter maintenant ?

La page de synthèse de votre business plan

Si vous créez une start-up, ajoutez au dossier financier suggéré dans le chapitre 5, une page de synthèse dans laquelle vous ferez apparaître les éléments donnés par le tableau 4.1 emprunté à la société Business Objects. Sa présentation, à l’anglo-saxonne, reste un modèle de concision.

Tableau 4.1 – Le dossier financier de Business Objects

Histoire d’entrepreneur

L’importance de la vision entrepreneuriale pour Philippe Audouin

Homme et Communication est une entreprise d’informatique, créée par Philippe Audouin en 1979. Elle intervient dans le développement informatique, le conseil et la formation.

« D’abord attiré par le service public qui recelait dans mon esprit plus de grandeur que le secteur privé, j’ai choisi de m’inscrire simultanément à HEC et à Sciences Po. Mais j’ai ensuite changé d’avis, convaincu de l’importance du rôle social de l’entreprise. Et pour moi, la voie noble de l’entreprise, celle qui permet de pleinement s’exprimer, celle de l’aventure, c’était évidemment la création d’entreprise – même si ce choix pouvait être considéré comme iconoclaste à une époque où les voies royales étaient la finance et le marketing.

Avec deux camarades d’école, Pierre-François et Olivier de Buyer, nous avons donc choisi la jeune option Entrepreneur, créée et dirigée par Robert Papin, qui proposait des approches pédagogiques aussi originales que pragmatiques.

Cette année différente nous a permis de poursuivre le développement de notre projet qui s’est concrétisé par la création de l’entreprise Homme et Communication, dans laquelle nous avons travaillé dès notre sortie de l’école.

En quelques années, nous avons créé une cinquantaine d’emplois et des agences à Lyon et à Toulouse.

Entre-temps, Olivier est parti pour reprendre avec succès une entreprise familiale, puis j’ai cédé les rênes de l’entreprise à Pierre-François. Il a poursuivi l’aventure, jusqu’à devenir aujourd’hui un spécialiste reconnu dans son secteur.

Quant à moi, j’apporte ma fibre entrepreneuriale à de grandes entreprises.

Au fond, cette expérience de création d’entreprise commencée avant même de quitter l’école nous a permis de réussir des carrières très différentes, mais qui se caractérisent toutes par l’importance de la vision entrepreneuriale. »

Histoire d’entrepreneur

Gilles Venturi et Éric Fischmeister, les rois du CRM, du big data et du digital

Soft Computing est une société de conseil et de services spécialisée en gestion de la relation client (CRM), big data et digital.

1984 : Gilles Venturi et Éric Fischmeister se rencontrent et décident de s’associer pour créer à 50/50 Soft Computing, une société de conseil en technologies spécialisée dans l’intelligence artificielle. Gilles a étudié le management, Eric est ingénieur X-Ponts et Chaussées.

Au début de 1985, forts d’un premier contrat avec la société Total pour la restructuration des stations-service, ils réalisent cette première mission dans la maison de banlieue de la maman d’Éric. Total apprécie leur étude préalable et confie à cette jeune société la réalisation d’un système expert pour la refonte de l’ensemble des stations-service en France. Ils embauchent les premiers talents et pour un loyer modeste, ils s’installent aux portes de la Défense, à Puteaux, dans un loft à rafraîchir.

S’enchaînent alors les contrats de réalisation de systèmes experts pour diverses sociétés du CAC 40. Ils vont du diagnostic de systèmes de pannes embarqués sur hélicoptères pour l’Aérospatiale (devenu Airbus Helicopters), aux optimisations de ciblage sur bases de données marketing pour la Caisse d’Épargne, en passant par des outils d’aide à la vente sur poste de travail en agence pour le Crédit Agricole ou l’analyse de risque client pour BP ou Franfinance/Société Générale.

Pour beaucoup de grandes entreprises ils interviennent aussi bien dans le domaine commercial, marketing que sur la gestion du risque, pour des clientèles aussi bien B2C que B2B. Mais en 1989 ils focalisent leurs activités sur la « valorisation du capital client » pour aider les entreprises à « vendre plus et mieux ».

