LA BOÎTE À OUTILS

DU Consultant

■  Patrice Stern

■  Jean-Marc Schoet l

LA BOÎTE À OUTILS

DU

consultant

LA BOÎTE À OUTILS

DU Consultant

■ Patrice

Stern

■ Jean-Marc

Schoettl

DES MÊMES AUTEURS

Patrice Stern :

Être plus efficace, Éditions d’Organisation, 3e édition, 2005.

Le Métier de consultant,  avec Patricia Tutoy, Éditions d’Organisation, 5e édition, 2005.

Ça démAnage ! , Éditions ICS, 2004.

Faciliter la communication de groupe, avec J.-P. Gruere, Éditions d’Organisation, 2002.

Le Management politiquement incorrect, Mediaterra, 1999.

Le Management, ça s’arrange pas ! , Mediaterra, 1997.

Le Management sans ménagement, Mediaterra, 1999.

Jean-Marc Schoettl :

Les Outils de la stratégie,  avec Jaques Bojin, Éditions d’Organisation, 2005.

Réaliser un benchmarking,  Insep Consulting éditions, 2003.

Maquette de couverture : Maogani

Maquette intérieure : Nord Compo

© Dunod, Paris, 2008

ISBN 978-2-10-053764-8

Remerciements

Remerciements

Comme l’univers, une boîte à outils ne se construit pas en un jour, c’est pourquoi nous avons beaucoup de monde à remercier.

• Pour moi, Patrice Stern

En premier lieu, Danièle Penneroux, cofondateur du cabinet ICS et toutes ces missions (banques, médias, luxe, santé, transport, mairies, ministères…) qui nous ont entraînés dans de si belles aventures.

Les étudiants, principalement de l’ESCP-EAP, ceux de la trentaine de pays qui m’ont accueilli et enrichi de leurs cultures, les doctorants de l’école Poly-technique et… même les étudiants si particuliers de l’ENA…

Ces clients qui, parfois à notre grand étonnement, ont toujours payé nos factures.

Hommage particulier à tous les consultants d’ICS, ceux d’hier et d’aujourd’hui (C. Michon, J.-C. Placiard, B. Camblain, C. Lujan, J.-L. Terrade, P. Tutoy, M. Koutsovoulou et aux nouveaux dirigeants d’ICS, Joseph Abi Aad et Luc Rafflin…).

À Jacques Pansard et Daniel Rouach, mes partenaires des programmes

« Consultant » de l’ESCP-EAP et à mon complice et ami de toujours Jean-Pierre Gruere.

• Pour moi, Jean-Marc Schoettl

Les consultants du cabinet ABC (Jacques Bojin, Manfred Mack, Philippe Cocude, Claude Dieudonné…) avec tous les séminaires internes qui m’ont largement inspiré.

Tous les étudiants (ESC Montpellier, ESCP-EAP, Paris Dauphine, ceux d’Oslo, de Lima, de Long Beach) et les clients du secteur de l’énergie (EDF, GDF, Suez) qui ont testé ces outils et qui, me semble-t-il, en ont été la plupart du temps satisfaits.

Et remerciements chaleureux de nous deux à Jalil Kadiri pour avoir su visualiser et être le metteur en scène de nos schémas pas toujours très clairs et à Anne Pecassou pour son assistance tranquille et efficace.

3

Avant-propos

Le chiffre d’affaires de la consultation est en constante progression depuis le début des années 2000. Mais l’exigence des entreprises vis-à-vis des consultants est aussi en augmentation : exigence sur les résultats, sur l’application réelle des recommandations, sur des cahiers de charge de plus en plus précis, sans compter une pression du temps plus importante. Il est ainsi demandé aux consultants de s’engager sur des résultats réels. Les recommandations ne peuvent se contenter de vagues principes, mais doivent définir des actions concrètes à réaliser dans un temps très exactement planifié.

Dans un passé encore récent, les rapports des consultants restaient dans les tiroirs ; cette époque est révolue. La consultation est considérée comme

« un achat comme un autre », et il est demandé au responsable d’entreprise de justifier la valeur ajoutée de l’achat de consultation.

L’entreprise exige des recommandations argumentées précisant le domaine d’action, les cibles, les moyens d’application et les modalités d’évaluation.

Un vrai métier

Le métier de consultant est donc un vrai métier. Il possède ses outils propres et spécifiques, ses méthodologies d’intervention. Ce sont ces outils, ces méthodes que nous aborderons dans cet ouvrage.

Ce métier comporte six étapes :

• La proposition : comprendre les attentes du client, savoir écrire la proposition, établir le budget, élaborer le planning.

• Le recueil des informations : savoir rechercher les données, mener un entretien, prendre des notes…

• L’analyse du problème et le diagnostic : savoir structurer les informations recueillies, identifier les problématiques, pouvoir utiliser les modèles synthé-

tiques et établir le diagnostic.

4

• La recherche de solutions : savoir passer du diagnostic à l’action, trouver des solutions innovantes, tester les solutions pour que l’application soit réelle.

• La présentation des recommandations : savoir présenter son plan de recommandations, formuler ses messages, convaincre…

• L’accompagnement du changement : savoir mettre en place les actions proposées, élaborer des plans d’actions dans les temps impartis, identifier les acteurs, les engagés, les résistants.

Chaque étape correspond à des objectifs précis (par exemple, la demande Avant-propos

de l’entreprise crée une compréhension des attentes du client et la réalisation par le consultant de la proposition).

Les étapes de l’intervention du consultant

Chaque étape a ses outils, ses méthodes spécifiques. Ils seront développés dans chacun des dossiers correspondant aux six étapes. Deux ultimes dossiers abordent des aspects essentiels et constants : la gestion de la relation avec le client et la gestion du cabinet de consultant.

Demande de l’entreprise

Comprendre

Élaborer

les attentes

la proposition

G

E

S

T

Audit interne

Recueil des informations

Synthétiser

I

G

et externe

les données

O

E

N

S

T

D

I

Identifier

Diagnostic

E

O

Structurer

les

N

et modéliser

L

problématiques

A

D

U

R

Recherche de solutions

De la

E

Établir le plan

C

problématique

L

d’action

A

à la décision

A

B

T

I

I

Recommandations

N

Identifier

O

E

Planifier

les acteurs

N

T

dans le temps

concernés

C

L

Applications sur le terrain

I

Établir

E

Accompagner

les indicateurs

N

le changement

de suivi

T

5

Sommaire

Remerciements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

Dossier 1

La proposition   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  10

Outil 1 Les huit étapes de la proposition . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

Outil 2 Élaboration du planning   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Outil 3 Élaboration du budget et des honoraires  . . . . . . . . . . . 18

Outil 4 La méthodologie de construction de l’équipe  . . . . . . . . 20

Outil 5 La check list d’une proposition  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Dossier 2

Le recueil des informations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  24

Outil 6 La technique de l’entretien  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Outil 7 La recherche documentaire   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Outil 8 La technique du focus groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Outil 9 La méthode Métaplan d’animation de réunion  . . . . . . . 36

Outil 10 Le benchmarking (observation des meilleures pratiques)  38

Outil 11 L’estimation de données manquantes . . . . . . . . . . . . . . 42

Outil 12 Le baromètre/questionnaire  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Outil 13 La carte mentale et la prise de notes  . . . . . . . . . . . . . . 50

Dossier 3

Analyse des problèmes et diagnostic   . . . . . . . . . . . .  54

Outil 14 Les sept variables clés du diagnostic

d’une organisation  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

Outil 15 Le modèle Réalité – Symbolique – Imaginaire (RSI)  . . . . 60

Outil 16 Le modèle cybernétique

(analyse d’un dysfonctionnement)  . . . . . . . . . . . . . . .   64

Outil 17 Le modèle de Mintzberg   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Outil 18 La MotivAction (listing de Lujan)  . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Outil 19 Le cube de Stern (recherche des causes)   . . . . . . . . . . . 74

Outil 20 Le diagramme Ishikawa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Outil 21 La méthode de structuration d’un problème   . . . . . . . . . 80

Outil 22 La méthode des critères  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82

Outil 23 Le modèle de Likert  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Outil 24 Le business model  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

Dossier 4

La recherche de solutions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  94

Outil 25 L’identification et la formulation du problème  . . . . . . . . 96

Outil 26 La génération d’hypothèses de réponse  . . . . . . . . . . . 100

6

Outil 27 L’arbre logique  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102

Outil 28 Le cube de Stern (recherche de solutions)  . . . . . . . . . . 106

Outil 29 La méthode brainstorming de Osborn  . . . . . . . . . . . . 110

Outil 30 La matrice de découverte  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Outil 31 La technique du concassage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

Outil 32 La méthode de l’analogie (dite de Gordon)   . . . . . . . . 118

Outil 33 La méthode SPRI  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Sommaire

Dossier 5

Présentation des recommandations  . . . . . . . . . . . . .  122

Outil 34 La méthode des messages   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Outil 35 La méthode de l’enchaînement des idées  . . . . . . . . . . 126

Outil 36 La méthode des graphiques quantitatifs  . . . . . . . . . . . 130

Outil 37 La méthode du story board . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134

Outil 38 La méthode de présentation orale  . . . . . . . . . . . . . . . 136

Dossier 6

L’accompagnement du changement   . . . . . . . . . . . .  138

Outil 39 La cartographie des acteurs  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

Outil 40 Les stades du changement  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Outil 41 L’outil de Deming (méthode PDCA)  . . . . . . . . . . . . . . 144

Outil 42 La dynamisation sociale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

Outil 43 Le fonctionnement du Groupe Action  . . . . . . . . . . . . . 148

Outil 44 L’élaboration d’un plan d’action  . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Outil 45 La définition des indicateurs de réalisation  . . . . . . . . . 152

Outil 46 Communication stratégique : l’outil Monpin  . . . . . . . . 154

Dossier 7

La gestion de la relation client   . . . . . . . . . . . . . . . .  156

Outil 47 La technique de l’entonnoir   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

Outil 48 La clarification des rôles client/consultant   . . . . . . . . . 160

Outil 49 Mesurer l’aptitude au changement   . . . . . . . . . . . . . . 162

Outil 50 Mesurer l’aptitude à la réactivité . . . . . . . . . . . . . . . . 164

Outil 51 Le triangle d’or de la confiance   . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Outil 52 Les points clés de l’éthique  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Dossier 8

La gestion du cabinet   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  170

Outil 53 Le positionnement du cabinet  . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Outil 54 Déterminer les finalités du cabinet  . . . . . . . . . . . . . . . 174

Outil 55 La rentabilité d’un cabinet   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176

Outil 56 La rentabilité d’un projet   . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178

Outil 57 Les différentes méthodes de facturation   . . . . . . . . . . . 180

Outil 58 L’imputation du temps (time sheet)  . . . . . . . . . . . . . . . 182

Outil 59 La Croix de Penneroux : allouer son temps  . . . . . . . . . 184

Glossaire  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .186

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .188

7

Mode

La Boîte à outils,

mode d’emploi

Une double page de présentation de la thématique

Les outils sont

classés par dossier

L’intérêt de la thématique

vu par un spécialiste

Un menu déroulant

du conseil

des outils

8

Les outils du consultant sur 2 ou 4 pages

Une signalétique

claire

La représentation

visuelle

de l’outil

Les apports

de l’outil

et ses limites

L’essentiel

L’outil

en anglais

en synthèse

Un approfondissement,

pour être plus

opérationnel

Un cas pratique

commenté

L’indispensable

9

D o s s i e r

1

La proposition

1

ne proposition est à la fois un document de vente qui va constituer un cahier des charges de l’intervention de conseil et formaliser un U

engagement de la part du cabinet, et un document de référence qui va servir pendant toute l’intervention de base de communication et de repère de l’avancement des travaux. Une bonne proposition contribue non seulement à gagner un nouveau client ou un nouveau projet chez un client existant mais aussi à assurer la qualité de l’intervention qui en découlera.

La proposition remplit six fonctions

• Document de négociation : l’objectif premier d’une proposition est de per-suader le client que le consultant est le mieux placé pour résoudre son problème et qu’il doit travailler avec lui. C’est donc avant tout un document à dimension commerciale.

• Support de réflexion : elle permet de clarifier le problème du client, voire de le réorienter. Elle doit assurer au client que l’intervention envisagée est justifiée, que son problème a une solution et que le cabinet est qualifié pour lui garantir le résultat. Il ne faut pas oublier que le client, même décideur, aura à justifier son choix à des tiers.

• Support de communication : elle est un message adressé aux autres responsables de l’entreprise. Sans avoir nécessairement participé aux premiers contacts, ces derniers peuvent prendre part à la décision finale. Ils ne sont pas forcément connus lors des entretiens préliminaires.

Dossier

• Assurance qualité de l’intervention : la proposition contribue à assurer la qualité des interventions qui en découlera. Elle constitue un document de référence. Elle établit les bases communes et permet de s’assurer de l’iden-tité de vue entre le client et le consultant sur les objectifs de l’intervention, 1 0

Dossier

1   •   L a   p r o p o s i t i o n

le mode opératoire et les résultats à atteindre. Elle sert de guide durant l’intervention, en définissant notamment les étapes et les délais à respecter.

Enfin elle définit les résultats attendus.

• Outil de promotion du consultant : la proposition permet de promouvoir l’image du cabinet et de ses consultants. Elle met en valeur son savoir-faire, c’est-à-dire ses compétences et expériences accumulées. Elle souligne l’ori-ginalité de son approche et des méthodes de travail utilisées ; elle démontre la qualité qu’un client peut espérer d’une intervention. La proposition reflète ainsi par ses qualités intellectuelles et formelles l’image du consultant ou/

et du cabinet.

• Base de l’engagement contractuel : les éléments de la proposition une fois acceptée par le client constituent une base contractuelle, notamment pour les délais à respecter et le montant du budget.

L’élaboration d’une proposition est un moment crucial

de la relation client

En tant que premier contact, elle préfigure la qualité de la future intervention et imprime le « style » de la relation client/consultant. Même dans le cas de missions récurrentes et de relations de confiance, la proposition d’intervention doit être formalisée pour maintenir le niveau de professionnalisme, établir des relations financières claires, confirmer la maîtrise du sujet et l’avance du consultant sur d’éventuels concurrents.  Ce n’est jamais un simple document commercial, un accord financier ou une formalité.

1

■ Les OUTILS

1

Les huit étapes

de la proposition.............p 12

2

L’élaboration

du planning....................p 16

3

L’élaboration

du budget ......................p 18

4

Méthodologie de construction

de l’équipe.....................p 20

5

La check list

d’une proposition ............p 22

1 1

Outil

1

Les huit étapes de la proposition

L’enchaînement des étapes

1.   Description du contexte

ÉTAPE DE DIFFÉRENCIATION

R

Attentes

É

générales

2. Problème posé

S

du client

vis-à-vis

3. Objectifs de l’intervention

U

des

L

4. Méthode et approche proposée

consultants

T

5. Déroulement

AT

6. Contrôle

S

7. Désignation de l’équipe

8. BUDGET

En résumé

I n s i g h t

Une proposition comporte huit grandes étapes :

The eight main steps to a proposal are :

– compréhension du contexte,

– understanding the context ;

– problème à résoudre,

–  defining the problem to be solved ;

– finalités et objectifs de l’intervention,

–  purposes and objectives of the intervention ;

– approche proposée,

–  proposed approach ; implementation and plan-

ning ;

– déroulement et planning,

–  practical terms and monitoring ;

– modalités pratiques et contrôle,

–  team selection ;

– désignation de l’équipe,

–  budget for the intervention.

– budget d’intervention.

Other items are to complete the proposal : these

Des appendices complètent la proposition : ils com-

include the consultants’resumes as well as references

portent notamment les  curriculum vitae des consul-

of similar missions carried out in other firms.

tants ainsi que des références de missions similaires

conduites dans d’autres entreprises.

1 2

1

1   •   L a   p r o p o s i t i o n

Pourquoi l’utiliser ?

5. Déroulement et planning : permet de

Outil

définir les différentes tâches et les délais.

Objectif

6.

Modalités pratiques et contrôle du

Cette méthode permet de remplir les différen-

déroulement

: détermine les conditions

Cette méthode

tes fonctions d’une proposition : elle est à la

concrètes de l’intervention.

permet d’établir

fois un des vecteurs déterminants de la vente

7.

Désignation de l’équipe

: présente

de l’intervention, un support de communi-

l’équipe des consultants.

un canevas

cation avec le client, une description des

8. Budget d’intervention : détermine les

qui structure

conditions pratiques de déroulement de

conditions financières.

l’intervention et la base des éléments contrac- une proposition,  Méthodologie et conseils tuels (planning, budget, résultats attendus).

• S’assurer que les différentes parties

depuis

s’enchaînent logiquement depuis la des-

Contexte

la définition  cription du contexte jusqu’au budget ; le

Cette méthode est utilisée par le consultant

budget, en particulier, doit découler natu-

pour préparer les entretiens avec son client,

du contexte  rellement des options prises aux étapes

de façon à disposer d’un canevas pour les jusqu’au budget  précédentes.

mener à bien. Elle constitue un rappel des

points clés qu’il faudra aborder lors des d’intervention.

Avantages

entretiens préalables. En sachant qu’une

« bonne » proposition n’est jamais que la

✔ Cet outil sert de canevas aux entretiens

formalisation écrite d’un accord préalable

préalables.

établi oralement avec le client. Elle est surtout

✔ Il articule de façon rigoureuse les points

utilisée pour formaliser la proposition propre-

clés d’une proposition.

ment dite. Avoir une vision claire des étapes

✔ Il permet de gagner du temps et de se

d’une proposition permet de la rédiger de

répartir le travail dans la rédaction.

façon méthodique et de s’assurer de la logi-

✔ L’enchaînement des étapes permet de

que entre ses différentes parties. Enfin le rap-

s’assurer qu’aucun point clé n’a été omis.

pel des différentes étapes est utile tout au

long de la mission pour s’assurer que le con-

Précautions à prendre

sultant travaille conformément au « cahier

✔ Il faut adapter le canevas en fonction du

des charges » défini.

contexte : les développements peuvent être

plus ou moins importants selon les parties.

Comment l’utiliser ?

Dans certains cas, il peut être judicieux

pour faciliter la lecture de dédoubler une

partie. Par exemple, le contexte peut être

Étapes

décomposé en deux : la situation et le

1. Description du contexte : cette étape

problème à résoudre.

présente la situation de l’entreprise.

✔ Il faut aussi adapter ce canevas en

2. Problème posé : met en évidence le pro-

fonction de l’entreprise de conseil : par

blème à résoudre.

exemple, certains consultants peuvent

souhaiter mettre en avant leurs atouts

3. Finalités et objectifs de l’intervention :

spécifiques et décider d’en faire une partie

fait ressortir la contribution de l’interven-

propre.

tion et les « livrables ».

...

4. Méthode et approche proposée : expose

la démarche d’intervention.

1 3

Outil

1

Les huit étapes de la proposition (suite)

Comment être plus efficace ?

Reprenons pour chaque étape, les objectifs

minement et les acquis progressifs ; faire

visés et les points clés.

ressortir les productions intermédiaires à

l’issue de chaque étape.

1. Description du contexte

• Points clés : ne pas oublier qu’un décou-

• Objectifs :  montrer que l’on a compris la

page, dont les phases correspondent à des

situation de l’entreprise, identifié la demande

synthèses partielles avec des résultats concrets,

du client et les problèmes qui la motivent,

crédibilise l’action et l’étude en apportant des

repéré les progrès à réaliser, leur nécessité

résultats utilisables avant la fin de l’intervention.

et leurs enjeux.

• Points clés : résumer et « décanter » ; se

6. Modalités pratiques,

contenter de faire ressortir les données qui

contrôle du déroulement

permettent d’expliquer les besoins ou les

• Objectifs : prévoir de manière formelle la

enjeux ; utiliser le « langage » du client.

façon dont le déroulement sera contrôlé par

2. Problème posé

le client pour l’informer et satisfaire son appétit

• Objectifs : définir le cœur du problème en

de résultats partiels ; s’assurer que le consultant

le situant en étendue et en profondeur ; cer-

est toujours en phase avec ses attentes.

ner le champ sur lequel le client a des leviers

• Points clés : faire coïncider les points

d’action ou peut influencer.

d’avancement avec des moments d’appré-

• Points clés : montrer que l’on a déjà porté

ciation des résultats et d’éventuelle réorien-

(prudemment) un prédiagnostic, et que le

tation des travaux.

consultant a une idée sur la question ; faire

7. Désignation de l’équipe

preuve de réalisme.

• Objectifs : donner toute sécurité sur le pro-

3. Finalités et objectifs de l’intervention

fessionnalisme et les disponibilités des consul-

• Objectifs : Mettre en évidence le bénéfice

tants proposés ; justifier les honoraires.

de l’intervention pour l’entreprise, par exem-

• Points clés : dégager, au sein de l’équipe

ple : réduction des coûts, développement du

de consultants, le partage des responsabili-

chiffre d’affaires, etc. ; faire ressortir les pro-

tés et l’affectation du temps ; joindre les  cur-

ductions tangibles suite à l’intervention.

riculum vitae en annexe.

• Points clés : insister sur ce que l’on

8. Budget d’intervention

apporte de concret ; préciser les résultats

que l’intervention permettra d’obtenir à

• Objectifs : quelles que soient les modalités

court et à long terme.

de facturation retenues, présenter le budget

de façon claire et exempte d’ambiguïté. Le

4. Approche proposée

client doit « s’y retrouver » et pouvoir impli-

• Objectifs : exposer la méthode retenue

citement mettre en rapport le coût avec les

pour traiter le problème client ; faire ressortir

bénéfices attendus de l’intervention.

l’aspect différenciateur/original de l’appro-

• Points clés :  cf. Outil 3 L’établissement du

che par rapport à des concurrents éventuels.

budget.

5. Déroulement et planning

Bâtir la proposition en ayant un schéma clair

• Objectifs : découper l’intervention dans le

des différentes étapes de leurs objectifs

temps de sorte que le client perçoive le che-

respectifs et des points clés à respecter.

1 4

1

1   •   L a   p r o p o s i t i o n

Cas : Les idées clés à chaque étape

Outil

de la proposition pour l’entreprise X

1. Description du contexte :

Une  évolution difficile

ÉTAPES DE DIFFÉRENCIATION

2. Problème posé :

un plan à moyen terme devenu  indispensable.

3. Objectifs de l’intervention :

d’abord un diagnostic de la situation concurrentielle ;

un plan à moyen terme ; enfin,

un projet d’entreprise  comme outil de mobilisation.

4. Méthode et approche  proposée :

pragmatique orientée vers les résultats et un accompagnement

pour la mise en œuvre.

5. Déroulement : cinq phases qui s’enchaînent

clairement ; des  résultats concrets à la fin de chaque étape.

6. Contrôle :  indicateurs

7. Désignation de l’équipe :

une équipe pluridisciplinaire

8. BUDGET

Ce cas reprend schématiquement les grandes

tent notamment sur l’approche pragmatique,

idées qui pourraient apparaître aux différentes

l’obtention de résultats concrets, l’accompagne-

étapes d’une proposition, depuis la description du

ment dans la mise en œuvre.

contexte jusqu’au budget.

L’ensemble des étapes et des idées développées

Trois objectifs sont ici fixés à l’intervention :

à chaque étape doit constituer un enchaînement

– un diagnostic de la situation concurrentielle ;

qui débouche naturellement sur le budget.

– un plan à moyen terme ;

Le budget ainsi rationalisé, objectivé par chacune

– un projet d’entreprise comme outil de mobilisa-

des étapes, par la quantité et surtout la qualité de

tion de l’ensemble du personnel.

l’équipe de consultants pluridisciplinaire propo-

Les points 2, 3, 4 et 5 sont des moyens privilégiés

sée, aura donc davantage de chances d’être com-

de se distinguer des offres concurrentes. Ils insis-

pris et accepté. ■

1 5

Outil

2

Élaboration du planning

Le graphique de Gantt

Phases/activités

Calendrier

Janvier

Février

Mars

Avril

Mai

Juin

1. Analyse de l’industrie

Décrire le business système

Élaborer les stratégies

génériques

Déterminer les facteurs clé

du succès

2. Analyse de la société

Étudier la stratégie suivie

Diagnostiquer les forces

et faiblesses

Lister les principaux problèmes

3. Analyse des problèmes

Évaluer les difficultés

Élaborer les recommandations

Déterminer les plans d’action

En résumé

I n s i g h t

Le diagramme de Gantt permet de visualiser dans le

The Gantt diagram helps you to visualise the various temps les diverses phases et tâches composant l’inter-stages and tasks which make up the intervention in

vention. Il représente graphiquement son déroulement.

time. It represents the process graphically.

Dans un diagramme de Gantt, sont représentées : en

In a Gantt diagram you may find : in lines, the dif-

ligne, les différentes phases et tâches de l’intervention ;

ferent stages and tasks of the intervention ; in col-

en colonne, les unités de temps (exprimées en mois,

umns the units of time (expressed in months,

en semaine ou en jours). La durée d’exécution d’une

weekdays or days). The performance response time is

tâche est matérialisée par une barre horizontale.

shown by a horizontal bar.

1 6

2

1   •   L a   p r o p o s i t i o n

Pourquoi l’utiliser ?

être ensuite structurée : on tente de regrou-

Outil

per les tâches et de les hiérarchiser.

Objectif

• Estimer les durées pour chaque tâche :

l’unité de temps retenue est fonction du

Le planning est un des premiers éléments, Cette méthode  type d’intervention réalisée. Elle peut aller avec les résultats attendus, discuté avec le

de la journée à la semaine ou au mois.

permet d’avoir

client ; le graphique de Gantt permet de

L’important étant d’utiliser la même unité

l’établir et de le communiquer. Il met en

une vision

de temps pour toutes les tâches dans un

évidence les délais, variable clé de l’inter-

souci d’harmonisation du diagramme.

d’ensemble

vention :

• Établir l’ordre logique : en fonction des

• variable clé de la performance de l’inter- des étapes d’une  priorités et des enchaînements des tâches ; vention : le respect des délais est incon-

établir l’ordre logique de leur succession

intervention

tournable et la rapidité dans l’obtention

permettra de fixer la chronologie du projet.

des résultats même partiels est fortement

avec ses

• Tracer le diagramme de Gantt avec en

valorisée par le client ;

principaux  abscisse l’échelle de temps et en ordonnée

• variable clé de la performance de chaque

la liste des tâches : tracer un rectangle

consultant : qui s’apprécie notamment dans

jalons.

d’une longueur proportionnelle à leur

la capacité à livrer dans les délais impartis ;

durée, le tout suivant la logique d’ordre

• variable clé de la rentabilité de la mis-

d’exécution.

sion : l’étalement dans le temps pénalise la

Méthodologie et conseils

rentabilité ;

• De nombreux logiciels informatiques,

• élément clé de l’organisation de la mis-

notamment « Outlook » de Microsoft, facili-

sion : elle s’organise autour du planning et

tent la réalisation de cet outil. Ils ne dispen-

des délais convenus ( dead lines en anglais).

sent pas d’une réflexion sur les différentes

Contexte

phases, activités et délais à respecter. ■

Le graphique de Gantt est utilisé dans la

partie « déroulement » d’une proposition

Avantages

d’intervention. Il permet de présenter et de

communiquer sur les différentes phases et

✔ Déterminer les dates de réalisation des

étapes, sur la logique de leur enchaîne-

différentes phases et étapes d’une

ment et sur les délais. Mais il constitue

intervention.

aussi le point de référence tout au long

✔ Identifier les marges existantes sur

d’une intervention, pour fixer les objectifs

certaines tâches.

en termes de délais et s’assurer qu’ils sont

✔ Visualiser d’un seul coup d’œil le

respectés pour les « productions intermé-

déroulement global de l’intervention.

diaires » et le « produit final ».

Précautions à prendre

Comment l’utiliser ?

✔ Savoir faire évoluer le planning en accord

avec le client, en fonction des situations

Étapes

rencontrées en cours d’intervention :

• Déterminer et structurer la liste des tâches

impératifs du client, ressources

disponibles, points à approfondir, etc.

à réaliser pour mener à bien l’intervention.

Cette identification dépend largement de

✔ Rechercher les impacts d’une modification

l’approche retenue. La liste obtenue doit

du planning sur les autres acteurs.

1 7

Outil

3

Élaboration du budget et des honoraires

Différentes approches

pour l’établissement d’un budget

Approche mécanique

À partir du temps

passé et  du taux

de facturation

Approche concurrentielle

Approche analogique

Établissement

Par référence

du budget

Par référence

aux offres des concurrents

à des missions similaires

Approche par le budget

client

À partir de l’estimation

de l’enveloppe

budgétaire du client

En résumé

I n s i g h t

Plusieurs méthodes permettent de calculer un forfait

Several methods can be used to calculate a fixed rate

en honoraires (montant préétabli et fixe pour la pres-

(pre-established amount and fixed amount for the

tation) et il est fréquent de les associer : l’approche

service) and it is frequent to have them combined :

mécanique, l’approche analogique, l’approche con-

mechanical approach, analogical approach, compet-

currentielle et l’approche par évaluation de l’enve-

itive approach and approach by valuation of the cus-

loppe budgétaire du client. Bien évidemment, ces

tomer’s budget allowance

; naturally these

approches doivent être croisées pour définir un bud-

approaches must be crossed to define an appropriate

get pertinent. À ces honoraires, il convient d’ajouter

budget. In addition to these fees, it is necessary to add

les frais professionnels et la TVA. Par ailleurs, il est

professional expenses and VAT. Finally, it is common

courant de demander un acompte à la commande.

to require a down payment upon ordering.

1 8

3

1   •   L a   p r o p o s i t i o n

Pourquoi l’utiliser ?

• l’approche analogique : elle est construite

Outil

par référence à des missions de même type

conduite dans le passé. Elle capitalise donc

Objectif

sur l’expérience des consultants ayant déjà

• S’assurer de la rentabilité économique Cette méthode  plusieurs années de pratique.

de l’intervention.

• l’approche concurrentielle : elle consiste

permet

• Obtenir le contrat en intégrant l’enve-

à viser un budget proche voire inférieur à

loppe budgétaire du client et les offres con-

de s’assurer  celui des concurrents.

currentes.

• l’approche par l’enveloppe budgétaire

de la pertinence

• Limiter les risques de sous-évaluation du

du client : elle consiste à calibrer au plus

temps à consacrer au projet.

du budget  juste le budget d’intervention afin de ren-

trer dans l’enveloppe budgétaire du client.

par rapport

Contexte

En amont, on essayera donc de connaître

Le budget est établi lors de l’élaboration de

aux offres

cette enveloppe ou de l’approcher en fonc-

la proposition, il dépend de l’ensemble des

tion de l’enjeu client.

concurrentes,

choix retenus dans cette proposition : objec-

tifs de l’intervention, méthode d’approche, au coût engagé  Méthodologie et conseils planning, composition de l’équipe, etc. Au- et à la capacité  Il convient de croiser les différentes appro-delà de ces facteurs, d’autres éléments

ches pour établir le budget.

recueillis lors des entretiens préalables vont

d’achat

Dans certains cas, le consultant peut propo-

impacter le budget : l’estimation de l’enve-

du client.

ser un budget très compétitif pour obtenir

loppe budgétaire du client et les pratiques

une référence ou rentrer chez un nouveau

de prix des concurrents identifiés sur la mis-

client.

sion. Ces éléments sont d’autant plus impor-

En cas d’appel d’offre, les propositions

tants que les entreprises font de plus en plus

sont jugées sur des critères techniques et

appel à leur service achat et à la mise en

financiers. En général, la performance

concurrence dans le recours au conseil.

d’une proposition sur des critères techni-

ques ne suffit pas à compenser un différen-

Comment l’utiliser ?

tiel de prix significatif. ■

Étapes

La méthode croise différentes approches :

• l’approche mécanique : elle établit les

honoraires en multipliant le temps néces-

Avantages

saire estimé par le taux d’intervention. Le

temps nécessaire estimé est lui même établi

✔ La pluralité des approches permet de

en décomposant la mission en opérations

mieux apprécier le budget.

élémentaires (nombre d’entretiens, de

comités de pilotage, etc.). Pour chacune de

Précautions à prendre

ces opérations, on applique une durée

standard, par exemple : une demi-journée

✔ Deux pièges sont à éviter : des budgets

par entretien. Le taux d’intervention peut

très en dessous de ceux des concurrents

être un taux moyen pour le cabinet ou un

qui décrédibilisent l’intervention ou au

taux différencié selon la hiérarchie de com-

contraire des budgets très au-dessus qui

pétence des consultants.

excluent du marché.

1 9

Outil

4

La méthodologie de construction de l’équipe

S’appuyer à la fois

sur la technique et sur la relation

Pour le chef de projet

construire la

OBJECTIF

Complémentarité des rôles

Expertises

Technique

Relation

Négociation

Décision

Résultats

pour le client

Légitimité - Crédibilité

En résumé

I n s i g h t

L’intervention de plusieurs consultants d’un même

The intervention of several consultants from the same

cabinet demande une réflexion sur la construction

consultancy calls for careful consideration in building

de l’équipe. La méthodologie proposée ici repose sur

the team. The methodology proposed here is based

plusieurs principes complémentaires :

on several complementary principles :

– l’expertise technique ;

–  Technical expertise ;

– l’expertise relationnelle ;

–  Interpersonal expertise ;

– l’expertise négociatrice ;

–  Negotiating expertise ;

– l’expertise projet ;

–  Project expertise ;

– l’expertise décisionnelle.

–  Decision expertise.

The team of consultants when approaching the cus-

L’équipe de consultants face au client se construit sur

tomer is built on credibility (skills) and legitimacy

la crédibilité (compétences) et sur la légitimité (recon-

(recognition on behalf of the customer).

naissance par le client).

2 0

4

1   •   L a   p r o p o s i t i o n

Pourquoi l’utiliser ?

tenance, des suites ou de l’arrêt de la

Outil

mission ;

– l’expertise  négociatrice pour gérer les

Objectif

conflits en interne et avec les personnels

• Savoir construire une équipe de consul- Pour l’équipe,

de l’entreprise cliente.

tants est essentiel pour conduire une mis-

• Organiser les délégations : déterminer la

complémentarité

sion. Construire l’équipe, c’est réussir

responsabilité de chacun dans l’équipe : le

l’adéquation entre une approche cabinet

et synergie.  « qui fait quoi » doit être clarifié. Quelle

(quelle équipe pour quelle synergie ?) et

est la délégation accordée à chacun ?

Pour le client,

une approche entreprise (quelle équipe

Délégation qui précise le champ, le temps,

pour quel client ?).

légitimité

le reporting et les indicateurs de succès.

et crédibilité.

Contexte

Méthodologie et conseils

• Pour que l’équipe de consultants réus-

Les principes de construction doivent repo-

sisse, il est nécessaire que sa construction

ser sur la légitimité et la crédibilité :

ait été pensée pour éviter toute lutte de

• Ce qu’on propose au client est-il crédi-

pouvoir interne et s’adapter à la culture de

ble ?

l’entreprise.

• Les consultants sont-ils légitimes par leurs

compétences, leurs expériences ?

Une équipe gagnante auprès d’un client

Comment l’utiliser ?

peut ne pas l’être auprès d’un autre : le

principe sportif « ne changeons pas une

équipe qui gagne » n’est pas toujours vala-

Étapes

ble dans le secteur du conseil. ■

• Déterminer le chef de projet : le chef du

projet pilote l’opérationnel dans le cadre

stratégique fixé par le contrat. Son rôle est

de réussir le changement en trouvant dans

l’entreprise les bons leviers d’action et en

coordonnant et animant l’équipe consti-

tuée. À chaque étape du projet, il étudie

les risques, il veille au budget, au plan-

Avantages

ning, à l’adéquation des méthodes.

• La complémentarité des rôles : l’équipe

✔ Perdre un peu de temps pour construire

l’équipe, c’est en gagner beaucoup.

doit être composée selon le principe de la

complémentarité des rôles. Elle doit possé-

✔ Des questionnements simples mais

der :

obligatoires.

– l’expertise   relationnelle (gestion cons-

tante de la relation avec le client) ;

Précautions à prendre

– l’expertise   technique pour réagir à

l’ensemble des problématiques techni-

✔ Ne pas laisser le chef du projet construire

ques ;

seul son équipe.

– l’expertise   décisionnelle pour, en

✔ Ne pas jouer la tranquillité contre le

accord avec le chef de projet, décider

dynamisme (la confrontation et les

des régulations nécessaires, de la main-

personnalités « à caractère » sont utiles).

2 1

Outil

5

La check list d’une proposition

Points clés d’évaluation

d’une proposition

2. Différenciation

de l’offre

1. Recours

3. Compréhension

au consultant

du problème

Points clés

de la check list

4. Expériences

6. Coût

références

d’intervention

5. Avantages

clients

En résumé

I n s i g h t

La check list d’une proposition permet de prendre du

The check list tool used for a proposal helps to keep recul par rapport à la rédaction du document de proa distance when writing a proposal document by sub-

position en le soumettant à une grille de lecture per-

jecting it to a reading grid allowing the relevance of

mettant de tester sur différents aspects la pertinence

the different aspects of the offer made to the customer

de l’offre faite au client.

to be tested.

On mettra principalement en évidence les éléments

The differenciating items of the offer and the advan-

différenciateurs de l’offre et les avantages pour le

tages for the customer will be emphasized especially.

client.

2 2

5

1   •   L a   p r o p o s i t i o n

Pourquoi l’utiliser ?

secteur professionnel, par rapport au type

Outil

de problème à traiter ?

• Quels sont les avantages pour le client :

Objectif

de notre conception du rôle du consultant,

• Lever les freins à l’intervention : de nom-

La check list  de la démarche (méthodologie) d’interven-

breuses personnes chez le client vivent

tion proposée, de l’équipe d’intervention

l’appel à un consultant comme un signe de

d’évaluation  (profils individuels et synergie collective) ?

faiblesse (« on ne sait pas se débrouiller

permet

• Comment se situe notre coût d’interven-

seuls »), un risque de vulnérabilité (« on ne

tion  par rapport au marché, à la concur-

sait pas où ça va nous mener ») ou de

de prendre  rence ? quels sont les avantages en termes

perte de contrôle (« c’est le consultant qui

du recul

de rapport qualité prix pour le client ?

va faire la loi »).

en adoptant

• Intégrer les critères de sélection générale-

Source : Questionnaire d’autoévaluation d’une

ment retenus : compréhension du problème

proposition adapté du livre de M. J. Simonet,

le regard

J.-P. Bouchez, J. Pelade et P. Gilbert,

du client, réputation et expérience de la

Le Conseil, Éditions d’Organisation.

du client

société de conseil, valeur ou pertinence de

l’approche proposée, compétence de

sur la

Méthodologie et conseils

l’équipe de consultants, prix (vient après les

proposition.

critères précédents et en relation avec eux).

Passer la proposition au crible des ques-

• Adopter une approche marketing de

tions pour l’analyser avec le regard du

l’offre.

client.  ■

Contexte

Cette grille d’autoévaluation peut servir

aussi bien à la rédaction de la proposition

qu’à la préparation de sa présentation

orale éventuelle.

Comment l’utiliser ?

Étapes

S’interroger sur les points suivants :

Avantages

• Le recours au consultant est-il présenté

✔ Contrôler la qualité de la proposition.

comme  « naturel »,  intégré dans une

démarche de projet piloté par le client ?

✔ S’assurer que le texte correspond aux

spécificités de la demande client.

• En quoi notre offre est-elle différente de cel-

les de nos concurrents ?  Quels sont les avan-

✔ Vérifier que l’offre est effectivement

tages pour le client liés à ces différences ?

différenciée par rapport aux concurrents.

• Comment le client peut-il sentir que nous

avons compris son problème,  que nous

Précautions à prendre

répondons à sa demande, à son besoin ?

• Quelle est notre expérience, quelles sont

✔ S’interroger sur les points clés pour

nos références : chez ce client, dans son

convaincre le client.

2 3

D o s s i e r

2

Le recueil

2

des informations

e recueil des informations constitue l’une des valeurs ajoutées clés Ldu conseil. Tout d’abord, le consultant constitue un canal privilégié pour restituer des informations non filtrées par les canaux hiérarchiques : les informations terrain peuvent par son intermédiaire remonter directement aux décideurs en réduisant les biais. De plus, le consultant peut obtenir de la part des collaborateurs d’une entreprise des informations qu’ils livreraient moins facilement à la hiérarchie et ceci d’autant plus que les entretiens sont confidentiels. Par ailleurs, le consultant est en meilleure position pour obtenir des données externes notamment sur les concurrents ou auprès des clients ; il est en effet plus difficile pour l’entreprise de conduire ce type de recherche d’informations par elle-même. Enfin, le recueil d’informations peut être déterminant pour asseoir la crédibilité du consultant junior auprès des clients ayant de nombreuses années d’expérience dans un secteur d’activité.

C’est par l’apport de données et de faits pertinents que le consultant junior peut compenser son manque d’expérience du secteur.

Modalités du recueil d’informations

Il existe différentes modalités de collecte de l’information, elles dépendent largement du type d’information recherché. Parmi celles-ci, on peut citer la recherche documentaire, les enquêtes par questionnaire, l’observation, le recours à des groupes de travail, etc.

Dossier

Toutefois, l’entretien reste la voie royale et savoir conduire des entretiens chez un client est une des activités au cœur du métier de consultant. De la qualité des entretiens dépend la qualité des informations dont le consultant pourra disposer pour la suite de son travail, laquelle aura un impact sur la suite de ses relations avec les différents acteurs de l’entreprise cliente. Enfin, 2 4

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s Dossier

la façon de conduire l’entretien va influencer l’image que le consultant donne de lui-même en tant que personne et en tant que professionnel.

Quelles que soient les modalités retenues, quelques grands principes doivent guider la recherche d’information.

Principes du recueil d’informations

• Ne pas « réinventer la roue » : quel que soit le problème à traiter, il y a de fortes chances qu’il ait été sinon traité, du moins approché par ailleurs.

D’où l’importance de conduire une recherche documentaire, de poser des questions et d’identifier les personnes qui auraient pu dans le passé être confrontées à un problème similaire. Le but n’étant pas de reproduire une solution toute faite mais d’éviter de perdre du temps en capitalisant sur des travaux antérieurs.

• Éviter de se perdre dans la masse des informations : dans tout recueil d’informations, le consultant est confronté à l’abondance des informations existantes. Toute organisation produit un nombre considérable de données internes sous la forme de mémos, rapports, plans, etc. À côté de ces données internes, il existe une masse d’informations produites par l’externe : articles de journaux ou de magazines, rapports réalisés par les investisseurs, etc. Le consultant risque donc d’être perdu dans la masse des données disponibles.

• Cerner les questions clés pour augmenter la productivité de la recherche : l’objectif du recueil d’informations et donc moins de trouver des données que de repérer les données véritablement pertinentes pour résoudre son problème. Le défi est donc d’obtenir précisément ces dernières en évitant

■ Les OUTILS

deux écueils : l’excès ou l’insuffisance des données. Une des façons d’éviter ce piège est de clarifier en amont les questions clés et d’émettre des hypo-

6

La technique

thèses de solution à valider par des faits (cf. Outils 25 et 26).

2

de l’entretien...................p 26

7

La recherche

documentaire..................p 30

8

La technique

du focus group ...............p 34

9

La méthode métaplan

d’animation de réunion....p 36

10

Le benchmarking : observation

des meilleures pratiques...p 38

11

L’estimation des données

manquantes ....................p 42

12

Le baromètre/

questionnaire ..................p 46

13

La carte mentale

et la prise de notes .........p 50

2 5

Outil

6

La technique de l’entretien

Les étapes d’un entretien

Conduire l’entretien

Pratiquer

Rédiger un

Préparer

« Rompre

Lancer

Conclure

l’écoute

compte

l’entretien

la glace  »

l’entretien

l’entretien

active

rendu

En résumé

I n s i g h t

L’entretien est un outil fondamental du conseil, utilisé

Project meetings are fundamental consultancy tools

tout au long d’une mission depuis la négociation du

used throughout a mission, from negotiating the con-

contrat jusqu’à sa mise en œuvre. C’est un moyen

tract to implementation. They are strong means used

puissant non seulement pour recueillir de l’informa-

not only to gather necessary information but also to

tion mais aussi pour valider des pistes de solutions

validate solution paths and contribute to their imple-

et contribuer à leur application. Aussi l’entretien doit-

mentation. Project meetings must be structured, and

il être conduit avec méthode, notamment par la cons-

most importantly, a discussion canvas must be cre-

titution d’un canevas d’entretien pour la préparation,

ated to help prepare the meeting. Rewording can be

le recours à la reformulation dans la conduite de

used during the meeting and a detailed report should

l’entretien et la réalisation d’un compte rendu de syn-

be written once the meeing has come to an end.

thèse une fois l’entretien achevé.

2 6

6

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s

Pourquoi l’utiliser ?

Comment l’utiliser ?

Outil

Objectif

Étapes

• L’entretien permet d’obtenir le maximum

Au-delà

L’entretien demande à la fois une phase de

d’informations pertinentes relatives aux pro-

préparation, une phase de conduite de

de la conduite

blèmes posés. Cette information concerne

l’entretien proprement dit et une phase de

à la fois les faits et les opinions des person- de l’entretien,  synthèse post-entretien avec la rédaction nes interviewées.

du compte rendu.

la préparation

• Il permet de tester des hypothèses de

• Préparer l’entretien : clarifier l’objectif,

réponse aux questions posées.

et la rédaction  identifier les interlocuteurs, établir un cane-

• Il a également pour but d’établir une

vas pour l’entretien et organiser la rencon-

du compte rendu

relation de confiance avec la personne

tre.

interviewée de façon à poursuivre des rela- sont essentielles  • Conduire l’entretien : « rompre la glace », tions de collaboration constructives.

lancer l’entretien proprement dit, pratiquer

à sa réussite.

• Il contribue à renforcer l’image de pro-

l’écoute active, conclure.

fessionnalisme du consultant et du cabinet.

• Établir un compte rendu : rédiger une

synthèse post-entretien.

Contexte

L’entretien constitue un outil de travail

Méthodologie et conseils

essentiel pour le consultant qu’il va utiliser

Suite à un entretien, il est toujours utile de

tout au long d’une mission.

s’interroger sur les points forts et les points

Lors des négociations préalables, il va per-

à améliorer aux différentes étapes pour pro-

mettre d’identifier les problèmes, de pren-

gresser dans la maîtrise de cette technique.

dre connaissance des objectifs que se fixe

le client, de préciser la contribution atten-

due du consultant et ses modalités pratiques

(moyens, délais). Au début de l’étude, il per-

met d’aller directement aux questions clés

Avantages

sans gaspiller du temps à la lecture de docu-

ments sans intérêt. Tout au long de l’étude,

✔ Professionnaliser la réalisation de

il permet de rassembler les données néces-

l’entretien par la méthode.

saires et de dégager des pistes nouvelles.

✔ Rendre les entretiens plus productifs.

Dans les phases de mise en œuvre et de

suivi des conclusions d’études, l’entretien

sert de moyen de contrôle et de régulation

Précautions à prendre

des actions engagées puisqu‘il permettra de

✔ Consacrer du temps à la préparation et

communiquer, de convaincre et d’obtenir

notamment à la construction du canevas

un retour d’informations du terrain.

d’entretien.

✔ Tirer parti de l’entretien pour dégager des

idées clés, recueillir des faits et des

données venant étayer ces idées.

✔ Recueillir dans certains cas le  verbatim.

...

2 7

Outil

6

La technique de l’entretien (suite)

Comment être plus efficace ?

Préparer l’entretien

question suivante : « Y a-t-il une question que

Pour préparer un l’entretien, il importe en premier

j’aurais oublié de vous poser ? »

lieu d’en clarifier l’objectif : qui voulons-nous

• Le troisième temps porte sur le comporte-

rencontrer ? Pourquoi ces personnes spécifique-

ment de l’interviewer pendant l’entretien : il

ment ? Que recherchons-nous ? Quelles hypothè-

doit pratiquer l’écoute active en cherchant à

ses voulons-nous tester ? Quels messages voulons-

capter ce qui est important pour son interlo-

nous délivrer ? Quels changements voulons-nous

cuteur. Il s’efforcera donc de reformuler pour

induire ? Dans un deuxième temps, il s’agit

vérifier qu’il a bien compris le point de vue

d’identifier les interlocuteurs possibles. Dans un

de l’autre et lui signifier qu’il écoute et cher-

troisième temps, on formalise un canevas général

che à le comprendre. Il restera souple dans

d’entretien avec les points clés à aborder : celui-

la conduite de son entretien pour suivre de

ci permet de gagner du temps, d’obtenir des in-

nouvelles pistes susceptibles de se présenter,

formations plus pertinentes et d’assurer sa propre

pour abandonner une hypothèse qu’il avait

crédibilité. Dans un quatrième temps enfin, on or-

faite et surtout pour s’adapter au rythme de

ganise la rencontre en annonçant l’objet, la du-

son interlocuteur. Il relancera la discussion

rée et le lieu de l’entretien.

pour assurer la continuité des échanges.

• Le quatrième temps consiste à conclure

Conduire l’entretien

l’entretien : il s’agit de souligner les trois ou

La conduite de l’entretien se déroule en plu-

quatre conclusions majeures tirées de l’entre-

sieurs temps.

tien. À cette occasion, on demandera des

• Le premier temps consiste à « rompre la

documents ou le nom de personnes qui pour-

glace » : présentations brèves de soi-même et du

ront utilement compléter l’information. On

cabinet, introduction claire du sujet qui résume

s’efforcera aussi de soigner les relations futu-

l’objet et le pourquoi de la mission et rappelle

res avec l’interviewé en le remerciant sincère-

l’objectif de la rencontre ; proposition d’une

ment pour le temps accordé, en lui proposant

méthode pour mener l’entretien qui reprend les

un retour d’information et en laissant la porte

différents thèmes établis dans le canevas général.

ouverte pour d’autres rencontres éventuelles.

• Le deuxième temps consiste à lancer l’entre-

tien avec des conseils du type : ne posez que

Établir un compte rendu

des questions claires et productives c’est-à-dire

Le compte rendu comportera les grandes con-

courtes, relatives à une seule idée, formulée

clusions tirées de l’entretien, les faits ou don-

dans le langage de l’autre et non triviales ou

nées venant en appui de ces conclusions et,

naïves ; commencer par les thèmes les plus

dans certains cas, le verbatim – c’est-à-dire la

faciles : les questions de contexte avant les

reprise à l’identique des phrases prononcées

données précises du problème, les aspects his-

par l’interlocuteur. Dans une présentation au

toriques avant la situation actuelle, les informa-

client, ce verbatim, repris entre guille-

tions générales avant les données spécifiques,

mets,s’avère extrêmement utile pour venir en

les éléments favorables avant les points les

démonstration d’éléments d’ordre qualitatif.

plus épineux. Utiliser d’abord les questions

La réussite de l’entretien relève autant de la

ouvertes avant les questions fermées : elles

dimension comportementale que de la maîtrise de

permettent d’obtenir des informations dévelop-

la méthode. Toutefois, suivre une méthode

pées alors que les questions fermées appellent

rigoureuse de conduite d’entretiens peut

des informations précises. Ne pas oublier la

significativement améliorer la qualité de l’entretien.

