Résumé

« Aucun ouvrage francophone ne rassemble autant de savoir-faire ! Simple, pratique et pédagogique, c’est LE guide essentiel de l’UX au quotidien. »

Corinne Leulier, Psychologue - Ergonome, directrice du design chez Backelite France

« Ergonomie, psychologie, ingénierie, design, sociologie, ethnographie… Ce livre est une formidable proposition pragmatique, claire et actualisée des méthodes pour la conception et l’évaluation de l’expérience utilisateur !

Julien Kahn, chef de projet chez EDF R&D

Découvrir les méthodes de conception et d’évaluation de l’expérience utilisateur ?

Savoir sélectionner les méthodes les plus adaptées à votre projet ?

Comprendre chaque méthode et savoir comment l’appliquer concrètement ?

Articulant théorie et pratique, cet ouvrage présente 30 chapitres méthodologiques couvrant l’essentiel du design UX. Vous y trouverez à la fois les méthodes fondamentales telles que l’entretien, le maquettage ou les tests utilisateurs, mais également des méthodes plus innovantes telles que les cartes d’idéation, les échelles d’évaluation UX ou les stratégies de design persuasif.

Vous serez guidé pas à pas à travers les étapes de réalisation de chaque méthode et accompagné pour prendre les décisions les plus adaptées à votre projet. Chaque fiche méthode intègre également une partie théorique et des illustrations concrètes pour faciliter la compréhension.

Véritable portfolio théorique et méthodologique, ce livre est un guide indispensable à toute personne impliquée dans la conception de systèmes, produits ou services. Professionnels, chefs de projets, étudiants, enseignants et chercheurs y trouveront de précieuses ressources pour mener à bien leurs projets peu importe le domaine d’application.

Grâce aux méthodes de design UX, créez des produits et des services qui attirent, qui captivent, qui enchantent et inspirent pour améliorer la vie de ceux qui les utilisent.

Au-delà de l’impression couleur qui rend l’expérience de lecture plus attractive, nous avons eu à cœur de valoriser cette 2e édition par les ajouts suivants :

•une actualisation générale de chaque méthode incluant les travaux scientifiques et professionnels les plus récents ;

•des illustrations et templates plus nombreux ainsi que des exemples directement applicables pour mieux vous guider ;

•des conseils pour appliquer certaines méthodes à des publics spécifiques, principalement les enfants ;

•des astuces contextualisées au fur et à mesure de votre lecture ;

•une nouvelle section « En mode guérilla » pour chaque méthode avec 65 alternatives moins coûteuses en ressources pour vos projets.

SOMMAIRE

Introduction au design UX • Planification • Définition du projet • Recherche secondaire • Recrutement des utilisateurs • Déontologie et éthique • Exploration • Entretien • Focus group • Observation • Questionnaire exploratoire • Sondes culturelles • Idéation • Brainstorming • Cartes d’idéation • Design studio • Experience maps • Personas •Techniques génératives • Génération • Design persuasif • Gamification • Iconographie • Maquettage • Storyboarding • Tri de cartes • Évaluation • Complétion de phrases • Courbes d’évaluation UX • Échelles d’utilisabilité • Échelles UX • Évaluation des émotions • Évaluation experte • Inspection cognitive • Journal de bord UX • Test des 5 secondes • Tests utilisateurs

Biographie auteur

Chercheuse à l’université du Luxembourg, Carine Lallemand est spécialisée dans les méthodes de conception et d’évaluation UX qu’elle étudie, adapte et développe pour soutenir les pratiques des professionnels du domaine. Personnalité incontournable du design UX francophone, elle co-organise de nombreux événements et partage régulièrement son expertise lors de conférences nationales et internationales.

Guillaume Gronier est chercheur ergonome au Luxembourg Institute of Science and Technology. Ses principales activités portent sur l’amélioration de l’expérience utilisateur, l’acceptation technologique et l’implication des utilisateurs dans le processus de conception. Il est l’un des fondateurs de l’association FLUPA.

www.editions-eyrolles.com

Carine Lallemand

Avec Guillaume Gronier

Préface d’Alain Robillard-Bastien

Illustrations de Marc Dugué

Méthodes de design UX

30 méthodes fondamentales pour concevoir des expériences optimales

2e   édition

Éditions Eyrolles

61, bd Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

© Marc Dugué pour les illustrations d’entrées de chapitre

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans l’autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2015

© Éditions Eyrolles, 2018 pour la présente édition

ISBN : 978-2-212-67398-2

Préface de la 1re édition

Les Méthodes de design UX – 30 méthodes fondamentales pour concevoir et évaluer les systèmes interactifs sont l’outil que j’aurais aimé posséder il y a quinze ans. En s’intéressant au cheminement de l’utilisabilité (usability) et de l’UX dans le passé récent, on réalise à quel point cet ouvrage est aujourd’hui plus que bienvenu : il est crucial. Il répond à un besoin urgent de communication des meilleures pratiques dans l’univers de l’UX, pour donner à l’ensemble des acteurs du secteur une base solide sur laquelle exercer, puis partager la pratique à l’intérieur d’équipes de plus en plus multidisciplinaires. Il fournit l’essentiel pour mettre en place trente activités UX, les contextualiser, les quantifier, les illustrer, même les vendre.

Retournons un peu en arrière. À la fin des années 1990, je croyais que nous y étions. J’en étais même convaincu : c’était le début de l’ère de la facilité d’utilisation ! L’univers du développement de systèmes interactifs était prêt à accueillir les professionnels des interfaces homme-machine (IHM) ou des interfaces personne-système (IPS). À cette époque, on ne parlait pas encore d’UX. Au Canada comme ailleurs, de petites équipes de professionnels, issus de l’univers de la recherche appliquée, discutaient plutôt des nouveaux critères ergonomiques de Bastien et Scapin ou de Nielsen, de tests d’utilisabilité et de « prototypes papier ». Nous commencions à peine à mettre des mots sur les concepts UX d’aujourd’hui, qui expliquaient déjà une part appréciable du succès, ou non, des environnements interactifs.

Rapidement, le concept d’utilisabilité fit son chemin dans les conférences et événements de l’industrie naissante. Des groupes d’intérêts comme le chapitre québécois du Usability Professionals’ Association (UPA, maintenant appelé UXPA) organisaient des rencontres autour d’un verre ou d’un café, discutant de développement centré sur les utilisateurs tout en maugréant un peu sur les difficultés que nous avions à faire valoir notre Vérité. Ce n’était d’ailleurs pas exclusif au Canada : les professionnels d’un peu partout dans le monde rencontraient les mêmes défis.

Lors de ces événements mondains comme lors de rencontres d’affaires ou de conférences industrielles, nous évangélisions, nous prêchions. Nous étions investis d’une mission. Et de temps à autre, nous réussissions une conversion : un client comprenait les bénéfices de nos activités et voulait bien essayer, notamment, des tests d’utilisabilité.

Il n’y avait peut-être pas de file d’attente aux portes de nos tout nouveaux laboratoires, mais les clients « branchés » y passaient de plus en plus de temps. Le test d’utilisabilité devenait, pour certains, un incontournable du développement interactif. Les résultats de classements de cartes étaient bien en vue sur les murs des salles de travail, pas très loin des personas. L’écosystème de l’utilisabilité prenait corps.

Nous mettions en œuvre de nouveaux et impressionnants services comme l’oculométrie, mais leur mise en application n’était pas toujours bien balisée. Nous posions bien des gestes, certes, mais peut-être ne réfléchissions-nous pas assez. Nous étions emportés par le passage de l’univers plus théorique de l’ergonomie des interfaces à son exaltante mise en place commerciale et industrielle, souvent dans le contexte féroce des agences publicitaires, des départements de technologie de l’information de grands groupes ou dans les nouveaux bureaux de services interactifs.

Nous n’avions pas toujours la main heureuse lors de cette transition. Après tout, nous n’étions ni formés ni préparés pour vivre ce changement de paradigme. Sans trop nous en rendre compte, nous nous éloignions de nos meilleures pratiques, d’autant plus que nous étions occupés à intégrer de nouveaux savoir-faire, à tenter de gérer une ampleur de projet jusqu’alors méconnue, puis, ici et là, à célébrer des succès qui n’auraient pas dû nous faire oublier que le travail ne faisait que commencer.

Ce n’était pas très grave, car le secteur d’activité se développait à grande vitesse, les affaires se portaient bien, livres et articles vantant les mérites du domaine et de ses retombées ne cessaient d’être publiés. Le métier se popularisait. La niche sectorielle de l’utilisabilité se portait bien – quoiqu’elle fût peut-être un peu fermée sur elle-même.

Puis le discours se transforma. L’utilisabilité, comme activité, était trop restrictive : on ne pouvait pas limiter l’interactivité aux interfaces graphiques. Comme métier, l’utilisabilité devait aussi s’ouvrir au monde extérieur et aux autres expertises. Nécessaire, elle n’était pas suffisante. Essentielle, elle n’était pas autonome. Et aussi fascinante soit-elle, elle était souvent perçue comme trop contraignante, voire frustrante, par les autres acteurs du développement interactif. Quelque chose ne tournait pas rond. Nous étions trop centrés sur nous-mêmes, pas assez à l’écoute du processus complet de conception et de développement.

Progressivement, et bien heureusement, l’utilisabilité sortit de sa niche (ou descendit de son piédestal, selon le point de vue). Elle évolua tout naturellement vers l’expérience : expérience client, expérience holistique. Et surtout : l’expérience utilisateur. Elle s’intégra mieux au processus complet et à ses diverses expertises et activités.

À partir de là, deux lettres seront sur toutes les lèvres : UX. Et le métier tout entier s’ouvrira enfin sur le monde.

L’UX occupe maintenant une place pertinente, profitable et mieux comprise dans le développement de produits et services interactifs. C’est un heureux aboutissement de l’utilisabilité, qui hérite néanmoins de certains de ses ennuis. L’UX s’inscrit par exemple dans des processus plus complexes et plus riches, mais plus ou moins bien ficelés. Le travail se fait dans des équipes toujours plus importantes et multidisciplinaires, mais où les rôles ne sont pas toujours parfaitement établis.

L’industrie elle-même va beaucoup plus vite que le développement des connaissances et des bonnes pratiques. Et bien que le meilleur de la recherche sorte des couloirs des laboratoires et des universités, il ne se retrouve pas facilement dans le coffre à outils des praticiens.

C’est pourquoi dans les organisations, plusieurs ennuis fondamentaux demeurent, comme le manque de rigueur dans la méthodologie ou les lacunes de gestion eu égard aux efforts demandés par l’UX.

À l’heure actuelle, ces préoccupations sont exacerbées par la multiplication des protagonistes et des projets UX. Ajoutons à cela de nouvelles méthodes telles l’agile, on comprend qu’il est temps de cristalliser les acquis de l’UX pour mieux les déployer et augmenter la qualité de notre prestation de services.

C’est ici que réside l’intérêt, voire la nécessité de ce livre, qui arrive à point nommé. Aujourd’hui, peut-être, la donne va changer.

Pensons-y bien : alors que la demande augmente, l’offre se décuple. D’un côté, les écoles et universités ne peuvent répondre à la demande. L’académique tente de s’adapter, mais l’industrie évolue, se transforme et croît encore plus rapidement. Il y a donc un écart que l’expérience comblera, mais à court terme, les nouveaux professionnels ne sont pas toujours parfaitement équipés pour affronter les réalités du terrain, de la gestion de projets et des affaires. Ils ne sont d’ailleurs pas nécessairement exposés aux bonnes pratiques – loin de là.

De l’autre côté, les professionnels actifs et les acteurs plus aguerris de l’UX sont déjà confrontés aux rigueurs de l’industrie. Pour la plupart, ils ont, un jour ou l’autre, traficoté un peu avec les bases scientifiques de l’activité au profit de techniques plus rapides, plus spectaculaires ou simplement réalisables dans des contraintes et échéanciers oppressants. Bien qu’ils soient plus au fait de la réalité des projets en entreprise, ils n’ont pas le temps de participer aux améliorations à apporter à la gestion des projets interactifs, car ils sont trop occupés à faire leur métier. Et puisque ces experts sont à la fin relativement peu nombreux et très demandés, de nombreux projets ne pourront de toute façon pas bénéficier de leur présence, car la demande est plus forte que l’offre.

Tout va trop vite; alors que nous n’avons pas encore réglé tous les problèmes de l’utilisabilité. L’UX est maintenant victime de son succès ; trop de demandes et une offre qui peine à rester au fait des meilleures pratiques.

C’est dans ce contexte qu’en toute bonne foi, voire en toute légitimité, plusieurs experts de divers domaines comblent le vide et n’hésitent pas à s’approprier l’UX, à leur façon. Du côté des experts UX, leur rôle se trouve élargi et plusieurs sont appelés à dépasser leurs zones de formation, d’expérience et d’expertise, avec des résultats variables : c’est bien connu, l’enfer est pavé de bonnes intentions.

Cette situation est normale. Inconfortable et risquée, certes, mais normale. L’UX telle que nous la pratiquons est un domaine jeune, que j’aime comparer à un adolescent. Pas toujours discipliné, obstiné, en quête de son identité. Il lui reste encore beaucoup à faire et à apprendre. Et ce livre est un signe bien vivant de son évolution vers l’âge adulte.

En constituant un réel compendium riche et complet de l’écosystème UX moderne, les travaux de Lallemand et Gronier offrent une part de solution aux problèmes décrits plus haut. Ils viennent jeter un incontournable pont entre divers corps de métier. Puis ils équilibrent le terrain de jeu entre experts et novices en colligeant et partageant le savoir des univers théorique et pratique.

Dans le contexte extrêmement multidisciplinaire de l’UX, cet ouvrage est une référence pragmatique et accessible à tous, comme ces gestionnaires qui tentent du mieux qu’ils le peuvent de planifier l’UX dans leurs projets, ou ces analystes d’affaires qui s’approprient tant bien que mal les fondamentaux du développement centré sur les utilisateurs, ou encore ces indispensables représentants commerciaux qui tentent entre autres de concevoir des solutions UX afin de bien les vendre.

Bien entendu, les intervenants de l’UX sont les premiers à y trouver leur compte. Les auteurs optimisent, raffinent et corrigent, le cas échéant, les acquis de ces professionnels en ramenant au grand jour les fondements théoriques et les bonnes pratiques dont l’UX, avec sa croissance fulgurante, ne peut plus se passer. Ils permettent une mise à niveau méthodologique et scientifique pour tous ceux – et ils sont nombreux – s’étant plus ou moins autoformés et ayant appris le métier au gré des mandats. En augmentant les connaissances de ces gens de métier, ils contribuent à augmenter la qualité et la robustesse des interventions UX.

C’est en fait un réel couteau suisse des approches UX que l’on propose ici, permettant aux novices comme aux seniors d’augmenter leur capacité d’intervention. En s’intéressant à la réalité du cadre d’application de l’UX, il permet à tous ceux qui gravitent dans un univers où l’UX est présent, d’y participer activement et de contribuer à la croissance de la discipline. Car on ne naît pas UXeur, on le devient.

Ce livre est à mettre entre toutes les mains : chef et gestionnaire de projet, spécialiste UX, directeur artistique, informaticien, décideur ou exécutant, peu importe. Peu de travaux de ce type peuvent en dire autant et s’adresser à un aussi large public sans rien perdre de leur pertinence. Et en français dans le texte ! La communauté francophone peut s’enorgueillir de cet outil unique.

Les coauteurs apportent science, technique et plaisir dans l’équation de l’UX, tout en aidant les profils académiques à mieux s’adapter à l’industrie, puis les profils plus professionnels à mieux se connecter aux fondements de leur exercice et en augmenter la rigueur, la qualité. On prend plaisir et intérêt à consulter toutes ces recettes et ces trucs du métier. Parlera-t-on un jour des trUXs de Lallemand & Gronier ? Qui sait…

Trente activités clés, réparties en cinq phases du processus de conception. Encore plus de références théoriques et pratiques, sans oublier l’historique des approches, qui plongeront le lecteur dans l’architecture, le marketing et même l’urbanisme. Ce livre, à garder à portée de main, est une collection d’outils qui permettra au lecteur non seulement de mieux travailler et de se développer, mais aussi de prendre la mesure d’une discipline qui ne cesse de grandir et qui n’attend rien d’autre qu’une communauté mieux préparée pour penser l’UX d’aujourd’hui et de demain.

Alain Robillard-Bastien

Consultant UX, fondateur et dirigeant d’Ergoweb Canada

Membre actif des associations professionnelles TLMUX et UXPA

Préface de la 2e édition

À peine deux ans auront suffi. La première mouture du livre est devenue un outil important, pour ne pas dire une arme de choix dans l’arsenal de l’intervenant UX, tous profils confondus. En visitant clients et fournisseurs, j’aperçois régulièrement Méthodes de design UX, négligemment posé non loin de l’ordinateur ou de la tablette, ouvert, surligné, annoté, un peu endommagé – déjà ! Bien vivant. Un livre lu, utilisé. Le témoin et l’acteur d’un domaine qui grandit et s’assagit.

Sur le réseau social LinkedIn, une UX designer française me disait que ce livre avait été une véritable révélation pour elle – et qu’elle ne mâchait pas ses mots. Je crois que ce témoignage illustre l’importance de l’ouvrage, la pertinence de son contenu et, faut-il le dire, sa grande convivialité. Elle poursuivait en revanche avec un constat, que l’enthousiasme suscité par le livre ne peut qu’accentuer : beaucoup de travail reste à faire. Si ce livre est une bataille gagnée, la « guerre » contre la méconnaissance des meilleures pratiques, elle, n’est pas terminée. Ainsi, elle écrivait : « La difficulté, c’est que j’ai du mal à trouver des gens qui soient sur cette même longueur d’onde, au travail. Et c’est frustrant. Je rêve que ce livre soit massivement diffusé auprès des organisations et qu’elles soient sensibilisées aux enjeux de l’UX ! ».

Dans ce contexte, l’auteure nous propose une version mise à jour de ses 30 activités UX. En couleurs, agrémentée de nouvelles astuces et trucs du métier. Un chapitre sur l’éthique revisité. Et de tous nouveaux contenus sur l’UX en mode guérilla.

Nous évoluons au sein d’une discipline vivante, en croissance accélérée. Il est normal qu’à l’instar de tout l’écosystème de l’UX, le livre évolue. Mais y introduire entre autres des concepts entourant l’UX en mode guérilla va plus loin encore. C’est peut-être l’une des meilleures choses à faire pour aider la communauté. Car même si toutes les parties prenantes à un projet n’auront pas la même curiosité face à l’UX, ou plus simplement le temps de lire Méthodes de design UX, toutes comprendront les résultats observés sur leurs propres projets. Et c’est là qu’avec ses nouveaux trucs et astuces et sa perspective actuelle de déployer l’UX dans des conditions difficiles, voire hostiles, l’actualisation de cet ouvrage vient encore mieux outiller le lecteur afin qu’il fasse rapidement bénéficier ses interlocuteurs des avantages de l’UX. Un autre grand pas dans la bonne direction, toujours à mettre entre toutes les mains !

Alain Robillard-Bastien

Consultant UX, fondateur et dirigeant d’Ergoweb Canada

Membre actif des associations professionnelles TLMUX et UXPA

Remerciements

La première édition de ce livre a été une belle aventure, dont la meilleure récompense fut l’accueil chaleureux de la communauté UX. Merci à tous nos lecteurs pour leurs commentaires et encouragements.

Merci à Marie-France, Atti, Fred, Julie, Sarah, Anouk et Minna, ainsi qu’à nos proches qui nous ont soutenus pendant la rédaction de ce livre.

Merci à Alain Robillard-Bastien d’avoir su exceller (deux fois !) dans l’art délicat de la préface et d’avoir porté un regard si inspirant sur l’UX et sur notre travail. Et merci à Marc Dugué d’avoir mis son talent au service de ce livre en réalisant les illustrations et icônes des fiches pour cette seconde édition.

Un grand merci également à Sophie Doublet (indispensable conseillère et relectrice infatigable), Vincent Koenig et Kerstin Bongard-Blanchy pour leur investissement dans la relecture des fiches et leurs commentaires avisés. Une pensée toute particulière à l’équipe HCI de l’Université du Luxembourg, qui a été une inspiration et un soutien au quotidien.

Merci aussi à tous ceux qui ont été présents lors de cette aventure – pour un conseil rapide ou des débats passionnés – Raphaël Yharrassarry, Nabil Thalmann, Emeline Mercier, Gilles Demarty, Maxime Péré, Vincent Fourrier, Nicolas Goyer, Eric J. François, Verena Distler, Sophie Bruneton, Gérald Boucault, Stéphanie Walter, Marie Glandus, Katia Cadet, Julien Champagne, Corinne Leulier et Julien Kahn.

Merci enfin aux auteurs d’avoir accepté de partager certains de leurs travaux pour illustrer ce livre. Le mérite pour beaucoup revient à la communauté académique et professionnelle qui développe et partage des savoirs et savoir-faire. Merci plus particulièrement Prof. William Gaver, Prof. Pieter Desmet, Prof. Marc Hassenzahl, Prof. Klaus R. Scherer, Dr James Lewis, Dr Evangelos Karapanos, Dr Sascha Mahlke, Dr Andrés Lucéro, Dr Michael Minge, Dr Jay Yoon, Dr Scott Davidoff, Dr Seda Yilmaz, Aral Balkan, Dr Davide Bolchini et Dr Sari Kujala.

Merci enfin à l’équipe Eyrolles pour sa confiance et sa collaboration.

Avant-propos

En tant que professionnels du design d’expérience utilisateur (UX), nous côtoyons depuis plusieurs années de nombreux acteurs du numérique. Si nous avons ainsi pu constater avec plaisir le développement continu du domaine de l’UX, nous avons aussi observé un besoin récurrent de ressources méthodologiques.

Durant nos interventions en tant qu’enseignants, chercheurs ou professionnels, nous avons constaté que les mêmes questions reviennent fréquemment : quelles méthodes utiliser pour concevoir et évaluer un système interactif ? Comment sélectionner la méthode la mieux adaptée à mon projet et à mes ressources ? Une fois que je pense avoir trouvé la méthode adéquate, comment l’appliquer pas à pas et en tirer des résultats pertinents pour la réussite de mon projet ?

Tout comme les lecteurs à qui nous nous adressons aujourd’hui, nous sommes ou avons nous-mêmes été :

•des étudiants, inquiets à l’idée d’entrer dans le monde du travail et de ne pas « savoir faire » ;

•des enseignants, soucieux de transmettre nos connaissances et notre passion de manière pédagogique et pragmatique ;

•des chercheurs, devant appliquer de manière rigoureuse des méthodes, fondées scientifiquement, dans le cadre de projets académiques ;

•des professionnels, passant parfois des heures à parcourir les blogs, livres et sites web pour nous documenter sur une méthode ou un outil.

La pluridisciplinarité est l’une des richesses du domaine de l’UX. Ergonomie, psychologie, ingénierie, design, sociologie, ou encore ethnographie… toutes ces disciplines nous ont apporté des outils et des méthodes. Cependant, cette richesse est aussi un challenge, car elle implique de mobiliser un large spectre de connaissances et de compétences. Concevoir pour l’expérience utilisateur est une activité passionnante, mais complexe. Pour relever ce défi, il existe d’ores et déjà de nombreux blogs, conférences, sites web, livres ou formations sur l’UX, qui sont autant de ressources précieuses. En revanche, il n’existe pas à l’heure actuelle de manuel en français sur les méthodes UX.

À l’ère du tout numérique, on ne peut s’empêcher de s’interroger sur ce qu’un manuel apporte de plus que les nombreux blogs qui traitent de la conception pour l’expérience utilisateur. Au-delà du côté tangible de l’objet, nous pensons que la valeur ajoutée de cet ouvrage réside dans la manière dont il synthétise et communique différemment le savoir, en une seule ressource fiable et consolidée. En écrivant ce livre, nous avons ainsi souhaité faciliter la compréhension et le bon usage des méthodes incontournables pour la conception et l’évaluation de l’expérience utilisateur. Un seul mot d’ordre : répondre à VOS besoins !

Aussi avons-nous à cœur de vous présenter dans cet ouvrage des méthodes classiques ou innovantes sous un angle pragmatique et interactif, de sorte que vous puissiez les mobiliser facilement dans vos pratiques. Combinant le côté rigoureux d’un manuel et le côté pragmatique d’un toolkit, ce livre se veut un véritable portfolio dans lequel vous viendrez piocher, découvrir ou redécouvrir les méthodes qui serviront à mener à bien vos projets.

À QUI S’ADRESSE CE LIVRE ?

Toute personne intéressée par le domaine du design UX trouvera dans ce livre des ressources théoriques et méthodologiques. Sont particulièrement concernés les domaines du design d’interaction, mais aussi du design de produit, de service ou d’espaces, des Interactions Homme-Machine, de la psychologie, des sciences de l’information et de la communication, de l’ergonomie, du graphisme, des sciences cognitives, ou encore de l’ingénierie informatique.

Les fiches de ce livre ont été créées pour répondre aux besoins de différents profils impliqués dans la conception ou l’évaluation de systèmes interactifs.

•Les professionnels seront guidés pour comprendre, sélectionner et appliquer pas à pas les méthodes les mieux adaptées à leurs projets.

•Les chefs de projet et managers utiliseront cet ouvrage comme une aide à la décision, pour la définition et la conduite de leurs projets.

•Les étudiants seront accompagnés dans l’apprentissage des méthodes UX, de manière à élargir leur savoir et acquérir un savoir-faire.

•Les enseignants pourront s’en inspirer pour créer des supports de cours didactiques et animer des travaux dirigés grâce aux exercices pratiques.

•Les chercheurs s’en serviront comme d’un répertoire de méthodes et de ressources théoriques et bibliographiques pour leurs travaux de recherche.

L’articulation entre théorie et pratique permettra aux novices comme aux experts de mener à bien leurs projets.

QUE PEUT-ON RÉELLEMENT ATTENDRE D’UNE MÉTHODE ?

Il est généralement attendu d’une méthode qu’elle soit un ensemble d’étapes dans lequel l’utilisateur est guidé pas à pas pour atteindre un résultat. Idéalement, une méthode doit donc offrir suffisamment de guidance pour que celui qui l’applique n’ait pas à prendre seul de décisions critiques ou délicates. La méthode est censée guider nos choix.

En réalité, aucune méthode ne peut complètement prescrire son usage. Woolrych et ses collègues (2011)[1] proposent une analogie entre méthode et recette de cuisine. Chaque cuisinier amateur sait qu’une recette n’est pas une garantie absolue de succès et qu’une même recette suivie par deux cuisiniers donnera des résultats différents. Par ailleurs, les recettes ne donnent pas tous les détails nécessaires à leur réalisation. Il en est de même pour les méthodes de conception et d’évaluation. Les méthodes sont inégales dans leur capacité à guider l’utilisateur et il arrive parfois qu’une méthode soit plutôt un ensemble d’ingrédients à marier qu’une recette bien orchestrée. Certaines sont précises, d’autres moins, et de nombreux détails de leur application dépendent du contexte dans lequel elles seront appliquées et des ressources disponibles. Ainsi, le principal n’est pas nécessairement de considérer chaque méthode comme un tout, mais bien comme l’articulation et la combinaison d’étapes et de ressources.

Ce que nous appelons « méthodes » dans cet ouvrage regroupe en fait un ensemble de méthodes, techniques, ou outils. Certaines d’entre elles sont très bien documentées dans la littérature, d’autres moins. Certaines offrent beaucoup de flexibilité (et donc de nombreuses décisions à prendre), d’autres sont plus prescriptives. Bien souvent, les personnes amenées à utiliser une méthode souhaitent savoir ce qu’il faut faire, avec qui, comment, où, quand et pourquoi. Bien que certaines de ces décisions soient spécifiques à chaque projet et à chaque contexte, nous tentons ici autant que possible de vous guider dans vos décisions et de vous faire vous poser les bonnes questions pour réaliser vos choix. Conscients que les ressources organisationnelles, matérielles, financières ou encore temporelles sont parfois un obstacle à l’application rigoureuse d’une méthode, nous vous proposons autant que possible des pistes d’alternatives moins coûteuses (notamment dans la section « en mode guérilla »), tout en mettant l’accent sur les compromis impliqués par ces choix.

COMMENT LIRE CE LIVRE ?

Il est naturellement possible de lire ce livre de façon linéaire, page après page, tel un manuel. Cependant, ce n’est pas dans cette optique qu’il a été pensé. Il correspond davantage à un portfolio de méthodes UX dans lequel le lecteur viendra piocher les outils dont il aura besoin. Pour cela, nous avons souhaité créer une expérience de lecture efficace sous forme de fiches pratiques qui se veulent :

•faciles à lire et à comprendre ;

•faciles à appliquer et assez exhaustives pour être mises en œuvre ;

•indépendantes les unes des autres ;

•adaptées aux besoins de différents types de lecteurs.

Des liens entre les fiches permettront au lecteur d’explorer d’autres méthodes sur le même thème tandis que les références serviront à approfondir le sujet.

STRUCTURE DU LIVRE

Cet ouvrage rassemble des concepts, méthodes, techniques et outils fondamentaux pour la conception de l’expérience utilisateur. L’approche de design UX présentée ici peut être appliquée au-delà des systèmes numériques. Elle permet de concevoir des systèmes interactifs, mais également des produits, services, ou encore des espaces.

Les ressources méthodologiques sont présentées sous forme de fiches méthodes structurées, qui décrivent les méthodes fondamentales du design UX et illustrent leur mise en pratique. Certaines fiches regroupent un ensemble d’outils relatifs à une même thématique (les échelles de mesure de l’UX, par exemple), d’autres se focalisent plus précisément sur une méthode particulière.

Structure des fiches méthodes

Les fiches méthodes sont toutes structurées selon un schéma identique :

•une partie introductive incluant un résumé et un tableau descriptif des éléments clés de la méthode (objectifs, étapes du projet, difficulté de mise en œuvre, temps), ainsi que des renvois vers les fiches méthodes associées et trois arguments clés pour convaincre votre manager ou client ;

•une partie théorique qui résume les origines et fondements scientifiques, contribuant ainsi à mieux comprendre la méthode afin de mieux l’appliquer ;

•les motivations principales justifiant l’usage de la méthode ainsi que ses avantages et limites ;

•une partie mise en pratique présentée sous un angle pragmatique et interactif, de sorte que vous puissiez utiliser facilement chaque méthode dans vos pratiques professionnelles ;

•quelques trucs et astuces contextualisés pour mieux appliquer la méthode ou la détourner pour d’autres usages dans le process UX ;

•depuis la 2e édition, une section « en mode guérilla » qui décrit des variantes moins coûteuses en ressources ;

•un bref cas d’application qui illustre concrètement comment la méthode a été déployée dans un projet de conception ;

•un exercice pratique pour vous entraîner à mettre en œuvre la méthode et des questions sur la fiche pour tester vos connaissances ou servir de support de formation ;

•des références bibliographiques et ressources web.

LES NOUVEAUTÉS DE LA 2e ÉDITION

Alors que le champ du design UX ne cesse de se développer, nous avons décidé d’actualiser le contenu du livre. Avec la même rigueur, autant de passion, et l’objectif de vous apporter des éléments nouveaux qui dépassent une simple mise à jour éditoriale du contenu.

Au-delà de l’impression couleur qui rend l’expérience de lecture plus attractive, nous avons eu à cœur de valoriser cette 2e édition par les ajouts suivants :

•une actualisation générale de chaque méthode incluant les travaux scientifiques et professionnels les plus récents ;

•des illustrations et templates plus nombreux ainsi que des exemples directement applicables pour mieux vous guider ;

•des conseils pour appliquer certaines méthodes à des publics spécifiques, particulièrement les enfants ;

•des astuces contextualisées au fur et à mesure de votre lecture ;

•un chapitre planification scindé en deux parties pour mieux impliquer les parties prenantes et convaincre de la démarche UX ;

•un chapitre déontologie et éthique enrichi et actualisé pour mieux témoigner de l’importance de ce sujet ;

•une nouvelle section « En mode guérilla » pour chaque méthode avec pas moins de 65 alternatives moins coûteuses en ressources pour vos projets.

En mode guérilla : des alternatives quick mais pas dirty !

Les ressources limitées des projets de conception incitent souvent à appliquer des méthodes UX rapides, low-cost, «quick & dirty». Mais le «guérilla UX» peut aussi être «quick» sans être « dirty », être inspirant, et constituer une alternative valide aux méthodes traditionnelles de design UX. Confronté à la réalité professionnelle, tout un chacun est tenté et parfois contraint de prendre des raccourcis dans la mise en œuvre d’une méthode. Ces dernières sont flexibles à condition de prendre les bonnes décisions. Condenser certains aspects oui, mais pas n’importe où et pas à l’aveugle !