La crise de 1993 est un peu dure à passer mais ils s’en sortent en serrant les boulons. En 1994, les savoir-faire de datamining (statistiques, réseaux neuronaux, bayésiens…) complètent leur dispositif pour mieux « faire parler » les données clients.

En 1995, Éric et Gilles remboursent enfin l’empilage de divers prêts étudiants qui leur ont permis de se lancer sur fonds personnels.

En 1996, arrive la vague mondiale du marché du CRM (ou de la gestion de la relation client) et les deux compères profitent de leur bon positionnement sur ces savoir-faire, et de leurs multiples références, pour embaucher de nouveaux talents et atteindre une centaine de consultants.

En 2000, c’est leur introduction en Bourse à Paris sur NYSE Euronext ! Avec les nouveaux capitaux réunis, ils poursuivent leur croissance et leur effectif atteint 250 personnes lorsque la crise de 2001-2003 arrive. Ils persévèrent et continuent de croître dans un marché difficile et tourmenté.

Ensuite, cinq sociétés sont rachetées pour compléter leur dispositif et, en 2009, ils affrontent la nouvelle crise avec un bon matelas de trésorerie et des expertises en pointe sur le CRM, le big data et le digital, en étant totalement en phase avec la déferlante de datas qui inondent les entreprises. Tous ses atouts ont permis à Soft Computing de traverser trois crises successives dans de bonnes conditions, de dépasser bientôt le seuil des 400 personnes et d’afficher une belle croissance de leur chiffre d’affaires, dans un marché atone !

Gilles et Éric ont réussi à réinventer régulièrement Soft Computing au fil des évolutions technologiques, ce qui a construit la notoriété de leur société sur tous les usages de la data. Aujourd’hui, Soft Computing gère des bases de plusieurs centaines de millions de clients et fait parler des masses énormes de données en temps réel. Partenaire des plus grands éditeurs comme IBM, Oracle, Adobe, SAS… le big data c’est son quotidien !

il est amusant de remarquer qu’en 2014, IBM lance « Watson », son outil d’intelligence artificielle, 30 ans après la création de Soft Computing sur l’intelligence artificielle… Ces créateurs ont vraiment eu du flair !

Le conseil d’Éric et Gilles ? « Il faut à chaque mission savoir se dépasser et se réinventer pour prouver au client qu’il a eu raison de vous faire confiance ! »

Points clés

Votre business plan va rassembler votre plan d’action détaillé et votre demande de financement.

Rédigez un argumentaire mettant en avant les atouts dont vous disposez pour créer votre entreprise dans le secteur d’activité que vous avez choisi.

Expliquez clairement ce que vous avez l’intention de commercialiser, en quoi vos produits ou services seront meilleurs que ceux de vos concurrents, quelle est l’importance du marché et son taux de croissance, quels seront vos futurs clients et grâce à quoi vous comptez les attirer.

Testez cette page sur plusieurs personnes.

Résumez en 5 à 10 pages vos atouts et faiblesses sur les facteurs clés de succès dans votre futur domaine d’activité, l’évolution prévisible de ces facteurs, le potentiel du marché, les atouts et faiblesses des concurrents, les actions que vous engagerez.

Intégrez dans votre business plan votre dossier financier (tableaux de financement, comptes de résultat prévisionnels, budgets de trésorerie et bilans de fin d’exercice).

Mettez en annexe le détail de vos charges et produits et l’évaluation de votre seuil de rentabilité, si cela peut renforcer votre argumentaire.

Soignez la présentation de votre dossier, numérotez ses pages, utilisez une police de caractères agréable à lire, reliez le dossier et n’hésitez pas à y intégrer éventuellement des photos de vos produits.

Vous avez désormais en mains tous les atouts pour partir à la recherche des financements dont vous avez besoin.