2 8

6

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s

Exemple de Canevas d’entretien

Outil

pour expliquer la baisse

du CA d’un produit X

Thème

Exemples de questions

Adéquation du produit aux besoins

Quels sont les besoins des clients ? Quelle est la valeur réelle et perçue du produit par rapport à des produits concurrents ?, etc.

Adaptation de la politique de prix

Quelle sensibilité des clients au prix ? Quel impact des conditions de paiements, rabais, ristournes sur les ventes ?, etc.

Notoriété et image du produit

Quelle notoriété de la marque et du produit ? Comment s’effectue le processus de prise de décision d’achat ?, etc.

Efficacité commerciale

Quelle est la répartition des ventes par vendeurs ? Quelle est la qualité de service et les délais, comparé aux concurrents ?, etc.

Choix et couverture du réseau de distribution

Quelle est la répartition des ventes par canal de distribution ?

Quelle est la couverture géographique ?, etc.

Ce canevas d’entretien a été bâti pour cerner

– efficacité commerciale ;

l’efficacité de la politique marketing et commer-

– choix et couverture du réseau de distribution.

ciale d’un produit.

À chaque thème est associé un ensemble de

Il présente donc les grands thèmes qui seront

questions qu’il conviendra ou non de poser selon

abordés au cours de l’entretien pour apprécier

le contexte ou les réponses obtenues précédem-

les différentes dimensions de la politique marke-

ment.

ting et commerciale.

Ainsi, pour apprécier l’adaptation de la politi-

Ces thèmes constituent la trame de conduite de

que de prix, on s’interrogera sur la sensibilité du

l’entretien. Par exemple, l’entretien est centré sur

client au prix, sur l’impact des conditions de

cinq thèmes :

paiement, des rabais et ristournes sur les ventes,

– adéquation du produit aux besoins ;

etc. Le but étant de cerner la pertinence de la

– adaptation de la politique de prix ;

politique de prix. ■

– notoriété et image du produit ;

2 9

Outil

7

La recherche documentaire

Les six étapes

1

2

3

Définir

Établir l’étendue

Cerner le sujet

les mots clés

et les limites de la recherche

4

5

6

Interroger

Sélectionner

Extraire les informations

les bases de données

les documents

essentielles

En résumé

I n s i g h t

Une démarche rigoureuse de recherche d’information

A stringent approach to documentary information

documentaire en six étapes permet de trouver un

research in six stages allows a balance between an

équilibre entre l’excès d’informations et l’insuffisance

excess of information and a lack of the relevant infor-

d’informations pertinentes.

mation to be obtained.

Savoir cerner le sujet, établir le juste champ de

The essential stages in documentary research are the

l’étude (ni trop étendu, ni trop étroit) et exploiter les

following : ability to grasp the subject, establish the

informations recueillies sont des étapes essentielles

appropriate scope of the study (neither too extensive

de la recherche documentaire.

nor too narrow) and exploit the collected informa-

tion.

3 0

7

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s

Pourquoi l’utiliser ?

• Définir, à partir de là, les mots clés qui

Outil

le caractérisent et qui permettront d’inter-

roger les bases de données.

Objectif

• Délimiter les différentes sources d’infor-

• Trouver l’information pertinente dans la Une démarche  mations.

masse des informations disponibles, l’enjeu

• Identifier les bases de données pertinen-

rigoureuse

étant d’éviter de se « noyer » dans cette

tes et les interroger à partir des mots clés

masse d’informations.

en six étapes  prédéfinis.

• Compenser par des faits pertinents le

• Sélectionner les documents pertinents

de recherche

manque d’expérience de certains consul-

par rapport au sujet à traiter.

tants, notamment les juniors face à des res- documentaire  • Extraire les informations qui permettent ponsables expérimentés ; c’est un moyen

d’enrichir les analyses à mener.

permet de mieux

puissant d’asseoir sa crédibilité.

• Éviter de « réinventer la roue » : quelle

cibler

Méthodologie et conseils

que soit la nature du problème posé, un

les données  Clarifier en amont avec précision les thè-

problème similaire a déjà dû être traité par

mes de recherche augmente de façon

ailleurs.

pertinentes.

significative l’efficacité de la démarche.

• Asseoir par des faits et données les con-

clusions du consultant.

Contexte

Le recours à la recherche documentaire

s’avère utile à différentes occasions :

• Préparer les premiers rendez-vous clients :

rapport annuel, revue de presse (derniers

articles parus sur le client), catalogue pro-

duit, études réalisées précédemment, etc.

• Bâtir la proposition en éclairant le con-

texte de l’entreprise : marché et environne-

ment, histoire de l’entreprise, organisation

Avantages

actuelle.

• Rechercher des informations au cours

✔ Conduire avec rigueur une démarche de

d’intervention dans différents domaines :

recherche documentaire.

technologies, marchés étrangers, straté-

✔ Trouver un juste équilibre entre excès et

gies des concurrents et nouveaux entrants

insuffisance d’informations.

potentiels, évolution de la réglementation.

Précautions à prendre

Comment l’utiliser ?

✔ Éviter de consacrer trop de temps à la

recherche en la ciblant.

✔ S’assurer qu’on a bien défini le plan de

Étapes

recherche avant de s’y engager.

La recherche documentaire s’opère en six

...

étapes :

• Cerner précisément le sujet.

3 1

Outil

7

La recherche documentaire (suite)

Comment être plus efficace ?

Cerner le sujet

• Avec quelle antériorité de parution : tout

Délimiter le sujet de recherche à partir du

dernièrement, depuis trois mois, telle date

questionnement suivant : « Je voudrais en

spécifique… ?

savoir plus sur… je cherche des documents

• Avec quelle étendue : exhaustive (tout ce

sur… je voudrais contacter quelqu’un qui

qui est disponible sur la question), intermé-

saurait… si je pouvais trouver un article ou

diaire (plusieurs synthèses et documents de

un livre qui correspond parfaitement à ce

référence pour faire le tour de la question),

que je cherche, quel en serait le titre ? »…

minimale : le minimum pour avoir un aperçu

Que savez-vous déjà sur ce sujet ? Quel est

de la question ?

l’état de vos recherches ou de vos connais-

Les réponses à ces questions dépendent lar-

sances ? Que voulez-vous exclure de votre

gement du temps dont on dispose pour la

recherche ? Quelles sont les informations

recherche de documents.

qui ne sont pas pertinentes pour votre sujet ?

Interroger les bases de données

Définir les mots clés qui serviront

dont le contenu correspond aux besoins

à interroger les bases de données

Utiliser les bases de données commerciales,

ou les moteurs de recherche

et bien sûr le web, avec une précaution

Leur choix est déterminant sur la qualité de

majeure : les documents payants ne sont pas

la recherche.

directement accessibles sur Internet, ils

• Utiliser pour cela les dictionnaires spécia-

appartiennent à l’Internet « invisible » ; or ce

lisés, le thésaurus (liste de mots-clés) d’une

sont eux qui sont souvent les plus pertinents.

base de données.

Sélectionner les documents

• Noter tous les mots qui peuvent décrire

Explorer les documents en consultant la

votre sujet, noter également les synonymes :

table des matières, le sommaire, le résumé.

exemple, courrier électronique/mèl/e-mail.

Vérifier qu’ils traitent effectivement du sujet.

• Indiquer les termes alternatifs, sigles, etc :

Éliminer les documents hors sujet, trop

exemple, BNP ou BNP Paribas ; les ortho-

anciens ou de qualité médiocre. La réputa-

graphes alternatives ; les variantes du mot

tion de l’auteur et/ou de l’éditeur du docu-

pour une recherche par troncature : exem-

ple, économ* donnera des résultats avec

ment est un indice de qualité.

économie, économiste, économe…

Exploiter les informations

• Combiner les mots-clés avec les opéra-

Pour chaque document, lire les passages trai-

teurs ET, OU, SAUF : exemple, énergie ET ser-

tant du sujet et relever les informations répon-

vices, faillite OU dépôt de bilan ; énergie

dant aux questions posées. Faire une synthèse

SAUF production.

des idées exposées, repérer les illustrations.

Établir l’étendue et les limites

de la recherche

• Quels supports souhaitez-vous trouver en

La technique de recherche documentaire vise

priorité : articles de presse spécialisée, études

à trouver les informations pertinentes parmi

sectorielles, rapports d’experts, ouvrages de

la masse des informations disponibles, en

référence, rapports d’activités, statistiques ?

suivant une démarche rigoureuse.

3 2

7

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s

Cas d’une Recherche

Outil

d’informations marketing

Informations sur les pays

Principales bases de

et les échanges

données à consulter :

– EBSCO (Business Source Premier)

– GMID (Global Information

marketing Data base)

– ProQuest (ABI/Inform)

– Factiva

– Lexis Nexis

Articles de presse,

études et rapports

de recherche

Informations

Informations

sur les secteurs

sur les entreprises

et les produits

Dans une recherche documentaire de type mar-

sur les produits, des informations d’ordre so-

keting, on peut identifier trois grands types de

cioéconomiques ou démographiques sur les

données : informations sur les pays et les échan-

marchés.

ges, informations sur les entreprises, informations

– ProQuest : pour trouver des articles de recher-

sur les secteurs et les produits.

ches académiques, les sources les plus répandues

Les principales bases de données à consulter sont

et les textes intégraux de milliers de revues.

les suivantes :

– Factiva : pour des articles de presse de publica-

– EBSCO : pour rechercher des articles de presse

tions internationales.

professionnelle et des études de secteurs indus-

– Lexis Nexis : pour les annuaires d’entreprises,

trielles.

les informations d’ordre juridiques et des milliers

– GMID : pour trouver des études de marché,

d’informations à travers le monde. ■

des rapports sur les styles de vie, des données

3 3

Outil

8

La technique du focus groupe

La méthode scanner

Animateur

Fred

Jules

Liste de questions

Marc

ou d’affirmations :

Ali

Marie

• Le packaging est…

• Le produit est…

Anne

Béa

• Le prix semble…

• La qualité est…

Jalil

• etc.

Sept à douze participants

En résumé

I n s i g h t

Il s’agit de recueillir des informations en proposant

This involves gathering information by proposing a

à un groupe de personnes (entre sept et douze) une

series of assertions, proposals or opinions to a group

série d’affirmations, de propositions ou d’opinions.

of people (between 7 and 12). Each person expresses

Chacun exprime son opinion puis l’animateur fait se

his opinion and then the coordinator urges the partic-

confronter les opinions différentes.

ipants to oppose their different opinions.

Cette méthode permet, par la dynamique créée entre

The dynamic created among the participants enables

les participants, un recueil d’informations :

the collected information to be :

–  more comprehensive ;

– plus nombreuses ;

–  more diversified ;

– plus diversifiées ;

–  more significant.

– plus pertinentes.

This group methodology helps perform a sort of

« scan » of the theme being explored.

Cette méthodologie de groupe permet de faire une

sorte de « scanning » du thème exploré.

3 4

8

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s

Pourquoi l’utiliser ?

informations recueillies et savoir comment

Outil

il sera informé en retour.

Objectif

Méthodologie et conseils

Cette méthode permet de recueillir plus Cette méthode  • Le tour de table doit garder une anima-rapidement un grand nombre d’informa-

tion directive (il faut que, dans le temps

permet

tions et de mettre à profit la dynamique du

imparti, l’ensemble de la liste des questions

groupe pour, par le jeu de la confronta-

d’explorer

soit exploré).

tion, susciter un enrichissement des don-

• Il doit commencer par une prise de déci-

les dimensions

nées. Il ne s’agit pas pour le consultant de

sion individuelle. Éviter de faire parler les

chercher le consensus mais bien de « creu- d’un problème  participants avant que chacun ait pris posi-ser » les informations venant de chacun

tion sur la question posée, afin d’écarter

ou d’un thème

des membres du groupe.

toute pression de conformité.

et d’en faire  • L’opinion divergente d’un seul membre du

Contexte

émerger

groupe peut être primordiale et permettre à

Cette méthode est utilisée par le consultant

l’animateur de recueillir des informations

les données

lorsque le recueil d’informations par la

essentielles lorsqu’il aura à structurer les

technique de l’entretien (de face-à-face) est

principales.

informations et à établir son diagnostic. ■

insuffisant, et s’il y a un nombre important

de personnes à engager dans le proces-

sus. Cela permet d’engager plus de per-

sonnes dans l’opération de consultation.

Comment l’utiliser ?

Avantages

Étapes

✔ La dynamique de groupe crée plus

• Réunir un groupe : sept à douze person-

d’informations à recueillir.

nes semble la bonne mesure. En fonction

✔ S’appuyer sur la divergence des opinions.

de ce qui est recherché par le consultant,

on peut ou non jouer de la mixité des

✔ La relance entre les participants enrichit le

métiers ou des niveaux hiérarchiques.

recueil des données.

• Présenter au groupe la liste des ques-

tions ou affirmations auxquelles il devra

Précautions à prendre

répondre ou qu’il aura à commenter.

• Commencer par un tour de table. Utiliser

✔ Éviter les « bavards », qui peuvent avoir

tendance à monopoliser la parole.

la simple affirmation « d’accord, désac-

cord ou avis partagé ».

✔ Être très attentif au langage corporel de

certains participants (hochements de tête

• Faire le total des accords ou désaccords

positifs ou négatifs, jeux de main

et faire parler d’abord la minorité.

démontrant la nervosité).

• Permettre au groupe d’ajouter des affir-

✔ Savoir donner la parole aux plus timides…

mations à la liste proposée.

• S’engager sur le feed back : le groupe

✔ Savoir adapter la liste des questions

doit comprendre ce qu’on va faire des

proposées si nécessaires.

3 5

Outil

9

La méthode Métaplan d’animation de réunion

Utilisation de Métaplan

Rendre

Créer

visible

un paysage

la discussion

ordonné

Comment utiliser

Métaplan ?

Synthèse d’un groupe d’idées

Développer

Idée sur une carte d’un participant

l’interaction

Question de déclenchement

de la  discussion

En résumé

I n s i g h t

Métaplan est un outil destiné à l’animation de réu-

Tool used for running meetings. Participants answer

nions. Les participants répondent aux questions

the questions posed by the coordinator by way of

posées par l’animateur sur des cartes affichées sur

cards. These cards are displayed on large panels.

de larges panneaux.

Metaplan is a written discussion tool that displays C’est un outil de discussion par écrit, avec visualisa-the group’s answers.

tion des réponses du groupe, qui favorise :

The tool favours :

– la créativité ;

–  Creativity ;

– la participation ;

–  Participation ;

– l’organisation des idées ;

–  Organisation of ideas ;

–  Visualisation of productions ;

– la visualisation des productions ;

–  Participants’ approval of final result.

– l’accord des participants sur le résultat final.

3 6

9

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s

Pourquoi l’utiliser ?

(en trente secondes maximum), le contre-

Outil

argument est rédigé sur une carte ovale.

• L’ensemble des idées échangées appa-

Objectif

raît, en fin de travaux, regroupé par thè-

La technique Métaplan est un outil pour

mes sur un panneau.

Métaplan

rendre plus efficace les discussions en

favorise

groupe.

Méthodologie et conseils

• Elle fait gagner du temps : les discus- les discussions  • Rendre visible la discussion : pour con-sions aboutissent plus rapidement à des

duire une discussion Métaplan, il faut dis-

et la créativité

résultats

; les animations durent en

poser de matériel de visualisation

moyenne de deux à trois heures pour six

d’un groupe  (panneaux à épingler, feuilles de papier

à douze participants.

kraft, cartes rondes, ovales ou rectangulai-

en visualisant

• Elle favorise une forte implication des

res, épingles, crayons feutre…). Un con-

participants. La technique permet la prise sur un tableau  seil : écrire en gras, pas en majuscules, en compte de toutes les opinions, pour

une seule idée par carte, pas plus de sept

les éléments

aboutir à des résultats reconnus par tous.

mots sur trois lignes.

du débat.

• Créer un paysage ordonné :

Contexte

– réunir les cartes par affinités et thèmes,

créer des pavés ;

Métaplan peut être utilisé par un consultant

– encadrer ces ensembles, indiquer les

dans différents contextes de travail de

divergences d’opinion par un éclair ;

groupe : pour conduire un diagnostic de

– résumer les diverses contributions dans

l’existant, élaborer des pistes de solution,

un titre écrit sur un rond.

accompagner la mise en œuvre, assurer

• Développer l’interaction : susciter l’inte-

un suivi, etc.

raction avec des questions qui servent à

déclencher la discussion. Les questions sont

préparées à l’avance et doivent orienter les

Comment l’utiliser ?

réponses dans une direction anticipée et

correspondant aux objectifs de la réunion. ■

Étapes

Concrètement, Métaplan s’appuie sur un

support : il utilise des panneaux sur les-

quels sont affichées des cartes…

Avantages

• Les participants, sollicités sur une ques-

✔ Cet outil permet de visualiser le débat.

tion ouverte, expriment leurs idées libre-

ment en une phrase courte, ou en écrivant

✔ Il favorise la participation de tous au

eux-mêmes sur des cartes.

débat.

• Les cartes sont lues à voix haute et épin-

✔ Ce mode d’animation du débat permet à

glées sur les panneaux.

l’animateur de diriger la réunion, sans

pour autant manipuler le groupe.

• Le consultant et le groupe cherchent à

regrouper les cartes par famille, de manière

Précautions à prendre

à constituer des synthèses par thème.

• Certains arguments peuvent être contes-

✔ La discussion se fait par écrit.

tés : l’opposant marque alors son désac-

cord par un « éclair » et l’exprime par oral

✔ Le temps de parole doit être maîtrisé.

3 7

Outil 10

Le benchmarking (observation des meilleures pratiques)

La démarche

Le processus doit être continu : seules les

entreprises qui poursuivent un programme de

benchmarking peuvent parvenir à l’excellence

Deux formes

Le benchmarking est un processus continu

d’évaluation :

Le benchmarking est

• comparaison

d’évaluation

appliqué aux produits

des méthodes

et services comme

• et des résultats

des produits, services, méthodes par

aux processus

chiffrés

rapport à  ceux des concurrents les plus sérieux

ou des entreprises leaders dans leur secteur

Le benchmarking va au delà

de l’analyse concurrentielle

puisqu’il s’intéresse à des entreprises

leaders desecteurs très différents

En résumé

I n s i g h t

Le benchmarking est un outil puissant de recherche

Benchmarking is a powerful information research

d’informations. Il consiste à identifier les meilleures

tool. It consists in identifying the best practices of top pratiques des entreprises leaders pour en tirer des

ranking firms in order to transpose the lessons learnt

enseignements transposables à l’entreprise sur

to the firm in which the consultant is performing a

laquelle le consultant effectue une mission. Le bench-

mission. Benchmarking is in fact a process for assess-

marking est en fait un processus d’évaluation des pro-

ing products, services and methods in comparison

duits, des services et des méthodes par rapport à

with those belonging to the more serious rivals or the

ceux des concurrents les plus sérieux ou des entrepri-

leading firms in the sector.

ses leaders dans le secteur.

3 8

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s 10

Pourquoi l’utiliser ?

• Choisir des indicateurs permettant d’éva-

Outil

luer le processus (benchmarks), notamment

en termes de coût, de qualité, de réactivité.

Objectif

• Sélectionner les entreprises les plus per-

• Anticiper les évolutions d’environne-

Dans la

formantes sur ces processus.

ment dans un secteur par l’observation

• Recueillir les informations sur les prati-

recherche

d’autres secteurs ayant des problémati-

ques et les performances auprès de ces

ques similaires.

d’informations,  entreprises.

• Fournir des pistes de solutions par ana-

• Analyser les données et mettre en évi-

le benchmarking

logie avec celles retenues dans des entre-

dence les écarts et des opportunités d’amé-

prises performantes dans le même secteur

est un outil  lioration en termes de qualité, de coûts et

ou dans d’autres secteurs économiques.

de délais.

puissant

• Fixer des objectifs ambitieux mais réalis-

• Adapter et mettre en œuvre les meilleu-

tes par référence à ceux atteints par des pour suggérer  res pratiques en fixant des objectifs de pro-entreprises leaders.

grès raisonnables et acceptés.

des pistes

• Mettre en évidence les meilleures prati-

de progrès.

ques des leaders : celles qui sont à la base

Méthodologie et conseils

de leur succès.

Dans certains cas, la démarche peut être sim-

• Contribuer à la conduite du changement

plifiée, notamment lorsqu’on se centre sur la

en faisant évoluer l’état d’esprit : le bench-

recherche des bonnes pratiques dans

marking interpelle par une vision externe

d’autres secteurs d’activité que ceux du client.

les schémas de pensée traditionnels.

Contexte

Dans la recherche d’informations, le recours

Avantages

au benchmarking peut être utilisé à diffé-

rentes étapes d’une mission : en amont,

✔ Le benchmarking favorise l’ouverture par

l’observation d’entreprises dans des

pour éclairer une stratégie d’acquisitions

secteurs parfois très éloignés.

en regardant les meilleures pratiques des

grands groupes dans le domaine ; dans la

✔ Il favorise des remises en question.

mise en œuvre, pour fixer des objectifs

✔ Il force l’entreprise à avoir une réflexion

ambitieux mais réalistes en prenant des

sur son propre fonctionnement.

repères sur des entreprises performantes

dans des contextes similaires.

Précautions à prendre

✔ Tenir compte des conditions de faisabilité :

Comment l’utiliser ?

l’adoption d’une méthode ayant fait ses

preuves dans les entreprises ne sera pas

nécessairement réalisable dans une autre.

Étapes

✔ Connaître les limites du benchmarking :

orienté vers l’efficacité opérationnelle, il ne

• Identifier les processus clés où l’entre-

fournit pas de réflexion sur les conditions

prise doit exceller à partir de trois séries

de réussite sur le marché futur.

de critères : l’importance stratégique du

...

processus, son impact économique et la

réceptivité aux changements.

3 9

Outil 10

Le benchmarking (observation des meilleures pratiques) (suite) Comment être plus efficace ?

Une entreprise confrontée à des problèmes

Ainsi, la performance technique des moteurs

de compétitivité et de qualité dans la pro-

a été évaluée à travers deux variables : la

duction d’énergie électrique (à partir de

continuité de fonctionnement et la disponibi-

moteurs diesels) dans les zones insulaires, a

lité, d’une part, le coût de fonctionnement

décidé de conduire un benchmark avec

des moteurs, d’autre part. Ce coût a été

d’autres producteurs d’électricité dans

éclaté en coût d’exploitation, frais de struc-

d’autres îles.

tures, charges financières et amortissement.

La démarche de benchmarking accompa-

Le coût d’exploitation a été lui-même décom-

gnée par un consultant a été conduite en six

posé en combustibles, main-d’œuvre, maté-

étapes :

riel, frais de siège, etc.

Choix d’un processus étudié

Sélection des entreprises/

Le processus de production d’électricité

sites de référence par tris successifs

dans les îles à partir de moteurs diesels a

Parmi les critères de tri, on a retenu les pro-

été retenu. Il est décrit en mettant en évi-

cessus de production comparables, l’acces-

dence les principales étapes et les points

sibilité à l’information et l’évaluation du

caractéristiques par étapes.

niveau de performance. En partant d’une

base de cinquante entreprises, la sélection

Analyse des différentes phases

a débouché sur quatre entreprises très per-

du processus

formantes.

• Missions et objectifs.

Mise en évidence des écarts

• Choix des équipements (solutions techni-

de performances et de leurs sources

ques, processus de décision).

• Organisation des sites (définition des pos-

Les niveaux de performances comparés ont

tes, échelons hiérarchiques, compétences,

montré des écarts de coûts et de disponibi-

motivation, contrôle des coûts).

lité très significatifs. De même, les facteurs

• Exploitation (audit d’exploitation, contrôle

explicatifs des écarts ont été identifiés.

qualité, responsabilisation des acteurs ter-

rain).

Mise en lumière des «  bonnes pratiques  »

• Maintenance (politique de maintenance,

des entreprises de référence

conduite de diagnostic sur les moteurs, cir-

cuit de décision, contenu des visites pro-

grammées).

Identification des critères de performance

et des leviers de compétitivité

Le benchmarking permet non seulement

Les critères de performance dans la produc-

d’identifier des écarts de performance mais

tion ont été déclinés à travers une arbores-

de mettre en évidence les facteurs explicatifs

cence pour mettre en évidence les leviers de

de ces écarts et les bonnes pratiques sous-

compétitivité.

jacentes.

4 0

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s 10

Cas des Bonnes pratiques des entreprises

Outil

performantes dans la production d’électricité

dans les îles

Organisation

du travail /

Gestion

Gestion

Politique

Gestion

Mission

technique

technique

d’investissement

des

de l’exploitation

de l’entretien

ressources

humaines

• Objectif explicite  • Implication de

• Organisation

• Politique de

• Démarche

de rentabilité

l’exploitant dans

polyvalente et

conduite

d’amélioration

au niveau local

la décision

flexible

ménageant les

systématique

d’investissement

• Chaîne

moteurs

conduite à haut

• Choix de

hiérarchique

• Effort majeur de

niveau

solutions simples,

allégée

sélection et de

• Diagnostics fréquents

fiables et

• Compétences

suivi de la qualité

de l’état des moteurs

dimensionnées

fortes et

du fuel

• Circuits de décision

au plus juste

pérennes à tous

• Responsabilisation

courts

les niveaux

accrue

• Équipe de conduite

• Mobilisation du

des rondiers

avec compétences en

personnel sur les

entretien

objectifs de la

• Optimisation

centrale

permanente du

• Contrôle

contenu des visites

budgétaire fin

programmées

Pour les entreprises performantes, les bonnes

que courte, un personnel polyvalent et qui reste

pratiques ont été identifiées, à chaque étape du

durablement sur le site.

processus, par des entretiens auprès des entrepri-

Dans l’exploitation, les acteurs s’efforcent de mé-

ses concernées.

nager les moteurs. La qualité du combustible est

Ainsi, ces entreprises :

soigneusement sélectionnée et les « rondiers »

sont fortement responsabilisés sur le suivi du bon

– se donnent une mission explicite de rentabilité

fonctionnement du moteur.

au niveau local.

Enfin, au niveau de l’entretien, une démarche

– font des choix de solutions simples et fiables

d’amélioration systématique est conduite au plus

pour leur investissement en impliquant les exploi-

haut niveau.

tants dans les décisions.

On anticipe sur les pannes éventuelles en fai-

En ce qui concerne l’organisation du travail, elles

sant des diagnostics fréquents sur l’état des

ont des organisations avec une chaîne hiérarchi-

moteurs. ■

4 1

Outil 11

L’estimation de données manquantes

Estimer une donnée inconnue à partir

de points de repères connus

B

?

A

C

b

Six cents ans avant l’ère chrétienne, Thalès mit au point une méthode pour évaluer la distance d’un bateau en mer à la côte. Pour avoir une mesure approximative de cette distance, il plaça sur le rivage deux observateurs A et C, éloignés d’une distance  b connue. Il demanda à chacun de mesurer l’angle fait par les droites passant par le bateau B

et l’un d’entre eux et la droite passant par eux deux.

En résumé

I n s i g h t

Le consultant est souvent amené à reconstruire des

The consultant is often required to re-assemble

données non disponibles. Il procède pour cela à une

unavailable data. In order to do so, he uses a “trian-

approche du type « triangulation », qui consiste à

gulation” type approach which consists in providing

fournir une approximation des données manquantes

an approximation of the missing data by establishing en établissant des liens logiques ou des analogies

logical links or analogies with known data. Using

avec des données connues. Le principe consiste à

known reference points, the principle involves estab-

partir de points de repères connus, puis à établir des

lishing economic relationships between them and the

relations économiques entre ceux-ci et la donnée

unknown data and rebuilding the missing data from

inconnue et enfin, à reconstruire la donnée recher-

that.

chée.

4 2

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s 11

Pourquoi l’utiliser ?

Méthodologie et conseils

Outil

Elle consiste à approcher une donnée man-

quante, soit en établissant des liens logi-

Objectif

ques de type quantitatif avec des données

• Estimer des données jugées importantes

Pour estimer  connues, soit en l’estimant par analogie

dans la conduite des analyses mais non

avec des données connues présentant des

une donnée

accessibles.

similarités fortes avec la donnée à recher-

• Établir pour cela des ordres de grandeur

inconnue,

cher.

ou des fourchettes constituant des estima-

Il est conseillé d’encadrer la donnée à

on part  de points

tions sur différents éléments : taille d’un

rechercher entre différentes valeurs obte-

marché, taux de croissance prévisible,

de repères  nues en croisant plusieurs approches de

position de coût d’un concurrent, etc.

façon à établir une fourchette : certaines

connus

approches fourniront la valeur haute de la

Contexte

et on établit  fourchette, d’autres, la valeur basse.

L’estimation de données s’avère utile lors-

des relations

que les méthodes classiques de recherche

permettant

d’informations, du type recherche docu-

mentaire ou par entretien, ne sont pas per- de l’approcher.

tinentes. Il s’agit notamment de données

non établies par les enquêtes statistiques,

de données confidentielles qu’un concur-

Avantages

rent ne souhaite pas dévoiler ou de don-

nées associées à des « territoires non

✔ Éclairer les « zones d’ombre » en

connus », comme les marchés pour des

reconstruisant les données utiles.

produits innovants.

✔ Disposer de données « approchées », ce

qui est toujours préférable à une absence

de données.

Comment l’utiliser ?

Précautions à prendre

Étapes

✔ Il est souvent préférable d’établir une

L’approche s’apparente aux techniques de

fourchette haute et basse plutôt qu’une

triangulation que l’on utilisait par exemple

valeur absolue.

pour localiser la position d’un navire à par-

✔ Ne pas rechercher la précision absolue ;

tir de points de repères connus.

des ordres de grandeur sont en général

• Partir de données connues « en périphé-

suffisant pour étayer des conclusions ou

asseoir une recommandation.

rie » de la donnée à rechercher.

• Établir des relations quantitatives entre

✔ Reconnaître qu’à un certain point,

l’investissement supplémentaire dans la

les données connues et la donnée à

recherche n’améliore que très

rechercher. Ces relations peuvent être de

marginalement la précision de

différents types : calcul arithmétique, cor-

l’information.

rélation, ratios, etc.

...

• Estimer la donnée manquante en croi-

sant différents modes de calcul.

4 3

Outil 11

L’estimation de données manquantes (suite)

Comment être plus efficace ?

Voici une illustration de la méthode pour

• corrélation : par exemple marché = achat

estimer le marché des vêtements féminins

de vêtements x coefficient multiplicateur pra-

conçus en circuits courts.

tiqué par les détaillants pour établir leur prix

de vente ;

Partir de données connues

• ratios : par exemple marché en volume =

« en périphérie » de la donnée

nombre de mètres de tissus vendus divisé

à rechercher

par la quantité moyenne utilisée par vête-

ment.

Par exemple, si l’on cherche à évaluer le

Le principe étant d’identifier et de vérifier

marché des vêtements féminins vendus en

l’existence de relations techniques ou éco-

circuit court, c’est-à-dire conçus, produits et

nomiques entre les données connues et la

commercialisés dans un délai inférieur à

donnée à rechercher.

deux mois, les chiffres ne sont pas accessi-

bles. On peut toutefois identifier des don-

Estimer la donnée manquante en croisant

nées accessibles en périphérie :

différents modes de calcul

• pourcentage moyen des achats réalisés

Il s’agit de cerner la donnée manquante en

par les détaillants en circuit court ;

utilisant et en confrontant plusieurs modes

• production et vente de tissu réalisées par

de calcul. Par exemple, le marché des vête-

les fabricants spécialisés dans le circuit

ments en circuit court peut être approché

court ;

par les données relatives aux détaillants,

• chiffre d’affaires des confectionneurs opé-

aux fabricants de tissus, aux confection-

rant dans le circuit court.

neurs, etc. Ces croisements permettent

d’approcher la donnée manquante sous dif-

Établir des relations quantitatives

férents angles et de fiabiliser ainsi le résultat

entre les données connues

obtenu. Celui-ci peut être un ordre de gran-

et la donnée à rechercher

deur ou une fourchette.

Ces relations peuvent être de différents

types :

• calcul arithmétique : par exemple mar-

L’approche consiste donc à approcher

ché = production  + importations  –  exporta-

les données manquantes, en partant

tions ;

de plusieurs points de repères connus.

4 4

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s 11

Cas de l’Estimation du marché des vêtements

Outil

féminins en circuit court

Point de repère 1 : production

et vente des fabricants de tissus

en circuit court.

Estimation du marchè

du circuit court à partir

Point de repère 2 : chiffre

de différents points

d’affaires des confectionneurs

de repères.

en circuitcourt.

Point de repère 3 : achat

des détaillants en circuit court.

Dans ce schéma, le marché du circuit court est

– relation entre le nombre de vêtements et la

estimé à partir de trois points de repères :

quantité de tissus ;

– un point de repère amont à partir des produc-

– relation entre les achats et les ventes ;

tions et ventes de tissus ;

– relation entre le chiffre d’affaires des confec-

– un point de repère aval à partir des achats des

tionneurs et la taille du marché.

détaillants ;

Le croisement de ces trois relations économiques

– un point de repère au niveau de la confection.

permet d’approcher le marché.

À partir de ces points de repères, il est possible

Ainsi, même si les données sont inexistantes, le

de reconstruire les données du marché en utili-

croisement des modes de calcul va permettre de

sant des relations économiques :

proposer un ordre de grandeur ou une estimation

(fourchette). ■

4 5

Outil 12

Le baromètre/questionnaire

Recueillir un maximum d’opinions

Comment vois-je

Mes satisfactions

mon entreprise ?

au travail ?

Autre

thème

Recueil des opinions

des personnels

Comment

La qualité,

perçois-je

la quantité

mon manager ?

de l’information

reçue ?

En résumé

I n s i g h t

Cet outil permet de recueillir en un temps record un

Using this tool, it is possible to collect a significant

nombre important de données sur un nombre impor-

amount of information about a large number of peo-

tant de personnes.

ple in record time.

Un  questionnaire portant sur les thèmes image de

A  questionnaire about themes such as company

l’entreprise, qualité de l’information, qualité du

image, information quality, management qual-

management, satisfaction au travail, etc. permet de

ity, work satisfaction, etc.   allows a true image of capter une image réelle de l’entreprise, ce qui est

the company to be captured, what is really experi-

véritablement vécu ou perçu par les personnels.

enced or perceived by the personnel.

Dans la panoplie des consultants (entretiens, focus

In the consultants’ toolset (project meetings, focus

group…), ce baromètre est un outil pertinent qui per-

groups…), this barometer is an adequate tool allow-

met de prendre en compte de l’expression de

ing all personnel to voice their opinions.

l’ensemble des personnels.

Not only does the barometer collect information, it is

En dehors du simple recueil d’informations, le baro-

also an internal marketing operation (via careful lis-

mètre est aussi une opération de marketing interne

tening, it shows the personnel-internal client of the

(par ce chantier d’écoute, il montre au personnel-

company, that he is also cared about !).

client interne de l’entreprise qu’on s’intéresse à lui !).

4 6

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s 12

Pourquoi l’utiliser ?

• Analyser les réponses.  Cette étape

Outil

demande l’apport des statisticiens, les

Objectif

résultats seront présentés selon les critères

Recueillir de l’information en mesurant

de classification (par âge, par ancienneté,

Construire

l’opinion du personnel pour obtenir un

par métier, etc.)

un questionnaire

indicateur de son implication, prévenir les

L’analyse factorielle pourra permettre de

difficultés de gestion des ressources humai-

classer les personnes dans des catégories

pour recueillir

nes, orienter la communication interne.

spécifiques (exemple, « les mécontents »,

rapidement  « les satisfaits », « les ventre-mous », « les

Contexte

combatifs »…).

l’opinion

Cet outil permet d’éviter tous les phénomè-

• Organiser le feed-back aux personnes

nes de bruit qui troublent et déforment la de l’ensemble  questionnées et concevoir les recomman-vision que le consultant pourrait avoir de

dations et l’éventuel plan d’action pour

du personnel

ce que pense le personnel.

réguler les dysfonctionnements repérés.

de l’entreprise.

Comment l’utiliser ?

Méthodologie et conseils

Il est bon de faire tester son questionnaire

par un groupe pilote. Cela permet d’ajus-

Étapes

ter notamment le vocabulaire et de l’adap-

• Identifier les sujets d’interrogation des

ter spécifiquement à l’entreprise.

personnels.  Par exemple :

Dans l’étape de passation du questionnaire,

– l’image interne : ce qu’ils pensent de

le répondeur ne doit pas craindre, par le

l’entreprise en général ;

jeu de croisement des critères de classifica-

– la satisfaction individuelle : comment

tion (âge, ancienneté, métiers), de pouvoir

ils se sentent personnellement gratifiés,

être identifié.

matériellement et intellectuellement ;

L’étape feed-back   est essentielle. Il faut abso-

– la hiérarchie : comment ils se sentent

lument organiser le retour de l’information aux

managés, dirigés, épaulés ;

personnes ayant reçu le questionnaire (la trans-

– la communication interne : comment le

parence de l’information est primordiale).

système d’information (fond et forme)

répond à leurs besoins.

Avantages

• Décider des critères de classification :

– critère d’âge : moins de 30 ans, 31 à

✔ Il permet d’éviter les stéréotypes et les  a priori.

40 ans, 41 à 50 ans… ;

✔ Il permet aux silencieux de s’exprimer

dans un « confortable » anonymat.

– critère d’ancienneté : moins de 5 ans,

6 à 10 ans, 11 à 20 ans… ;

Précautions à prendre

– critère de lieu : siège, site A, site B ;

✔ Adapter le questionnaire à la culture de

– critères hiérarchiques : directeur, chef

l’entreprise est primordial.

de département, personnel.

✔ Organiser rapidement le feed-back. Il n’y

• Rédiger le questionnaire. La rédaction

aura jamais plus la possibilité de faire

doit tenir compte des spécificités de l’entre-

passer un nouveau questionnaire s’il n’y a

prise (vocabulaire, langage commun et

pas un retour d’information clair, complet,

compris par tous).

structuré et rapide.

• Faire passer le questionnaire.  L’adminis-

✔ L’anonymat est une condition  sine qua non !

tration du questionnaire puis sa réception

...

doivent impérativement respecter l’anony-

mat du répondeur.

4 7

Outil 12

Le baromètre/questionnaire (suite)

Comment être plus efficace ?

Pour être utile et utilisable, un baromètre doit

Respecter l’anonymat

respecter plusieurs étapes :

Aucune réponse n’est crédible si le répon-

dant pense que sa réponse est identifiable.

Savoir ce que l’on recherche

L’anonymat est une condition  sine qua non,

Un baromètre ne peut se faire sur n’importe

une question cruciale pour la crédibilité des

quel thème, ni sur trop de thèmes à la fois.

réponses. Il faut que les personnes répon-

Sans doute est-il souhaitable de ne pas

dant aux questions soient certaines que :

aborder les thèmes pour lesquels on sait,

• la distribution a été faite sans repérage ;

par avance, qu’aucune solution n’est envi-

• le recueil des questionnaires (enveloppe T)

sageable.

assure également le non-repère ;

• le croisement des critères de classification

Établir un contrat de confiance

ne peut en aucun cas permettre de repérer

qui est qui.

avec les personnes interrogées

La confiance doit être établie sur plusieurs

Savoir organiser le retour d’information

thèmes : légitimité du questionnaire, person-

On distingue deux grandes catégories de

nes concernées, respect de l’anonymat,

feed-back :

information en retour…

• celui pour les dirigeants ;

• celui pour le personnel.

Éviter les dérives sémantiques

Nous estimons que la transparence doit être

Le vocabulaire doit être adapté à la popu-

la règle. S’il y a différence, elle doit porter

lation. Il est nécessaire de faire tester le pro-

sur la forme, non sur le fond.

jet de questionnaire par un échantillon

représentatif des personnels.

Organiser le plan d’action

Il faut également savoir retirer les ques-

Les résultats d’un baromètre doivent débou-

tions inopportunes, qui seraient une gêne,

cher sur un plan d’action démontrant que

notamment pour la relation manager/

les points faibles ont été pris en compte et

ménagé.

aboutissent à des actions d’amélioration

concrètes.

Choisir les classifications

Sexe, âge, ancienneté, fonctions, lieux sont

Le baromètre suscite l’expression des

les critères les plus classiquement choisis. De

personnes. Il augmente leur niveau

trop nombreux critères peuvent être dange-

d’aspiration, mais risque aussi d’augmenter

reux en créant des groupes de répondants

leur niveau de frustration si aucune réponse

trop restreints.

concrète n’y est apportée.

4 8

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s 12

Cas de la Constitution d’un baromètre

Outil

pour une fusion/acquisition

Leadership

8

La culture

d’entreprise/valeurs

6

La planification/

contrôle

4

2

La communication/

0

L’approche qualité

info…

La gestion

La délégation/décision

du personnel

La motivation/climat

Le baromètre ici demandé consistait à établir un

– leadership : charismatique ;

état zéro d’une entreprise récemment acquise sur

– comité de direction : bon fonctionnement ;

le thème « qualité du management ».

– recrutement : bonne méthodologie ;

Huit critères ont été repérés :

– rémunération : correcte ;

– le leadership ;

– conditions de travail : bonnes ;

– la planification/contrôle ;

– agent de maîtrise : valable.

– l’approche qualité ;

Les dix points les plus défavorables étant :

– la gestion du personnel ;

– approche qualité : aucune sensibilisation ;

– la motivation/climat ;

– plan de formation : quelques aspects techniques ;

– la délégation/décision ;

– climat : peu convaincant ;

– la communication/information ;

– motivation : uniquement sur l’ancienneté ;

– la culture d’entreprise/valeurs.

– planification : pas d’objectifs fixés ;

Chaque critère a obtenu une note de satisfaction

– esprit d’équipe : inexistant ;

de 0 à 10. De 2/10 pour la motivation/climat à 8/

– agents de maîtrise : rôle peu clair ;

10 pour la communication/information.

– contrôle : systèmes flous ;

Les dix points les plus favorables étant :

– culture d’entreprise : pas de valeurs partagées ;

– communication interne : bonne qualité ;

– prise de décision : floue.

– gestion du personnel : administration satisfai-

Un plan d’action fut conçu par l’entreprise « ac-

sante, taux de rotation = faible turnover ;

quérante » pour réussir l’intégration de l’entre-

– information descendante : bien organisée ;

prise acquise. ■

4 9

Outil 13

La carte mentale et la prise de notes

Construire une carte mentale

ou carte heuristique

PLAISIR

RÉSEAU DE LIENS

À CHOISIR

GIE

…

STRUCTURE DE NOTRE CERVEAU

ALO

A

I

D

N

M

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HO C

MATÉRIELS

A

M

L’A

OUTIL B IO-CO MPATIB LE

G

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s qu adrillage

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CONSTRUIRE

PAPIE R

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RVATIONS

EF

UNE CARTE

F

RTANCE !

ET

HEURISTIQUE

PO

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couleurs

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3

HE

A U CENTRE

C

RECOMMANDATIO NS

OULEUR

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A

A

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E

CHE

5

NATURE D’INFO

S

MOIS

RAMIFICATIONR

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SIMPLES & ÉVOCATRICES

R

T

SIB

MO

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MATÉRIEL

POUVOIR ÉV O

N

RE

I

PRÉSENTATIO

EUSE

CONCEPT Couleur

R

EU

PROFOND

Source : Organisez vos idées avec le mind mapping, Deladriere, Le Bihan, Mongin, Rebaud, Édition Dunod, 2004

En résumé

I n s i g h t

Une carte mentale est un schéma utilisé pour repré-

A mind map is a diagram used to represent words,

senter des mots, des idées, des tâches ou tout autre

ideas or tasks or any other subject.

sujet.

These elements are linked to one another and

Ces éléments sont reliés entre eux et organisés par

arranged around a central key word or idea, located

différents liens autour d’une idée centrale ou d’un

in the centre of the diagram.

mot clé, situés au centre du schéma.

The map is organized into branches and subbranches

La carte se présente sous forme de branches et de

which radiate out from the centre of the map. In con-

sous-branches qui trouvent leur source au niveau cen-

sultancy, mind maps have various applications in

tral. Ses utilisations sont multiples dans le conseil,

many situations from resolving a problem to noteta-

depuis la résolution de problème à la prise de notes.

king.

5 0

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s 13

Pourquoi l’utiliser ?

• Ne pas se mettre de contraintes : penser

Outil

« hors des schémas mentaux tradition-

Objectif

nels ». Tout est permis dans le dessin de la

• Représenter et organiser de manière gra- La carte mentale,  carte. S’abstenir de juger trop vite.

phique l’univers d’un concept tel qu’il est

• Maintenir le mouvement du dessin : si le

qui visualise une

perçu par une ou plusieurs personnes.

flux des idées se ralentit, dessiner des

• Visualiser, structurer et classifier les idées. arborescence  lignes vides et laisser votre esprit générer

• Fournir une image parlante pour l’esprit,

les idées pour les remplir.

d’idées,

quand le langage écrit et oral atteint ses limi-

• Établir les relations et connections : parfois

tes descriptives. La carte mentale stimule est parfaitement  elles apparaissent immédiatement et l’on aussi la génération d’idées originales : en

peut ajouter des « sous-branches » ; dans

adaptée

s’affranchissant du mode de pensée linéaire,

d’autres cas, ce lien n’apparaît pas, connec-

elle favorise la réflexion «  out of the box »,

à la prise

ter alors l’idée au thème central. L’organisa-

c’est-à-dire créative, non conventionnelle.

tion des idées vient par la suite. La première

de notes.

• Faciliter l’apprentissage et l’appropriation

exigence est de faire jaillir les idées de votre

des concepts difficiles et permettre de struc-

cerveau et de les poser sur le papier.

turer et de mettre en lien un grand nombre

Méthodologie et conseils

d’informations : la carte mentale contribue

Au-delà de la créativité, les idées doivent

à la communication et à la mémorisation

être regroupées par branches et sous-bran-

des idées.

ches autour du thème central.

Contexte

Les cartes mentales peuvent être utiles dans

de nombreux contextes d’une intervention :

Avantages

pour mettre à plat et/ou résoudre un pro-

blème, aider à la prise de décision, con-

✔ Le sujet d’attention est cristallisé sur une

image centrale.

duire un projet, préparer un exposé ou une

réunion, prendre des notes, etc.

✔ Les grands thèmes du sujet irradient, ou se

ramifient comme des branches à partir de

Comment l’utiliser ?

l’image centrale.

✔ Les branches comportent une image ou un

mot clé inscrit sur une ligne. Les thèmes de

Étapes

moindre importance sont également

• Commencer par le centre de la carte :

représentés sous forme de branches

l’élaboration d’une carte (« mind map-

partant des branches plus centrales.

ping ») commence avec un mot ou une

image qui symbolise le sujet que l’on veut

Précautions à prendre

traiter, placé au centre de la carte.

✔ Commencer par le centre du schéma.

• Être créatif : écrire ou dessiner les premiers

✔ Utiliser des images symboles et différentes

éléments qui vous viennent à l’esprit lorsque

dimensions pour les branches de la carte.

vous pensez aux différents thèmes en relation

✔ Sélectionner les mots clés correspondant

avec le sujet central ; personnes, objectifs,

aux idées et les inscrire sur les branches :

objets… Même ci ces premières idées

une idée par branche.

paraissent étranges, ne vous censurez pas.

✔ S’assurer que les branches sont reliées

• Associer les idées entre elles : au fur et à

entre elles et se joignent à l’idée centrale.

mesure que les idées émergent, écrire un ou

...

deux mots qui décrivent l’idée sur des lignes

qui se ramifient à partir du point central.

5 1

Outil 13

La carte mentale et la prise de notes (suite)

Comment être plus efficace ?

La prise de notes est une activité clé pour

que et non pas suivant l’ordre induit par le

un consultant, qu’il utilise notamment pen-

flux de paroles ou la lecture.

dant les entretiens et réunions. Une prise de

D’où une plus grande liberté :

notes réussie doit permettre de ne perdre

• « liberté de noter plus d’informations, pas

aucune information pertinente, de relire faci-

seulement les idées perçues mais aussi le

lement ses notes sans avoir à les déchiffrer,

fruit de notre propre réflexion menée en

de consacrer plus de temps à l’écoute qu’à

parallèle ou encore notre ressenti…

la prise de note proprement dite, de passer

• liberté de devenir plus critique par rapport

le moins de temps possible à rédiger des

aux sujets abordés. Nous ne sommes plus

comptes rendus.

obligés de suivre un argumentaire dans

Pour y parvenir, la prise de notes doit être

l’ordre où il nous est présenté en réordon-

active, il s’agit d’utiliser les notes pour faire

nant les informations différemment, nous dis-

travailler l’esprit, c’est-à-dire assimiler, com-

posons au contraire d’un autre point de vue,

prendre, retenir l’idée essentielle, mémoriser

liberté de faire une synthèse parfaitement

certains détails.

structurée exhaustive à tout instant. Les idées

Elle doit séparer l’essentiel de l’accessoire

sont organisées en temps réel, au fur et à

pour ne garder que l’essentiel, en évitant

mesure qu’elles sont écrites et tout tient en

deux écueils : une prise de notes trop abon-

une seule page ;

dante, qui limite l’effort intellectuel ou au

• liberté de conduire ou suivre un même

contraire une prise de notes insuffisante qui

entretien. À partir d’une carte contenant les

ne permet pas de fixer l’attention.

points abordés, nous pouvons compléter

Par ailleurs, on note en fonction d’un but ou

spontanément celle-ci ou orienter la discus-

d’un thème qui permet un tri efficace et

sion par une question inspirée d’une bran-

l’organisation des idées. Dans la prise de

che vide de la carte. Finies les interviews où

notes, il convient de noter la pensée de

les personnes ont l’impression d’être “cuisi-

l’autre mais aussi ses propres réactions de

nées” par un auditeur. Place aux entretiens

façon à recréer et assimiler. Une prise de

semi-directifs ».

notes active exige donc de reformuler ce qui

est dit avec ses propres mots et selon sa pro-

Source : extrait de   Organisez vos idées

pre visée. C’est donc un exercice exigeant.

avec le mind mapping, J.-L. Deladrière,

F. Le Bihan, P. Mongin, D. Rebaud,

Le recours à la carte mentale facilite l’exer-

Dunod, 2004 (2e éd., 2007)

cice : elle force à comprendre ce que nous

percevons afin de pouvoir écrire les mots-

clés correspondant ou dessiner l’image adé-

L’utilisation de la carte mentale permet

quate sur la carte. Ensuite elle permet

de construire une prise de notes active,

d’ordonner les idées selon notre propre logi-

d’organiser et de visualiser les idées.