Dans cette 2e édition, nous avons ajouté pour chacune des 30 méthodes présentées dans le livre des alternatives « En mode guérilla », qui vous permettront de mener à bien vos projets de design UX avec des ressources limitées. Au-delà des célèbres tests utilisateurs « façon Starbucks », nous vous présentons ici pas moins de 65 variantes guérilla originales pour vos entretiens, questionnaires, observations, en passant aussi par l’idéation, le storyboarding ou le maquettage. Il s’agit le plus souvent de mettre en œuvre la méthode plus rapidement et à moindre coût mais parfois aussi de moyens d’analyser et d’exploiter les résultats de manière plus efficiente.

Chaque proposition guérilla a bien entendu des limites, sur lesquelles nous attirons votre attention. Mais elles sont surtout autant de nouvelles opportunités de soutenir vos projets. Cette section se trouve à la fin de chaque chapitre. Une bonne dose d’inspiration pour vous donner les moyens de faire de l’UX quand vous n’en avez pas les moyens !

Quid des nouvelles méthodes ?

Depuis 2015, le champ de l’UX design n’a cessé de se développer et d’évoluer. De nouvelles méthodes, telles que le design sprint, ont vu le jour et gagnent en popularité. Elles deviennent peu à peu de nouveaux standards du toolkit du designer UX. Si nous avons hésité à ajouter un ou deux chapitres à la liste des 30 fondamentaux que nous vous présentons ici, le format déjà imposant du livre (et les sympathiques surnoms dont il a hérité sur les réseaux sociaux) nous en a dissuadé. Nous mentionnons toutefois ces méthodes les plus récentes à divers endroits dans les fiches.

1. Woolrych, A., Hornbæk, K., Frøkjær, E. & Cockton, G. (2011). “Ingredients and meals rather than recipes : a proposal for research that does not treat usability evaluation methods as indivisible wholes”. International Journal of Human-Computer Interaction, 27(10), 940-970.

Table des matières

1. Méthodes de design UX

2. Phases du processus de conception

3. Choisir les méthodes les mieux adaptées à votre projet

4. Le cas des méthodes « guérillas »

5. Introduction au design UX

6. Fondements du design UX

7. Conception centrée sur l’utilisateur

8. Le concept d’expérience utilisateur

9. Définitions

10. Modèles de l’expérience utilisateur

11. Modèle d’Hassenzahl

12. Modèle de Mahlke

13. Dynamique temporelle de l’UX

14. Modèle de Karapanos

15. Implications pour la conception

16. Références

17. PARTIE A

18. PLANIFICATION

19. Fiche 1a

20. Définition du projet

21. Impliquer les parties prenantes

22. Mener des entretiens individuels

23. Organiser une réunion de lancement

24. Faire des parties prenantes vos alliés

25. Comprendre leurs attitudes, motivations et craintes

26. Adaptez vos stratégies de collaboration

27. Convaincre de l’intérêt de la démarche UX

28. Planifier le processus de design UX

29. La recherche utilisateur

30. Les activités ultérieures

31. En mode « guérilla »

32. Undercover : convaincre sous couverture

33. UX sales deck : 52 stratégies pour convaincre de l’importance de l’UX

34. Templates et canevas UX

35. Exercice pratique

36. Références

37. Fiche 1b

38. Recherche secondaire

39. La recherche documentaire

40. Littérature scientifique

41. Bases de données et journaux scientifiques pertinents pour le design UX

42. Accéder aux articles de recherche

43. Sélectionner des ressources de qualité

44. Ressources professionnelles

45. Les ressources internes

46. L’analyse concurrentielle

47. En mode « guérilla »

48. Scanner rapidement un article scientifique

49. Interviews d’experts

50. Générateurs de mots-clés

51. Exemple d’application

52. Exercice pratique

53. Références

54. Fiche 2

55. Recrutement des utilisateurs

56. Identifier et sélectionner les utilisateurs cibles

57. Qu’est-ce qu’un utilisateur cible ?

58. Identifier les groupes d’utilisateurs cibles

59. Sélectionner des utilisateurs représentatifs

60. Recruter des utilisateurs

61. De combien d’utilisateurs avez-vous besoin ?

62. Selon l’objectif de votre étude

63. Selon les méthodes utilisées

64. Selon vos groupes d’utilisateurs cibles

65. Les canaux de recrutement

66. Gérer le recrutement soi-même

67. Les agences spécialisées

68. Les tests à distance et le crowdsourcing

69. Le filtrage des candidats

70. Motiver et récompenser les utilisateurs

71. Récompenses monétaires

72. Récompenses non monétaires

73. Cas particuliers

74. Organiser les sessions

75. Pré-tester le déroulement des sessions

76. Maximiser le taux de participation

77. Planifier les sessions

78. Mener les sessions

79. Faire face à l’absentéisme

80. En mode « guérilla »

81. Le recrutement « guérilla » classique

82. L’échantillon « boule-de-neige »

83. Le micro-questionnaire comme « pied-dans-la-porte »

84. Exemple d’application

85. Exercice pratique

86. Références

87. Fiche 3

88. Déontologie et éthique

89. Design éthique

90. Codes de conduite et rôle de la communauté professionnelle

91. Un manifeste du design éthique

92. Intégrer l’éthique dans le processus de design UX

93. Prendre des décisions éthiques

94. Recherche utilisateur et déontologie

95. Bien-être des participants

96. Consentement libre et éclairé

97. Liberté de retrait

98. Respect de l’anonymat et de la confidentialité

99. Autorisation d’enregistrer

100. Honnêteté et intégrité

101. Collecte de données et législation

102. Exercice pratique

103. Références

104. PARTIE B

105. EXPLORATION

106. Fiche 4

107. Entretien

108. Fondements théoriques

109. Origines de la méthode

110. Adaptation des techniques d’entretien à l’UX

111. Pourquoi utiliser cette méthode ?

112. Comprendre les utilisateurs

113. Soutenir l’innovation par le recueil d’expériences

114. Mise en pratique

115. Format

116. Planification

117. Définir vos objectifs

118. Créer le guide d’entretien

119. Sélectionner et recruter les participants

120. Planifier l’organisation et la logistique

121. Passation

122. Structure de l’entretien

123. Attitudes de l’interviewer

124. Types d’intervention : consignes et relances

125. Prendre des notes

126. Analyse et interprétation des résultats

127. Retranscription des entretiens

128. Analyse de contenu

129. Exploitation des résultats

130. En mode « guérilla »

131. L’entretien téléphonique ou par vidéoconférence

132. L’entretien par courrier électronique (e-mail)

133. L’entretien par messagerie instantanée

134. Exemple d’application

135. Exercice pratique

136. Références

137. Fiche 5

138. Focus group

139. Fondements théoriques

140. Pourquoi utiliser cette méthode ?

141. Collecter des données inédites à travers l’effet d’interaction

142. Collecter des données rapidement

143. Impliquer les utilisateurs

144. Mise en pratique

145. Format

146. Types de focus groups

147. Durée et déroulement d’un focus group

148. Nombre de participants et de sessions

149. Aménagement du lieu de passation

150. Planification

151. Définir les objectifs du focus group

152. Préparer le guide d’animation

153. Recruter les participants

154. Planifier l’organisation et la logistique

155. Passation

156. Déroulement de la session

157. Rôle de l’animateur

158. Analyse des résultats

159. Analyse de contenu

160. Analyse des interactions de groupe

161. Présentation des résultats

162. Exploitation des résultats

163. Une base pour la création d’une enquête par questionnaire

164. Le focus group comme support d’idéation

165. En mode « guérilla »

166. Le focus group en ligne

167. L’entretien interactif

168. Exemple d’application

169. Exercice pratique

170. Références

171. Fiche 6

172. Observation

173. Fondements théoriques

174. Pourquoi utiliser cette méthode ?

175. Observer l’activité réelle

176. Analyser l’environnement

177. Tester des hypothèses

178. Principales techniques d’observation

179. Mise en pratique

180. Format

181. Typologie des rôles de l’observateur

182. Planification

183. Définir son objet d’étude et se familiariser avec l’activité

184. Sélectionner les participants

185. Définir le lieu d’observation

186. Définir la durée d’observation

187. Créer une grille d’observation

188. Passation

189. Éviter les biais

190. Analyse et interprétation des résultats

191. Exploitation des résultats

192. En mode « guérilla »

193. L’auto-observation par l’immersion dans l’activité

194. La technique « fly on the wall »

195. Exemple d’application

196. Exercice pratique

197. Références

198. Fiche 7

199. Questionnaire exploratoire

200. Fondements théoriques

201. Pourquoi utiliser cette méthode ?

202. Toucher une large audience

203. Confirmer des hypothèses

204. Communiquer sur des résultats statistiques

205. Mise en pratique

206. Format

207. Contenu des questions

208. Format des questions

209. Planification

210. Définir ses objectifs

211. Élaborer le questionnaire

212. Établir une bible de codage

213. Pré-tester son questionnaire

214. Sélectionner et contacter les participants

215. Passation

216. Administrer le questionnaire

217. Suivi de la passation

218. Analyse et interprétation des résultats

219. Codage des réponses

220. Traitements statistiques

221. Exploitation des résultats

222. En mode « guérilla »

223. Les micro-questionnaires

224. Questions filtres du questionnaire de recrutement

225. Exemple d’application

226. Exercice pratique

227. Références

228. Fiche 8

229. Sondes culturelles

230. Fondements théoriques

231. Le projet Présence

232. De nombreuses déclinaisons

233. Pourquoi utiliser cette méthode ?

234. Comprendre la culture et la vie des utilisateurs

235. Recueillir de l’inspiration plutôt que de l’information

236. Engager les utilisateurs dans le processus de conception

237. Mise en pratique

238. Format

239. Planification

240. Recruter les participants

241. Créer les sondes culturelles

242. Passation

243. Briefing des participants

244. Déploiement des sondes

245. Entretien de débriefing

246. Analyse et interprétation des résultats

247. Exploitation des résultats

248. En mode « guérilla »

249. Les sondes de passage

250. Safari photo

251. Les sondes numériques

252. Les inventaires personnels

253. Exemple d’application

254. Exercice pratique

255. Références

256. PARTIE C

257. IDÉATION

258. Fiche 9

259. Brainstorming

260. Fondements théoriques

261. Utilisation en design UX

262. Pourquoi utiliser cette méthode ?

263. Produire un maximum d’idées en un temps limité

264. Améliorer la cohésion du groupe

265. Développer la créativité de l’équipe

266. Mise en pratique

267. Format

268. Planification

269. Constituer le groupe de travail

270. Préparer le lieu et le matériel

271. Définir le programme de la séance

272. Passation

273. Rôle de l’animateur

274. Les règles du brainstorming

275. La problématique

276. Production des idées

277. Analyse des résultats

278. Trier les idées

279. Évaluer et sélectionner les idées

280. Exploitation des résultats

281. En mode « guérilla »

282. Chainstorming : un brainstorming électronique et social

283. Cheatstorming : un brainstorming qui triche un peu

284. World café : un brainstorming convivial à grande échelle

285. La technique du notebook : la réflexion prend son temps

286. Exemple d’application

287. Exercice pratique

288. Références

289. Fiche 10

290. Cartes d’idéation

291. Fondements théoriques

292. Pourquoi utiliser cette méthode ?

293. Structurer le processus d’idéation

294. S’appuyer sur des connaissances scientifiques

295. Créer un cadre collaboratif et ludique

296. Principaux sets de cartes d’idéation

297. UX cards

298. Design heuristics cards

299. PLEX cards

300. Positive emotional granularity cards (PEG cards)

301. Mise en pratique

302. Format

303. Planification

304. Choisir un set de cartes d’idéation

305. Solliciter les participants

306. Organiser la session d’idéation

307. Passation

308. Principes d’idéation

309. Utilisation des données d’exploration

310. Techniques d’idéation

311. Analyse des résultats

312. Trier les idées

313. Évaluer et sélectionner les idées

314. Élaborer des concepts

315. Exploitation des résultats

316. En mode « guérilla »

317. Analyse morphologique

318. Utiliser des cartes d’idéation pour l’exploration ou l’évaluation

319. Exemple d’application

320. Exercice pratique

321. Références

322. Fiche 11

323. Design studio

324. Fondements théoriques

325. Pourquoi utiliser cette méthode ?

326. Générer un maximum de bonnes idées

327. Créer de la collaboration et du consensus

328. Mise en pratique

329. Format

330. Planification

331. Définir la problématique avec les parties prenantes

332. Composer les équipes

333. Planifier l’organisation et la logistique

334. Rédiger le design brief

335. Synthétiser les données de la phase d’exploration

336. Passation

337. Rôle de l’animateur

338. Déroulement de l’atelier

339. Supports à l’idéation

340. Exploitation des résultats

341. En mode « guérilla »

342. Brainstorming 3-12-3

343. Design consequences

344. Exemple d’application

345. Exercice pratique

346. Références

347. Fiche 12

348. Experience maps

349. Fondements théoriques

350. Une méthode issue du marketing

351. Une méthode de design UX

352. Pourquoi utiliser cette méthode ?

353. Synthétiser des données d’exploration

354. Identifier des opportunités de conception

355. Concevoir une expérience omni-canal efficace

356. Mise en pratique

357. Format

358. Différents types de maps

359. Forme et contenu de l’experience map

360. Planification

361. Initier le projet

362. S’appuyer sur des données réelles

363. Organiser une séance collaborative

364. Exécution

365. Identifier les étapes du parcours utilisateur

366. Adopter le point de vue de l’utilisateur

367. Reporter et séquencer les éléments

368. Identifier les opportunités d’amélioration

369. Déterminer les priorités et établir un plan d’action

370. Exploitation des résultats

371. Diffusion de l’experience map

372. Utilisation comme support à l’idéation

373. Exploitation dans la phase d’évaluation

374. En mode « guérilla »

375. Parcours express

376. Co-concevoir une experience map à distance

377. Jeu de cartes pour parcours utilisateur

378. Exemple d’application

379. Exercice pratique

380. Références

381. Fiche 13

382. Personas

383. Fondements théoriques

384. Origine des personas

385. Mécanismes psychologiques en jeu

386. Personas et design UX

387. Pourquoi utiliser cette méthode ?

388. Garder le focus sur les utilisateurs

389. Soutenir la génération d’idées

390. Communiquer et collaborer

391. Mise en pratique

392. Format

393. Planification

394. Recueillir des données

395. Identifier les profils d’utilisateurs

396. Création des fiches personas

397. Mise en forme

398. Contenu

399. Bonnes pratiques

400. Exploitation des personas

401. Mise à jour : faire vivre les personas au long du projet

402. En mode « guérilla »

403. Les proto-personas confrontés

404. Construire ou mettre à jour les personas via un micro-questionnaire

405. Diffusez une culture centrée utilisateur grâce au Persona Speed Dating

406. Exemple d’application

407. Exercice pratique

408. Références

409. Fiche 14

410. Techniques génératives

411. Fondements théoriques

412. Pourquoi utiliser cette méthode ?

413. Stimuler l’expression créative des besoins

414. Co-concevoir avec les utilisateurs

415. Mise en pratique

416. Format

417. Planification

418. Préparer le matériel

419. Recruter les participants

420. Passation

421. Phase préliminaire de sensibilisation

422. Déroulement de la séance créative

423. Analyse et interprétation des résultats

424. Exploitation des résultats

425. En mode « guérilla »

426. Kits de co-conception DIY (Do It Yourself)

427. Moodboards ou collages en ligne

428. Exemple d’application

429. Exercice pratique

430. Références

431. PARTIE D

432. GÉNÉRATION

433. Fiche 15

434. Design persuasif

435. Fondements théoriques

436. Persuader par les attitudes

437. Engager par les comportements

438. Le modèle comportemental de Fogg

439. La persuasion technologique

440. Design persuasif et éthique

441. Pourquoi utiliser cette méthode ?

442. Modifier les comportements

443. Changer les habitudes

444. Mise en pratique

445. Format

446. Les outils de persuasion de Fogg

447. Les critères de persuasion interactive

448. Les heuristiques persuasives

449. Autres sources

450. Planification

451. Cibler un comportement à changer

452. Connaître les utilisateurs cibles

453. Identifier ce qui bloque le comportement ciblé

454. Choisir le moyen technologique le plus approprié

455. Exécution

456. Identifier des exemples de persuasion et les adapter

457. Maquetter et tester le système

458. Déployer le système et contrôler son efficacité

459. En mode « guérilla »

460. Cartes d’idéation pour le design persuasif

461. Exemple d’application

462. Exercice pratique

463. Références

464. Fiche 16

465. Gamification

466. Fondements théoriques

467. Bases psychologiques de la gamification

468. Théorie de l’auto-détermination

469. L’expérience optimale du « flow »

470. Pourquoi utiliser cette méthode ?

471. Motiver des comportements

472. Augmenter la participation et l’engagement

473. Améliorer l’expérience utilisateur

474. Mise en pratique

475. Format

476. Les éléments de jeu

477. Les mécaniques de jeu

478. Les dynamiques de jeu

479. Planification

480. Définir ses objectifs et les opérationnaliser

481. Connaître ses utilisateurs cibles

482. Exécution

483. Concevoir les boucles d’engagement

484. Déployer les outils

485. Maquetter et tester le système

486. Déployer le système et contrôler son efficacité

487. En mode « guérilla »

488. Gamification model canvas

489. Cartes d’idéation pour la gamification

490. Exemple d’application

491. Exercice pratique

492. Références

493. Fiche 17

494. Iconographie

495. Fondements théoriques

496. Une icône vaut-elle mieux qu’un long discours ?

497. Interprétation des icônes

498. Composition des icônes

499. Pourquoi utiliser cette méthode ?

500. Améliorer l’efficacité des utilisateurs

501. Renforcer l’expérience utilisateur

502. Améliorer l’accessibilité

503. Mise en pratique

504. Format

505. Planification

506. Définir les commandes à illustrer

507. Définir le contexte d’usage

508. Préparer les grilles de passation

509. Recruter des utilisateurs

510. Passation

511. Recueil des représentations mentales

512. Synthèse des représentations mentales

513. Dessin des icônes

514. Tester la compréhension des icônes

515. Analyse et interprétation des résultats

516. Exploitation des résultats

517. En mode « guérilla »

518. Conception d’icônes pendant un atelier ou focus group

519. Organiser un Iconathon

520. Exemple d’application

521. Exercice pratique

522. Références

523. Fiche 18

524. Maquettage

525. Fondements théoriques

526. Pourquoi utiliser cette méthode ?

527. Améliorer l’efficacité du processus

528. Créer une vision partagée

529. Tester le système tôt et affiner itérativement

530. Mise en pratique

531. Format

532. Forme de représentation

533. Niveau de fidélité

534. Degré d’interactivité

535. Évolution du prototype

536. Stratégie de prototypage

537. Planification

538. Utiliser les données de la phase d’exploration

539. Déterminer ce que vous allez maquetter

540. Choisir le type de maquette : niveau de fidélité

541. Choisir le type de maquette : audience

542. Connaître les outils de prototypage

543. Réalisation des maquettes

544. Sketching : l’esquisse du système

545. Les wireframes : des maquettes statiques

546. Les prototypes, des maquettes dynamiques

547. Exploitation des maquettes

548. Évaluation avec le commanditaire

549. Tests utilisateurs

550. Le prototype comme document de spécifications

551. En mode « guérilla »

552. Organiser un sketch-a-thon

553. Le design studio

554. Exemple d’application

555. Exercice pratique

556. Références

557. Fiche 19

558. Storyboarding

559. Fondements théoriques

560. Storytelling et design UX

561. Le storyboarding comme méthode de design

562. Pourquoi utiliser cette méthode ?

563. Explorer des solutions de conception

564. Communiquer

565. Évaluer des concepts

566. Mise en pratique

567. Format

568. Planification

569. Regrouper les ressources nécessaires

570. Brainstorming en équipe

571. Déterminer le type de storyboard

572. Exécution

573. Créer les scénarios

574. Réaliser des croquis préliminaires

575. Créer le storyboard

576. Tester le storyboard

577. Exploitation des résultats

578. Recherche utilisateur

579. Idéation et design participatif

580. Évaluation de concepts

581. En mode « guérilla »

582. Photoboards et filtres croquis

583. Exemple d’application

584. Exercice pratique

585. Références

586. Fiche 20

587. Tri de cartes

588. Fondements théoriques

589. Origines de la méthode

590. Premières applications aux IHM

591. Le tri de cartes aujourd’hui

592. Pourquoi utiliser cette méthode ?

593. Extraire le modèle mental des utilisateurs

594. Organiser les éléments d’un système

595. Proposer une activité participative ludique

596. Mise en pratique

597. Format

598. Types de tri de cartes

599. Modes de passation

600. Tri de cartes individuel ou en groupe

601. Nombre de cartes et durée d’un tri

602. Planification

603. Choisir son tri de cartes

604. Concevoir les cartes

605. Recruter des participants

606. Passation

607. Déroulement d’une session

608. Itérations

609. Analyse et interprétation des résultats

610. Analyses quantitatives

611. Analyses qualitatives

612. L’analyse des tris de cartes inversés

613. Exploitation des résultats

614. Tester votre architecture d’information

615. Livrable

616. En mode « guérilla »

617. Le tri de cartes Delphi

618. Usages créatifs du tri de cartes

619. Exemple d’application

620. Exercice pratique

621. Références

622. PARTIE E

623. ÉVALUATION

624. Fiche 21

625. Complétion de phrases

626. Fondements théoriques

627. Les méthodes projectives

628. Utilisation actuelle

629. Pourquoi utiliser cette méthode ?

630. Dépasser les biais du questionnement direct

631. Réaliser une évaluation qualitative et ouverte

632. Collecter des données qualitatives riches sur un grand échantillon

633. Mise en pratique

634. Format

635. Planification

636. Identifier les dimensions à évaluer

637. Créer les débuts de phrases

638. Recruter des utilisateurs

639. Passation

640. Analyse et interprétation des résultats

641. Exploitation des phrases comme source d’inspiration

642. Les nuages de mots

643. Test des hypothèses de conception

644. Analyse par co-occurrences et diagramme d’affinités

645. Exploitation des résultats

646. En mode « guérilla »

647. Mur participatif

648. Exemple d’application

649. Exercice pratique

650. Références

651. Fiche 22

652. Courbes d’évaluation UX

653. Fondements théoriques

654. Étude de l’UX à long terme

655. Reconstruction des expériences en mémoire

656. L’approche constructiviste

657. L’approche value-account

658. Production graphique et reconstruction des expériences

659. Pourquoi utiliser cette méthode ?

660. Évaluer l’UX à long terme

661. Identifier les facteurs impactant l’expérience

662. Principales méthodes utilisant les courbes d’évaluation UX

663. Analytic scale

664. Entretien CORPUS

665. Memoline

666. UX curve

667. UX graph

668. Mise en pratique

669. Format

670. Planification

671. Choisir la méthode

672. Sélectionner les dimensions à évaluer

673. Recruter des participants

674. Préparer le matériel

675. Passation

676. Accueil du participant et consignes

677. Prise de notes

678. Entretien de débriefing

679. Analyse et interprétation des résultats

680. Analyse des courbes

681. Analyse des rapports d’expérience

682. Exploitation des résultats

683. En mode « guérilla »

684. Experience Recollection Method

685. Améliorer vos ateliers grâce aux courbes UX

686. Exemple d’application

687. Exercice pratique

688. Références

689. Fiche 23

690. Échelles d’utilisabilité

691. Fondements théoriques

692. Pourquoi utiliser cette méthode ?

693. S’appuyer sur des échelles standardisées

694. Exploiter des mesures quantitatives

695. Se reposer sur une validation scientifique

696. Les principales échelles de mesure de l’utilisabilité

697. Mise en pratique

698. Format

699. Format du SUS

700. Format du CSUQ

701. Format du DEEP

702. Planification

703. Choisir l’échelle

704. Choisir le mode de passation

705. Recruter des utilisateurs

706. Passation

707. Analyse et interprétation des résultats

708. Analyse et interprétation du SUS

709. Analyse et interprétation du CSUQ

710. Analyse et interprétation du DEEP

711. Exploitation des résultats

712. En mode « guérilla »

713. Échelles courtes

714. UMUX et UMUX-LITE

715. Échelles post-scénario

716. ASQ – After Scenario Questionnaire

717. UME – Usability Magnitude Estimation

718. Échelles à item unique

719. Exemple d’application

720. Exercice pratique

721. Références

722. Fiche 24

723. Échelles UX

724. Fondements théoriques

725. Pourquoi utiliser cette méthode ?

726. Évaluer les métriques subjectives au cœur de l’UX

727. Se baser sur des échelles standardisées

728. Faciliter la planification et la passation

729. Principales échelles d’évaluation UX

730. AttrakDiff

731. Questionnaire meCUE

732. User Experience Questionnaire

733. Mise en pratique

734. Format

735. Planification

736. Définir vos objectifs

737. Choisir l’échelle la plus adaptée

738. Choisir le mode de passation

739. Recruter des utilisateurs

740. Préparer les questions sociodémographiques

741. Passation

742. Analyse et interprétation des résultats

743. Présentation des résultats

744. Diagramme des valeurs moyennes

745. Diagramme de fréquences

746. Diagramme des paires de mots

747. Portfolio des résultats

748. Exploitation des résultats

749. Améliorer le système de manière itérative

750. Stratégie UX à long terme

751. En mode « guérilla »

752. Utiliser la version courte d’une échelle UX

753. N’utiliser qu’un seul module ou sous-échelle d’une échelle

754. Évaluer l’UX par une échelle à item unique

755. Exemple d’application

756. Exercice pratique

757. Références

758. Fiche 25

759. Évaluation des émotions

760. Fondements théoriques

761. Les émotions

762. Trois composantes de l’évaluation des émotions

763. Utilisation actuelle

764. Pourquoi utiliser cette méthode ?

765. Évaluer l’émotion, au cœur de l’expérience

766. Comprendre les moteurs de l’action

767. Étudier un facteur universel

768. Principaux instruments d’évaluation subjective des émotions

769. SAM

770. PANAS

771. Mise en pratique

772. Format

773. Format de PrEmo

774. Format de la Geneva Emotion Wheel (GEW)

775. Planification

776. Choix de l’instrument d’évaluation

777. Choix du mode de passation

778. Recrutement des participants

779. Ajout de questions sociodémographiques

780. Passation

781. Analyse et interprétation des résultats

782. Calcul des scores moyens

783. Identification des émotions saillantes

784. Identification de la charge émotionnelle d’une expérience

785. Classement en fonction du potentiel émotionnel

786. Analyse des correspondances

787. Exploitation des résultats

788. En mode « guérilla »

789. Le bouton d’affect

790. Le Smile-O-Meter

791. Exemple d’application

792. Exercice pratique

793. Références

794. Fiche 26

795. Évaluation experte

796. Fondements théoriques

797. Une méthode d’utilisabilité low cost

798. Les limites de l’évaluation experte

799. L’évaluation experte appliquée à l’UX

800. Pourquoi utiliser cette méthode ?

801. Compléter les évaluations utilisateurs

802. Évaluer l’interface en détail

803. Valoriser l’expertise

804. Mise en pratique

805. Format

806. Planification

807. Choisir son support d’évaluation

808. Recruter les experts

809. Passation

810. Stratégies d’évaluation

811. Évaluations individuelles

812. Confrontation des résultats

813. Analyse et interprétation des résultats

814. Exploitation des résultats

815. En mode « guérilla »

816. Un avis d’expert

817. Exemple d’application

818. Exercice pratique

819. Références

820. Fiche 27

821. Inspection cognitive

822. Fondements théoriques

823. Les méthodes d’inspection

824. Modèles théoriques de l’inspection cognitive

825. Utilisation actuelle

826. Pourquoi utiliser cette méthode ?

827. Évaluer la qualité de l’interface avant d’impliquer les utilisateurs

828. Utiliser une démarche scientifique et structurée

829. Exploiter une méthode adaptée aux systèmes grand public

830. Mise en pratique

831. Format

832. Planification

833. Choisir les tâches à inspecter

834. Décrire les tâches à inspecter

835. Préparer le matériel pour l’évaluation

836. Passation

837. Exploration de l’interface

838. Utilisation d’un questionnaire d’inspection

839. Analyse et interprétation des résultats

840. Exploitation des résultats

841. En mode « guérilla »

842. L’inspection cognitive simplifiée

843. La méthode PURE

844. Exemple d’application

845. Exercice pratique

846. Références

847. Fiche 28

848. Journal de bord

849. Fondements théoriques

850. Utilisation actuelle

851. Pourquoi utiliser cette méthode ?

852. Étudier les expériences en contexte naturel

853. Étudier la dynamique temporelle de l’UX

854. Déterminer les corrélats et conséquences des expériences

855. Mise en pratique

856. Format

857. La structure

858. Le support

859. Planification

860. Concevoir le journal de bord UX

861. Choisir un protocole de passation

862. Recruter les utilisateurs

863. Passation

864. Briefing des participants

865. Complétion du journal de bord

866. Entretien de débriefing

867. Analyse et interprétation des résultats

868. Analyse des données quantitatives

869. Analyse des données qualitatives

870. Exploitation des résultats

871. En mode « guérilla »

872. La snippet technique

873. Courbes UX

874. Exemple d’application

875. Exercice pratique

876. Références

877. Fiche 29

878. Test des 5 secondes

879. Fondements théoriques

880. Origines de la méthode

881. Utilisation en design UX

882. Influence de la première impression sur l’expérience utilisateur

883. Le test des 5 secondes pour l’évaluation des interfaces

884. Pourquoi utiliser cette méthode ?

885. Prendre au sérieux la première impression

886. Valider des hypothèses de conception

887. Concevoir l’esthétique en amont

888. Mise en pratique

889. Format

890. Planification

891. Préparer les maquettes

892. Préparer le questionnaire

893. Recruter les utilisateurs

894. Passation

895. Analyse et interprétation des résultats

896. L’analyse quantitative

897. L’analyse qualitative

898. Exploitation des résultats

899. En mode « guérilla »

900. Le Trunk test

901. Une impression durable

902. Exemple d’application

903. Exercice pratique

904. Références

905. Fiche 30

906. Tests utilisateurs

907. Fondements théoriques

908. Pourquoi utiliser cette méthode ?

909. Tester pour une amélioration continue

910. Mettre en situation

911. Combiner plusieurs méthodes

912. Mise en pratique

913. Format

914. Les différents types de tests utilisateurs

915. Les supports à tester

916. Planification

917. Définir les scénarios d’usage

918. Établir une grille d’observation

919. Recruter les utilisateurs

920. Passation

921. Durée d’un test utilisateur

922. Accueil et consignes

923. Déroulement des scénarios

924. Débriefing

925. Analyse et interprétation des résultats

926. Exploitation des résultats

927. En mode « guérilla »

928. Les tests guérilla in situ

929. La méthode RITE

930. Exemple d’application

931. Exercice pratique

932. Références

933. Index

Méthodes de design UX

PHASES DU PROCESSUS DE CONCEPTION

L’ouvrage propose une catégorisation des méthodes selon cinq phases du processus de conception. Cette représentation est synthétique et schématique ; elle n’a pas la prétention de représenter en détail le déroulement d’un cycle de conception (figure A) :

A.Planification : définition des objectifs du projet et réflexion sur les outils et ressources à déployer ;

B.Exploration : recueil des besoins utilisateurs ;

C.Idéation : synthèse de la phase d’exploration et production d’idées de conception ;

D.Génération : formalisation de solutions de conception ;

E.Évaluation : évaluation itérative des solutions générées.

Figure A Cycle de conception itératif des systèmes interactifs

Le processus est hautement itératif : des allers-retours entre les différentes phases sont nécessaires au fur et à mesure de la conception. Le cycle itératif se termine lorsque le système atteint le niveau de qualité attendu par les concepteurs. Il donne naissance au produit final, qui peut alors être implémenté et déployé. Le cycle de conception centré sur l’utilisateur est présenté plus en détail dans l’introduction au design UX.

Vous trouverez dans la littérature des disparités dans l’organisation et les intitulés des phases du processus de conception. Si les différents labels utilisés renvoient à des concepts souvent très proches, chaque approche utilise son propre vocabulaire. Dans une volonté de simplicité, nous avons pris le parti de positionner chacune des méthodes présentées dans ce livre dans une seule des cinq phases du processus. Toutefois, certaines méthodes UX peuvent être mobilisées à plusieurs étapes : des chevauchements existent et des méthodes telles que l’entretien ou l’observation s’appliquent aussi bien au cours de l’exploration que de l’évaluation (figure B).