CONCLUSION

Une de mes anciennes élèves, Pauline d’Orgeval, fondatrice de 1001 Listes, m’écrivait récemment : « Un chef d’entreprise doit déployer une énergie phénoménale et constante pour assurer la pérennité de sa société. Il faut avoir envie de se battre, de construire et savoir rebondir quand un coup dur se présente car les coups durs font partie de l’aventure. »

La lecture de cet ouvrage a été pour vous un défi si vous ne possédiez aucune formation en gestion financière avant de l’ouvrir, mais ce défi était votre assurance anti-risques financiers.

Un de mes enseignants s’appelait Marcel Mandel. Il avait créé la SPR, une entreprise de peinture et revêtement de sol qui employait 2 000 personnes lorsqu’elle a été cédée à un grand groupe. Marcel Mandel était autodidacte et il était fier d’être peintre en bâtiment lorsqu’il est arrivé d’Italie dans notre pays. Il aimait dire à ceux qui voulaient se mettre à leur compte : « Les p’tis gars, gagnez d’abord de l’argent et organisez-vous ensuite. » Il n’avait pas tort, Marcel Mandel, mais il oubliait de dire qu’en réalité, il avait un diplôme. Avant de créer son entreprise, il avait suivi des cours du soir pour obtenir son diplôme de secrétaire comptable. Marcel Mandel savait ce qu’étaient un compte de résultat, un bilan, un tableau de financement et un budget de trésorerie. C’est lui qui m’avait dit : « La comptabilité, c’est de l’arithmétique de paysan. » Il savait aussi analyser un bilan en quelques instants – c’est peut-être pourquoi il avait réussi à racheter la plupart de ses concurrents !

J’ai voulu ainsi faire comprendre à tous les autodidactes que la gestion financière n’a rien de compliqué et qu’il faut simplement du courage pour la maîtriser… avant de solliciter les banquiers. Solliciter ces banquiers ou trouver des associés financiers, cela sera l’objet de la prochaine étape de la création de votre entreprise.

Bon courage !

INDEX

A

Abus de biens sociaux 1

Achat 1, 2, 3, 4, 5, 6

de marchandises 1, 2

de matières premières 1

et charges externes 1, 2, 3

Actif 1, 2

circulant 1

Affacturage 1

Amortissement 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

comptable 1, 2

dégressif 1

financier 1

linéaire 1, 2

Approvisionnements 1, 2, 3

Auto-entrepreneur 1

Autofinancement 1

Avances et acomptes 1, 2

B

Balance 1, 2

Banquier 1

Bénéfices 1

Besoin

de trésorerie 1, 2

en fonds de roulement 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20

permanent 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Bilan 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17