5 2

2   •   L e   r e c u e i l   d e s   i n f o r m a t i o n s 13

Cas d’une Carte mentale ou heuristique

Outil

appliquée à la prise de notes

PLÉTEZ-MOI

UNE FAÇON INTELLECTUELLEMENT

M

•

O

EFFICACE ET ÉCONOMIQUE DE

C

I

ME

C

I

•

L

O

A

RASSEMBLER, D’ORGANISER ET

L

PT

E

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U

C

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DE RÉDUIRE DES INFORMATIONS

R

D’EN CONSERVER

O

E

L

É

O RIE Z- M

MÉ

AFIN

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LUS

R

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UNIQUEMENT L’ESSENTIEL

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’I

O

N

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F

S

O

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E

DÉFI NITION

UTILES AUX DÉCIDE

3

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0

M

À

A

5

T

VALEUR

0

I

A

%

O

JO

G

DE L’IMPORTANCE

A

U

I

N

N DE TEMPS

S

T

DE LA CA

É

C

R

E

O

T

M

E

DE LA PRISE

PTE

HEURISTIQ

RE

U

DE NOTES

N

E

INFORMATIONS DITES

DU

INFORMELLES  NOTER

STYLO OK

UN MAXIMUM

D’ABORD

DOUBLE

AU NIVEAU

D’INFORMATIONS

PAPIER

MATÉRIEL

SE

L’APPROCHE

EFFORT

PRÉPARER

QUESTIONNEMENT

CLASSIQUE

COMPRENDRE

ENSUITE

AU NIVEAU

MOINS

CAPTÉES AU

MENTAL

DE LIBERTÉS

INFORMATIONS

FIL DE L’EAU

ES NOTES EFFICACES

PRENDRE

D

TABLEAUX

COMMENTAIRES

LA CARTE

COMPRENDRE

RAMIFIER

CLASSIQUES

CITATIONS

HEURISTIQUE

L’APPROCHE

D’ABORD

POSSIBLES

COMME OUTIL DE

HEURISTIQUE

MOINDRE

NOTER

PRISE DE NOTES

EFFORT

ENSUITE

RELIRE

IMMÉDIATEMENT APRÈS

MOTS CLÉS

COMPLÉTER SI NÉCESSAIRE

PLUS

INFORMATIONS

LAISSER MÛRIR

POIN

DE LIBERTÉS

TS

METTRE EN

ORGANISÉES

IMPOR

EXERGUE

TANTS

DIFFÉREMMENT

RÉORGANISER

SYNTHÈSE

IMMÉDIATE

DESSINS

AJOUTER

ENTRETIENS

METTRE AU PROPRE

FLÈCHES

CONDUIRE ET/OU SUIVRE

Source : Organisez vos idées avec le mind mapping, Deladriere, Le Bihan, Mongin, Rebaud, Édition Dunod, 2004

Cette carte présente la démarche à suivre pour

– les avantages associés.

prendre des notes en utilisant une carte mentale.

Chacune des branches est déclinée en sous-bran-

Les premières branches mettent l’accent sur des

ches correspondant à des idées en relation avec

grands thèmes :

le thème présenté.

– l’importance de la prise de notes ;

Dans certains cas, la déclinaison est poussée plus

– l’approche classique avec ses écueils ;

avant pour faire apparaître des idées de deuxième

ou de troisième ordre. L’ensemble constitue un

– l’approche heuristique avec ses avantages ;

schéma extrêmement visuel articulant et hiérar-

– l’utilisation de la carte heuristique ;

chisant l’ensemble des idées. ■

5 3

D o s s i e r

3

Analyse

3

des problèmes

et diagnostic

« Rien ne peut se construire sans un

diagnostic le plus exact possible bien sûr,

mais surtout accepté par toutes les parties

prenantes de l’entreprise ! »

Antoine Riboud

e travail du consultant est évidemment d’établir un diagnostic. Il doit Ldonc être un expert de l’analyse des problèmes et de la mise en relation des informations et autres données recueillies pour établir son diagnostic.

Dans ce dossier, nous ne parlerons pas de la présentation du diagnostic, ni de l’acceptation du diagnostic par le client – cela sera étudié dans le dossier 5, mais nous aborderons les différentes méthodes qui permettent d’analyser et de structurer son diagnostic.

Recueil

Évaluation

Structuration

Diagnostic

des données

des données

des données

Recueillir

Hiérarchiser Modéliser

Présenter

(dossier 2)

(dossier 5)

Dossier

L’intelligence et la finesse du consultant, si elles sont indispensables, ne sont pas suffisantes. Il est nécessaire d’avoir aussi des approches méthodologiques. Ces approches permettent non seulement au consultant de gagner du temps, mais surtout d’avoir des garde-fous, des check lists afin de vérifier qu’il n’a pas laissé en route telle ou telle donnée.

5 4

Dossier

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c Importance du diagnostic dans la démarche du consultant

Le diagnostic est essentiel. Il ne peut valablement se faire sans méthode.

Les outils présentés ici proposent à la fois des démarches analytiques, des démarches systémiques, des méthodes de structuration, des approches déjà connues et reconnues comme celle de Mintzberg ou d’Ishikawa et des matrices simples mais efficaces comme le Cube de Stern ou celles des critères.

C’est bien évidemment l’analyse du contexte de l’entreprise (analyse externe et interne) qui permettra de choisir la méthode adéquate.

Analyse

Analyse

des données

des données

externes

internes

Choix de la méthode de structuration

Tester l’adéquation de la méthode

■ Les OUTILS

Les premières structurations des données permettent de voir si vous avez

14

Les sept variables clés

choisi la bonne méthode d’analyse, mais il faut savoir être flexible. Les

du diagnostic

méthodes proposées ne sont pas là pour vous enfermer mais pour vous

d’une organisation

(Modèle Mc Kinsey) ...........56

aider.

S’il faut être méthodique, il faut aussi faire preuve de souplesse. L’outil sert

15

Le modèle

de méthode. Cela n’est rien sans l’intelligence du consultant.

analytique (RSI)..................60

Il faut donc être capable de percevoir que la méthode d’analyse employée

16

3

Le modèle cybernétique ......64

ne correspond finalement pas à la problématique étudiée. Votre travail ne consiste pas à justifier par une « rationalisation suspecte » la méthode que

17

Le modèle de Mintzberg .....68

vous avez choisie mais bien d’employer la méthode qui permettra d’établir

18

La MotivAction

le diagnostic le plus exact possible.

(listing de Lujan).................72

19

Le cube de Stern

(recherche des causes)........74

20

Le diagramme (Ishikawa) ....78

21

La méthode de structuration

d’un problème ...................80

22

La méthode des critères ......82

23

Le modèle de Likert ............86

24

Le business model ..............90

5 5

Outil 14

Les sept variables clés du diagnostic d’une organisation

Faire le diagnostic

d’une organisation (modèle du 7S)

Structure

Structure

Stratégie

Systèmes

Strategy

Systems

Finalités

Les variables sont multiples.

et Valeurs

De natures différentes :

Partagées

« hard » et « soft ».

Shared Values

Liées.

A priori équivalentes comme

Styles de

facteurs de changement.

Savoir-Faire

Management

Skills

Style

Ressources

Humaines

Staff

Source : adapté de Peters and Philips, « Structure is not organization »,   McKinsey Quarterly, été 80

En résumé

I n s i g h t

Une organisation est un ensemble de variables inter-

An organisation is a set of interrelated variables

connectées, qui conditionnent sa performance et ses

which provide the conditions for performance and

capacités de changement.

ability to change.

Pour Mc Kinsey, il existe sept variables commençant

According to Mc Kinsey, there are seven variables

chacune par un « S » :

each beginning with the letter « S » :

– la stratégie ( strategy) ;

–  strategy ;

– la structure ( structure) ;

–  structure ;

– les systèmes ( systems), procédures formelles ou

–  systems (formal or informal procedures) ;

informelles ;

–  style of management ;

– le style de management (style) ;

–  skills ;

– les savoir-faire (skills) ;

–  staff ;

– les ressources humaines (staff) ;

–  shared values.

– les valeurs partagées (shared values).

An organisation develops maximal performance

when all variables work coherently.

Une organisation développe sa performance maxi-

male lorsque toutes les variables fonctionnent de

façon cohérente.

5 6

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 14

Pourquoi l’utiliser ?

• Apprécier les points forts/faibles sur cha-

Outil

cune des variables.

• Vérifier la cohérence et s’assurer des ren-

Objectif

forcements mutuels entre variables.

• Proposer des voies de progrès pour amé-

• Mettre en évidence la multiplicité des Sept variables  liorer la performance de chacune des leviers dont dépend l’efficacité d’une orga- en interaction  variables et/ou renforcer la cohérence de nisation.

l’ensemble.

• Prendre en compte les liens entre varia-

sont

bles, notamment dans les opérations de déterminantes

changement.

Méthodologie et conseils

• Montrer la complémentarité entre les sur l’efficacité  L’analyse par le modèle dit du 7S peut variables, notamment entre les variables

d’une

être également conduite en groupe, par

« dures » et les variables « malléables ».

exemple au sein d’une équipe de direc-

organisation. tion. On demande à chaque membre de

Contexte

l’équipe de se prononcer sur les points

forts et les points faibles de chacune des

Le modèle des 7S a de multiples utilisa-

sept variables. Les résultats sont mis en

tions : présentation d’une entreprise, dia-

commun et le groupe s’interroge sur la

gnostic organisationnel, mise en œuvre

cohérence d’ensemble des sept varia-

d’une stratégie de fusion, acquisition ou

partenariat, conduite du changement,

bles, sur les éventuelles perceptions com-

etc.

munes ou différentes. Le groupe établira

un plan d’action pour renforcer les

points forts et améliorer les points fai-

Comment l’utiliser ?

bles !

Étapes

Avantages

L’analyse par les 7S est à faire dans le con-

✔ L’attention est portée sur l’ensemble des

texte propre à chaque organisation. Ainsi

variables d’une organisation et pas

pour conduire le diagnostic d’une organi-

seulement sur certaines, notamment la

sation, on peut procéder de la façon sui-

structure.

vante :

✔ Le progrès sur une variable est difficile

• Bâtir un questionnement autour des sept

sans des avancées comparables sur

variables :

certaines autres.

– stratégie

– structure

Précautions à prendre

– systèmes

– style de management

✔ Prendre en compte les interactions entre

– ressources humaines

variables.

– savoir-faire

✔ S’assurer de la cohérence d’ensemble.

– finalités et valeurs

...

• Conduire des entretiens pour cerner les

traits caractéristiques de chaque variable.

5 7

Outil 14

Les sept variables clés du diagnostic d’une organisation (suite) Comment être plus efficace ?

Une entreprise pharmaceutique a opté pour

• Style de management : manière dont les

une organisation matricielle croisant deux

dirigeants sont perçus dans la poursuite des

dimensions :

objectifs et dans la manière dont ils se com-

• d’une part, une ligne hiérarchique par

portent avec leur personnel.

business unit correspondant à une famille de

• Ressources humaines : tous les aspects de

produits : les produits éthiques, les otc (ven-

la gestion des ressources humaines de

dus généralement sans ordonnance) et les

l’organisation, comment elles sont acquises,

génériques dont le brevet est tombé dans le

développées et valorisées. Ceci inclut aussi

domaine public ;

bien :

• d’autre part, une ligne par région géogra-

– le « hard » : modes de recrutement, pro-

phique et pays, par exemple en Europe :

grammes de formation, systèmes d’éva-

France, Italie, Belgique, Royaume-Uni.

luation et de rémunération, déroulement

La direction générale, suite à des dysfonc-

de carrière.

tionnements constatés, demande à un con-

– le « soft » : moral, attitudes, motivation

sultant de conduire un diagnostic de

et comportement.

l’organisation et de proposer des axes

• Savoir-faire :  ce que la société fait le

d’amélioration.

mieux, mieux que ses concurrents en parti-

Le diagnostic est conduit autour des sept

culier.

variables :

• Stratégie : choix, compte tenu de l’évolu-

• Valeurs partagées : ensemble de valeurs

tion anticipée de l’environnement et de la

et d’aspirations, écrites ou non, qui vont au-

concurrence :

delà des objectifs et forment le ciment de

– des domaines dans lesquels l’entreprise

l’organisation.

s’engagera ;

Autour de ces sept variables, le consultant

– de la nature et de l’intensité de cet enga-

conduit des entretiens pour mettre en évi-

gement ;

dence les points forts et les points faibles de

– des avantages concurrentiels à acquérir

l’organisation.

ou à développer.

De ces entretiens, il ressort différents points

• Structure :   définit les tâches à accomplir,

faibles structurels au choix de l’organisation

les regroupements, liens d’autorité, de coo-

retenue (voir tableau ci-contre). Si le choix

pération et d’information qui unissent les

d’une structure matricielle s’avère incontour-

individus. Les structures se différencient par

nable pour l’activité du client, le consultant

le degré de décentralisation qu’elles adop-

devra proposer des axes de progrès en

tent et les moyens de coordination auxquels

jouant sur les autres variables pour « com-

elles font appel.

penser » les faiblesses inhérentes à la struc-

• Systèmes : ensemble de procédures, for-

ture et permettre ainsi à l’organisation de

melles et informelles, qui permettent le fonc-

fonctionner efficacement.

tionnement de l’organisation au jour le jour :

budgets, contrôle de gestion, comptabilité

Le diagnostic par les 7S porte sur les

analytique, systèmes d’informations, logisti-

différentes variables d’une organisation mais

que mais aussi réunions, reporting…

aussi sur leurs interactions et adéquations.

5 8

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 14

Cas du Diagnostic d’une organisation

Outil

matricielle par les 7S

Variables

Position synthétique sur les points faibles

Illustration

Stratégie

• Priorité non mise en évidence : les différents responsables

• « Les gens ne savent plus très bien

au sein de la matrice cherchent à pousser leurs propres objectifs,  devant qui ils sont responsables les priorités sont diluées.

et de quoi. »

Structure

• Dualité hiérarchique : les managers qui répondent

• « L’entreprise est paralysée

à plusieurs chefs éprouvent des difficultés à vivre

parce que la structure ne met plus

dans l’ambiguïté.

en évidence les priorités, elle les dilue

automatiquement. »

Système

• Dérive bureaucratique : les besoins de coordination allongent  • « Les systèmes doivent être doublés le temps de résolution des problèmes,

pour répondre aux différentes dimensions

d’où des délais plus importants de réaction, un alourdissement  de la matrice. »

des systèmes de pilotage et de contrôle…

Style de management

• Inaptitude à gérer le quotidien : la résolution des problèmes  • « Le comité de direction devient au quotidien peut devenir plus longue et plus difficile.

le lieu d’arbitrage des problèmes

opérationnels et tend à perdre

de la perspective. »

Ressources humaines

• Difficulté dans l’évaluation des performances.

Savoir-faire

• Savoir-faire associant souplesse, ouverture et rigueur

insuffisamment développé chez les managers.

Finalités et valeurs partagées • Difficultés d’ordre culturel : la matrice demande une aptitude de coopération qui manque dans les entreprises fonctionnant

traditionnellement selon le mode d’unicité de commandement.

Le schéma ci-dessus présente une partie des

Cette idée est étayée par des citations tirées des

conclusions du diagnostic d’une organisation

entretiens qui apparaissent dans la colonne « illus-

matricielle à partir du modèle des 7S.

tration ».

Il se concentre sur les points faibles, explicités sur

De ce diagnostic, il ressort que l’organisation ma-

chacun des S : stratégie, structure, système, style

tricielle présente différents points faibles sur l’en-

de management, ressources humaines, savoir-

semble des variables clés de l’organisation :

faire, finalités et valeurs.

– la structure doit être repensée ;

Pour chacune des variables, une idée de synthèse

– les points faibles doivent être compensés en jouant

apparaît dans la colonne « position synthétique »

sur les autres variables : style de management, sys-

sur les points faibles.

tème, savoir-faire, ressources humaines, etc. ■

5 9

Outil 15

Le modèle Réalité – Symbolique – Imaginaire (RSI)

Réaliser l’équilibre des trois dimensions

Symbolique

(Le lien – les codes)

Équilibre

de l’entreprise

Réalité

Imaginaire

≠

≠

Perception

Rêve

En résumé

I n s i g h t

Ce modèle Réalité, Symbolique, Imaginaire (RSI) est

The  RSI model (Reality, Symbolism, Imagination)

inspiré de ce que Jacques Lacan a appelé le Nœud

was inspired by what Jacques Lacan referred to as

borroméen. Utilisé par les psychanalystes lacaniens,

the Borromean Knot. Used by Lacanean psychoana-

il a été détourné par les consultants. Ce modèle per-

lysts, it has been adopted by consultants. It enables

met de réaliser un audit des points forts et des points

audits of strong and weak points to be carried out in

faibles sur les trois dimensions de l’entreprise que

the three dimensions of the company which are Real-

sont la Réalité, le Symbolique et l’Imaginaire.

ity, Symbolism and Imagination.

Par le recueil d’informations et d’observations qui

By collecting information and observations within the

sera effectué dans l’entreprise, le modèle permettra

company, the model will enable the following to be

d’analyser :

analysed :

– l’acceptation par l’entreprise des réalités qui

–  acceptance by the company of the realities around l’entourent (forces exogènes ou endogènes) ;

it (exogenous or endogenous forces) ;

– ses possibilités de créer et de faire vivre l’imagi-

–  possibilities to create and bring to life the imagi-

naire, notamment par le travail du manager ;

nation, especially thanks to the manager’s work ;

– la relation aux codes de l’entreprise (le symboli-

–  relationship with company codes (symbolism) ;

que), le symbolique créant le lien et permettant

symbolism forms the link and allows the integration

l’intégration des personnes.

of people.

The model promotes the balance between the three

Le modèle promeut l’équilibre entre les trois cercles

RSI circles.

RSI.

6 0

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 15

Pourquoi l’utiliser ?

– avoir des projets, des objectifs ambi-

Outil

tieux, des politiques de Recherche et

Objectif

développement ;

– le charisme du manager, l’image des

Ce modèle est un outil pour auditer le fonc-

L’équilibre

dirigeants.

tionnement de l’entreprise autour de trois de l’entreprise  • Dernière étape : le consultant doit cons-grandes dimensions :

tater l’équilibre des trois cercles ; les dys-

• la réalité : l’entreprise capte-t-elle la réa-

tient en trois  fonctionnements étant :

lité de son fonctionnement, de son environ-

points :

– la négation de la réalité : on ne veut

nement ?

pas voir les changements ;

• l’imaginaire : dans ce modèle, l’imagi-

percevoir

– l’hypertrophie du symbolique : trop

naire est celui que l’on donne au personnel

la réalité,

d’importance donnée aux codes (le

par les projets, l’ambition des objectifs ;

bureau, la place de parking, la voiture

• le symbolique : fait référence aux codes

susciter

de fonction…) ;

existants dans l’entreprise, et à tout ce qui de l’imaginaire,  – l’hypotrophie de l’imaginaire : si les est de l’ordre du lien.

maîtres mots de l’entreprise sont « plan

créer du lien.

Contexte

social » ou « réduction des coûts », pas

Inspiré par Jacques Lacan, ce concept du

moyen de créer de l’imaginaire !

Nœud borroméen est utilisé par quelques

consultants pour réaliser l’audit de l’entre-

Méthodologie et conseils

prise en visant l’équilibre entre les trois cer-

Au cours de la présentation de la synthèse,

cles du modèle.

les clients peuvent être susceptibles, notam-

ment lors de l’analyse du cercle « symbo-

Comment l’utiliser ?

lique ». Les dirigeants peuvent avoir du

mal à accepter que leur soit démontré leur

Étapes

« syndrome de la moquette », leur hyper-

C’est la technique de l’entretien et le recueil

trophie du symbolique et leur manque de

des faits observables qui permettront au

distance par rapport à leur rôle.

consultant de réaliser l’audit de l’entreprise.

• Le  cercle  « Réalité » :  la réalité, pour

Avantages

l’entreprise, c’est voir et accepter les cho-

ses telles qu’elles sont, ne pas masquer les

✔ Ce modèle est peu utilisé par les consultants ;

problèmes, avoir mis en place les réseaux

il vous fera donc paraître original.

de veille nécessaire (veille concurrentielle,

✔ Il est facilement compris par les dirigeants

sociologique).

et par les divers personnels.

• Le cercle « Symbolique » : le symbolique

est ce qui crée le lien entre les individus ;

Précautions à prendre

les personnes ne peuvent vivre ensemble

✔ Recueillir les informations sans présenter le

que parce qu’elles respectent les mêmes

modèle en amont des entretiens menés par

codes. Chaque entreprise a sa symboli-

les consultants.

que, ses codes, son langage.

✔ Pour éviter l’effet boomerang, présenter

• Le cercle de l’« Imaginaire » : vivre son

votre modèle comme une perception et

imaginaire dans l’entreprise, c’est :

non comme une vérité en soi !

– se projeter dans l’avenir, s’identifier à

...

l’image positive de son entreprise, à son

prestige ;

6 1

Outil 15

Le modèle Réalité - Symbolique – Imaginaire (RSI) (suite)

Comment être plus efficace ?

Le modèle RSI demande une certaine finesse

• les objectifs, les modes de management,

d’analyse de la part du consultant. Il devra

les signes de reconnaissance, les systèmes

se méfier des discours ou autres injonctions

de récompense contribuent-ils à l’imaginaire

des personnes interviewées. Seule une véri-

des personnels ?

table analyse de contenu, et une observa-

Partant du principe que l’on ne peut vivre

tion des rites de l’entreprise, lui permettra

sans imaginaire et que l’on vit dans l’entre-

d’avoir une vue juste des trois dimensions.

prise un nombre raisonnable (ou irraisonna-

ble) d’heures, on se posera la question de

La dimension de la Réalité

l’entreprise porteuse d’imaginaire individuel

ou collectif.

• L’entreprise confond-elle la réalité avec sa

Pour l’entreprise, rechercher l’équilibre entre

propre perception ? Sait-elle voir la réalité

Réalité, Symbolique et Imaginaire est une

en face et telle qu’elle l’est ?

nécessité.

• Appréhende-t-elle la réalité de l’environne-

• Réalité – regarder la réalité en face : ne

ment, le marché, les produits, les consom-

pas avoir peur des indicateurs de perfor-

mateurs, le métier, les problématiques de

mance, outils d’évaluation, méthodes de

son secteur ?

benchmarking, mises en place de veille tech-

• L’entreprise est-elle dans la même perspec-

nologique, etc.

tive que ce fabricant de bougies qui, voyant

• Imaginaire – créer de l’imaginaire : avoir

arriver l’électricité, se dit : « ça ne marchera

des projets, fixer des objectifs ambitieux,

jamais ». On parlera alors de négation de

développer les compétences, potentialiser

la réalité.

les personnes.

• Symbolique – créer du lien : avoir des

La dimension du Symbolique

codes, des rites permettant de renforcer le

Le rôle du consultant sera de repérer les sym-

sentiment d’appartenance, le lien social. Se

boles de l’entreprise, les codes…, tout ce

méfier des codes qui rigidifient les rôles.

qui crée du lien, du sentiment d’apparte-

Prendre du recul par rapport à son propre

nance. Il lui faut détecter si les codes sont

rôle : ne jamais se prendre pour son rôle.

porteurs d’énergie, d’attitudes réactionnai-

Jacques Pilhan, conseiller de François Mit-

res ou de tranquillité passive…

terrand, puis quelque temps de Jacques Chi-

rac, soulignait l’importance de ce modèle et

À quoi servent les réunions, les conventions,

regrettait l’hypertrophie du symbolique chez

les divers discours du dirigeant ? Que disent

nos présidents et principaux dirigeants.

les locaux, les bureaux sur le trop ou trop

peu de symbolique ?

La dimension de l’Imaginaire

Le consultant doit savoir où se situe l’imagi-

naire de l’entreprise :

• l’entreprise, le dirigeant, les managers

Ce modèle peu connu et utilisé par très peu

sont-ils porteurs d’imaginaire ?

de consultants demande doigté et finesse.

6 2

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 15

Cas d’une Entreprise de haute couture

Outil

Hypertrophie

du

Symbolique

Réalité

I

Déséquilibre,

manque

Négation

de souffle !

de la réalité

Hypotrophie

de l’imaginaire

Après une formidable réussite, cette entreprise

tombe d’une conception de la mode comme com-

dans le secteur de la mode offre d’inquiétants

bat sociétal à une approche marketing. ;

symptômes :

– une hypertrophie du Symbolique : les codes

– une négation de la Réalité : un déficit récur-

sont de plus en plus présents et pesants, un diri-

rent, une politique de licences mal définie, un

geant faisant preuve de plus en plus d’autorité nor-

créateur épuisé moralement et physiquement,

mative et de moins en moins d’écoute interne et

une clientèle vieillissante. Tout ceci est visible,

externe. Les personnalités des fondateurs se my-

mais chacun pense que c’est une crise passagère

thifient avec des relations fusionnelles, affectives

et aucune réaction ne semble envisagée ;

où les personnes s’interdisent le droit à la parole.

– une hypotrophie de l’Imaginaire : le diri-

Il y a donc un déséquilibre entre les trois dimen-

geant semble occupé par d’autres activités et le

sions du RSI. L’équilibre rompu entraîne un man-

génial créateur ne se renouvelle plus. Ceci donne

que de souffle évident. L’entreprise est en grand

un imaginaire malmené, indigne d’un passé où

danger. S’ancrer dans la réalité d’aujourd’hui, ra-

l’utilisation du désir et de la séduction était un art

jeunir l’image, accepter de partager le pouvoir, ne

de vivre nourri par l’art, la peinture et diverses

plus dire « après moi le déluge » pourraient être les

muses et égéries. Aujourd’hui, l’imaginaire re-

premières pistes de la survie. ■

6 3

Outil 16

Le modèle cybernétique (analyse d’un dysfonctionnement)

Fonctionner

par la régulation des écarts

Centre

Moyens

Objectif

de décision

d’action

Pourquoi agit-on ?

Qui agit ?

Comment agit-on ?

Écart

Résultats

Capteur

Objet/Marché

Quels sont les effets

Qui capte

Sur quel terrain

de l’action ?

les résultats ?

agit-on ?

Environnement

En résumé

I n s i g h t

La méthode permet d’analyser le dysfonctionnement

This method is used to analyse problem areas

d’une action sans oublier l’une des causes.

involved in an action without forgetting the causes.

Le modèle comporte trois étapes :

The model includes three stages :

– Identification de chacun des éléments de l’action

–  Identifying each of the items ;

étudiée ;

–  Analysing each element in order to understand the

– Analyse de chaque élément pour comprendre la

reason for the gap between the objective and the

cause de l’écart entre l’objectif et le résultat ;

result ;

–  Finding and offering solutions in order to regulate

– Proposition d’une solution pour réguler le système

the system and suppress the existing gap.

et permettre la suppression de l’écart constaté.

6 4

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 16

Pourquoi l’utiliser ?

économique ou tout autre environnement

Outil

concurrentiel, technologique).

• Reprendre chacun des éléments de

Objectif

l’étape précédente et se questionner sur

chacun comme cause possible de la justi-

Ce modèle propose une méthode pour

Ce modèle  fication de l’écart.

analyser toutes les causes possibles d’un

permet

• Envisager la solution pour ne plus avoir

dysfonctionnement.

d’écarts entre les résultats obtenus et les

Une action dysfonctionne lorsqu’il y a un

d’être

objectifs fixés. On reprendra les éléments

écart significatif entre les objectifs fixés et méthodique

du modèle et on décidera d’agir sur l’un

les résultats obtenus. Il s’agit donc de

des éléments.

repérer ce qui a pu être la cause de cet pour rechercher

écart.

les causes

Méthodologie et conseils

d’un dys-

Contexte

Le consultant doit être méthodique dans

fonctionnement. l’analyse de chaque élément de l’outil. Si

Le consultant utilisera ce modèle lorsqu’il

un moyen d’action est oublié, le diagnostic

constate que les résultats d’une action

peut devenir inexact.

menée dans l’entreprise qu’il conseille ne

Dans la troisième étape, le consultant doit

correspondent pas à l’objectif fixé.

passer systématiquement en revue toutes

L’entreprise fait appel à lui pour étudier

les hypothèses de solution et pour cha-

cette problématique et trouver le « remède »

cune, se poser la question : la solution pro-

adéquat.

posée résout-elle le dysfonctionnement

Ce modèle lui permettra :

observé ?

• d’établir le diagnostic, c’est-à-dire

d’identifier la ou les causes de l’écart ;

• de trouver la ou les solutions nécessaires

pour réduire l’écart et réguler le système.

Avantages

✔ Cette méthode permet de ne pas oublier

Comment l’utiliser ?

un élément dans l’analyse, d’être créatif

dans les hypothèses de solution et de

présenter au client une analyse

structurée.

Étapes

• Poser le modèle, c’est-à-dire déterminer

Précautions à prendre

qui était le  centre de décision (le responsa-

ble), quels étaient les  objectifs fixés (quanti-

✔ Si ce modèle est simple, il demande à

tatifs et qualitatifs), les  moyens d’action

son utilisateur de prendre son temps et

utilisés (humains, techniques, financiers…),

de ne pas trop se laisser aller à son

le   territoire sur lequel s’est portée l’action,

intuition.

les  résultats de l’action, le  capteur des résul-

...

tats (qui a enregistré les résultats et avec

quels outils),  l’environnement (contexte socio-

6 5

Outil 16

Le modèle cybernétique (analyse d’un dysfonctionnement) (suite) Comment être plus efficace ?

L’efficacité de ce modèle résulte de la rigu-

une solution qui pourrait paraître évidente.

eur avec laquelle on identifiera l’ensemble

Une intuition pourrait vous jouer des tours,

des éléments intervenus dans l’action. Le

il vous faut être rationnel, donc méthodique.

consultant doit donc veiller à recueillir le

Il est important de ne pas raisonner dans

maximum d’informations de la part de tous

l’absolu mais de mesurer l’impact de la solu-

les intervenants ayant pu avoir une influence

tion choisie, notamment dans sa facilité de

sur le résultat.

mise en place et dans l’acceptabilité de la

Pour recueillir ces informations, il devra évi-

décision par la hiérarchie et par l’ensemble

ter tout jugement de valeur qui risquerait

du personnel concerné.

d’aboutir à occulter des données essentiel-

Il est possible que la solution choisie (par

les. N’oublions pas que nous sommes ici

exemple, modifier les moyens d’action) ne

dans l’analyse d’un dysfonctionnement, de

donne pas le résultat escompté. Cela signi-

quelque chose qui n’a pas marché comme

fie que l’analyse du dysfonctionnement n’a

cela aurait dû, il est donc nécessaire que

pas été correctement réalisée. Il sera donc

l’action du consultant ne soit pas perçue

nécessaire de choisir une autre piste de solu-

comme la recherche du responsable consi-

tion. Celle-ci pouvant être l’un des éléments

déré coupable, mais comme l’action permet-

du modèle : le terrain, le capteur de résultat,

tant à ce dysfonctionnement de ne pas se

l’environnement.

répéter.

Si aucune des solutions mises en place ne

Dans l’étape analyse, chacun des éléments

permet de réguler le système, deux hypothè-

sera envisagé comme cause possible du

ses sont alors envisageables :

dysfonctionnement :

• l’une centrée sur l’objectif : il est irréaliste

et on ne s’en sortira pas sans le réviser ;

• L’objectif était-il réaliste ? rationnellement

• l’autre, sur le centre de décision : ses com-

fixé ?

pétences doivent être évaluées et, en tout

• L’environnement, dans son aspect socio-

état de cause, son remplacement devrait

économique ou concurrentiel a-t-il joué un

être envisagé.

rôle déterminant ?

• Le centre de décision a-t-il une part de res-

ponsabilité dans les écarts constatés ? (Sa

compétence, sa stratégie doivent-elles être

mises en cause ?)

• Le territoire, le marché sur lequel on a agi,

a-t-il été bien identifié, bien choisi et bien

traité ?

• Le capteur des résultats est-il adéquat ?

Peut-on remettre en cause la fiabilité de son

Ce modèle est très simple, il permet

contrôle ?

d’analyser rapidement un

On notera l’importance des aspects métho-

dysfonctionnement et, par approche

dologiques. Il est primordial de ne pas aller

méthodologique, de trouver l’action

trop vite, de ne pas se projeter trop tôt vers

correctrice.

6 6

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 16

Cas pour l’Analyse d’une direction commerciale

Outil

Pub-Promotion-

CA + 10 %

Le Directeur

Force de vente

Réclamations

commercial

Gamme

- 30%

de produits

Pourquoi agit-on ?

Qui agit ?

Comment agit-on ?

Écart

CA + 10 %

Choix

RÉclamations

des zones

- 40%

Comptabilité

géographiques

SAV

Quels sont les effets

Qui capte

Sur quel terrain

de l’action ?

les résultats ?

agit-on ?

Environnement : Pouvoir d’achat en baisse

Météo défavorable

La confrontation comparera les résultats obtenus

– Le terrain (les zones géographiques) correspon-

et les objectifs fixés.

dait-il à la gamme de produits ?

L’objectif quantitatif fixé était d’obtenir une

– Les capteurs de résultats ont-ils bien enregistré

augmentation du CA de 10 %, le résultat n’est

l’ensemble des bons de commande ?

que de 5 %. L’écart est donc défavorable de

– Le contexte (météo défavorable) a-t-il eu un

5 %.

réel impact ?

Sur l’objectif qualitatif (taux de réclamation), on

– Sa compétence : le directeur commercial ne

peut dire qu’il est largement atteint.

peut pas faire l’économie de s’interroger lui-

même sur ses propres capacités.

Pour le directeur commercial, il s’agit alors de

L’analyse permettra de décider des moyens de

trouver l’explication sur l’objectif quantitatif non

réguler le système. Doit-on par exemple agir sur

atteint. Il doit se poser la question sur chaque élé-

la force de vente, sur la publicité, sur le choix du

ment du modèle :

terrain ?

– L’objectif quantitatif a-t-il été bien fixé ?

Le centre de décision (directeur commercial)

– Les moyens d’action (pub, force de vente, etc.)

peut être mis en cause par la direction générale

ont-ils été judicieusement employés ?

qui pourrait douter de sa compétence ! ■

6 7

Outil 17

Le modèle de Mintzberg

Repérer les dilemmes organisationnels

Sommet stratégique

Sa logique : la centralisation

Techno

Support

structure

Ligne hiérarchique

logistique

Sa logique : la balkanisation

Sa logique : la

Sa logique :

standardisation

la collaboration

Centre opérationnel

Sa logique : la professionnalisation

En résumé

I n s i g h t

Cet outil propose d’analyser l’organisation d’une entre-

This tool aims to analyse the organisation of a com-prise à partir des interrelations entre les cinq structures

pany by looking at the inter-connections between the

qui la composent et les cinq logiques qui s’affrontent :

5 structures contained within it, and the 5 logics

– le sommet stratégique et sa logique de centralisation ;

which are opposed :

– la ligne hiérarchique et sa logique de balkanisation ;

– the strategic summit and the centralisation logic ;

– the hierarchical line and the balkanisation logic ;

– le centre opérationnel et sa logique de profession-

nalisation ;

– the operational centre and the professional logic ;

– la logistique et sa logique de collaboration  ;

– logistics and the collaboration logic ;

– la techno-structure et sa logique de standardisation.

– the techno-structure and the standardisation logic.

Cet outil permet :

With this tool, you can :

– de saisir les éventuels déséquilibres entre les cinq

– capture any imbalances between the 5 structures ;

structures ;

– identify organisational dilemmas which may occur

– de repérer les dilemmes organisationnels pouvant

due to the confrontation between the various logics.

provenir de l’affrontement entre les diverses logiques.

6 8

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 17

Pourquoi l’utiliser ?

– les managers (ligne hiérarchique) sont

Outil

dans une logique de balkanisation avec

Objectif

désir de prise de pouvoir sur le territoire

• Étudier et représenter les rapports dans

des autres managers ;

Comprendre les

l’entreprise entre les structures fonctionnel-

– les acteurs (centre opérationnel) sont

dysfonctionneme

les et opérationnelles.

dans une logique de professionnalisa-

• Évoquer les diverses logiques pouvant

tion : ce sont eux qui sont le plus proche

nts par le jeu des

opposer le « Line » et le « Staff ».

du terrain ;

diverses

• Mieux comprendre l’origine des dysfonc-

– les fonctionnels de la technostructure

tionnements éventuels.

sont dans une logique de standardisation :

logiques dans

mêmes standards et mêmes normes…

Contexte

l’affrontement

– les fonctionnels de la logistique se réfé-

Mintzberg permet, par une représentation des structures

rent à la logique de collaboration – col-

de l’anatomie de l’entreprise, de mieux com-

laboration avec des personnes en

prendre le fonctionnement d’une organisa-

Line et Staff.

interne et avec les fournisseurs.

tion.

• Repérer les dilemmes organisationnels :

Comment l’utiliser ?

distinguer pourquoi les cinq logiques aux-

quelles se réfèrent les cinq structures sont por-

teuses d’éventuels conflits ou affrontements.

Étapes

Méthodologie et conseils

• Réaliser l’anatomie de l’entreprise en

distinguant cinq parties :

Les dilemmes organisationnels doivent être

mis en rapport avec les différentes logiques

– sommet stratégique (les dirigeants) : défi-

et présentés avec leurs éventuelles recom-

nit la stratégie et les objectifs ;

mandations de solution.

– ligne hiérarchique (les managers) :

ceux qui encadrent et font la liaison

entre le sommet stratégique et le terrain ;

Avantages

– centre opérationnel (le terrain) : ras-

✔ La sémantique employée par Mintzberg

semble les acteurs qui produisent les

est facile à comprendre. Son design est

biens et les services ;

tout de suite adopté par les dirigeants, les

managers et l’ensemble des acteurs

– technostructure : agit sur le travail des

concernés.

autres en définissant les méthodes, stan-

dards et normes qu’ils doivent appli-

✔ Il met en évidence les différentes logiques de

chacune des parties prenantes de

quer ;

l’entreprise.

– support logistique : assure les services

indispensables à la bonne marche de

l’entreprise (maintenance siège, restau-

Précautions à prendre

ration…).

✔ Faire attention à ne pas favoriser dans son

• Regarder l’équilibre entre les cinq parties

rapport le côté Line par rapport au côté Staff.

de cette anatomie : chaque partie reste-t-elle

bien dans son rôle, quelle importance a-t-elle  ?

✔ Les dysfonctionnements qui apparaissent

doivent être expliqués avec discernement

• Considérer les logiques de pouvoir des

(éviter les blocages dus aux jugements de

cinq parties :

valeur).

– les dirigeants (sommet stratégique) sont

...

dans une logique de centralisation : ils ont

besoin de centraliser l’information ;

6 9

Outil 17

Le modèle de Mintzberg (suite)

Comment être plus efficace ?

Reprenons les deux types d’analyses.

niveaux hiérarchiques, ou bien sur le réel

travail : savoir manager et aider leurs per-

Analyse des structures

sonnels, c’est-à-dire les acteurs ?

L’analyse des cinq structures (trois Line et

– Est-elle en conflit avec la technostruc-

deux Staff) doit permettre de repérer les

ture, dans sa relation au terrain ?

équilibres entre ces structures et de distin-

guer les dysfonctionnements éventuels.

Analyse des logiques

• Technostructure :

On analysera la manière dont chaque

– La taille de la technostructure est-elle surdi-

structure se réfère à sa logique.

mensionnée par rapport au Centre Opéra-

• La centralisation nécessaire au sommet

tionnel et aux besoins des dirigeants ?

stratégique le conduit-elle à développer un

– La technostructure a-t-elle tendance à

syndrome de « tour d’ivoire » ? Son attitude

confondre standards et décision ?

de dirigeant permet-elle réellement à l’infor-

– La technostructure crée-t-elle des process

mation de remonter en toute transparence ?

et procédures en faisant participer le ter-

• La balkanisation de la ligne opérationnelle

rain à leur conception et leur application ?

est-elle créatrice de conflit entre les différents

• Logistique :

niveaux hiérarchiques ? L’évidente compéti-

– La structure logistique répond-elle à

tion entre managers des lignes hiérarchiques

temps aux demandes du personnel ?

reste-t-elle saine ou devient-elle perverse ?

– A-t-elle tendance à privilégier les diri-

• La standardisation de la technostructure,

geants du siège par rapport au terrain et à

dans sa volonté de construire des normes et

défendre davantage la relation aux fournis-

des standards, crée-t-elle une cassure avec le

seurs plutôt que les intérêts de l’entreprise ?

terrain. Process et normes ressentis comme

• Centre stratégique :

empêcheurs de travailler comme il faut !

– Sa composition est-elle réaliste, et per-

• La collaboration de la logistique peut créer

met-elle de prendre rapidement les déci-

un phénomène de clientélisme (il y a ceux qui

sions qui s’imposent ?

obtiennent toujours tout… et les autres). La

– Le centre stratégique a-t-il basé sa com-

logique de collaboration tend à ce que le four-

position sur les compétences ou le statut ?

nisseur externe (qui lui nous reconnaît) soit

– Le nombre de personnes participant au

mieux défendu que l’intérêt de l’entreprise.

comité de direction est-il raisonnable ?

• La professionnalisation du centre opéra-

• Centre opérationnel :

tionnel (les producteurs des biens et des ser-

– Est-il suffisamment piloté, managé par

vices) peut l’entraîner à nier toute instruction

sa ligne hiérarchique ?

venant de la technostructure ou même de sa

propre hiérarchie. La tendance des acteurs

– A-t-il une explication suffisante des pro-

est de se considérer comme les seuls vérita-

cédures voulues par la technostructure ?

bles connaisseurs de la réalité du terrain.

– Gère-t-elle des paradoxes entre les direc-

tives de son management et les instructions

Le rapport de synthèse présentera d’une part

de la technostructure ?

l’anatomie de l’entreprise avec ses

• Ligne hiérarchique :

excroissances éventuelles et d’autre part les

– Est-elle centrée sur une lutte de pouvoirs

dilemmes organisationnels pouvant expliquer

entre directions et entre les différents

tel ou tel type de dysfonctionnement.

7 0

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 17

Cas de l’Anatomie d’un laboratoire

Outil

pharmaceutique de 900 personnes

Sommet stratégique

Codir = 15 personnes !

Fournisseurs

Techno-

Support

structure

logistique

Ligne hiérarchique

Six niveaux hiérarchiques

Volonté

Centré sur le

(de la base au dirigeant)

d'imposer les

siège ou sur les

standards

fournisseurs

(RH et gestion)

Centre opérationnel

Des délégués médicaux isolés sur le terrain avec des

directions régionales

Ce cas est celui d’un laboratoire pharmaceutique de

– La technostructure paraît surdimensionnée

900 personnes avec une équipe importante de visi-

et justifie son nombreux personnel en créant des

teurs médicaux répartis sur l’ensemble du territoire.

standards toujours plus stricts, des procédures

Il met en évidence plusieurs dysfonctionnements.

toujours plus contraignantes. Les managers et le

– Le sommet stratégique (comité de direction)

terrain semblent rejeter de plus en plus ce qu’ils

est composé de quinze personnes : pour cette en-

vivent comme une mainmise de cette structure

treprise de 900 personnes, cela semble beaucoup.

sur leur territoire.

La présence de certains est plutôt due à leur sta-

– Le centre opérationnel : par essence, les dé-

tut qu’à leurs compétences.

légués médicaux sont isolés. Même s’il existe des

– La ligne hiérarchique est composée de six ni-

directeurs régionaux, ils ont l’impression d’être

veaux : de la base au dirigeant, ces niveaux créent

les seuls à connaître leurs clients (les médecins).

un ralentissement à la fois dans l’information re-

Ils semblent nier les apports du marketing et re-

montante et descendante. Il est probable qu’il

fusent les reportings trop fréquents. Ils pensent

existe aussi des problèmes de délégation entre les

qu’on leur demande toujours plus de travail admi-

différents niveaux.

nistratif aux dépens de la visite aux médecins et

aux hôpitaux.

– Le support logistique : la logistique ici a ten-

dance à être centrée sur le besoin du siège. Les di-

La présentation de cette analyse aux dirigeants

recteurs régionaux, par conséquent les acteurs (les

devrait permettre à l’entreprise de mieux saisir les

visiteurs médicaux sur le terrain), ont l’impression

éventuels dangers et d’envisager une reconfigu-

qu’elle ne s’intéresse pas à leurs problèmes.

ration de sa structure. ■

7 1

Outil 18

La MotivAction (listing de Lujan)

Repérer les facteurs de motivation

Autonomie

Influence sur la prise de décision

Soutien N + 1

Échanger sur les enjeux du travail

Reconnaissance

Déroulement de carrière

Source de

Relation de confiance

motivation ou

de démotivation

Rémunération adaptée

(cohérence et

Autre…

adaptation ?)

Condition de travail - Bien être

Développement des compétences

Communication sur la stratégie

Objectifs partagés et planifiés

Objectifs partagés avec échéances précises

Évaluation équitable des performances

Rémunération

adaptée

En résumé

I n s i g h t

Le  listing permet de repérer les principales sources

Listing is used to identify the main sources of moti-de motivation et de démotivation dans l’entreprise.

vation or demotivation in the company.

Motivation ou démotivation étant générées :

Motivation or demotivation are generated :

– soit par des réponses organisationnelles cohéren-

–  either by coherent or non coherent organisational

tes ou non cohérentes ;

responses ;

– soit par des réponses adaptées ou inadaptées aux

–  either by responses that have been adapted or not

besoins des individus.

to the needs of individuals.

Ce listing permet de classer :

With this listing, you can classify :

– les motivations liées au travail lui-même ;

–  motivations related to the work itself ;

– les motivations liées à l’organisation de l’entreprise ;

–  motivations related to the organisation of the com-

pany ;

– les motivations liées à la relation de la personne

–  motivations regarding the hierarchy.

avec sa hiérarchie.

7 2

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 18

Pourquoi l’utiliser ?

vation existe dans tel département ou

Outil

business unit mais pas dans un autre) ;

Objectif

– des motivations de type personnel

• La motivation étant un élément important

Repérer

(seul tel ou tel individu ressent la source).

dans toute action de conduite de change-

• Recommandations.  Il s’agit, à partir de

les principaux

ment dans l’entreprise, il est nécessaire de

l’analyse et du diagnostic, d’établir un

se rendre compte des sources de motivation

facteurs

plan d’action :

ou de démotivation des personnels enca-

– sur les motivations de type structurel :

de motivation

drants ou non encadrants dans l’entreprise.

on aura des actions de régulation orga-

• Le repérage de ces sources permet de

ou de

nisationnelles ;

conduire avec plus de chance de succès

– sur des motivations de type conjoncturel,

démotivation

les opérations de transformation.

des actions de régulation managériales ;

Contexte

et trouver

– sur des motivations de type personnel,

Partant des réflexions de Maslow, Herz-

des actions de type coaching.

les actions

berg ou Mac Gregor sur la motivation,

Méthodologie et conseils

Christian Lujan propose ce listing qui, de régulation  Le listing est très utile pour distinguer les dif-d’une manière très pragmatique, permet

adéquates !

férentes motivations et pour les classer. On

d’interroger les personnels sur les condi-

peut faire appel évidemment aux classifica-

tions de motivation intrinsèques ou extrin-

tions connues de Maslow (pyramide) et Herz-

sèques dans l’entreprise.

berg (facteurs d’hygiène, facteurs moteurs)…

Comment l’utiliser ?

Les théories X et Y de Mc Gregor peuvent

être utiles pour expliquer en quoi la con-

ception que les dirigeants ont de l’homme

Étapes

a un impact sur l’organisation et donc sur

Ce listing peut être utilisé en collectif ou en

le système de motivation.

individuel.

Prendre conscience aussi que les facteurs

• Repérage. Proposer à chacun de repérer

de réalisation de soi et d’accomplissement

dans le listing :

ne peuvent être satisfaits par des seules

– les sources de motivation qui existent

références individuelles mais nécessitent

aujourd’hui dans son poste de travail ;

des ressources organisationnelles. ■

– les sources de démotivation présentées.

• Notation. Chaque participant note :

– ce qui lui paraît important de garder

Avantages

(cette motivation existe et elle est impor-

tante pour moi) ;

✔ Très pragmatique, ce listing est bien

accepté par les personnes.

– parmi les sources de démotivation

actuelles, les plus importantes.

✔ Le langage est simple et ne pose aucun

• Analyse.  Regrouper les différentes répon-

barrage lié à la sémantique.

ses des participants en sources de motivation

ou de démotivation, et en faire l’analyse.

Précautions à prendre

• Diagnostic. Il va permettre de distinguer :

–

des motivations de type structurel

✔ Se centrer plus sur les actions à mener que

(l’ensemble des participants présente les

sur l’explication des symptômes.

mêmes sources positives ou négatives) ;

✔ Ce qu’on va faire pour recréer de la

– des motivations de type conjoncturel

motivation est plus utile que s’apitoyer sur

(la source de motivation ou de démoti-

le passé ou le pourquoi.

7 3

Outil 19

Le cube de Stern (recherche des causes)

La sélection des causes principales

Critères

Capacité

Pouvoir

Total

Urgence

Importance

à trouver

d’action

et classement

Causes

des solutions

Cause A

Plutôt

Plutôt

Oui (3)

Non (0)

6 points

oui (2)

non (1)

Second

Cause B

Non (0)

Oui (3)

Oui (3)

Oui (3)

9 points

Premier

Cause C

Oui (3)

Non (0)

Non (0)

Plutôt

5 points

oui (2)

Troisième

En résumé

I n s i g h t

Lorsqu’on doit résoudre un problème et avant d’envi-

When a problem must be solved and before envisaging

sager les solutions, il est nécessaire de rechercher tou-

solutions, it is necessary to look for the causes which tes les causes ayant pu générer le problème.

may have generated the problem.

La méthode de classification proposée ici permet de

With the classification method proposed here, one can

sélectionner les causes selon quatre critères (l’urgence select the causes according to four criteria (the urgency à traiter, l’importance de la cause, le pouvoir d’action

for it to be treated, the importance of the cause, the power et la capacité à trouver des solutions pour résoudre le

of action and the ability to find solutions to solve the prob-problème). Cet outil est particulièrement utile en travail

lem). This tool is is particularly useful when working in a en groupe pour sélectionner les causes sur lesquelles

group to select the causes it is really possible to improve.

on pourra véritablement agir.

7 4

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 19

Pourquoi l’utiliser ?

• Additionner les points obtenus par cha-

Outil

cune des causes, les notes obtenues pou-

Objectif

vant donc aller de 0 à 12.