Figure B Méthodes de design UX selon les phases du processus de conception

Choisir les méthodes les mieux adaptées à votre projet

Lors de votre projet de conception, vous allez mobiliser plusieurs méthodes. Vous disposez à chaque phase de différentes alternatives. Votre choix va être influencé par plusieurs facteurs :

•l’orientation générale de votre projet (priorité mise sur le contexte d’interaction naturel, accent mis sur l’innovation, forte implication des utilisateurs) ;

•vos affinités pour certaines approches (démarches participatives, vision ethnographique) ;

•les contraintes de votre projet (ressources humaines et matérielles, contraintes temporelles, accès aux utilisateurs).

Pour s’adapter aux principales contraintes des projets de conception, les tableaux des figures C-1 et C-2 présentent rapidement les méthodes décrites dans cet ouvrage qui mobilisent le plus ou le moins de ressources. Chacune est caractérisée en fonction de son niveau de difficulté, du niveau d’expertise requis et du temps nécessaire pour l’appliquer. Ces critères sont repris au début de chaque fiche.

Attention, les ressources et le temps nécessaires pour les phases de planification et d’analyse sont souvent sous-estimés. Or, une bonne planification est garante de la bonne mise en application d’une méthode et de la pertinence et la richesse des données collectées. Dans la figure 1-3, la phase de planification n’inclut pas le recrutement éventuel d’utilisateurs ( fiche 2).

Si nous présentons ici 30 méthodes fondamentales du design UX (ainsi que plusieurs déclinaisons de chacune), il en existe bien d’autres et de nouvelles sont développées en permanence. Soyez curieux et n’hésitez pas à expérimenter de nouvelles choses dans vos projets ! De grandes organisations mettent en ligne des répertoires de méthodes, qui sont autant de petites fiches pratiques avec instructions et exemples. Jetez un œil par exemple aux très bien documentés www.servicedesigntools.org, toolbox.hyperisland.com ou https://medialabamsterdam.com/toolkit.

En version plus légère, vous pouvez aussi trouver « méthode à votre pied » en utilisant des cartes méthodes telles que les Method cards d’IDEO (www.ideo.com/post/method-cards), les UXD cards (uxdcards.com) en anglais ou celles d’UX-Republic en français (www.ux-republic.com/produit/ux-method-cards). Ces dernières servent principalement à planifier votre processus de conception, mais sont aussi utilisables comme outil de communication auprès des parties prenantes.

Figure C–1 Caractérisation des méthodes présentées, en fonction de leur niveau de difficulté et du niveau d’expertise requis

Figure C–2 Caractérisation des méthodes présentées, en fonction du temps nécessaire pour la réalisation de chaque étape

LE CAS DES MÉTHODES « GUÉRILLAS »

En 1994, Nielsen publiait un des premiers articles évoquant des méthodes guérillas en IHM. Utilisant l’argument selon lequel « le mieux est l’ennemi du bien », Nielsen indique que le coût des méthodes d’utilisabilité est un frein à leur utilisation et qu’il est parfois préférable d’utiliser une méthode discount à pas de méthode du tout. Une vingtaine d’années plus tard, le succès de ces méthodes guérillas ou low cost est plus que jamais d’actualité.

Les méthodes guérillas sont des approches informelles de l’exploration des besoins ou de l’évaluation des systèmes. Elles sont peu coûteuses et demandent peu d’efforts. L’exemple le plus typique est le test utilisateur mené en quelques minutes dans un bar, où l’on sollicite au hasard des clients volontaires en échange d’un café gratuit. Au sens strict, les participants ne sont pas réellement « recrutés », mais plutôt « approchés ». Si les pratiques guérillas sont attirantes et fournissent dans certains cas un retour rapide sur une problématique, il est primordial de se poser les bonnes questions et de s’assurer qu’elles répondront bien à vos objectifs. Du low cost oui, mais pas à n’importe quel prix !

Si les approches guérillas sont souvent considérées comme quick and dirty, elles présentent également des avantages et peuvent constituer des alternatives intéressantes pour vos projets. Le guérilla UX, au sens large du terme et sans connotation négative, peut aussi être quick and clean, original, innovant, et même parfois réduire les biais de méthodes classiques.

Le principal point de vigilance au sujet des méthodes guérillas est le recrutement de vos utilisateurs. Tester vos maquettes sur une poignée d’utilisateurs non représentatifs hors du contexte d’usage réel de votre système ne vous apportera que des données biaisées et donc inutiles. Même avec les méthodes guérillas, la représentativité des participants sélectionnés pour vos études est cruciale. Seuls des utilisateurs cibles vous apporteront des données pertinentes pour l’amélioration de votre système. Ne sollicitez vos collègues pour vos études que s’ils ne sont pas impliqués dans le projet et constituent des utilisateurs potentiels. Méfiez-vous aussi de la taille de vos échantillons : moins le nombre de participants est grand, plus vos résultats seront affectés par l’opinion d’un seul utilisateur.

Introduction au design UX

L’expérience utilisateur (UX) est une forme spécifique d’expérience humaine qui naît de l’interaction avec une technologie, un produit ou un service. Le design UX a pour objectif de rendre cette expérience optimale en la pensant avant le produit. Concevoir pour l’expérience utilisateur nécessite de mobiliser différentes méthodes, décrites dans ce livre, mais aussi de comprendre ce qu’est l’UX et dans quel processus cette démarche s’inscrit.

FONDEMENTS DU DESIGN UX

L’un des principes fondamentaux du design UX consiste à intégrer les utilisateurs le plus tôt possible dans le cycle de développement du produit, afin de concevoir pour eux et avec eux. Ainsi, le processus et les méthodes de design UX trouvent leur origine dans le processus de Conception centrée sur l’utilisateur (CCU).

Conception centrée sur l’utilisateur

En 1986, Norman et Draper [10] publient le premier ouvrage dédié à la CCU. Ils insistent sur la nécessité de focaliser le développement du produit sur les besoins des utilisateurs, d’apporter une attention particulière sur l’analyse de l’activité et de procéder à des évaluations itératives du système dès les premières phases de la conception. Une dizaine d’années plus tard, le processus de conception centrée sur l’utilisateur est formalisé dans la norme internationale ISO 13 407 [5] avec pour principal objectif la conception de systèmes utilisables.

En 2010, cette norme est révisée pour intégrer la notion d’expérience utilisateur. La norme ISO 9 241-210 [4] reprend et complète les principes fondateurs de la CCU.

•Le processus de conception est basé sur une compréhension explicite des utilisateurs, de leurs tâches et de leurs environnements.

•Les utilisateurs sont impliqués tout au long du développement du produit, dont la conception est guidée par des phases d’évaluation centrées sur eux.

•Le processus est itératif, nécessitant des allers et retours entre les différentes phases de la conception.

•L’équipe de conception intègre des compétences et des perspectives pluridisciplinaires, dans une approche participative.

•La conception porte sur l’ensemble de l’expérience utilisateur, intégrant ainsi les composants liés à la performance du système (performance, fonctionnalités), mais aussi ceux liés à l’utilisateur (habitudes, personnalités, compétences).

Les activités d’une conception centrée sur l’utilisateur suivent un cycle itératif en quatre étapes (figure I-1).

Figure I–1 Le processus itératif de conception centrée sur l’utilisateur (d’après la norme ISO 9241-210 [4])

Le contexte d’utilisation du futur produit est analysé et sert de base pour la caractérisation des besoins et exigences des utilisateurs (phases d’exploration et d’idéation). Des solutions, sous forme de maquettes ou de prototypes, sont alors proposées (phase de génération). Elles sont enfin évaluées et comparées aux exigences attendues (phase d’évaluation), avant que le produit final soit déployé sur le marché. Si nécessaire, l’équipe reviendra sur certaines phases du processus de conception afin d’atteindre la qualité du produit attendue.

L’utilisabilité

La conception centrée sur l’utilisateur avait à l’origine pour but de garantir l’utilisabilité des systèmes. Selon la norme ISO 9 241-11 (1998), l’utilisabilité est le « degré selon lequel un produit peut être utilisé par des utilisateurs identifiés pour atteindre des buts définis, avec efficacité, efficience et satisfaction, dans un contexte d’utilisation spécifié ».

•L’efficacité est la « précision et le degré d’achèvement selon lesquels l’utilisateur atteint des objectifs spécifiés ».

•L’efficience est le « rapport entre les ressources dépensées et la précision et le degré d’achèvement selon lesquels l’utilisateur atteint des objectifs spécifiés ».

•La satisfaction désigne « l’absence d’inconfort, et les attitudes positives dans l’utilisation du produit ».

Certaines définitions de l’utilisabilité intègrent d’autres facteurs que l’efficacité, l’efficience et la satisfaction. Bien souvent, la facilité d’apprentissage est un élément qui vient compléter la définition de la norme ISO (voir par exemple [11]).

Partageant de multiples bases communes avec le concept d’utilisabilité, l’UX vient élargir ce dernier par des aspects émotionnels, subjectifs et temporels, à la fois plus nombreux et plus précis. Là où le concept d’utilisabilité se concentre majoritairement sur une approche objective de l’interaction, l’UX va spécifiquement creuser les aspects subjectifs caractérisant le vécu d’un être humain au contact avec la technologie. Le processus de design UX intègre l’utilisabilité, souvent désignée comme les aspects « pragmatiques » de l’interaction.

LE CONCEPT D’EXPÉRIENCE UTILISATEUR

Le design UX traduit un changement conceptuel vers une vision plus globale et émotionnelle des interactions homme-machine. S’il ouvre des perspectives passionnantes, il implique également de nombreux défis à relever. Considéré initialement comme un buzzword, ce concept a d’abord dû être compris, défini et délimité. Des modèles conceptuels de l’UX ont été développés et soutiennent depuis lors l’émergence de nouvelles méthodologies de design UX.

Définitions

Le terme « expérience utilisateur » a été utilisé pour la première fois par Norman dans les années 1990 afin d’étendre le champ trop étroit de l’utilisabilité et de couvrir tous les aspects de l’expérience d’une personne avec un système [9]. Une des premières définitions de l’UX sera proposée par Alben [1] : « tous les aspects liés à la manière dont les gens utilisent un produit interactif : la sensation du produit dans leurs mains, la compréhension de son fonctionnement, le ressenti durant l’usage, l’accomplissement de leurs buts mais également son adéquation avec le contexte global dans lequel ils l’utilisent ».

Depuis les années 2000, le concept d’UX est largement utilisé mais compris de diverses manières [7]. De nombreuses définitions ont été proposées, sans toutefois donner lieu à un réel consensus. Chercheurs et praticiens s’accordent tout de même à dire que l’UX est le résultat de l’interaction entre trois éléments : l’utilisateur, le système et le contexte. Suivant cette vision, Hassenzahl et Tractinsky [3] définissent l’UX comme « une conséquence de l’état interne d’un utilisateur (prédispositions, attentes, besoins, motivation, humeur, etc.), des caractéristiques du système conçu (complexité, but, utilisabilité, fonctionnalités, etc.) et du contexte (ou environnement) dans lequel l’interaction prend place (cadre organisationnel/social, sens de l’activité, volonté d’usage, etc.) » (p. 95, traduction des auteurs).

Si une définition précise et « opérationnalisable » de l’UX est difficile à concevoir, c’est parce que l’expérience utilisateur revêt toute la complexité de l’expérience humaine. Dans le design UX, on ne conçoit ou n’évalue pas une interaction en vase clos entre un système et un utilisateur, mais bien une situation d’interaction complexe et holistique. Ce qu’il nous semble important de retenir, c’est qu’il n’y a pas une mais plusieurs approches de l’expérience utilisateur. Et c’est bien la variété et la richesse de ces approches qui constituent la richesse du design UX.

De nombreuses définitions de l’UX sont répertoriées sur www.allaboutux.org/ux-definitions.

Modèles de l’expérience utilisateur

Les deux principaux modèles utilisés dans la recherche sur l’UX sont ceux de Hassenzahl [2] et de Thüring et Mahlke [13].

Modèle d’Hassenzahl

Dans le modèle d’Hassenzahl (figure I-2), la perspective du concepteur est distincte de celle de l’utilisateur.

Le concepteur choisit et combine des éléments (contenu, présentation, fonctionnalités, modalités d’interaction) pour donner au produit un caractère particulier. Cependant, celui-ci est subjectif et traduit seulement l’intention du concepteur. Il n’est pas assuré que l’utilisateur perçoive et apprécie le produit de la manière souhaitée. C’est le processus de design UX qui va garantir l’adéquation entre les points de vue du concepteur et de l’utilisateur.

Selon la perspective de l’utilisateur, la qualité perçue d’un système dépend de deux attributs principaux : sa qualité pragmatique et sa qualité hédonique.

Figure I–2 Le modèle de l’expérience utilisateur d’Hassenzahl [2]

•La qualité pragmatique désigne principalement les aspects instrumentaux du système ou produit, c’est-à-dire son utilité et son utilisabilité. Ces qualités pragmatiques vont soutenir la réalisation d’objectifs ou de tâches (appelés do-goals). La clarté du système, sa structure ou sa prévisibilité sont autant d’attributs liés à la qualité pragmatique.

•La qualité hédonique est quant à elle non instrumentale et se réfère au soi. Elle est liée à l’utilisateur et se base sur un jugement du potentiel du produit à procurer du plaisir et à satisfaire l’épanouissement de besoins humains plus profonds appelés be-goals. La capacité du système à stimuler l’utilisateur, à le connecter aux autres, à lui donner un sentiment de contrôle ou encore à lui conférer une certaine popularité sont autant d’attributs liés à la qualité hédonique.

Les attributs pragmatiques et hédoniques perçus par les utilisateurs se combinent pour générer une évaluation globale de l’attractivité du produit. Cette dernière va finalement être à l’origine de conséquences comportementales (par exemple : accroissement de l’usage) et émotionnelles (par exemple : joie).

Modèle de Mahlke

Le modèle de Mahlke [13, 8] (figure I-3) est un cadre de recherche plus global et qui intègre de manière plus claire les différents aspects de l’expérience utilisateur. On y retrouve les trois facteurs communs qui constituent la base de l’interaction humain/technologie et influencent la façon dont les utilisateurs perçoivent les produits interactifs :

•Les propriétés du système renvoient à des solutions de conception particulières et sont spécifiques au produit. Elles comprennent les fonctionnalités, les propriétés de l’interface ou les dialogues.

•Les caractéristiques de l’utilisateur désignent tous les attributs de la personne qui interagit avec le système. On peut mentionner par exemple son profil démographique, ses attentes, besoins, motivations, valeurs, ou encore ses connaissances.

•Les paramètres du contexte incluent tous les aspects de la situation dans laquelle le système est utilisé. Ces facteurs comprennent les contextes physique, social, technique, temporel et celui de la tâche.

Les composantes et le processus UX sont relativement similaires à ceux décrits par Hassenzahl : la perception de qualités instrumentales et non instrumentales va être à l’origine de conséquences sous forme de jugements et de comportements. Le rôle des émotions est en revanche plus central ici puisqu’elles jouent une fonction médiatrice entre les caractéristiques perçues d’un système et les conséquences sur son usage.

Figure I–3 Modèle des éléments de l’expérience utilisateur de Mahlke (traduit et adapté de [8])

Le modèle de Mahlke constitue un cadre conceptuel intégrateur pour le design UX. Cependant, il y a un facteur essentiel de l’expérience qui n’est couvert par aucun des deux modèles fondamentaux que nous venons de décrire. S’il est bien possible de l’inclure dans la dimension « contextuelle » de l’interaction, le facteur temporel mérite sans aucun doute de constituer la « quatrième dimension » de l’UX. La compréhension du caractère dynamique de l’expérience est un prérequis essentiel, malheureusement trop souvent oublié, de toute démarche de design UX.

Dynamique temporelle de l’UX

L’expérience momentanée vécue par un utilisateur pendant l’interaction avec un produit ou système est généralement considérée comme le cœur de l’UX. Cependant, les préoccupations UX s’étendent bien avant et après ce moment. Ainsi, on peut distinguer plusieurs phases temporelles de l’UX (figure I-4). Elles ne sont pas fixes et peuvent se superposer ou s’intercaler. Naturellement, on utilisera différentes méthodes d’évaluation en fonction de la phase temporelle que l’on souhaite étudier.

Figure I–4 La dynamique temporelle de l’expérience utilisateur (traduit et adapté du livre blanc de l’UX [12])

Avant même d’interagir avec un système ou un produit, les utilisateurs vont imaginer leur expérience (UX anticipée) et former des attentes en fonction des autres technologies existantes, des produits qu’ils possèdent déjà, des publicités et du marketing, ou encore de l’opinion des autres. Cette UX anticipée va agir sur l’expérience ressentie durant l’interaction avec le produit (UX momentanée), laquelle renvoie aux impressions et sensations immédiates, aux réponses émotionnelles de l’utilisateur pendant l’usage. Peu après l’usage, les processus cognitifs et mémoriels transforment l’expérience. Les détails de ce qui a été vécu s’atténuent et le souvenir de cette expérience (UX épisodique) diffère de l’expérience « réelle », influencé entre autres par les pics d’expérience positifs ou négatifs. Enfin, après avoir utilisé un système pendant un certain temps, les utilisateurs vont « cumuler » des périodes d’usage et en former une vision globale (UX cumulative).

Modèle de Karapanos

Certains chercheurs ont modélisé l’UX à travers le temps. Le cadre d’analyse de Karapanos [6] offre une vision depuis la phase initiale d’anticipation de l’expérience jusqu’à une phase à plus long terme d’attachement émotionnel (figure I-5). Les systèmes et produits étant de plus en plus intégrés sous forme de services, il ne s’agit plus simplement pour les concepteurs de favoriser l’acceptation initiale (qui déclenche l’achat), mais bien de maintenir un usage prolongé et de fidéliser les utilisateurs.

Figure I–5 Modèle de temporalité de l’expérience (traduit et adapté de Karapanos [6])

Le modèle de Karapanos distingue trois phases dans l’adoption d’un produit : l’orientation, l’incorporation et l’identification. Trois forces vont motiver la transition entre ces phases (familiarité, dépendance fonctionnelle et attachement émotionnel). Diverses qualités du système sont appréciées à chaque phase.

La phase d’orientation correspond à la découverte du produit, caractérisée par la stimulation de la nouveauté et par la nécessité d’apprendre à l’utiliser (ambivalence entre excitation et frustration). La familiarité progressive avec le produit va permettre de passer à la phase d’incorporation. Ici, le produit devient important au quotidien et les principales qualités appréciées sont son utilité et son utilisabilité à long terme (au-delà de l’« apprenabilité » de la phase d’orientation). La dépendance fonctionnelle va entraîner une évolution vers la phase d’attachement émotionnel. Ici, le produit fait réellement partie du quotidien et de l’identité de la personne. Les qualités appréciées sont celles qui permettent à la fois de communiquer l’identité et de participer aux interactions sociales.

Implications pour la conception

La dynamique temporelle de l’UX a également des implications en termes de conception. En effet, si l’expérience se façonne avant même l’interaction avec un produit – et se poursuit longtemps après – il est de l’intérêt des concepteurs d’être conscients de cette temporalité et de soigner les qualités du système qui permettront le passage d’une phase à une autre.

Il faut réellement penser le produit dans le temps. Ne pas uniquement penser à un produit qui est utilisé, mais le penser dans sa globalité : quelque chose que l’on achète (avant usage), que l’on utilise (usage), que l’on aime et que l’on adopte (usage à long terme) et même que l’on transmet parfois ou que l’on recycle (après usage).

Au niveau de l’évaluation, les méthodes longitudinales ( fiche 28. Journal de bord) ou rétrospectives ( fiche 22. Courbes d’évaluation UX) permettent d’étudier les évolutions temporelles de l’UX.

Nous vous avons présenté dans cette introduction des bases pour comprendre l’origine du design UX, dans la perspective de la conception centrée sur l’utilisateur. Si l’expérience utilisateur se présente comme un paradigme plus étendu que l’utilisabilité, il est important de garder à l’esprit que les aspects pragmatiques de l’interaction ne sont pas oubliés dans le design UX : l’objectif est toujours de créer des systèmes faciles à découvrir, faciles à utiliser et faciles à maîtriser. Toutefois, le design UX va plus loin en pensant notamment au plaisir, aux émotions, aux besoins fondamentaux ou aux valeurs. Son but ultime est de créer des produits et des services qui attirent, qui captivent, qui enchantent et inspirent pour améliorer la vie de ceux qui les utilisent.

Pour relever ce défi et devenir des « concepteurs d’expériences », nous avons besoin d’outils divers : des outils d’exploration qui aident à comprendre en profondeur les besoins des utilisateurs, des outils d’idéation qui stimulent la créativité et soutiennent l’innovation, des techniques de génération qui guident le processus de conception et, enfin, des techniques d’évaluation qui impliquent les utilisateurs cibles. Comme le souligne Georges Harris, c’est « la lampe du mineur et non un soudain « eurêka ! » qui guide un processus d’innovation fiable ».

RÉFÉRENCES

1.Alben, L. (1996). Quality of experience: defining the criteria for effective interaction design, Interactions, 3(3), 11-15.

2.Hassenzahl, M. (2003). The thing and I: understanding the relationship between user and product. In Blyth, M. A. et al. (Eds.) Funology : from usability to enjoyment, 1-12. Kluwer Academic Publishers.

3.Hassenzahl, M., Tractinsky, N. (2006). User experience – a research agenda. Behaviour and Information Technology, 25(2), 91-97.

4.International Organization for Standardization. (2010). ISO 9241-210:2010, Ergonomics of human-system interaction – Part 210 : Human-centered design for interactive systems.

5.International Organization for Standardization. (1999). ISO 13 407:1999, Human-centered design processes for interactive systems.

6.Karapanos, E., Zimmerman, J., Forlizzi, J., Martens, J.-B. (2009). User experience over time: an initial framework. Proc. CHI 2009. ACM, New York, NY.

7.Lallemand, C., Gronier, G., Koenig, V. (2015). User experience: a concept without consensus? Exploring practitioners’ perspectives through an international survey. Computers in Human Behavior, 43, 35-48.

8.Mahlke, S. (2008). User experience of interaction with technical systems (Doctoral dissertation). Berlin University of Technology.

9.Norman, D., Miller, J., Henderson, A. (1995). What you see, some of what’s in the future and how we go about doing it: HI at Apple Computer. Proc. CHI’95. ACM.

10.Norman, D.A., Draper, S.W. (1986). User centered system design. New perspectives on Human-Computer interaction. CRC Press.

11.Quesenbery, W. (2003). Dimensions of usability. In M. Albers & B. Mazur (Eds.), Content and complexity: information design in technical communication (pp. 81-102). Lawrence Erlbaum Associates.

12.Roto, V., Law, E., Vermeeren, A., Hoonhout, J. (2011). User experience white paper: bringing clarity to the concept of user experience. Result from Dagstuhl Seminar on Demarcating User Experience, Finland.

13.Thüring, M., Mahlke, S. (2007). Usability, aesthetics and emotions in human-technology-interaction. International Journal of Psychology, 42(4), 253-264.

PARTIE A

PLANIFICATION

Tout projet de conception débute par une phase de planification. Qu’il s’agisse d’un produit nouveau ou de l’évolution d’un produit existant, il est important de définir les objectifs et les indicateurs de réussite de la mission.

Les méthodes utilisées dans la phase de planification visent tout d’abord à comprendre la demande et à définir le projet. Cela passe par des rencontres avec les parties prenantes pour aligner la stratégie UX avec celle de l’organisation. Une fois la vision globale de la mission établie, les activités de recherche utilisateurs et les méthodes de design UX qui seront mobilisées dans le processus sont sélectionnées. La planification comprend également des ressources méthodologiques plus transverses, comme le recrutement des utilisateurs ou le respect des principes éthiques et déontologiques.

En design, la planification fait partie de la phase de découverte qui consiste à comprendre le contexte du projet ainsi qu’à collecter des idées et inspirations utiles à la conception.

Sommaire des méthodes de planification

1-a. Définition du projet

1-b. Recherche secondaire

2. Recrutement des utilisateurs

3. Déontologie et éthique

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Définition du projet

1a

Quoi

Définir les objectifs du projet, en comprendre les enjeux et planifier le début de la démarche UX.

Qui

Le responsable UX, en concertation avec les parties prenantes du projet.

Où

N.A.

Quand

Au tout début du processus de conception, dans la phase de planification du projet.

Comment

Par l’implication des parties prenantes, la définition d’une stratégie et la planification méthodologique.

Convaincre votre manager ou client

•Au début de chaque projet, prenez le temps d’explorer les motivations des parties prenantes et montrez-leur les bénéfices personnels qu’ils pourraient tirer d’une meilleure expérience utilisateur. Identifiez les personnes favorables, sur lesquelles vous pourrez compter pour convaincre les autres et confiez-leur un rôle de relais.

•Impliquez autant que possible les parties prenantes. Encouragez-les à venir observer les études menées avec les utilisateurs et à conviez-les à des ateliers participatifs. C’est à travers leur implication qu’elles sont susceptibles de devenir vos meilleurs ambassadeurs.

•Soyez enthousiaste et partagez votre passion : envoyez des ressources pertinentes à vos collègues ou organisez des sessions conviviales autour de thématiques UX. Convaincre de l’importance de l’UX prend souvent du temps, avancez progressivement et soyez persévérant !

Avant d’appliquer des méthodes de design UX, tout projet de conception nécessite d’être correctement délimité. Cela passe en premier lieu par la consultation des parties prenantes, auprès desquelles vous obtiendrez une meilleure compréhension de l’éco-système du projet et de ses enjeux. Les acteurs stratégiques seront conviés à une réunion de lancement et auront pour mission de définir avec vous les objectifs du projet. Il faudra en faire des alliés, qui seront impliqués par la suite dans les différentes activités et décisions. Vous collecterez à ce stade préliminaire des informations précieuses pour orienter votre démarche. La définition du projet implique ensuite de planifier la recherche utilisateur au regard de ses objectifs et de ses contraintes.

PLANIFICATION

Moyen

Durée : 4 à 8 h

PASSATION

Difficile

Durée : plusieurs jours

ANALYSE DES RÉSULTATS

Moyen

Durée : 4 à 8 h

EXPERTISE REQUISE

Avancée

Fiches liées

Les projets UX sont pour la plupart initiés à la demande d’un commanditaire. Plus ou moins précise, celle-ci exprime un certain besoin, dont le degré de formalisme varie d’une mission à l’autre. Pour y répondre avec efficacité, il est indispensable de comprendre cette demande initiale et de la cadrer. Quelle problématique doit-on résoudre ? Quels sont les critères de succès ? Quelles sont les ressources et contraintes du projet ?

Définir le projet exige notamment de :

•consulter et impliquer les parties prenantes pour définir la stratégie ;

•prendre connaissance de l’existant en menant une recherche secondaire ( fiche 1b) ;

•planifier les activités de recherche utilisateur et méthodes de design UX qui seront mobilisées dans le processus (chapitre Méthodes de design UX).

IMPLIQUER LES PARTIES PRENANTES

Débuter un projet de conception UX impose de bien comprendre les objectifs, les enjeux et les contraintes sous-jacentes à la mission. Pour cela, il est indispensable de recueillir les points de vue des différentes parties prenantes (stakeholders en anglais, que l’on pourrait traduire littéralement par « détenteurs d’enjeux »), c’est-à-dire les personnes ou les organisations qui interviennent dans la conception, qui seront affectées par l’orientation stratégique du projet ou qui ont de l’influence sur ce dernier. Les parties prenantes sont notamment représentées par le responsable opérationnel de l’entreprise, le chef de projet, les responsables des services marketing, de la communication, des ventes, du service client, ou encore des équipes de développement. Selon le type de projet, peuvent s’ajouter à cette liste des actionnaires, syndicats, le gouvernement, les associations de consommateurs, etc.

Identifier et impliquer les parties prenantes durant le processus de conception est un facteur clé de réussite. Cela favorise l’acceptation des propositions et l’engagement de chacun pour une participation active au bon déroulement du projet. Commencez par les consulter afin de recueillir le contexte d’usage, puis réunissez-les pour (re)définir ensemble les objectifs.

Renseignez-vous sur le client et le projet en amont et consultez toute la documentation pertinente pour vous préparer.

Mener des entretiens individuels

La consultation des parties prenantes s’effectue généralement sous forme d’entretiens individuels avec des personnes clés de l’entreprise. On cherche à comprendre le contexte organisationnel et à recueillir des informations préliminaires sur les objectifs du produit ou système, le profil des utilisateurs cibles et leurs besoins. En plus des décisionnaires, il est judicieux d’interroger également des employés qui en savent souvent beaucoup sur l’usage réel du produit. Réalisez une large liste des personnes à interroger puis priorisez-les : pour la plupart, elles auront un apport sur le contenu du projet, toutefois d’autres seront impliquées pour des raisons politiques. Le nombre d’entretiens potentiels dépend de la taille de l’organisation et du temps dont vous disposez mais, à cette étape, maximiser les rencontres est une bonne stratégie. Renseignez-vous bien en amont sur l’organisation et les personnes que vous rencontrerez.

Baty [1] recommande de réaliser des entretiens semi-structurés et informels, d’une durée de 30 à 45 minutes, et de se limiter à l’exploration de 3-4 grandes thématiques. Commencez par vous présenter et expliquez brièvement le but de l’entretien, en insistant sur le fait que l’avis de votre interlocuteur est important. En guide d’introduction, les premières questions peuvent se centrer sur le rôle de la personne dans l’organisation et le projet. Vous recueillerez ensuite sa vision des objectifs, de la stratégie à adopter et des indicateurs de succès. Posez par exemple les questions suivantes [9, 4] :

•En quoi consiste le produit/service ? À quoi sert-il ? À quels besoins utilisateurs répond-il ?

•Qui sont les utilisateurs cibles ? Y a-t-il différents groupes à distinguer ? Qui est l’audience prioritaire selon vous ?

•Comment définiriez-vous le succès du projet ? Qu’est-ce qui aura été amélioré une fois que nous aurons accompli cette mission ? Quels sont selon vous les plus grands défis que nous devrons relever ?

•Quel rôle le produit/service joue-t-il dans la stratégie de l’organisation ?

•Que voulez-vous savoir à travers les études utilisateurs ?

•Quand aurez-vous besoin des résultats des études utilisateurs ? Qu’allez-vous faire de ces derniers ?

Le format de l’entretien individuel est propice aux confidences et vous donnera une vision réaliste de l’organisation. Comme pour des entretiens utilisateurs, vous devez garantir à vos interlocuteurs l’anonymisation de leur propos. Préférez ici une prise de notes manuelle sans enregistrement, pour que la personne se sente à l’aise et libre d’aborder tout sujet ouvertement. À la fin de l’entretien, rappelez à la personne comment vous allez synthétiser et utiliser les données recueillies. Profitez-en aussi pour l’engager dans le processus en lui expliquant de quelle manière contribuer au projet dans les étapes ultérieures.

Avant l’entretien, envoyez à votre interlocuteur les grandes thématiques qui seront abordées afin qu’il se prépare et soit à l’aise.

Faire face à des réactions hostiles

Sans dramatiser, il faut savoir que les projets en design UX ne sont en général pas de longs fleuves tranquilles et que tous impliquent une part non négligeable de travail stratégique et politique. Durant vos missions, vous ferez sûrement face à des réactions hostiles de la part de certaines parties prenantes opposées au projet ou parfois simplement désintéressées.

Tentez de déterminer en avance si l’une des personnes que vous allez interroger est défavorable au projet. Faites preuve de pédagogie et soyez précis dans l’explication de vos objectif et dans votre demande. Durant l’entretien, gardez votre calme et ne vous laissez pas intimider. C’est aussi en ayant confiance en vous que vous pouvez convaincre ceux qui doutent du bien-fondé de la démarche. Écoutez les critiques émises envers le projet – car ce sont des renseignements précieux pour la suite – mais gardez à l’esprit que c’est vous qui menez l’entretien.

Si vous débutez, suivez le conseil de Hall [4] et entraînez-vous avec des membres de votre équipe à répondre à des commentaires non constructifs, voire agressifs. Demandez-leur de jouer le rôle d’une partie prenante hostile qui poserait des questions telles que : « Pourquoi me demandez-vous cela ? », « Ce projet est inutile, ce sera encore de l’argent jeté par les fenêtres ! », « Je ne comprends pas votre question, ça n’a pas de sens », « De toute façon, le problème existe depuis 10 ans et personne ne nous écoute jamais, donc je ne vois pas à quoi sert cet entretien », « Vous en avez encore pour longtemps là ? Parce que j’ai mieux à faire que de parler d’un projet qui n’aboutira pas ».