Budget de trésorerie 1, 2, 3

Business plan 1

Business angel 1

C

Capacité d’autofinancement 1

Capital 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10

social 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

Capitaux 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

permanents 1, 2

propres 1, 2, 3

Cash-flow 1

Centrale des bilans 1

Charges 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14

d’exploitation 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

à répartir 1

constatées d’avance 1

exceptionnelles 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13

externes 1, 2, 3

financières 1, 2, 3

fixes 1

Client 1, 2, 3, 4, 5

Commissaire

aux comptes 1

Compte 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14

clients 1, 2, 3, 4

courant 1, 2

de résultat 1, 2, 3, 4

de résultat prévisionnel 1, 2

Concurrence 1

Coût 1, 2

d’achat des marchandises 1

variable 1

Créances 1, 2, 3

clients 1, 2

Crédit 1, 2

à court terme 1, 2

Crédit-bail 1, 2, 3, 4, 5

D

Dailly 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

Découvert 1, 2, 3, 4

Dette 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

à court terme 1

circulante 1

financière 1

fiscale et sociale 1

Disponibilités 1

Distribution 1

Dossier 1

de financement 1

financier 1, 2, 3

E

EBE 1

Emprunt 1

En-cours 1

Escompte 1, 2

Évaluation 1

des stocks 1

Excédent brut d'exploitation 1

F

Facilité de caisse 1, 2

Factor 1

FIFO 1, 2

Financement 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15

Financier 1, 2

Fonds 1, 2

de commerce 1, 2, 3, 4, 5, 6

de roulement 1, 2

Fournisseur 1, 2, 3, 4

Frais 1

financiers 1

G

Garantie 1

Gestion

comptable 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21

financière 1, 2, 3

Grand livre 1, 2

I

Immobilisations 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

financières 1

incorporelles 1

Impôt

direct 1

sur les bénéfices 1

sur les sociétés 1, 2

Intérêt d’emprunt 1

Itinéraire financier d’un créateur 1

J

Journal 1, 2, 3, 4

auxiliaire 1, 2

légal 1

L

Leasing 1, 2, 3

Localisation de votre entreprise 1

M

Marché 1, 2

Marge

brute 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

commerciale 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13

d’autofinancement 1

Matières premières 1

Motivations 1

N

Négocier 1, 2

O

Opportunité 1

P

Passif 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21

Personnel 1

Plan 1

comptable 1

Point mort 1

Prêt 1

long et moyen terme 1

participatif 1

Prime 1

régionale à la création d’entreprise (PRCE) 1

Production 1, 2, 3, 4, 5

immobilisée 1

stockée 1, 2

vendue 1, 2

Produits 1, 2, 3, 4, 5

d’exploitation 1

exceptionnels 1, 2

financiers 1, 2

Provision 1, 2, 3, 4

pour dépréciation 1

pour risques et charges 1, 2

règlementée 1

Publicité 1

Q

Quasi-fonds propres 1

R

Rentabilité 1, 2

Report à nouveau 1

Reprise 1, 2

sur provisions 1, 2, 3

sur amortissements et provisions 1

Réserve 1, 2, 3

Résultat 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7

courant avant impôt 1, 2

d’exploitation 1, 2

exceptionnel 1, 2

financier 1

net 1, 2, 3

S

Seuil de rentabilité 1

Situation nette 1

Soldes intermédiaires de gestion 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12

Start-up 1

Stock 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8

évaluation 1, 2

variation 1, 2

Structure

financière 1

juridique (choix) 1

Subventions 1, 2

d’exploitation 1

d’investissement 1

Système centralisateur 1

T

Tableau de financement 1

Taxe 1, 2, 3, 4

sur la valeur ajoutée (TVA) 1, 2, 3, 4

Trésorerie 1, 2, 3, 4

V

Valeur 1, 2, 3

ajoutée 1, 2, 3, 4

réalisable 1

Variation de stock 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13

Notes

1. Robert Papin, Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, Dunod, 2017.

Notes

1. Robert Papin, Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, Dunod, 2017.

2. Robert Papin, Création d’entreprise : Trouver les bonnes idées, Dunod, 2017.

Notes

1. Pour aller plus loin et assimiler rapidement les notions développées dans ce livre, l’auteur a élaboré un logiciel d’auto-formation intitulé « Élaborez sans difficulté une demande de financement ». Consultez son site : www.robertpapin.com.

2. L’escompte permet d’obtenir d’une banque le règlement immédiat d’une traite, d’un effet de commerce payable à terme (30 jours, 60 jours…). La banque paye la traite au propriétaire de l’effet après avoir déduit des commissions mais aussi des intérêts (des agios) dont le montant est calculé sur la durée qui reste à courir entre la date d’escompte et l’échéance de la traite.

La facilité de caisse est une autorisation de découvert sur une courte période (en général un mois au maximum).

Les découverts se présentent parfois sous la forme de crédits relais (dans l’attente d’une rentrée prévue d’argent) ou de crédits de campagne (pour le financement des stocks d’une entreprise dont l’activité est saisonnière).

Le crédit dit « Loi Dailly » pourrait être assimilé à une forme d’escompte simplifiée. L’entreprise établit un bordereau des factures qui seront réglées à terme par ses clients. La banque escompte alors l’effet et elle en devient propriétaire même si l’entreprise peut conserver les factures lorsque le Dailly est un Dailly « non notifié ». Si par contre le Dailly est notifié cela signifie que les clients seront informés que le paiement doit avoir lieu sur les livres de la banque. Si ce mode de financement est peu utilisé c’est à cause de sa lourdeur et de l’impossibilité de mobiliser les créances sur les particuliers. C’est la raison pour laquelle les banques suggèrent souvent aux petites entreprises d’assurer leur poste clients par de l’assurance-crédit (Sfac, Euler…) et de faire appel aux factors qui se chargeront d’encaisser les factures. L’affacturage est une cession pure et simple de factures.