• Sélectionner les causes ayant obtenu le

Cette méthode permet dans l’analyse de pro- Savoir à la fois  plus de points : c’est à elles que l’on blèmes de se mettre rapidement d’accord sur

sélectionner  essaiera d’apporter des solutions remèdes.

les causes sur lesquelles on pourra véritable-

ment agir. Après avoir identifié les principa-

les causes

Méthodologie et conseils

les causes possibles, on sélectionnera les

importantes,

causes à traiter en notant chacune de 0 à

• Le cube, très simple à utiliser, demande

12 et selon quatre critères :

juste d’être méthodique. Le groupe ne doit

sur lesquelles  pas débattre. Il s’agit, après avoir identifié

• 0 à 3 points pour l’urgence ;

on pourra agir,  la cause, de la sélectionner en l’évaluant

• 0 à 3 points pour l’importance ;

sur les quatre critères de notation.

• 0 à 3 points pour le pouvoir d’action ;

et trouver

• Ne pas se faire entraîner dans la phase

• 0 à 3 points pour la possibilité à trouver

par la suite  solution avant d’avoir véritablement sélec-

des solutions.

tionné les causes importantes. Le groupe

des solutions

Contexte

aura toujours tendance à vouloir se proje-

acceptées.

ter sur les solutions. Les « faut qu’on », « il

Il arrive souvent qu’un groupe travaillant sur

n’y a qu’à » restent fréquents.

une problématique n’organise pas son tra-

• Cet outil permet ainsi de réaliser l’ensem-

vail, se « précipite » vers l’une des premières

ble du diagnostic d’un problème et de

causes repérées et se projette vers d’éven-

visualiser les causes. Dans la dernière

tuelles solutions. Puis, quelque temps plus

colonne, apparaissent clairement les notes

tard, il s’aperçoit que la cause étudiée n’est

de chacune des causes.

pas vraiment importante dans l’explication

du dysfonctionnement et que le temps passé

à essayer de trouver une solution devient du

Avantages

temps perdu.

Le cube de Stern est un outil particulière-

✔ Cet outil permet de sélectionner rapidement

grâce à quatre critères simples mais

ment nécessaire chaque fois qu’une problé-

évidents les causes principales à traiter.

matique est travaillée en groupe. Il permet

une approche consensuelle plus rapide.

✔ La présentation de l’outil en quatre

colonnes et une colonne résultat permet

une visualisation aisément décodable des

causes à traiter (celles qui ont obtenu les

Comment l’utiliser ?

notes globales les plus fortes).

Étapes

Précautions à prendre

• Recenser l’ensemble des causes pouvant

✔ Envisager chaque critère indépendamment

expliquer le dysfonctionnement : ces cau-

des autres pour éviter l’amalgame entre les

ses seront rassemblées dans la partie gau-

critères.

che du schéma ci-contre.

✔ Ne pas passer à l’aspect notation avant

• Analyser chaque cause selon les différents

d’être sûr d’avoir bien repéré l’ensemble

critères et recueillir sur chaque critère la note

des causes.

de 0 à 3 (par exemple, si la cause A est per-

...

çue comme très importante, elle recevra la

note 3, d’importance négligeable, la note 0).

7 5

Outil 19

Cube de Stern (recherche des causes) (suite)

Comment être plus efficace ?

L’outil est simple mais demande à être uti-

• 2 = l’action  est  vraisemblablement

lisé de manière méthodique. Il exige de

possible à notre niveau de pouvoir

l’animateur d’être très strict sur la forme

• 3 = l’action ressort bien de notre seul

mais de laisser les participants s’exprimer

niveau de pouvoir

totalement sur le repérage des causes et

• La capacité à trouver des solutions :

évidemment sur la notation.

• 0 = aucune solution se semble envisa-

Il est important que les participants ne se

geable

sentent pas manipulés.

• 1 = des  solutions  paraissent  difficile-

On distingue quatre critères d’analyse des

ment envisageables

causes.

• 2 = des solutions existent mais pas évi-

dentes

Deux critères relatifs à l’importance et

• 3 = des solutions semblent exister sans

l’urgence

réel problème d’application

Si cet outil aide à sélectionner les meilleu-

• L’urgence : est-il urgent de traiter cette

res causes, il n’en reste pas moins vrai que

cause de dysfonctionnement ? Ce critère

la notation sur chacun des critères est mar-

sera noté de 0 à 3 :

quée par la subjectivité. Si la notation est

• 0 = aucune urgence

une indication pour sélectionner les cau-

• 1 = relativement urgent

ses, elle ne doit pas servir pour autant à

• 2 = urgent

éliminer systématiquement les autres cau-

• 3 = très urgent, à traiter en priorité

ses. Aussi rien n’empêche le groupe, après

• L’importance : cette cause apparaît-elle

réflexion, de décider de sélectionner une

comme étant d’importance pour expliquer

cause même si celle-ci a obtenu une note

le dysfonctionnement ? L’importance sera

globale inférieure à d’autres causes.

notée de 0 à 3 :

Comme tout outil, il demande à être utilisé

• 0 = importance négligeable

avec intelligence. L’outil est une aide, il ne

• 1 = une certaine importance

doit pas, par sa méthodologie, enfermer

• 2 = une grande importance

l’utilisateur.

• 3 = une importance primordiale

Deux critères relatifs à la décision

(le pouvoir d’action et la capacité

à trouver des solutions)

• Le pouvoir d’action : avons-nous à un

niveau raisonnable le pouvoir d’agir sur

cette cause ?

• 0 = aucune action se semble possible

Les critères proposés ici sont les plus souvent

à notre niveau

utilisés mais rien n’empêche l’utilisateur de

• 1 = l’action semble difficile si notre

cet outil de créer ses propres critères s’ils

seul niveau est concerné

paraissent plus pertinents.

7 6

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 19

Cas d’une Mauvaise circulation de l’information

Outil

Cube de Stern

Critères

Capacité à trouver

Urgences

des solutions

TOTAL/12

Causes

Priorité

1

1. Rétention de l’info

3

3

2

2

10

1

2. Pas de délégation

3

2

1

2

8

3. Journal mal fait

2

2

2

2

8

4. Passivité des personnes

3

2

3

2

10

2

2

5. Informations non structurées

1

1

2

2

6

6. Multiplicité des centres

2

2

3

2

9

3

3

d’intérêts

7. Mauvaise volonté de la

1

2

2

2

7

direction

8. Services « com’ » incompétent

2

2

2

1

7

Importance Pouvoir d’action

Séléction

Critères

Il s’agit ici de rechercher les causes expliquant

les meilleures notes. Ce sont donc les causes

la mauvaise circulation de l’information. Huit

qui seront traitées en priorité avec éventuel-

causes ont été repérées.

lement la méthodologie Cube de Stern – re-

Trois causes (1, 2 et 4) ont reçu la note maxi-

cherche de solutions (cf. Outil 28).

male sur le critère « urgence ». Sur le critère

La notation est une indication pour classer

« pouvoir d’action », seules les causes 4 et 6

les causes. Mais le groupe et l’intervenant

ont reçu la note maximum).

peuvent décider que la cause 8, qui n’ob-

La cause 8 a reçu la note minimale sur la « ca-

tient que 7, doit être considérée comme

pacité à trouver des solutions ».

une priorité et l’objectif recherché sur cette

Finalement, après addition des notes sur les

cause 8 sera : comment rendre compétent

quatre critères, les causes 1, 4 et 6 obtiennent

le service communication ? ■

7 7

Outil 20

Le diagramme Ishikawa

Identifier les causes d’un problème

Milieu

Méthodes

Matières

M5

M4

M1

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Cause

Effet ou

problème

Cause

Cause

Cause

Cause

Matériel

Main-

M3

d’œuvre

M2

En résumé

I n s i g h t

Le diagramme d’Ishikawa permet d’identifier les cau-

The Ishikawa diagram is used to identify the causes ses d’un effet constaté et donc de déterminer les

of an observed effect and consequently to determine

moyens pour y remédier. Il se présente sous la forme

the means to fix it. It exists in the shape of fish bones

d’arêtes de poissons ou d’un arbre classant les caté-

or a tree classifying the categories of causes invento-

gories de causes inventoriées selon la loi des cinq

ried based on the five M’s law : material (matière),

M. (matière, main-d’œuvre, matériel, méthode,

work force (main-d’œuvre), equipment (matériel),

milieu). Construire un diagramme d’Ishikawa, c’est

method (méthode), and environment (milieu). Build-

donc construire une arborescence qui, de l’effet à

ing the Ishikawa diagram is like building a tree dia-

étudier (le tronc) va remonter dans toutes les causes

gram which will stem from the effect being studied

possibles (les branches) et dans les causes secondai-

(similar to the trunk), branching out into all of the

res (les sous-branches) pour aller jusqu’aux détails

possible causes (branches) and into the secondary

(les feuilles).

causes (sub-branches) and finally ending with the

details (leaves).

7 8

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 20

Pourquoi l’utiliser ?

• Tracer les flèches secondaires correspon-

Outil

dant aux différentes familles de causes,

chaque flèche identifiant une famille de

Objectif

causes potentielles.

• Constituer un outil d’analyse d’un phé-

Savoir

• Inscrire sur des mini flèches les causes

nomène.

attachées à chaque famille. Toutes les cau-

sélectionner

• Identifier l’ensemble des causes d’un pro-

ses potentielles doivent apparaître.

blème et sélectionner celles qui feront l’objet

les causes

• Rechercher parmi les causes potentielles

d’une analyse poussée afin de trouver des

exposées  les causes réelles du problème

à la fois

solutions.

identifié. Ce sera notamment la cause la

importantes,  plus probable qu’il restera à vérifier dans

Contexte

la réalité et à corriger.

sur lesquelles

Le diagramme peut être utilisé dans la par- on pourra agir,

tie diagnostic pour comprendre un phéno-

Méthodologie et conseils

mène, un processus ou analyser les causes

et trouver

Lorsqu’un diagramme est bien renseigné,

probables d’un problème identifié. Il est

il faut vérifier sur le terrain que les causes

par la suite

également utilisé dans la recherche de

engendrent effectivement l’effet constaté.

solutions.

des solutions  Une des approches possibles est celle des

acceptées.

cinq « pourquoi ? ». Elle consiste à répéter

cinq fois « pourquoi » pour rechercher la

Comment l’utiliser ?

cause des causes. Lorsque les vraies cau-

ses sont identifiées, que les influences rela-

tives de chaque cause sont connues, il faut

Étapes

attaquer en priorité les causes aux influen-

• Définir clairement l’effet sur lequel on

ces prépondérantes. ■

souhaite directement agir.

• Lister à travers un brainstorming par

exemple toutes les causes susceptibles de

concerner le problème considéré.

Avantages

• Regrouper les causes potentielles en

familles appelées communément les cinq M :

✔ Cet outil permet de sélectionner

– Matière (M1) : recense les causes

rapidement les causes principales à traiter.

ayant pour origine le support technique

✔ La présentation de l’outil en cinq arêtes et

et le produit utilisé ;

l’arête centrale permettent une

– Main-d’œuvre (M2) : identifie les fac-

visualisation aisément décodable des

teurs qui relèvent des compétences, de

causes à traiter.

l’organisation et du management ;

– Matériel (M3) : regroupe les causes

Précautions à prendre

relatives aux machines, aux équipe-

ments et aux moyens concernés.

✔ Être très méthodique en envisageant

– Méthode (M4) : traite des procédures

chaque catégorie indépendamment les

ou modes opératoires utilisés.

unes des autres pour éviter l’amalgame.

– Milieu (M5) : porte sur l’environnement

✔ Maîtriser la tendance à vouloir aller

physique : lumière, bruit, poussière, loca-

directement à la solution sans faire

lisation, etc.

l’analyse des causes.

7 9

Outil 21

La méthode de structuration d’un problème

De l’objectif à la décision

2

3

1

OBJECTIF

Recueil des données

Hiérarchisation

4

5

6

Stratégie

Tactiques et moyens d’action

Programmation de l’action

En résumé

I n s i g h t

Cette méthode permet de structurer l’ensemble des

This method enables all the proposed information

informations et des solutions proposées de manière

and solutions to be structured both logically and

logique et cohérente. Elle permet de faire compren-

coherently. It is used to explain the rationality of the

dre aux récepteurs la rationalité de la démarche du

consultant’s approach to his receivers.

consultant.

From the objective that is being sought after to the

En allant de l’objectif recherché à la programmation

scheduling of the action, the listener can follow the

de l’action, l’interlocuteur est amené à suivre pas à

consultant’s reasoning step by step.

pas le raisonnement tenu par le consultant.

This method can also be used by the consultant as a

Cette méthode peut être aussi utilisée par le consul-

presentation method to be presented to the customer

tant comme méthode de présentation face au client-

who has requested the study.

demandeur de l’étude.

8 0

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 21

Pourquoi l’utiliser ?

chacun des points la détermination des

Outil

moyens d’action (avec quels moyens peut-

on agir ?).

Objectif

• La programmation de l’action : préciser

Cette méthode suit un raisonnement logi- Cette méthode  la mise en place de chacune des actions que qui va de l’objectif au plan d’action,

en les planifiant dans le temps et en déci-

structure

en passant par le recueil des données, leur

dant des acteurs responsables des actions

analyse et la hiérarchisation, formulation le raisonnement  et de leur suivi.

de la stratégie, sa déclinaison en tactiques du consultant

puis en moyens d’action et enfin en pro-

Méthodologie et conseils

grammation de l’action.

en allant

• Conduire pas à pas le raisonnement :

de l’objectif fixé  l’erreur serait, par exemple, de se projeter Contexte

trop vite vers les moyens d’action sans

à la stratégie

Les données sont souvent complexes à ana-

avoir réfléchi à la stratégie (l’idée direc-

lyser. Faire comprendre aux clients la démar-

et à la

trice).

che qui va des informations recueillies au

• La formulation de l’objectif doit être à la

programmation

plan d’action est souvent difficile. Cette

fois quantitative (par exemple, augmenta-

méthode facilite cette compréhension.

des actions. tion de 5 % du CA) et qualitative (augmen-

ter la satisfaction de la clientèle).

• Cette démarche permet de bien structu-

Comment l’utiliser ?

rer sa pensée et de mieux argumenter vis-

à-vis du son client lors de la présentation

de son étude. ■

Étapes

• L’objectif :  formulation du résultat que

l’on recherche. Il peut être à la fois quan-

Avantages

titatif ou qualitatif.

• Le recueil des données nécessaires pour

✔ Méthode qui suit une approche logique et

mener à bien la consultation (sur la façon

aide à la compréhension de la démarche

de classer les données,  cf. Outil 22).

du consultant.

• La hiérarchisation des données : il s’agit

✔ La méthode est rassurante pour

de valoriser les différents faits ou opinions.

l’interlocuteur-client par sa rationalité

Toutes les données ne sont pas de valeur

même.

équivalente, il faut prendre position sur

l’importance de telle ou telle pour établir

Précautions à prendre

la stratégie adéquate.

• La stratégie : déterminer l’idée directrice

✔ Être très méthodique, ne pas se lancer

qui va permettre d’atteindre l’objectif recher-

dans l’énoncé des actions sans avoir

ché.

formulé la stratégie et les tactiques.

• Les tactiques : décliner la stratégie par

✔ Nécessité d’avoir des formulations claires

rapport aux diverses fonctions de l’entre-

et précises, notamment sur la stratégie et

prise (fonction commerciale, RH, produc-

les tactiques.

tion, etc.).

✔ La formulation de l’objectif est primordiale

• Les moyens d’action : la stratégie et sa

(par exemple, se déplacer est un objectif,

déclinaison en tactiques demandent sur

acheter une voiture est un moyen).

8 1

Outil 22

La méthode des critères

Classifier pour structurer

Critère Humain

Critère Marché

• Psycho

• Commercial

• Social

• Clientèle

Données

Données

Formulation

des

problématiques

Données

Données

Critère économique

Critère technique

• Comptabilité

Données

• Production

• Finances

• Organisation

Critère juridique

• Droit

• Devoir

En résumé

I n s i g h t

Cette méthode propose de classer les informations

This is a method for classifying gathered information

recueillies en utilisant cinq critères différents, chacun

using  five different criteria : each criterion corre-correspondant à une fonction de l’entreprise :

sponds to a function in the company :

– Fonction : marché ;

–  Function : market ;

– Fonction : juridique ;

–  Function : legal ;

– Fonction : relations humaines ;

–  Function : human relations ;

– Fonction : finances ;

–  Function : finance ;

– Fonction : production.

–  Function : production.

Data classification by referring to each of these crite-

Classer les données en se référant à chacun des cri-

ria means they can be apprehended globally and

tères permet de les appréhender dans leur globalité

structured in order to establish a diagnosis.

et de les structurer en vue d’établir le diagnostic.

8 2

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 22

Pourquoi l’utiliser ?

• Formuler la principale problématique

Outil

pour chacun des critères.

Objectif

Méthodologie et conseils

• Identifier chaque information recueillie

Méthode

• La méthode est simple mais doit être sys-

en faisant référence à une fonction de de classification  tématique dans son utilisation : classer les l’entreprise.

informations critère par critère est une

• Regrouper les informations données dans

permettant

nécessité.

chacun des critères.

de ne pas

• Chaque information doit être valorisée et

• Commencer à percevoir les problémati-

hiérarchisée :

ques critère par critère.

« mélanger »

– Est-elle un fait ou une opinion ?

les informations

– Est-elle importante ou négligeable ?

Contexte

– Vient-elle d’un individu ou d’un collec-

Cette méthode s’utilise quand il y a un grand

recueillies

tif de personnes ?

nombre d’informations recueillies (le consul- et ainsi de mieux  – Est-elle exacte ou à vérifier ?

tant aurait des difficultés à s’y retrouver sans

l’aide d’une classification). La classification

appréhender  • Un critère peut être ajouté, celui de

est d’autant plus utile qu’elle se base sur les

l’environnement de l’entreprise. Dans ce

les

cinq fonctions principales de l’entreprise.

critère, on pourra regrouper toutes les don-

problématiques. nées concernant le rapport de l’entreprise

à son environnement : la concurrence,

Comment l’utiliser ?

l’évolution technologique, l’évolution du

secteur, etc.

Étapes

Avantages

• Recueillir les informations (cf. Outil 7).

• Classer les informations en se référant

✔ Utiliser ces cinq critères simples permet de

aux cinq critères proposés :

classer rapidement l’ensemble des

– critère marché (commercial, clients) ;

données recueillies.

– critère technique (production, organi-

✔ Les synthèses ainsi réalisées dans chacun

sation) ;

des critères aident à la formulation des

– critère humain (aspects psychologi-

diverses problématiques.

ques et sociaux) ;

– critère juridique (le droit : ce qui est

Précautions à prendre

permis, ce qui ne l’est pas, les devoirs

des collaborateurs vis-à-vis de l’entre-

✔ Nécessité d’être méthodique et de prendre

prise ou des clients) ;

son temps dans le classement de

– critère économique (aspects financiers

l’information recueillie.

et comptables : ressources, dépenses).

✔ Être attentif à la qualité de l’information et

• Regrouper à l’intérieur de chaque critère

distinguer notamment un fait étayé d’une

les éléments à valeur ajoutée.

simple opinion.

• Porter une appréciation sur chacune des

✔ Hiérarchiser les informations suivant leur

informations  en estimant la qualité de

importance.

l’information recueillie.

...

• Synthétiser toutes les informations

recueillies dans chacun des critères.

8 3

Outil 22

La méthode des critères (suite)

Comment être plus efficace ?

Une fois posée la problématique, il s’agit de

tère ne doit pas être enfermé dans une défi-

recueillir les données pour chacun des critè-

nition trop stricte ou trop précise. Ainsi le

res en analysant ce que signifie chaque cri-

critère économique peut avoir un champ

tère pour le problème posé.

sémantique qui s’entendra de la comptabi-

• Le  critère marché définit les produits qui

lité à la finance, en passant par le contrôle

existent, c’est-à-dire l’offre du marché. Cette

de gestion.

offre peut-elle correspondre à ma

À l’utilisateur de cette méthode de percevoir

demande ? Est-elle française ou étrangère ?

pour chacun des critères son exacte défini-

Existe-t-elle dans le neuf ou d’occasion ?

tion par rapport au problème posé.

• Le  critère technique analyse les aspects

Remarquons, en outre, que nous conseillons

production et organisation, les besoins tech-

ici les cinq principaux critères parce qu’ils

niques se rapportant à ma demande, les

sont le plus souvent présents. Cependant,

besoins organisationnels en rapport avec

d’autres critères peuvent être nécessaires

mes objectifs quantitatifs ou qualitatifs.

pour classer les données recueillies, tel le

• Le  critère économique analyse le coût

critère environnement ou le critère politique.

d’investissement et/ou de fonctionnement,

La méthode des critères permet de classer

l’aspect financier de ma décision. Ce critère

les données recueillies et amène directement

envisage aussi les aspects comptabilité et

à la décision. Pour l’application de la déci-

contrôle de gestion, et tous les coûts prove-

sion (moyens d’action et programmation de

nant des autres critères.

l’action), il peut être utile de se référer à

• Le critère juridique analyse l’ensemble des

l’Outil 21.

droits et des devoirs inhérents à la décision.

Ai-je le droit, est-il permis de faire ceci ou

cela ? Quel est l’impact des textes juridiques

existants sur ma problématique (droit des

affaires en France et en Europe).

• Le  critère humain sera analysé à la fois

sur le plan collectif (social) et individuel (psy-

chologique). L’aspect psychologique analy-

sera l’impact sur l’individu responsable de

la décision. Se fait-il plaisir, se met-il dans

une situation contraignante, est-il « à l’aise »

Par exemple, dans l’analyse du choix d’une

par rapport à l’éventuelle décision ?

flotte automobile pour votre entreprise, le

L’aspect collectif analysera l’image sociale

critère politique – acheter français – peut être

de la décision, les rôles, les symboles. Quel

déterminant, car vos clients « nationaux »

impact peut prendre la décision par rapport

pourraient ne pas comprendre votre choix de

à l’environnement externe (clients, institu-

véhicule provenant d’autres pays.

tions, fournisseurs…). Pour chacun des critè-

Votre décision va évidemment dépendre de

res, chaque donnée recueillie doit être

votre choix, mais l’impact de ce choix sur vos

hiérarchisée. Est-elle importante, signifiante

clients ne peut être négligé dans l’analyse

ou plus ou moins négligeable ? Chaque cri-

qui va précéder votre décision.

8 4

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 22

Cas d’un Nouveau siège social

Outil

Critère marché

– Quelle offre sur le marché ?

Critère humain

– Neuf, occasion, à construire ?

– Impact psychologique : quelles sont

– Paris ou région parisienne ?

les personnes qui nous suivront ?

– Province ou étranger ?

– Impact social : quelle est l’image

du nouveau lieu ?

Nouveau

Critère technique

siège social ?

– Impact déplacement.

– Impact NTIC

– Impact environnement du siège…

Critère économique

Critère juridique

– Coût du loyer ou de la construction ?

– Analyse des contrats existants

– Coût du déménagement ?

– Contrainte juridique et

– Coût de l’installation ?

spécifique du nouveau lieu

Dans le problème posé ici « un nouveau siège so-

– Le  critère technique posera notamment le

cial », les données à recueillir se font sur les cinq

problème organisationnel du nouveau siège dans

critères.

ses aspects « facilité d’accès » (RER, train,

– Le critère marché analyse le problème de l’of-

route…) mais aussi NTIC, ADSL, fibre optique,

fre. Qu’existe-t-il sur le marché comme possibili-

etc.

tés pour accueillir notre nouveau siège ? Quels

– Le  critère juridique analysera le contenu

sont les mètres carrés disponibles (à louer ou à

des contrats de travail existants (le contrat fait-

acheter), y a-t-il des terrains à acquérir pour

il mention du lieu de travail avec éventuelle

construire ? Dans quelle région, dans quel pays ?

possibilité du changement de ce lieu) ? Il analy-

– Le critère économique envisagera le coût du

sera aussi les conditions spécifiques du nouveau

nouveau loyer ou de la construction, le coût du

bail.

déménagement, de l’installation, du bail, etc.

Dans cet exemple, il est souhaitable de croiser les

– Le critère humain analysera l’impact psycho-

critères. Ainsi le critère juridique du contrat de

logique du personnel (impact par rapport à la fa-

travail existant aura un impact important sur le

mille, doit-il changer de lieu, de maison) ? Il ana-

critère économique : il s’agira d’évaluer ce que

lysera aussi l’aspect social, c’est-à-dire l’image

coûte le personnel ne désirant pas suivre l’entre-

que le siège véhiculera par son nouveau lieu.

prise dans le nouveau siège social. ■

8 5

Outil 23

Le modèle de Likert

Identifier le profil de l’entreprise

Type 1

Exploiteur

Autoritaire

Profil

Type 2

Type 4

de

Autoritaire

Consultatif

l’entreprise

Paternaliste

Implication

Type 3

Participatif

Responsabilité

En résumé

I n s i g h t

Comprendre les caractéristiques de l’organisation

Understanding the characteristics of the organisation

dans laquelle le consultant va intervenir est évidem-

in which the consultant is going to intervene is natu-

ment important. Le modèle de Likert permet de réali-

rally of great importance. The Likert model helps to ser cela en distinguant quatre systèmes différents :

achieve this by distinguishing the four different sys-

– l’organisation de type exploiteur-autoritaire ;

tems : Authoritarian exploiting, authoritarian pater-

nalist, advisory and participatory.

– celle de type autoritaire-paternaliste ;

In exploring the six main themes, Leadership, Moti-

– celle de type consultatif ;

vation, Communication, Decision, Planning, Con-

– celle de type participatif.

trol, a diagnosis should be made possible.

C’est l’exploration de six grands thèmes que sont le

Leadership, la Motivation, la Communication, la

Décision, la Planification, le Contrôle qui permettra

le diagnostic.

8 6

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 23

Pourquoi l’utiliser ?

ponsabilité, de l’esprit d’équipe et de coo-

Outil

pération.

Objectif

• 3e thème : la Communication. On évalue

Cette méthode permet de définir le profil

ici la direction de la circulation de l’infor-

De

des caractéristiques de l’organisation dans

mation, la qualité de la communication

l’organisation

lequel va intervenir le consultant. Les six

remontante et descendante.

thèmes abordés de la motivation à la déci-

• 4e thème : la Décision. On évaluera ici à

autoritaire

sion, de la planification aux modes de con-

quel niveau se prennent les décisions, la

à celle

trôle, sont des indicateurs indispensables

qualité de l’implication des collaborateurs

pour conduire le changement.

dans la décision.

privilégiant  • 5e thème : la Planification des buts. On Contexte

le participatif,  évaluera ici la façon dont les objectifs sont Rennis Likert, directeur de l’Institut for

établis et l’implication ou la résistance des

le consultant

social reseach de l’Université de Michigan,

personnels.

applique les théories de Mc Gregor (théo-

doit repérer  • 60e thème : le Contrôle. On évaluera ici ries X et Y) en étudiant et comparant les

les moyens de contrôle et la concentration

les

performances des entreprises. Il en déduit

des niveaux de contrôle.

ce type de direction avec les avantages et caractéristiques  Méthodologie et conseils les inconvénients de chacun d’eux.

de l’entreprise  • On ne se contentera pas du seul discours

Comment l’utiliser ?

des personnes, on s’essaiera à plus d’objec-

où il intervient. tivité en vérifiant l’exactitude des propos. Pour Étapes

cela, il est nécessaire de recouper l’informa-

Chaque critère est ainsi évalué et classé

tion recueillie avec l’étude des différents outils

dans l’un de ces quatre types :

existants et utilisés (systèmes d’information,

mode de reporting, moyens d’évaluation des

• Système 1 Exploiteur-autoritaire :    seul le

performances et moyens de rémunération).

sommet décide, les autres exécutent.

• Système 2 Autoritaire-bienveillant : style

paternaliste où seules quelques décisions

Avantages

sans importance sont décentralisées.

✔ Les concepts évoqués par R. Likert sont

• Système 3 Consultatif : une certaine impli-

simples. Ces systèmes sont bien

cation des personnels pour obtenir leur avis.

différenciés et identifiables.

• Système 4 Participatif : les individus et les

✔ Les six thèmes abordés représentent une

groupes de travail sont responsables de leurs

bonne synthèse des diverses problématiques

actes grâce à des objectifs partagés permet-

pouvant exister dans l’entreprise.

tant l’autonomie et la capacité d’initiative.

À partir d’interviews et de l’observation

Précautions à prendre

des attitudes et comportements de la hié-

rarchie et des personnels, on établira un

✔ Ne pas poser trop vite le diagnostic avant

d’avoir vérifié l’information recueillie.

diagnostic sur six critères :

• 1er thème : le Leadership. On évaluera

✔ Les différences pouvant exister entre les

résultats obtenus sur les six thèmes

ici la confiance accordée aux personnes,

demandent une analyse fine de la part du

leur liberté d’expression et la recherche/

consultant.

utilisation des idées de la base.

...

• 2e thème : la Motivation. Évaluation des

moyens de motivation, des niveaux de res-

8 7

Outil 23

Le modèle de Likert (suite)

Comment être plus efficace ?

Pour pouvoir identifier les caractéristiques de

• Quelle utilisation fait-on des informations

l’entreprise et le système (1 à 4) auquel elle

de contrôle recueillies (servent-elles de sanc-

appartient, le consultant doit suivre un guide

tion, de récompense, de guide…) ?

d’entretien. Nous donnons ici quelques exem-

ples de question à poser sur chacun des thèmes.

Analyse des résultats

Leadership

Les résultats seront analysés et classés dans

• Fait-on confiance aux collaborateurs (pres-

l’un des quatre systèmes décrits ci-après.

que pas ou beaucoup) ?

• Système 1 Exploiteur-autoritaire : dans ce

• Recherche-t-on les idées des collabora-

type d’entreprise, le sommet se réserve tous

teurs (rarement ou très souvent) ?

les pouvoirs de décision, les autres sont con-

Motivation

sidérés comme des exécutants. L’entreprise

• Où se sent-on responsable pour atteindre

n’intégrant pas l’influence de l’environne-

les objectifs (au sommet ou à tous les

ment ne peut survivre qu’en situation de

niveaux de l’entreprise) ?

monopole ou dans un métier très spécifique.

• Utilise-t-on plutôt la menace, la crainte ou

• Système 2 Autoritaire-paternaliste : ce

les motivations au travail ?

type d’entreprise existe surtout lorsque le

créateur d’entreprise reste au pouvoir. Il pos-

Communication

sède le statut de créateur, l’autorité de lea-

• Quelle est la direction de circulation de

der, l’habileté du chef. Le côté « bienveillant

l’information (toujours descendante, ou

paternaliste » peut avoir de l’intérêt pour le

remontante et latéralement) ?

personnel, mais l’infantilise, d’où des diffi-

• La hiérarchie connaît-elle les problèmes vécus

cultés à réagir en cas de crise !

par le personnel (plutôt non ou très bien) ?

• Système 3 Consultatif-implication : ce sys-

Décision

tème montre une réelle ouverture de l’entre-

prise et de son management. L’information

• À quel niveau les décisions sont-elles pri-

est partagée, la communication ascendante

ses (au sommet, ou à tous les niveaux de

et descendante fonctionne. Seuls la décision

l’entreprise) ?

et le contrôle restent centralisés. Ce type

• Les collaborateurs sont-ils impliqués dans les

d’organisation permet de mieux réagir à un

décisions (presque jamais ou pleinement) ?

environnement changeant et complexe.

Planification

• Système 4 Participatif-responsabilisation :

• Comment les buts de l’entreprise sont-ils

ce style participatif veut tout partager :

établis (par des ordres, des discussions ou

l’information, les objectifs, les responsabili-

par action de groupe) ?

tés. Il se base sur des rapports coopératifs

• Existe-t-il une résistance aux buts de l’entre-

entre tous les personnels. Pour Likert, seul ce

prise (forte, peu ou pas de résistance) ?

système aboutit à définir des objectifs plus

élevés pour l’entreprise et les personnes et

Contrôle

semble à terme inéluctable.

• À quel niveau les fonctions de contrôle et

d’évaluation sont-elles concentrées (au som-

Il est important pour le consultant de déterminer

met ou largement partagées) ?

le type d’entreprise dans laquelle il va intervenir.

8 8

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 23

Cas d’une Entreprise de 600 personnes

Outil

dans le secteur de la publicité

Variables

Leadership

Innovation

Communication

Décision

Planification

Contrôle

Caractéristiques

Exploiteur

Autoritaire

Autoritaire

Paternaliste

Participatif

Responsabilité

Consultatif

Implication

70 % du chiffre d’affaires de cette entreprise de pu-

créateur. Celui-ci affirme un vrai leadership et le

blicité est dû à ses activités dans le secteur privé,

personnel, même de haut niveau, reconnaît son

30 % est réalisé dans le secteur public.

autorité et sa compétence.

Le dirigeant, créateur de l’entreprise, souhaiterait

• Éléments extrêmement

remettre en cause le fonctionnement des diffé-

défavorables

rents départements en décentralisant la décision.

Sur deux thèmes importants, la décision et le con-

• Éléments très favorables

trôle, l’organisation se retrouve en type 1 (exploi-

au changement

teur-autoritaire).

Les thèmes motivation et communication sont

Si le diagnostic sur ces deux thèmes n’évolue pas,

dans le consultatif et le participatif. Deux thèmes

le changement ne pourra avoir lieu : pas de res-

positifs qui indiquent une implication réelle des

ponsabilités partagées sans partage de la décision.

personnes et visiblement une excellente circula-

Le dirigeant créateur de l’entreprise sera-t-il ca-

tion de l’information (la qualité de l’intranet con-

pable de partager le pouvoir de décision ?

firme cette vision).

En conclusion, il est clair que le dirigeant ne chan-

Le personnel semble donc prêt à se remettre en

gera pas son style de leadership, le succès du

cause et à prendre des responsabilités.

changement souhaité dépendra de sa capacité à

faire participer la hiérarchie aux décisions, à la pla-

• Éléments neutres

nification des objectifs.

Les thèmes leadership et planification sont en

L’organisation partagée des contrôles et l’utilisation

système 2 (paternalisme). Là aussi, le résultat dé-

de ces données pour réguler les évaluations seront

pend directement de la personnalité du dirigeant-

aussi une des conditions du succès. ■

8 9

Outil 24

Le business model

Les trois composantes

Proposition de valeur

Architecture de valeur

– Clients

– Chaîne de valeur interne

– Offre produit/service

– Chaîne de valeur externe

Équation de profits

– Chiffre d’affaires

– Structure de coûts

– Capitaux engagés

Source : L. Lehmann-Ortega, J. M Schoettl, « Rupture et perturbation : les deux formes de l’innovation stratégique », AIMS, 2005.

En résumé

I n s i g h t

Le business model peut se définir comme la descrip-

A business model can be defined as the description of tion pour une entreprise des mécanismes lui permet-the mechanisms which enable a company both to cre-

tant de créer de la valeur à travers la proposition de

ate value thanks to the value proposition offered to

valeur faite à ses clients, sa chaîne de valeur (interne

customers – i.e. its value chain (internal and external)

et externe), et de capter cette valeur pour la transfor-

- and capture this value to transform it into profits.

mer en profit.

It is a diagnosis tool used to guarantee that the

C’est un outil de diagnostic permettant de s’assurer

choices made and the overall coherence are pertinent.

de la pertinence des choix effectués et de leur cohé-

rence d’ensemble.

9 0

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 24

Pourquoi l’utiliser ?

arriver à délivrer la proposition de valeur

Outil

au client. La chaîne de valeur externe quant

à elle recense l’ensemble des partenaires

Objectif

(fournisseurs, sous-traitants, distributeurs…)

• Clarifier les mécanismes fondamentaux

Le business  impliqués dans ce même processus. Ainsi,

d’une activité en répondant aux questions

les compagnies aériennes à bas coûts privi-

model

suivantes : qui sont les clients de l’entre-

légient les réservations et achats de billets

prise ? En quoi l’entreprise leur apporte-t-

est une

par Internet, ont uniformisé leur flotte afin

elle une valeur réelle et perçue ? Comment

de diminuer les coûts de maintenance et

représentation

l’entreprise produit-elle le bien/service por-

demandent aux hôtesses de l’air de réaliser

teur de valeur pour le client et à quel coût ?

simplifiée

elles-mêmes des tâches d’entretien, etc.

Comment génère-t-elle de la rentabilité en

• L’équation de profits (en anglais  revenue

des mécanismes

captant une partie de la valeur créée ?

model) explicite l’origine de la rentabilité en

• Conduire un diagnostic sur une activité économiques  décrivant la manière dont l’entreprise existante ou montrer la pertinence d’une

génère et capte des revenus pour les trans-

d’une entreprise.

activité nouvelle.

former en profits. Elle découle donc naturel-

lement des deux composantes précédentes

Contexte

du business model.

Un consultant peut recourir au concept de

business model dans la phase de diagnos-

Méthodologie et conseils

tic d’une activité existante ou pour vérifier

S’assurer de la cohérence entre les trois

la pertinence d’une activité nouvelle.

composantes du business model.

Comment l’utiliser ?

Avantages

Étapes

✔ On peut ainsi créer un lien entre différentes

dimensions de l’entreprise : le marketing et

Identifier les trois composantes interdépen-

le commercial dans la proposition de

dantes du business model : la proposition

valeur, l’organisation et les opérations

de valeur, la chaîne de valeur et l’équation

dans la chaîne de valeur, les aspects

financiers dans l’équation de profit.

de profits.

• La proposition de valeur (en anglais

✔ Apprécier la cohérence des choix effectués.

value proposition) décrit le quoi, c’est-à-

✔ Rendre opérationnelle la stratégie en

dire les bénéfices de l’offre, des produits

associant dans la réflexion à la fois les

et/ou services apportés par l’entreprise au

choix stratégiques et organisationnels.

client. Par exemple, les compagnies

aériennes à bas coûts (Easy Jet, Ryanair)

Précautions à prendre

répondent à un besoin particulier : les

voyages aux prix les plus bas.

✔ Savoir distinguer la valeur créée pour le

• La chaîne de valeur (en anglais  value

client et la chaîne de valeur mise en œuvre

chain) décrit comment l’entreprise « pro-

pour la produire.

duit » la proposition de valeur pour le client

✔ Mettre en évidence les interactions entre

et les compétences mises en œuvre. Ainsi,

les trois composantes du business model.

la chaîne de valeur interne dépeint le fonc-

...

tionnement, l’organisation, toutes les étapes

réalisées par l’entreprise elle-même pour

9 1

Outil 24

Le business model (suite)

Comment être plus efficace ?

Questions clés sur les trois composantes du

Exemple : l’entreprise DELL a inversé, en

business model pour vérifier leur pertinence

prenant appui sur Internet, la chaîne pro-

et leur cohérence.

duction-vente. Elle vend d’abord ce qui

est produit ensuite. Elle réduit ainsi les

Attrait pour le client de la proposition

coûts, notamment ceux de stockage/logis-

tique et met plus vite sur le marché les der-

de valeur

nières technologies. Elle laisse les

• Quels clients l’entreprise veut-elle servir ?

dépenses de R & D à des innovateurs

Les efforts sont-ils concentrés sur les clients les

comme Intel et Microsoft, vend en direct

plus perméables à l’offre ? S’agit-il de clients

sans passer par des distributeurs et réali-

non ou mal satisfais par les entreprises en

sait jusqu’à une période récente peu

place ? Constituent-ils des « têtes de pont »

d’investissements en marketing/publicité.

qui permettront par la suite d’étendre le mar-

• Quelles compétences mises en œuvre ?

ché ? Exemple : Canon a attaqué à l’origine

Sont-elles suffisamment rares ? Sont-elles diffi-

le segment non ou mal satisfait des utilisateurs

cilement imitables par leur composition ou leur

de faible quantité et qualité de photocopies.

complexité ? Sont-elles difficiles à acquérir ?

• Quels bénéfices pour les clients ? Sont-ils

Exemple : le modèle Club Med a été long-

significatifs ? Correspondent-ils à leurs atten-

temps très difficile à concurrencer car les

tes prioritaires ? Sont-ils clairs et percepti-

compétences d’animation de village de

bles ? suffisamment convaincants ? Sont-ils

vacances portées par les équipes de GO

bien partagés notamment par les acteurs dont

(gentils organisateurs) étaient multiples,

l’adhésion est déterminante pour le succès de

inscrites dans l’histoire, portées par la cul-

l’offre ? Exemple : l’échec du développement

ture et associées à l’organisation du Club.

de la domotique s’explique par le fait que les

offres proposées (réglage à distance du

Profitabilité

chauffage, mise en route à une heure déter-

• Questions relatives à la génération du

minée de la cafetière, etc.) apportent finale-

chiffre d’affaires : l’offre apporte-t-elle une

ment une valeur perçue assez faible pour le

valeur significative au client ? Y a-t-il des rai-

client. De plus, cette offre est compliquée,

sons majeures qui vont conduire un grand

d’apparence très technologique, difficilement

nombre de clients à acheter ? Le prix per-

compréhensible, et nécessite des efforts

met-il d’attirer la cible de clientèle visée ? À

majeurs d’éducation et de communication.

partir de ces éléments prix/volume, quel

sera le chiffre d’affaires généré ?

• Questions relatives aux coûts et à la ren-

Conception de la chaîne de valeur

tabilité : peut-on produire l’offre à un coût

• Quelle chaîne de valeur ? A-t-on fait des

objectif qui permet de dégager une marge

choix significativement différents des concur-

significative ? Si ce coût objectif ne peut être

rents ? Sur quelles étapes s’est-on posi-

atteint, comment repenser la chaîne de

tionné

? Quelles étapes réalise-t-on en

valeur pour y parvenir ?

interne et quelles activités sont sous-trai-

tées ? La conception de la chaîne est-elle

L’ensemble de ces questions permet de tester

calée sur la proposition de valeur ?

et vérifier la solidité du business model.

9 2

3   •   A n a l y s e   d e s   p r o b l è m e s   e t   d i a g n o s t i c 24

Cas du Business model de Zara

Outil

Une capacité supérieure à adapter

Une performance absolue et relative

l’offre aux besoins et attentes grâce

très supérieure à celle des concurrents

à un process exceptionnel

Magasins « pilotes » permettant

30 %

de tester une offre

25 %

Propriétés des magasins : accès fluide

à l’information client. « propriété »

20,0 %

des clients

20 %

Système automatisé de remontée

des ventes par référence permettant

15 %

un ajustement immédiat à des

évolutions et la détection de clients

10 %

Les magasins (localisation, décor,

4,5 %

merchandising, accueil) font partie

5 %

3,0 %

de l’offre et les employés des

magasins font partie de Zara

0 %

Production intégrée ou faiblement

Zara France

Camaïeu

Etam

sous-traitée, faible délocalisation

coûts supérieurs de 20 % mais qualité

• Zara a largement dépassé Gap en image.

plus élevée, cycles de production

• Zara est le #1 pour l’attribut mode.

plus courts et plus fiables

• Zara est le #2 mondial d’un secteur

fragmenté avec un taux de croissance

Renouvellement permanent

cinq fois supérieur à la moyenne.

des collections : 24/an, supportées

par des cycles de production

• Des marges deux à trois fois plus

et de réassort très courts

élevées que la moyenne du secteur.

Source : Arthur D. Little

Le positionnement de Zara consiste à offrir à la

rieur à une externalisation, mais il est plus que

clientèle à la fois des produits mode et des prix

compensé par une plus grande réactivité et un

compétitifs.

moindre risque : seul 50 % de la collection de Zara

Le système est conçu comme un circuit court où

est en stock en début de saison, contre 80 % en

les activités de conception, de production, de logis-

moyenne chez les concurrents, notamment

tique et de distribution fonctionnent en boucle. Ce

H & M.

système confère une grande souplesse et réactivité

Le business model de Zara montre ainsi une

aux tendances de la mode.

grande cohérence des choix sur la proposition de

Zara a opté pour l’intégration verticale. Le coût

valeurs et la chaîne de valeurs qui a un impact di-

d’une production intégrée est certes 20 % supé-

rect sur l’équation de profits. ■

9 3

D o s s i e r

4

La recherche

4

de solutions

e diagnostic, s’il est une phase importante du métier, n’est pas suf-Lfisant. L’entreprise cliente attend des solutions. Les solutions peuvent être soit élaborées par le consultant lui-même, soit par un travail commun client-consultant.

Dans ce dossier, nous ne parlerons pas de la présentation du diagnostic ni de son acceptation par le client (cela sera étudié dans le dossier 5), mais nous aborderons différentes méthodes qui permettent d’analyser et de structurer son diagnostic.

Diagnostic proposé

Diagnostic accepté

Élaboration des solutions

L’élaboration des solutions ne naît pas spontanément. Il existe, là aussi, des méthodes, des approches, des outils qui permettent d’être à la fois rationnel et créatif. C’est de cette dualité entre rationalité et créativité que naîtront les bonnes solutions.

La rationalité permet de se poser les questions essentielles, la créativité d’élaborer des solutions innovantes.

L’innovation dans les solutions proposées

Dossier

• L’innovation est un défi majeur pour les entreprises : on ne peut donc faire fi des méthodes de créativité dans l’élaboration des solutions.

• Le travail du consultant sera donc d’être le plus rationnel dans l’analyse des problèmes et le diagnostic, le plus créatif dans la recherche des solu-9 4

Dossier

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s

tions, puis de nouveau rationnel lors de la mise en place des solutions. Cet aller et retour n’est pas évident, c’est pourquoi nous proposerons les outils.

• Une bonne solution n’est pas forcément la meilleure ni la plus intelligente.

Elle est à la fois :

– celle qui sera mise en place dans un temps et un budget raisonnables ;

– celle qui sera acceptée par les différentes parties prenantes de l’entreprise.

Par parties prenantes, on entend, outre l’accord du dirigeant, l’acceptation par les personnels impactés par les solutions proposées.

Les critères d’une bonne solution

Une bonne solution doit répondre à quatre critères :

Décider

S’assurer

Mesurer la mise

Faire accepter

de l’urgence

de l’impact

en place

la solution

Priorisation ?

Résoudre

Facilité ou non ?

Résistance

le problème ?

au changement ?

• L’Urgence : cette solution doit-elle être une priorité d’action et quel moment choisir pour sa mise en œuvre ?

• L’Impact : la solution proposée a-t-elle un véritable impact pour résoudre

■ Les OUTILS

la problématique ou le dysfonctionnement diagnostiqué ?

• La Mise en place : la mise en place de la solution demande-t-elle beau-

25

L’identification et la formulation

coup d’aménagement ou est-elle plutôt facile ?

du problème ......................96

• L’Acceptation par les personnels : la solution proposée sera-t-elle acceptée

26

4

La génération d’hypothèses

de réponse ......................100

par les personnels ? Quels seront les éventuels impacts sur leur façon de travailler, quelles seront les résistances au changement ?

27

L’arbre logique ................102

28

Le cube de Stern

(recherche de solutions) ....106

29

La méthode de brainstorming

(Osborn) .........................110

30

La matrice de découverte ..112

31

La technique

de concassage.................116

32

La méthode

de l’analogie (Gordon) .....118

33

La méthode SPRI ..............120

9 5

Outil 25

L’identification et la formulation du problème

Formuler un problème

avec méthode

Poser la

question

en terme

Déterminer la

d’action

question la

Quels sont les

plus

facteurs qui

opérationnelle

expliquent la baisse

du chiffre d’affaires  et

sur lesquels on peut

Trouver un bon

agir pour redresser

équilibre entre une

la situation ?

question trop

large et trop

restrictive

Éliminer les

questions non

pertinentes ou

les questions

trop

Formuler la question de façon à appeler

générales

des réponses quantitatives du type :

Qui ? Comment ? Pourquoi ? Par quels moyens ?

Plutôt que des réponses par oui ou par non

Résumé

I n s i g h t

L’identification et la formulation du problème sont

Identifying and specifying the problem play a vital capitales car elles vont orienter directement la recher-part because they will directly orientate the search for

che de solutions. Elles posent les bases de toute l’effi-

solutions and lay down the basis of the effectiveness

cacité d’une intervention de conseil. C’est pourquoi

of a consultancy intervention. This is why they must

elles doivent être conduites avec réflexion et suivre

be conducted with great attention and follow rules.

certaines règles. Le problème doit notamment être

In particular, the problem must be laid out in the form

posé sous la forme d’une question de nature opéra-

of a question of an operational nature which must be

tionnelle véritablement pertinente, ni trop restrictive

truly pertinent, and neither too restrictive nor too

ni trop large, et qui suggère par elle-même le chemin

large. The question itself should map out the path to

pour le résoudre.

follow.

9 6

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 25

Pourquoi l’utiliser ?

réponses d’ordre qualitatif plutôt que par oui

Outil

ou par non : « que doit-on faire ? », « pour-

quoi le faire ? », « comment le faire ? », etc.

Objectif

• Déterminer la question la plus opération-

Comme le souligne le philosophe John

Formuler

nelle pour l’entreprise, c’est-à-dire celle qui

Dewey :   « un problème bien énoncé est

pose le problème en termes d’action et de

le problème

à moitié résolu ». Une bonne formulation

manière à aider à la découverte de solutions.

suggère par elle-même le chemin à pren- et le décomposer  • Déterminer le niveau pertinent où poser dre pour résoudre le problème à traiter. en questions clés  le problème : éviter les questions trop géné-

D’où les objectifs de la formulation :

rales, ou les formulations trop précises qui

• Poser le problème de façon à aider la

de façon

ferment prématurément le champ de

recherche de solutions.

à guider

l’étude.

• Éviter de se contenter d’une formulation

• Décomposer la question principale en

vague qui empêche d’analyser efficace-

la recherche  sous-questions.  Ce sont elles qui permet-ment les causes et d’y trouver une solution.

de solutions. tent de faire le tour des aspects essentiels

• Éviter de se lancer trop vite et de

du problème à traiter.

manière désordonnée dans la conduite

d’analyses qui manquent de perspectives

Méthodologie et conseils

et ne sont pas toujours pertinentes.

• S’assurer que l’on traite effectivement le

Formuler clairement le problème de départ

« vrai » problème en prenant du recul par

et le décomposer en questions clés aide gran-

rapport à celui soumis par le client. Tout

dement à l’envisager sous ses différentes

comme un docteur devrait s’attacher à

dimensions et facilite la recherche de solutions.

identifier l’origine d’une maladie plutôt

Éliminer les questions non importantes (c’est-

que de n’en traiter que les symptômes.

à-dire dont la réponse n’aura pas d’inci-

dence significative sur le problème à traiter).

Contexte

L’identification et la formulation d’un pro-

Avantages

blème sont au centre de l’activité de conseil,

au-delà des symptômes ou jugements de

✔ Aider à la recherche de solutions.

valeur du type « la communication se fait mal

✔ Prendre de la hauteur par rapport au sujet

entre services ». Le point de départ d’une

en évitant de se lancer dans une approche

mission est de cerner les causes du problème

réductrice.

et de formuler le cœur de la problématique.

✔ Vérifier dès le départ avec le client que

l’on travaille sur les questions pertinentes.

Comment l’utiliser ?

Précautions à prendre

Étapes

✔ S’assurer qu’aucun aspect essentiel du

• Situer le problème dans son contexte en

problème n’a été omis dans la liste des

recherchant tous les éléments qui risquent

questions clés.

de l’affecter.