Organiser une réunion de lancement

Une réunion plus formelle des parties prenantes (stakeholder meeting) est généralement organisée au début du projet pour confronter les points de vue et parvenir à une conception partagée des objectifs stratégiques. Des représentants des utilisateurs peuvent y être conviés. La discussion doit s’articuler autour de la vision du projet (objectifs, défis, critères de succès) et non de solutions potentielles en termes de fonctionnalités ou de contenu.

Le site UsabilityNet (www.usabilitynet.org/tools/stakeholder) recense les questions qui doivent être débattues lors de cette réunion.

•Dans quel but le système est-il conçu ? Quels sont les objectifs principaux ? Quels sont les critères de succès ?

•Qui sont les utilisateurs cibles ? Quelle est leur activité ? Pourquoi utiliseront-ils le système et dans quel contexte ?

•En quoi le projet va-t-il bénéficier à l’organisation ? Quels sont les pré-requis de l’entreprise et des diverses parties prenantes ?

•Quelles sont les contraintes techniques, budgétaires et temporelles ?

•Comment le système va-t-il être utilisé ? Quel est le parcours de l’utilisateur ? Quels sont les scénarios d’usage typiques ?

•Quelles sont les fonctionnalités clés nécessaires pour soutenir les besoins de l’utilisateur ?

•Quels sont les objectifs en termes d’UX ? Quelle est l’expérience qui doit être véhiculée ? Quels sont les objectifs au niveau de l’utilisabilité du produit ?

•Existe-t-il des systèmes concurrents ? Qu’est-ce qui différenciera ce produit des autres ?

•Des idées ou solutions de conception préliminaires ont-elles déjà été proposées ?

•Quels sont les risques auxquels nous devrons faire face ?

L’objectif de cette réunion est de parvenir à un consensus sur chacun des sujets évoqués. Ce n’est pas toujours évident car les personnes présentes ont des visions différentes du projet. Pour parvenir à un alignement dans le temps imparti (souvent court), prévoyez des activités cadrées et utilisez des supports physiques qui obligent les participants à se mettre d’accord là où les discussions pourraient tourner en rond. Selon le projet, vous pouvez par exemple :

•utiliser une version adaptée du Business model canvas pour l’alignement stratégique, éventuellement remplie au préalable avec les données recueillies durant les entretiens ;

•imprimer des cartes représentant les utilisateurs cibles potentiels et demander à chacun de les classer par ordre de priorité ;

•demander aux participants de créer une carte des parties prenantes (stakeholder map) pour assigner à chacun un rôle dans le projet ;

•cartographier avec le groupe les processus actuels sous forme de service blueprint ou l’expérience imaginée sous forme d’experience map ( fiche 12).

Réunion des parties prenantes : l’inception deck

Issue des méthodes agiles, la technique inception deck proposée par Rasmusson [6] comprend dix questions stratégiques auxquelles vos parties prenantes devront répondre. Elle est organisée autour de dix activités dont le résultat est synthétisé sous forme d’une présentation. On révise cette dernière à chaque fois qu’un changement majeur a lieu.

1.Pourquoi sommes-nous ici ? Résumez en une phrase la raison d’être et l’objectif du projet.

2.Elevator pitch. Si nous avions 30 secondes et 2 phrases pour décrire notre projet, que dirions-nous ?

3.Product box. Si en feuilletant un magasine on y voyait une publicité pour notre produit ou service, que dirait-elle ? Et, surtout, l’achèterions-nous ?

4.La liste des « non ». Définissez le cadre du projet en listant ce qui n’en fait pas partie.

5.Rencontrez vos voisins. La communauté autour d’un projet est toujours plus grande que nous le pensons.

6.Montrez la solution. Créez un service blueprint de l’architecture technique pour vous assurer que tout le monde a la même vision.

7.Qu’est-ce qui nous maintient éveillés ? Quels sont les aspects effrayants du projet qui pourraient nous donner des insomnies ? En parler aide à trouver des solutions et à dédramatiser.

8.Définir l’échelle du projet. 3 mois ? 6 mois ? 9 mois ? Davantage ?

9.Soyez clair sur les concessions. Lesquels des quatre critères (temps, budget, qualité, étendue) sont respectivement le plus et le moins importants à ce moment ?

10.Montrez ce que cela va nécessiter. Combien de temps cela va-t-il prendre ? Pour quel budget ? Et de quelle équipe aurons-nous besoin pour réaliser cela ?

Si certaines informations importantes sont manquantes, demandez aux personnes concernées de vous les procurer ultérieurement. C’est également l’occasion pour vous de collecter autant de données que possible pour cadrer votre projet et choisir au mieux les méthodes que vous allez mobiliser. Enfin, assurez-vous d’avoir accès aux personnes clés de l’organisation, qui auront un pouvoir décisionnaire dans l’implémentation des solutions que vous préconiserez.

Le résultat des investigations avec les parties prenantes prend la forme d’un rapport synthétique qui reformule précisément les objectifs du projet, définis par tous, et l’implication de chacun dans le processus à venir.

Si vous devez choisir entre entretiens et ateliers, Ross [7] a listé leurs avantages respectifs pour faciliter votre décision.

Faire des parties prenantes vos alliés

Pour qu’un projet de design UX soit un succès, il est indispensable que le processus tout comme les solutions soient acceptés par les parties prenantes. Or, chacune d’entre elles a des intérêts direct ou indirects dans la réussite ou au contraire l’échec de la démarche. L’une de vos missions stratégiques sera de faire des parties prenantes vos alliés et cela débute lors des entretiens individuels évoqués précédemment. Pour y parvenir, vous devrez adopter un rôle de facilitateur et tenter de bien comprendre les attitudes et motivations de vos interlocuteurs.

Comprendre leurs attitudes, motivations et craintes

Essayez de comprendre chaque partie prenante en vous posant les questions suivantes : tout d’abord, quelle est son attitude générale envers le projet ? Quel intérêt stratégique, financier ou émotionnel cette personne a-t-elle par rapport au résultat ? Quelles sont ses motivations profondes ? Vous devrez saisir à quel point les intérêts de chaque personne sont alignés avec le succès du projet. S’ils ne sont pas positifs envers ce dernier, qu’est-ce qui vous permettrait d’obtenir leur soutien ? Leur opinion actuelle sur votre travail est également importante. Sur quelles informations se base-t-elle ? Comprendre qui influence leurs opinions et particulièrement celles qui sont liées au projet est essentielle pour adapter votre stratégie de communication.

Intégrez aux entretiens ou à la réunion de lancement l’activité Hopes and fears en demandant à chacun d’exprimer ses espoirs et ses craintes au sujet du projet. S’ils le font à voix haute, inscrivez les réponses des participants sur des Post-it distincts et complétez la liste au fur et à mesure de la réunion. Discutez à la fin des espoirs et craintes que le projet prendra en considération et de ceux qui ne trouveront pas de réponse. Gardez cette liste précieusement pour penser à répondre autant que possible à ces doutes durant le projet.

Priorisez les parties prenantes grâce à la matrice intérêt–pouvoir

La matrice intérêt-pouvoir [5] est un outil de priorisation des parties prenantes d’un projet. Simple à réaliser, elle comprend deux dimensions dont la combinaison définit l’importance à accorder à un acteur du projet. Les actions que vous entreprendrez vis-à-vis de chaque partie prenante dépendent de sa position sur la matrice : combien et quel type d’influence a-t-elle ? Quelle est son attitude générale et son intérêt pour le projet ?

Placez sur le schéma les parties prenantes sous leur forme organisationnelle (par exemple, le service communication), mais aussi en nommant précisément les personnes. Utilisez trois couleurs pour représenter l’attitude des acteurs envers le projet : en vert les ambassadeurs et soutiens, en jaune les neutres et en rouge les critiques ou opposants. Idéalement, vous tenterez de rallier ces derniers à votre cause. Une fois les parties prenantes priorisées, votre objectif est de comprendre leur perspective au sujet du projet et la meilleure façon de collaborer. Actualisez cette matrice au long du projet, si de nouveaux acteurs apparaissent ou si le statut de certains évolue (intérêt, niveau de pouvoir ou attitude).

Créez un rapport social avec les parties prenantes du projet ; les rencontres informelles sont propices pour établir une relation de confiance.

Adaptez vos stratégies de collaboration

Les techniques d’analyse et de cartographie des parties prenantes (stakeholder mapping) dans le domaine de la gestion de projet peuvent vous aider à construire votre stratégie. Utilisez par exemple la célèbre matrice intérêt-pouvoir [5] pour adapter vos efforts de communication au type d’interlocuteur (voir encadré).

Convaincre de l’intérêt de la démarche UX

Bien que notre domaine d’expertise soit de plus en plus reconnu, la maturité des organisations en termes de culture du design UX est souvent insuffisante. Certains acteurs en seront familiers, mais ce ne sera pas le cas de l’ensemble des parties prenantes : vous aurez ainsi pour défi majeur de convaincre de l’intérêt de l’UX pour le projet. Pas de solution ou méthode miracle ici, mais plutôt un ensemble d’actions de sensibilisation à mettre en œuvre, avec patience et conviction.

•Impliquez autant que possible les parties prenantes et donnez-leur le sentiment qu’elles sont importantes dans la démarche UX. Encouragez-les quand c’est possible à venir observer les études menées avec les utilisateurs et conviez-les à des ateliers participatifs. C’est à travers leur implication qu’elles sont susceptibles de devenir vos meilleurs ambassadeurs. Par ailleurs, travailler sur la solution leur donnera une meilleure vision du problème.

•Au début du projet, identifiez les personnes favorables, sur lesquelles vous pourrez compter pour convaincre les autres. Impliquez-les tôt et confiez-leur un rôle de relais.

•Quand des débats ont lieu, argumentez avec des faits. N’entrez pas dans des guerres d’opinion ou d’expertise. Votre principale compétence est de savoir chercher les réponses à un problème. Utilisez les données issues de la recherche utilisateur (accompagnées de sources de la littérature si cela fait sens) pour soutenir vos choix et les faire accepter.

•Luttez contre les préjugés : faites prendre conscience à chacun des suppositions qu’il a sur le projet et du fait qu’elles ne sont que des hypothèses à confirmer ou informer. Collectez par exemple leur vision sur les besoins et motivations utilisateurs par la création de proto-personas ou d’experience maps ; demandez-leur, pour chaque hypothèse, de citer les sources sur lesquelles ils se basent. Ils réaliseront ainsi que ce qu’ils considèrent comme des faits sont en réalité des hypothèses, que vous confronterez ensuite aux données du terrain. En montrant les différences entre leur vision et la réalité, vous prouverez qu’il était valable de mener des investigations.

•Explorez bien les motivations des parties prenantes et montrez-leur les bénéfices personnels qu’ils pourraient tirer d’une meilleure expérience utilisateur.

•Soyez enthousiaste et partagez votre passion : envoyez des ressources pertinentes à vos collègues ou organisez des sessions conviviales autour de thématiques UX.

Consultez la section « guérilla » pour découvrir d’autres stratégies pour convaincre, notamment par la démarche Undercover [3] ou par le UX sales deck [2].

L’atelier UX le plus rapide du monde ?

Sur son blog iErgo, Yharrassarry [11] décrit la technique qu’il a choisi d’adopter pour présenter sa démarche projet dans le cadre d’un appel d’offres public. Afin de se distinguer des concurrents, il a utilisé les 10 minutes imparties pour réaliser un atelier UX express. À l’aide de deux photos et de quelques questions d’observation et de réflexion, il a souhaité amener les parties prenantes à comprendre la démarche UX par la démonstration et l’immersion plutôt que par une présentation classique. Bien qu’il n’ait pas remporté le projet cette fois-ci, cette démarche audacieuse peut s’avérer intéressante à expérimenter !

PLANIFIER LE PROCESSUS DE DESIGN UX

Une fois la vision globale de la mission établie (et partagée avec les parties prenantes), on sélectionne les méthodes de recherche qui permettront de comprendre les besoins et motivations des utilisateurs.

La recherche utilisateur

La recherche utilisateur a trois buts : (1) comprendre les besoins des utilisateurs et le contexte d’usage, (2) développer de l’empathie envers les utilisateurs et (3) former une base pour l’émergence d’idées. Elle doit répondre à plusieurs questions : « Pour qui conçoit-on le produit ou le système ? Que veulent-ils ? Qu’aiment-ils ? Que détestent-ils ? Où, quand et comment vont-ils interagir avec le produit ? Comment pouvons-nous les aider ? »

Selon Sanders [8], il existe trois bases pour recueillir des informations sur les utilisateurs :

•écouter ce que les gens disent ;

•observer ce que les gens font ;

•étudier ce que les gens créent.

C’est en combinant ces points de vue que l’on parvient à une compréhension profonde et holistique de la situation et des utilisateurs.

Quelle que soit l’approche adoptée, la recherche utilisateur est constituée de trois étapes [10] : la planification, l’exécution (aussi appelée « passation » dans nos fiches) et l’analyse. Chacune de ces étapes met en œuvre des actions différentes (voir figure 1A-2).

Figure 1A–2 Les trois étapes de la recherche utilisateur [10]

Les méthodes présentées dans la partie B du livre ( fiches 4 à 8), ainsi que la fiche 14, soutiennent la recherche utilisateur.

Les activités ultérieures

La planification précise des activités ultérieures (idéation, génération, évaluation) est complexe à cette étape car elle dépendra des informations recueillies à la phase d’exploration : le processus de design UX est itératif et flexible. Consultez la section « Méthodes de design UX » (page 25) pour comprendre l’articulation des étapes dans le processus de conception et choisir au fur et à mesure les méthodes les mieux adaptées à votre projet.

Créer un espace pour le projet

Vous allez collecter et traiter un grand volume de données au long des étapes de la démarche UX. Créez un espace dédié au projet qui vous permettra d’afficher les informations recueillies et d’avoir sous les yeux tout ce dont vous aurez besoin pour progresser. Profitez-en pour personnaliser cet espace et y mener des sessions créatives stimulantes. Ce lieu représente aussi une opportunité de partager l’historique du projet avec les parties prenantes et les encourager à y contribuer. Bien entendu, il se veut dynamique et en constante évolution, tout comme le projet qu’il représente.

EN MODE « GUÉRILLA »

Undercover : convaincre sous couverture

Dans Undercover user experience design, Bowles et Box [3] proposent des méthodes pour progressivement mettre en place une démarche de design UX dans une organisation qui ne serait pas convaincue encore de sa valeur, ou n’en ferait pas une priorité. Selon eux, les fondamentaux de notre domaine sont faciles à apprendre mais difficiles à mettre en pratique. Comme le titre du livre le suggère, il faut alors agir sous couverture.

L’ouvrage débute par un manifeste posant les grands principes pour convaincre, avant de décrire des dizaines de variantes méthodologiques plus ou moins guérillas permettant d’agir à toutes les étapes du processus UX.

Parmi les principes à suivre : intégrer l’UX au quotidien pour prouver sa valeur et faire passer le message, se focaliser sur les résultats plutôt que sur les livrables, préférer une bonne conception tout de suite à une conception exceptionnelle l’an prochain, avoir de l’empathie pour ses collègues et enfin préférer les actes aux paroles.

UX sales deck : 52 stratégies pour convaincre de l’importance de l’UX

Pour instaurer une culture centrée utilisateur au sein d’une organisation, inspirez-vous des 52 stratégies proposées par Boag [2]. Carte après carte, pas après pas, vous arriverez à convaincre de l’importance de l’UX.

La première carte donne le ton, avec ce conseil essentiel mais révélateur : n’abandonnez jamais ! « Ne vous attendez pas à rallier collègues et management dès la première tentative. Vous devrez sûrement revenir sur une problématique plusieurs fois de différentes manières. Soyez persévérant, mais évitez la répétition. Si vous ne convainquez pas les gens avec une approche, trouvez un nouvel angle d’attaque ou fournissez des informations nouvelles. »

Figure 1A–3 Le UX sales deck de Boag [2]

Il est impossible de lister les 52 stratégies ici, mais en voici une sélection :

•Débuter par un projet interne – Pour commencer, pourquoi ne pas travailler sur une application interne (notes de frais ou réservation de salles par exemple) ? Si vos collègues voient à quel point vous pouvez faciliter leur vie, ils seront beaucoup plus enclins à faire de même pour les utilisateurs.

•Organiser un design sprint – Pendant une semaine, les parties prenantes de votre organisation seront réunies pour résoudre des problématiques business avec des méthodes centrées utilisateurs. Elles seront amenées à concevoir un prototype et à le tester avec des utilisateurs.

•Créer une vidéo – Enregistrez vos sessions de tests utilisateurs puis compilez les moments les plus marquants sous forme d’une vidéo de trois minutes. Montrez-la à vos collègues et aux décideurs : rien n’est plus convaincant que de voir la frustration des utilisateurs.

•Sessions de tests utilisateurs – Le même jour chaque mois, réalisez des sessions de tests avec trois utilisateurs et encouragez vos collègues à y assister. Comme pour la vidéo, la confrontation à la réalité peut éveiller leur intérêt.

Le set de cartes est téléchargeable gratuitement : https://boagworld.com/ux-culture-cards.

Dans la même veine, le jeu Surviving design project (www.thegamecrafter.com/games/surviving-design-projects-v2) vous entraîne à faire face aux situations les plus difficiles d’un projet de conception.

Templates et canevas UX

Il existe sur Internet de nombreux toolkits qui vous faciliteront largement la tâche et vous feront gagner du temps dans la mise en œuvre des méthodes UX. Certains se présentent comme des répertoires d’outils en ligne, d’autres comme des collections de templates (personas, experience maps, etc.) :

•Service design toolkit (gratuit) – http://servicedesigntoolkit.org/downloads.html ;

•Canvanizer (freemium) – https://canvanizer.com/choose/service-design-canvases ;

•Xtensio (freemium) – https://xtensio.com ;

•Blankcanvas (payant) – https://www.blankcanvas.io (figure 1A-4).

Créer vos propres templates vous permet de les personnaliser selon votre identité visuelle, vos besoins et d’y mettre une touche personnelle dans la présentation des données. Si cette démarche constitue un investissement initial, elle fera gagner beaucoup de temps à l’équipe durant les projets.

Figure 1A–4 Exemple de collection de templates UX (© BlankCanvas)

EXERCICE PRATIQUE

Vous démarrez prochainement une mission pour un centre hospitalier, qui souhaite repenser entièrement le logiciel de gestion des lits, la plate-forme actuelle ne répondant pas à ses besoins. La problématique est complexe et les contraintes nombreuses, la gestion des lits englobant tout le parcours du patient, de son admission jusqu’à sa sortie, et même en aval car l’hôpital a des liens étroits avec d’autres structures d’accueil. Le responsable du projet vous propose de rencontrer l’équipe lors d’une réunion de lancement de deux heures durant laquelle vous pourrez poser des questions et recueillir des informations. Vous n’avez pas plus d’information à ce stade.

•Listez les potentielles parties prenantes de ce projet et élaborez votre stratégie de consultation.

•Rédigez une réponse à envoyer au responsable du projet pour lui expliquer votre démarche et lui adresser d’éventuelles requêtes.

•Préparez un guide d’entretien et/ou le déroulement de la réunion des parties prenantes.

•Anticipez d’éventuelles résistances et préparez des arguments pour convaincre vos interlocuteurs et futurs collègues des bénéfices du processus de design UX.

Questions sur la fiche

1.Avec qui doit-on mener des entretiens individuels au début du projet ?

2.Pourquoi est-il important d’impliquer formellement les parties prenantes lors d’une réunion de lancement ? Quelles informations souhaite-t-on recueillir ?

3.Comment se préparer à des réactions hostiles au projet ou à la démarche de design UX ?

4.Citez des activités, évoquées ou non dans cette fiche, qui permettent d’aligner la vision stratégique des différentes parties prenantes d’un projet ?

5.Question de réflexion : lors de la planification d’un projet, il est souvent difficile de convaincre les parties prenantes d’investir les ressources nécessaires pour mener à bien toutes les étapes de conception UX. Quelles stratégies adopteriez-vous à cet effet ?

RÉFÉRENCES

1.Baty, S. (2007). Conducting successful interviews with project stakeholders www.uxmatters.com/mt/archives/2007/09/conducting-successful-interviews-with-project-stakeholders

2.Boag, P. (2017). User experience revolution. Smashing Media AG.

3.Bowles, C., & Box, J. (2010). Undercover user experience design. New Riders.

4.Hall, E. (2013). Just enough research. A Book Apart.

5.Mendelow, A. (1991). Stakeholder mapping. Proc. ICIS 1991, Cambridge, MA.

6.Rasmusson, J. (2010). The agile samurai. How agile masters deliver great software. Pragmatic Bookshelf.

7.Ross, J. (2015, may 4). Understanding stakeholders through research www.uxmatters.com/mt/archives/2015/05/understanding-stakeholders-through-research.php

8.Sanders, E.B.-N. (2000). Generative tools for codesigning. In S. Ball & Woodcock (Eds.) Collaborative design (pp. 3-12). Springer-Verlag.

9.Sharon, T. (2012). Stakeholder research precedes UX research www.uxmatters.com/mt/archives/2012/08/stakeholder-research-precedes-ux-research.php

10.Wharmby, M. (2014). UX research: the most powerful tool in your kit http://fr.slideshare.net/MaryWharmby/ux-research-the-most-powerful-tool-in-your-kit

11.Yharrassarry, R. (2017, oct 2). L’atelier UX le plus rapide du monde http://blocnotes.iergo.fr/concevoir/latelier-ux-le-plus-rapide-du-monde

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Recherche secondaire

1b

Quoi

Collecter des informations sur la thématique du projet en réalisant une revue de l’existant.

Qui

L’équipe UX, en collaboration avec les parties prenantes (pour l’accès à certaines informations).

Où

N.A.

Quand

Au tout début du processus de conception, dans la phase de planification du projet.

Comment

Par la recherche documentaire, l’étude de la littérature scientifique, l’analyse des ressources internes et l’analyse concurrentielle.

Convaincre votre manager ou client

•La recherche secondaire est indispensable pour prendre connaissance de l’existant, comprendre la problématique du projet et la contextualiser. Elle guidera la stratégie UX et le choix des méthodes déployées.

•Concevoir pour l’expérience utilisateur, c’est avant tout comprendre l’essence des expériences humaines. La recherche secondaire vise à exploiter les résultats des recherches menées dans les domaines de la psychologie, des sciences humaines et sociales et des IHM. Ces enseignements seront transférables à vos projets.

•Par l’analyse des données collectées, la recherche secondaire peut aussi constituer un fort vecteur d’innovation.

Quel que soit le projet que vous réalisez, de nombreuses informations sont utiles à collecter avant de démarrer. Parallèlement à l’analyse de la demande avec les parties prenantes ( fiche 1a. Définition du projet), la phase de planification débute par une collecte étendue de données sur la thématique du projet. Comment définir la problématique ? Que sait-on déjà sur le sujet ? Quelles sont les sources d’information susceptibles d’aider à comprendre et à délimiter la problématique ? Qui sont nos concurrents et que proposent-ils ? La recherche secondaire constitue une étape incontournable pour mieux comprendre la problématique et la contextualiser. Qu’on ne s’y trompe pas : appelée « secondaire », elle n’en est pas moins indispensable ! Les informations à exploiter sont nombreuses… pour autant que l’on sache où chercher.

PLANIFICATION

Très facile

Durée : 1 à 4 h

PASSATION

Facile

Durée : plusieurs jours

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 1 à 4 h

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

Si la recherche primaire désigne la collecte d’informations directement auprès des utilisateurs, la recherche secondaire se focalise sur une revue de l’existant. Elle consiste à explorer des informations publiées sur les utilisateurs, les concurrents et les tendances politiques, sociales, économiques ou technologiques. La recherche secondaire est indispensable pour appréhender et comprendre le contexte du projet. Elle apporte des éclairages précieux sur la problématique.

LA RECHERCHE DOCUMENTAIRE

La recherche documentaire consiste à consulter des informations sur la problématique du projet pour mieux la comprendre et la délimiter. Elle permet aussi de collecter des idées sur la meilleure façon de définir le projet et les méthodes à mobiliser. On peut pour cela consulter des livres, des articles scientifiques, des rapports d’institutions ou d’organismes publics (notamment des statistiques issues de grandes enquêtes quantitatives), ou encore des articles de blogs et des retours d’expérience issus d’autres projets de conception.

Avant de démarrer, décomposez votre problématique en plusieurs thématiques à explorer. Si par exemple vous avez pour mission de concevoir des espaces d’apprentissage collaboratifs innovants, vous rechercherez bien entendu des documents qui correspondent exactement à ce sujet, mais vous avez parfois plus de chances de trouver des choses pertinentes en explorant chaque thématique séparément : design d’espace et espaces innovants, processus collaboratifs et pédagogie. C’est souvent la combinaison d’études distinctes qui va enrichir votre sujet et vous aider à identifier des points d’innovation.

Littérature scientifique

La recherche scientifique dans le domaine de l’UX produit une source quasi inépuisable de contenus théoriques et méthodologiques. Si certaines de ces ressources sont trop spécifiques ou trop fondamentales pour soutenir un projet de conception, d’autres peuvent s’avérer essentielles :

•Les revues de littérature sur un sujet précis (aussi appelées « métarevues » ou « états de l’art ») synthétisent en un seul document les travaux de recherche menés depuis plusieurs années.

•Les articles méthodologiques décrivent le développement de nouvelles méthodes de conception et d’évaluation UX.

•Les présentations de cas d’étude ou retours d’expérience proposent des recommandations souvent transférables et applicables à d’autres projets de conception.

•Les livres ou manuels présentent des ressources consolidées sur une thématique.

Bases de données et journaux scientifiques pertinents pour le design UX

Il n’est pas toujours évident de s’y retrouver dans les nombreuses ressources proposées sur Internet. Pour vous aider, nous vous proposons une liste des revues scientifiques génériques les plus intéressantes dans le domaine de l’UX, ainsi que les bases de données donnant accès aux journaux et articles de conférences.

Revues scientifiques

Bases de données

•Behaviour & Information Technology

•Computers in Human Behavior

•Design studies

•Human-Computer Interaction

•Interacting with Computers

•International Journal of Design (accès libre)

•International Journal of Human-Computer Interaction

•International Journal of Mobile Human-Computer Interaction

•Journal of Usability Studies (JUS) (accès libre)

•ACM Digital Library

•Oxford University Press

•Science Direct

•SpringerLink

•Taylor & Francis Online

•Wiley Online Library

N’hésitez pas à vous inscrire aux flux RSS ou listes de diffusion des revues scientifiques les plus pertinentes pour recevoir par e-mail le sommaire des nouveaux numéros. En un coup d’œil, vous procéderez à une veille rapide et efficace, puis consulterez les articles qui vous intéressent.

Il est bon de savoir que les délais de publication des articles dans les journaux scientifiques sont longs ; les travaux « fraîchement » publiés ont en général été menés 12 à 24 mois auparavant. Faire une veille sur les conférences scientifiques limite cette contrainte et donne accès à des travaux plus récents. Vous pouvez utiliser les sommaires des dernières conférences sur le design UX pour établir la liste des tendances de la recherche scientifique ou pour sonder les travaux les plus récents sur un sujet précis.

Consultez les actes des conférences du domaine sur l’ACM Digital Library (http://dl.acm.org/proceedings.cfm).

Accéder aux articles de recherche

Malheureusement, le lien entre recherche et pratique est faible ; les professionnels de l’UX sont confrontés à plusieurs obstacles pour avoir accès aux connaissances issues du domaine académique (pas d’accès gratuit aux bases de données scientifiques, insuffisance d’articles de vulgarisation, rareté des ressources francophones…). Celui de l’accès aux connaissances est aisé à contourner en suivant ces conseils :

•Mener une recherche sur Google Scholar : cela peut paraître banal, mais c’est un allié de taille pour trouver des ressources scientifiques et y accéder gratuitement.

•S’inscrire sur les réseaux professionnels académiques : les chercheurs disposent de réseaux professionnels en ligne. Ils y diffusent leurs travaux gratuitement. Les plus connus sont ResearchGate (researchgate.net) et Academia (academia.edu). Si un article qui vous intéresse n’est pas disponible en téléchargement, vous pourrez en faire directement la requête auprès des auteurs via ces réseaux.

•Adhérer à une bibliothèque universitaire : pour la plupart, les bibliothèques universitaires proposent des formules d’adhésion pour les personnes extérieures. Une fois membre, vous aurez accès sur place ou en ligne aux bases de données scientifiques répertoriées par l’établissement.

•Adhérer à une association scientifique : certaines associations proposent des ressources en ligne. La plus complète dans notre domaine est l’ACM, qui offre un accès illimité à l’ACM digital library (http://dl.acm.org) comprenant des milliers d’articles de recherche issus de conférences et de journaux.

Sélectionner des ressources de qualité

Votre temps est précieux ; il faut donc sélectionner rapidement les ressources les plus pertinentes. Dans la recherche en UX, les niveaux de qualité et d’aboutissement des travaux sont inégaux et diffèrent selon le support. Grossièrement, on trouve dans l’ordre :

•Les journaux et revues scientifiques. Un long processus de révision par les pairs (chaque manuscrit est évalué par plusieurs chercheurs) garantit la qualité scientifique des articles. Les journaux sont classés en fonction de leur performance via un score d’impact : plus il est élevé, plus le journal est reconnu dans le domaine. Seul bémol : comme le processus de révision est long, les recherches publiées datent de 2 à 3 ans en moyenne.

•Les articles longs, puis courts, dans des conférences internationales. Après les journaux, viennent les articles publiés dans les conférences internationales. Les plus connues de notre domaine sont par exemple CHI, DIS, NordiCHI, Interact ou MobileHCI. Les travaux présentés ont l’avantage d’être plus récents et moins détaillés (un inconvénient pour les chercheurs, mais un avantage pour les professionnels) avec un format en général limité de 4 à 10 pages.

•Les articles longs, puis courts, dans des conférences nationales ou moins prestigieuses. La qualité des travaux est parfois un peu inférieure, mais l’avantage est que les articles sont pour la plupart publiés en français (même si on tend vers l’utilisation de l’anglais dans les conférences nationales aussi). Les conférences scientifiques francophones publiant des travaux UX sont IHM, ErgoIA, EPIQUE.

•Les posters, travaux en cours, formats ateliers et sessions doctorales. Il s’agit de sessions spéciales des conférences, souvent destinées à présenter des travaux en cours. Le format est très bref, car ce sont surtout des supports de discussion le jour de la conférence. Cela donne des idées, mais il est difficile d’en tirer des enseignements précis.

Parmi les autres supports, on trouve également les thèses. Leur long format paraît souvent rebutant, mais ce sont des travaux approfondis sur une thématique et souvent en accès libre. En France, on peut les trouver sur l’annuaire theses.fr, qui recense les thèses soutenues et en cours. Dans les autres pays, leurs auteurs les diffusent souvent via leur université ou site personnel.

Ressources professionnelles

La recherche secondaire peut aussi collecter des données au sein de la communauté professionnelle. Les principales sources d’information utilisées sont les blogs, les listes de diffusion, les forums d’échanges ou les rencontres organisées par des associations professionnelles.

Les blogs facilitent le partage d’informations et de conseils entre professionnels. Ce sont des ressources précieuses et dynamiques, mais qui manquent parfois de fiabilité. Les listes de diffusion et forums spécialisés sont des lieux d’échanges et de débats, comme les communautés Slack ou Reddit. La principale liste de diffusion francophone pour les professionnels de l’UX se nomme ErgoIHM (https://groupes.renater.fr/sympa/info/ergoihm). Les anglophones, quant à eux, se tourneront par exemple vers le site UX StackExchange (ux.stackexchange.com).

Enfin, de nombreux événements sont organisés autour de l’UX. Les associations professionnelles telles que FLUPA (flupa.eu) en France ou Tout-le-monde UX au Québec (toutlemonde-ux.com), proposent plusieurs fois par an des conférences professionnelles, ateliers ou rencontres informelles. Si vous ne pouvez vous y rendre, sachez qu’elles diffusent généralement les conférences en direct, ou peu après l’événement, sous forme de vidéos ou podcasts.

LES RESSOURCES INTERNES

La recherche secondaire se nourrit de ressources réalisées en interne par le commanditaire, comme des enquêtes ou études de marché, mais également des rapports ou des documents de présentation des produits. Ces ressources sont souvent abondantes. N’hésitez pas à solliciter les différentes parties prenantes pour y avoir accès.