3. Rien ne s’oppose à ce que l’exercice comptable d’une entreprise ne coïncide pas avec l’année civile et qu’il se termine à une date autre que le 31 décembre, par exemple le 30 juin.

4. Le taux de l’impôt sur les sociétés peut être modifié par chaque « loi de finances » (33,33 % en 2017). Les PME peuvent bénéficier, sous certaines conditions, d’un taux allégé (15 %). Le bénéfice des entreprises individuelles est considéré comme un revenu personnel du dirigeant. Ce revenu va s’ajouter aux autres ressources éventuelles de ce dirigeant avant de subir un impôt dont le taux dépendra du montant du revenu et de la situation familiale de l’intéressé (nombre de parts).

5. Notons qu’une société peut également inscrire dans ce report à nouveau un bénéfice reporté dans l’attente d’une décision définitive de distribution ou de mise en réserves, décision qui sera prise à la fin de l’exercice suivant par l’assemblée générale.

6. Le montant de l’impôt doit être arrondi à l’euro le plus proche (à 4 946 € pour 4 946,20).

7. Le fisc donne aux entreprises la possibilité d’amortir les immobilisations acquises grâce à des subventions. Comme il serait anormal que ces entreprises comptabilisent des charges d’amortissement concernant des immobilisations qu’elles n’ont pas payées de leurs deniers, l’administration les oblige à comptabiliser en produits des montants équivalents au montant des amortissements ce qui neutralise l’ensemble en terme de résultat. Notons que rien n’interdit à une entreprise de porter en produits la totalité de la subvention dès son année de réception. Cette solution peut être intéressante si l’exercice est déficitaire.

8. Les comptables n’accepteront guère un tel raisonnement car pour eux une charge est simplement un emploi et un produit une ressource. Le fonctionnement des comptes leur paraît donc évident mais il se pourrait que pour accepter une telle évidence les créateurs soient obligés de fournir un sérieux effort de réflexion.

9. Les intérêts d’un emprunt sont des charges à la différence du remboursement du capital emprunté. Cette opération de remboursement est souvent intitulée amortissement financier, à ne pas confondre avec l’amortissement comptable.

10. Une amende pour infraction à la circulation n’est pas déductible des bénéfices imposables. Si l’entreprise l’inscrit en charges, le fisc la réintégrera dans les bénéfices.

11. Rappelons que l’imposition sur le bénéfice des entreprises individuelles ne figure pas dans le compte de résultat ni dans le bilan car ce bénéfice est considéré comme un revenu personnel du chef d’entreprise. Il subit une imposition dont le taux varie avec la situation familiale de l’intéressé (nombre de parts) et avec le montant de ses autres revenus.

12. Rappelons qu’il ne faut pas confondre l’amortissement comptable avec l’amortissement financier, lequel correspond au remboursement du capital d’un emprunt. Rappelons que le remboursement du capital doit être lui-même nettement distingué du paiement des intérêts car, à la différence de ces intérêts, l’amortissement financier ne peut être inscrit dans les charges. Il ne vient donc pas diminuer le bénéfice imposable.

13. L’entreprise doit en effet respecter des planchers fiscaux : à la clôture de chaque exercice, le total des amortissements pratiqués depuis l’acquisition ou la création du bien ne peut être inférieur au montant cumulé des amortissements calculés d’après le mode linéaire.

14. À moins, bien entendu, qu’il ne s’agisse d’une carrière ou d’une mine.

15. L’entreprise doit, en comptabilité, constater un amortissement économiquement justifié (par exemple de 15 %) quand bien même le fisc n’accepterait que 12 %. La différence de 3 % sera « réintégrée » (ajoutée) au résultat pour le calcul du bénéfice imposable.