✔ Veiller à ce que chaque question ne porte

• Formuler le problème sous la forme d’une

que sur un seul aspect du problème à la

question. Par exemple : « quels sont les fac-

fois.

teurs qui expliquent la baisse du chiffre

...

d’affaires de X et comment redresser la situa-

tion ? » Cette question doit appeler des

9 7

Outil 25

L’identification et la formulation du problème (suite)

Comment être plus efficace ?

Un cas de formulation de problème

racheter mutuellement qu’à acquérir l’une

Exposé du cas « David contre Goliath » :

des nombreuses PME présentes sur le mar-

examiner l’opportunité pour la société

ché.

Goliath, multinationale de l’emballage,

• Des positions dominantes pour G

d’acquérir David.

(Goliath) : la société G fabrique des machi-

• Un marché de l’emballage en pleine muta-

nes et des emballages et, grâce aux procé-

tion : le marché de l’emballage et les machi-

dés qu’elle a mis au point, dispose des

nes de conditionnement connaissent de

positions dominantes sur certains segments

profonds bouleversements.

du marché de l’alimentaire. Mais ces procé-

• Un marché en pleine mutation

: très

dés ont les inconvénients de leurs avanta-

dépendant de la consommation finale, le

ges : ils sont très spécifiques et ne couvrent

marché des machines de conditionnement et

pas la totalité des besoins.

de l’emballage alimentaire suit l’évolution

• Une stratégie d’innovation à long terme :

des tendances des consommateurs. Ceci

consciente de cette lacune, la direction

donne à l’innovation un rôle accru, pousse

générale a entrepris de mettre au point de

les fabricants d’emballage à s’intégrer vers

nouvelles machines pour d’autres usages.

l’aval et explique les nombreuses rumeurs

Mais l’innovation est longue à porter ses

dont la presse se fait l’écho.

fruits, surtout dans une société de cette taille.

• Évolution de la consommation. Elle pré-

• Une niche pour D (David) : La société D,

sente trois caractéristiques :

elle, est tout à fait représentative de ce sec-

– déstructuration des repas et développe-

teur des PME/PMI européennes, capables

ment des portions individuelles ;

d’avoir des idées très nouvelles et de les

– développement de la consommation

faire aboutir très rapidement mais incapa-

hors foyer ;

bles de commercialiser dans de bonnes con-

– rallongement des durées de péremp-

ditions et d’assurer un service après-vente à

tion, souvent davantage nécessité par les

la hauteur des exigences des industriels. Le

impératifs de la distribution (limiter les

procédé D est réputé très innovant mais les

invendus) que par l’intérêt pour le con-

essais sur sites industriels sont gardés jalou-

sommateur.

sement secrets. D espère ainsi assurer le

Cette situation se traduit par la mise au point

développement de sa machine avec l’aide

de machines de conditionnement ultra pro-

de l’utilisateur en lui promettant l’exclusivité

pres ou stériles, versatiles, c’est-à-dire chan-

pendant cinq ans.

geant facilement et sans perte de temps de

type de conditionnement.

Source : cas réalisé à partir d’un projet de conseil

au sein du groupe ABC par Denis Pallet et Jean-

Marc Schoettl.

Nombreuses rumeurs de restructuration

Dans ce contexte, les grands de l’emballage

Le cas pose le problème de l’intérêt de

tels Carnaud, Péchiney, Metal Box, Conti-

l’acquisition, par une multinationale de

nental Can, Tetrapak ont entrepris de gran-

l’agroalimentaire, d’une PME ayant développé

des manœuvres visant aussi bien à se

une technologie d’emballage innovante.

9 8

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 25

Cas David contre Goliath : formulation

Outil

du problème et questions clés

Quels avantages le procédé

David apporte-t-il par

rapport aux

Quelles menaces le procédé David

produits Goliath ?

présente-t-il pour les produits

Goliath ?

Les avantages du procédé David

pourraient-ils être renforcés

par le rachat par un groupe

autre que Goliath ?

La société Goliath

Quels sont les produits Goliath

a-t-elle intérêt

menacés potentiellement

Quelles opportunités stratégiques

à prendre le contrôle

par le procédé David ?

David présente-t-elle pour

de la société David ?

Goliath ?

Et si oui,

dans quelles

Quelle est la capacité de Goliath

conditions ?

à intégrer David et à lui apporter

un plus ?

Quels sont les éléments clés de la

négociation en vue de la prise

de contrôle de David ?

Si la prise de contrôle est

impossible peut-on établir

d’autres relations avec David ?

Le problème est formulé à travers la question :

On décline de la même façon les autres questions

« la société Goliath a-t-elle intérêt à prendre le

clés en sous-questions pour pouvoir mieux les ap-

contrôle de la société David ? Et si oui, dans quel-

préhender.

les conditions ? »

En cas de difficulté à trouver des sous-questions

Ce problème est décomposé en cinq questions

spécifiques, on recourra à une approche stan-

clés, dont : « quelles menaces le procédé David

dard : quel est l’ampleur/enjeu du problème

présente-t-il pour les produits Goliath ? »

(écart situation actuelle/situation souhaitée) ?

S’agit-il d’un problème ou d’une opportunité ?

On apprécie cette menace à travers trois sous-

Où se situe-t-il (localiser les domaines : entités,

questions :

activités, produits, régions, etc. où le problème

– les avantages du procédé de David par rapport

apparaît) ? Pourquoi existe-t-il (causes du pro-

à celui de Goliath en termes de coûts, différencia-

blème) ? Que pouvons-nous faire pour y remédier

tion marketing, préservation de l’environnement,

(éventail des solutions permettant d’agir sur les

logistique, etc. ;

causes identifiées) ? Que devons-nous faire pour

– l’étendue des produits qui pourraient utiliser le

le résoudre (solutions possibles, la meilleure en

procédé de David ;

termes d’efficacité faisabilité/coût/délai de mise

en œuvre, etc) ? ■

– les risques que David soit racheté par un groupe

de l’industrie agroalimentaire.

9 9

Outil 26

La génération d’hypothèses de réponse

Hypothèses à confirmer ou infirmer

par des analyses

Question clé

Hypothèses

Analyses

Sources

Les produits répondent-ils

Les créations sont

Évolution du CA

Données du contrôle

à la demande ?

insatisfaisantes.

des créations.

de gestion.

Perception des clients.

Enquête client.

La gamme de coloris

Nombre de références

Données du contrôle

est trop large.

par rapport à la concurrence. de gestion.

Nombre de références

Données du contrôle

représentant 80 % du CA.

de gestion.

Résumé

I n s i g h t

Cette approche consiste à mettre en regard du pro-

This approach consists in putting a hypothesis of

blème ou d’une question posée une hypothèse de

answer compared with problem or put down ques-

réponse. Cette dernière doit être confirmée et/ou

tion. This hypothesis of answer must be confirmed

infirmée à partir d’analyses et de faits. Cette appro-

and/or pre-empted from analyses and from facts.

che s’inspire de la démarche hypothético- déductive

This approach draws inspiration from the hypothet-

utilisée dans le domaine scientifique. Elle consiste à

ico deductive step used in scientific domain. The one

formuler une hypothèse et à en déduire des consé-

who consists in formulating a hypothesis and to

quences observables futures – mais également pas-

deduct future visible consequences from it – but also

sées – permettant d’en déterminer la validité.

past – allowing to determine validity.

1 0 0

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 26

Pourquoi l’utiliser ?

• À partir de l’hypothèse, définir un

Outil

ensemble d’analyses permettant de la con-

firmer ou de l’infirmer. Par exemple, pour

Objectif

apprécier la qualité des créations, analy-

• D’une part, épargner du temps pour La génération  ser l’évolution du CA des créations, réalimener le travail dans des délais raisonna-

ser des entretiens auprès des distributeurs,

d’hypothèses

bles. D’autre part, établir rigoureusement

des clients…

les faits invoqués, pour les rendre indiscu-

à valider

• Identifier les sources d’information qui

tables.

vont permettre de réaliser des analyses. En

par des faits

• Orienter les premières investigations à

reprenant l’exemple précédent, on peut, si

partir d’hypothèses de travail et d’analyses

contribue

l’on choisit d’analyser les CA des créa-

plutôt qu’explorer l’univers des possibles.

tions, se tourner vers le service contrôle de

à l’efficacité

• Améliorer l’efficacité du travail du con-

gestion.

sultant. Il apparaît plus efficace d’analyser

d’une

les faits avec l’objectif de confirmer ou

intervention.

d’infirmer une hypothèse plutôt que les uns

Méthodologie et conseils

après les autres.

À partir de ces éléments, on peut établir

un programme de travail. La séquence

Contexte

questions clés, hypothèses, analyses, sour-

La génération d’hypothèses peut être appli-

ces constitue, de fait, un plan de travail qui

quée tout au long de l’étude mais elle est

va permettre de définir et de programmer

particulièrement intéressante dès les pre-

dans le temps les travaux à réaliser pour

mières réunions de travail sur un projet.

l’intervention. ■

Elle permet de guider le travail du consul-

tant en ouvrant les premières pistes de

réflexion.

Avantages

Comment l’utiliser ?

✔ Focaliser la réflexion sur les seules

questions et hypothèses qui apportent une

réponse au problème.

Étapes

✔ La génération d’hypothèses à valider

permet de travailler intelligemment sans

• Identifier et formuler les problèmes sous

vouloir être exhaustif.

forme de questions clés (cf. Outil 25). Par

exemple, pour les entreprises du luxe :

✔ Développer les itérations : les réponses

quels sont les facteurs qui expliquent la

apportées vont générer de nouvelles

questions.

baisse du chiffre d’affaires et comment

redresser la situation ?

• Identifier les hypothèses de réponses

Précautions à prendre

pour chacune des questions clés en sélec-

tionnant les plus pertinentes. Par exemple,

✔ Savoir abandonner une hypothèse si elle

une hypothèse de réponse au problème

se révèle non pertinente à la lumière des

faits.

précédent pourrait être : le manque de

qualité dans les créations et l’inefficacité

✔ S’assurer que l’hypothèse retenue est

commerciale expliquent largement l’évolu-

véritablement solide pour obtenir

tion défavorable du CA.

l’adhésion du client sur les conclusions.

1 0 1

Outil 27

L’arbre logique

Arborescence des options

pour accroître le volume des ventes

Illustration : Amélioration des ventes d’un produit

Peut-on accroître le

volume des ventes ?

Le segment de

Peut-on accroître la part

marché m va-t-il

de marché du produit A

croître ?

dans le segment m

La part du

Le marché

Peut-on

Peut-on

Peut-on

Peut-on

Peut-on

segment m

global M

étendre le

développer

améliorer la

renforcer le

améliorer

dans le

sera-t-il en

marché du

la part de

notoriété du

réseau de

l’adéquation

marché

expansion ?

produit A

marché en

produit A ?

vente ?

du produit A

global M

au-delà du

modifiant la

• Publicité

aux besoins

va-t-elle

segment m ?

politique de

• Promotion

des

croître ?

prix ?

des ventes

utilisateurs

• Relations

dans le

publiques

segment m ?

Source : adapté de Kenichi Ohmae,   The Mind of the Strategist, McGraw Hill, 1982

Résumé

I n s i g h t

L’arbre logique obéit à une logique d’exhaustivité. Il

The logical tree is commanded by the logic of exhaus-traite toutes les options possibles pour résoudre un

tivity ; it deals with all the possible options needed to

problème, il est neutre ; il ne prend pas parti sur le

resolve a problem ; it is neutral, meaning it does not

problème posé mais se contente d’en énoncer les

take sides with a given problem but rather is content

composantes. Il est dérivé des méthodes d’analyse

with announcing the components ; it derives from

quantitative de décision apparues aux États-Unis vers

quantitative analysis methods for decision making

1960. Il consiste à partir du problème à résoudre, à

which appeared in the United States in around 1960.

l’éclater dans ses différentes composantes, à décliner

It consists in splitting up the problem to be resolved

ces composantes jusqu’à identifier les variables dont

into different components, and then developing those

elles dépendent et repérer les leviers d’action.

components until the variables they depend on have

been identified and the levers for action have been

determined.

1 0 2

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 27

Pourquoi l’utiliser ?

delà de l’augmentation consécutive des

Outil

coûts ?

– Peut-on réduire les coûts en intégrant

Objectif

les circuits de distribution ?

• « Éclater » un problème sous ses diffé-

L’arbre

– Peut-on réduire les coûts en vendant

rentes dimensions pour l’appréhender plus

directement aux utilisateurs ?

logique vise

facilement.

• Construire les analyses permettant de

• Trouver l’ensemble des facteurs pouvant à l’exhaustivité  répondre aux différentes questions. Par affecter un problème.

exemple :

dans l’analyse

• Identifier les leviers d’actions.

– élasticité au prix ;

d’un problème.

– possibilités d’augmentation de prix dif-

Contexte

férenciée selon le circuit de distribution,

L’arbre logique trouve sa place chaque fois

le modèle, la région ;

que l’on veut explorer un problème de

– politique des prix des concurrents et

façon exhaustive.

résultats obtenus (possibilités de « suivre

le leader ») ;

– besoins des utilisateurs dans chaque

Comment l’utiliser ?

segment du marché ;

– analyses coût/bénéfice.

Étapes

Méthodologie et conseils

• Poser le problème initial : par exemple,

peut-on améliorer la rentabilité du produit

• S’assurer que les options sont Mutuelle-

A ?

ment Exclusives et Collectivement Exhaustives

• Élaborer les différents niveaux de l’arbre :

(«  be MECE » en anglais) : les options sont

par exemple,  peut-on accroître les volumes

relativement indépendantes, complémentai-

de vente (ce qui relève du marketing/com-

res et couvrent l’ensemble du problème.

mercial) ? Peut-on augmenter le coût départ

• Utiliser une ou plusieurs logiques de

usine (ce qui relève principalement du mar-

décomposition : par rubrique d’un compte

keting) ? Peut-on réduire les coûts du produit

d’exploitation, par étapes d’un processus de

(ce qui relève principalement de la concep-

production, par raisonnement logique, etc.

tion et de la production) ?

• Décliner l’arbre jusqu’à déboucher sur

Avantages

des leviers d’action : chacune de ces ques-

tions est déclinée en sous-questions avec les

✔ Traiter un problème sous toutes ses

analyses associées pour y répondre. Par

dimensions de façon exhaustive.

exemple, la question « peut-on accroitre le

volume de ventes ? » se décline en, d’une

Précautions à prendre

part, « peut-on augmenter le prix de vente

aux clients ? » et, d’autre part, « peut-on

✔ Vouloir traiter toutes les dimensions d’un

réduire les coûts de distribution ? » Ces

problème peut s’avérer lourd et

questions en appellent d’autres :

consommateur de temps. Il y a aussi le

– Une simple augmentation des tarifs est-

risque de rentrer trop dans les détails.

elle possible ?

...

– Peut-on augmenter le prix en amélio-

rant les spécifications du produit, au-

1 0 3

Outil 27

L’arbre logique (suite)

Comment être plus efficace ?

Quatre points clés pour bâtir un arbre logique :

ple, si l’on cherche à trouver les dimensions

de la rentabilité d’une entreprise, le consul-

Identifier les dimensions du problème

tant peut partir de la rentabilité des capitaux

Le consultant aura souvent un large choix

investis. Il pourra dans un premier temps

pour identifier les différentes dimensions du

décomposer cette rentabilité globale de

problème. L’essentiel est de conserver le

l’entreprise en fonction des rentabilités de

même fil conducteur pour leur détermina-

chacune de ses activités. Cette première

tion. Ainsi un problème peut être abordé

décomposition permet de repérer les activités

sous différents angles :

rentables et celles qui le sont moins. Mais il

• les différentes unités d’une entreprise ;

peut pousser plus loin la décomposition. En

• les postes d’un compte de résultats ;

effet, cette rentabilité est mesurée par le rap-

• les étapes de la chaîne de valeur depuis

port du résultat d’exploitation avant intérêt et

l’amont à l’aval (par exemple conception,

amortissement (ebita) sur les capitaux inves-

achat de composants, assemblage, logisti-

tis. Elle est donc décomposable dans le pro-

que, marketing, commercialisation, distribu-

duit de deux ratios : la marge d’exploitation

tion physique, service après-vente) ;

(ebita/chiffre d’affaires) et le taux de rotation

• les phases d’un processus ;

de l’actif économique (chiffre d’affaires sur

• etc.

capitaux investis). À leur tour, ces ratios peu-

Le choix des dimensions retenues dépend

vent être éclatés : par exemple, la rotation

largement du problème à traiter et fait appel

des actifs économiques peut être décompo-

à la logique. Par exemple, pour traiter un

sée en différents éléments : fonds de roule-

problème de rentabilité d’une entreprise, il

ment sur chiffre d’affaires, terrains,

paraît logique de recourir à une décompo-

constructions et installations nets sur chiffre

sition à dominante financière.

d’affaires, autres actifs sur chiffre d’affaires.

Poser de façon complète la question initiale

Repérer les leviers d’action

Il s’agit, comme présenté dans l’outil 25 de

Lorsque le consultant estime que le déroule-

formulation d’un problème, d’observer les

ment a permis d’identifier l’essentiel des pis-

règles suivantes :

tes de réflexion, il est préférable de s’arrêter :

• déterminer la question la plus opération-

il n’est pas conseillé d’aller au-delà de cinq

nelle pour le client ;

à six niveaux. C’est à ce stade que l’on

• éliminer toutes les questions qui ne sont

repère parmi les dernières branches de

pas importantes ;

l’arbre les leviers d’action. Dans l’exemple

• éviter les questions trop générales ;

précédent, ce sont les variables sur lesquelles

• poser la question en terme d’action favo-

on peut agir pour améliorer la rentabilité des

risant la recherche de solutions ;

différentes unités et la rentabilité globale.

• formuler la question de façon à appeler

des réponses d’ordre qualitatif : qui, com-

ment, pourquoi, par quels moyens ?

Élaborer les différents niveaux de l’arbre

Pour bâtir un arbre logique, ces quatre

Le principe est de dérouler l’arbre logique à

aspects sont donc essentiels et liés, de

partir de ses dimensions initiales. Par exem-

l’identification aux leviers d’action.

1 0 4

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 27

Cas : L’arbre logique de décomposition du ROIC

Outil

de Hershey Foods (1998)

ROIC avant

impôts 32,9 %

EBITA/ C.A :

C.A/capitaux

15,0 %

investis : 2,18

Coûts des

Frais de vente,

Amortissement/

Fond de

Terrain,

Autres actifs/

produits

frais généraux

C.A : 3,5 %

roulement

construction

C.A : 6,7 %

vendus/C.A :

et frais d’adm. /

d’exploitation/

et installation

52,7 %

C.A : 28,8 %

C.A : 14 %

nets/C.A :

38,5 %

Source : adapté de T. Copeland, T. Koller, J. Murrin,   La Stratégie de la valeur, Éditions d’Organisation, 2002

L’arbre logique de la société Hershey Foods a

Ces deux ratios sont à leur tour éclatés en fonc-

pour objectif d’identifier les déterminants de la

tion de leurs éléments constitutifs.

rentabilité mesurée par le ROIC avant impôt.

Des relations arithmétiques existent aux diffé-

Pour cela, le ROIC est décomposé en deux com-

rents niveaux de l’arbre.

posantes principales :

L’arbre logique permet ainsi de faire ressortir les

différents facteurs de la rentabilité et met en évi-

– l’EBITA sur chiffre d’affaires ;

dence les leviers d’action qui pourraient permet-

– le chiffre d’affaires sur les capitaux investis.

tre de l’améliorer. ■

1 0 5

Outil 28

Le cube de Stern (recherche de solutions)

Sélectionner les meilleures solutions

Critères

Facilité

Points

Acceptabilité

Priorité

Efficacité

de mise

et

par le personnel

en place

classement

Solutions

Plutôt

7 points

Solution 1

Oui (3)

Non (0)

Oui (3)

non (1)

Second

5 points

Solution 2

Non (0)

Plutôt oui (2)

Oui (3)

Non (0)

Troisième

9 points

Solution 3

Oui (3)

Plutôt non (1)

Plutôt oui (2)

Oui (3)

Premier

En résumé

I n s i g h t

Sélectionner la bonne solution parmi un ensemble de

Choosing the right solution out of a range of answers

solutions est un problème complexe. La méthode pro-

is a complex problem. The method proposed here

posée ici permet de classer des solutions en les con-

involves classifying the solutions by confronting them

frontant une à une à quatre critères :

one by one with these four criteria :

– Priorité dans la mise en place de la solution : les

– Priority in implementing the solution :  solu-

solutions seront classées selon leur urgence.

tions are classified depending on the degree of

– Efficacité de la solution : la solution proposée a-t-

urgency.

elle une efficacité certaine ?

–  Efficiency of the solution : is the proposed solu-

– Facilité de mise en place : sera évalué l’aspect

tion undoubtedly effective ?

pragmatique et concret de la mise en place de la

– Ease with which it will be implemented : the

solution.

pragmatic and concrete aspect of implementing the

– Degré d’acceptation de la solution : degré d’adhé-

solution.

sion des personnes concernées par la décision.

–  Degree of acceptance of the solution : the degree Cet outil est particulièrement utile en travail en

of adhesion of the people concerned by the decision.

groupe pour sélectionner les solutions qui permettront

This tool is particularly useful during group work to

d’agir sur la cause du problème à traiter.

select the solutions which will make taking action

on the cause of the problem which needs solving

easier.

1 0 6

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 28

Pourquoi l’utiliser ?

très difficile à mettre en place, elle recevra

Outil

la note 0).

• Additionner ensuite les points obtenus

Objectif

par chacune des solutions, la note finale

Cette méthode permet, dans l’analyse de Savoir planifier  pouvant aller donc de 0 à 12.

solutions proposées, de se mettre rapide-

• Sélectionner les solutions ayant obtenu le

les solutions

ment d’accord. Après avoir identifié toutes

plus de points : ce sont ces solutions sélec-

les solutions possibles, on sélectionnera les

efficaces

tionnées qui seront prioritairement mises

solutions à appliquer en notant chacune

en place dans l’entreprise.

pouvant être plus

d’elles de 0 à 12 avec les quatre critè-

res suivants :

facilement mises  Méthodologie et conseils

• 0 à 3 points pour la priorité ;

en place et plus  Le cube demande d’être méthodique. Le

• 0 à 3 points pour l’efficacité ;

groupe ne doit pas débattre sur chacune

• 0 à 3 points pour la facilité de mise en

aisément

des solutions. Il s’agit, après avoir repéré

place ;

acceptées par  l’une des solutions, de lui accorder un cer-

• 0 à 3 points pour l’acceptabilité par le

tain nombre de points sur les quatre critè-

les personnes.

personnel.

res de notation.

Le groupe aura souvent tendance à vouloir

Contexte

se projeter sur la conséquence de la solu-

Souvent un groupe travaillant à la décision

tion avant de noter. Dans la dernière

de solutions n’organise pas son travail, se

colonne, apparaissent clairement les notes

« précipite » vers l’une des premières solu-

de chacune des solutions, et on sélection-

tions proposées sans en saisir l’impact réel,

nera par exemple les solutions ayant

ni pour l’organisation ni pour les person-

obtenu entre 8 et 12 points.

nes concernées par la solution. Quelque

temps plus tard, il s’aperçoit que la solution

Avantages

n’est pas vraiment intéressante et que le

temps passé à essayer de discuter autour

✔ Cet outil permet de sélectionner

de cette solution devient du temps perdu.

rapidement grâce à quatre critères simples

mais évidents les solutions à appliquer.

✔ La présentation en quatre colonnes des

Comment l’utiliser ?

quatre critères et la colonne résultat

permettent une visualisation très aisément

décodable des meilleures solutions.

Étapes

Précautions à prendre

• Recenser l’ensemble des solutions pou-

vant permettre d’éliminer la cause du dys-

✔ Être très méthodique en envisageant

fonctionnement (ces solutions seront

chaque critère indépendamment les uns

rassemblées dans la partie gauche du

des autres.

schéma de la page ci-contre).

✔ Ne pas passer à l’aspect notation avant

• Analyser chaque solution selon chacun

d’être sûr d’avoir bien repéré l’ensemble

des critères et recueillir sur chaque critère

des solutions à évaluer.

la note de 0 à 3 (par exemple, si la solu-

...

tion A est perçue comme facile à mettre en

place, elle recevra la note 3, si elle paraît

1 0 7

Outil 28

Le cube de Stern (recherche de solutions) (suite)

Comment être plus efficace ?

L’outil est simple, il demande juste à être uti-

• 3 = facilité de mise en place (pas de dif-

lisé de manière très méthodique. Il exige de

ficulté)

l’animateur d’être très strict sur la forme et

L’acceptabilité par le personnel : de quelle

de laisser les participants s’exprimer totale-

manière le personnel concerné acceptera-t-

ment sur le recensement des solutions et évi-

il l’idée ?

demment sur la notation de chacune des

• 0 = l’idée heurtera le personnel (s’atten-

solutions.

dre à une grande résistance de sa part).

Il est important que les participants ne se

• 1 = l’idée sera plutôt mal acceptée.

sentent pas manipulés.

• 2 = l’idée sera acceptée avec quelques

Les quatre critères d’analyse des solutions

réticences.

sont les suivants.

• 3 = l’idée sera acceptée d’emblée sans

aucune réticence.

Deux critères relatifs à la priorité

Si cet outil aide à sélectionner les meilleures

et l’efficacité

solutions, il n’en reste pas moins vrai que la

notation sur chacun des critères est marquée

La priorité : cette solution doit-elle être mise

par la subjectivité. Si la notation est une indi-

en place de façon prioritaire ?

cation pour sélectionner les solutions, elle ne

Ce critère sera noté de 0 à 3.

doit pas servir pour autant à éliminer systé-

• 0 = aucune priorité

matiquement les autres solutions. Aussi rien

• 1 = pas plus prioritaire que d’autres

n’empêche le groupe, après réflexion, de

• 2 = plutôt prioritaire

décider de sélectionner une solution, même

• 3 = la plus totale priorité

si celle-ci a obtenu une note globale infé-

L’efficacité : cette solution/action semble

rieure à d’autres solutions.

efficace pour la résolution du problème

posé.

L’efficacité sera notée de 0 à 3.

• 0 = efficacité négligeable

• 1 = une certaine efficacité

• 2 = une grande efficacité

• 3 = une efficacité capitale

Deux critères relatifs à l’application

La facilité de mise en place : comment l’idée

peut-elle être mise en œuvre (problèmes

techniques, matériels et financiers) ?

D’autres critères peuvent être utilisés que

• 0 = importantes difficultés de mise en

ceux ici proposés. L’utilisateur peut

place.

également décider d’une pondération

• 1 = sérieuses difficultés de mise en place.

différente pour certains critères (par

• 2 = quelques difficultés de mise en place

exemple, que l’acceptabilité par le personnel

mais facilement surmontables.

doit compter double).

1 0 8

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 28

Cas « Rétention de l’information »

Outil

Cube de Stern

Critères

Acceptabilité

Priorité

par le personnel  TOTAL / 12

Solutions

1. Clarifier le discours du

2

2-3

0-1

2

6-8

dirigeant

2. Déléguer au secrétariat

2-3

2-3

2

3

9-11

2

3. Comptes rendus pour

1

2-3

3

3

9-10

3

chaque réunion

4. Mettre en place les relais

1

1

3

3

8

5. Avoir les infos sur

Intranet

2

2

3

3

10

1

6. Mettre en place un

1

1

2

2

6

panneau d’infos

7. Des infos dans le

2

1

2

0

5

bulletin de paye

Éfficacité

Facilité de

Sélection

Critères

mise en place

Dans ce cas « Rétention de l’information », sept

On notera que si la solution « mettre en place

solutions sont proposées. Chacune est évaluée

les relais » obtient le maximum sur les critères

sur chacun des critères.

« facilité et acceptabilité », elle n’obtient que

1 sur « priorité » et « importance ». La note

Les solutions 2, 3 et 5 obtiennent les meilleures

globale est donc 8. Cette solution ne sera donc

notes : elles sont donc sélectionnées et seront en

pas retenue, au moins dans un premier temps.

priorité mises en place, car elles ont reçu la note

On notera aussi que la solution « mettre  de

globale de 9 à 11.

l’info » dans l’enveloppe contenant le bulletin

Remarquons que ce sont les critères « facilité de

de paye reçoit la note zéro sur le critère « ac-

mise en place » et « acceptabilité par le per-

ceptabilité », le groupe estimant que cette idée

sonnel » qui ont fait la différence. Par ailleurs, il

heurterait le personnel.

n’est pas étonnant de remarquer que la solution

Une fois les solutions sélectionnées, il s’agira pour

« clarifier le discours du dirigeant » a obtenu

le groupe de penser à l’aspect concret pour la

la note zéro sur la « facilité de mise en place ».

mise en place. On déterminera pour chaque solu-

On imagine volontiers que le groupe étudiant ce

tion le responsable de la mise en place, les moyens

problème pourrait avoir quelques difficultés à dire

d’action (financiers, techniques, humains) et l’im-

au dirigeant qu’il lui faut rendre ses messages plus

pact de la solution adoptée sur les personnels con-

clairs.

cernés par la solution. ■

1 0 9

Outil 29

La méthode brainstorming d’Osborn

Créer des solutions innovantes

Phases

Principes

Résultats

Incubation du thème

S’imprégner du problème à résoudre

Obtenir un consensus sur la recherche le but

Feu vert

Pas de censure ni de soi ni des autres

Émettre le plus d’idées possible

Illumination

Feu rouge

Sélectionner les idées les plus pertinentes

Transformer l’idée en solution/action

Critique

En résumé

I n s i g h t

La méthode d’Osborn, dite du brainstorming, est uti-

The method of Osborn also called brainstorming is

lisée pour, en groupe, créer le plus d’idées possible.

used for groups to create most possible idea. It rests

Elle repose essentiellement :

principally : on separation between the program of

– sur la séparation entre l’émission des idées et leur

ideas and their criticism (leaving principle that every

critique (partant du principe que chaque interven-

critical intervention breaks the potential of ideas of

tion critique casse le potentiel d’idées du groupe),

the group) on the association of ideas (procreate a

l’association des idées (engendrer une chaîne de

chain of added value between ideas) on not censure

valeur ajoutée entre les idées) et la non-censure

in the program of ideas neither of one nor others.

dans l’émission des idées de soi comme des

Analyse every issued idea and choose the most inter-

autres ;

esting or the most applicable ideas.

– sur l’analyse de chaque idée émise et la sélection

des idées les plus intéressantes ou les plus appli-

cables.

1 1 0

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 29

Pourquoi l’utiliser ?

vement court toutes les ressources créati-

Outil

ves du groupe.

• Critique (feu rouge) : une fois l’émission

Objectif

des idées terminée, chacune des idées est

Cette méthode est utilisée en groupe pour

reprise, discutée et évaluée par le groupe

Susciter

ou par un autre groupe. Cette phase de

générer le maximum d’idées lors de la de nombreuses  dépouillement des idées en vue de leur recherche d’une solution innovante. Elle

exploitation est un travail difficile, long,

peut s’appliquer à n’importe quel type de idées en évitant  quelquefois fastidieux. On a coutume de problème (organisationnel, nouveau pro- la censure – des  dire qu’à cinq minutes de feu vert, corres-duit, nouveau processus, etc.).

pondent trois heures de feu rouge.

autres et de soi-

Contexte

même,

Méthodologie et conseils

Osborn avait remarqué que, lors d’un tra- et en associant  • Dans la phase Feu vert, il est nécessaire vail de groupe, plus de 50 % des inter-de s’exprimer en phrases courtes et en

ventions des participants étaient des

sur les idées  mots concrets (émettre l’idée et non l’expli-

critiques formulées en termes négatifs.

émises

quer). Il faut jouer avec l’association des

Chacun n’osant plus parler, ni émettre

idées en essayant de reprendre l’idée

par les autres

d’idées de peur de se voir critiqué,

émise avant pour l’enrichir et la conduire

rabroué, voire ridiculisé. Chacun passant

membres

plus loin.

ainsi du temps à attaquer l’idée du voisin

• Dans la phase Feu rouge, aucune idée

du groupe.

ou à défendre sa propre idée au lieu

ne doit être éliminée avant d’avoir été ana-

d’enrichir l’idée émise.

lysée, travaillée, disséquée. ■

Avantages

Comment l’utiliser ?

✔ Cet outil permet d’émettre en quelques

minutes plusieurs dizaines d’idées.

Étapes

✔ Il favorise l’apprentissage, dans ce travail

• Incubation : étape consistant à se mettre

de groupe, de la non-censure, de la non-

critique des autres.

d’accord précisément sur le sujet de la

recherche. Elle demande une formulation

✔ L’aspect ludique du brainstorming est un

sémantiquement très claire. Si la formula-

atout supplémentaire.

tion est floue, le brainstorming partira dans

toutes les directions et sera impossible à

Précautions à prendre

gérer.

• Illumination (feu vert) : consiste pour le

✔ La formulation du sujet de créativité doit

groupe à émettre toutes les idées possi-

être extrêmement précise.

bles. Durant cette étape, aucune critique

✔ Faire parler en premier celui qui veut

n’est admise. Phase «

émission des

enrichir une idée avant de passer à l’idée

idées » sans aucune censure du groupe,

suivante.

ni censure personnelle. Il s’agit de privilé-

✔ Avoir deux animateurs (un qui mène la

gier au maximum la fonction imaginative

réunion, un autre qui écrit les idées sur

de façon à épuiser dans un temps relati-

paperboard).

1 1 1

Outil 30

La matrice de découverte

Le rationnel créateur d’idées

Variable

1

2

3

4

5

Variable

A

B

??

C

ZÉRO

D

idée !

E

??

Résumé

I n s i g h t

La matrice de découverte est une technique de créa-

The   discovery matrix  is a rational creativity tech-tivité dite rationnelle.

nique.

Elle consiste à construire un tableau à double entrée

It involves building a cross-tab grid which displays

dans lequel des variables sont placées verticalement

vertically or horizontally positioned variables. By

et d’autres horizontalement. En associant une varia-

combining a variable in a line and a variable in a col-

ble ligne et une variable colonne, nous créons un

umn, you can create a creative crossing which will

croisement créatif qui permettra d’avancer dans la

help to move forward in resolving the problem.

résolution du problème.

Some crossings (example C-3) will not give any ideas

to exploit, others (for example B-2) will lead to ques-

Certains croisements (exemple C-3) ne donnent

tions being asked and others (for example D-4) will

aucune idée à exploiter, d’autres (exemple B-2) per-

lead to a new idea.

mettent de se poser des questions, d’autres (exemple

D-4) donnent une idée nouvelle.

1 1 2

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 30

Pourquoi l’utiliser ?

la compréhension de notre problème ou

Outil

vaut-elle zéro ?

• Pour évaluer les idées, on pourra dans

Objectif

un deuxième temps utiliser le cube de Stern

Cette méthode s’utilise dans la recherche Cette méthode  (cf. Outil 28) de solutions nouvelles. Ce tableau à dou-démontre

ble entrée va permettre, par le jeu de

Méthodologie et conseils

croisement entre des variables horizonta- que la rationalité  • Méthode redoutablement efficace : en les et des variables verticales, de créer (croiser, associer  trente minutes, peuvent être évalués plu-des pistes de réflexion, des idées nouvel-

sieurs dizaines de croisement.

les, voire de nouveaux produits. Cette des éléments)  • Le choix des variables est particulière-matrice peut s’utiliser individuellement ou peut aussi être  ment important.

collectivement.

• La rencontre créée par le croisement de

une véritable  deux variables est rapidement analysée,

Contexte

source

on étudie ensuite un autre croisement.

• La matrice de découverte repose essen-

• Pour trouver des variables originales qui

de créativité.

tiellement sur le principe de l’associa-

enrichiront la matrice découverte, il est

tion.

possible d’utiliser la méthode brainstor-

• Elle est recensée comme méthode

ming (cf. Outil 29).

rationnelle s’opposant aux méthodes

infrarationnelles comme le brainstorming

Avantages

(cf. Outil 29).

• Cette méthode est dite rationnelle car il

✔ Cette méthode est facilement acceptée par

s’agit systématiquement de confronter des

les groupes.

variables, des éléments, des facteurs qui

✔ Elle a un côté ludique grâce à ses

ne se sont jamais rencontrés.

croisements qui créent des rencontres

inattendues, porteuses d’éventuelles

solutions.

Comment l’utiliser ?

✔ La méthode peut être utilisée d’abord

individuellement (chacun essaie sa

créativité) puis en groupe avec mise en

Étapes

commun des idées et enrichissement de

chacune des idées par le groupe.

• Formuler précisément le problème posé.

• Créer les deux types de variables : les

variables horizontales et verticales doivent

Précautions à prendre

être bien choisies.

✔ Les « vrais » créatifs peuvent trouver la

• Commencer de manière méthodique en

matrice un peu enfermante (il faut donc

explorant variable par variable. Ainsi croi-

faire vivre rapidement la richesse des

ser la variable verticale A avec la variable

croisements).

horizontale 1, puis continuer à travailler

✔ Selon les variables choisies, la production

sur la variable A en la croisant avec 2,

du groupe peut être décevante : ne pas

puis 3, puis 4 et 5.

hésiter à modifier la nature des variables.

• Une fois un croisement utilisé (par exem-

...

ple ici D avec C), le résultat sera évalué :

est-ce une idée nouvelle, fait-elle avancer

1 1 3

Outil 30

La matrice de découverte (suite)

Comment être plus efficace ?

L’outil est simple mais très efficace si l’on sait

La matrice de découverte peut avoir plus de

bien choisir les variables que l’on croise.

deux variables. Les matrices à trois varia-

Les variables sont généralement différentes.

bles sont fréquentes.

On croisera contenant/contenu pour avoir

Si, par exemple, on recherche de nouvelles

des idées sur, par exemple, de nouvelles

idées de conserves alimentaires, on pourra

conserves.

construire une matrice à trois dimensions –

Dans sa célèbre matrice sur les recherches

une variable contenant et deux variables

de nouveaux produits vestimentaires, Abra-

contenus ; il sera mélangé dans un éventuel

ham Moles croisait la variable supports

nouveau produit deux contenus dans un seul

(chaussette, slip, chemise, pantalon, soutien-

contenant.

gorge) avec la variable fonctions (transpa-

On pourra aussi jouer sur la structure de la

rent, coloré, rafraîchissant, déodorant…).

conserve en considérant qu’une conserve,

La matrice permettait, par le croisement des

c’est trois dimensions : le contenu, le conte-

deux variables, de tomber sur des produits

nant et le mode de conservation. Les modes

existants (par exemple soutien-gorge coloré)

de conservation étant l’huile, l’alcool, le sel,

mais aussi sur des produits nouveaux (chaus-

le vide, etc. Les contenants étant le verre, le

sette antiperspirante ou slip déodorant).

fer, le papier, le plastique. Les contenus

Une fois les variables établies (par exemple

étant sardines, légumes, fruits, autres

contenu, contenant), il s’agira de lister quel-

objets…

ques contenus et contenants qui paraissent

pertinents par rapport au problème posé. Il

arrive parfois que l’intervenant et le groupe

ne trouvent pas de « contenu » ou de « con-

tenant » suffisamment original – ils peuvent

alors, là aussi, utiliser les méthodes de créa-

tivité.

La méthode Matrice de découverte peut être

associée aux méthodes dites infrarationnel-

les comme celle d’Osborn (cf. Outil 29) ou

de Gordon (cf. Outil 32).

L’essentiel est de ne pas rester bloqué : s’il

semble qu’aucune idée créative n’apparaît,

l’animateur doit faire preuve de flexibilité et

savoir varier les méthodes de créativité pour

que la matrice de découverte, dans son prin-

cipe de croisement des variables, soit riche.

Lorsqu’on croise deux variables, la rencon-

tre n’est pas tout de suite évidente, l’anima-

teur doit laisser au groupe le temps

Tous les croisements sont intéressants à

nécessaire pour saisir l’éventuel intérêt du

étudier. Certains vous permettront d’avoir de

croisement.

vraies pistes, de vraies idées à creuser.

1 1 4

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 30

Cas de la Recherche de nouvelles

Outil

activités sportives

Variable

Tennis

Volley

Pétanque

Hockey

Vélo

Boxe

Sport

Variable

Terrain

Sur l’eau

ZÉRO

Sous l’eau

Idée !

Sur l’herbe

Sur

??

caoutchouc

Idée !

(trampoline)

Sur glace

Idée !

Dans la

boue

Idée !

Dans cet exemple, l’objectif est de rechercher de

Le problème étudié est vaste puisque les variables

nouvelles activités sportives. Verticalement, on

« terrain » et « sport » sont multiples. La matrice

fera intervenir diverses sortes de terrain (eau,

de découverte, comme on le constate ici, ne per-

herbe, trampoline, glace, boue, etc), horizontale-

met pas par elle-même de dire si l’idée est valable,

ment, diverses sortes de sport (tennis, volley, pé-

réalisable, applicable et… vendable.

tanque, vélo, hockey, boxe, etc).

Il reste évidemment, après avoir saisi l’éventuel

Plus les variables « terrain » et « sport » seront di-

intérêt du croisement, à réaliser toute la mise en

versifiées, plus les croisements pourront être ri-

place concrète de l’idée émise.

ches et porteurs d’éventuelles idées nouvelles.

Dans cette matrice, si l’on envisage comme idée

Certains croisements sont tout de suite à élimi-

intéressante « le vélo sur glace », il sera nécessaire

ner (pétanque dans l’eau ! sauf à avoir des boules

de se poser les questions suivantes : quel type de

flottantes…), d’autres sont à creuser : que peut

vélo, quel type de pneus, quelle surface de glace

donner un match de volley sur grand trampo-

(externe ou interne), quelle forme de jeu ou de

line !

compétition… ■

1 1 5

Outil 31

La technique du concassage

Casser pour faire surgir

des idées nouvelles

Diminuer

Etc

Combiner

Produit ou objet

Diviser

Multiplier

existant

Inverser

Embellir

Augmenter

Résumé

I n s i g h t

Cette technique de créativité, technique de groupe,

This creative, group technique is used to search for

est employée pour chercher de nouvelles idées, nou-

new ideas, new forms, for an object or existing prod-

velles formes, sur un objet ou produit existant.

uct.

L’objet sera concassé par l’action d’une série de ver-

The object will be crushed via the action of a series bes qui agiront sur lui :

of verbs which will produce an effect on it.

– Que devient l’objet si l’on inverse telle ou telle

–  What happen to the object if we reverse such and

dimension ?

such dimension ?

– Que devient-il si l’on multiplie, soustrait, additionne

–  What happen to the object if we multiply, sub-

telle ou telle fonction ?

stract, or add such and such function ?

Cette série de verbes permet de voir l’objet sous

This series of verbs allows the object to be seen from

beaucoup d’angles imprévus. Le concassage permet

many unexpected angles. The crushing allows origi-

de générer des idées originales.

nal ideas to be generated.

The obvious play aspect in the use of this technique

Le côté ludique évident dans l’utilisation de cette tech-

is also an asset in inventive research.

nique est aussi un atout dans la recherche créative.

1 1 6

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 31

Pourquoi l’utiliser ?

– « Association » :  peut-on  associer  un

Outil

autre objet au produit existant ?

Objectif

– « Sensation » :  peut-on  faire  appel  à

d’autres sens ? Le son s’ajoutant au tou-

• Cette technique de créativité sollicite la

Rechercher

cher, etc. Apport de l’odorat, de la

fonction ludique permettant à notre créati-

de nouvelles

vision sur le produit.

vité de s’exprimer dans toute sa richesse.

Le produit sera confronté à tous autres ver-

Elle s’utilise en groupe.

idées

bes possibles : embellir ou enlaidir, multi-

Contexte

par un jeu  plier ou diviser, additionner ou soustraire,

• La technique du concassage est métho-

combiner avec d’autres produits…

de

dique et systématique mais s’apparente

Notons que le concassage peut se faire à

aux méthodes infrarationnelles, car elle déstructuration  partir d’un seul verbe. On citera la recher-transforme le problème posé.

che effectuée par ce fabricant de produits

de l’objet

laitiers qui, souhaitant vendre davantage

Comment l’utiliser ?

existant.

aux hommes son fromage blanc fit appel à

un groupe de créativité qui fit intervenir un

Étapes

seul verbe : viriliser. Comment viriliser le fro-

mage blanc. Plusieurs sous-pistes furent trou-

Cette technique du concassage est utilisée

vées

: viriliser le goût (poivre, épices,

pour rechercher de nouvelles idées sur un

gingembre), viriliser le packaging (boîtes

produit déjà existant.

plus rigides, pots de verre de couleur), viri-

• Constitution du groupe :

liser la couleur (safran, curry, tomates).

– huit à dix personnes maximum, basé

sur l’hétérogénéité des participants en

Méthodologie et conseils

sexe, en âge, en métier.

– les participants répondent au portrait

Le concassage n’est pas applicable à

de l’individu créatif : fluidité verbale,

n’importe quelle recherche. Il demande

flexibilité de la pensée, curiosité, apti-

des objets ou produits concrets. Le groupe

tude à la pensée analogique.

ne peut concasser que si l’objet est d’une

• Choix de l’animateur : plutôt directif sur

certaine complexité.

la méthodologie et non directif sur la pro-

L’animateur doit aider à ce qu’une idée

duction des idées.

émise par un membre du groupe soit

• Le concassage : le produit sur lequel on

relayée : l’enrichissement d’une idée et

aspire à être créatif sera concassé, c’est-à-

l’association par les autres membres du

dire soumis à une série d’agressions desti-

groupe sont indispensables. ■

nées à le déstructurer pour essayer d’en

structurer un autre.

Avantages

On va ainsi appliquer au produit les diffé-

rents concepts :

✔ Maltraiter, altérer, concasser un objet, un

– « Augmentation » : que peut-on ajouter

produit est vécu comme un moment

au produit pour en faire une nouveauté ?

ludique par le groupe.

– « Suppression » :  que  peut-on  suppri-

mer pour non seulement simplifier mais

Précautions à prendre

faire nouveau ?

– « Inversion » : peut-on inverser le haut,

✔ La constitution du groupe de créativité est

le bas, de gauche à droite, la largeur

importante, et on doit s’assurer de son

en longueur… ?

hétérogénéité.

1 1 7

Outil 32

La méthode de l’analogie (dite de Gordon)

La méthode

de l’analogie de Gordon

Analogie

Analogie

biologique

personnelle

Comparer

S’identifier

Solution

à trouver

Analogie

Analogie

fantastique

symbolique

Penser la réussite

Conceptualiser

Résumé

I n s i g h t

L’insolite est familier, le familier est insolite, la méthode

Unusual is familiar, familiar is unusual. The analo-

analogique de créativité inspirée par Gordon part du

gical method of creativity inspired by Gordon stems principe que ce qui m’apparaît comme insolite (c’est-from the fact that what appears to me as unusual,

à-dire sans solution) est quelque part ailleurs, dans un

(that is to say without no solution) is familiar in

autre secteur, familier. D’autre part, ce qui est familier

another sector. On the other hand, what is familiar

peut devenir insolite (c’est-à-dire solution innovante) si

can become unusual (that is to say an innovative

je sais regarder autrement.

solution) if I am able look at it differently.

Il s’agit donc de penser par analogie, technique qui

It is therefore a question of thinking by analogy, a

permet de comparer votre problème à d’autres sec-

technique allowing your problem to be compared to

teurs, de saisir les relations qui peuvent exister entre

other sectors, to capture the relationships which may

des éléments apparemment très éloignés les uns des

exist between elements which may appear to be

autres.

extremely different to one another.

1 1 8

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 32

Pourquoi l’utiliser ?

chissant de toutes les contraintes. Le

Outil

problème est résolu car nous avons pu, nous

avons su, nous avons voulu.

Objectif

• L’analogie personnelle : consiste, pour

Cet outil de créativité se greffe sur la tech-

les membres du groupe de créativité, à

Méthode

nique du brainstorming (cf. Outil 29) en

s’identifier à leur problème. Il s’agit de

de créativité

proposant un plus : l’approche analogi-

vivre physiquement, corporellement l’objet,

que. Celle méthode s’utilise dans un

la machine, le problème que l’on cherche.

fondée

groupe de créativité qui ne saurait pas sur les rapports

s’éloigner des sentiers battus et se sentirait

Méthodologie et conseils

cerné par un mode de pensée trop struc-

de similitude

turé.

Le groupe doit s’appuyer sur la technique

entre des sujets  du brainstorming et donc là aussi fonction-

Contexte

différents : l’idée ner sans censure.

• L’analogie directe biologique est souvent

Un groupe a tendance à rester dans les

est suscitée  la plus riche et, en tout état de cause, la

limites du problème posé. Il faut savoir

par analogie  plus facile pour les participants.

sortir des références passées, savoir dés-

• L’analogie personnelle est délicate à

tructurer mais aussi se déstructurer. La avec une autre  mettre en place : la pudeur, l’introversion méthode analogique va aider à réaliser

chose.

empêchent certains de « vivre » dans leur

cela. Elle permet de voir autrement, de

voir ailleurs, d’explorer d’autres sec-

corps le problème. ■

teurs. Il s’agit de chercher les associa-

tions, les affinités, les correspondances,

les rapports, les parentés : analogie de

forme, de structure, de nature, de fonc-

Avantages

tion, etc.

✔ L’implication du groupe dans l’application

des principes analogiques est aisée, car

perçue comme distrayante.

Comment l’utiliser ?

✔ Bien laisser le groupe s’exprimer et

développer une pensée divergente donc

productive pour résoudre le problème

posé.

Étapes

Utiliser tour à tour quatre types d’analogie.

• L’analogie biologique ou directe : mettre

Précautions à prendre

en parallèle le problème posé avec des

phénomènes existants dans d’autres sec-

✔ Cette méthode exige une animation

teurs, par exemple le secteur de la nature

directive sur la forme et flexible sur le fond.

(faune, flore), des sciences, des techni-

✔ Ne pas rester bloqué sur un type

ques…

d’analogie lorsque le groupe ne produit

• L’analogie symbolique : trouver des con-

plus : il faut savoir rapidement engager le

groupe vers un autre type d’analogie.

cepts, des symboles représentatifs et com-

parables au problème posé.

✔ Ne pas insister sur l’analogie personnelle

• L’analogie fantastique : considérer le pro-

si l’on ressent des résistances du groupe à

blème « magiquement » résolu, en s’affran-

ce processus d’identification.

1 1 9

Outil 33

La méthode SPRI

Plan type d’exposition d’un problème

Quel contexte ?

Quel état objectif ?

Où ?

Situation

Problème

Quels freins ?

Quand ?

Quelles pistes ?

Pourquoi est-ce

insatisfaisant ?

Quelles limites ?

Plan type

SPRI

Quelles modalités ?

Information

Résolution

Quelles

informations

Complémentaires ?

Quel principe de solution ?