De même, des données collectées lors de projets antérieurs peuvent être des bases précieuses pour mieux comprendre le contexte et les utilisateurs cibles. Consultez, si elles existent, les études UX qui ont déjà été menées. À défaut, les questionnaires de satisfaction, les retours des utilisateurs au service client et les analytics constituent également des sources fiables et pertinentes. Si ce n’est pas encore le cas, configurez ces derniers de manière efficace dès votre arrivée. Certaines de ces données seront exploitables en combinaison avec celles de la recherche utilisateur et serviront de base à la création de personas ( fiche 13) ou d’experience maps ( fiche 12), ainsi que pour la phase d’idéation. Créez une liste structurée des ressources internes mobilisables au cours du projet.

L’ANALYSE CONCURRENTIELLE

L’analyse concurrentielle consiste à réaliser un audit des systèmes, services ou produits concurrents. L’objectif est d’identifier les forces et faiblesses de ces derniers, afin de se positionner de manière efficace dans le paysage concurrentiel.

Tout d’abord, il est nécessaire d’identifier qui sont les concurrents. On considère généralement comme concurrent un produit qui s’adresse aux mêmes utilisateurs que le vôtre et répond au même besoin. Attention, ne vous limitez pas aux produits qui utilisent la même technologie ou fournissent les mêmes fonctionnalités. Ceux qui répondent aux mêmes besoins mais d’une façon différente sont également des concurrents. Plutôt que de penser à qui fait exactement ce que vous faites, pensez également aux alternatives qui s’offrent aux utilisateurs.

On recommande généralement de se focaliser sur 5 à 10 produits concurrents afin de faire une analyse détaillée [4]. Au-delà de la comparaison du contenu et des fonctionnalités, celle-ci sera centrée sur l’expérience utilisateur et étudiera les points forts et les points faibles de chaque produit. L’avantage compétitif principal de chacun y sera également identifié. Si les ressources du projet le permettent, l’analyse concurrentielle peut inclure des tests utilisateurs des produits concurrents ou utiliser la technique de la grille répertoire (voir encadré).

Les données recueillies seront synthétisées dans un rapport, qui présentera le paysage concurrentiel aux parties prenantes de votre projet de conception et permettra d’orienter les choix stratégiques.

Les études de marché sont une alternative potentielle à l’analyse concurrentielle. On cherchera à savoir quels sont les produits les plus populaires, quels éléments expliquent leur popularité et enfin quels sont les problèmes auxquels ces produits ne répondent pas [4].

Intégrer la perspective de l’utilisateur dans l’analyse concurrentielle

La technique de la grille répertoire ( fiche 4. Entretien) permet de réaliser une analyse concurrentielle selon la perspective de vos utilisateurs. Pour cela, sollicitez quelques participants cibles pour des sessions individuelles et suivez les étapes ci-après (figure 1B-1).

Figure 1B–1 Processus d’évaluation de produits ou services par la méthode de la grille répertoire

(1)Répertoriez tout d’abord des systèmes ou produits concurrents (ou demandez au participant de lister ceux qu’il connaît), en général de 5 à 10. Dans le cas d’un site web, vous pouvez demander aux participants d’interagir rapidement avec chaque exemple pour se rafraîchir la mémoire ou leur montrer uniquement des captures d’écrans ou photos. Si votre analyse concurrentielle évalue l’expérience utilisateur dans son ensemble, il est nécessaire que le participant connaisse déjà le concurrent. Ce n’est pas nécessaire si vous évaluez uniquement la première impression ou l’esthétique.

(2)Demandez à chaque participant de comparer les éléments 3 par 3 (méthode triadique) en leur posant la question suivante : parmi ces 3 éléments, quels sont les deux qui diffèrent du troisième et en quoi ? C’est par ce procédé que le participant identifiera les construits qui sont importants pour comprendre son expérience. Mixez les triades (si vous avez peu d’éléments, vous pouvez faire toutes les comparaisons possibles, sinon piochez aléatoirement les éléments 3 par 3) pour éliciter un maximum de construits. Présentez ces derniers sous forme de mots contrastés (ex. facile vs. difficile à utiliser) sur un continuum en 7 points allant du négatif au positif.

(3)Le participant évalue ensuite chacun des éléments sur les construits élicités à l’étape précédente. Cette évaluation se présente sous la forme d’une grille (figure 1B-2).

(4)L’analyse des résultats montre les caractéristiques qui différencient les concurrents et celles qui soutiennent une expérience positive.

Figure 1B–2 Exemple d’évaluation d’éléments sur les construits élicités (adapté de Wang, 2014 [5])

EN MODE « GUÉRILLA »

Scanner rapidement un article scientifique

Les recherches sur les bases de données académiques renvoient une multitude de résultats et il est impossible de tout lire. Comment savoir si le contenu d’un article vous intéresse ? Comment scanner rapidement l’ensemble et éviter les détails méthodologiques ou statistiques qui ne vous intéressent pas ?

Les articles académiques ont tous la même structure. Cela facilite grandement la lecture si l’on souhaite éviter le détail toutes les pages. Voici les sections classiques d’un article et leur contenu :

•abstract : résumé en 10-20 lignes, accessible gratuitement ;

•introduction : propos générique qui délimite la problématique ;

•revue de la littérature : synthèse des travaux antérieurs pertinents sur le sujet ;

•problématique et hypothèses : description du problème que tente de résoudre l’étude et des hypothèses de travail ;

•méthodologie : méthode(s) utilisée(s) pour la collecte des données, description des participants et du protocole, des outils et des variables étudiées ;

Figure 1B–3 Le résumé d’un article scientifique vous indique rapidement si son contenu est pertinent pour votre problématique.

•analyse des résultats : présentation des résultats bruts et analyses statistiques, c’est-à-dire ce qui a été observé de manière objective ;

•discussion/interprétation des résultats : synthèse des résultats les plus importants avec tentatives d’interprétation, limites de l’étude ;

•conclusion : synthèse très générique et souvent brève de l’article, ouverture sur des travaux futurs ;

•références bibliographiques.

La revue de littérature vous permet de savoir qui a fait quoi sur le sujet. Consultez ensuite la problématique, puis la méthodologie (vous y découvrirez peut être de nouveaux outils utiles). Vous n’aurez sûrement pas besoin de l’analyse des résultats bruts (qui présente souvent des statistiques précises et complexes). En revanche, la discussion reprendra chaque résultat important et le remettra en contexte en l’interprétant. C’est une partie clé de votre lecture. Vous y trouverez aussi les limitations, qui sont importantes car elles montrent à quel point les résultats peuvent être considérés comme fiables ou quels biais les ont affectés. Questionnez-vous sur la possibilité de transférer ces résultats à vos problématique et domaine d’intérêt.

Interviews d’experts

Il est indispensable de bien comprendre la thématique de votre projet avant de planifier votre démarche UX. Un moyen judicieux pour développer rapidement vos connaissances, quand le temps manque pour la recherche secondaire, est d’interroger un ou plusieurs experts du domaine (on parle en anglais de subject matter experts interviews). Chercheurs, auteurs, consultants, passionnés ou personnes impliquées dans l’animation de communautés professionnelles ou culturelles peuvent jouer ce rôle. Identifiez les personnes qui se tiennent informées ou travaillent sur les dernières tendances technologiques, sociétales, économiques ou culturelles. En un unique entretien avec chaque expert, vous en apprendrez beaucoup sur la thématique et aurez un panorama des aspects à prendre en compte pour mener à bien votre projet. Autre avantage : les experts pourront également vous recommander les ressources les plus pertinentes à consulter pour approfondir le sujet.

Vous pouvez identifier les experts du domaine en demandant à vos collègues ou clients, par la revue de la littérature scientifique ou via les communautés sur réseaux sociaux par exemple. Idéalement, confrontez les points de vue de plusieurs experts pour obtenir une vision d’ensemble. Kumar [2] propose de centrer l’entretien sur la temporalité : « Comment en sommes-nous arrivés là ? » (passé), « Que se passe-t-il aujourd’hui ? » (présent), « Quelles sont les tendances à venir ? » (futur). De nombreuses alternatives sont possibles et nous vous conseillons de suivre les conseils présentés dans la fiche 4 (Entretien) pour bien préparer vos entretiens. Le concept mapping est une activité support intéressante pour organiser les connaissances de l’expert : représentez schématiquement les grands concepts liés à votre thématique ainsi que leurs relations.

Dans le cadre d’un projet sur la conception d’espaces d’apprentissage innovants, l’équipe UX de l’Université de Luxembourg a fait appel à des experts dès le début du projet afin d’appréhender rapidement la thématique, d’avoir accès aux ressources pertinentes et de délimiter les axes de travail les plus prometteurs. Des chercheurs en psychologie de l’éducation et experts en technologies pédagogiques ont été sollicités individuellement, avant de prendre part à un focus group. De même, des entretiens guérillas ont été menés avec plusieurs responsables de projets de conception d’espaces au sein de grandes universités européennes. C’est sur cette base de connaissances qu’ont été planifiées les étapes ultérieures du projet.

Générateurs de mots-clés

Certains outils SEO soutenant la stratégie de référencement d’un site peuvent être utilisés dans le cadre de la recherche secondaire. C’est le cas des générateurs de mots clés, et notamment ceux qui se basent sur Google Suggest. L’un des plus intéressants est Answerthepublic.com, qui extrait les auto-suggestions de Google et les associe à des questions ou des prépositions. La représentation graphique est attractive et les données sont exportables en fichier CSV (figure 1B-4). Voir quelles sont les questions que les utilisateurs se posent peut vous aider à mieux appréhender la thématique de votre projet, à la délimiter et à préparer vos entretiens ou observations à venir. Parmi les autres outils de ce type, on peut citer Ubersuggest.io ou Keywordshitter.com.

Figure 1B–4 Résultats de recherche pour « Payer ses impôts » sur Answerthepublic.com

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans son projet sur la séduction à l’ère du numérique, Faustine Gheno [1] a combiné une revue de littérature et une analyse concurrentielle pour explorer la thématique en détail et détecter des opportunités d’innovation.

En réalisant un benchmark de services de rencontre en ligne, elle a constaté que les applis et sites de rencontre fonctionnent en écrasante majorité sur une logique de compatibilité amoureuse, où des algorithmes opèrent un filtrage pour créer des appariements « théoriquement plus heureux » entre des gens qui se ressemblent. Analysant en détail les caractéristiques de chaque plate-forme (informations renseignées dans les profils, critères d’affichage des profils, forme de la mise en relation), Gheno a identifié des problèmes majeurs de l’expérience de la séduction numérique proposée par ces services : standardisation des profils, absence d’éléments sensibles (voix, odeur, communication non-verbale), facilitation de la mise en contact qui retire la valeur de la rencontre, exacerbation de l’impression de choix (par exemple le célèbre swipe de Tinder) qui dévalorise les liens créés avec les partenaires potentiels, perte du sentiment de hasard de la rencontre, décontextualisation de la relation… autant de freins qui éloignent les utilisateurs de leur objectif ultime. Pour mieux appréhender la thématique, la designer a étendu son analyse aux autres formes de séduction moderne, telles que la télé-réalité.

Réalisant en parallèle de nombreuses recherches sur la séduction traditionnelle et le romantisme, elle questionne le rôle du designer qui doit, selon elle, « réintégrer une forme de séduction romantique et plus proche des aspirations culturelles des utilisateurs ». Par l’exploration de la littérature en philosophie et en psychologie, elle a identifié des facteurs constituant l’expérience de la séduction, qui font malheureusement défaut dans les plates-formes analysées.

Sur la base de ces données de recherche secondaire (qui n’impliquent pas d’utilisateurs à ce stade), Gheno a ensuite exploré plusieurs concepts novateurs qui pourraient redonner sens et valeur à la séduction numérique :

•La séduction par la voix, avec notamment l’évocation de souvenirs dans un contexte intimiste et le chuchotement comme vecteur de proximité (figure 1B-5).

•L’utilisation de la réalité augmentée pour ancrer la rencontre dans le réel et remettre du hasard dans la quête amoureuse.

•La gamification de certains aspects des applis de rencontre pour donner de la valeur aux liens créés, par exemple la nécessité de relever des défis sur une version adaptée de Tinder pour conserver les contacts établis.

•Un design critique, sous la forme d’un système omnipotent exacerbant les caractéristiques des plates-formes étudiées.

Figure 1B–5 La séduction par la voix utilisant le chuchotement comme vecteur de proximité (Gheno, 2017 [1])

EXERCICE PRATIQUE

Le vote électronique est utilisé ou expérimenté dans plusieurs pays, qu’il s’agisse d’élections professionnelles ou institutionnelles. Si elles offrent des avantages certains comme le comptage automatisé des voix, les machines à voter sont vivement critiquées pour leur manque d’utilisabilité et d’accessibilité, mais aussi en raison de problème de sécurité et de fiabilité.

Mandaté par le gouvernement, vous êtes chargé de la conception d’une nouvelle machine à voter devant garantir un niveau maximal d’utilisabilité et d’accessibilité à tous les citoyens. Vous travaillerez en collaboration avec des spécialistes de la cybersécurité.

•Pour cadrer votre problématique, menez une recherche secondaire en explorant les littératures scientifique et professionnelle.

•Interrogez un ou deux experts du domaine pour comprendre les enjeux technologiques, sociétaux ou culturels liés à ce projet.

•Réalisez enfin une analyse concurrentielle des machines à voter utilisées dans différents pays et pour différentes élections. Tirez-en des enseignements pertinents pour la conception.

•Synthétisez les résultats de vos recherches pour les présenter aux parties prenantes du projet.

Questions sur la fiche

1.Qu’est-ce que la recherche secondaire et quelle est son utilité ?

2.Comment trouver les articles académiques les plus récents sur une thématique ?

3.Sur quel type de ressources internes pouvez-vous vous baser pour mieux comprendre le contexte global du projet ?

4.Quels sont les facteurs pertinents à examiner et à comparer dans une analyse concurrentielle ?

5.Question de réflexion : en quoi la littérature académique peut-elle contribuer à un projet de conception ?

RÉFÉRENCES

1.Gheno, F. (2017). La séduction à l’ère du numérique. Mémoire de Master DSAA Villefontaine.

2.Kumar, V. (2013). 101 design methods: a structured approach for driving innovation in your organization. Wiley.

3.Lallemand, C. (2015). La littérature scientifique UX pour les pros. http://uxmind.eu/2015/06/15/litterature-scientifique-ux

4.Usabilitynet (2006). Competitor analysis. www.usabilitynet.org/tools/competitoranalysis.htm

5.Wang, C. (2014). Kelly Repertory Grid Elicitation. http://wangchenwei.com/?p=397

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Recrutement des utilisateurs

2

Quoi

Sélectionner et recruter des utilisateurs pour les études de conception. Savoir organiser et mener les sessions.

Qui

En interne, par un membre de l’équipe de conception, ou par une agence de recrutement externe.

Où

Sur le terrain ou en ligne, via     des canaux pertinents pour atteindre les utilisateurs cibles.

Quand

Dans la phase de planification du processus de conception et avant chaque méthode impliquant des utilisateurs cibles.

Comment

Après avoir défini les groupes d’utilisateurs cibles, l’équipe décide d’une stratégie de sélection des participants et les contacte par les canaux de recrutement les plus pertinents.

Convaincre votre manager ou client

•Il n’y a pas de design UX sans utilisateurs. S’il faut souvent convaincre pour impliquer les utilisateurs cibles dans le processus, c’est une caractéristique non négociable de notre métier. Pensez donc à inclure dans le budget du projet les coûts liés au recrutement des participants.

•Certains commanditaires vous demanderont peut être de vous limiter à du maquettage ou à une évaluation experte d’un système, par manque de temps ou de budget. Or l’expertise d’un designer UX ne réside pas dans des guidelines transversales applicables à chaque projet : elle consiste à aller comprendre la problématique sur le terrain et à confronter les solutions aux utilisateurs.

•Même avec de faibles ressources, il y a toujours moyens d’impliquer des utilisateurs aux différentes étapes du processus de conception. Consultez les sections guérillas de chaque chapitre pour trouver des alternatives moins coûteuses.

En design UX, les utilisateurs sont inclus à juste titre au centre des processus de conception « centrée utilisateur ». C’est pourquoi les méthodes de conception et d’évaluation des systèmes interactifs sont majoritairement basées sur l’implication d’utilisateurs cibles durant tout le développement du projet. De l’exploration des besoins à l’évaluation itérative des systèmes, en passant par la génération participative d’idées de conception, les utilisateurs sont partout. Cependant, si les méthodes UX impliquent en majorité la participation des utilisateurs, plusieurs questions se posent. Comment les sélectionner et les recruter ? De combien d’utilisateurs avez-vous besoin ? Comment les inciter à participer ? Comment organiser au mieux vos sessions ?

PLANIFICATION

Moyen

Durée : 1 à 8 h

PASSATION

Moyen

Durée : plusieurs jours

ANALYSE DES RÉSULTATS

N.A.

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

L’essence même d’un processus de conception UX repose sur l’implication d’utilisateurs cibles tout au long du développement. La préoccupation pour les utilisateurs en amont du projet et leur participation active dans le cycle de conception est d’ailleurs l’un des cinq principes de base énoncés par la norme internationale ISO 9241-210 (2010) sur la conception centrée utilisateur.

Dans les phases amont du projet, on va recueillir directement auprès des utilisateurs des informations sur leurs objectifs, leurs besoins, le contexte dans lequel ils évoluent ou encore leurs motivations à utiliser un système interactif particulier. Cette phase d’exploration est d’ailleurs communément appelée « phase de recherche utilisateur ». Les informations recueillies vont ensuite alimenter la génération d’idées et certaines méthodes participatives vont engager des utilisateurs dans cette phase d’idéation, voire dans des activités de co-création. Enfin, il est indispensable d’impliquer les utilisateurs cibles dans les étapes d’évaluation successives et itératives du système. À l’exception de certaines méthodes basées sur des évaluations expertes, les méthodes d’évaluation UX nécessitent toutes de recruter des utilisateurs.

IDENTIFIER ET SÉLECTIONNER LES UTILISATEURS CIBLES

Qu’est-ce qu’un utilisateur cible ?

Le terme « utilisateurs cibles » ou « utilisateurs finaux » est communément employé pour désigner le type de participants à impliquer dans vos démarches de conception. Ces expressions renvoient au fait que les utilisateurs impliqués dans le processus doivent représenter au mieux les utilisateurs cibles de votre système ou produit, c’est-à-dire tout simplement ceux qui vont (ou sont susceptibles de) l’utiliser. Il s’agit donc d’utilisateurs potentiels, dont l’opinion et les expériences vont produire des résultats fiables pouvant contribuer à l’amélioration du système.

Ce critère de représentativité des participants sélectionnés pour vos études est crucial. En effet, utiliser un échantillon d’utilisateurs inadéquat risquerait de biaiser vos données. Demander à des utilisateurs hors cible de « se mettre à la place de » ou d’imaginer des scénarios qui ne les concernent pas est une mauvaise idée ! Que vous souhaitiez explorer les besoins ou évaluer votre système, il vous faut le point de vue des utilisateurs qui sont concernés par ce dernier. Dans le recrutement, vous allez donc majoritairement chercher des personnes qui vont faire ou vouloir faire ce que votre système propose.

Par utilisateur cible, il ne faut toutefois pas comprendre « utilisateur moyen ». Vous ne cherchez pas un seul utilisateur typique, qui synthétiserait à lui seul les caractéristiques de votre population cible. Il s’agit en fait de constituer un échantillon d’utilisateurs ayant des caractéristiques différentes et représentant tous ensemble la variété de la population visée. Pour cela, vous devrez tout d’abord identifier vos groupes d’utilisateurs cibles.

Identifier les groupes d’utilisateurs cibles

L’identification des utilisateurs cibles n’est pas chose aisée. Dans la majorité des cas, votre système ne s’adressera pas à un seul, mais bien à plusieurs profils différents. On parle alors de groupes d’utilisateurs cibles. Dans le cas de produits grand public, vous devrez faire face à une grande diversité et hétérogénéité de ces groupes. De même, le type et le nombre d’utilisateurs potentiels dans le cas de produits nouveaux ou innovants est difficile à déterminer.

Pourtant, la clé de la réussite de vos projets réside dans le fait de connaître vos utilisateurs. Pour cela, vous devrez comprendre qui ils sont, quelles sont leurs activités et comment le système pourrait les soutenir dans la réalisation de ces dernières.

Kujala et Kauppinen [7] proposent plusieurs étapes à suivre pour identifier et caractériser des utilisateurs cibles.

•Créer une liste d’utilisateurs préliminaires par brainstorming. Réunissez les membres de l’équipe ou parties prenantes du projet pour identifier ensemble une liste d’utilisateurs potentiels. Traitez également les données issues de statistiques ou études de marché (s’il existe, le département marketing peut fournir des informations utiles). Ce brainstorming doit se faire très tôt dans le projet, si possible dès la réunion de planification ou durant les entretiens avec les parties prenantes ( fiches 1a et 1b).

•Décrire les caractéristiques des utilisateurs. Il existe une multitude de critères caractérisant les utilisateurs et il est impossible de se servir de tous (tableau 2-1). Il s’agit donc ici de sélectionner les caractéristiques les plus pertinentes pour le système. Souvent, les différences liées aux tâches et objectifs des utilisateurs sont centrales. Utilisez ces critères comportementaux comme base pour décrire vos utilisateurs. Certains critères démographiques peuvent également être essentiels (tranche d’âge, langage et culture, par exemple).

Tableau 2–1 Exemples de caractéristiques des utilisateurs

Caractéristiques

Exemples

Démographiques

Âge, sexe, niveau d’études, catégorie socio-professionnelle, statut marital, lieu de résidence.

Liées à la tâche

Objectifs, type de tâche, type d’usage (direct, indirect, à distance), motivation, formation et expérience (avec votre système ou des systèmes concurrents), concurrence avec d’autres tâches, fréquence d’usage.

Organisationnelles

Type d’organisation, culture organisationnelle, secteur d’activité.

Psycho-cognitives

Langage, connaissances, personnalité, attitudes envers la technologie, croyances, capacités physiques, handicaps ou déficiences.

•Décrire et prioriser les principaux groupes d’utilisateurs. On peut représenter ces groupes de nombreuses manières. Au début du projet, nous conseillons de réaliser un tableau simple, décrivant les caractéristiques de base de chaque groupe (tableau 2-2). Après la phase d’exploration, la création de personas ( fiche 13) pourra être un atout de taille pour représenter les utilisateurs tout au long du processus de conception. Distinguer les utilisateurs primaires/secondaires ou considérer le nombre d’utilisateurs de chaque catégorie permet de prioriser les groupes.

Tableau 2–2 Groupes d’utilisateurs d’une plate-forme de ressources éducatives

Groupes d’utilisateurs

Tâches ou objectifs

Nombre d’utilisateurs

Enseignants

Ajout de ressources éducatives

25

Élèves

Consultation et utilisation de ressources

400

Administrateurs

Installation et maintenance de la plate-forme

8

Grâce aux études que vous mènerez sur le terrain durant la phase d’exploration, vous affinerez les caractéristiques de vos utilisateurs cibles et créerez si besoin des personas.

Les personas : représenter les utilisateurs dans le processus

Après avoir identifié les groupes d’utilisateurs cibles et recueilli des données sur le terrain, il est utile de créer des personas ( fiche 13). Il s’agit d’archétypes d’utilisateurs, souvent représentés sous forme de petites fiches synthétisant les caractéristiques de vos groupes principaux. Ces personas représenteront les utilisateurs cibles tout au long du processus de conception, vous permettant ainsi de considérer leurs besoins et leurs points de vue à chacune des étapes du projet et pour chaque décision importante.

Sélectionner des utilisateurs représentatifs

Que vous développiez un système, un produit ou un service, il est généralement impossible d’avoir accès à tous les utilisateurs cibles de ce dernier. C’est pourquoi il vous faudra sélectionner parmi chaque groupe identifié, des utilisateurs représentatifs qui constitueront votre échantillon. Le tableau 2-3 présente les principales méthodes d’échantillonnage.

Les techniques d’échantillonnage aléatoire appliquées à l’ensemble de la population fournissent l’échantillon le plus représentatif, mais elles sont parfois difficiles à appliquer. Sans surprise, ce sont les échantillons de convenance (incluant la technique boule de neige) qui sont les plus utilisés par les professionnels. Moins exigeants et moins chronophages, ils correspondent à la réalité des projets de conception. On sélectionne ici les utilisateurs auxquels on a le plus facilement accès. Malheureusement, il faut être conscient des biais que ces échantillons de convenance peuvent entraîner.

Si on recrute généralement des utilisateurs représentatifs de leurs groupes cibles, il est également possible de réaliser des études avec des utilisateurs aux profils plus « extrêmes ». Si on cherche des idées innovantes ou si on souhaite se démarquer de la concurrence, on peut alors mener des études en recrutant des utilisateurs plus atypiques : ceux qui utilisent beaucoup la technologie ou le service ciblé, ceux qui ont des besoins spéciaux, voire à l’inverse des personnes qui n’utilisent pas du tout la technologie ou le type de système que vous proposez.

Tableau 2–3 Principales méthodes d’échantillonnage

Type d’échantillon

Définition

Prérequis

Représentativité

Exemple

Aléatoire

Chaque utilisateur d’un groupe cible a la même probabilité de faire partie de l’échantillon. Les utilisateurs sont sélectionnés de manière aléatoire.

Connaître l’ensemble des utilisateurs de chaque groupe cible

++

Les utilisateurs cibles d’un logiciel interne sont les employés d’une entreprise. Parmi tous les employés, vous choisissez au hasard ceux qui formeront votre échantillon.

Systématique

Sur la base d’une liste de tous les utilisateurs cibles, on choisit un élément par tranche d’un nombre déterminé.

Connaître l’ensemble des utilisateurs de chaque groupe cible

++

Les utilisateurs cibles d’un logiciel interne sont les employés d’une entreprise. Parmi tous les employés concernés, vous choisirez par exemple un utilisateur sur 10, soit le 1er, le 11e, le 21e, le 31e … de la liste.

Par grappes

La population est séparée en sous-groupes appelés grappes. Certaines grappes sont sélectionnées au hasard. Tous les utilisateurs cibles des grappes sélectionnées font partie de l’échantillon.

Connaître l’ensemble des grappes (mais pas tous les utilisateurs à l’intérieur de chaque grappe)

+

Un logiciel à destination des hôpitaux publics aura des utilisateurs cibles répartis dans tous les hôpitaux du pays. Certains hôpitaux seulement seront sélectionnés au hasard et tous les utilisateurs cibles de ces hôpitaux seront recrutés.

Stratifié

Quand la population est constituée d’un certain nombre de catégories distinctes, on peut l’organiser en « strates ». Les utilisateurs sont sélectionnés de manière aléatoire à l’intérieur de chaque strate.

Diviser la population en un nombre distinct de catégories appelées strates

++

Pour répondre aux besoins d’utilisateurs ayant des niveaux de compétence différents, on peut diviser les utilisateurs cibles en trois strates : novices, intermédiaires et experts. À l’intérieur de chaque strate, des utilisateurs sont sélectionnés de manière aléatoire.

De convenance

Dans un échantillon de convenance, la sélection des utilisateurs est principalement guidée par des raisons pratiques. On sélectionne des utilisateurs auxquels on a facilement accès et qui n’engendrent pas de coûts élevés.

Aucun

–

Pour tester une application destinée aux jeunes mamans, les participantes seront par exemple choisies parmi les connaissances des membres du projet. Dans la recherche académique, on utilise souvent des étudiants comme participants à des études, bien qu’ils ne soient souvent pas les utilisateurs cibles du système testé.

Boule de neige

Méthode non probabiliste, qui s’apparente à l’échantillonnage de convenance. On commence par sélectionner une personne correspondant au profil, puis on recrute par le biais de cette personne d’autres candidats au profil similaire.

Sélectionner un utilisateur représentatif, qui contribuera au recrutement d’utilisateurs similaires

–

Pour explorer les besoins des personnes pratiquant le karaté, on recrute un utilisateur pratiquant ce sport. On lui demande ensuite de recruter, au sein de son club par exemple, d’autres utilisateurs ayant le même profil que lui.

Utilisateurs extrêmes

Pour maximiser les contrastes dans les données recueillies et détecter des besoins différents, on recrute des utilisateurs extrêmes : non utilisateurs, utilisateurs présentant une déficience ou utilisateurs invétérés du produit ou service.

Recruter des utilisateurs extrêmes pour collecter des informations intéressantes que des participants « ordinaires » n’ont pas évoquées.

–

Pour concevoir une meilleure expérience de visite d’un musée, on recrute des visiteurs fréquents du lieu mais également des personnes qui ne fréquentent jamais les musées. On s’intéresse aussi à des personnes présentant des déficiences physiques ou mentales ou à des populations plus atypiques (artistes, enfants).

À l’exception de certains projets internes, les employés de l’entreprise ne sont pas des participants représentatifs et il n’est pas conseillé de les solliciter dans la recherche utilisateur [9, 8].

RECRUTER DES UTILISATEURS

De combien d’utilisateurs avez-vous besoin ?

L’une des questions les plus courantes quand on parle d’implication des utilisateurs dans la conception ou l’évaluation de systèmes est : de combien d’utilisateurs ai-je besoin pour cette étude ? La réponse à cette question est rarement simple et dépend de plusieurs facteurs, principalement de l’objectif de l’étude et du type de méthode que vous utilisez.

Sachez dans tous les cas qu’il est nécessaire de recruter un peu plus de participants que le nombre d’utilisateurs visé, pour compenser d’éventuels absents. Comptez au minimum 10 % d’utilisateurs en plus et planifiez dès le départ du temps pour ces sessions de rattrapage. En phase d’évaluation, sachez également qu’il faudra recruter de nouveaux participants à chaque nouvelle itération de test.

Selon l’objectif de votre étude

On oppose souvent professionnels et chercheurs dans la collecte de données utilisateurs. Il ne faut pas s’offusquer de cette distinction : le fait est que les études menées par les uns et les autres n’ont pas le même but. D’un côté, les chercheurs souhaitent comprendre des phénomènes et obtenir des résultats qu’ils pourront généraliser au-delà de leurs échantillons. De l’autre, les professionnels souhaitent collecter des données pertinentes pour guider le processus de conception et améliorer des produits ou services.

Chez les professionnels, on cherchera surtout à maintenir un équilibre entre coûts et bénéfices. Recruter des utilisateurs par dizaines s’avère souvent impossible, par manque de temps et de budget. Rassurez-vous, l’important est de bien cibler quelques utilisateurs représentatifs afin de comprendre leur point de vue et fournir ainsi de précieux apports au développement de votre système. Comme l’illustre bien le titre du livre de Erika Hall, Just enough research [4], le nombre de participants recrutés correspond généralement à « juste ce qu’il faut » pour obtenir des résultats pertinents. Les études utilisateurs menées par les professionnels sont ainsi en majorité plutôt de l’ordre du qualitatif (c’est-à-dire qu’elles n’auront pas de vocation statistique).

Dans le domaine académique, les chercheurs doivent s’astreindre à plus d’exigences quant à la taille de leurs échantillons. Les études de recherche sont généralement de plus grande envergure que les études professionnelles et sont préparées plus longtemps à l’avance.

Selon les méthodes utilisées

On oppose généralement méthodes quantitatives et qualitatives.

Les méthodes quantitatives ont une vocation d’analyse statistique ; elles nécessitent donc de plus grands échantillons pour assurer la représentativité et la validité des résultats obtenus. La limite basse est généralement établie à 30 participants pour un questionnaire ( fiche 7), avec une quinzaine au minimum pour chaque condition ou profil utilisateur. Pour des études d’eyetracking ( fiche 30), il faudra de 40 à 50 participants au minimum pour assurer une certaine stabilité de la carte de chaleur (heatmap).

Les méthodes qualitatives en revanche permettent de se faire une idée des données, de comprendre des phénomènes et situations particulières plus en profondeur. Leur utilisation est généralement plus chronophage mais implique moins de participants. Les débats concernant le nombre d’utilisateurs à impliquer dans une étude qualitative sont encore plus épineux que ceux qui s’intéressent aux études quantitatives. Le chiffre de 12 est parfois avancé [3], mais il y a une grande variabilité en fonction des études. Pour certaines méthodes telle que l’entretien, on parle de saturation quand les données issues des nouvelles sessions n’apportent plus rien de neuf en réponse à la problématique. Rarement appliquée par manque de temps et de budget, cette pratique concerne surtout la recherche scientifique. Le principal est de vous poser les bonnes questions et d’avoir plusieurs participants par groupes d’utilisateurs cibles.

La taille d’échantillon recommandée dépend de la méthode utilisée. C’est pourquoi vous trouverez des recommandations plus spécifiques sur le nombre d’utilisateurs pour chaque méthode dans la section « Mise en pratique » de chaque fiche.