16. Signalons que, pour les immobilisations de faible montant (moins de 500 €), l’administration fiscale admet que ces montants soient portés en charges immédiatement déductibles du résultat.

17. En réalité, une machine peut être fiscalement amortie en totalité, donc apparaître au bilan pour une valeur nulle, alors qu’elle continue de fonctionner parfaitement. Par ailleurs, le plan comptable ne prévoit pas de réévaluation des immobilisations mais les pouvoirs publics peuvent décider une « réévaluation légale » (la dernière date de 1976). Cela veut dire qu’un bâtiment acheté par exemple 250 000 € en 1978 restera comptabilisé à cette valeur d’acquisition dans la colonne des montants bruts alors que, du fait de l’inflation, il se pourrait que sa valeur réelle actuelle soit largement supérieure.

18. Définition des provisions pour risques et charges donnée par le plan comptable.

19. Si l’entreprise fait l’objet d’un procès à l’issue incertaine elle constituera une provision pour risques, provision qu’elle inscrira en charges exceptionnelles.

20. Définition donnée par le plan comptable.

21. Emmanuel Prieur, expert-comptable, Soficom Baker Tilly.

22. Il existe cependant un autre document obligatoire : le livre des inventaires, sur lequel sont inscrits en fin d’exercice les stocks de marchandises, de produits semi-finis et de produits finis.

23. Les colonnes totaux débits et crédits incluent les soldes (débiteurs ou créditeurs) de chaque compte en début d’exercice. C’est pourquoi certaines entreprises préfèrent utiliser des balances à 6 colonnes, deux de ces colonnes étant réservées à ces soldes initiaux et deux autres aux seuls mouvements de l’exercice. Cela permet par exemple de connaître le montant des acquisitions de terrains ou d’outillages effectuées durant cet exercice sans être obligé de se livrer à des soustractions.

24. Il faut savoir qu’un excellent expert-comptable n’est jamais trop cher mais que ses honoraires sont négociables.

25. Bien que les termes ne soient pas normalisés, on parle généralement de profitabilité lorsqu’il s’agit de ce type de ratio (chiffre d’affaires au dénominateur), et de rentabilité si le dénominateur est le montant des capitaux engagés, ou celui de l’investissement.

26. Toute entreprise peut demander à la centrale des bilans de la Banque de France d’effectuer chaque année une analyse détaillée de son activité, de sa structure financière, de sa rentabilité et de son comportement en matière d’investissement et de financement. Il suffit pour cela d’adhérer à la Centrale des bilans par l’intermédiaire de la succursale de la Banque de France la plus proche de l’entreprise, puis de remplir un imprimé détaillé à la fin de chaque exercice. La Centrale des bilans remet à ses adhérents un dossier individuel et un fascicule sur les résultats de l’ensemble des entreprises de l’activité concernée. Ce fascicule permet d’utiles comparaisons (le dossier individuel est protégé par le secret professionnel).

27. Il faut, toutefois, que le calcul des amortissements respecte les règles imposées par l’administration fiscale. Les amortissements non acceptés par le fisc devront être en effet réintégrés dans le bénéfice imposable et le bénéfice net sera de ce fait diminué.

28. Notons que pour fixer leurs prix de vente, les commerçants, qui utilisent plutôt la marge brute, emploient souvent un coefficient multiplicateur qu’ils appellent « taux de marque », taux qu’ils appliquent à leurs prix d’achat HTVA pour obtenir directement leurs prix de vente TTC. Si le coefficient est de 2 une marchandise achetée 100 € HT sera revendue 200 € TTC. Le taux de marque ne doit être confondu ni avec la marge brute ni avec la marge commerciale.

29. Une source de difficulté : la production de l’entreprise industrielle est hétérogène puisqu’elle est formée d’une production vendue valorisée au prix de vente et d’une production stockée, ou immobilisée valorisée au coût de production (la production stockée, rappelons-le, est égale à stock final – stock initial de produits semi-finis et de produits finis et ces stocks sont chiffrés au coût de production).