Source : adapté de Timbal Duclos,   La Méthode SPRI, Retz Résumé

I n s i g h t

La méthode SPRI développée par Louis Timbal Duclos

The SPRI method developed by Louis Timbal Duclos

est un plan type d’exposé. Elle est particulièrement

is a presentation type plan.

bien adaptée à l’exposé d’un problème. Elle se

It is particularly well suited to presenting a problem.

décompose en quatre parties :

It can be broken down into four parts :

– situation qui met en évidence le contexte ;

–  The situation emphasizing the context ;

– problème qui pose la difficulté rencontrée ;

–  The problem exhibiting the difficulty encountered ;

– résolution qui établit les principes de solutions ;

–  A resolution establishing the principles of the solu-

– information complémentaire qui fournit des don-

tions ;

nées plus détaillées sur les conditions de mise en

–  Complementary information which provides

œuvre.

detailed data about the conditions which are imple-

mented.

1 2 0

4   •   L a   r e c h e r c h e   d e   s o l u t i o n s 33

Pourquoi l’utiliser ?

ment trouvée, le tambour principal est

Outil

hors d’usage. Il faut un mois pour faire

usiner spécialement la pièce chez le

Objectif

fabricant et la remplacer. Or nous

devons impérativement livrer notre plus

• Écrire de manière rigoureuse et convain- La méthode SPRI

gros client à la fin du mois.

cante.

structure

• Résolution de principes : on présente

• Savoir appréhender et mieux compren-

ici le principe général d’une solution. À

dre les textes des autres.

l’exposé

ce stade, il est important que le lecteur

• Rédiger des notes de synthèse

d’un problème. comprenne bien le principe de la solu-

tion retenue. Par exemple : je propose de

Contexte

sous-traiter la fabrication restant à pro-

Cette méthode SPRI s’applique à différents

duire pour tenir notre engagement de

écrits pour exposer un problème : mail,

délai.

compte rendu, support d’exposé, rapport,

• Informations détaillées : partie qui pré-

etc.

cise les conditions de mise en œuvre.

Elle peut être prolongée dans des

annexes spécialisées à destination des

différents acteurs. Par exemple : j’ai

Comment l’utiliser ?

consulté notre sous-traitant par télé-

phone ; il est prêt à accepter notre com-

mande à tel prix.

Étapes

Méthodologie et conseils

Subdiviser le texte en quatre parties qui

expriment dans l’ordre : une situation, le

La longueur des différentes parties dans

problème qui en émerge, la résolution de

l’exposé d’un problème peut être très iné-

principe préconisée et les informations

gale. En particulier, la partie résolution qui

détaillées et/ou appliquées qui en décou-

présente le principe de la solution retenue

lent.

peut être beaucoup plus courte que les

• Situation : selon le degré de complexité

autres même si elle est essentielle dans le

du problème, elle sera d’une seule phrase

raisonnement. ■

ou de plusieurs. Mais dans tous les cas,

elle explicitera la situation et pourquoi

celle-ci est insatisfaisante. Par exemple :

depuis trois jours, la ligne de fabrication

Avantages

est en panne.

• Problème : cette partie présente l’état

✔ Méthode générale d’exposé avec un

classement facile des différents éléments.

objectif, c’est-à-dire la situation future plus

satisfaisante, en d’autres termes le cahier

✔ Mémorisation aisée d’un plan.

des charges d’une bonne solution, les cau-

ses qui l’empêchent et les esquisses de

Précautions à prendre

solutions qui n’ont pas marché ou n’ont

pas été essayées.

✔ Une entrée en matière et une conclusion

Par exemple : la panne a été difficile à

s’avèrent utiles pour des textes plus

diagnostiquer, le réparateur l’a finale-

longs.

1 2 1

D o s s i e r

5

Présentation

5 des recommandations

a présentation des résultats au client est un moment clé dans une Lintervention. Au cours de cet exercice, plusieurs mois de travail sont en jeu, d’où l’intérêt de le conduire avec des méthodes éprouvées. En fait la conception des présentations visuelles repose sur quelques méthodes fondamentales : concevoir et rédiger des messages, les structurer de façon logique et convaincante, illustrer ces messages par des graphiques ou des schémas de communication, établir en amont de la présentation une maquette ou « story board » qui raconte l’histoire, s’adapter à la situation et enfin, s’entraîner à la présentation orale.

Six principes pour concevoir des présentations et réaliser des exposés oraux.

Principe 1 : Concevoir et rédiger des messages

On demande à un consultant non seulement d’analyser des données et de vérifier leur fiabilité mais aussi de leur apporter une valeur ajoutée en déga-geant leur signification. Ceci implique qu’il s’engage en exprimant son interprétation des faits sous forme de messages. Les avantages pour les lecteurs ou auditeurs sont évidents : un message réduit les efforts de compréhension, il fait gagner du temps (pas d’ambiguïté sur la signification) et enfin il éveille l’intérêt et incite à en savoir plus. Mais pour rédiger des messages, l’auteur doit impérativement clarifier sa pensée, la synthétiser et l’exprimer avec précision en sacrifiant certains détails.

Dossier

Principe 2 : Bâtir une structure de communication

Les messages doivent s’enchaîner de façon logique et convaincante. Ceci suppose d’identifier l’idée maîtresse qui s’en dégage et d’organiser les messages pour démontrer cette idée. L’argumentation consiste à bâtir une struc-1 2 2

Dossier

5   •   P r é s e n t a t i o n   d e s   r e c o m m a n d a t i o n s ture de communication à partir du message clé en sélectionnant les messages nécessaires et en les ordonnant. Les messages deviennent alors des arguments. La structuration des messages conditionne la réussite d’une communication.

Principe 3 : Illustrer les messages par des graphiques

de communication

Dans une étude de conseil, les chiffres prennent une place importante. Là encore, plutôt que de restituer ces chiffres tels qu’il les a repérés, le consultant cherchera un moyen simple, rapide et précis de les présenter. Les graphiques et schémas constituent en effet un des moyens les plus efficaces pour rendre facilement compréhensible une information longue et complexe.

Un long tableau de chiffre ou un raisonnement compliqué peuvent se tra-duire sous une forme simple.

Principe 4 : Préparer la présentation visuelle

comme une bande dessinée

Une présentation au cours d’une réunion introduit presque toujours un débat, sa préparation requiert un soin tout particulier. Il faut se concentrer sur l’essentiel, structurer l’exposé autour de grands thèmes et arguments et, enfin effectuer un découpage de l’information comme une bande dessinée.

Le consultant gagnera en efficacité en établissant très en amont, bien avant la date de présentation, un story board qui constitue une maquette de sa présentation.

Principe 5 : S’adapter à la situation

5

Toute communication se fait dans une situation donnée. Or, si la connais-

■ Les OUTILS

sance du sujet traité est indispensable, elle n’est cependant pas suffisante.

Il faut préciser le résultat recherché et connaître les récepteurs de cette communication et leurs attentes. L’auteur doit aussi choisir le média le plus

34

La méthode

des messages ..................124

approprié (document ou exposé) et la forme adaptée : ton, langage, recours à des aides visuelles, degré de finition souhaitable, etc.

35

La méthode de l’enchaînement

des idées ........................126

36

La méthode des graphiques

Principe 6 : Travailler l’exposé oral

quantitatifs.......................130

37

La méthode

L’exposé oral est « un moment de vérité » face au client. Le consultant doit

du « story board »............134

se montrer convaincant, crédible et compréhensible pour « vendre » son message. Ceci exige un travail de préparation et des techniques d’expres-

38

La méthode

de présentation orale........136

sion orale.

1 2 3

Outil 34

La méthode des messages

Un message tire la signification

d’informations brutes

L’information

L’analyse

Le message

Source : adapté de Bojin et Dunan,   Dites-le avec des messages, DEF

Résumé

I n s i g h t

Un message est un titre actif du type « les ventes ont

A message is an active title such as « sales have tri-triplé en cinq ans », par opposition à un titre neutre

pled in five years » as opposed to a neutral title such

« évolution des ventes au cours des cinq dernières

as “evolution of sales in the course of the last five

années ». Il apporte de la valeur ajoutée par rapport

years”. It provides added value unlike raw informa-

à une information brute. Il accroît l’impact de la com-

tion. It increases the impact of the statement by cap-

munication en intéressant le lecteur. Il doit être rédigé

tivating the reader. It must be written using short

à travers une phrase courte, un vocabulaire simple,

sentences, simple, precise and concrete vocabulary

précis et concret et un style direct.

and a direct style.

La méthode des messages permet à l’interlocuteur de

Be use of messages in this method enables the inter-

locutor to have a better understanding of the topic

mieux comprendre le thème abordé et au consultant

and allows the consultant to prove his knowledge.

de prouver sa maîtrise.

1 2 4

5   •   P r é s e n t a t i o n   d e s   r e c o m m a n d a t i o n s 34

Pourquoi l’utiliser ?

maintenir son rythme de croissance

Outil

actuel ».

• Rédiger le message choisi pour le ren-

Objectif

dre clair et percutant.  Pour cela, la

phrase doit être courte, dans l’idéal infé-

• Extraire la signification d’une informa-

Un message  rieure à treize mots. Le vocabulaire doit

tion brute en lui apportant de la valeur est un titre actif  être simple, précis et concret, en évitant ajoutée.

le « jargon ». Le style doit être direct. Il

• Mieux communiquer en intéressant le lec-

qui apporte  est préférable de rédiger : « ce nouveau

teur.

de la valeur  procédé réduit de 20 % le coût de pro-

duction » plutôt que « si ce nouveau pro-

ajoutée

Contexte

cédé était introduit dans la ligne de

L’usage le plus courant des messages est

à une

fabrication, il réduirait significativement

dans les présentations visuelles aux clients.

le coût de production ».

information

Ils apparaissent notamment en haut de cha-

• S’assurer que les différents messages

que visuel et dans les sous-points du visuel. brute et renforce  s’enchaînent de façon logique et convain-Toutefois les possibilités d’utilisation sont

cante.  De fait, les différents messages doi-

l’impact

beaucoup plus étendues ; de fait, les

vent « raconter une histoire » qui soit

de sa

messages trouvent leur place dans tous

structurée de façon logique et claire pour

les documents rédigés par un consultant :

emporter l’adhésion du client.

communication.

compte rendu, rapport, sommaire, mail,

etc. Le recours aux messages augmente

Méthodologie et conseils

significativement l’impact des docu-

La clarté des messages est révélatrice

ments.

d’une bonne compréhension et maîtrise du

sujet.

À un message, correspond une idée : ne

pas chercher à vouloir multiplier les idées

Comment l’utiliser ?

dans une même phrase.

Mettre des éléments de démonstration en

appui du message (arguments, citations

Étapes

d’entretiens, graphiques, schémas) pour le

• Extraire la signification de données bru-

rendre crédible. ■

tes à partir d’un travail d’analyse. Celui-ci

peut porter sur des graphiques, des

Avantages

tableaux de chiffre, du texte, etc. Le but est

d’identifier la ou les idées clés que l’on

✔ Les messages lèvent toute ambiguïté en

peut tirer des données étudiées.

attirant l’attention sur ce qui doit être

• Choisir le type de message que l’on veut

retenu.

faire passer.  Ce peut être : un simple cons-

✔ Cette méthode fait gagner du temps au

tat qui traduit une évidence, du type « les

lecteur et l’incite à en savoir plus.

ventes ont augmenté de 15 % » ; une opi-

nion qui exprime un jugement de valeur,

Précautions à prendre

du type « avec 15 % de croissance, l’entre-

prise a réalisé de bonnes performances » ;

✔ Être « dur » avec soi-même : passer son

une recommandation qui exprime un

vocabulaire et ses messages au crible de

besoin d’action du type « l’entreprise doit

sa propre critique.

1 2 5

Outil 35

La méthode de l’enchaînement des idées

La structure pyramidale

de Barbara Minto

Idée maîtresse

Argument

Argument

Argument

de 1er niveau

de 1er niveau

de 1er niveau

Argument

Argument

Argument

Argument

Argument

Argument

Argument

de 2e

de 2e

de 2e

de 2e

de 2e

de 2e

de 2e

niveau

niveau

niveau

niveau

niveau

niveau

niveau

Résumé

I n s i g h t

La  structure pyramidale conçue par une ancienne

The pyramidal structure designed by one of McKin-

consultante de McKinsey, Barbara Minto, développe

sey’s former consultants, Barbara Minto, develops a

une pyramide d’arguments à partir d’une idée maî-

pyramid of arguments using a main idea. Arguments

tresse. Les arguments sont hiérarchisés par niveau

are organized by level of abstraction : from the high-

d’abstraction : du plus élevé au moins élevé. Deux

est to the lowest.

formes de regroupement sont utilisées pour dévelop-

per les arguments dans la pyramide : l’argument en

Two types of group are used to develop argu-

parallèle et l’argument enchaîné.

ments in the pyramid : parallel arguments and

chain arguments.

1 2 6

5   •   P r é s e n t a t i o n   d e s   r e c o m m a n d a t i o n s 35

Pourquoi l’utiliser ?

d’abstraction vient conforter le message

Outil

de niveau supérieur. Les arguments peu-

Objectif

vent avoir un poids variable mais l’ordre

de présentation ne remet pas en cause

• Rendre la communication des résultats

La structure

la logique ;

d’une intervention simple même si l’ana-

pyramidale

– l’argumentation enchaînée : les argu-

lyse a été complexe.

ments s’enchaînent dans un ordre imposé,

• Adopter une démarche de communica-

permet

du type « situation générale admise/cas

tion dans le but de convaincre et non plus

d’enchaîner

particulier/conséquence ». Exemple : Tous

d’analyser.

les hommes sont mortels/Socrate est un

• Intégrer la contrainte du temps nécessaire- les arguments

homme/donc Socrate est mortel.

ment court accordé par le client et s’assurer à partir de l’idée que les messages essentiels ont été passés.

Méthodologie et conseils

• « Vendre » les conclusions des travaux

maîtresse

S’assurer que les arguments sont hiérarchi-

conduits par une argumentation solide.

de façon logique  sés par niveau d’abstraction : toutes les

Contexte

idées situées à un niveau doivent résumer

et convaincante.

La structure pyramidale est utilisée principa-

les idées ou arguments situés immédiate-

lement pour concevoir une présentation

ment en dessous.

visuelle. Toutefois la démarche est applicable

S’assurer que les arguments sont relative-

à différentes formes d’écrits : note, rapport…

ment indépendants (mutuellement exclusifs)

et traitent globalement le sujet (collective-

ment exhaustifs).

Comment l’utiliser ?

Avantages

Étapes

✔ Les idées sont hiérarchisées par ordre

• Partir de l’idée maîtresse,  qui est la con-

d’importance pour communiquer

clusion synthétique des travaux d’analyse.

l’essentiel.

Concrètement, c’est la phrase que l’on pro-

✔ La structure pyramidale fournit un canevas

noncerait pour résumer les conclusions si

pour la présentation visuelle. Chaque idée

l’on croisait pendant une minute le client

de premier niveau constitue une des

dans un ascenseur. Par exemple « s’enga-

parties de la présentation : chaque idée de

ger dès maintenant dans la nouvelle tech-

deuxième niveau représente le message

d’un visuel.

nologie de communication X à travers une

architecture centralisée et un pilotage par

la DSI pour obtenir une rentabilité élevée

Précautions à prendre

et une disponibilité satisfaisante ».

• Décliner cette idée maîtresse  en argu-

✔ Vérifier que les arguments d’un deuxième

niveau répondent aux questions :

ments de premier niveau puis de deuxième

pourquoi ? où ? comment ? du niveau

niveau. Ceux-ci sont, à leur tour, déclinés

supérieur.

en arguments de troisième niveau. L’ensem-

✔ Vérifier que les arguments sont

ble des arguments constitue une pyramide.

hiérarchisés en fonction de leur niveau

• Utiliser, pour décliner les arguments, les

conceptuel.

deux techniques complémentaires suivantes :

...

–

l’argumentation en parallèle

: une

suite d’arguments de même niveau

1 2 7

Outil 35

La méthode de l’enchaînement des idées (suite)

Comment être plus efficace ?

Une banque à réseau demande une inter-

changement par la DSI est déterminant pour

vention de conseil sur son système d’infor-

son succès :

mation Télécom. Le consultant établit un

• un pilotage de niveau central assure la

diagnostic sur le parc et la technologie qui

cohérence du projet ;

fait ressortir les constats suivants :

• il permet de mieux maîtriser les délais et

• l’infrastructure du parc est importante,

les coûts ;

avec une forte composante locale ;

• il assure l’extension de l’offre de services

• les budgets de fonctionnement et d’inves-

en téléphonie pour l’ensemble de la ban-

tissement sont élevés ;

que.

• le parc est vieillissant avec des impacts

Le consultant aboutit donc à la conclusion

prévisibles sur la qualité de service ;

de synthèse suivante : « la banque doit

• son renouvellement va nécessiter des

s’engager dès maintenant dans la technolo-

investissements lourds à l’horizon 2008 ;

gie sur IP avec une architecture semi con-

• la téléphonie sur IP est une technologie

centrée et un pilotage par la DSI pour

incontournable à terme.

dégager une rentabilité élevée tout en assu-

rant une disponibilité satisfaisante ».

• il existe des risques en termes de coûts,

sécurité, qualité, interopérabilité d’une

migration laissée à l’initiative locale.

À partir de ce constat, le consultant élabore

différents scénarios pour l’architecture du

système d’information téléphonique en fai-

sant ressortir leur impact en termes de ren-

tabilité et de disponibilité. Il ressort de ces

analyses les conclusions suivantes :

• un scénario extrême de concentration

dégage une rentabilité élevée mais pourrait

poser des problèmes de disponibilité ;

• inversement, un scénario très décentralisé

ne dégage pas ou peu de rentabilité ;

• un scénario de concentration intermé-

diaire dégage une rentabilité peu éloignée,

en terme de ROI, du scénario extrême avec

des risques bien moindres sur la disponibi-

lité ;

• enfin, un scénario d’absence d’engage-

ment sur l’IP conduirait à une rentabilité très

négative.

Le consultant étudie les conditions de mise

La méthode consiste à bâtir une structure

en œuvre d’une solution optimale. Il ressort

pyramidale d’arguments pour démontrer

de cette étude que le pilotage du projet de

l’idée maîtresse au sommet de la pyramide.

1 2 8

5   •   P r é s e n t a t i o n   d e s   r e c o m m a n d a t i o n s 35

Cas pour un Projet de téléphonie sur IP*

Outil

dans la banque

Le parc est vieillissant avec risque sur le service

S’engager dès

maintenant dans  la  TOIP

Son renouvellement induit des investiss. lourds

contenu de la structure

du parc et de l’évolution

technologique

La TOIP devient une technologie incontournable

S’engager dès

maintenant dans la

TOIP à travers

La TOIP développée localement : pertes lourdes

une architecture

Choisir une architecture

centralisée et un

centralisée pour dégager

pilotage par la DSI

de la rentabilité en

La TOIP décentralisée : absence de rentabilité

pour générer de la

assurant une disponibilité

rentabilité tout en

satisfaisante

assurant une

La TOIP centralisée : optimum

disponibilité

satisfaisante.

Pour maîtriser la conduite du projet

Piloter le projet par la

DSI pour maitriser sa

conduite et bénéficier

Pour éviter le développement des initiatives locales

des atouts de la

convergence

Pour jouer la convergence

On part de l’idée maîtresse, déclinée en trois ar-

Ces arguments sont eux-mêmes démontrés par des

guments de premier niveau :

arguments de deuxième niveau. La lecture des titres

– s’engager dès maintenant dans la TOIP,

et des sous-titres suffit pour comprendre l’essentiel.

compte tenu de la structure du parc et de l’évo-

À chaque niveau, le message (idée) résume les

lution technologique ;

idées du niveau suivant. Il y a un lien logique entre

– choisir une architecture centralisée pour déga-

les différents messages.

ger de la rentabilité en assurant une disponibilité

D’un niveau à l’autre, le cheminement corres-

satisfaisante ;

pond à des questions : pourquoi ? comment ?

– piloter le projet par la DSI pour maîtriser sa

À chaque niveau, les messages sont rédigés de façon

conduite et bénéficier des atouts de la conver-

homogène, avec des phrases courtes de quelques

gence.

mots et en évitant toute ambiguïté sémantique. ■

* IP = Internet Protocole

1 2 9

Outil 36

La méthode des graphiques quantitatifs

Types et représentation en série

courte ou longue

Comparaison

Comparaison

de structure

de performance

Décomposition

Répartition

Évolution

Position

Corrélation

Série

courte

Série

longue

Source : adapté de Bojin et Dunand,   Dites le avec des messages, DEF.

Résumé

I n s i g h t

Les graphiques quantitatifs permettent de comparer

Quantitative diagrams are used to compare values.

les valeurs. Ils viennent en démonstration d’un mes-

They serve to demonstrate a message. There are five

sage. Il existe cinq types de graphiques.

different types of diagram.

Leurs formes diffèrent selon qu’il s’agit de série courte

Their form varies depending on whether it is a short

ou longue. On distingue aussi les formes simples,

or long series. Simple, grouped or subdivided forms

groupées et subdivisées.

can be distinguished.

À chaque message, correspond un type de graphi-

Each message has its own well defined diagram.

que bien défini.

1 3 0

5   •   P r é s e n t a t i o n   d e s   r e c o m m a n d a t i o n s 36

Pourquoi l’utiliser ?

Comment l’utiliser ?

Outil

Objectif

Étapes

• Mieux communiquer par l’usage de gra- Les graphiques  • Partir du message,  Par exemple

:

phiques.

« l’entreprise X est leader dans son sec-

viennent

• Venir en démonstration d’un message.

teur ».

• Faire ressortir visuellement l’idée véhicu-

en

• Déterminer la forme correspondant au

lée par le message.

message.  Dans l’exemple on choisira un

démonstration  graphique de position.

et illustration  • Construire le graphique de position en

Contexte

plaçant les éléments par ordre de perfor-

d’un message

Les graphiques quantitatifs sont utilisés

mance décroissante,  en limitant les élé-

dans des présentations visuelles pour com-

dans une

ments à 8/10 et en mettant en valeur

parer des valeurs. En fait, selon le message

l’élément clé de la comparaison, en situant

présentation.

que l’on veut faire passer, on utilisera une

les valeurs au bout des barres. Dans

des cinq formes suivantes :

l’exemple, l’entreprise leader apparaît en

• la décomposition : fait apparaître les

haut du graphique de position.

composants hétérogènes d’un ensemble.

• Placer au-dessus du graphique son titre :

Par exemple, décomposition du chiffre

chiffres d’affaires comparés des entrepri-

d’affaires par type de produit ;

ses du secteur.

• la répartition :  distribue une population

• Indiquer en bas du graphique la source

homogène. Par exemple, distribution d’un

d’information utilisée.

parc de machines selon l’âge ;

• l’évolution :  montre comment la perfor-

mance évolue dans le temps. Par exemple,

Méthodologie et conseils

progression du chiffre d’affaires au cours

Garder uniquement les données essen-

des cinq dernières années ;

tielles pour rendre le graphique le plus

• la position : compare entre elles des per-

communicant possible : accepter d’être

formances de même nature. Par exemple,

moins précis qu’avec un tableau de chif-

position de l’entreprise X par rapport à ses

fres.

principaux concurrents, en termes de coût

Communiquer un seul message par gra-

unitaire des produits ;

phique.

• la corrélation : compare des données

selon deux dimensions pour faire ressortir

Avantages

une relation ou une absence de relation.

Par exemple, corrélation entre le coût uni-

✔ Rendre la présentation plus visuelle.

taire d’un produit et les volumes fabri-

qués.

✔ Étayer la démonstration.

Ces formes diffèrent selon la taille des

séries et s’il s’agit de formes simples, sub-

Précautions à prendre

divisées ou regroupées.

✔ Sacrifier les détails.

...

1 3 1

Outil 36

La méthode des graphiques quantitatifs (suite)

Comment être plus efficace ?

Plusieurs opérations s’avèrent nécessaires

mettre de découvrir plusieurs messages, tou-

pour que le graphique utilisé en démonstra-

tefois il est déconseillé de chercher à illustrer

tion d’un message soit percutant.

plusieurs messages avec un seul graphique.

En effet, une grande partie de l’impact

Exprimer clairement le message

visuel et de la facilité de compréhension ris-

à faire passer

querait de disparaître. En fonction du mes-

sage, on choisira :

Le message est déterminant dans la cons-

• un certain type de graphique : décompo-

truction d’un graphique. À chaque mes-

sition, répartition, évolution, position, corré-

sage, va correspondre un certain type de

lation ;

graphique adapté. Pour cette raison, il est

• une certaine forme, en fonction de la taille

essentiel de clarifier le message que l’on

des séries : série longue ou courte.

souhaite faire passer avant de s’engager

dans l’élaboration d’un graphique de com-

Habiller le graphique

munication.

Il s’agit de donner au lecteur les informa-

tions nécessaires à la compréhension des

Simplifier l’information

graphiques. Dans un document écrit, ces

Il s’agit de ne retenir parmi les données

informations sont capitales. Il faudra notam-

que celles qui sont indispensables pour

ment faire apparaître trois points :

illustrer le message. Deux éléments carac-

• le message : il donne la signification du

térisent une information complexe : le nom-

graphique ;

bre de composants qu’elle contient et la

• le titre de graphique : il indique la com-

longueur des séries de chaque compo-

position du graphique. Par exemple : évolu-

sante. Par exemple, le chiffre d’affaires

tion du chiffre d’affaires en France des

d’une entreprise peut être éclaté par pro-

filiales du groupe X sur la période 2003-

duit, par client, par année, par circuit de

2008 (en millions d’euros). Il fournit les

distribution, par zone géographique, etc. Il

réponses aux questions : quoi, où, qui, com-

s’agit de sélectionner les composantes

ment, quand, combien ?

déterminantes pour illustrer le message. De

• la source de l’information : elle indique

même, la taille des séries peut être un autre

d’où provient l’information.

facteur de complexité : on peut disposer

des données par mois, par trimestre, par

année. Là aussi, il conviendra d’agréer ou

d’éclater l’information pour ne retenir que

le niveau de précision nécessaire pour illus-

trer le message.

Choisir la structure adaptée

Le graphique choisi dépendra du message

Le graphique doit être au service du message

à illustrer. Une même information peut per-

à faire passer.

1 3 2

5   •   P r é s e n t a t i o n   d e s   r e c o m m a n d a t i o n s 36

Cas de la Représentation d’un compte de résultat

Outil

simplifié par un graphique en cascade

150

– 170

– 20

18

10

– 2

6

Impôts

Résultat net

CA

Résultat

et taxes

avant

Charges

Résultat

Produit

impôts

d’exploitation  avant intérêts financier

et impôts

Source : adapté de E Rasiel,   The McKinsey way, McGraw Hill, 2000

Le graphique en cascade montre comment une

Les données « négatives » qui viennent réduire le

donnée est augmentée ou diminuée par une sé-

chiffre d’affaires sont représentées par des colon-

rie de valeurs intermédiaires qui aboutissent à

nes orientées vers le bas, et démarrent au point

une valeur finale. Il peut, par exemple, présenter

le plus élevé de la colonne précédente.

un compte de résultat simplifié et faire apparaî-

Les données « positives », comme les produits fi-

tre comment l’on passe du chiffre d’affaires au

nanciers, sont représentées par des colonnes

résultat.

tournées vers le haut, qui démarrent au point le

Le graphique en cascade est ici constitué d’une

plus élevé de la colonne précédente.

série de colonnes : la première représente le chif-

Le résultat final est représenté par la longueur de

fre d’affaires, les suivantes, des postes de coûts

la colonne à partir de la barre horizontale (la

ou de recettes.

base), c’est-à-dire zéro. ■

1 3 3

Outil 37

La méthode du story board

Une bande dessinée

de la présentation visuelle

31

31b

31c

32

A

B

CD

32b

E

33

A

B

C

34

35

36

37

38

39

Source : adapté de Bojin et Dunand,   Dites-le avec des messages, DEF

En résumé

I n s i g h t

Un story board permet d’organiser le support visuel

A visual support can be organised like a comic strip comme une bande dessinée. Il se présente sous forme

using a story board. Story boards resemble grids with

d’une grille avec un ensemble de cases. Chaque

small boxes. Each box is the equivalent of one of the

case correspondant à une des vues de la présenta-

visual presentation shots which generally includes a

tion visuelle avec en général un message souvent

message which is often illustrated by a graph or dia-

illustré par un graphique ou un schéma. La maquette

gram. The model gives an overall view of the presen-

donne une vue d’ensemble de la présentation. Elle

tation. It must be prepared early enough in advance

doit être établie suffisamment à l’avance pour pou-

to be able to test the adequacy of the visual support

voir tester en amont la pertinence du support visuel

beforehand and be used as a guide for its creation.

et servir de guide à son élaboration.

1 3 4

5   •   P r é s e n t a t i o n   d e s   r e c o m m a n d a t i o n s 37

Pourquoi l’utiliser ?

• Bâtir une grille avec les différentes cases

Outil

de la présentation.  Cette grille se présente

Objectif

dans l’exemple précédent sous forme d’un

rectangle divisé en trois sur la largeur et

• Disposer d’une vision globale de la pré-

Le story

en cinq sur la longueur. L’ensemble du rec-

sentation sous forme d’une maquette pré-

board

tangle correspondant aux quinze vues de

sentant l’ensemble des vues.

la présentation.

• S’assurer que la présentation « raconte est une maquette

effectivement une histoire convaincante »

• Remplir chacune des cases au fur et à

fournissant

et tester l’ordre et la logique d’apparition

mesure en « réinjectant » les éléments de

de chacune des idées.

la pyramide ; l’idée maîtresse sur la pre-

une vue

• Identifier les éléments manquants dans la

mière vue ; les trois arguments de premier

d’ensemble

présentation : messages, graphiques, sché-

niveau constituant les trois parties ; les

mas, données, faits, etc.

arguments de deuxième niveau, les messa-

de la

• Commencer la production de certains

ges de chacune des vues ; les arguments

présentation

visuels (vues).

de troisième niveau pouvant constituer les

points clés de chacune des vues.

visuelle.

Contexte

• Compléter les vues avec des graphiques,

Le story board est utilisé pour préparer en

des schémas ou des arguments de troisième

amont une présentation visuelle. Il devrait

niveau.  Chaque vue doit donc comporter un

normalement être établi à mi-parcours d’une

message et indiquer grossièrement quel

mission.

type d’illustration va être utilisé : texte, gra-

phique, schéma, etc.

Comment l’utiliser ?

Méthodologie et conseils

Le story board doit être réalisé suffisam-

Étapes

ment tôt avant la présentation au client.

• Partir d’une structure de communication

Ceci afin d’améliorer la qualité du visuel,

(cf. Outil 35 La méthode de l’enchaînement

de rechercher les données manquantes et

des idées) : la structure se présente sous

de produire le support visuel. ■

forme d’une pyramide d’arguments avec

une idée maîtresse, des arguments de pre-

mier niveau, de deuxième niveau, etc.

Avantages

Cette structure décline le message central

✔ Disposer suffisamment tôt d’une vision

à faire passer. Ce message étant le fil con-

globale de présentation finale.

ducteur de la présentation.

• Déterminer le temps pour la présentation

✔ Éviter le stress et les risques de non-qualité

et en déduire le nombre de vues.  Si par

d’une préparation hâtive, en dernière

minute.

exemple, un client accorde une heure pour

une présentation, le consultant devra laisser

du temps pour le débat (par exemple un

Précautions à prendre

quart d’heure). ce qui limite la présentation

proprement dite à trois-quarts d’heure. À rai-

✔ S’assurer que la présentation est structurée

autour d’un un plan organisant la

son de trois minutes par vue, la présentation

présentation des idées.

devra se limiter à une quinzaine de vues. Si

la présentation a trois parties équilibrées,

✔ Vérifier que chaque vue comporte un

chaque partie comportera cinq vues.

message.

1 3 5

Outil 38

La méthode de présentation orale

Les grands principes

de la présentation orale

1. Préparer

2. Planter le

l’exposé

décor

3. Maîtriser

le trac

4. Soigner

l’introduction

5. Exploiter

8. Utiliser les

le langage

aides visuelles

non verbal

7. Donner

6. Jouer sur

du rythme

la voix

Source : adapté de Bojin et Dunand,   Dites-le avec des messages, DEF

En résumé

I n s i g h t

L’exposé oral est un « moment de vérité » dans la

An oral presentation is a “moment of truth” in cus-

relation client, il est déterminant sur l’impact des tra-

tomer relations and is determining on impacting the

vaux réalisés. Aussi faut-il le conduire avec méthode

work carried out. It must be conducted methodically

en adoptant différents principes : préparer l’exposé,

by adopting different principles : preparation of the

planter le décor, maîtriser le trac, soigner l’introduc-

presentation, setting the scene, controlling stress, tak-

tion, exploiter le langage non verbal, donner du

ing extra special care in presenting the introduction,

rythme, jouer sur la voix, utiliser les aides visuelles,

exploiting non verbal language, setting a rhythm, use

maîtriser le débat après l’exposé.

of voice, using visual aids, mastering the debate fol-

L’exposé oral viendra ainsi mettre en valeur la qualité

lowing the debate.

des travaux de l’intervention.

The oral presentation will enhance the quality of the

intervention work.

1 3 6

5   •   P r é s e n t a t i o n   d e s   r e c o m m a n d a t i o n s 38

Pourquoi l’utiliser ?

tive de l’exposé, relaxation, contrôle de la

Outil

respiration, etc.

• Soigner l’introduction : veiller à bien

Objectif

peser les mots et à structurer l’introduction

pour préparer l’auditoire à l’exposé.

• Bien présenter ses idées : la qualité de

La maîtrise  • Exploiter le langage non verbal : posi-

l’oral doit être en ligne avec celle de la

tion du corps, déplacements, gestes,

des techniques

présentation visuelle.

expression du visage, regard sont autant

• Être convaincant, crédible, et compré-

de

de signaux qui reflètent la personnalité,

hensible.

l’engagement, l’assurance. Ces signaux

communication

• « Vendre » son message à l’auditoire.

peuvent contredire ou renforcer l’impact du

orale valorise  message.

• Jouer sur la voix : la voix joue un rôle

la qualité

Contexte

clef dans l’exposé. Être attentif à la qualité

du support

Le recours à l’exposé oral est fréquent

de son expression orale, c’est montrer du

tout au long d’une intervention : depuis

respect à son public.

visuel.

la présentation de la proposition jusqu’à

• Donner du rythme : le rythme du dis-

celle des conclusions finales, en passant

cours consiste à jouer sur les pauses,

par les présentations intermédiaires en

l‘implication de l’auditoire, le dynamisme

des phrases (courtes et bien enchaînées,

comité de pilotage. Il s’agit de « moments

vocabulaire concret, etc.) et le style de

de vérité » déterminants pour le succès

l’orateur (engagement, présence, cha-

de l’intervention.

leur, etc.).

• Utiliser les aides visuelles : annoncer les

vues avant de les monter ; faire les com-

mentaires oraux correspondant aux vues

Comment l’utiliser ?

présentées.

• Maîtriser le débat après l’exposé : pen-

dant le débat, le consultant devient anima-

Étapes

teur, il doit anticiper les résistances

potentielles, lancer et animer la discussion,

• Préparer l’exposé : plusieurs répétitions

répondre aux questions et gérer les pertur-

sont nécessaires ; elles visent à maîtriser le

bateurs éventuels. ■

contenu, travailler les transitions et contrô-

ler sa durée.

• Planter le décor : s’assurer avant la

présentation orale que les problèmes

matériels sont traités. C’est-à-dire prépa-

Avantages

rer la salle avec la disposition des parti-

cipants et vérifier le bon fonctionnement

✔ Communiquer plus efficacement.

des équipements : ordinateur, projec-

teur, etc.

Précautions à prendre

• Maîtriser le trac : le trac est inévitable

mais il faut éviter qu’il paralyse. Plusieurs

✔ Ne jamais improviser un exposé.

moyens aident à le surmonter : prépara-

tion, forme physique, vision mentale posi-

✔ Regarder le public et non le visuel.

1 3 7

D o s s i e r

6

L’accompagnement

6

du changement

« Conduire un projet de changement

dans l’entreprise, c’est comme essayer de

construire un vaste navire tout en navi-

guant dessus dans des eaux inconnues. »

n associe souvent la réussite ou l’échec d’une décision aux critères de coût, de délai. On oublie ce qui nous semble l’explication

O

réelle, l’accueil réservé à la décision par ceux à laquelle elle s’adresse.

Nombre de décisions n’ont pas su intégrer deux éléments qui nous paraissent essentiels :

• d’une part, la compréhension des véritables attentes ou préoccupations du client ;

• d’autre part, l’identification et l’interprétation des principaux acteurs concernés par le changement dû à la décision.

Nous proposons quelques outils et méthodes pour démontrer que le changement se gère dans la continuité et que le travail du consultant ne s’arrête certainement pas à la remise de ses recommandations et de ses préconisations. Le suivi de l’action est une nécessité absolue.

Les stratégies du changement

Dossier

À partir de l’axe vertical = complexité technique, et horizontal = complexité relationnelle, on distinguera quatre types de changements :

• le type 0 est caractéristique d’un changement courant dans la vie de l’entreprise et pose peu de problèmes de suivi. Il est perçu par tous les acteurs comme une simple évolution ;

1 3 8

Dossier

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t Complexité technique

100

Type 1

Type 3

50

Type 0

Type 2

0

50

100

Complexité relationnelle

D’après O. D’Herbemont, B. César,   La Stratégie du projet latéral, Dunod, 1996

• le type 1, complexe techniquement comporte peu de problèmes relationnels : les acteurs ne seront pas un réel frein ;

• le type 2 ne présente pas de réels problèmes techniques mais engendre des problèmes relationnels complexes pouvant enterrer la décision ;

• le type 3 entraîne des changements complexes à la fois sur le plan technique et relationnel. La direction générale n’est pas totalement engagée dans le projet.

■ Les OUTILS

Conditions pour un changement réussi

Le changement passe notamment par cinq conditions :

39

La cartographie

des acteurs ......................140

• une politique d’impulsion : les dirigeants doivent clairement montrer qu’ils 6

sont les impulseurs, le souffle de l’opération ;

40

Les stades

• une transparence de l’information : l’ensemble de la démarche doit être

du changement ................142

communiqué au personnel pendant toute la durée du projet ;

41

La méthode PDCA

• un travail sur les comportements plutôt que sur les attitudes : le change-

( Plan, Do, Check, Act) .......144

ment doit permettre l’adoption de nouveaux comportements ; donc mettre

42

La dynamisation sociale....146

en place les structures et les moyens de motivation, d’information, de communication ;

43

Le fonctionnement

• l’adoption de techniques de marketing interne : le personnel doit être consi-

du Groupe Action ............148

déré comme un client à convaincre, avec considération et respect ;

44

Le plan d’action ...............150

• la création d’une pression du temps : le projet de changement doit être

45

La définition des indicateurs

considéré comme une réelle priorité et chacun doit lui accorder le temps

de réalisation...................152

nécessaire.

46

Communication stratégique :

l’outil Monpin ..................154

1 3 9

Outil 39

La cartographie des acteurs

Typologie des acteurs du changement

Impliqués

Opposants/impliqués

Favorables/impliqués

Indécis/partagés

Opposants/

Favorables/

faiblement impliqués

faiblement impliqués

Désengagés

Hostiles

Favorables

Résumé :

I n s i g h t

La carte des acteurs consiste à identifier les différents

The map of players consists in identifying the differ-types d’acteurs en fonction de leur position par rap-

ent types of players depending on their position in the

port à un projet :

project :

– opposants/impliqués ;

–  opponents/implied ;

– favorables/impliqués ;

–  favourable/implied ;

– favorables/faiblement impliqués ;

–  favourable/mildly implied ;

– opposants/faiblement impliqués ;

–  opponents/mildly implied ;

– indécis/partagés.

–  indecisive/mildly implied ;

Ceci permet de savoir sur qui s’appuyer et qui con-

–  indecisive/mixed opinions.

vaincre, et d’établir des stratégies adaptées à cha-

This will help to know who can be counted on and

que type d’acteur.

who will need convincing and, thanks to this, strate-

gies can be established suited to each type of player.

1 4 0

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t 39

Pourquoi l’utiliser ?

ou contre le projet. Une échelle du

Outil

« plus impliqué au moins impliqué » est

utile.

Objectif

• Dresser la carte des sociotypes : muni de

ces grilles d’analyse, il est possible de

• Identifier clairement les alliés et les oppo- La cartographie  positionner les acteurs et de repérer les sants au projet. Pour savoir sur qui

engagés qui adhèrent sans retenue au pro-

permet d’établir

s’appuyer et qui il faudra convaincre pour

jet, les hostiles militants, les hésitants favo-

le faire aboutir.

un diagnostic  rables mais non impliqués.

• Éviter d’oublier (ou de négliger) certains sur les positions  • Définir les acteurs sur lesquels il faut acteurs qui peuvent servir le processus de

s’appuyer et ceux qu’il faut gagner à sa

conduite de changement.  La voix des alliés des acteurs face  cause. Deux catégories d’acteurs des potentiels peut être essentielle pour soute- au changement. alliés potentiels : les favorables impli-nir le changement face à la virulence des

qués (ils vont porter le projet), les favo-

opposants.

rables faiblement impliqués (alliés à

• Définir des stratégies propres à chaque

conquérir, il faut les mobiliser sur le pro-

type d’acteur : reconnaître et conforter

jet). Quant aux opposants impliqués, il

l’action des « champions du change-

faut chercher à comprendre le pourquoi

ment » ; mobiliser les acteurs favorables

de leur opposition et éventuellement les

faiblement impliqués.

isoler.

Contexte

Méthodologie et conseils

L’approche de la carte des acteurs est plus

Prendre en compte les enjeux des différents

particulièrement pertinente lorsque des for-

acteurs pour mieux comprendre leur posi-

ces sociales ou politiques s’opposent à la

tion par rapport au projet et la faire évo-

mise en œuvre d’un projet.

luer dans un sens favorable. La question

que tous les acteurs se posent est finale-

ment : « qu’est-ce qu’on gagne à chan-

Comment l’utiliser ?

ger ? » ■

Avantages

Étapes

• Recenser les acteurs concernés par le

✔ Faire un état des lieux des forces

projet : la notion d’acteur recouvre les

en présence et de leurs positions

respectives.

groupes de personnes ou les individus

affectés par le projet ou ayant une

✔ Déterminer les stratégies adoptées vis-à-vis

influence sur lui.

de chaque acteur (stratégie d’action et de

communication).

• Mesurer l’attitude vis-à-vis du projet :

évaluer la position des acteurs, favora-

bles ou hostiles, l’idéal étant de les clas-

Précautions à prendre

ser sur une échelle du plus favorable au

plus hostile.

✔ Éviter l’approche « ça passe ou ça

casse ! ».

• Mesurer l’implication sur le projet de

chaque acteur, c’est-à-dire le niveau

✔ Attention à ne pas négliger une partie des

d’énergie qu’il est prêt à consacrer pour

acteurs.

1 4 1

Outil 40

Les stades du changement

Les stades et cycle du changement

Le déni : on refuse de voir et de prendre en compte la

nécessité de changer (« Ce n’est pas possible que le

danger soit si grave », « De toute façon, les chiffres ne

veulent rien dire »). C’est un réflexe de défense.

La résistance : on ne nie plus la nécessité de change-

ment, mais on tente d’en limiter au maximum les con-

séquences pour soi-même (« Cette solution n’est pas la

bonne », « Les vrais problèmes sont ailleurs »).

L’exploration : la tendance s’inverse, et l’on commence à réfléchir aux progrès que le changement pourrait permettre. On analyse les problèmes, on envisage des

solutions possibles.

La mobilisation : on est suffisamment convaincu par les solutions élaborées pour y trouver une source supplé-

mentaire de motivation, et pour entraîner son entou-

rage.

Source : Manageris

Déni

Résistance

Exploration

Mobilisation

En résumé

I n s i g h t

La psychologue suisse Elisabeth Kübler-Ross a déve-

The Swiss psychologist Elisabeth Kübler-Ross devel-

loppé le concept de cycle du changement, pour

oped the concept of the change cycle to represent the décrire les attitudes successives adoptées par la plu-successive attitudes that the majority of people follow

part des personnes face à une annonce de change-

when faced with the announcement of a change :

ment : déni, résistance, exploration, mobilisation.

denial, resistance, exploration, and mobilisation.

Ce modèle est largement transposable aux change-

This model is largely transposable to organizational

ments organisationnels. La conduite du changement

changes.

consiste à passer le plus rapidement possible chacun

des stades pour arriver à l’acceptation de la mobilisa-

The implementation of change consists in getting

tion.

through each of the stages as quickly as possible in

order to achieve acceptance of the mobilisation.

1 4 2

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t 40

Pourquoi l’utiliser ?

• Sensibiliser à la nécessité du changement

Outil

pour franchir l’étape de déni.

• Rechercher la participation active des

Objectif

collaborateurs pour franchir l’étape de la

résistance.

• Prendre conscience des différentes

Les stades

• Faire appel à la créativité des collabora-

étapes du cycle du changement et réa-

teurs pour atteindre l’étape finale de mobi-

du changement

liser qu’elles sont parfaitement norma-

lisation.

les.

permettent

• Éviter les allers retours sur ce cycle.

de cerner

Certaines personnes, au lieu de passer

Méthodologie et conseils

progressivement d’une étape à l’autre,

les phases

font des allers retours sur les stades du

Utiliser les échanges en équipe pour faci-

du processus

cycle.

liter le passage des différentes phases.

• Éviter de rester « coincé » sur l’un des de changement  La communication et un comportement stades. Le danger est effectivement de res-positif aident les membres d’une l’équipe

pour mieux

ter bloqué sur une étape du cycle notam-

à traverser les différentes phases avec

ment celle de la colère et de la dépression.

les aborder. succès.

Apprendre à cerner les différences d’atti-

tudes face au changement. Certaines per-

Contexte

sonnes apprécient le changement, le

Cet outil est d’une application étendue.

recherchent ; d’autres éprouvent au contraire

Développé à l’origine pour comprendre le

une aversion au changement. ■

processus de deuil, il s’applique aux chan-

gements en entreprise ; que ce soit des

changements individuels ou collectifs. Il

intéresse tout particulièrement les change-

Avantages

ments associés à des opérations de con-

seil

: réorganisation d’une partie de

✔ Penser en termes de cycle de

l’entreprise, fusion avec d’autres entités,

changement pour avoir la perspective de

changement lourd des systèmes d’informa-

l’évolution.

tion, etc.

✔ Reconnaître les différentes étapes du cycle

pour les traiter de façon adaptée.

Comment l’utiliser ?

Précautions à prendre

✔ Tenir compte de comportements différents

Étapes

selon les individus dans le cycle du

changement : certaines personnes

Le rôle du consultant est d’aider l’entre-

franchiront les étapes plus rapidement que

prise et ses collaborateurs à progresser

d’autres.

aussi vite que possible le long de cette

✔ Savoir communiquer différemment en

courbe de changement. Cela passe par

fonction de l’attitude face au

des attitudes adaptées à chaque étape :

changement.

1 4 3

Outil 41

L’outil de Deming (méthode PDCA)

Le processus d’amélioration continue

1. Plan

Préparer

Planifier

4. Act

Corriger

Améliorer

PDCA

2. Do

Réaliser

3. Check

Vérifier

En résumé

I n s i g h t

La conduite d’un projet ou d’une action d’améliora-

The implementation of a project or improvement

tion s’organise autour de la séquence suivante :

action is carried out based on the following sequence :

– Plan (préparer, planifier) : étudier un problème et

–  Plan (prepare, plan) : study a problem and define définir la solution ;

the solution ;

– Do (agir) : tester une solution ;

–  Do (act) : test a solution ;

– Check (vérifier, contrôler) : évaluer les résultats

–  Check (verify, control) : assess the results which obtenus ;

are achieved ;

– Act (améliorer) : tenir compte des résultats pour

–  Act (improve) : take into account the results in

réétudier une autre solution si elle n’est pas satis-

order to reassess a different solution if the latter is

faisante ou au contraire, si elle est satisfaisante, la

not satisfactory or on the other hand, if it is satis-

rendre permanente, la standardiser, la généraliser.

factory, turn it into a permanent, standard, and

general solution.

1 4 4

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t 41

Pourquoi l’utiliser ?

• Do (agir, tester, essayer) : mettre en

Outil

place le plan d’action défini.

• Check (contrôler, vérifier) : contrôler que

Objectif

la solution mise en place résout effective-

• Contribuer à mettre en place des amélio- Le cycle PDCA  ment le problème rencontré. Cette étape rations continues, avec des progrès à cha-utilise des moyens de contrôle divers, tels

constitue

que cycle.

que des indicateurs de performance.

• Identifier de nouvelles solutions et amélio- une approche  • Act (agir, réagir) : mettre en œuvre et rations pour des processus qui se répètent.

réagir, c’est-à-dire corriger et améliorer la

méthodique

• Explorer un spectre étendu de solutions

solution mise en place, voire standardiser

pour résoudre un problème, les essayer et de résolutions  cette solution. Cette étape amène donc un les améliorer avant de les généraliser.

des problèmes  nouveau projet à réaliser, donc une nou-

• Éviter des gaspillages de ressources qui

velle planification à établir. Il s’agit donc

tiennent à l’utilisation à grande échelle de

et de mise  d’un cycle que l’on représente à l’aide

solutions inadaptées.

en œuvre

d’une roue.

Contexte

des solutions. Méthodologie et conseils

Promu au japon après la fin de la

Le « cycle » du PDCA suggère qu’à l’issue

deuxième guerre mondiale par l’américain

du contrôle des résultats, si l’objectif n’est

William Edwards Deming, le cycle de

pas atteint, il y a lieu d’interpréter les

l’amélioration continue PDCA apparaît

écarts et de comprendre les tendances. Le

encore aujourd’hui comme un principe de

cycle s’engage alors une seconde fois,

conduite managériale simple et d’applica-

jusqu’à ce que les nouveaux objectifs

tion entendue.

soient atteints. ■

Comment l’utiliser ?

Avantages

Étapes

✔ L’approche synthétise les principes

La méthode comporte quatre étapes, cha-

d’amélioration continue : rechercher des

solutions, vérifier que l’on a obtenu les

cune entraînant l’autre, et vise à établir un

résultats escomptés, corriger d’éventuels

cercle vertueux. Sa mise en place doit per-

écarts, capitaliser ce que l’on a appris

mettre d’améliorer sans cesse la qualité

pour continuer à améliorer.

d’un produit ou d’un processus.

• Plan (préparer, planifier) : consiste à pla-

Précautions à prendre

nifier la réalisation. Cette étape se déroule

généralement en trois temps :

✔ Attention, la phase Do ne signifie pas

– identification du problème ;

exactement mettre en œuvre mais plutôt

– recherche des causes racines (par

tester, essayer. La phase de mise en œuvre

exemple, à l’aide d’un diagramme de

généralisée apparaît avec Act.