Selon vos groupes d’utilisateurs cibles

Dans tous les cas, sachez que la taille de votre échantillon va dépendre du nombre des groupes d’utilisateurs cibles que vous aurez identifiés. Il est en effet nécessaire d’inclure dans vos études plusieurs utilisateurs représentatifs de chaque groupe : très logiquement, plus vous aurez de groupes, plus vous devrez inclure de participants. Si vous avez priorisé vos groupes et si vos moyens sont limités, vous pourrez décider de concentrer plus d’efforts sur les utilisateurs primaires que sur les utilisateurs secondaires de votre système.

Les canaux de recrutement

Il y a plusieurs canaux qui vous aideront à recruter des participants pour vos études. Vous pouvez externaliser cette tâche en passant par une agence de recrutement spécialisée, ou recruter vous-même des utilisateurs représentatifs.

Gérer le recrutement soi-même

Dans le cas où vous décidez de gérer ce recrutement en interne, plusieurs possibilités s’offrent à vous :

•solliciter des participants dans votre base de données clients ou en interne, si ce sont ces profils utilisateurs qui sont ciblés ;

•recruter des participants via des annonces, affiches dans les lieux publics, sur les réseaux sociaux, forums ou listes de diffusion ;

•recruter des participants via votre réseau professionnel ou personnel, dans la mesure où ils n’ont pas été impliqués dans la conception du système et répondent aux critères de vos utilisateurs cibles.

Multiplier les canaux de recrutement est une bonne chose, car cela favorise une meilleure diversité dans les profils. Si tous vos utilisateurs ont été recrutés par le même canal, il est possible qu’ils partagent de nombreuses caractéristiques communes et que les données qu’ils vous fournissent soient assez similaires d’un participant à l’autre. Avec des participants recrutés par des canaux différents, la représentativité de votre échantillon sera meilleure. Réfléchissez donc bien à toutes les possibilités qui s’offrent à vous pour atteindre des utilisateurs cibles (voir encadré).

Comment atteindre des utilisateurs cibles ?

S’il paraît parfois difficile d’avoir accès aux cibles d’un système ou produit, plusieurs canaux simples permettent d’atteindre des utilisateurs représentatifs qui pourront être recrutés pour vos études.

•Forums spécialisés ou communautaires. Sur le Web, on trouve des forums ou sites spécialisés pour chaque communauté d’intérêts. Des forums de collectionneurs à ceux de jeunes mamans, vous trouverez là des canaux de recrutement intéressants. Contactez l’administrateur du forum pour demander l’autorisation de poster votre annonce.

•Associations ou organismes. Il existe de très nombreuses associations ou organismes qui constituent autant de réseaux de candidats potentiels pour vos études.

•Petites annonces dans des magazines ou journaux. On pense souvent au Web, mais il ne faut pas négliger non plus les canaux plus traditionnels. Certains magazines spécialisés vous permettront de cibler des catégories d’utilisateurs. Une annonce à la boulangerie du quartier pourra aussi être pertinente, si vous cherchez des utilisateurs dans une zone géographique restreinte.

•Réseaux sociaux. Les réseaux sociaux sont de puissants outils de recrutement. Il est possible de poster des annonces gratuites via la page de votre entreprise, ou de souscrire à des abonnements marketing payants. Vous pouvez aussi y diffuser vos études en ligne directement.

•Réseau personnel ou professionnel. S’il est généralement recommandé d’éviter d’impliquer votre famille ou vos amis dans vos études utilisateurs, vous pouvez toujours solliciter (avec parcimonie) les « amis des amis ». De même, vous pouvez solliciter votre réseau professionnel ou les entreprises voisines de la vôtre.

Une bonne astuce pour répertorier les canaux de recrutement pertinents est de faire un brainstorming avec un utilisateur cible. Listez avec cette personne les sites web, clubs ou associations, magazines, réseaux sociaux ou lieux fréquentés par vos utilisateurs cibles. Priorisez ensuite les différents canaux par rapport au nombre d’utilisateurs potentiels touchés (certains forums sont par exemple peu fréquentés) et au coût de diffusion (par exemple : prix d’une annonce dans un journal ou coût temporel si vous devez vous déplacer physiquement pour afficher des annonces dans des lieux publics).

Pour votre annonce, évitez de trop mettre l’accent sur la récompense. Débuter votre annonce par « Gagnez 50 € facilement ! » n’est pas une bonne idée, car vous risquez d’attirer des participants vénaux désireux de se faire de l’argent rapidement avec le moins d’effort possible. Pour ne pas surcharger l’annonce et éviter de recevoir de nombreux e-mails demandant des précisions, il est utile de créer une page web qui reprend toutes les informations : profil des candidats recherchés, objectif de l’étude, durée de chaque session et type de tâches à réaliser, type de récompense et enfin les coordonnées et le lieu de l’étude.

Attention, ne prenez pas à la légère cette phase de recrutement et ne sous-estimez pas le temps nécessaire pour sélectionner et recruter vos utilisateurs ! N’hésitez pas à capitaliser le temps investi en créant une base de données de participants potentiels pour vos futures études, après accord de ces derniers et en conformité avec la législation de votre pays sur la collecte de données. Au-delà des coordonnées des candidats, vous pourrez indiquer dans cette base de données les participants qui ont donné des contributions particulièrement utiles (qu’on pourra réinviter en priorité) ou ceux qui ne se sont pas présentés (qu’on évitera d’inviter à l’avenir).

Demandez aux participants par quel biais ils ont eu connaissance de votre annonce pour savoir lequel de vos canaux de recrutement est le plus efficace.

Les agences spécialisées

Si vous n’avez aucun accès aux utilisateurs cibles de votre système ou pas de temps à consacrer au recrutement, il est plus facile de passer par une agence spécialisée. Ces agences facturent des frais pour chaque participant recruté (non seulement contacté, mais aussi qui se présente à la session et dont les résultats sont exploitables). Selon les agences, il faut compter environ trois semaines pour le processus de recrutement.

Vous devrez fournir à l’agence les informations suivantes : le nombre et le type de participants pour chaque groupe d’utilisateurs cibles, le type d’étude et la durée de la session, les dates prévues des sessions, le type et le montant de la récompense. Concertez-vous bien avec l’agence sur les critères de recrutement, afin de ne pas être déçu par des participants qui ne correspondent pas à vos attentes et besoins. Vérifiez aussi les références de l’agence, pour être sûr qu’elle fournit des services de qualité.

Les tests à distance et le crowdsourcing

Les sites proposant d’externaliser des tâches à des participants en ligne, aussi appelés sites de crowdsourcing (littéralement « approvisionnement par la foule »), peuvent être adaptés à la diffusion de certaines de vos études. Des milliers de participants de tous profils s’y inscrivent pour gagner un peu d’argent en remplissant des questionnaires, en rédigeant des revues de produit, ou en réalisant diverses petites tâches informatisées. Chaque tâche réalisée est rémunérée de 1 cent à 10 €, en fonction de sa durée et de sa complexité. De nombreux chercheurs dans le domaine des IHM ont commencé à réaliser des études par crowdsourcing. Selon des travaux récents, ces sites fournissent un échantillon large et potentiellement représentatif (selon les spécificités de votre projet) en quelques jours. Des mécanismes sont prévus pour vérifier les profils des participants et s’assurer de la qualité de leurs réponses. Le plus célèbre d’entre eux, Amazon© Mechanical Turk, n’est pour l’instant disponible qu’aux États-Unis. En France, des services similaires commencent à se développer, par exemple FouleFactory (www.foulefactory.com).

Dans le cas de tests utilisateurs à distance, des entreprises proposent des tests clé en main incluant le recrutement des participants et l’analyse des résultats. En France, c’est le cas par exemple des services Evalyser (www.evalyzer.com), Testapic (www.testapic.com).

Le filtrage des candidats

Durant le recrutement, on utilise des questionnaires filtres (appelés screeners en anglais) pour s’assurer de sélectionner des participants représentatifs des groupes d’utilisateurs cibles. Ces questionnaires peuvent être remplis en ligne ou administrés par téléphone (voir encadré). Les questions filtres vont cibler si un participant remplit ou non les critères nécessaires pour participer à votre étude. Comme nous l’avons évoqué précédemment, c’est vous qui aurez défini ces conditions de représentativité en amont du recrutement. Les critères peuvent être :

•démographiques : sexe, âge, profession, catégorie socio-professionnelle, statut marital, environnement social ;

•liés à la thématique de l’étude : intérêt pour la thématique, fréquence des activités liées à la thématique ;

•liés au système conçu ou évalué : possession ou usage du système ou d’un système concurrent.

Le questionnaire filtre commencera généralement par deux ou trois critères d’élimination immédiats (appelés quick disqualifiers). Ainsi, si vous réalisez une étude pour une compagnie aérienne, vous filtrerez immédiatement les participants qui ne prennent jamais l’avion. Quand les candidats ne répondent pas aux critères, ils sont éconduits de manière courtoise. Il est souvent intéressant alors de proposer aux candidats inéligibles de figurer dans votre base de données pour de futures études correspondant à leur profil. Goodman, Kuniavky et Moed [2] conseillent de garder votre questionnaire filtre court (5 à 10 minutes maximum) avec un maximum de vingt questions. Chaque question doit avoir un but, être formulée de manière précise et éviter le jargon technique.

Assurez-vous que vos questions ne révèlent pas la « réponse attendue ». Certains participants sont tentés de deviner le profil recherché pour participer à l’étude.

Enfin, le suivi est fait à l’aide d’un tableau synthétique reprenant les différentes catégories d’utilisateurs recrutés et à recruter. De nombreux exemples de questionnaires filtres sont disponibles sur le Web, notamment sur le très utile site usability.gov (figure 2-1).

Exemple de questionnaire filtre pour test utilisateur sur mobile (adapté de usability.gov)

Présentation et description de l’étude

Bonjour, mon nom est (nom). Je vous appelle aujourd’hui de la part de (nom de l’organisation).

(Nom de l’organisation) développe actuellement un nouveau site web sur la thématique de (thématique). Durant notre processus de conception, nous aimerions recueillir les réactions d’utilisateurs potentiels. C’est pourquoi nous recrutons des participants pour une étude à venir sur le système (nom du système).

L’étude consistera à (description rapide des activités demandées aux participants) et aura une durée d’environ (durée d’une session). Les sessions sont planifiées entre le (date) et le (date).

Pour vous remercier de votre participation, vous recevrez une récompense de (somme ou type de récompense) à la fin de la session.

Validation

Accepteriez-vous de participer ?

o oui

o non* (les remercier pour leur temps et finir l’appel)

Examen du candidat

Avez-vous un téléphone mobile et l’utilisez-vous pour chercher de l’information sur le Web ?

o oui

o non* (les remercier pour leur temps et finir l’appel)

Quelles sont les activités que vous avez réalisées durant les 30 derniers jours sur votre téléphone mobile ?

o acheter ou réserver un voyage ;

o envoyer un e-mail ou poster des informations sur les réseaux sociaux ;

o rechercher des informations médicales ;

o consulter vos comptes bancaires en ligne ;

o réaliser des achats sur un site de e-commerce ;

o autre :________

Accepteriez-vous d’utiliser votre propre téléphone pour rechercher de l’information durant le test ?

o oui

o non*

Quel est votre âge ?______

(Ajouter toute question appropriée pour la sélection des candidats en fonction des prérequis de l’étude)

Si le candidat remplit les conditions de sélection : « Merci d’avoir répondu à nos questions. Votre profil correspond effectivement à celui que nous recherchons pour cette étude. Nous allons regarder ensemble vos disponibilités pour convenir d’un créneau ».

* Si le candidat ne remplit pas vos critères de sélection : « Désolé, il semble que vos intérêts et expériences ne correspondent pas au profil que nous recherchons pour cette étude. Si vous le souhaitez, nous vous tiendrons informé de futures opportunités de participer à des études. Merci pour votre disponibilité. »

Figure 2–1 Exemple de questionnaire filtre pour test utilisateur sur mobile

Profitez de cette étape de filtrage pour détecter et éviter les serial users, c’est-à-dire les candidats qui participent à de multiples études marketing ou utilisateurs. Essayez également de savoir où les candidats potentiels travaillent : vous ne souhaitez sûrement pas que des employés de vos concurrents participent à votre étude !

Motiver et récompenser les utilisateurs

Si la motivation et l’intérêt des participants pour la technologie suffisent parfois à impliquer des utilisateurs dans votre projet, le temps et les déplacements investis nécessitent dans la majorité des cas une compensation. Il faudra donc prévoir des récompenses pour inciter les utilisateurs à participer à vos études. Ces récompenses peuvent être de plusieurs types et varient selon les caractéristiques de l’étude et le profil des participants. Elles sont en général remises aux participants à la fin de l’étude. Ces derniers signeront un reçu (figure 2-2).

Compensation des participants : exemple de reçu

Merci de signer ce reçu, attestant que la compensation pour votre participation à notre étude vous a bien été remise.

Date :

Montant reçu :

Nom en toutes lettres et signature :

Figure 2–2 Exemple de reçu pour la compensation des participants

Récompenses monétaires

Dans ce cas, les participants sont rémunérés en espèces pour prendre part à une étude. Les récompenses monétaires sont souvent indispensables quand vos sessions de tests ont lieu durant les heures de bureau des participants ou quand ces derniers doivent se déplacer jusqu’à vous. Le montant alloué à chaque participant dépend de la longueur de la session, du temps de trajet et du profil de vos utilisateurs cibles. En France, comptez de 20 à 50 € pour une session d’une heure environ. Si vos participants ont un profil particulier (chefs d’entreprises, cadres, profils hautement qualifiés ou difficiles à recruter), revoyez alors à la hausse le montant de la compensation (qui peut alors aller jusqu’à 100-150 € par session).

Récompenses non monétaires

Dans certains cas, vous pourrez offrir des récompenses non monétaires, sous forme de bon d’achat ou de marchandise gratuite (par exemple, conserver le produit ou obtenir une licence pour le logiciel testé). Cela s’applique bien à des participants étudiants, sans emploi ou retraités, qui ne prennent pas sur leur temps de travail pour participer à votre étude. Les technophiles intéressés par votre produit peuvent aussi entrer dans cette catégorie. Dans une démarche sociale, vous pouvez aussi proposer à vos utilisateurs de les récompenser en faisant un don en leur nom à une organisation caritative.

Cas particuliers

La session se déroule à l’heure du repas : profitez-en pour offrir un en-cas à vos participants, en plus de leur récompense.

Les participants sont des enfants : lors d’études réalisées avec des enfants, il est utile de prévoir en plus de la rémunération (remise aux parents) un petit cadeau à remettre à chaque enfant après la séance. Il peut s’agir par exemple d’un jouet, d’un livre ou de matériel à dessin. Le consentement des parents est bien sûr requis.

La rémunération des participants à des études en ligne

Les études utilisateurs réalisées en ligne sont des cas particuliers en termes de récompense attribuée aux participants, leurs rémunérations étant parfois nulles et dans tous les cas nettement inférieures à celles proposées pour des études en face à face. Sur les sites de crowdsourcing ou sur les plates-formes spécialisées de tests utilisateurs à distance, les participants reçoivent de quelques centimes à quelques euros pour chaque étude. Les récompenses peuvent être fixes ou variables (augmentation progressive, variation aléatoire, ou variation selon la qualité/quantité des données).

Si vous diffusez vous-même votre étude en ligne sans passer par un site de crowdsourcing ou de tests en ligne (sous forme d’un questionnaire par exemple), vous n’aurez peut-être pas besoin de rémunérer vos participants. C’est surtout vrai si vous pouvez atteindre via votre réseau des utilisateurs cibles de votre système. Dans d’autres cas, vous pourrez prévoir une récompense par tirage au sort pour un nombre limité de participants.

Les participants sont vos collègues ou sont employés par le commanditaire : c’est un cas fréquent dans la conception de systèmes internes. Vos utilisateurs cibles sont alors vos collègues ou les employés de votre client, qui participeront à vos études sur leur temps de travail. Ces derniers étant déjà rémunérés pour leur présence, ils ne recevront pas de récompense monétaire. En revanche, il est indispensable de prévoir un cadeau symbolique : des goodies de l’entreprise ou des chocolats feront l’affaire.

Organiser les sessions

Pré-tester le déroulement des sessions

Le recrutement de participants coûte du temps et de l’argent. Prétester votre matériel et vos instructions évite de gâcher une partie de cet investissement avec des sessions mal préparées ! Vous vérifierez ainsi si la formulation des consignes et tâches est claire, si leur ordre est le plus judicieux et si le timing prévisionnel que vous avez établi pour chaque session est réaliste.

Essai à blanc : avant de débuter vos sessions, il est nécessaire de vérifier le matériel en faisant un essai « à blanc ». Vous pouvez le réaliser avec un collègue non impliqué dans le projet. Il s’agit ici simplement de vérifier que vos outils de collecte de données sont fonctionnels et que tout va se dérouler comme prévu.

Pré-tests : les pré-tests vont plus loin que les essais à blanc. Ici, vous simulerez toute la session pour en vérifier le bon déroulement. Il est préférable que les participants qui réalisent le pré-test fasse partie de votre panel d’utilisateurs cibles, ou aient des caractéristiques similaires. De cette manière, vous pourrez aussi vérifier que vous ciblez les bons participants et affiner vos critères de recrutement si besoin. Deux pré-tests au plus suffisent généralement, sauf si de nombreux problèmes y sont détectés.

Réaliser des pré-tests est encore plus crucial pour les études utilisateurs en ligne (non modérées), car vous ne serez pas présent pour donner des explications ou pour constater et corriger d’éventuelles erreurs d’interprétation.

Profitez des pré-tests pour réaliser une checklist du déroulement de vos sessions, comprenant la liste du matériel nécessaire, les instructions, l’ordre et le timing des activités.

Maximiser le taux de participation

Un pourcentage non négligeable de participants ne se présente pas aux sessions, malgré la confirmation de leur rendez-vous. Les raisons invoquées sont diverses : un oubli, un empêchement, les conditions de circulation ou encore les conditions météo. Ce taux varie de 10 à 40 % et dépend également du type de récompense offert, du lieu où se déroulent les sessions, du profil des participants, ainsi que de la qualité de l’organisation des sessions. Pour maximiser le taux de participation, quelques mesures simples s’imposent.

•Choisissez un endroit central et facilement accessible pour conduire vos sessions. Vous pouvez dans certains cas vous déplacer vous-même sur le lieu de travail ou au domicile des participants.

•Évitez de planifier des sessions pendant les vacances scolaires, les week-ends ensoleillés ou les épisodes neigeux.

•Envoyez un e-mail de confirmation à chaque participant (figure 2-3), reprenant la date et l’heure du rendez-vous et vos coordonnées téléphoniques (pour prévenir si retard ou empêchement). Ajoutez un plan ou des indications pour arriver jusqu’à vous. Indispensable : demandez aux candidats de vous confirmer leur participation par retour d’e-mail !

•Envoyez un e-mail de rappel à chaque participant la veille de sa session. Cela évite les oublis et augmente considérablement le taux de participation effective.

•Augmentez la récompense : augmenter la compensation de chaque participant réduit l’absentéisme et vous économisera du temps et des efforts. Attention toutefois, car une récompense trop élevée peut attirer des candidats opportunistes et parfois malhonnêtes.

Exemple d’email de confirmation

Bonjour (nom du participant),

Merci d’avoir accepté de participer à notre étude (nom ou thématique de l’étude). Comme nous vous l’avons expliqué, son objectif est (décrire l’objectif). La session consistera donc en (décrire brièvement le déroulement de la session). La durée moyenne d’une session est de (XX) minutes.

Vous serez observé durant votre test et la session complète sera filmée. Pour vous remercier de votre participation, vous recevrez (type et montant de la récompense) remis à la fin de la session.

Nous vous confirmons votre rendez-vous le (date), à (heure), lieu (plan en pièce-jointe).

Nous vous prions d’être attentif à l’heure de votre rendez-vous et de veiller à être ponctuel. Pour des raisons d’organisation, nous ne pourrons pas accepter de participants se présentant en retard. Merci de nous confirmer votre présence par retour d’e-mail.

Bien cordialement,

L’équipe (nom de l’équipe + coordonnées de contact)

Figure 2–3 Exemple d’e-mail de confirmation à envoyer à chaque participant

Planifier les sessions

Pour planifier de manière efficace et réaliste, chronométrez la durée moyenne d’une session durant les pré-tests de l’étude. Cette durée doit inclure l’accueil du participant, les explications sur le déroulement de l’étude, la signature du formulaire de consentement, le débriefing du participant à la fin de la session, la remise de la récompense et la signature du reçu. Au besoin, pensez à prévoir des temps de pause durant la session.

Ajoutez à la durée moyenne obtenue un laps de temps « tampon » entre les participants, généralement d’une vingtaine de minutes (à adapter selon le type d’étude ou de méthode). Cet intervalle évite de prendre du retard dans le cas où un participant dépasse le temps moyen prévu. Il sert également à préparer la session suivante (réinitialiser le matériel, préparer vos formulaires et outils de passation) et à souffler un peu entre deux participants !

Pour ne pas être dérangé pendant une session (par des collègues ou le candidat suivant qui arriverait en avance), mettez des affichettes sur la porte de la salle et prévoyez un espace d’attente confortable.

Mener les sessions

L’accueil est un moment clé à ne pas négliger. Vos participants doivent se sentir à l’aise et vous devez vous assurer de tout mettre en œuvre pour leur confort durant la durée de l’étude. Avant de les inviter à signer le formulaire de consentement, assurez-vous d’avoir fourni oralement toutes les informations nécessaires et d’avoir répondu à toutes leurs questions. Soyez à l’écoute pour déceler tout signe d’anxiété ou toute réserve quant à leur participation. Rappelez à chaque participant qu’il n’est pas obligé de participer et peut décider d’abandonner à n’importe quel moment, sans aucune conséquence.

À la fin de chaque session, assurez-vous que le participant a bien vécu l’expérience. Si vous avez l’impression qu’il se sent mal à l’aise (par exemple parce qu’il aurait échoué à certaines tâches), prenez le temps de réexpliquer que l’étude visait à recueillir son avis et qu’il n’y a pas de notion de performance. Les principes éthiques et déontologiques à respecter sont présentés à la fiche 3. Il est indispensable d’en prendre connaissance avant de débuter une étude impliquant des utilisateurs.

Faire face à l’absentéisme

Pour faire face à l’absentéisme de certains participants (ou l’abandon en cours d’étude dans le cas de méthodes longitudinales), planifiez dès le départ le recrutement de participants supplémentaires. Comme nous l’avons précisé précédemment, le taux d’absentéisme peut varier de 10 à 40 %. N’oubliez pas également de prévoir du temps dans le planning de l’équipe pour ces sessions de rattrapage.

Si vos délais sont serrés, vous serez peut-être tenté de surcharger vos sessions, c’est-à-dire de recruter plusieurs participants sur une même plage horaire pour vous assurer qu’au moins l’un d’entre eux se présente au rendez-vous. Méfiez-vous de ces pratiques ! C’est un manque de respect et un risque pour votre réputation et votre crédibilité. Si toutefois deux candidats se présentent pour un même créneau en ayant rendez-vous (en raison d’une erreur par exemple), payez quand même le participant qui s’est déplacé pour rien et proposez-lui s’il le souhaite de revenir à un autre moment.

Enfin, la tentation est grande également, si vous n’avez pas atteint le nombre de participants, de solliciter vos collègues. Ce n’est pas une bonne idée et cela risque même de biaiser les résultats des utilisateurs cibles de votre échantillon. Vous avez besoin de participants représentatifs, pas de n’importe quels participants !

EN MODE « GUÉRILLA »

Le recrutement « guérilla » classique

De plus en plus populaire, la recherche guérilla consiste traditionnellement à approcher des utilisateurs dans un lieu public pour collecter des données, souvent en échange d’un café ou d’une petite récompense (mais aussi fréquemment sans compensation). Au sens strict, les participants ne sont pas réellement « recrutés », mais plutôt « approchés ». Le gain de temps est bien entendu l’atout majeur de la recherche guérilla, qui nécessite beaucoup moins de préparation qu’un recrutement classique. Ses inconvénients principaux sont liés à la représentativité de l’échantillon et à la nécessaire brièveté de la tâche demandée. Nos trois conseils pour vos recrutements guérillas sont les suivants :

•Pour maximiser la validité des données collectées, identifiez bien vos utilisateurs cibles et réfléchissez aux lieux propices pour les trouver. Contrairement à une pratique courante, les célèbres bars « Starbucks » ne sont pas forcément les lieux idéaux car vos utilisateurs cibles sont rarement aussi diversifiés que ces clients. Recrutez des voyageurs dans les gares et aéroports, des collectionneurs dans des brocantes ou salons, ou encore des sportifs dans les rayons des magasins spécialisés.

•Utilisez des questions filtres pour n’interroger que les utilisateurs pertinents. Malgré l’attrait initial du recrutement guérilla, soyez méfiants : si vous vous trouvez dans le mauvais lieu ou interrogez les mauvaises personnes, vous mettrez en jeu la qualité de votre projet ! Approchez donc les participants avec une ou deux questions filtres pour vérifier qu’ils entrent bien dans la cible avant de leur poser des questions sur leurs besoins ou leur faire tester vos maquettes.

•Enfin, soyez créatifs pour attirer l’attention et l’intérêt des participants potentiels. Afin de recueillir les besoins des citoyens sur des projets d’innovation, Arthur Abdesselam utilise une approche guérilla de living lab mobile, qui va à la rencontre des utilisateurs dans les villes ; le projet Service Kitchen (www.servicekitchen.fr) a par exemple installé sa tente (littéralement !) en plein cœur d’Orléans et de Tours pour réfléchir à des moyens de renouveler l’attractivité du centre-ville ou aux caractéristiques d’une SmartCity. Surprenant, le petit igloo (figure 2-4) attire l’œil des passants et offre un abri pour les études utilisateurs par tout temps.

Figure 2–4 Recrutement de participants citoyens lors de l’atelier Service Kitchen (© Arthur Abdesselam, Aktan/Coopaxis)

L’échantillon « boule-de-neige »

Aussi appelé « échantillon par réseau », cette méthode de recrutement non probabiliste fait partie de ce qu’on appelle l’échantillonnage de convenance. Le principe est simple : on recrute un participant correspondant au profil recherché, puis on lui demande d’agir comme relais pour faciliter le recrutement de personnes de son entourage (social, familial, professionnel) ayant un profil similaire. Bien entendu cette méthode n’est pas optimale pour garantir la représentativité de votre échantillon, mais elle offre l’avantage certain d’être facile, rapide et peu coûteuse. Elle s’applique aussi aux cas où vous souhaitez atteindre des participants ayant des caractéristiques très précises, difficiles à toucher par une démarche de recrutement plus classique.

Le micro-questionnaire comme « pied-dans-la-porte »

Les micro-questionnaires sont des questions courtes et précises qui apparaissent généralement sous forme de fenêtre pop-up sur certains sites web durant la navigation (voir fiche 7. Questionnaire exploratoire). Ils demandent en général aux utilisateurs d’expliquer brièvement un comportement ou d’évaluer leur niveau de satisfaction avec une fonctionnalité du système. Comportant trois questions au maximum, ils sont peu coûteux en temps et obtiennent de ce fait un taux de réponse intéressant. Ils sont ainsi utilisables pour recruter des utilisateurs en mode guérilla.

Pour cela, ciblez les utilisateurs ou comportements qui vous intéressent (les outils de micro-questionnaires permettent généralement ce ciblage) et invitez certains utilisateurs à élaborer leurs commentaires. Selon vos besoins, proposez-leur d’approfondir le sujet lors d’un entretien téléphonique ou focus group ou de prendre part à un test utilisateur. Par exemple : Merci de votre réponse. Accepteriez-vous de nous en dire plus lors d’un entretien téléphonique ? Laissez-nous vos coordonnées et nous vous contacterons pour convenir d’un RDV.

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans le cadre de la refonte du site web de l’Université de Luxembourg, l’équipe a débuté son travail par l’identification des différentes catégories d’utilisateurs. Durant les entretiens stratégiques avec les parties prenantes du projet, chaque interviewé a été invité à lister les utilisateurs cibles du site et à les prioriser. Une vingtaine de catégories d’utilisateurs du site universitaire ont été identifiés : les étudiants bien entendu (avec des différences selon leur cursus et leur niveau), mais également les employés (chercheurs et administratifs), les directeurs de programme d’étude, les étudiants ou employés prospectifs, les parents d’élèves du secondaire et conseillers d’orientation, le gouvernement, les journalistes, les mécènes ou encore les citoyens.

Pour les catégories d’utilisateurs prioritaires, un plan de recrutement a été initié et l’équipe a réfléchi aux canaux les plus efficients pour atteindre chaque participant.

Catégorie d’utilisateurs

Canaux de recrutement

Étudiants actuels

Affiches sur le campus, annonce sur l’espace numérique de travail des étudiants, associations étudiantes

Étudiants prospectifs

Contact via  le service de la vie étudiante (qui répond à leurs besoins logistiques), micro-questionnaire sur le site web, journée portes ouvertes de l’Uni et salons de l’orientation

Employés actuels

Annonce sur l’intranet, affiches dans les bureaux et près des ascenseurs, contact via  les représentants de chaque faculté

Gouvernement

Contact via  le conseil d’administration

Journalistes

Contact via  les services de communication interne

Employés en formation continue

Contact via  les organismes de formation continue, recrutement boule-de-neige grâce aux employés en formation

EXERCICE PRATIQUE

Vous êtes recruté par une grande marque de luxe, dont l’activité est principalement centrée sur la vente de vêtements et de maroquinerie, pour repenser l’expérience utilisateur de leur site internet. L’objectif de l’entreprise est d’étendre son marché à de nouveaux clients plus jeunes, mais également d’améliorer sa réputation à l’international. Vous souhaitez donc recruter des participants pour mener des recherches utilisateurs.

•Listez tout d’abord les groupes d’utilisateurs cibles et priorisez-les.

•Réalisez ensuite un brainstorming pour répertorier les différents canaux de recrutement possibles de chaque catégorie d’utilisateurs. Sur la base des avantages et contraintes inhérents à chaque canal, définissez une stratégie de recrutement qui vous permettra de constituer un échantillon d’utilisateurs représentatif.

•Selon les canaux choisis, rédigez une annonce de recrutement convaincante et un questionnaire filtre.

•Pensez enfin à quelles récompenses pourraient motiver vos participants. Gardez pour cela à l’esprit que vos utilisateurs cibles ont probablement des caractéristiques particulières.

Questions sur la fiche

1.Que signifie le terme « utilisateur représentatif » ou « utilisateur cible » ?

2.Qu’est-ce qu’un échantillonnage par « boule de neige » ? Quels sont ses avantages et inconvénients ?

3.Quelles stratégies (mentionnées ou non dans cette fiche) peuvent permettent de maximiser le taux de participation des utilisateurs à vos sessions ?

4.Quelle est la différence entre un essai à blanc et un pré-test ? À quoi servent ces deux étapes ?

5.Question de réflexion : que pensez-vous des méthodes guérillas en design UX ?

RÉFÉRENCES

1.Baxter, K., Courage, C., Caine, K. (2015). Understanding your users (2nd ed.). A practical guide to user research methods. Morgan Kaufmann.

2.Goodman, E., Kuniavky, M., Moed, A. (2012). Observing the user experience. A practitioner’s guide to user research. Elsevier.

3.Guest, G., Bunce, A., Johnson, L. (2006). How many interviews are enough? An experiment with data saturation and variability. Field Methods, 18, 59-82.

4.Hall, E. (2015). Just enough research. Rosenfeld Media. Disponible en version française aux éditions Eyrolles sous le titre La phase de recherche en Web design.

5.Hinderer Sova, D., Nielsen, J. (N/N Group). 234 tips and tricks for recruiting users as participants in usability studies. http://media.nngroup.com/media/reports/free/How_To_Recruit_Participants_for_Usability_Studies.pdf

6.International Organization for Standardization. (2010). ISO 9241-210:2010, Ergonomics of human-system interaction – Part 210 : Human-centered design for interactive systems.

7.Kujala, S., Kauppinen, M. (2004). Identifying and selecting users for user-centered design. Proc. NordiCHI 2004. ACM.

8.Li, A. (2016). Employees as usability-test participants. (sept. 4, 2016) https://www.nngroup.com/articles/employees-user-test/

9.Locascio, J., Khurana, R., He, Y., Kaye, J. (2016). Utilizing employees as usability participants: exploring when and when not to leverage your coworkers. Proc. CHI’16. ACM.