30. Le retraitement de la sous-traitance est cependant délicat car les charges de sous-traitance représentent également d’autres charges qui ne devraient pas entrer dans le calcul de la valeur ajoutée (frais financiers, frais d’administration générale, bénéfice du sous-traitant).

31. Les informations concernant le crédit-bail figurent dans l’annexe.

32. Si la valeur de la production stockée (variations de stocks de produits finis et semi-finis) et de la production immobilisée est faible, le chef d’entreprise comparera simplement sa valeur ajoutée à son chiffre d’affaires.

33. En France, ce ratio est en moyenne de 70 à 75 %.

34. Rappelons toutefois que le retraitement de la sous-traitance est une opération délicate ; en revanche, celui du personnel extérieur ou temporaire est très simple et il est à opérer dès lors que son montant est significatif par rapport aux soldes de gestion.

35. Tableau confectionné à l’aide du tableau 2.3.

36. Rappelons que le plan comptable ne fait pas la distinction entre emprunts à long terme et emprunts à moyen terme. Sont considérés comme « emprunts à terme » tous les emprunts à plus d’un an.

37. Les supermarchés constituent une exception car leurs clients réglant comptant, les stocks étant faibles et les fournisseurs étant payés à terme, le BFR est alors négatif. Il constitue donc une source de financement qui augmente avec le chiffre d’affaires.

38. Rappelons que ces crédits « Dailly » permettent, en l’absence d’effets de commerce, de rendre liquide une partie du poste clients. Il suffit de remettre au banquier un « bordereau de cession » des factures émises sur ces clients. La banque peut alors mettre les sommes correspondantes à la disposition de l’entreprise après prélèvement d’agios. Le procédé est beaucoup plus souple que l’escompte mais il ne saurait faire oublier au financier qu’il concerne des crédits à court terme dont le remboursement reposera sur la solidité financière des clients. Des banques refusent d’ailleurs d’accorder ce type de crédit à court terme.

Notes

1. Vous pouvez aussi voir le CD-Rom d’auto-formation créé par l’auteur : Élaborez sans difficulté une demande de financement. Il comprend des diaporamas et des programmes de calcul qui automatisent l’exemple proposé dans ce chapitre. Voir www.robertpapin.com.

2. Sauf garanties réelles offertes par le créateur sur des biens personnels.

3. Rappelons que depuis 2014, le taux de TVA est de 20 % au lieu de 19,60 %.

4. Rappelons que les délais légaux maximum de règlement sont de 60 jours à compter des facturation ou de 45 jours fin de mois.

5. Puisque l’exercice débute avec un stock nul de matières premières et qu’en fin d’exercice, Dupont doit disposer d’un stock moyen de 93 000 € HT, les achats de matières premières correspondant à ce stock doivent être réalisés durant ce premier exercice.

6. Il s’agit là des marchandises ou matières premières consommées dans l’année. Il convient donc d’ajouter à l’ensemble des achats de ces marchandises ou matières premières les variations de stocks.

7. Pour obtenir le chiffre d’affaires HT il suffit de diviser le chiffre d’affaires TTC par 1,196 (avant 2014 lorsque le taux de TVA était de 19,60 %, par 1,20 depuis 2014 avec un taux de TVA de 20 %). Pour certains secteurs d’activité, le taux de TVA est de 5,50 % ou 7 % (restauration pour les ventes à consommer sur place, travaux de réparation effectués pour les particuliers par les entreprises du bâtiment, gaz, électricité, etc.).

8. Rappelons que les délais de paiement des clients sont obligatoirement plafonnés à 60 jours ou 45 jours fin de mois (45 jours à compter de la fin du mois de facturation). Les fournisseurs peuvent choisir d’autres délais à condition qu’ils n’excèdent pas les délais précédents. Les délais conseillés sont de 30 jours. Le délai adopté pour les marchés publics de l’État, les établissements publics et les collectivités territoriales est de 30 jours mais hélas, ce délai n’est pas toujours respecté.