Pareto, d’un diagramme d’Ishikawa ou

✔ L’approche est bien adaptée pour des

de la méthode des « 5 pourquoi ») ;

améliorations continues, elle est moins

– recherche de solutions avec rédaction

pertinente pour des ruptures qui

du cahier des charges et établissement

demandent de la créativité, de l’innovation

d’un planning.

et de l’invention.

1 4 5

Outil 42

La dynamisation sociale

Pour faire de chacun un acteur

du changement

PRÉALABLE : ENGAGEMENT POLITIQUE

État des lieux partagé

D

P

É

H

Déterminer les axes

C

A

de travail

I

S

S

E

I

S

O

Faire réagir

N

les personnels

D

S

Décisions

’

d’orientation

I

S

N

T

T

R

E

Élaborer un plan de

A

R

dynamisation interne

T

V

Mesures

É

E

d’application

G

N

I

T

Q

I

Intégrer le nouveau

U

O

style de management

E

N

Nouvelle charte

S

culturelle

Processus de la dynamisation sociale

En résumé

I n s i g h t

Cette méthode procède d’une démarche permettant

This method stems from an approach which allows

la dynamisation du corps social de l’entreprise pour

the corporate body of the organisation to be reinvi-

obtenir un changement organisationnel évolutif.

gorated so as to achieve progressive organisational Cette démarche est un véritable processus, c’est-à-

change.

dire un ensemble d’étapes qui s’organisent les unes

This approach is a real process, meaning that it is a

par rapport aux autres et visent à dynamiser l’entre-

set of stages which are designed to fit around one

prise à partir de son corps social, celui-ci devenant

another. The aim is for these stages to stimulate the

partenaire du changement organisationnel souhaité.

company by starting with the corporate body which

Cette méthode procède de deux axes alternatifs : les

then becomes the partner of the desired organisa-

phases d’intervention et les décisions stratégiques.

tional change.

This method originates from two alternative criteria :

stages of intervention and strategic decisions.

1 4 6

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t 42

Pourquoi l’utiliser ?

titués. Les solutions et actions proposées

Outil

sont regroupées dans le plan dit de dyna-

Objectif

misation interne et les dirigeants adoptent

Cette démarche se veut une méthode

Processus

des mesures d’application.

d’évolution où le changement sera induit

• Intégrer le nouveau style de manage-

pour impliquer

et non imposé. Il s’agit de maîtriser trois

ment, établir la nouvelle charte culturelle :

types de changement.

les personnels

– la démarche participative doit devenir

• changement des comportements ;

courante au sein des services ;

dans le

• changement de la politique de l’entreprise ;

– les comportements et attitudes acquis

• changement des messages.

changement

depuis le début de l’opération peuvent

permettre d’établir une nouvelle charte

Contexte

organisationnel

culturelle.

La méthode de dynamisation ou démoges- par un nouveau

tion (concept créé en 1983 par C. Michon

Méthodologie et conseils

et P. Stern) se base sur les fondamentaux

Adopter une démarche rigoureuse est un

style

suivants :

principe stratégique de la mise en œuvre.

de management

• le corps social est un acteur dans le

Cette démarche demande le respect des

changement ;

procédures pour permettre de se concen-

et une

• la réalité de l’entreprise est prise en compte  ;

trer sur le fond c’est-à-dire sur les objectifs

transparence

• la transparence de l’information est totale ;

fixés pour chacune des étapes.

La formulation des propositions est de trois

• le style de management participatif est de l’information. types : essentiel.

• des actions formulées en termes d’objec-

Comment l’utiliser ?

tifs (renforcer les échanges interservices) ;

• des actions formulées en termes d’outils

Étapes

(modifier telle ou telle procédure) ;

• Engagement politique, état des lieux et

• des actions formulées en termes opéra-

adoption d’axes de travail :

tionnels (détail des procédures de mise en

– le dirigeant explicite sa volonté ;

œuvre). ■

– un état des lieux est effectué avec le

personnel ;

Avantages

– des axes de travail sont adoptés.

✔ La démarche permet de raccourcir les délais

• Sensibiliser et faire réagir, prendre des

entre le diagnostic et le plan d’action.

décisions d’orientation :

✔ La communication à double sens accélère

– l’implication du corps social est créée

le processus en appliquant trois règles :

par le jeu d’une concertation la plus vaste

restitution, transparence, authenticité.

possible ;

Précautions à prendre

– l’expression libre des personnels devient

la règle ;

✔ S’appuyer sur le chef d’entreprise. Celui-ci

– les premières mesures immédiatement

doit être conscient de son image et des

symboles qu’il véhicule auprès de ses

applicables sont prises.

personnels.

• Élaborer un plan de dynamisation

✔ S’appuyer sur la communication interne :

interne et adopter les mesures d’applica-

promouvoir l’action de dynamisation à

tion :  l’implication gagne l’ensemble des

tous les niveaux de l’entreprise.

services, les problèmes spécifiques des uni-

✔ Ne pas être politique : il s’agit de faire

tés fonctionnelles et opérationnelles sont

partager l’esprit d’entreprendre, non de

abordés. Des groupes de travail sont cons-

renforcer le pouvoir de tel ou tel.

1 4 7

Outil 43

Le fonctionnement du Groupe Action

Le groupe producteur de solutions

Groupe Action

1

2

3

4

Classifier

Rechercher

Choix

Rédaction précise

les

les

des

des actions

objectifs

idées

actions

Produire des actions concrètes

En résumé

I n s i g h t

C’est une méthodologie pour faire fonctionner des

A methodology designed to operate work groups

groupes de travail dont l’objectif est de produire des

whose objective is to produce concrete actions.

actions concrètes. Le Groupe Action se base sur la

Group Action is based on participation and the imag-participation et l’imagination de chacun dans l’entre-

ination of each member of the company.

prise. Les groupes sont des forces de créativité, res-

ponsables de la proposition, non de la décision.

Groups Action are forces of creativity, in charge of

proposals, but not decision makers.

La méthode propose quatre phases :

The method proposes four stages :

– la clarification des objectifs ;

–  Clarification of objectives ;

– la recherche d’idées et de solutions ;

–  Searching for ideas and solutions ;

– le choix des actions ;

–  Choice of actions ;

– la rédaction concrète des actions retenues et des

–  Concrete drafting of the selected actions and

moyens.

means.

La durée de chaque phase est de deux heures maxi-

Each phase lasts for a maximum of two hours.

mum.

1 4 8

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t 43

Pourquoi l’utiliser ?

• Le choix des actions : retenir les idées/

Outil

solutions qui semblent les plus pertinentes.

Sélectionner deux ou trois solutions.

Objectif

• La rédaction des actions retenues : cha-

que idée/solution sera « transformée » en

Faire fonctionner des groupes dont l’objec-

Dégager

action. Elle sera décrite le plus précisément

tif est de concevoir dans un délai raison-

rapidement  possible :

nable des actions concrètes à mettre

opérationnellement en place dans l’entre-

– objectif : qui est concerné par l’action,

les actions

prise.

quel en est le contenu, le déroulement,

concrètes

Le Groupe d’Action est un cadre tempo-

qui sera responsable de la mettre en

raire de travail destiné à favoriser l’épa-

œuvre avec l’échéancier ;

en faisant

nouissement des capacités d’imagination

– moyens (financiers, techniques, humains)

participer

et d’action de l’ensemble des personnels.

accompagnant chaque idée ;

les personnels

– indicateurs de suivi et d’évaluation.

Contexte

et en suscitant  Méthodologie et conseils

À partir du diagnostic, des axes de travail leur capacité

ont été repérés (par exemple, améliorer la

Dans la phase « choix des actions », il est

de créativité

communication interservices ou telle procé-

intéressant que chaque idée puisse être

dure, développer la réactivité face aux

évaluée selon les quatre critères suivants :

et

clients), il s’agit alors de produire les

priorité, impact, facilité de mise en place,

d’imagination.

actions concrètes pour atteindre l’objectif

acceptabilité par le personnel. On se réfé-

donné du groupe.

rera utilement au cube de Stern (cf. Outil

28). ■

Comment l’utiliser ?

Avantages

Étapes

✔ Économique, la méthode permet aux

personnels de l’entreprise d’être les

Le Groupe Action comporte quatre phases.

animateurs des groupes sans faire appel

• La clarification des objectifs : faire une

à des intervenants.

formulation très opérationnelle de l’axe

✔ Psychologique, elle réalise un véritable

choisi. Rappeler les raisons qui ont amené

transfert de compétences et donne

à choisir cet axe et rechercher les causes

confiance à certains dans leur potentiel à

puis sélectionner les principales causes du

tenir le rôle d’animateur.

problème en utilisant le cube de Stern (cf.

Outil 19).

Précautions à prendre

• La recherche d’idées et de solutions :

étape purement créative. On recherche les

✔ La clarification des objectifs doit être très

idées et les solutions pour résoudre les pro-

précise (sinon, le groupe n’arrivera pas à

blématiques provenant des causes sélection-

concevoir des actions dans le temps

imparti).

nées. L’intervenant explique la technique du

brainstorming (cf. Outil 29) et le fait fonc-

✔ La description/rédaction des actions doit

tionner dans ses deux phases émission et

déterminer les moyens techniques,

sélection des idées.

financiers et humains.

1 4 9

Outil 44

L’élaboration d’un plan d’action

Les étapes d’un plan d’action

Identifier

Définir et

Réaliser un

Préparer

les actions à

organiser le

état des lieux

l’action

entreprendre

plan d’action

Faire un

Mettre en

Consolider

bilan

œuvre

En résumé

I n s i g h t

Un  plan d’action prépare et établit un cadre pour

A plan of action prepares and establishes a frame-

des actions de changement en définissant les condi-

work for actions of change by defining the conditions

tions de leur mise en œuvre : responsable pilote de

for their implementation : action project manager,

l’action, objectifs, échéances, actions à conduire

objectives, deadlines, actions to be carried out spread

échelonnées dans le temps, indicateurs qui permet-

out over time, indicators to confirm results, means

tront de confirmer les résultats, moyens engagés, etc.

incurred, etc.

L’établissement d’un plan d’action conduit à s’inter-

The implementation of a plan of action leads to ques-

roger sur différents thèmes, notamment : la situation

tions being asked about different topics, notably : the

de départ, les objectifs, les actions à entreprendre,

situation to start with, the objectives, the actions to

leur organisation, etc.

undertake, their organisation, etc.

1 5 0

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t 44

Pourquoi l’utiliser ?

groupe de travail, quelles modalités de

Outil

pilotage ?

• Réaliser un état de lieux pour avoir une

Objectif

vision précise : quelle est la situation de

départ, la situation finale souhaitée, la

• Définir les objectifs de l’action.

Un plan d’action  position des différents acteurs (favorable,

• Spécifier les actions à entreprendre.

hostile, impliqué, etc.), la faisabilité de

est la traduction

• Clarifier les responsabilités.

cette action, quels sont les moyens néces-

• Établir les échéances.

concrète

saires, les contraintes, les principaux ris-

• Déterminer les moyens de suivi des résul-

ques ?

avec des

tats.

• Préparer l’action : quels objectifs en

responsabilités,  tenant compte de l’état des lieux, quels

Contexte

des objectifs  indicateurs de résultats, quelles actions

entreprendre, quelle méthode mettre en

Un plan d’action peut être établi après

et des

œuvre, quelles sont les variantes possi-

une réunion de travail pour définir les sui-

échéances,  bles, comment mettre sous contrôle des

tes. Il peut constituer une des composantes

risques, quel programme détaillé, quel

d’un projet. Il peut décliner une orienta-

des actions  planning, quel plan de communication

tion stratégique ou une évolution d’orga-

à mettre

associé ?

nisation. Plus généralement, il vient en

• Mettre en œuvre : quelles décisions à

appui de différentes démarches de chan-

en œuvre.

chaque étape, quelles difficultés rencon-

gement.

trées ?

• Faire un bilan : quels résultats, quels

effets induits ?

• Consolider : quoi mettre sous observa-

Comment l’utiliser ?

tion, quelles règles formaliser, comment

valoriser personnes et résultats ?

Étapes

Méthodologie et conseils

Dans son livre  Conduire un plan d’action

• Adapter l’effort de formalisation à la

jusqu’au résultat, Didier Noyé propose dif-

complexité de l’action à engager.

férentes étapes pour l’élaboration d’un

• Faire évoluer la définition du plan si

plan d’action et des questions clés à cha-

nécessaire. ■

que étape :

• Identifier les actions à entreprendre :

quels sont les faits déclencheurs, pour-

Avantages

quoi cette action, qui propose, qui

décide ?

✔ Fournir un canevas pour formaliser les

• Définir et organiser le plan d’action :

actions de progrès.

quel titre pour l’action, quel est le résul-

tat recherché, pour quelle échéance,

Précautions à prendre

pour quelles raisons profondes, qui est

responsable de sa conduite, qui est le

✔ Préciser les moments de validation.

commanditaire, quelles sont les per-

sonnes concernées par l’action, quel

✔ Communiquer tout au long de l’action.

1 5 1

Outil 45

La définition des indicateurs de réalisation

Les trois domaines clés

du pilotage d’un projet

Maitriser  la performance

via le jalonnement

Quels écarts entre le réalisé et le prévu

Vert : jalon validé

Orange : jalon validé sous condition d’actions

correctives

Rouge : jalon refusé, plan d’urgence

de remise sur les rails exigé

Maîtriser les coûts

Maîtriser les délais

Quels écarts entre les dépenses engagées

Quels écarts d’avancement entre le prévu et

réellement et les dépenses prévues pour

le réalisé ?

l’avancement réalisé ?

Analyser les écarts et prendre des mesures

Analyser les écarts et prendre des mesures

correctives

correctives

Anticiper sur les  risques de futurs dérapages

Anticiper sur les risques de futurs dérapages

par des actions préventives

de dépenses par des actions préventives

Source : adapté de Des Lauriers,   Manager un projet, Insep consulting édition, 2003

En résumé

I n s i g h t

Tout projet de changement implique la détermination

In order to implement a project of change, it is nec-

d’indicateurs de pilotage du projet, qui sont des

essary to determine the indicators for piloting the

outils de navigation et de décision. Ils permettent de

project which are navigation and decision tools.

mesurer une situation ou un risque, de donner une

Using these tools helps measure a situation or a risk,

alerte ou au contraire de signifier l’avancement cor-

give a warning or on the contrary mean that a project

rect du projet. Le choix des indicateurs dépend des

is running along smoothly. The choice of indicators

objectifs du projet. Traditionnellement on trouve trois

depends on the project objectives. Traditionally, there

dimensions génériques : la maîtrise de la perfor-

are three generic dimensions : performance, cost and

mance, des coûts et des délais.

deadline control.

Les indicateurs de pilotage peuvent être regroupés

Project management indicators can be grouped

sous la forme d’un tableau de bord, véritable outil

together in the form of performance indicators, veri-

de gestion pour le consultant en charge du projet.

table management tools for the consultant in charge

of the project.

1 5 2

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t 45

Pourquoi l’utiliser ?

rable, des ressources humaines, maté-

Outil

rielles et financières adaptées, une

charge de travail exprimée en nombre

Objectif

de journées/homme, une durée ainsi

• Mesurer et avoir des informations sur Les indicateurs

qu’une date de début et de fin ;

l’avancement réel du projet : état d’avan-

– les ressources : principalement les res-

permettent

cement des réalisations, dépenses enga-

sources humaines en nombre et compé-

gées, difficultés rencontrées, risques

de piloter

tences ;

majeurs, mesures correctives en cours, etc.

– les livrables : document mesurable,

un projet

• Cerner les écarts par rapport aux objec-

tangible et vérifiable, qui résulte de

tifs : évaluation de ce qui reste à faire,

sur trois

l’achèvement des parties de projet ;

actualisation du planning, estimation du

– les jalons : événements clés d’un projet

dimensions

budget résiduel après dépenses engagées,

montrant une certaine progression du

tenue des délais.

principales.

projet, soit des dates importantes de réa-

• Permettre d’interpréter et d’anticiper ce

lisation, soit une réalisation concrète.

qui peut arriver : décision à prendre ou à

• Établir un tableau de bord pour suivre

proposer aux décideurs, tendances, déri-

l’état d’avancement du projet et répondre

ves constatées et conséquences.

aux questions du type : quel écart entre les

• Préparer les actions correctives : modifi-

livrables réalisés et ceux prévus, entre les

cations si nécessaire du déroulement, infor-

dépenses engagées réellement et les

mation des commanditaires et pilotage des

dépenses prévues pour l’avancement réa-

actions correctives.

lisé, quel écart de dates dans la réalisation

effective ?

Contexte

• Définir les indicateurs pour cerner les

Le tableau de bord et les indicateurs de

écarts.  Par exemple : utilisation des res-

projet sont utilisés pour communiquer sur

sources (en %), tâches réalisées/tâches

l’état d’avancement du projet et notam-

planifiées, date de fin initiale/date de fin

ment pendant les comités de pilotage. Ces

finale, nombre de tâches terminées par

derniers regroupent le noyau de l’équipe

rapport au nombre de tâches prévues…

projet, font un point opérationnel sur

l’avancement et confirment les actions pré-

Méthodologie et conseils

vues et correctives à mener.

Au-delà du constat, il s’agit d’identifier les

causes des écarts : objectifs trop ambitieux,

effectif sous-dimensionné, compétences man-

Comment l’utiliser ?

quantes, implication insuffisante, etc. ■

Avantages

Étapes

• Prendre comme point de référence le

✔ Mettre sous contrôle le projet.

planning du projet qui consiste à détermi-

ner et à ordonnancer les tâches du projet,

Précautions à prendre

à estimer leurs charges et à déterminer les

profils nécessaires à leur réalisation. Le

✔ La sophistication des outils informatiques

planning établit :

de pilotage de projets ne se substitue pas

– les actions à mener pour aboutir à un

à l’intelligence dans la conduite du projet,

résultat avec un objectif précis et mesu-

notamment sur des aspects humains.

1 5 3

Outil 46

Communication stratégique : l’outil Monpin

Donner le sens et le langage

de l’action

Facteur Temps

1

2

3

4

Le Pourquoi

Le Comment

Le Processus

Plan d’action

Communication

Communication

Communication

Communication

mobilisatrice

explicative

sécurisante

gratifiante

Signes de

Incrédulité

Résistances

Peur

reconnaissance

Du diagnostic

à l’action

Les étapes de la conduite du changement

En résumé

I n s i g h t

Le processus du changement va du diagnostic au

The change process ranges from te diagnosis to the

plan d’action. Chaque étape doit être accompagnée

plan of action. Each stage must be accompanied by

d’une communication spécifique :

a specific communication type :

– mobilisatrice : explique le pourquoi du change-

–  motivating communication explaining the reasons

ment et vise à lutter contre l’incrédulité ;

for change and aiming to fight against incredulity ;

– explicative : explique le comment pour diminuer les

–  explicative  communication explaining how in

résistances ;

order to reduce resistance ;

– sécurisante : explique le processus et lutte contre

–  safe  communication to explain the process and

les peurs ;

fight against fear ;

– gratifiante : montre le chemin parcouru et crée les

–  gratifying communication to show the journey so

signes de reconnaissance.

far and create signs of acknowledgement.

Donner le sens, par une communication adaptée à

Providing meaning, using communication adapted to

each stage of the change implementation, is indis-

chaque étape de la conduite du changement, est

pensable for the project management.

indispensable à la conduite du projet.

1 5 4

6   •   L ’ a c c o m p a g n e m e n t   d u   c h a n g e m e n t 46

Pourquoi l’utiliser ?

comment. Cette étape vise à faire  baisser

Outil

les résistances en présentant la méthodolo-

Objectif

gie et doit permettre aux personnels

d’appréhender « la façon de s’y prendre ».

Les étapes dans la conduite d’un change-

La

ment impliquent une communication straté-

• La communication sécurisante. Commu-

communication

gique. Cette communication doit se mettre

nication destinée à présenter le processus.

en place par la mobilisation, l’engage-

Cette étape vise à diminuer les peurs res-

stratégique

ment, l’implication des acteurs qui, au sein

senties. Les peurs se calment si les diffé-

est

de l’organisation, sont indispensables pour

rents acteurs perçoivent quelles étapes de

réussir le changement.

la démarche les concernent.

indispensable  • Plan d’action : la communication grati-

Contexte

pour engager  fiante. Cette communication vise à  donner Le diagnostic réalisé et le changement

des signes de reconnaissance. Signes indis-

les divers acteurs

décidé, il convient d’enclencher, avec les

pensables pour garantir le niveau de mobili-

acteurs concernés, le processus. Cela impli-

et réussir

sation et d’approbation des personnels.

que une communication « stratégique ». Elle le changement

vise à accompagner un changement qui

Méthodologie et conseils

engagera les différents acteurs indispensa-

désiré.

La communication stratégique est destinée

bles à la réussite de la transformation désirée.

à donner le sens et à répondre aux objec-

Gérard Monpin, consultant spécialisé dans

tions. Elle doit par ailleurs être spécifique

le changement, nous propose sa démarche.

et adaptée aux différents acteurs concer-

nés. Elle est le langage de l’action et non

celui de l’analyse. La communication doit

Comment l’utiliser ?

permettre de réaliser deux grands types de

cohérence :

Étapes

• la cohérence entre l’organisation, le mana-

• Communiquer le projet de changement

gement, les structures, la culture ;

aux acteurs concernés implique de :

• la cohérence dans la dynamique com-

–  construire une communication stratégique

portementale des acteurs. ■

mobilisatrice et explicative, afin d’impliquer

et d’engager les acteurs concernés ;

Avantages

– communiquer en acceptant de passer

par différentes étapes, en intégrant les

✔ Cette communication permet d’associer les

objections des acteurs concernés ;

acteurs concernés dès la phase diagnostic.

– vérifier, en créant les conditions de

✔ Elle doit simultanément prendre en compte

feed-back, que les acteurs ont compris

les comportements et l’organisation.

la nécessité du changement et ce que

l’on attend d’eux.

Précautions à prendre

• Le pourquoi : la communication mobili-

satrice. Communication destinée à expli-

✔ Ne pas mélanger tous les messages : la

quer le pourquoi : pourquoi changer ?

communication mobilisatrice n’est pas la

Cette étape vise à  lutter contre l’incrédulité

même que la communication explicative

et montrer aux divers acteurs « ce qu’il y

ou sécurisante.

a à gagner » dans le changement.

✔ À chaque étape de la communication

• Le comment : la communication explica-

stratégique, il faut savoir diversifier les

tive. Communication destinée à expliquer le

outils de communication et les différencier.

1 5 5

D o s s i e r

7

La gestion

7 de la relation client

est une banalité de dire que les entreprises n’existeraient pas sans leurs clients. Pourtant, dans le conseil, le capital de relation C’

avec les clients est sans doute plus important que dans d’autres secteurs.

En fait l’activité des cabinets, même parmi les plus importants, repose sur un nombre limité de clients clés qui réalisent l’essentiel de leur chiffre d’affaires. La loi des 20/80 se trouve ici parfaitement vérifiée.

Aussi établir des relations privilégiées avec ces clients clés constitue l’élément le plus déterminant dans le succès d’un cabinet. La capacité à satisfaire les clients, à les fidéliser dans le temps et à générer de nouveaux projets est essentielle dans ce métier. Aussi les consultants véritablement professionnels mettent-ils la satisfaction du client comme une priorité absolue, au-delà de la performance financière de court terme. En effet perdre un client constitue une pénalité majeure qui aura un impact négatif sur les performances financières à moyen et long termes.

La relation client/consultant :

les premiers contacts du partenariat

La relation client/consultant peut être présentée comme un cycle qui va, Dossier

dans l’idéal, des premiers contacts réussis à l’établissement d’un partenariat :

• La relation avec un client se construit bien avant de réaliser un projet avec lui. En fait, il existe toute une démarche en amont des propositions 1 5 6

Dossier

7   •   L a   g e s t i o n   d e   l a   r e l a t i o n   c l i e n t pour asseoir des crédibilités qui amènera le client à faire appel aux consultants.

• La lettre de proposition constitue bien évidemment un moment clef de la relation client qui formalise ce qui est attendu dans la relation client/consultant.

• Au cours d’une intervention, le soutien d’un client est déterminant pour le succès du projet. Et celui-ci ne soutiendra le consultant que s’il est convaincu que ses efforts contribueront à la réussite du projet et à ses propres intérêts.

Mais ses intérêts peuvent changer dans le temps. Aussi des contacts fré-

quents avec les clients sont indispensables. Le but de ces contacts est de s’assurer en permanence que le consultant est en ligne avec les préoccupations du client.

• Dans l’élaboration de solutions, un véritable processus de vente doit s’opérer au sein des organisations. La meilleure recommandation du monde n’est pas pertinente si elle n’est pas « achetée » par les acteurs dans l’organisation. D’où l’importance de communiquer et de convaincre tout au long de la hiérarchie, y compris au niveau des acteurs de première ligne. Dans bien des cas, ce seront eux qui appliqueront les décisions prises et qui auront la capacité de faire échouer le projet.

• Pour la réussite d’un projet, son appropriation par le client est déterminante. Pour cela, le client doit se sentir partie prenante du projet. L’époque où les consultants travaillaient « en chambre » pour produire des recommandations est révolue. Le client est aujourd’hui de plus en plus engagé dans le processus d’élaboration des recommandations et le consultant de plus en plus impliqué dans l’accompagnement de la mise en œuvre. De fait les projets réussis résultent d’une coproduction avec le client.

• Enfin, la relation se poursuit au-delà des projets réalisés ; le consultant devient progressivement un partenaire de confiance qui contribue à la réussite du client sur le long terme.

■

7

Les OUTILS

47

La technique

de l’entonnoir ..................158

48

La clarification des rôles

client/consultant...............160

49

Mesurer les aptitudes

au changement ................162

50

Mesurer l’aptitude

à la réactivité ..................164

51

Le triangle d’or de

la confiance ....................166

52

Les points clés

de l’éthique .....................168

1 5 7

Outil 47

La technique de l’entonnoir

L’approche des clients

en huit étapes

Créer de la notoriété sur une cible large

Publications, livres, articles…

Se faire connaître dans un secteur ou un domaine

Conférences, séminaires…

Cibler des prospects

Plaquettes, catalogues, lettres d’infos…

Explorer, identifier un besoin

Entretiens face-à-face

Faire une proposition

Entretiens préalables

Obtenir un contrat

Négociation

Réaliser le contrat

Échanges fréquents et approfondis

Fidéliser

Relations personnalisées

En résumé

I n s i g h t

La technique de l’entonnoir consiste à passer à travers

The pipeline technique is used to skip through several plusieurs étapes d’un ciblage large de clients poten-stages for widely targeting potential customers

tiels à faible interaction avec le client à un ciblage

involving only minor interaction with a customer to

beaucoup plus étroit comportant une interaction

narrower targeting involving strong interaction. The

forte. L’objectif étant d’obtenir un entretien en face-

aim is to obtain a meeting face to face with a cus-

à-face avec un client de façon à identifier son besoin,

tomer in order to identify his need, and then generate

puis de générer une proposition d’intervention,

an intervention proposal, win a contract and finally

ensuite d’obtenir le contrat, enfin de fidéliser le client.

gain customer loyalty. The pipeline technique allows

La technique de l’entonnoir permet ainsi de profes-

consultancy marketing to be professionalised.

sionnaliser le marketing du conseil.

1 5 8

7   •   L a   g e s t i o n   d e   l a   r e l a t i o n   c l i e n t 47

Pourquoi l’utiliser ?

• Faire une proposition. Cette étape

Outil

s’appuie sur les entretiens préalables. Elle

Objectif

suppose de tisser des liens toujours plus

• Définir les différentes étapes, les objec-

étroits avec le client pour établir des rela-

Passer

tifs et moyens adaptés pour établir une

tions de confiance.

d’un ciblage

relation avec les clients.

• Obtenir le contrat.  La proposition est,

• Renforcer l’efficacité commerciale et

large

pour cette étape, le support principal dans

marketing du conseil par une approche

la relation.

et une

rigoureuse par étapes.

• Fidéliser le client.  À ce stade, les rela-

• Mesurer l’efficacité commerciale à tra- interaction client  tions deviennent très personnalisées et vers le taux de transformation lors du pas-récurrentes avec le client à la fois bien évi-

faible

sage d’une étape à l’autre.

demment au cours de la mission mais aussi

• Nourrir un flux continu de nouveaux pros-

à un ciblage  et surtout, une fois la mission terminée.

pects.

individualisé

Contexte

Méthodologie et conseils

avec interaction

La technique de l’entonnoir est utilisée à la

L’approche consiste, à travers les étapes de

fois très en amont pour construire la noto-

forte.

l’entonnoir, à transformer des clients poten-

riété mais aussi en aval pour évaluer la per-

tiels appartenant à une cible de prospects

formance en termes de capacité à générer

en clients acheteurs puis en clients fidèles.

des propositions, à gagner ces propositions

Chaque étape de l’entonnoir a des objec-

et à obtenir des missions récurrentes.

tifs et des moyens spécifiques.

Selon le principe de l’entonnoir, il n’y a

Comment l’utiliser ?

que deux façons de développer une acti-

vité de conseil : soit accroître le nombre de

Étapes

prospects entrant dans l’entonnoir, soit

• Créer la notoriété sur une cible large. Elle

améliorer le taux de conversion d’une

s’appuie sur différents moyens, principale-

étape à l’autre (par exemple, le taux de

ment des publications : livres, articles. À ce

succès des propositions émises). ■

stade, l’interaction avec le client est inexis-

tante.

Avantages

• Se faire connaître dans un secteur d’acti-

vité ou un domaine d’intervention.  Par des

✔ Prendre conscience de l’importance des

conférences, des séminaires, des collo-

efforts nécessaires pour obtenir une

ques, des sites Internet. Le consultant se

relation en face-à-face avec un client

« rapproche » du client et peut obtenir des

exprimant un besoin d’intervention.

noms, des adresses voire établir des pre-

✔ Mesurer l’efficacité de la démarche

miers échanges.

commerciale : taux de transformation des

• Cibler des prospects potentiels. Par diffé-

entretiens en proposition d’intervention, des

rents moyens : plaquettes, lettres d’infor-

propositions d’intervention en contrats, etc.

mation, réunions en petits groupes sur un

thème, etc.

Précautions à prendre

• Explorer/identifier un besoin client.

Cette étape s’appuie sur des entretiens en

✔ Veiller à remplir en permanence la partie

face-à-face. L’interaction avec le client

haute de l’entonnoir de façon à générer

potentiel devient beaucoup plus forte.

régulièrement un flux de nouveaux clients.

1 5 9

Outil 48

La clarification des rôles client/consultant

Comprendre le rôle

joué par le consultant

Catalyseur

Autres…

Gourou

Méthodologue

Les rôles

Porte-parole

joués par le

consultant

Danseur

Alibi

Premier-

ministre

En résumé

I n s i g h t

Le cahier des charges qui précise la prestation deman-

Specifications defining the customer’s requested service

dée au client ne suffit pas à mener à bien une mission,

are not sufficient enough to properly carry out a mis-

cet outil/réflexion offre au consultant la possibilité de

sion, this tool/thinking offers the consultant the possi-

« nommer » le rôle que l’entreprise veut lui faire jouer.

bility to “name” the part that the company wishes him

to play  : The part of an alibi, dancer, spokesman, prime

Rôle d’alibi, de danseur, de porte-parole, de Premier

minister (fuse), motivator, or methodologist-energy

ministre (fusible), rôle de catalyseur, de méthodologue-

carrier…

porteur d’énergie…

These parts can vary as the operation progresses. It Les rôles peuvent varier au fur et à mesure de l’avan-is important that the consultant is able to capture and

cée de l’opération. Il est important que le consultant

understand the role he has been given or not, and the

puisse saisir le rôle avoué ou non, et les enjeux révé-

revealed or hidden challenges. This thinking will help

lés ou cachés. Cette réflexion lui permettra d’adapter

him adapt his methodology and communication.

sa méthodologie et sa communication.

1 6 0

7   •   L a   g e s t i o n   d e   l a   r e l a t i o n   c l i e n t 48

Pourquoi l’utiliser ?

• Le rôle de Premier ministre. Le consultant

Outil

est dans l’entreprise afin de faire passer

des mesures impopulaires. Une fois ces

Objectif

mesures prises, il devient le bouc émissaire

• En plus de comprendre l’attente et la Réfléchir au rôle  et « saute ».

demande réelle du client, le consultant ne

• Le rôle de catalyseur. Appuyé par la

implicite

peut faire l’économie de réfléchir au rôle

direction, le consultant développe une véri-

implicite ou explicite que le client va lui faire

ou explicite  table opération de changement (cf. Outil

jouer.

42).

que l’entreprise

• La réflexion sur le rôle qu’il joue ou qu’on

• Le rôle de gourou. Le consultant est

lui fait jouer impactera la méthodologie de

fait jouer

mythifié, lui-même se prend pour Dieu.

l’intervention.

L’entreprise ne fait rien sans recueillir l’avis

au consultant –  du consultant-gourou, comme la Pythie

rôle souvent

Contexte

l’oracle…

• Xavier Baron avait eu l’idée de proposer

caché

une classification des rôles tenus par le con-

Méthodologie et conseils

et que le

sultant. Partant de son étude, nous distingu-

Dépasser le strict cahier des charges (qui

ons ici sept grands rôles.

consultant

normalement a souligné les objectifs, les

étapes et leur planification) pour découvrir

se doit

éventuellement l’enjeu caché et l’ambiguïté

de décoder. de certains rôles.

Comment l’utiliser ?

Plusieurs rôles peuvent être affectés au con-

sultant au fur et à mesure de l’intervention.

Il se doit de les percevoir, d’adapter son

Étapes

comportement et de réagir en consé-

À partir des demandes d’intervention de

quence. ■

l’entreprise, sept rôles (au minimum) peu-

vent être définis :

• Le rôle de danseuse. Le devant de la

scène est occupé par le consultant pendant

Avantages

que l’équipe dirigeante prend de son côté

les décisions réelles.

✔ Permettre au consultant d’adapter sa

• Le rôle d’alibi. Le consultant met en place

méthodologie aux enjeux qu’il découvre

une démarche qui laisse croire au person-

au fur et à mesure.

nel que l’on agit ; tout est fait en réalité

✔ Gérer à chaque moment la relation au

pour qu’aucun véritable changement

client.

n’apparaisse.

• Le rôle de porte-parole. L’entreprise a du

Précautions à prendre

mal à faire passer son message et va se

servir de la légitimité du consultant pour

✔ Ne pas développer d’attitude paranoïde :

assurer cette mission.

le pire n’est jamais sûr ! Le client n’est pas

• Le rôle de méthodologue. Le consultant

toujours un pervers.

agit comme une réserve d’énergie. C’est

✔ Adapter sa communication au pouvoir que

sa méthodologie qui porte le projet, le fait

l’on vous accorde en tant que consultant

vivre, l’explique et le soutient.

interne ou externe.

1 6 1

Outil 49

Mesurer l’aptitude au changement

Mesurer la capacité

de changer du client

Le dirigeant

+

L’innovation

+

Le focus-client

+

Les procédures

+

Chaque

La comparaison

Capacité au

dimension est

=

changement

notée de 0 à 3

+

0 à 30

La reconnaissance

+

La flexibilité de la structure

+

L’expérience du « change »

+

L’ambiance

+

La prise de décision

En résumé

I n s i g h t

Cette méthode se propose de mesurer la capacité

This method proposes to measure the organisation’s

de changement de l’organisation.

ability to change.

Dix dimensions sont proposées (le dirigeant, les pro-

Ten dimensions are proposed (the manager, the pro-

cédures, l’ambiance, l’innovation, le focus-client, le

cedures, the atmosphere, innovation, customer focus,

benchmarking, la flexibilité organisationnelle, la

benchmarking, organisational flexibility, acknowl-

reconnaissance, etc.).Chaque dimension est notée de

edgement, etc.). Each dimension is marked from 0 to

0 à 3 selon la rigidité ou la flexibilité.

3 depending on rigidity or flexibility. The overall

mark allows the change operation’s chances of suc-

La note globale permet de déterminer la chance de

cess to be determined. A mark on the low side restricts

réussite de l’opération de changement. Une note trop

the chances of the change succeeding and can incite

basse limite les chances de réussir le changement et

the consultant to not take the risk.

peut inciter le consultant à ne pas s’y risquer.

1 6 2

7   •   L a   g e s t i o n   d e   l a   r e l a t i o n   c l i e n t 49

Pourquoi l’utiliser ?

Des échecs dans des opérations de chan-

Outil

gement ont-ils suscité des ressentiments ?

Objectif

• L’ambiance.  Quel est le degré de satis-

Cet outil sert à évaluer la capacité de chan-

faction au travail des personnels ? L’esprit

Mener

gement de l’organisation dans laquelle le

d’équipe existe-t-il ?

une opération

consultant va intervenir.

• La prise de décision. Quelle est la rapi-

dité de la prise de décision ?

de changement

Contexte

Lenteur, conflit, confusion, non-responsabi-

La méthodologie employée par le consul- ne peut se faire  lité sont des éléments négatifs.

tant, le temps de l’intervention, l’accompa- sans mesurer

gnement des personnels, le suivi doivent

Méthodologie et conseils

être décidés en fonction de la capacité plus

la capacité  Les dix dimensions donnent une note glo-

ou moins grande de l’entreprise à évoluer. de changement  bale de 0 à 30.

• De 0 à 10, le changement sera extrême-

de l’entreprise. ment compromis. Seule une grave crise

Comment l’utiliser ?

mettrait en action l’entreprise.

• De 11 à 20, le changement est possible

Étapes

sauf si faible notation sur les critères 1, 4,

Chaque dimension est notée de 0 à 3, et

6, 9. Ne vous lancez pas dans l’opération

donne une note finale de 0 à 30. Plus la

avant de renforcer principalement les critè-

note est élevée, plus le changement sera,

res 1 et 9.

en principe, facile à réaliser.

• De 21 à 30, le changement a de très bonnes

• Le dirigeant. Est-il visionnaire, porteur du

chances de réussir. Appuyez-vous, bien sûr,

changement, personnalité à fort impact ?

sur les dimensions notées 3, mais restez atten-

• L’innovation.  L’entreprise est-elle ouverte

tif aux dimensions plus faiblement notées. ■

aux idées nouvelles ? Ces idées sont-elles

acceptées, encouragées par la hiérarchie ?

• Le focus-client Est-il partagé par tous

Avantages

dans l’entreprise, ou réservé aux ventes ou

au marketing ?

✔ Ces dix dimensions permettent au

• Les procédures. Les responsables sont-ils

consultant d’éviter la subjectivité.

rigides sur les procédures ou bien prêts à

✔ En évaluant chaque dimension

les critiquer et à les remettre en cause ?

indépendamment les unes des autres, il

• La comparaison. L’organisation a-t-elle

s’oblige à une plus grande objectivité.

l’habitude de se comparer (benchmarking)

✔ Le consultant adopte sa méthodologie en

aux autres compétiteurs de son secteur ?

fonction des dimensions fortes ou faibles

repérées.

• La reconnaissance. Le système de récom-

pense se base-t-il sur la prise de risque ?

L’erreur est-elle punie ? Les performances

Précautions à prendre

individuelles et/ou collectives sont-elles pri-

ses en compte ?

✔ Le consultant peut donner une importance

différente à certaines dimensions. Le

• La flexibilité de la structure. La structure est-

consultant travaillant sur le « système

elle rigide et inchangée depuis longtemps ?

d’information » sera particulièrement

Cela entraîne une résistance au changement.

attentif aux dimensions 4 et 5. Le consultant

• L’expérience du « change ». L’entreprise

travaillant sur le commercial sera lui plus

a-t-elle déjà géré et réussi du changement ?

attentif aux dimensions 3, 5 et 6.

1 6 3

Outil 50

Mesurer l’aptitude à la réactivité

Reconnaître la capacité

du client à la réactivité

Désordre

+

Créativité

+

Remise en question

+

Veille marché

Chaque

Capacité

dimension est

+

=

d’innovation et

de réactivité

notée de 0 à 5

Veille technologique

0 à 50

+

Adaptation

+

R & D

+

Transfert d’expertise

En résumé

I n s i g h t

Cette méthode permet de mesurer la capacité de

This method is used to measure the reactivity capa-

réactivité de l’organisation dans laquelle va interve-

city of the organisation in which the customer is to nir le client. Les outils, les systèmes, les comporte-intervene. Do tools, systems, or behaviours prove the

ments prouvent-ils la capacité de l’entreprise à

company’s ability to accept innovation ? The method

accepter l’innovation ?

proposes eight dimensions ; from the ability to accept

a certain degree of disorder to the existence of bench-

La méthode propose huit dimensions : de la capacité

marking (technological, competitive, working).

à accepter un certain désordre jusqu’à l’existence de

veille (technologique, concurrentielle, marche).

Each dimension is given a mark and the overall mark

allows the consultant to choose his intervention

Chaque dimension recevant une note, la note glo-

methodology or… refuse the mission.

bale permet au consultant de choisir sa méthodologie

d’intervention ou… de refuser la mission.

1 6 4

7   •   L a   g e s t i o n   d e   l a   r e l a t i o n   c l i e n t 50

Pourquoi l’utiliser ?

• La veille technologique. Existe-t-il un sys-

Outil

tème de vigie sur l’évolution technologi-

que ?

Objectif

• L’adaptation.  L’entreprise est-elle dans

Cet outil présente huit dimensions pour

La réussite  une démarche d’adaptation continue de

repérer la capacité de votre client/entre-

son organisation (stratégie, structure, sys-

de l’intervention

prise à la réactivité. Cette capacité est

tème) ?

d’importance pour déterminer la méthodo- du consultant  • La recherche et développement. Y a-t-il logie d’intervention et fixer plus précisé-

un investissement suffisant de l’entreprise

dépend,

ment les objectifs de la mission.

pour la recherche et le développement ?

notamment,  • Le transfert d’expertise. Existe-t-il un sys-Contexte

tème de « knowledge management » d’un

de la capacité

La réactivité de l’organisation est essen-

certain niveau ?

tielle pour pouvoir réussir à s’adapter à de l’entreprise

temps aux divers environnements natio-

à accepter  Méthodologie et conseils

naux et internationaux, aux évolutions de

Chaque dimension étant notée de 0 à 5,

la technologie et à celles des comporte-

l’innovation. la note globale va de zéro à quarante

ments.

points :

• de 0 à 15 points, notre avis est que la

Comment l’utiliser ?

mission est vouée à l’échec ;

• de 16 à 26 points, la mission est possi-

ble, surtout si les dimensions négatives sont

Étapes

centrées sur les 4, 5 et 7 ;

La réactivité est mesurée par huit dimen-

• plus de 26 points, la mission devrait se

sions principales. Chacune est évaluée de

dérouler. Attention si les dimensions néga-

0 à 5 selon l’existence d’outils, de systè-

tives sont 3 et 6. ■

mes, de comportements et leurs adéqua-

tions avec la capacité d’innovation et de

réactivité.

Avantages

• Le désordre. L’organisation tolère-t-elle

un certain chaos ? Un degré de désordre

✔ La capacité de réactivité ne peut être

est, on le sait, un bon signe pour accepter

appréhendée globalement. Les huit

le risque et l’innovation.

dimensions permettent au consultant de

mieux cerner cette capacité.

• La créativité. Quelle est la façon de réa-

gir de l’entreprise devant les idées nouvel-

✔ L’outil permet de rationaliser et

les ? Quel est le niveau d’écoute et de mise

d’objectiver.

en place des idées nouvelles ?

• La remise en question. Les modes de

Précautions à prendre

fonctionnements, les procédures sont-elles

« coulées dans le béton » ou régulièrement

✔ Ne pas commencer la mission avant

remises en question ?

d’avoir renforcé les dimensions faibles.

• La veille marché. Existe-t-il un système de

✔ Se méfier des paroles et des bonnes

veille de l’entreprise sur son marché, sur

intentions : vérifier que les systèmes et

l’évolution de ses clients, comme de ses

outils sont en adéquation avec les

concurrents ?

discours.

1 6 5

Outil 51

Le triangle d’or de la confiance

Entretenir une relation

de confiance

Raisonner

Récompenser

Respecter

CONFIANCE

Anticiper

Convaincre

Rassurer

Surprendre Émouvoir

Promouvoir

Entourer

Triangle conçu par Jacques Pansard

En résumé

I n s i g h t

Ce triangle d’or propose trois critères pour permettre

This golden triangle proposes 3 criteria to encourage d’établir une relation de confiance entre le consultant

a trustworthy relationship to be established between

et son client :

the consultant and the customer :

– s’appuyer sur la Raison : quelles sont les données

–  using Reason : what is the rational data will con-rationnelles qui vont convaincre et rassurer le

vince and reassure the customer ;

client ;

–  using  Surprise : surprise the customer by using

– s’appuyer sur la Surprise : surprendre le client par

arguments which were not presented by others ;

des arguments non mis en avant par d’autres ;

–  call on Emotions by relying on the acknowledge-

– susciter l’Émotion en s’appuyant sur la reconnais-

ment of the customer’s values.

sance des valeurs du client.

1 6 6

7   •   L a   g e s t i o n   d e   l a   r e l a t i o n   c l i e n t 51

Pourquoi l’utiliser ?

taire gratuit, inviter à des événements,

Outil

forums, colloques…, proposer un service

gratuit à l’essai.

Objectif

• Susciter l’émotion. Trois phases :

Le triangle d’or générateur de la confiance Créer un climat

– Personnaliser : comprendre le métier

est utilisé à la fois pour conquérir le client

du client et ses valeurs.

de confiance

et pour le fidéliser. Il est bien entendu utile

– Entourer : démontrer à chaque instant sa

pour vendre ses services.

est l’élément

disponibilité et sa proximité ; savoir mobi-

liser quand il le faut un réseau externe et/

essentiel

Contexte

ou interne pour faire réussir la mission.

Cet outil, conçu par Jacques Pansard, permet de la relation

– Promouvoir : démontrer la « rareté »

aux consultants d’avoir une vraie démarche

du service proposé ; savoir impliquer le

consultant-client.

pour créer une relation consultant/client de

top management du cabinet (rôle sym-

qualité et durable dans le temps.

Trois éléments

bolique) ; associer le client à des études

internes ou des actions R & D.

à prendre

Comment l’utiliser ?

en compte :  Méthodologie et conseils

la raison,

La méthode proposée par le triangle d’or

de la confiance n’est pas un outil systéma-

Étapes

l’émotion,

tique. Elle demande à être utilisée de

Mettre en place le triangle d’or consiste à

la surprise.

manière intelligente sans aucune idée de

faire appel simultanément aux trois points

manipulation.

suivants :

Il est important de montrer à son client que

• Guider la raison. Trois phases :

notre démarche n’est pas un « copier coller »

– Respecter. Il s’agit de s’adapter à la

et qu’elle n’est pas technocratique. Il faut lui

« courbe d’apprentissage du client », de

démontrer que l’on s’intéresse à lui et prend

ne pas bousculer mais de comprendre

en compte les spécificités de son métier et les

sa symbolique.

particularités de sa personnalité. ■

– Convaincre. En démontrant la base

économique du service proposé, on pré-

Avantages

sente les services + que le consultant

peut apporter.

✔ Utiliser le triangle d’or, c’est posséder une

– Rassurer en proposant : une possibilité

vraie méthodologie pour conquérir et

de « go » or « no go » (une mission

fidéliser le client.

légère qui peut offrir « un point d’arrêt »)

✔ Les verbes d’action proposés sont simples

et un accompagnement pour optimiser

et sont un moyen mnémotechnique utile et

la mise en œuvre, et en garantissant en

facile.

option son engagement pour des étapes

ultérieures.

Précautions à prendre

• Savoir surprendre. Deux phases :

– Anticiper : informer sur les tendances

✔ Justifier sa démarche, non par rapport à

d’évolution du secteur et/ou du métier ;

sa propre compétence ou à la renommée

faire parvenir des informations non

du cabinet, mais par rapport au contexte

même du client.

explicitement demandées.

– Récompenser : accompagner une mis-

✔ Éviter les phénomènes de projection : le

sion importante d’un service complémen-

client n’est pas le consultant, et  vice  versa.

1 6 7

Outil 52

Les points clés de l’éthique

Enquête sur la fréquence

des comportements non éthiques

Dans votre entreprise, a-t-on constaté

La personne accusée a-t-elle été

des comportements non-éthiques ?

reconnue coupable pour comportement

non-éthique ?

non

59 %

non

34 %

oui

41 %

oui

66 %

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

0 %

50 %

100 %

Quelles conséquences ?

Personne n’a été accusé

Pas de conséquences

11 %

57 %

Le consultant a été mis à l’amende

1 %

Le consultant veut démissionner

Autres conséquences

10 %

Le consultant a été licencié

2 %

19 %

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

Source : TechRepublic,   Survey on IT consultant ethics, 2008

En résumé

I n s i g h t

Les consultants sont confrontés à des dilemmes éthi-

The consultants are confronted with permanent eth-

ques permanents dans leurs activités. Ils doivent éta-

ical dilemmas in their activities. They have to estab-

blir une ligne qui distingue clairement les

lish a line which clearly distinguishes behaviours

comportements qui peuvent être adoptés de ceux à

which can be followed and avoided. Beyond the

proscrire. Au-delà des aspects moraux, c’est la rela-

moral aspects, it is the relation of trust with the cus-

tion de confiance avec le client qui est en jeu. La

tomer which is jeopardized. The organisation of a

formalisation d’une charte d’éthique constitue donc

charter of ethics constitutes a means therefore of

un moyen d’établir la ligne de démarcation entre ce

establishing a line of demarcation between what the

que le consultant peut faire et ce qu’il s’interdit de

consultants is allowed to do and what they refrain

faire.

from doing.

1 6 8

7   •   L a   g e s t i o n   d e   l a   r e l a t i o n   c l i e n t 52

Pourquoi l’utiliser ?

Ces codes éthiques mettent notamment

Outil

l’accent sur les points suivants :

– s’interdire de révéler des informations

Objectif

confidentielles sur l’activité du client et

• Éviter les conflits d’intérêts lorsque les

sur son personnel ;

Un code éthique

intérêts du consultant ou du cabinet se

– s’interdire d’accepter un travail pour

formalise

révèlent contradictoires avec ceux du

lequel la société de conseil n’est pas

client.

qualifiée ;

les règles

• Clarifier le domaine relevant de la

– s’interdire d’accepter un arrangement

de

sphère professionnelle et du domaine

pouvant nuire à l’impartialité du conseil

privé.

comportement

donné au client ;

• S’assurer de la compétence du consul-

– s’entendre en amont avec le client sur

à respecter.

tant pour effectuer la mission.

la rémunération, les modalités de calcul

• Éviter une utilisation pénalisante pour le

et le paiement ;

client de l’information obtenue auprès de

– s’interdire de servir des intérêts en con-

lui.

flit avec ceux de son client. En tout état

• Facturer de façon juste le client en tenant

de cause, tenir informé son client d’un

compte notamment du temps effectivement

risque de conflit d’intérêts.

passé lorsqu’il s’agit d’une régie.