10.Nielsen, J. (1994, jan 1). Guerrilla HCI: using discount usability engineering to penetrate the intimidation barrier. www.nngroup.com/articles/guerrilla-hci

11.Usability.gov – Modèles de documents et formulaires pour études utilisateurs www.usability.gov/how-to-and-tools/resources/templates.html

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Déontologie et éthique

3

Quoi

Développer une réflexion éthique sur la pratique du design UX. Connaître et respecter les grands principes déontologiques, notamment lors d’études impliquant des participants.

Qui

Tous, sous l’impulsion du designer UX et des membres de l’équipe de conception.

Où

N.A.

Quand

Ces principes sont à respecter tout au long du processus de conception et dans toutes les pratiques du design UX. Ils doivent faire partie de l’identité du designer.

Comment

En adoptant un point de vue critique et réflectif sur la pratique du design UX. En suivant les codes de conduite professionnels et les bonnes pratiques partagées par la communauté.

Convaincre votre manager ou client

•En tant que professionnel, vous êtes tenus au respect d’une certaine déontologie. Les codes de conduite proposés par les associations de professionnels sont de précieux guides et peuvent servir si besoin de support de discussion avec les commanditaires.

•Le design UX est un processus centré sur l’utilisateur. La stratégie de l’entreprise est bien sûr importante mais son alignement avec des pratiques éthiques intègres est sans conteste une valeur ajoutée sur laquelle il est possible de communiquer.

•Il existe des obligations légales à respecter, dans le domaine de la gestion des données par exemple. Connaître la législation peut éviter des pénalités à l’entreprise.

Savoir distinguer le « bien » du « mal », anticiper les conséquences de nos décisions, éviter les mésusages des systèmes ou produits que l’on conçoit… sont autant de préoccupations morales essentielles pour notre discipline. À l’heure où le design UX devient stratégique et alors que les services et technologies conçus façonnent la société dans laquelle nous vivons, cette thématique revêt la plus haute importance. Prendre des décisions éthiques requiert une sensibilité et une attention particulière aux implications des situations. Cela demande aussi de la pratique. S’il est impossible dans un manuel d’anticiper et de prescrire les pratiques éthiques à respecter en toute situation, il est essentiel pour les professionnels de développer une culture de l’éthique, soutenue par des cadres de référence, codes de conduite ainsi que par une communauté professionnelle ouverte, diverse et inclusive.

Cette fiche traite également des pratiques déontologiques à respecter lors d’études impliquant des participants. Vous aurez notamment la responsabilité de traiter vos participants de manière éthique, de veiller à leur bien-être, de n’exercer aucune forme de discrimination, mais aussi de protéger leurs données ainsi que celles de l’entreprise que vous représentez.

Fiches liées

L’éthique est communément définie comme « l’ensemble des principes moraux qui sont à la base de la conduite de quelqu’un » (Larousse). Associée à la pratique du design, elle renvoie aux principes et valeurs qui guident la conception d’un service ou d’un produit, dans le processus et dans les résultats. Ces principes éthiques ne sont pas prédéfinis, mais doivent être co-créés, évalués, ajustés et défendus par la communauté professionnelle.

DESIGN ÉTHIQUE

Si la réflexion sur le design éthique n’est pas nouvelle, elle a été récemment mise sur le devant de la scène dans le domaine numérique grâce à des campagnes comme Time well spent (humanetech.com), qui dénonce une économie de l’attention et prône un écosystème technologique soutenant le bien-être humain et non son asservissement aux grandes industries numériques. Protéger les utilisateurs de distractions constantes, minimiser le temps passé sur les écrans, promouvoir des systèmes qui apportent des bénéfices aux gens et à la société, développer la conscience publique sur les problèmes liés à la technologie, sont autant d’axes de réflexion potentiels d’un design plus éthique.

Il faut cependant garder à l’esprit que l’éthique est vécue subjectivement [12] et que le sujet est complexe : les publications scientifiques dans les domaines du design ou des interactions homme-machine en témoignent [4, 13, 8]. Il existe des cadres de référence ou grandes recommandations pour le design, mais les actions concrètes qui soutiennent une pratique éthique au sein de chaque projet ne peuvent pas être totalement prescrites. Les professionnels et la communauté en son ensemble se doivent d’être acteurs de la co-construction de pratiques éthiques.

Codes de conduite et rôle de la communauté professionnelle

Comme l’explique le philosophe Morin [12], le « sentiment de communauté est source de responsabilité et de solidarité, elles-mêmes sources de l’éthique ». L’émergence et la consolidation de pratiques éthiques au sein de notre discipline doit donc se fonder sur l’existence de lieux d’échanges et de débats qui permettent aux professionnels de partager leurs expériences et de questionner ensemble leurs pratiques. « Plus le choix éthique auquel nous faisons face est nouveau et complexe, plus nous devons nous appuyer sur la discussion et le dialogue avec les autres. Ce n’est que par une exploration attentive du problème, éclairée par les idées et perspectives des autres, que nous pouvons faire de bons choix éthiques » [15].

Si les institutions académiques ont souvent des comités d’éthique en interne, c’est rarement le cas des entreprises ou agences qui travaillent dans le domaine numérique. Les praticiens peuvent alors se référer aux codes de conduite professionnelle, tels que celui de l’UXPA, l’Association internationale des professionnels de l’expérience utilisateur ou de l’Association for Computing Machinery (ACM). Au niveau local ou international, les événements organisés par les associations professionnelles constituent d’ailleurs des lieux d’échanges et de réflexion propices sur le design éthique.

Les codes de conduite professionnelle

Depuis 2005, l’Association internationale des professionnels de l’expérience utilisateur (UXPA) [14] diffuse un code de conduite à destination des professionnels de l’UX. Sept grands principes éthiques y sont décrits.

1.Agir dans le meilleur intérêt de tous.

2.Être honnête envers tous.

3.Ne pas nuire et si possible contribuer aux bénéfices de tous.

4.Agir avec intégrité.

5.Éviter les conflits d’intérêts.

6.Respecter la vie privée, la confidentialité et l’anonymat.

7.Communiquer tous les résultats.

Chaque principe est détaillé sous forme d’exemples d’application. Une version française du code de conduite est disponible : http://uxpa.org/sites/default/files/uploads/CoC_French.pdf.

Le code de l’Association for Computing Machinery (ACM), qui s’applique plus largement aux professionnels du numérique, comprend des impératifs moraux mettant en avant la contribution à la société et au bien-être humain, l’honnêteté et l’intégrité, le fait de ne pas causer de tort, d’être équitable et de ne pas discriminer, d’honorer la propriété intellectuelle ou encore de respecter la vie privée et la confidentialité. Il inclut également des responsabilités professionnelles, telles que le fait de tendre vers le meilleur niveau de qualité, d’efficacité et de dignité dans tout projet, d’acquérir et de maintenir un niveau de compétence professionnelle approprié, ou encore de connaître et respecter la législation. Deux articles sont à souligner en rapport avec la technologie : l’article 2.5 qui demande aux professionnels de fournir des évaluations précises et complètes des systèmes technologiques et de leurs impacts, incluant une analyse des risques, et l’article 2.7 selon lequel les professionnels ont la responsabilité de partager leurs connaissances techniques avec le public pour améliorer la compréhension des technologies, de leurs conséquences potentielles et de leurs limitations. Une consultation des membres est organisée en 2018 pour faire évoluer le code, dont l’adoption remonte à 1992.

Enfin, l’association du design d’interaction, IxDA, propose un code plus minimaliste qui ne donne pas d’indications sur une éthique professionnelle mais défend une communauté inclusive, basée sur le respect des cultures et différences.

Les maîtres mots de ces codes de conduite sont le respect de l’humain ainsi que l’honnêteté et l’intégrité de vos pratiques.

Figure 3–1 Manifeste du design éthique (Ethical design manifesto, http://ind.ie/ethical-design, CC BY 4.0)

Enfin, Morin [12] nous invite aussi à prendre garde au cloisonnement et à la spécialisation qui « tendent à enfermer les individus dans un domaine de compétence partiel et clos, et, par là-même, tendent à morceler et à diluer la responsabilité et la solidarité ». La responsabilité éthique doit être partagée et sa conscience diffusée auprès de tous les membres d’une organisation. Par sa vision holistique et centrée sur l’humain, le professionnel du design UX peut en devenir un ambassadeur. Pour cela, on doit encourager l’inclusion de l’éthique dans les cursus de formation : études de cas, débats, design fiction, observation participante sont autant de stratégies pédagogiques qui peuvent être utilisées à cet effet. Les lecteurs intéressés consulteront la revue des pratiques d’enseignement de Lofthouse et Lilley [9].

Un manifeste du design éthique

Dans son manifeste, l’entreprise sociale ind.ie définit plusieurs caractéristiques d’une technologie éthique. Comme le décrit en détail la figure 3-1, elle doit respecter les droits humains fondamentaux, l’effort humain et l’expérience humaine. Selon Balkan, « la technologie est un multiplicateur mais elle ne se préoccupe pas de ce qu’elle multiplie. Ce que nous voulons multiplier est le sens, le bien-être, l’égalité, la diversité ou la raison ».

INTÉGRER L’ÉTHIQUE DANS LE PROCESSUS DE DESIGN UX

Historiquement, Winner [16] déplorait en 1993 le manque d’attention pour les questions morales dans les disciplines liées aux technologies. Le titre de son article « Upon opening the black box and finding it empty » (ouvrir la boîte noire et la trouver vide) en était révélateur. Vingt ans plus tard et fort de l’intérêt grandissant pour l’éthique en design, Steen [13] publie une vision plus optimiste, dans un article malicieusement intitulé « Upon opening the black box and finding it full » (ouvrir la boîte noire et la trouver pleine). Selon lui, certaines approches, dont le design participatif, le design centré sur l’humain et le codesign, ont par nature des qualités éthiques inhérentes. Une autre forme de conception entre dans cette catégorie : le Value Sensitive Design proposé par Friedman [5]. Peu importe l’approche suivie, les professionnels du domaine doivent adopter une position réflexive et rendre les qualités éthiques de leurs pratiques plus explicites.

Prendre des décisions éthiques

Velasquez et al. [15] décrivent cinq grands positionnements éthiques génériques, qui peuvent guider les prises de décisions :

•L’approche utilitaire (tournée vers les conséquences) : l’action éthique est celle qui produit le plus grand bien et causera le moins de tort à toutes les parties prenantes impliquées.

•L’approche centrée sur les droits humains : l’action éthique est celle qui protège et respecte le mieux les droits moraux et civiques des personnes.

•L’approche centrée sur l’équité : l’action éthique est celle qui traite tous les humains de façon équitable et juste.

•L’approche du bien commun : ici, ce sont les interactions avec la communauté qui définissent le bien commun.

•L’approche de la vertu : l’action éthique est centrée sur celui qui l’accomplit et qui se demande comment être la meilleure personne possible.

Le raisonnement éthique peut être comparé au processus de design (figure 3-2) : il débute par une compréhension claire du problème et du contexte et par le recueil de données sur les faits. On étudie ensuite le problème à travers différents niveaux de raisonnement et selon différentes perspectives, en l’affinant et en le reformulant jusqu’à y trouver la solution la plus adaptée.

Figure 3–2 Processus de prise de décision éthique (inspiré de [15])

Dans le domaine du design UX plus spécifiquement, Axbom [1] propose une démarche pragmatique pour la mise en œuvre de pratiques plus éthiques, avec notamment un questionnement systématique sur l’impact de nos décisions de conception :

•Quelles sont les alternatives que nous avons considérées ?

•Quel impact à long terme pouvons-nous anticiper ? À quoi cela ressemblera-t-il dans 10 ans ?

•Quelles valeurs soutenons-nous ? Quelles sont les valeurs en jeu ?

•À quel moment sommes-nous prêts à abandonner ? Quelle est la longévité envisagée de cette solution ?

•Quelle histoire soutenons-nous ? Quelles sont les autres histoires que nous n’avons pas prises en compte ?

L’auteur met également à disposition des templates pour accompagner les professionnels dans ce qu’il appelle le « champ de mines éthique du design numérique » : https://misusability.com/worksheets.

Monteiro propose un code éthique pour designers [10] et donne un conseil précieux sur le positionnement du designer dans son article Design’s Lost Generation [11] : « Il y a deux mots que chaque designer doit se sentir à l’aise de prononcer : “non” et “pourquoi”. Ces mots sont à la base de ce que nous faisons. Ils sont à la base de la construction d’un cadre éthique. Si nous ne pouvons pas nous demander “pourquoi ?”, nous perdons la capacité de juger si le travail que nous faisons est éthique. Si nous ne pouvons pas dire “non”, nous perdons la capacité de faire face et de nous battre. Nous perdons la capacité d’aider à façonner la chose que nous sommes responsables de façonner ».

Réfléchir aux futurs (in)désirables par la méthode de la design fiction

La méthode de la design fiction permet d’explorer l’impact à moyen ou long terme de technologies émergentes en imaginant des futurs possibles, utopiques ou dystopiques, sous forme de narrations. Ces dernières prennent généralement la forme de nouvelles, mais aussi parfois d’objets, de role-playing ou de contenu multimédia. Par la mise en scène de ces technologies, il est possible d’en appréhender les implications éthiques en détail et en contexte, selon plusieurs perspectives. On peut également confronter les fictions au public, tels des prototypes narratifs, pour comprendre les réactions suscitées et détecter des opportunités ou risques.

La fiction proposée par Brown et al. [3] prend par exemple la forme d’un catalogue Ikea futuriste, où des éléments fictifs s’infiltrent dans des scènes en apparence ordinaires et contemporaines. Le célèbre fournisseur d’équipement pour la maison devient ici un géant numérique, collectant des données sur vous et votre famille à travers la SmartHome du futur, pour le meilleur et pour le pire. Au niveau populaire, la série télé Black Mirror est aussi réputée pour présenter des dystopies et peut être considérée comme une design fiction.

RECHERCHE UTILISATEUR ET DÉONTOLOGIE

Avant de mener une étude avec des utilisateurs, il est indispensable de connaître les grands principes déontologiques et légaux à respecter. Vous aurez notamment la responsabilité de traiter vos participants de manière éthique, de veiller à leur bien-être, de n’exercer aucune forme de discrimination, mais aussi de protéger leurs données ainsi que celles de l’entreprise que vous représentez. Les principes déontologiques concernent à la fois les participants à l’étude, le commanditaire et les systèmes d’information utilisés. Si vous confiez la réalisation de certaines sessions à d’autres, assurez-vous qu’ils connaissent les principes déontologiques et éthiques et qu’ils sont préparés à gérer des sessions avec des participants.

Bien-être des participants

Vos participants doivent se sentir à l’aise et vous devez vous assurer de mettre tout en œuvre pour leur confort durant l’étude.

La notion de confort recouvre évidemment le confort physique : il s’agit ici par exemple de prévoir un espace d’attente confortable, des temps de pause et des rafraîchissements à disposition des participants. Au-delà du confort physique, il est important également d’être à l’écoute des participants et d’adopter une attitude bienveillante à leur égard. Assurez-vous avant le début de la session qu’ils en ont compris le déroulement et qu’ils sont toujours prêts à y participer. Ne débutez pas la session si vous décelez le moindre signe de réticence. Restez attentif durant la session également, notamment si vous voyez que l’un des sujets abordés est sensible pour le participant : laissez-lui alors la possibilité de renoncer à sa participation à tout moment.

À la fin de la session, prenez quelques minutes de débriefing avec chaque participant pour vous assurer que la session n’a provoqué aucune frustration ni gêne. Ce temps est indispensable et un retard dans vos passations n’est pas une excuse pour l’occulter.

Veillez à ce que ni vous ni vos collaborateurs ne fassiez à aucun moment de commentaires désobligeants à l’égard des participants.

Consentement libre et éclairé

Avant de démarrer une étude avec un participant, vous devez obtenir de ce dernier son consentement libre et éclairé. Il est de votre devoir de l’informer précisément :

•des objectifs de l’étude et du déroulement de la session ;

•de l’enregistrement de la session (si c’est le cas) ;

•des informations personnelles qui vont être recueillies et de la manière dont ces données vont être traitées ;

•de la garantie d’anonymat et de confidentialité des données ;

•du type et du montant de la récompense qui lui sera remise ;

•de son droit de se retirer à tout moment de l’étude ;

•des risques éventuels liés à sa participation (même si ceux-ci sont et doivent être limités dans notre domaine) ;

•de ses devoirs, notamment s’il existe une clause de confidentialité liée au matériel utilisé pendant l’étude ;

•du nom et des coordonnées de la personne de contact, au cas où il aurait des questions sur l’étude ou ses droits.

Il est nécessaire de laisser au participant le temps suffisant pour prendre connaissance de ces renseignements. Toutes les informations nécessaires doivent être données dès la phase de recrutement, puis répétées au début de chaque session, avant la signature du formulaire de consentement (figure 3-3 ou d’autres exemples sur: www.usability.gov/how-to-and-tools/resources/templates.html). Dans le cas de participants mineurs, ce sont les parents ou tuteurs légaux qui signeront le formulaire de consentement.

Exemple de formulaire de consentement pour un test utilisateur

Formulaire de consentement

Objectifs du projet et procédure

Cette étude, d’une durée de (durée) minutes environ, vise à étudier le ressenti des utilisateurs durant l’interaction avec le système (nom du système). Vous serez amené à utiliser (nom du système) en réalisant des tâches prédéfinies et à compléter plusieurs questionnaires visant à évaluer votre expérience. Nous n’évaluerons en aucun cas votre performance, mais bien votre expérience et votre ressenti.

Anonymat et confidentialité

Vous serez observé durant votre test et la session complète sera enregistrée sous forme vidéo. Le test auquel vous participez servira uniquement à recueillir des informations essentielles à cette étude et ne pourra en aucun cas servir à d’autres fins. Toutes les données recueillies sont stockées de manière anonyme et confidentielle. Les enregistrements effectués durant votre passation seront exclusivement exploités par notre équipe et seront détruits définitivement à la fin de l’étude.

Risques potentiels

La participation à cette étude n’implique aucun risque connu.

Liberté de retrait

Votre participation à cette étude est volontaire. Vous êtes libre de vous retirer de cette étude à tout moment et sans justification.

Compensation

Pour vous remercier de votre participation, vous recevrez la somme de (montant) € en (espèces/sous forme de chèque cadeau), remise à la fin du test.

Je déclare avoir pris connaissance de ce formulaire de consentement et avoir compris les conditions de ma participation à cette étude. J’ai eu l’occasion de poser des questions et j’ai obtenu toutes les réponses souhaitées, le cas échéant

Fait à___________, le___________________en 2 exemplaires.

Nom en toutes lettres :__________

Signatures (du participant et du responsable de l’étude)

Pour toute question au sujet de cette étude, merci de contacter (nom du contact + coordonnées).

Figure 3–3 Exemple de formulaire de consentement pour un test utilisateur

Après avoir remis le formulaire aux participants, ayez l’air occupé afin qu’ils ne se sentent pas mal à l’aise de le lire en détail (ce qui est le cas si vous semblez les attendre).

Liberté de retrait

Tout participant a le droit de se retirer de votre étude à tout moment et sans justification. Les participants sont également libres de ne pas répondre à certaines questions s’ils ne le souhaitent pas.

Respect de l’anonymat et de la confidentialité

Le respect de la vie privée, de la confidentialité et de l’anonymat est un principe clé des études impliquant des utilisateurs. Il est inscrit dans le formulaire de consentement et vous devez prendre toutes les mesures nécessaires pour ne pas divulguer d’informations permettant d’identifier des participants sans leur accord. Dans vos rapports ou articles, utilisez dans tous les cas un vocabulaire et un langage respectueux pour parler des participants, même si vous avez anonymisé les données.

Veillez aussi à protéger les données de vos clients, actuels ou potentiels. Bien que cela soit rarement nécessaire, il est possible de faire signer aux participants un accord de non-divulgation (non disclosure agreement ou NDA) si l’étude implique un système présentant un caractère confidentiel.

Autorisation d’enregistrer

Pour réaliser un enregistrement audio ou vidéo d’une session avec des participants, il est indispensable d’obtenir leur permission écrite. Cette dernière est souvent incluse dans le formulaire de consentement de participation à l’étude ou signée sur un document à part. Le participant doit être informé de ce fait dès le recrutement afin de ne pas être surpris le jour de la session. Il doit également être informé de la manière dont les données seront utilisées (comment, pourquoi et par qui), de la durée durant laquelle elles seront conservées et de son droit d’en demander la destruction à tout moment.

Dans la mesure du possible, il est préférable de filmer les participants de dos ou de zoomer uniquement sur les parties du corps pertinentes pour les questions étudiées : par exemple, celles qui interagissent avec le système (les mains) ou celles qui traduisent des impressions utiles à l’observation (le visage). Attendez que le participant ait signé l’autorisation avant de débuter l’enregistrement. Une fois lancé, dites à voix haute que l’enregistrement a débuté, pour prévenir tout souci éventuel.

Honnêteté et intégrité

Les principes éthiques et déontologiques ne concernent pas uniquement les utilisateurs qui participent à vos études. Vous avez également un engagement éthique vis-à-vis du commanditaire du projet.

Le deuxième grand principe éthique du code de conduite professionnelle de l’UXPA stipule ainsi que les professionnels de l’UX « ne doivent pas, délibérément, induire en erreur un client ou client potentiel sur la pertinence d’un produit ou d’un service ». Ils doivent « émettre des recommandations objectives, en accord avec des principes généralement admis et/ou fondés sur le jugement de professionnels qualifiés ». Par ailleurs, l’honnêteté de vos pratiques implique également de sélectionner les participants et les méthodes utilisées de manière à assurer la validité des résultats, ainsi que de rapporter avec exactitude ces derniers. Toutes les données récoltées doivent donc être traitées de manière objective et présentées dans leur intégralité au commanditaire. Enfin, en tant que professionnel de l’UX, vous êtes tenu d’éviter les conflits d’intérêts et d’informer le commanditaire le cas échéant.

Pour respecter ces principes, il va de soi que le professionnel UX doit avoir une formation solide dans son domaine, lui permettant de juger des qualités d’une bonne recherche, de la validité d’une méthode et d’éviter autant que possible les biais lors de la passation ou l’analyse des résultats.

COLLECTE DE DONNÉES ET LÉGISLATION

Durant vos études, vous serez amené à collecter des données personnelles au sujet de vos participants. Sachez que leur traitement est soumis à une législation stricte dans la plupart des pays et que chaque entreprise doit se renseigner sur ses obligations légales pour agir en conformité avec la loi.

En France, la Commission nationale de l’informatique et des libertés (CNIL) est une autorité administrative indépendante en charge de ces questions. Est définie comme donnée personnelle au regard de la CNIL « toute information relative à une personne physique identifiée ou susceptible de l’être, directement ou indirectement ». Jusque là, les actions des entreprises auprès de la CNIL étaient basées sur un principe de déclaration. À compter de mai 2018, la loi européenne se renforce, avec l’entrée en vigueur du Règlement général sur la protection des données (RGPD, ou GDPR en anglais). Ce cadre législatif impose à tout organisme traitant des données personnelles concernant des résidents de l’Union Européenne, peu importe sa taille ou son secteur d’activité, de se mettre en conformité avec plusieurs principes majeurs. Sont donc concernés les entreprises, mais aussi les organismes publics ou associations ainsi que leurs sous-traitants. De même, les entreprises établies en dehors de l’UE sont également soumises au RGPD pour les traitements liés aux résidents européens. Les contraintes diffèrent en fonction de la sensibilité des données ou de leur volume, mais toutes les entreprises doivent mettre en place un registre de conformité et maintenir un registre de violations de données personnelles. Le respect de la protection des données dès la conception des produits, services et systèmes, aussi appelé Privacy by design, est directement lié à notre domaine d’activité. Le site www.eugdpr.org offre toutes les ressources nécessaires sur le RGPD.

Globalement, ce règlement européen renforce les droits des personnes avec un consentement renforcé et transparent, un droit à la portabilité ou à l’effacement des données, la minimisation des données personnelles collectées et notamment de celles dites sensibles, la garantie de la sécurité des données ou encore un droit à la réparation des dommages matériels ou moraux.

Qu’est-ce qu’une donnée personnelle dite sensible ?

Selon le RGPD, sont considérées comme sensibles les données « qui révèlent l’origine prétendument raciale ou ethnique, les opinions politiques, philosophiques ou religieuses ainsi que l’appartenance syndicale. Sont aussi définies comme sensibles les données concernant la santé, l’orientation sexuelle, les données génétiques ou biométriques ; et enfin les données liées à d’éventuelles infractions ou condamnation pénales. »

Les traitements reposant sur « l’évaluation systématique et approfondie d’aspects personnels des personnes physiques », notamment le profilage, sont également considérés comme des traitements à risque donnant lieu à des études d’impact sur la vie privée (EIVP).

EXERCICE PRATIQUE

En 1964, quelque vingt designers, photographes et étudiants ont signé le manifeste « The first things first », s’opposant à la culture consumériste et appelant à un design plus humaniste (www.designishistory.com/1960/first-things-first) . En 2000, une version mise à jour par 33 figures internationales (http://maxbruinsma.nl/ftf2000.htm) invite les professionnels de la communication visuelle à être critiques et prendre position à travers des choix de mission qui reflètent leurs valeurs. Inspiré d’un cours de l’Université de Loughborough [9], cet exercice vous propose de signer votre propre manifeste.

•Lisez les deux manifestes The first things first.

•En quoi les préoccupations soulevées peuvent-elles s’appliquer au domaine du design UX ? À quelles autres problématiques notre discipline doit-elle faire face ?

•Quels sont les objectifs d’un tel manifeste ?

•En petits groupes, réfléchissez aux valeurs qui doivent être défendues selon vous par les designers UX. Priorisez-les.

•Sur cette base, identifiez dix grands principes éthiques à suivre par les professionnels du design UX et rédigez un court manifeste pour les présenter.

•De quelle manière pourriez-vous communiquer sur ce manifeste et véhiculer les valeurs que vous défendez ?

Questions sur la fiche

1.Sur quel code de déontologie les professionnels du design UX peuvent-ils s’appuyer ?

2.Quelles sont les trois composantes du manifeste de Balkan pour un design éthique ?

3.Que signifie l’expression Privacy by design ? En quoi les professionnels du design UX sont-ils concernés ?

4.Quelles informations doit contenir un formulaire de consentement, pour un test utilisateur par exemple ?

5.Question de réflexion : en tant que designer UX, comment juger du caractère éthique d’un projet ou de pratiques spécifiques ? Quel équilibre maintenir entre les intérêts du client et ceux des utilisateurs finaux ?

RÉFÉRENCES

1.Axbom, P. (2018). Misusability. Navigating the ethical minefield of digital design http://misusability.com

2.Baxter, K., Courage, C., Caine, K. (2015). Understanding your users (2nd edition). A practical guide to user research methods. Morgan Kaufmann.

3.Brown, B. , et al. (2016). The IKEA catalogue: design fiction in academic and industrial collaborations. Proc. GROUP’16. ACM.

4.Chan, J.K.H. (2017). Design ethics: reflecting on the ethical dimensions of technology, sustainability and responsibility in the Anthropocene, Design Studies.

5.Friedman, B. (1996). Value-sensitive design. Interactions, 3(6), 16-23.

6.Goodman, E., Kuniavky, M., Moed, A. (2012). Observing the user experience. A practitioner’s guide to user research. Elsevier.

7.Ind.ie Ethical Design manifesto https://ind.ie/ethical-design

8.Kizza, J. (2013). Ethical and social issues in the information age. Springer.

9.Lofthouse, V.A., Lilley, D. (2009). Teaching ethics in design : a review of current practice. Proc. ICED’09.

10.Monteiro, M. (2017, Jul 5). A Designer’s Code of Ethics. https://deardesignstudent.com/a-designers-code-of-ethics-f4a88aca9e95

11.Monteiro, M. (2018, Feb 19). Design’s lost generation. https://medium.com/@monteiro/designs-lost-generation-ac7289549017

12.Morin, E. (2004). Éthique. Paris : Le Seuil.

13.Steen, M. (2014). Upon opening the black box and finding it full: exploring the ethics in design practices. Science, Technology & Human Values, 1-32.

14.UXPA (2005, adaptation en 2013). Code de conduite pour professionnels de l’expérience utilisateur. User Experience Professionals’ Association http://uxpa.org/resources/uxpa-code-professional-conduct

15.Velasquez, M., et al. (2009). Making choices: a framework for making ethical decisions. Markkula Center for Applied Ethics, Santa Clara University.

16.Winner, L. (1993). Upon opening the black box and finding it empty: social constructivism and the philosophy of technology. Science, Technology & Human Values, 18(3), 362-78.

PARTIE B

EXPLORATION

Concevoir pour l’UX implique une compréhension profonde des utilisateurs auxquels s’adresse le système, de leur activité et du contexte dans lequel cette activité s’inscrit.

Les méthodes utilisées dans la phase d’exploration permettent de comprendre les besoins des utilisateurs, mais également leurs motivations, attitudes, sentiments, culture ou encore leurs expériences antérieures. Le contexte d’usage est aussi un élément clé à explorer à cette étape. Il existe trois bases pour recueillir des informations sur les utilisateurs : écouter ce que les gens disent, observer ce que les gens font, étudier ce que les gens créent.

En design, l’exploration est une phase divergente qui comprend aussi des recherches élargies sur le domaine d’application, les défis à relever et la recherche de sources d’inspiration. Cette première phase du processus de conception est une phase d’empathie qui sert à recueillir de l’information, comprendre les utilisateurs et donner du sens.

Sommaire des méthodes d’exploration

4. Entretien

5. Focus group

6. Observation

7. Questionnaire exploratoire

8. Sondes culturelles

Les méthodes suivantes peuvent être mobilisées à cette étape : 28. Journal de bord, 14. Techniques génératives, 21. Complétion de phrases, 30. Tests utilisateurs.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Entretien

4

interview

Quoi

Collecter des données qualitatives lors d’une conversation avec un utilisateur cible.

Qui

Un membre de l’équipe est l’interviewer. Les utilisateurs cibles sont les interviewés.

Où

L’entretien peut être réalisé dans l’environnement naturel des participants ou dans tout autre lieu calme et intimiste propice à un dialogue en face à face.

Quand

L’entretien est utilisé au début du cycle de conception, dans la phase d’exploration, mais il est également incontournable dans les phases d’évaluation du système.

Comment

L’équipe de conception crée les questions qui constitueront le guide d’entretien. Un membre de l’équipe de conception interviewe chaque utilisateur cible individuellement.

Convaincre votre manager ou client

•Les entretiens sont l’un des meilleurs outils pour comprendre et explorer un domaine en profondeur. Les données recueillies sont une synthèse des perspectives de vos utilisateurs cibles.

•Les entretiens sont d’excellents supports à l’innovation. Les détails personnels et significatifs révélés par les participants sont des sources d’inspiration pour l’équipe.

•Les données qualitatives recueillies par les entretiens peuvent servir à expliquer et à mieux comprendre les données recueillies par d’autres biais, comme les questionnaires.

Pour connaître l’avis et les besoins de vos utilisateurs, y a-t-il plus simple que les leur demander ? Dialogue entre le concepteur et l’utilisateur, l’entretien est une méthode fondamentale, qui peut être utilisée dans toutes les phases du processus de conception : exploration du contexte d’utilisation, définition des besoins utilisateurs, ou encore évaluation du système. Un entretien bien mené permet de collecter des données riches qui alimenteront le processus de design UX. Il est donc nécessaire de maîtriser toutes les ficelles de cette technique. Devenir un expert des techniques d’entretien ? Parlons-en !

PLANIFICATION

Moyen

Durée : 8 h

PASSATION

Moyen

Durée : 45 à 90 min/participant

ANALYSE DES RÉSULTATS

Difficile

Durée : plusieurs jours

EXPERTISE REQUISE

Moyen

Fiches liées

L’entretien est une méthode de recueil de données qualitatives où un membre de l’équipe en contact avec un participant l’interroge sur son expérience, ses attitudes et ses comportements. L’entretien fait partie des techniques d’enquête. Il permet d’explorer en profondeur les attitudes, opinions, préférences, croyances, ou encore représentations mentales de la personne interrogée.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Origines de la méthode

L’entretien est sans nul doute, avec le questionnaire, la technique d’enquête la plus répandue en sciences humaines et sociales. Les origines de l’entretien comme outil de recherche remontent, selon Blanchet et Gotman [4], à une étude sociologique sur les conditions de productivité à la Western Electric en 1929. À la fin du XIXe siècle déjà, en psychologie expérimentale, l’entretien est utilisé pour compléter les résultats d’un test par une démarche introspective.