9. À cette créance de TVA sur les achats de matières premières, il conviendrait logiquement d’ajouter la TVA payée par l’entreprise sur les autres approvisionnements tels ceux en électricité, gaz, fuel ou téléphone et sur les services tels que les réparations, les honoraires, la publicité. Dupont estime cependant que cette TVA représentera des montants négligeables.

10. Presque tous les banquiers sont en mesure de fournir des informations sur les organismes de crédit-bail appelé couramment leasing. Consulter la brochure « Le crédit-bail immobilier, 10 questions – 10 réponses » accessible en ligne sur le site de l’Association française des sociétés financières (www.asf-france.com).

11. Ces comptes de résultat présentent quelques différences avec l’exemple Dupont SA donné par le logiciel de Robert Papin intitulé « Élaborez sans difficulté une demande de financement car ce logiciel permet d’évaluer avec beaucoup plus de précision certains postes (achats de matières premières, variation de stock, frais financiers, etc.) ».

12. En 2016 le taux d’intérêt des comptes courants d’associés fiscalement déductible était de 2,15 %.

13. Rappelons qu’il convient de distinguer le remboursement des emprunts (amortissement financier) du paiement des intérêts concernant ces emprunts. Ces intérêts sont des charges financières fiscalement déductibles.

14. Ce tableau et les suivants présentent quelques différences avec l’exemple Dupont SA donné par le logiciel de Robert Papin intitulé « Élaborez sans difficulté une demande de financement ». Ce logiciel permet de modifier les ventes de chaque mois, de faire varier le montant des stocks de matières premières et d’en-cours de chaque mois et de calculer avec précision l’impact de ces modifications sur les budgets de trésorerie.

15. La TVA sur les immobilisations peut être récupérée dans le mois de leur règlement.

16. Une immobilisation doit figurer à sa valeur hors TVA à l’actif du bilan mais il est normal que dans le budget de trésorerie elle figure à sa valeur TTC puisque c’est ce montant qui sera déboursé. Si la TVA n’est pas portée dans les créances de TVA (TVA à récupérer), alors tout se passera comme si l’entreprise avait financé cette TVA (qui a diminué la trésorerie) sans l’avoir ajoutée à la valeur de l’immobilisation inscrite à l’actif. Il y aura donc un déséquilibre entre l’actif et le passif. De la même manière, si la TVA sur une charge n’a pas été récupérée, cela signifie que l’entreprise a financé elle-même cette TVA. Si le compte de résultat, qui contient cette charge, a été tenu hors taxe, alors cela signifie que les charges ont été sous-estimées, le résultat net surestimé et que, là encore, le bilan est déséquilibré.

17. Rappelons que, en 2017, la TVA est de 20 % au lieu de 19,60 % en 2013.

18. Le budget de trésorerie regroupe la totalité du besoin en fonds de roulement car il englobe la totalité des ventes et celles-ci ont été comptabilisées à leurs dates de règlement effectives, ces dates étant fonction du délai de paiement accordé aux clients. C’est ce délai qui nous a servi à calculer le BFR (voir tableau 3.3 d’encaissement des ventes de produits finis). Par ailleurs, le budget de trésorerie englobe la totalité des achats de matières premières et ces achats ont été comptabilisés à leurs dates effectives de paiement, ces dates étant fonction du délai de règlement accordé par les fournisseurs. Ce délai est celui-là même qui nous a servi à calculer le BFR (voir tableau 3.5 de règlement des achats de matières premières).

19. Bénéfices de l’exercice précédent conservés par l’entreprise.

20. Après amortissement financier cumulé de 14 000 sur le moyen terme et de 14 000 sur le long terme.

21. Après amortissement financier cumulé de 34 000 € sur le moyen terme et de 26 000 € sur le long terme.

22. Réserves de l’exercice précédent (139) auxquelles sont venus s’ajouter les bénéfices de cet exercice précédent (326).

23. On suppose que le banquier accepte de transgresser le principe d’équilibre entre fonds propres et emprunts à terme.

Notes

1. Voir chapitre 1.

2. Voir chapitre 1.

3. Voir chapitre 2.

4. Voir chapitre 3.