• Adapter ces éléments à son propre con-

texte, à son activité et aux valeurs que l’on

souhaite défendre.

Contexte

Le consultant est confronté en permanence

Méthodologie et conseils

à des dilemmes d’ordre éthique : divulga-

tion d’informations sur un autre client, juge-

Le comportement des dirigeants d’un cabi-

ment demandé sur un collaborateur,

net est déterminant pour la crédibilité d’un

demande d’intervention sur un domaine où

code éthique. ■

le cabinet n’est pas compétent, etc. La ten-

tation de franchir la ligne de démarcation

éthique est d’autant plus forte que que les

enjeux financiers sont élevés…

Avantages

✔ Les points clés de l’éthique sont explicites

pour les consultants : ils contribuent à la

Comment l’utiliser ?

relation de confiance et renforcent l’image

du cabinet ; ils peuvent éviter de graves

problèmes économiques et financiers.

✔  Dans l’affaire Enron, le cabinet Arthur

Étapes

Andersen a disparu en quelques mois,

Établir explicitement un certain nombre de

suite à des comportements jugés non

principes de comportements attendus des

éthiques.

consultants.

• S’inspirer des codes éthiques établis par

Précautions à prendre

les organismes professionnels (Fédération

européenne des associations de conseils

✔ Un code d’éthique n’a de sens que s’il est

en organisation ou Syntec pour la France).

effectivement appliqué.

1 6 9

D o s s i e r

8

La gestion

8

du cabinet

utre les méthodologies, outils adaptés aux missions dans l’entreprise, le consultant ne peut faire l’économie d’avoir ses propres O

outils pour la gestion de son métier, la gestion de son cabinet, la gestion de son temps. Ce sont ces outils et ces approches qui sont abordés dans ce dossier.

Vision

Finalités

Business model

Gestion

Faire vivre un cabinet

Pour vivre dans le temps, un cabinet de conseil doit se gérer. Ne dit-on pas trop souvent qu’un cabinet donne des conseils qu’il n’applique jamais à lui-même ! Un cabinet doit donc se gérer, nous aborderons ainsi les thèmes suivants :

• Le positionnement du cabinet dans ses différents domaines d’intervention (systèmes d’information, ressources humaines, communication, marketing, stratégie, etc.).

• Ses finalités et buts recherchés, autres que l’évident but économique : cela dit, la rentabilité du cabinet est bien sûr primordiale : quels sont les facteurs qui la déterminent, quelles sont les différentes méthodes de facturation (de la facturation forfaitaire au paiement à l’heure ou à la journée), qu’appelle-t-on rentabilité d’un projet et comment la calculer ?

• La gestion du temps dans un cabinet et la gestion du temps du consultant.

Dossier

La gestion du temps

Le temps sera abordé de deux façons :

• la méthode du time-sheet (temps imparti pour chaque consultant dans la mission, différence entre le temps fixé (contractuel) et celui réellement effectué) ; 1 7 0

Dossier

8   •   L a   g e s t i o n   d u   c a b i n e t

• l’allocation du temps du consultant (quelle organisation de son temps doit-il faire ?).

Une nécessaire prise de recul.

Être consultant c’est souvent donner des conseils – oser donner des conseils – à des personnes ayant de plus grandes responsabilités et de plus forts statuts. Le risque pour le consultant c’est de croire qu’il pourrait être… celui qu’il conseille. Le consultant doit donc avoir la prise de recul nécessaire : ne pas se laisser griser par les strass et les paillettes. Il est consultant, il n’est ni directeur général, ni président…

et

Être un gourou, être une éminence grise nous paraît une déviance du rôle du consultant. Gérer un cabinet c’est aussi tenir compte de cette dimension !

et pour finir…

Si nous avons abordé les problèmes éthiques, nous n’aborderons pas le plan idéologique. C’est en effet à chaque cabinet de se poser la question de son existence, de ses valeurs. Cette boîte à outils n’y répond pas. Pourtant un marteau est bien un outil, mais nous savons qu’il sert parfois à bien autre chose qu’à taper sur un clou. Puisse donc le consultant utilisant cette boîte à outils ne pas faire l’économie d’une profonde réflexion idéologique.

La réussite de son cabinet est finalement à ce prix !

■

8

Les OUTILS

53

Le positionnement

du cabinet.......................172

54

Déterminer les finalités

du cabinet.......................174

55

La rentabilité

d’un cabinet ....................176

56

La rentabilité

d’un projet ......................178

57

Les différentes méthodes

de facturation ..................180

58

L’imputation du temps

(time sheet) ......................182

59

La croix de Penneroux :

allouer son temps .............184

1 7 1

Outil 53

Le positionnement du cabinet

Cartographie des différents

types de cabinets de conseil

Approche sur mesure

Monde réservé des gourous (ex : Minc, Porter…)

Les « cabinets

Boutiques

élitistes » (ex :

Les indépendants

spécialisées ex :

McKinsey, BCG,

AEC Partners

etc.)

(santé)…

Les Spin off (ex :

Roland Berger…)

Positionnement

Positionnement

spécialiste

généraliste

Les ex de

Les spécialistes

l’audit :

des RH (ex : Hay

Accenture, Cap

management…)

Les cabinets orientés

Gemini, Ernst

systèmes d’information

(ex : CSC, Unilog)

Approche plus standardisée

En résumé

I n s i g h t

Dans l’univers complexe du conseil, un consultant

In the complex consultancy world, a consultant must

doit trouver son positionnement par rapport au mar-

find an appropriate position on the market and

ché et aux différents acteurs en place.

among the different players on site.

Une méthode d’approche consiste à s’interroger sur

One approach method is to ask questions based on

deux thèmes :

two themes :

– Où le cabinet souhaite-t-il intervenir ? Dans quel

–  Where does the consultancy wish to intervene ? In

secteur ? domaine ? Auprès de quel type de

other words, in what sector ? In which area ? With

client ?

what type of customers ?

– Comment souhaite-t il intervenir ? approche surme-

–  How does the consultancy intend to intervene ?

sure ou plus standardisée ? facturation de presta-

Will it opt for a made to measure approach or a

tions ou de résultats ?, etc.

more standard approach ? Will bills for services or

Ces questions induisent deux axes qui permettent de

results be issued ?, etc.

se situer par rapport à d’autres acteurs du marché.

These questions induce two axes which can be used

to compare the consultancy’s position to other players

on the market.

1 7 2

8   •   L a   g e s t i o n   d u   c a b i n e t 53

Pourquoi l’utiliser ?

– les cabinets orientés systèmes d’infor-

Outil

mation :

Objectif

– les spécialistes des ressources humai-

nes mettent l’accent sur des approches

• Aider à choisir un positionnement et à se

Choisir

à caractère RH (évaluation de postes,

différencier.

son

système de rémunération, etc.) :

• Identifier ses concurrents les plus directs.

– les « boutiques spécialisées » se spé-

positionnement

Contexte

cialisent sur un secteur ou une fonction

Cet outil est utilisé soit globalement pour

pour se

(par exemple les achats) :

définir son positionnement sur le marché

– les « spin off » créées par des anciens

démarquer

du conseil, soit sur un projet spécifique

cabinets élitistes internationaux avec une

pour identifier le type de concurrence.

dans l’univers

implantation internationale :

– l’« univers des indépendants », très nom-

du conseil.

Comment l’utiliser ?

breus, ils interviennent dans une relation

intuitu  personae avec les décideurs ;

– le « monde réservé des gourous » :

Étapes

consultants/conférenciers très connus

• Identifier et croiser différents axes de

issus du monde de la politique, des affai-

positionnement des cabinets. Par exemple,

res ou d’universités prestigieuses.

on peut :

• Choisir un positionnement différenciateur.

– Choisir un positionnement généraliste ou

Par exemple : « Eurogroup » met l’accent

au contraire de spécialiste : dans le pre-

sur l’approche sur mesure, l’accompagne-

mier cas, les cabinets proposent une offre

ment du changement, l’intégration avec les

large de prestations couvrant l’essentiel

équipes clients, l’indépendance, etc.

des besoins des clients. Dans le second

cas, ils sont spécialistes d’un domaine

Méthodologie et conseils

d’activité (stratégie, organisation, mana-

Au-delà des discours des cabinets qui se

gement, ressources humaines, etc.) ou

ressemblent parfois étrangement, le style

d’un secteur économique (banque, assu-

d’intervention et la relation au client et à

rance, télécommunications, énergie, etc.).

ses équipes peuvent permettre de démar-

– Conduire des approches sur mesure ou

quer un cabinet. ■

au contraire plus standardisées. Dans le

premier cas, les consultants fournissent des

conseils créatifs et plutôt orientés sur des

Avantages

problèmes stratégiques, dans l’autre, des

informations de haute qualité, fiables et

✔ Éviter un positionnement flou qui ne permet

rapides en utilisant une connaissance

pas aux clients de vous situer.

orientée vers des problèmes d’ordre opé-

✔ Déterminer où et comment on souhaite

rationnel.

affronter les concurrents.

• Situer les cabinets par rapport aux axes

identifiés. Par exemple :

Précautions à prendre

– les « cabinets élitistes » se focalisent

sur les interventions de conseil à haute

✔ Le choix d’un positionnement n’interdit pas

valeur ajoutée et enjeux forts :

de saisir des opportunités qui relèvent de

– les « ex de l’audit » issus des grands

son domaine de compétence en décalage

acteurs internationaux de l’audit :

par rapport au positionnement affiché.

1 7 3

Outil 54

Déterminer les finalités du cabinet

Donner du sens à ses activités

Finalité

économique

Donner du sens

(à ses activités)

Finalité

Finalité

humaine

sociétale

En résumé

I n s i g h t

Différencier son cabinet, c’est aussi déterminer les

In order for your consultancy to stand out among the

finalités recherchées par le consultant et par son cabi-

rest, the purposes sought after by the consultant and

net. La démarche proposée ici présente trois types

his consultancy need to be determined. The approach

de finalités :

proposed below presents three types of goals :

– la finalité économique (part de marché, chiffre

–  The economic goal (market share, turnover…) ;

d’affaires…) ;

–  The human goal (development of the collaborators,

– la finalité humaine (développement des collabora-

increasing the skills, improving work conditions…) ;

teurs, accroissement des compétences, améliora-

–  The social goal (contribute to social progress,

tion des conditions de travail…) ;

environmental protection…).

– la finalité sociétale (contribuer au progrès social,

The consultant and his consultancy must be able to

à la protection de l’environnement…).

identify the desired goals clearly as opposed to current

Le consultant et le cabinet doivent savoir identifier

goals and decide which recommendations to imple-

clairement les finalités souhaitées par rapport aux

ment.

finalités actuelles et décider des préconisations à met-

tre en place.

1 7 4

8   •   L a   g e s t i o n   d u   c a b i n e t 54

Pourquoi l’utiliser ?

– rôle dans la protection de l’environne-

Outil

ment et le développement durable ;

– rôle dans le mécénat ou le sponso-

Objectifs

ring ;

– rôle dans le système éducatif.

Donner du sens à l’action d’un cabinet

Un outil

par une analyse de ses différentes fina-

Un débat peut s’instaurer dans les cabinets

pour permettre

lités.

sur les résultats de ces trois domaines.

Quels sont nos résultats actuels ?

aux cabinets  • Ces résultats sont-ils ceux auxquels nous

Contexte

de consultants  aspirons ?

Sans aborder strictement la vision (le

de donner  • Comment peut-on gérer les écarts ?

« vers quoi » on souhaite aller), l’outil

• Doit-on, peut-on réorienter nos activités ?

du sens

aide le consultant à réfléchir aux résultats

finaux et à leurs impacts sur environ- à leurs activités. Méthodologie et conseils nement économique, technologique et

sociologique.

L’activité de conseil n’est pas, de notre

point de vue, une activité comme une

autre. Le consultant plus qu’un autre se

Comment l’utiliser ?

doit de réfléchir à son impact sur la

société.

Les résultats des trois domaines ne doivent

Étapes

pas être pensés hors d’une analyse de

l’environnement avec :

La réflexion doit être menée sur trois types

• ses tendances générales (maturité du

de domaines.

secteur, concentration, globalisation…) ;

• Le domaine économique.  Quels sont les

résultats en termes de profit, de part de

• ses partenaires (public, privé, actionnai-

marché, de qualité de service, de chiffre

res, fournisseurs, clients) ;

d’affaires, de croissance, de composition

• ses concurrents (régionaux, nationaux,

du portefeuille client !

internationaux). ■

• Le domaine humain.  Quels sont les

résultats obtenus dans le cabinet pour le

développement des consultants en termes

de :

Avantages

– développement des compétences ;

– épanouissement personnel ;

✔ Fidéliser les consultants en leur proposant

des finalités partagées.

– amélioration de la satisfaction au tra-

vail ;

✔ Permettre un vrai débat en interne.

– fierté de soi et d’appartenance ;

– reconnaissance par sa hiérarchie !

• Le domaine sociétal.  Quel est le rôle de

Précautions à prendre

notre cabinet dans la société ? Quels sont

les résultats obtenus en termes de :

✔ Méfions-nous des grandes intentions.

Restons dans le monde du possible pour

– progrès social ;

ne pas confondre rêve et réalité.

– partenariat avec diverses communau-

tés ;

✔ Le débat n’est pas le consensus.

1 7 5

Outil 55

La rentabilité d’un cabinet

La formule Dupont adaptée

à un cabinet de conseil

Réduire les coûts

Coût de prod/CA

des projets

Marge

Réduire les coûts

Résultat/CA

Frais de structure/CA

de structure

Frais commerciaux/CA

Développer

les contrats récurrents

Rentabilité

CA/ Nb de jours

Augmenter le taux

Résultat/nb

Productivité

facturés

de facturation

d’associés

CA/Nb de

consultants

Nb de jours facturés/

Augmenter le taux

d’occupation

Nb de consultants

des consultants

Mix de

compétences

Coût par type

Nb de

Augmenter

de consultant

consultants/

la proportion de juniors

Nb d’associés

Développer

Structure de la pyramide

la démultiplication/

hiérarchique

délégation

En résumé

I n s i g h t

Plus que pour d’autres entreprises, le capital humain

Even more so than in other companies, the human

est déterminant dans le succès d’un cabinet de conseil.

capital is determining in the success of a consultancy.

Aussi, la rentabilité doit être appréciée par rapport

Furthermore, profitability must be measured accord-

à celui-ci. Plus concrètement, elle est mesurée par le

ingly. More concretely, it is measured based on the

rapport du résultat obtenu au capital humain que

ratio of the result obtained on human capital that the

représentent les associés. Elle est ensuite éclatée

associates represent. It is then broken down into the

entre les différentes composantes puis déclinée en

different components and then declined into variable

variables d’actions.

actions.

Cet outil permet de comprendre les mécanismes de

This tool can be used to understand the profitability

rentabilité d’un cabinet et les leviers de performance.

mechanisms of a consultancy and the performance

leverage.

1 7 6

8   •   L a   g e s t i o n   d u   c a b i n e t 55

Pourquoi l’utiliser ?

(montant de facturation sur nombre de

Outil

consultants) et le mix de compétences

(nombre de consultants par associé).

Objectif

• Ces trois composantes sont à leur tour

• Cerner la rentabilité du cabinet par asso- Les leviers de  déclinées jusqu’aux différents leviers de cié.

performance : réduction des frais fixes,

performance

• Mettre en évidence les leviers de la per-

développement d’intervention récurrente

formance.

pour assurer de  chez les clients, augmentation du taux de

facturation, augmentation du nombre de

manière

Contexte

jours facturés par consultant, démultiplica-

Cet outil a été développé par David Mais- méthodique la  tion de certaines des activités auprès de ter, expert international du secteur des

seniors ou juniors, réduction du nombre de

rentabilité de

sociétés de conseil en management. Celui-

niveaux hiérarchiques.

ci a adapté une formule, à l’origine déve-

son cabinet.

loppée par l’entreprise américaine Dupont

Méthodologie et conseils

de Nemours, pour mesurer la rentabilité

Cet outil fait ressortir les composantes de

d’un cabinet de conseil ou plus spécifique-

la rentabilité et met en évidence les leviers

ment la rentabilité par associé. Elle part du

d’action pour l’améliorer. Il est intéressant

principe que l’actif essentiel d’une société

de mesurer la sensibilité de la modification

de conseil n’est pas de type matériel mais

d’un levier (par exemple, l’augmentation

est son capital humain et principalement

du taux de facturation sur la rentabilité glo-

ses associés, acteurs clés du cabinet. Ce

bale) et de hiérarchiser les leviers en fonc-

sont eux qui conduisent les projets à enjeu,

tion de leur efficacité. ■

amènent de nouveaux clients, développent

la clientèle existante et génèrent des taux

de facturation élevée.

Avantages

✔ Mettre en évidence les mécanismes de

Comment l’utiliser ?

profitabilité dans un cabinet conseil.

✔ Mesurer à la fois la rentabilité et les

facteurs dont elle dépend.

Étapes

✔ Rechercher à travers les leviers de

• Le résultat du cabinet est ramené au nom-

performance des voies d’amélioration.

bre d’associés et calculé pour chacun des

associés. Selon la façon dont il occupe son

Précautions à prendre

temps, un associé peut générer la rentabi-

lité, soit en facturant lui-même, soit en con-

✔ Attention à une utilisation rigide de cet

duisant des actions de marketing/

outil, il doit prendre en compte les

commercial pour apporter de nouveaux

compétences propres de chaque associé

clients et générer du chiffre d’affaires, soit

sans vouloir leur imposer un mode de

fonctionnement normé. Certains seront

en démultipliant son activité auprès de con-

efficaces dans une démarche

sultants junior et senior ayant des taux de

commerciale, d’autres compétents par leur

facturation inférieurs.

expertise dans des interventions auprès

• Le résultat par associé est éclaté en trois

des clients, d’autres du fait de leurs

composantes : la profitabilité (marge sur le

compétences en management sauront

montant de facturation), la productivité

mieux démultiplier.

1 7 7

Outil 56

La rentabilité d’un projet

Seuil de rentabilité

d’un projet de conseil

CA

Bénéfices

Charges fixes

12 14 16 18

Jours facturés/consultant

En résumé

I n s i g h t

Un des outils clés pour établir la rentabilité d’un projet

One of the key tools for establishing the profitability

est d’établir son seuil de rentabilité. Ce seuil dépend

of a project is to analyse its profitability threshold.

de trois variables :

This threshold depends on three variables :

– les frais fixes sur le projet ;

–  The fixed rates for the project ;

– le nombre de jours facturés ;

–  The number of days invoiced ;

– le taux de facturation.

–  The invoicing rates.

Pour améliorer la rentabilité, le cabinet devra jouer

To improve profitability, the consultancy will be

sur l’une de ces variables :

required to play on one of those variables :

– augmenter le taux moyen de facturation ;

–  Increasing the average invoicing rate ;

–  Increasing the number of days invoiced by the con-

– augmenter le nombre de jours facturés par consul-

sultant ;

tant ;

–  Reducing the weight of the fixed costs.

– réduire le poids des frais fixes.

1 7 8

8   •   L a   g e s t i o n   d u   c a b i n e t 56

Pourquoi l’utiliser ?

ment par la recherche de projets de plus

Outil

longue durée et la réduction du temps

passé entre deux contrats.

Objectif

– augmenter le taux de facturation, donc

• Identifier le nombre de jours facturés

Le nombre

se positionner sur des missions à plus

à partir desquels les projets sont renta-

forte valeur ajoutée.

moyen de jours

bles.

– réduire le montant des frais fixes, donc

• Mettre en évidence les leviers de renta-

facturés

une politique de maîtrise des frais de

bilité des projets.

structure, un poids plus important dans

par consultant

la rémunération des éléments variables,

Contexte

et par mois

un recours à des consultants indépen-

Cet outil est utile pour mieux cerner la ren-

dants, etc.

est déterminant

tabilité de plusieurs projets de façon à

identifier les projets les plus rentables et sur la rentabilité. Méthodologie et conseils rechercher des voies d’amélioration pour

Il existe une limite à l’utilisation de cer-

les projets dont la rentabilité est insatisfai-

tains leviers. Notamment, un cabinet doit

sante. En moyenne, le seuil de rentabilité

consacrer un certain temps à la forma-

du consultant se situe autour de douze

tion et au développement interne, ce qui

jours par mois. Mais celui-ci peut être très

limite le nombre de jours facturables par

variable selon l’activité et le type de cabi-

mois.

net.

De même, l’action sur le taux de factura-

tion est délicate car elle impacte le coût de

l’intervention et peut conduire à perdre cer-

tains contrats.

Comment l’utiliser ?

Enfin, le recours à des sous-traitants, s’il

réduit les frais fixes, peut nuire à l’image

Étapes

du cabinet dans la mesure où ces

acteurs ne sont pas impliqués sur le long

• Mettre en évidence la structure de coût

terme. ■

des projets en identifiant :

– - les frais fixes indépendants du volume

de facturation ;

– - le montant de facturation en relation

Avantages

avec le nombre de jours facturés.

• Évaluer le seuil et le niveau de rentabi-

✔ Mettre en évidence les projets rentables.

lité.  Le seuil de rentabilité d’un projet est

✔ Faire ressortir les voies d’amélioration de

évalué en nombre de jours facturés par

la rentabilité.

consultant et par mois. Il peut être cerné :

– par projet : pour déterminer les plus et

Précautions à prendre

les moins rentables ;

– pour l’ensemble des projets : pour

✔ Éviter de juger les projets uniquement sur

identifier les conditions économiques de

des critères de rentabilité. Certains projets

rentabilité du cabinet.

moins rentables peuvent s’avérer

• Rechercher les leviers d’amélioration :

indispensables pour rentrer chez un client,

– augmenter le nombre de jours facturés

pour renforcer une compétence ou pour

par consultant : ceci peut passer notam-

développer l’image du cabinet

1 7 9

Outil 57

Les différentes méthodes de facturation

La facturation en fonction

du temps et des résultats

Montant de la facturation

Forfait

Régie plafonnée

Régie

Sucess Fee

Temps passé

Résultats atteints

En résumé

I n s i g h t

Traditionnellement, on identifie trois grandes métho-

Traditionally, one can identify three main invoicing

des de facturation :

methods :

– la régie, correspondant à une facturation au temps

–  On a cost basis which refers to invoicing according

passé ;

to time spent on the job ;

– le forfait, correspondant à un montant prédéfini

–  The « per job » invoicing method which refers to an

pour une prestation donnée ;

amount defined prior to the job for a given service ;

– le « success fee », correspondant à une facturation

–  The success fee which refers to invoicing based on

au résultat.

results.

L’outil proposé aide le cabinet dans le choix de son

The tool proposed helps the consultancy to choose

mode de facturation en mettant en évidence les avan-

their invoicing method by showing the advantages

tages et inconvénients de chaque type de facturation

and disadvantages of each type of invoicing method

notamment en termes de prises de risques pour le

notably in terms of risk taking for the consultancy.

cabinet.

1 8 0

8   •   L a   g e s t i o n   d u   c a b i n e t 57

Pourquoi l’utiliser ?

– la régie : cette approche présente un

Outil

inconvénient pour le client, il ne connaît

pas d’avance le montant définitif à

Objectif

payer pour la mission ;

• Déterminer la méthode la plus adaptée

Les différents

– la régie plafonnée : par rapport à la

de facturation.

régie, elle donne une sécurité au client

modes

• Rassurer le client sur la maîtrise des som-

en fixant un montant maximum pour

mes investies en conseil.

de facturation

l’intervention ;

– le forfait : très rassurant pour le client

correspondent

Contexte

qui maîtrise à l’avance le montant à

Avec l’évolution du métier de conseil, les à des niveaux

payer, il comporte une prise de risque

clients attendent de plus en plus des résul-

pour le consultant ;

de risques

tats. D’où une évolution des méthodes de

– le success fee : motivant pour l’entre-

facturation et le développement de modes

différents

prise, ce système suppose une grande

de rémunération du consultant permettant

confiance des deux parties. En général,

pour le client

de cerner la contribution réelle. Toutefois

il vient en complément d’un forfait.

le choix des méthodes de facturation doit et le consultant  • Adapter le mode de facturation en fonc-

être adapté au projet.

tion de l’intervention et du client : ainsi, la

et doivent

régie se justifie pour les missions dont le

donc être

volume n’est pas défini  a priori (formation,

Comment l’utiliser ?

accompagnement…) ; le forfait est adapté

adaptés au type  lorsque le consultant peut en amont cerner

d’intervention. l’étendue de l’intervention.

Étapes

Méthodologie et conseils

• Identifier différentes options de factura-

tion :

On peut associer pour une même mission

– la régie : le consultant propose un taux

différents modes de facturation : par exem-

journalier, la facturation se fait au temps

ple, un forfait pour une phase d’interven-

passé ;

tion dont le périmètre est bien cerné et une

– la régie plafonnée : les honoraires

régie sur une phase du projet dont la visi-

sont facturés au temps passé dans le

bilité est faible au démarrage. ■

cadre d’un budget plafond ;

– le forfait : le client paye un prix fixe

Avantages

pour l’ensemble de la mission ; ce prix

n’est généralement pas révisable et

✔ Faire l’inventaire des modes de

ignore dans une certaine mesure le

facturation.

temps passé ;

✔ Mettre en évidence leurs points forts/

– Le success fee (en français, « commis-

points faibles.

sion de succès ») : le client et le consul-

✔ Adapter le mode retenu au type

tant se mettent d’accord sur un paiement

d’intervention.

lié à la réussite de la mission. Ces

« honoraires contingents » découlent de

Précautions à prendre

la réalisation de certains objectifs mesu-

rables préalablement définis.

✔ Trouver à travers le mode de facturation

• Évaluer les points forts et les points fai-

retenu un équilibre entre la sécurité/prise

bles de chaque option :

de risque pour le client et le consultant.

1 8 1

Outil 58

L’imputation du temps (time sheet)

Processus de saisie

et d’analyse du temps passé

A B

C

D

1

2

3

Consultant

A

P1

P2

Établir un document de saisie

Renseigner

le temps passé

par consultant

Valider et agréger

les données

4

Facturation

Productivité

Évaluation

des coûts

Analyser et exploiter les données

En résumé

I n s i g h t

Le temps est la ressource rare dans un cabinet de

Time is a rare commodity in a consultancy.

conseil. Aussi la mesure du temps passé et son affec-

tation pour chaque consultant est un outil de base

Furthermore, the calculation of time spent and its

dans ce métier. Elle permet :

use for each consultant is a basic tool in this profes-

sion. It can be used to :

– d’établir les factures client ;

–  issue customer invoices ;

– de cerner la charge de travail ;

–  define the work load ;

– d’évaluer le temps disponible pour des projets

–  assess the time available for internal projects which

internes non facturables.

can not be charged for.

Les données recueillies, traditionnellement à la

The information collected traditionally per week is

semaine, viennent alimenter le tableau de bord d’un

used to fill in the consultancy management chart.

cabinet de conseil.

1 8 2

8   •   L a   g e s t i o n   d u   c a b i n e t 58

Pourquoi l’utiliser ?

fait chaque jour de façon à garder en

Outil

mémoire l’allocation de son temps. Il ins-

crit le temps « effectif » et non pas un

Objectif

temps « normatif » (le temps qui aurait

• Fournir une base à la facturation client

Le relevé

normalement dû être consacré à la tâche

permettant de justifier le temps passé.

effectuée). Le relevé de temps est signé

de temps

• Distinguer les tâches effectivement factu-

par le consultant.

rables.

est une donnée  • Les données sont validées puis agrégées

• Évaluer la répartition du temps passé et

au niveau du cabinet pour obtenir des

essentielle

le poids du non facturable.

montants globaux ou ratios.  Par exem-

• Cerner les périodes de sous-charge ou pour un cabinet,  ple : surcharge.

utile

– temps global consacré au projet X ;

• Évaluer la rentabilité des interventions

– temps consacré par le consultant sur

vendues sous une base forfaitaire.

pour la

différents projets ;

• Servir d’élément d’appréciation pour les

facturation

– poids du non facturable sur le total du

primes versées aux consultants

temps passé.

client

• Les données sont analysées et exploitées

Contexte

et pour

dans différentes optiques :

Le temps est la ressource rare d’un consul-

– établir la facturation des projets ;

le pilotage

tant. Aussi son utilisation devrait être saisie

– cerner la productivité ;

quotidiennement et enregistrée chaque de son activité.

– évaluer les coûts engagés par le cabi-

semaine.

net en hommes/jours.

Méthodologie et conseils

Comment l’utiliser ?

Choisir un logiciel adapté à l’activité qui

facilite la réalisation de cette tâche essen-

tielle de relevé de temps mais traditionnel-

Étapes

lement considérée comme fastidieuse par

• Établir un document (papier ou informa-

les consultants. ■

tisé) permettant le relevé du temps passé

et spécifiant les rubriques de saisie. Par

exemple :

Avantages

–

décomposition en deux colonnes

:

temps facturable et non facturable ;

✔ Au-delà du constat, l’outil permet

d’exploiter les données recueillies dans un

– subdivision du temps facturable en

sens de diagnostic permanent de l’activité.

projets d’intervention ;

– subdivision du temps non facturable en

Précautions à prendre

différentes rubriques par exemple : acti-

vités commerciales/marketing, activités

✔ En cas de décision d’implantation d’un

administratives, formation, projets inter-

relevé de temps, il convient d’expliquer

nes, etc.

avec tact et diplomatie aux consultants

• Renseignement du temps passé par cha-

l’emploi que l’on souhaite en faire :

que consultant sur la base du document

facturation, formation, management des

précédent :  chaque consultant renseigne

équipes, gestion de projets internes

le temps qu’il a effectivement passé. Il le

particuliers, etc.

1 8 3

Outil 59

La Croix de Penneroux : allouer son temps

Rééquilibrer son emploi

du temps

Management

collectif

(groupes-équipes)

100 %

80 %

TYPE D

TYPE A

60 %

40 %

20 %

Management

Management

informel/réactif

0 %

structuré plannifié

TYPE C

TYPE B

Management

individuel

(face à face)

En résumé

I n s i g h t

Le consultant, le plus souvent payé à la journée, doit

Consultants, who most often charge a daily rate,

savoir gérer son temps.

must learn to manage their time.

Cet outil le lui permet en se référant à deux grands

This tool is used to do so by referring to two lines :

axes :

–  a collective/individual line ;

– l’axe collectif/individuel ;

–  a structured/responsive line.

– l’axe structuré/réactif.

This will allow the consultant to determine four types

Le consultant peut ainsi déterminer quatre types

of action over time :

d’actions dans le temps :

–  type A : collective and structured work ;

– type A : travail collectif et structuré ;

–  type B : collective and responsive work ;

– type B : travail collectif et réactif ;

–  type C : face to face and structured work ;

– type C : travail en face-à-face et structuré ;

–  type D : face to face and informal work.

– type D : travail en face-à-face et informel.

1 8 4

8   •   L a   g e s t i o n   d u   c a b i n e t 59

Pourquoi l’utiliser ?

temps laissé à la réactivité et à l’environ-

Outil

nement » ?

• Rééquilibrer les répartitions.  Après avoir

Objectif

rempli la Croix, le consultant, en reliant les

Pouvoir maîtriser son temps, savoir organi-

En finir

quatre côtés, peut visualiser la répartition

ser son travail quotidien, hebdomadaire ou

de ses activités et se rendre compte de

avec le célèbre

mensuel par une réflexion sur la répartition

l’équilibre ou du déséquilibre de son

entre le formel et l’informel de ses activités. « je n’ai jamais  emploi du temps. Les activités sont-elles suffisamment planifiées ? Laisse-t-on trop ou

Contexte

le temps

pas assez de place à l’informel/réactif ? Y

La méthode de facturation du consultant et pas le temps  a-t-il équilibre entre travail d’équipe et étant le plus souvent calculée sur la journée

entretien (face-à-face) ?

d’intervention, il est primordial pour le con-

d’organiser  • Réorganiser son temps. Le consultant

sultant de donner la réassurance à son mon temps » ! évalue chacune de ses activités au crible client que chaque heure facturée produit la

des critères suivants :

plus grande valeur ajoutée possible.

– quelle est ma valeur ajoutée dans cette

Danièle Penneroux propose cette appro-

activité ?

che qu’elle a nommée « Croix du manage-

– quelle est l’urgence pour sa réalisation ?

ment ».

– quel est « le plaisir » ou la satisfaction

que je retire de cette activité ?

Si le diagnostic du consultant est : peu

Comment l’utiliser ?

de valeur ajoutée, tout dans l’urgence et

peu de satisfaction, une vraie réorgani-

sation s’impose !

Étapes

Méthodologie et conseils

L’utilisation de cette croix (gestion du

La Croix peut être un outil récurrent pour le

temps) comporte trois étapes.

consultant. Il y a grand intérêt à faire régu-

• Positionner ses activités.  L’outil se base

lièrement avec elle le bilan de ses activités.

sur deux grands axes : l’axe équipe/collectif

Pour plus d’objectivité, le consultant peut

versus  individuel/face-à-face et l’axe infor-se faire aider par un autre consultant en

mel/réactif  versus structuré/planifié. La Croix qui il a pleine confiance. ■

détermine alors quatre grandes parties :

– type  A  collectif/structuré-planifié :  le

consultant note toutes les activités qui se

Avantages

font en équipe, en groupe et qui sont

planifiées dans le temps.

✔ Dépasser enfin le « je suis toujours

débordé » grâce à un outil permettant

– type  B  collectif/informel :  la seule

l’objectivité.

question que le consultant doit se poser

est : « me reste-t-il du temps pour l’infor-

✔ Méthodologie simple permettant une

visualisation facilement déchiffrable.

mel et la gestion de la réactivité » ?

– type  C  face-à-face/structuré-planifié :

le consultant note toutes les activités se

Précautions à prendre

déroulant en face-à-face et qui peuvent

✔ Être capable de se regarder dans le miroir.

être strictement planifiées.

– type  D  face-à-face/informel :  même

✔ La gestion du temps est différente suivant

consigne que pour la partie B, « quel

les clients.

1 8 5

Glossaire

Accompagnement : dans le conseil, consiste à aider une entreprise sur un projet en travaillant en équipe avec les cadres de l’entreprise.

Assistance à maître d’ouvrage : doit permettre à la maîtrise d’ouvrage de

« mieux décider » et de « mieux contrôler ». Elle fournit ainsi un conseil adapté à chaque cas, traduisant en langage approprié les opérations à traiter, notamment : définir pertinemment l’expression des besoins et appré-

cier efficacement la qualité des résultats produits par la maîtrise d’œuvre.

Audit : examen méthodique et indépendant permettant d’assurer que les activités et résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies.

Il peut porter sur les données comptables, un système, un processus, etc.

L’audit s’opère sur la base d’un référentiel préexistant.

Cahier des charges : document permettant au maître d’ouvrage ou client de définir l’ensemble des caractéristiques du projet d’intervention auprès du maître d’œuvre (prestataire) qui sera chargé de sa réalisation.

Chef de projet : terme s’appliquant dans les différents domaines du conseil à toute personne chargée de mener à bien un projet précis.

Consultant : fournit à son client des recommandations issues de l’expérience (la sienne et/ou celle de son entité d’appartenance), appuyées par un diagnostic de la situation. Au-delà des recommandations, il s’implique dans l’entreprise pour accompagner leur mise en œuvre, soit en tant que super-viseur, soit en tant qu’acteur.

Diagnostic : exercice permettant de comprendre l’état, la situation, les tendances et les principaux problèmes affectant une entreprise, une entité, un domaine, une situation donnée.

Facilitateur : personne qui aide les membres d’un groupe à tenir une réunion avec efficacité et efficience, mais sans dicter ce qu’il faut faire.

Gestion de projet : processus consistant à diriger, planifier, organiser, pour-voir en personnel et contrôler les activités, les personnes et autres ressources en vue d’atteindre des objectifs particuliers.

1 8 6

Indicateurs : variable simple ou complexe, quantitative ou qualitative dont le suivi et/ou la comparaison dans le temps (ou dans l’espace) permet d’apprécier ou de mesurer des changements intervenus (ou des différences).

Jours facturables : sur une base moyenne de 220, nombre de jours potentiellement facturables au client, sachant que le consultant doit consacrer du temps à d’autres tâches (non facturables) : prospection, formation, dévelop-Glossaire

pement interne du cabinet, etc.

Maître d’ouvrage (MOA) : personne porteuse du projet. Elle définit les objectifs, le planning et le budget de l’ouvrage final.

Maître d’œuvre (MOE) : personne retenue par le maître d’ouvrage pour réaliser l’ouvrage, dans les conditions de délais, de qualité et de coût fixées par ce dernier, conformément au cahier des charges.

Objectif : énoncé détaillé des effets ou des résultats que l’on souhaite obtenir d’un projet. Un bon objectif doit être mesurable, défini dans le temps, spé-

cifique et concret.

Projet d’entreprise : se traduit par un document élaboré selon une demande participative, par lequel l’entreprise définit ses valeurs et ses finalités (là où elle veut aller et comment y arriver).

Projet : intervention consistant en un ensemble d’activités planifiées et interdépendantes visant à atteindre des objectifs définis avec un budget déterminé et dans un laps de temps donné.

Suivi : collecte et analyse régulière d’informations dans le but de faciliter en temps utile la prise de décisions, d’assurer la transparence et de servir de base à l’évaluation et à la capitalisation de l’expérience. C’est une fonction permanente qui recourt à la collecte méthodique de données afin de fournir aux responsables et aux consultants à la base d’un projet en cours de mise en œuvre des indications sur l’état d’avancement et la progression vers les objectifs retenus.

Recommandations : solutions préconisées par le consultant pour résoudre un problème client. Elles doivent être en lien avec le diagnostic et présenter un degré satisfaisant de faisabilité.

Triangulation : utilisation de différentes sources ou méthodes pour recouper et valider les données et informations de façon à mieux cerner des données clés non directement disponibles.

Validation : exercice de vérification et d’approbation d’une hypothèse, d’une analyse ou d’une conclusion. Par exemple, une recommandation peut et doit être validée par les différents acteurs concernés.

Vision : indique le « vers quoi » on souhaite aller, elle inspire et relie l’individu à l’organisation. Elle est porteuse de sens. Elle est liée aux évolutions économiques, technologiques, sociologiques et psychologiques.

Valeurs : désigne ce qui est ressenti comme digne de l’homme et éclairant son action. Les valeurs seront la fierté de l’entreprise, elles ne doivent pas prêter à trop d’interprétations, à trop d’ambition démesurée, ou être contradictoires avec la réalité du fonctionnement même de l’entreprise. Pour être crédible, l’idéologie véhiculée par les valeurs doit passer du plan idéologique au plan stratégique et opérationnel.

1 8 7

Bibliographie

Livres

Dites-le avec des messages, J. Bojin et M. Dunand, DEF, 1999.

Écrit par deux ex-Mckinsey, les méthodes présentées dans cet ouvrage permettent d’identifier et de formuler avec précision les informations clés, de les simplifier pour structurer logiquement les messages qui en découlent.

Enfin la maîtrise de techniques d’expression écrite et visuelle éprouvées augmente l’impact de ces messages.

Le Conseil, J. Simonet, J.-P. Bouchez, Éditions d’Organisation, 2003.

Ce livre présente l’état de l’art du conseil selon une triple perspective : celle de l’histoire (d’où vient le conseil), celle du client (à quoi il sert) et celle de la boîte à outils (comment il agit). Ouvrage très complet et s’appuyant sur des pratiques réelles.

Le Guide des cabinets de conseil en management, J-B Hugot, Les Éditions du Management/L’Expansion, 2007.

Ce guide présente dans le détail les cent premiers cabinets présents sur le marché français. Ils représentent ensemble 90 % du marché (3,9 milliards d’euros de CA pour 19 000 consultants).

Le Métier de consultant, P. Stern et P. Tutoy, Éditions d’Organisation, 2005

(réédition).

Cet ouvrage propose une approche à la fois conceptuelle et pragmatique.

Il décrit les rôles et limites du métier, les champs d’activité, les profils et compétences ; il présente des outils, méthodes et approches illustrer par des besoins de consultation.

Management consulting : a guide to the profession, M Kubr, Bureau international du travail, Genève, 2002.

1 8 8

Le livre expose les questions clés et méthodes du conseil en management de façon synthétique donnant une vision globale du processus et des domaines d’intervention.

Mckinsey way, E. M. Rasiel, McGraw Hill, 1998.

Écrit par un ex consultant de Mckinsey, ce livre présente les méthodes de cette entreprise de conseil prestigieuse, notamment les étapes clés d’une intervention : composer une équipe, gérer la hiérarchie, conduire une recherche documentaire, mener un entretien, etc. Ces étapes sont présen-Bibliographie

tées sous la forme d’actions concrètes à réaliser et illustrées d’exemples.

Société de conseil, D. Maister, Vuibert, 1997.

David Maister, consultant international et expert du secteur de conseil, pré-

sente, à partir de son expérience de chercheur et de consultant, différents aspects des cabinets de conseil : développement commercial, internationa-lisation, gestion des ressources humaines, etc.

Le Manuel de l’ingénieur d’affaires : comment étudier, vendre et réaliser efficacement des contrats d’équipements, de travaux ou de services, H. Fraisse, Dunod, 4e édition, 2005.

L’auteur propose une méthode commerciale complète et pratique pour vendre efficacement des contrats d’équipements, de travaux ou de services.

Le Grand Guide du métier de consultant : tout pour créer et développer son activité de conseil, Y.-A. Pérez, Maxima, 2005.

Ce livre traite de différents thèmes notamment : comment évaluer ses atouts personnels, monter son activité, quelles méthodes, quels outils utiliser ?

La Conduite d’une mission d’audit interne :  méthodologie, IFACI, Dunod, 1998.

Issu des travaux menés par un groupe de recherche de l’Institut de l’audit interne, il est articulé en trois parties : la méthodologie de l’auditeur, les techniques et outils, le comportement de l’auditeur.

Sites internet en relation avec le métier de conseil

www.devenir-consultant.fr

www.managementplace.com

www.pansard.net

www.consultingcity.fr

1 8 9

LA BOÎTE À OUTILS

DU Consultant

LA BOÎTE À OUTILS

Un contenu directement opérationnel au quotidien.

Une présentation synthétique et visuelle.

Les points clés en français et en anglais.

©Jérôme Arowas

Patrice Stern

Professeur émérite à l’ESCP-EAP,

Comment conduire les différentes étapes d’une intervention

directeur du Master of Business

Consulting. Co-créateur du

de conseil ? Comment concevoir des propositions gagnantes ?

cabinet Interconsultants, anime

Comment recueillir les données pertinentes ? Comment analy-

des missions de conseil et de

dynamisation des Ressources

ser les problèmes et réaliser un diagnostic ? Comment recher-

Humaines. Il est l’auteur de

cher et trouver des solutions calées sur la problématique client ?

plusieurs ouvrages et de nombreux

Comment présenter des recommandations de façon à convain-

articles sur le management et le

métier de consultant.

cre  ?  Comment  accompagner  les  changements  difficiles  ?

Comment gérer la relation client et fidéliser ? Comment gérer un cabinet en intégrant son modèle économique ? …

Découvrez 59 outils et méthodes indispensables tout au long d’une intervention. Chaque outil est traité de façon visuelle sur deux ou quatre pages, avec le contexte d’utilisation, des conseils méthodologiques, les avantages et précautions à prendre et,

pour certains, un approfondissement et un cas d’entreprise com-Jean-Marc Schoettl

menté.

Diplômé ESCP, docteur en

sciences de l’organisation (Paris-

Vous trouverez dans ce livre les outils dont vous avez besoin pour Dauphine), a été consultant senior

conduire votre mission de manière professionnelle et efficace.

dans le Groupe ABC, puis associé

d’AEC-Partners. Il est actuellement

directeur de JMS Consultants,

professeur de stratégie (Sup de

Publics

Co Montpellier) et chargé de

cours à l’ESCP-EAP et à Paris

• Consultants externes ou internes.

Dauphine.

• Chargés de mission.

• Managers, chefs de projets.

• Étudiants.

ISBN 978-2-10-053764-8

www.dunod.com

Youssef1993

Document Outline

- Sommaire

- Remerciements

- Avant-propos

- Dossier 1 La proposition

- Outil 1 Les huit étapes de la proposition

- Outil 2 Élaboration du planning

- Outil 3 Élaboration du budget et des honoraires

- Outil 4 La méthodologie de construction de l'équipe

- Outil 5 La check list d'une proposition

- Dossier 2 Le recueil des informations

- Outil 6 La technique de l'entretien

- Outil 7 La recherche documentaire

- Outil 8 La technique du focus groupe

- Outil 9 La méthode Métaplan d'animation de réunion

- Outil 10 Le benchmarking (observation des meilleures pratiques)

- Outil 11 L'estimation de données manquantes

- Outil 12 Le baromètre/questionnaire

- Outil 13 La carte mentale et la prise de notes

- Dossier 3 Analyse des problèmes et diagnostic

- Outil 14 Les sept variables clés du diagnostic d'une organisation

- Outil 15 Le modèle Réalité – Symbolique – Imaginaire (RSI)

- Outil 16 Le modèle cybernétique (analyse d'un dysfonctionnement)

- Outil 17 Le modèle de Mintzberg

- Outil 18 La MotivAction (listing de Lujan)

- Outil 19 Le cube de Stern (recherche des causes)

- Outil 20 Le diagramme Ishikawa

- Outil 21 La méthode de structuration d'un problème

- Outil 22 La méthode des critères

- Outil 23 Le modèle de Likert

- Outil 24 Le business model

- Dossier 4 La recherche de solutions

- Outil 25 L'identification et la formulation du problème

- Outil 26 La génération d'hypothèses de réponse

- Outil 27 L'arbre logique

- Outil 28 Le cube de Stern (recherche de solutions)

- Outil 29 La méthode brainstorming de Osborn

- Outil 30 La matrice de découverte

- Outil 31 La technique du concassage

- Outil 32 La méthode de l'analogie (dite de Gordon)

- Outil 33 La méthode SPRI

- Dossier 5 Présentation des recommandations

- Outil 34 La méthode des messages

- Outil 35 La méthode de l'enchaînement des idées

- Outil 36 La méthode des graphiques quantitatifs

- Outil 37 La méthode du story board

- Outil 38 La méthode de présentation orale

- Dossier 6 L'accompagnement du changement

- Outil 39 La cartographie des acteurs

- Outil 40 Les stades du changement

- Outil 41 L'outil de Deming (méthode PDCA)

- Outil 42 La dynamisation sociale

- Outil 43 Le fonctionnement du Groupe Action

- Outil 44 L'élaboration d'un plan d'action

- Outil 45 La définition des indicateurs de réalisation

- Outil 46 Communication stratégique : l'outil Monpin

- Dossier 7 La gestion de la relation client

- Outil 47 La technique de l'entonnoir

- Outil 48 La clarification des rôles client/ consultant

- Outil 49 Mesurer l'aptitude au changement

- Outil 50 Mesurer l'aptitude à la réactivité

- Outil 51 Le triangle d'or de la confiance

- Outil 52 Les points clés de l'éthique

- Dossier 8 La gestion du cabinet

- Outil 53 Le positionnement du cabinet

- Outil 54 Déterminer les finalités du cabinet

- Outil 55 La rentabilité d'un cabinet

- Outil 56 La rentabilité d'un projet

- Outil 57 Les différentes méthodes de facturation

- Outil 58 L'imputation du temps (time sheet)

- Outil 59 La Croix de Penneroux : allouer son temps

- Glossaire

- Bibliographie

Table of Contents

Sommaire

Remerciements

Avant-propos

Dossier 1 La proposition

Outil 1 Les huit étapes de la proposition

Outil 2 Élaboration du planning

Outil 3 Élaboration du budget et des honoraires

Outil 4 La méthodologie de construction de l'équipe

Outil 5 La check list d'une proposition

Dossier 2 Le recueil des informations

Outil 6 La technique de l'entretien

Outil 7 La recherche documentaire

Outil 8 La technique du focus groupe

Outil 9 La méthode Métaplan d'animation de réunion

Outil 10 Le benchmarking (observation des meilleures pratiques)

Outil 11 L'estimation de données manquantes

Outil 12 Le baromètre/questionnaire

Outil 13 La carte mentale et la prise de notes

Dossier 3 Analyse des problèmes et diagnostic

Outil 14 Les sept variables clés du diagnostic d'une organisation

Outil 15 Le modèle Réalité – Symbolique – Imaginaire (RSI)

Outil 16 Le modèle cybernétique (analyse d'un dysfonctionnement)

Outil 17 Le modèle de Mintzberg

Outil 18 La MotivAction (listing de Lujan)

Outil 19 Le cube de Stern (recherche des causes)

Outil 20 Le diagramme Ishikawa

Outil 21 La méthode de structuration d'un problème

Outil 22 La méthode des critères

Outil 23 Le modèle de Likert

Outil 24 Le business model

Dossier 4 La recherche de solutions

Outil 25 L'identification et la formulation du problème

Outil 26 La génération d'hypothèses de réponse

Outil 27 L'arbre logique

Outil 28 Le cube de Stern (recherche de solutions)

Outil 29 La méthode brainstorming de Osborn

Outil 30 La matrice de découverte

Outil 31 La technique du concassage

Outil 32 La méthode de l'analogie (dite de Gordon)

Outil 33 La méthode SPRI

Dossier 5 Présentation des recommandations

Outil 34 La méthode des messages

Outil 35 La méthode de l'enchaînement des idées

Outil 36 La méthode des graphiques quantitatifs

Outil 37 La méthode du story board

Outil 38 La méthode de présentation orale

Dossier 6 L'accompagnement du changement

Outil 39 La cartographie des acteurs

Outil 40 Les stades du changement

Outil 41 L'outil de Deming (méthode PDCA)

Outil 42 La dynamisation sociale

Outil 43 Le fonctionnement du Groupe Action

Outil 44 L'élaboration d'un plan d'action

Outil 45 La définition des indicateurs de réalisation

Outil 46 Communication stratégique : l'outil Monpin

Dossier 7 La gestion de la relation client

Outil 47 La technique de l'entonnoir

Outil 48 La clarification des rôles client/ consultant

Outil 49 Mesurer l'aptitude au changement

Outil 50 Mesurer l'aptitude à la réactivité

Outil 51 Le triangle d'or de la confiance

Outil 52 Les points clés de l'éthique

Dossier 8 La gestion du cabinet

Outil 53 Le positionnement du cabinet

Outil 54 Déterminer les finalités du cabinet

Outil 55 La rentabilité d'un cabinet

Outil 56 La rentabilité d'un projet

Outil 57 Les différentes méthodes de facturation

Outil 58 L'imputation du temps (time sheet)

Outil 59 La Croix de Penneroux : allouer son temps

Glossaire

Bibliographie