L’approche non directive proposée par Rogers [20] dans les années 1940 va constituer la base des usages modernes de l’entretien de recherche. Il s’agit d’un ensemble d’attitudes assez complexes que l’interviewer doit adopter lors d’un entretien. Elle comprend trois dimensions :

•Empathie. L’interviewer doit faire preuve d’une capacité à comprendre ce que l’autre ressent ou éprouve.

•Acceptation inconditionnelle. Condition de l’empathie, elle désigne la disponibilité que l’interviewer va avoir à l’égard de l’interviewé, la possibilité de l’accepter comme il est et également d’éprouver de l’intérêt pour ce qu’il dit.

•Non-directivité. L’interviewer ne doit en aucun cas essayer d’infléchir, de modifier la pensée, le comportement ou les valeurs du participant.

D’innombrables techniques d’entretien ont été développées dans le champ des sciences humaines et sociales. Plusieurs d’entre elles ont été reprises et adaptées du domaine des IHM, comme la technique des incidents critiques de Flanagan [8] ou l’entretien d’explicitation de Vermersch [22]. Les entretiens sont utilisés dans de nombreuses méthodes de design UX, quelles que soient leur origine et leur influence théorique : au niveau exploratoire, on peut citer les méthodes ethnographiques, l’enquête contextuelle ou les visites de terrain. Pour la phase d’évaluation également, c’est un incontournable : du court entretien de débriefing à l’UX laddering, en passant par l’entretien rétrospectif. La maîtrise des techniques d’entretien est donc une compétence indispensable du design UX.

Adaptation des techniques d’entretien à l’UX

Le domaine de l’UX a adapté de nombreuses techniques d’entretien pour explorer les besoins des utilisateurs ou évaluer un produit. Empruntées au marketing, aux sciences humaines ou à l’ergonomie, les plus courantes sont les suivantes :

•Le laddering [19] permet de faire le lien entre les attributs d’un produit qui font sens pour l’utilisateur, les conséquences de ces attributs et les valeurs ou besoins associés. Le nom de cette technique vient de ladder qui signifie l’échelle, car on va graduellement mettre à jour les valeurs de l’individu. Pour cela, on répète plusieurs fois la question « pourquoi cet attribut est-il positif (ou négatif) ? » qui va inciter l’interviewé à évoquer des attributs de plus en plus abstraits. Cette technique comprend également une méthode d’analyse des données.

•Les incidents critiques [8] invitent les participants à réfléchir rétrospectivement aux événements qui ont eu un impact important sur le résultat final de leur activité. Ces événements, appelés « incidents critiques », sont en fait des expériences positives ou négatives, collectées lors d’un entretien structuré. L’analyse des incidents rapportés permet principalement d’identifier des problèmes et de corriger des dysfonctionnements pour optimiser l’UX du système.

•L’entretien d’explicitation [22] consiste à aider le participant à verbaliser a posteriori ses actions en l’amenant à se souvenir progressivement du contexte sensoriel (ce qu’il entendait, sentait, voyait, touchait) et environnemental de son expérience (le lieu, les personnes présentes). On se centre sur les actions précises réalisées. Le but est de faire « revivre mentalement » la situation à l’interviewé.

•L’auto-confrontation [16] confronte le participant à son activité, préalablement enregistrée sous forme de vidéo. On lui demande alors de commenter et justifier ce qu’il fait. Une variante appelée auto-confrontation croisée confronte le participant à son activité habituelle, mais réalisée par un pair.

•L’instruction au sosie [17] a pour objectif de comprendre et d’explorer les pratiques d’utilisateurs experts. Pour cela, on ne va pas demander à l’utilisateur de décrire comment il réalise l’activité car il caricaturerait les actions pour les rendre compréhensibles. On lui demande plutôt d’imaginer que l’interviewer est son sosie, qui prendrait sa place incognito pour le remplacer une journée. Il doit donc lui donner des instructions pour exécuter la tâche exactement comme il le ferait, sans que personne ne puisse se rendre compte de la supercherie.

•La grille répertoire [14] (dite « grille de Kelly ») vise à faire apparaître les attributs d’un produit ou d’un service qui sont importants pour l’utilisateur. L’interviewer propose une liste de produits qui sont présentés par groupe de trois au participant. Ce dernier doit procéder par contrastes et préciser en quoi deux de ces produits sont semblables mais diffèrent du troisième. Une fois qu’un contraste est identifié, le participant doit nommer les deux opposés (par exemple : beau/laid). Le processus de comparaison par triades se poursuit jusqu’à obtenir une liste d’attributs sous forme d’échelles bi-polaires. Tous les produits sont alors évalués par le participant sur ces échelles (allant de 1 à 5).

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Comprendre les utilisateurs

L’entretien est la méthode fondamentale de la phase d’exploration des besoins. Concevoir pour l’UX implique une compréhension profonde des utilisateurs auxquels s’adresse le projet, de leur activité et du contexte dans lequel cette dernière s’inscrit. Dans un processus de design UX, les entretiens offrent ainsi des moments de dialogue privilégiés avec les destinataires potentiels de votre projet. Ils permettent d’explorer une problématique en la confrontant à l’humain et de développer de l’empathie par le contact direct avec les utilisateurs. Grâce aux entretiens, on peut appréhender en profondeur les objectifs des utilisateurs. Qu’est-ce qu’ils vont faire ou vouloir faire ? Comment vont-ils vouloir le faire et dans quel contexte ? Contrairement aux questionnaires, les entretiens laissent une grande liberté d’expression aux participants et une grande flexibilité aux concepteurs. Les données sont construites dans l’échange et le concepteur peut rebondir à tout moment sur les paroles de l’interviewé.

Les entretiens peuvent également être réalisés dans l’environnement naturel des utilisateurs, pour collecter des données contextuelles encore plus riches.

Soutenir l’innovation par le recueil d’expériences

Par leur caractère ouvert et convivial, les entretiens permettent de recueillir des données à dimension humaine : exemples concrets, anecdotes intéressantes ou récits de vie. Ces données personnelles seront de précieuses bases à la création de personas ( fiche 13) ou de storyboards ( fiche 19) réalistes.

Le recueil d’expériences personnelles soutient également le processus d’innovation et la génération d’idées créatives. Par les entretiens, on recueille des histoires, c’est-à-dire du storytelling, qui stimule l’imagination des concepteurs. On s’intéresse enfin à la différence entre ce que font les gens et ce qu’ils disent, car c’est à ce niveau que l’on peut détecter des besoins cachés, qui pourront inspirer des idées de conception innovantes.

AVANTAGES

•La méthode ne nécessite aucun matériel spécifique. Les entretiens peuvent être réalisés de manière flexible, sur le lieu qui arrange le plus l’expérimentateur ou le participant.

•Les données qualitatives recueillies sont des sources d’inspiration pour l’innovation.

•Un entretien exploratoire peut servir de base à la conception d’un questionnaire, qui récoltera des données sur un plus large échantillon. On utilisera les thèmes principaux dégagés dans l’entretien pour créer des questions en éventail.

LIMITES

•Les entretiens ne sont pas adaptés pour collecter des données rapidement ou sur de larges échantillons.

•Cette méthode est chronophage, autant dans la passation que dans la retranscription et l’analyse.

•La maîtrise des techniques d’entretien est essentielle pour assurer la qualité des données recueillies.

•Quand ils ne sont pas réalisés sur le terrain, les entretiens sont décontextualisés et les informations recueillies sont donc basées sur les souvenirs des participants.

•Ne vous attendez pas à ce que les interviewés puissent vous donner tous les détails des événements passés, ni prédire le futur ou imaginer des produits qui n’existent pas encore.

MISE EN PRATIQUE

Format

Un entretien se présente le plus fréquemment sous la forme d’une conversation entre un interviewer, qui pose des questions, et un interviewé, qui y répond. Notez qu’il existe également des techniques d’entretien de groupes ( fiche 5. Focus group). L’entretien se déroule généralement en face à face, mais il est possible dans certains cas de le réaliser à distance ([23], voir la section « en mode guérilla » à la fin de ce chapitre). Selon la thématique abordée, un entretien individuel dure en moyenne de 45 à 90 minutes.

Il existe différents niveaux de structuration des entretiens. On en distingue généralement trois.

•Entretien non directif (ou exploratoire) : type d’entretien le plus ouvert, qui permet d’explorer une thématique en laissant l’utilisateur parler librement. Après une première question consigne, on laisse parler l’interviewé en le relançant pour approfondir le sujet.

•Entretien semi-directif : c’est le type le plus courant. Il permet à l’interviewer d’aborder tous les points qu’il souhaite mais laisse une flexibilité dans la conversation. Une première question consigne est suivie d’autres questions et de relances.

•Entretien directif : ce dernier type, le plus structuré, est assez proche d’un questionnaire ( fiche 7) car on a plusieurs questions consignes, qui appellent des réponses brèves sans relances.

Dans le domaine du design, le format de l’entretien est le plus souvent semi-directif, voire complètement ouvert. Beaucoup considèrent d’ailleurs que l’empathie et le caractère personnel de l’échange doivent primer sur une vision scientifique plus rigide du recueil de données. Il existe également une multitude de techniques d’entretien applicables au domaine de l’UX, dont certaines ont été présentées dans la section « Fondements théoriques ».

Planification

Définir vos objectifs

Avant d’aller sur le terrain, interrogez-vous d’abord sur les données que vous souhaitez recueillir. Pourquoi menez-vous cette recherche ? Quels aspects souhaitez-vous explorer ou évaluer ? Qui allez-vous interroger ? Quel type de données sera le plus utile, ou le plus inspirant pour votre équipe ? Où et quand allez-vous mener les entretiens ?

Créez avec votre équipe une liste des thématiques que vous souhaitez explorer. Vous pouvez utiliser pour cela la technique du brainstorming ( fiche 9). Transformez ensuite chaque donnée à recueillir en une ou plusieurs question(s) à poser (figure 4-1). N’hésitez pas à y inclure des questions auxquelles vous pensez connaître la réponse (vous serez parfois surpris !). Vous affinerez la formulation des questions dans un second temps, en créant votre guide d’entretien.

Figure 4–1 Organisation des thématiques de l’entretien

Et si vous n’aviez que cinq minutes ?

Pour aider à définir les objectifs de vos entretiens, posez-vous cette question : « Et si je n’avais que cinq minutes à passer avec un utilisateur de mon produit ou service, que lui demanderais-je ? » Prenez deux minutes, chronomètre en main, pour répondre à cette question. Demandez aux membres de votre équipe de faire le même exercice, puis comparez vos résultats pour voir si des thématiques convergent.

Créer le guide d’entretien

Avant d’aller sur le terrain, il est nécessaire de créer un guide d’entretien (ou script). Ce dernier comprend toutes les questions qui seront posées aux participants, mais aussi les activités planifiées (comme la photo-élicitation, voir encadré page 54) et le timing idéal. Il vous servira donc de « pense-bête » pendant l’entretien.

Son contenu varie ainsi en fonction de la problématique que vous explorez. Il est par ailleurs difficile d’évaluer le nombre de questions à inclure dans un guide d’entretien car la variabilité interindividuelle est très élevée. Vous pouvez partir sur la base d’une quinzaine de questions et vous adapter pendant l’entretien au rythme de l’interviewé.

Tableau 4–1 Type de questions à poser lors d’un entretien

Type de questions

Exemple

Question ouverte

Pouvez-vous me décrire votre expérience avec ce service ?

Séquence

Racontez-moi une de vos journées/activités typiques (ou racontez-moi la journée d’hier). Que faites-vous en premier ? Et ensuite ? Comment faites-vous pour trouver une ressource à la bibliothèque ? Par quoi commencez-vous ? Et ensuite ?

Exemple spécifique

Parlez-moi d’un jeu vidéo que vous adorez. Qu’est-ce que vous aimez au sujet de ce jeu ? Quels sont les trois derniers achats que vous avez faits en ligne ? Sur quels sites et pourquoi ?

Première impression

Quelle a été votre impression la première fois que vous avez utilisé ce système ?

Quantité

Combien de personnes utilisent ce logiciel dans votre entreprise ?

Comparaison

Quelle est la différence pour vous entre Twitter et Facebook ?

Comparaison sociale

Est-ce que les autres joueurs passent des heures en ligne ?

Projection dans le futur

À quoi pensez-vous que cela va ressembler dans dix ans ?

Rétrospective du passé

Qu’est-ce qui a changé de nos jours par rapport à avant ?

Vision idéale

Pourriez-vous décrire le système idéal pour vous ?

Faites un voeu

Si vous pouviez faire trois vœux pour améliorer ce service, quels seraient-ils ?

Changement

Que pourriez-vous changer dans l’organisation de cet espace ? De quelle manière ?

Canaux d’information

Comment en avez-vous entendu parler ?

Inputs/Outputs

Quelles informations utilisez-vous pour sélectionner une méthode plutôt qu’une autre ?

Opinion

Il y a des gens qui détestent Facebook et d’autres qui en sont addicts. Quelle est votre opinion à ce sujet ?

Comparaison d’opinion

Quelle est l’opinion de votre supérieur hiérarchique à ce sujet ?

Association de mots

Quand je vous dis le terme « portefeuille électronique », à quoi pensez-vous ?

Storytelling

Quelle a été votre expérience la plus marquante de co-voiturage ? Pouvez-vous me la raconter ?

Sens

Quel rôle jouent les réseaux sociaux professionnels pour vous ?

Complétion de phrases (voir  fiche 21)

Complétez spontanément la phrase suivante : « Le problème avec mon smartphone, c’est… »

Création de liste

Pouvez-vous me faire une liste de toutes les choses que vous utilisez quand vous cuisinez ? Pouvez-vous lister les applis de votre smartphone ? Lesquelles utilisez-vous le plus souvent/jamais ?

Jeu de rôles

Je vais jouer le client énervé et vous allez être l’opérateur technique. Montrez-moi comment il doit réagir.

Tâches

Pouvez-vous me dessiner une carte de votre réseau d’amis proches ? Pouvez-vous classer ces (cartes/images/thèmes/sites web) du plus au moins importants/pertinents/utiles ?

Participation

Pouvez-vous me montrer comment je devrais faire pour déclarer un sinistre en ligne à mon assurance ?

Démonstration/Tour guidé

Pouvez-vous me montrer comment vous gérez et organisez vos e-mails ? Pouvez-vous m’emmener dans les endroits où vous travaillez en groupe ?

Question de clôture

Merci pour votre contribution. Souhaitez-vous ajouter quelque chose ? Y a-t-il d’autres éléments dont vous souhaitez parler ? Avez-vous des questions ?

À l’intérieur du guide d’entretien, les questions sont ordonnées logiquement. La première va lancer la discussion sur un thème particulier. Des exemples de question initiale pourraient être : « J’aimerais que vous me parliez de… », « Racontez-moi votre expérience de… » ou « Que pensez-vous de… ? ». Les autres questions sont ensuite des déclinaisons sur le thème. Pour un entretien non directif, le guide ne comprend qu’une question prédéfinie.

Faites varier le type de questions pour explorer chaque aspect en profondeur et répondre à vos objectifs.

Types de questions

Il existe de nombreux types de questions possibles pour explorer la thématique et les besoins des utilisateurs. En voici les quatre principaux :

•Questions de comportements : que font-ils ?

•Questions d’opinion (attitudes, croyances ou motivations) : que pensent-ils ?

•Questions de connaissances : que savent-ils ?

•Questions démographiques et factuelles : qui sont-ils ?

Imaginer des questions stimulantes est plus difficile qu’il n’y paraît. Inspirez-vous des exemples du tableau 4-1 pour formuler des questions intéressantes (dont certaines adaptées de Portigal [18]).

Consultez l’article de Jim Ross [21] pour savoir quels types de questions fonctionnent ou non pendant un entretien.

Formulation des questions

Pour mener un bon entretien, formulez vos questions de manière ouverte. Évitez les questions fermées, auxquelles l’interviewé ne pourrait répondre que par oui ou par non. Par exemple, à la question fermée « Utilisez-vous souvent votre GPS ? », préférez la formulation ouverte « À quelle fréquence utilisez-vous votre GPS ? ». Adoptez une tournure respectueuse, sans être non plus trop formel. Il faut que les questions paraissent accessibles et humaines. Encouragez autant que possible les participants à vous raconter des histoires et anecdotes.

Une fois le guide d’entretien créé, partagez-le avec l’équipe pour recueillir du feedback et pré-testez-le ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs, section « Pré-tester le déroulement des sessions ») pour vérifier que vos questions sont pertinentes et ne mènent pas à des impasses.

Activités supports

En plus de questions « formelles », vous pouvez agrémenter vos entretiens d’activités supports qui seront réalisées par les participants. Proposez des supports évocateurs tels que des photos (voir encadré) ou demandez au participant de dessiner des cartes (de sa vie, de ses connaissances), voire des courbes ( fiche 22. Courbes d’évaluation UX). Vous pouvez aussi confronter les participants avec un ou plusieurs scénarios ( fiche 19. Storyboarding) et leur demander comment ils réagiraient s’ils étaient placés dans cette situation.

Si vous souhaitez aborder des questions précises concernant l’usage d’une technologie particulière, il peut être utile d’y avoir accès durant l’entretien car, souvent, les technologies ne sont pas le centre d’attention des utilisateurs et ils ne se remémorent donc pas des détails d’une interface ou de leur manière d’effectuer une action par exemple. Attention toutefois, si votre interlocuteur vous demande d’expliquer comment quelque chose fonctionne, retournez-lui ingénieusement la question : « Comment pensez-vous que cela fonctionne ? »

La photo-élicitation

Issue du domaine de la sociologie, la méthode de la photo-élicitation [13] utilise des photographies ou images comme supports pour un entretien individuel ou de groupe. Ces supports visuels permettent de recueillir des données qualitativement différentes de celles issues d’une discussion classique, car les images ont un grand pouvoir évocateur et ne stimulent pas les mêmes régions du cerveau que les données verbales. Les participants vont plus facilement exprimer des souvenirs, des émotions, des valeurs, ou encore des stéréotypes.

Le choix des photographies peut-être fait :

•Par l’interviewer. En fonction des questions et aspects qu’il souhaite explorer, l’interviewer va choisir des photographies et images particulières.

•Par les participants. On peut également demander aux participants, quelques jours avant l’entretien, de collecter des images sur la thématique. Le recueil sera donc plus personnel et le choix des supports visuels en lui-même apportera des éléments de compréhension à l’équipe de conception.

Une sélection de 10 à 20 images suffit généralement à stimuler les discussions, sans pour autant prendre trop de temps. On montre les images imprimées une par une à l’interviewé, en lui demandant d’exprimer ce que cela lui évoque ou ce qu’il ferait s’il était dans la situation représentée.

Figure 4–2 Entretien utilisant une activité de photo-élicitation

Sélectionner et recruter les participants

Le choix des participants que vous allez interroger est fondamental, car c’est en partie sur ces données que vous baserez la conception de votre système. Vos utilisateurs doivent être en priorité des utilisateurs cibles de votre système. Reportez-vous à la fiche 2 pour plus de détails sur la démarche de sélection et de recrutement. Il est toutefois également intéressant de diversifier les entretiens en incluant des profils de participants plus inattendus : les non-utilisateurs, les utilisateurs extrêmes ou experts, les anciens utilisateurs, ceux qui sont loyaux à vos concurrents ou même des participants qui détestent votre concept. En créant des contrastes entre des perspectives différentes, vous allez révéler des aspects clés que vous n’auriez pas identifiés autrement.

Vous pouvez convaincre de potentiels candidats en soulignant l’opportunité de contribuer à la connaissance scientifique, à la création ou à l’amélioration d’un système/produit, ou tout simplement de pouvoir discuter d’un thème intéressant. Si vous utilisez un échantillon « boule-de-neige », n’hésitez pas à demander aux personnes interviewées si elles peuvent vous recommander à d’autres participants qui auraient un point de vue pertinent pour l’étude.

Notez que l’entretien est également une technique privilégiée pour le recueil des besoins des parties prenantes du projet ( fiche 1a. Définition du projet). Tous les conseils de cette fiche peuvent être appliqués à ce cas, seul le contenu de vos questions différera.

Combien faut-il recruter de participants ?

Comme souvent lorsqu’une méthode de design UX est présentée, la question la plus récurrente concerne le nombre de participants à recruter pour avoir des résultats valides et pertinents. Il n’y a cependant pas de consensus sur le nombre idéal d’utilisateurs à impliquer dans une étude qualitative par entretiens. Selon certains auteurs, il conviendrait de mener des entretiens jusqu’à ce que les données n’apportent plus rien de neuf en réponse à la problématique (ce qu’on appelle la saturation). Rarement appliquée par manque de temps et de budget, cette pratique concerne surtout la recherche scientifique.

Du côté des professionnels, l’important est de bien cibler quelques utilisateurs représentatifs afin de comprendre leur point de vue et d’apporter de précieuses données au développement de votre système. On cherchera surtout à maintenir un équilibre entre coûts et bénéfices, car le recrutement d’utilisateurs par dizaines s’avère souvent impossible, par manque de ressources. Plus réaliste, le nombre de 12 est parfois avancé [12]. En IHM, Baccino, Bellino et Colombi [1] recommandent d’interviewer une dizaine de personnes pour couvrir les principaux points de l’analyse des besoins. Ce chiffre nous paraît réaliste, le principal étant de vous poser les bonnes questions et d’avoir plusieurs participants par groupes d’utilisateurs cibles.

Demandez au participant de réaliser une activité préalable à l’entretien. Confiez-lui par exemple des sondes culturelles ( fiche 8) ou la mission de collecter quelques images sur la thématique (photo-élicitation).

Planifier l’organisation et la logistique

Si l’entretien se déroule dans vos locaux, mettez à disposition du participant des biscuits et rafraîchissements. Il est possible (et parfois préférable) de mener l’entretien dans le contexte naturel de l’interaction (au domicile du participant ou sur son lieu de travail par exemple). Cela permet de questionner l’utilisateur en temps réel, comme dans l’enquête contextuelle ( fiche 6. Observation), et de recueillir des indices sur l’environnement et les usages réels.

La méthode de l’entretien ne nécessite pas d’équipement particulier, mis à part un bloc-notes et un dictaphone pour l’enregistrement. On peut créer une grille de prise de notes. Le langage corporel est souvent tout aussi important que les propos de l’interviewé. N’hésitez pas à prendre des notes sur les gestes, mimiques, soupirs, ou la tonalité employée.

Planifiez au moins 30 minutes de pause entre deux entretiens, afin de gérer d’éventuels dépassements et de vous ressourcer. Si vous souhaitez analyser les données au fur et à mesure de leur collecte, prévoyez un temps suffisant entre deux entretiens pour synthétiser immédiatement ce que vous venez d’apprendre.

Réalisez des entretiens en immersion en partageant quelques heures le quotidien d’un participant. Selon le projet, accompagnez-le en réunion, à la gare, ou dans son endroit favori et interrogez-le tout en étant acteur de la situation.

Passation

Structure de l’entretien

Un entretien est généralement structuré selon cinq phases [11, 15].

1.Introduction (5 min) : accueillir le participant et le mettre à l’aise pour créer un climat favorable à l’échange. Faire signer le formulaire de consentement et demander la permission d’enregistrer ou de filmer ( fiche 3. Déontologie et éthique).

2.Échauffement (5-10 min) : dire au participant qu’on va parler de lui et poser une question assez générale et facile pour le mettre à l’aise. Commencer par exemple par une question démographique centrée sur le participant.

3.Corps de l’entretien (environ 80 % de la durée totale) : commencer par les questions génériques puis entrer dans les détails avec des questions plus spécifiques.

4.Rétrospective (5-10 min) : retour à des questions génériques et synthèse de l’entretien avec le participant.

5.Débriefing et clôture (3 min) : demander au participant s’il n’a rien à ajouter, avant de le remercier et de clore l’entretien.

Attitudes de l’interviewer

Le bon déroulement d’un entretien et la qualité des données collectées dépendent beaucoup de l’attitude de l’interviewer. Même si vous êtes impliqué dans la conception d’un système qui vous tient à cœur, vous devrez adopter une attitude neutre pour minimiser les effets de votre propre opinion sur les réponses du participant. C’est le principe de non-directivité énoncé par Rogers : faire preuve d’empathie, être à l’écoute et ne pas tenter d’infléchir ou de modifier de quelque façon la pensée, le comportement ou les valeurs du participant. Il est important de mettre ce dernier à l’aise et d’établir une confiance mutuelle. Durant l’entretien, demandez à la personne de vous relater des situations concrètes. Soyez curieux et n’hésitez pas à approfondir tout sujet qui vous semble intéressant ou intrigant. Dans son ouvrage, Bryman [5] décrit 10 critères pour définir un bon interviewer.

À l’inverse, certaines attitudes sont à éviter absolument dans une situation d’entretien (voir encadré).

Les attitudes à éviter lors d’un entretien

L’entretien est une technique difficile à maîtriser et les interviewers adoptent fréquemment de « mauvaises » attitudes. Les suivantes sont parmi les plus courantes et il faut absolument les éviter :

•le conseil : donner des conseils/recommandations au participant ;

•l’évaluation : faire des jugements de valeur ;

•l’aide ou le réconfort : rassurer le participant ou le consoler ;

•l’investigation : faire dire quelque chose au participant qu’il n’aurait pas évoqué seul ;

•l’interprétation : expliquer les comportements du participant.

Il est essentiel d’instaurer un rapport convivial avec vos participants. Pour cela, trouvez un juste milieu entre conventions sociales et signes de familiarité. L’objectif est de passer d’un enchaînement de questions-réponses à un enchaînement de questions-histoires personnelles. Ne vous inquiétez pas si tout n’est pas parfait. Ce qui compte le plus au-delà du guide d’entretien, c’est le naturel et la spontanéité.

Enfin, préparez-vous à entendre des confessions plus intimes ou inconfortables de la part de certains participants. C’est particulièrement le cas quand le projet touche à des sujets sensibles (maladie ou mort, rupture sentimentale, solitude), mais cela peut arriver de manière inattendue sur des thématiques plus triviales.

Types d’intervention : consignes et relances

Au cours d’un entretien, l’interviewer fait deux types d’interventions :

•les consignes, qui sont les questions définies au préalable dans le guide d’entretien pour répondre aux objectifs ;

•les relances, qui assurent au participant que vous vous intéressez à ce qu’il dit et servent à approfondir certains aspects en rebondissant sur ses réponses.

Consignes : les questions du guide d’entretien

Le guide d’entretien est préparé avant la rencontre avec les participants. Pendant la passation, posez les questions en suivant l’ordre défini dans le guide. Si ce dernier est bien conçu, les thèmes devraient apparaître et s’enchaîner naturellement durant la conversation. L’ordre des questions n’est cependant pas rigide : vous devrez en effet faire preuve de flexibilité pour vous adapter au discours du participant. Il arrive ainsi fréquemment qu’il vous devance en abordant un thème qui était prévu plus loin dans votre guide d’entretien. Dans ce cas, ne l’interrompez pas, au risque de le bloquer ou de perdre le caractère spontané de la discussion. Prenez des notes sur ce qu’il dit, puis revenez par la suite aux questions précédentes que vous n’avez pas encore abordées.

Relances

Les relances sont des questions qui ne sont pas prévues à l’avance dans le guide d’entretien. Elles dépendent du déroulement de l’entretien et sont improvisées en fonction des circonstances. Leur objectif est de faire parler votre participant et de le solliciter sur des aspects de la problématique qu’il aurait abordés trop rapidement et que l’on souhaite approfondir. Le tableau 4-2 décrit les principales formes de relances [4, 3, 2].

Évitez de débuter vos relances par le mot « donc » qui indique une fin de discussion sur la question. Signalez quand vous changez de thématique : « Très bien, nous allons à présent aborder… ». Profitez des changements de thématiques pour recadrer l’entretien quand le participant dérive du sujet. Enfin, n’ayez pas peur des silences ; contrairement à ce que l’on pense, ils sont essentiels (voir encadré).

À la fin de l’entretien, vous pouvez étendre votre échantillon de participants en demandant par exemple : « Puis-je vous recontacter si j’ai des questions complémentaires à l’avenir ? » « Y a-t-il d’autres personnes avec qui je devrais m’entretenir selon vous ? » « Connaissez-vous des personnes qui sont (indiquez ici le profil recherché) ? »

À la fin de l’entretien, ne coupez pas votre enregistrement trop tôt. Souvent les participants expriment encore de nombreuses idées et confidences car ils prennent du recul et sont plus détendus à ce moment.

Tableau 4–2 Principales formes de relances dans les entretiens non directifs ou semi-directifs

Type de relance

Description

Exemple

Silence

L’interviewer reste silencieux et attend que le participant complète sa réponse.

Clarification

L’interviewer demande une clarification.

Que voulez-vous dire par là ? Est-ce quelque chose que vous avez vécu également ?

Question sur le contenu

L’interviewer demande une précision supplémentaire.

Ah oui, dans quels cas ? À quels moments ? Pouvez-vous m’en dire plus ? Avez-vous d’autres exemples ?

Question sur l’attitude

L’interviewer demande l’attitude du participant.

Qu’est-ce que vous en pensez ?

Écho

L’interviewer répète ce qui vient d’être dit par le participant.

– Et à un moment, on a arrêté de travailler. – Arrêté de travailler ?

Reflet

L’interviewer reformule ce qui vient d’être dit, mais en précédant cette formule d’un préfixe modal.

…donc selon vous, les tablettes sont nocives pour les enfants ?

Interprétation

L’interviewer exprime une attitude qui n’est pas explicitée par le participant.

En fait, vous craignez que l’appareil tombe en panne ? Est-ce exact de dire que vous avez été agréablement surpris ?

Complémentation

L’interviewer fait une synthèse partielle ou une inférence sur le contenu du discours.

Vous m’avez dit que vous n’utilisiez pas ce service, c’est que vous ne le trouvez pas utile ?

Résumé

L’interviewer résume ce qui a été dit (permet de pointer les incompréhensions).

Pour résumer…

Grommellement

N’alimente pas la conversation, mais va rassurer le participant et encourager la poursuite du dialogue.

Uh-hm. Je vois.

Non-dit

L’interviewer exprime un sentiment, un affect qui n’est pas explicité par le participant.

Et ça vous attriste ?

Longue question

L’interviewer relance l’interviewé avec une question longue qui va produire des réponses plus longues. Permet aussi d’aborder un sujet sensible.

Question directive

L’interviewer fait une relance directive pour provoquer l’interviewé, le pousser à donner des détails au-delà d’une vision normative. L’interviewer peut aussi se baser sur des déclarations d’autres participants pour voir à quel point elles sont généralisables (cf. entretien interactif,  page 153).

Cela peut paraître évident, mais que se passe-t-il si… ? Une autre personne m’a dit récemment en entretien que… Qu’en pensez-vous ?

Conclusion

L’interviewer demande à l’interviewé s’il souhaite communiquer d’autres éléments.

Y a-t-il autre chose que vous aimeriez évoquer à ce sujet ?

Les silences sont vos alliés !

Les silences (ou blancs) sont souvent craints des interviewers novices, qui les comblent en enchaînant les questions rapidement. Malheureusement, si vous ne savez pas laisser la place aux silences, vous passez à côté d’une multitude d’informations et l’entretien restera souvent superficiel. Comme le dit l’adage, la parole est d’argent, mais le silence est d’or !

Il y a deux moments clés où les silences sont essentiels dans un entretien : une fois que vous avez posé une question et une fois que le participant semble avoir fini une réponse. Dans le premier cas, le silence correspond simplement au temps de réflexion du participant, qui élabore mentalement sa réponse. Il est inutile de lui spécifier ou préciser trop rapidement votre question ; laissez-lui plutôt le temps de trouver les mots justes pour vous répondre.

Dans le second cas, un silence laissé à la fin de la réponse d’un participant va souvent l’encourager à détailler sa réponse ou à apporter des éléments complémentaires. Si vous passez trop vite à la question suivante, vous passerez à côté d’informations plus approfondies.

Prendre des notes

Il est généralement nécessaire de prendre des notes pendant l’entretien, même si ce dernier est enregistré. Elles vous aideront à synthétiser rapidement le contenu et vous feront gagner un temps précieux lors de l’analyse des résultats. Il arrive parfois que les rôles soient répartis entre deux personnes : l’une posant les questions et l’autre prenant les notes. Cela permet à l’intervieweur d’avoir une conversation plus naturelle avec l’interviewé.

Si vous invitez vos clients à assister à un entretien, limitez-vous à une personne pour ne pas troubler le participant. Confiez à cette personne la mission de prendre des notes.

Créer une grille de prise de notes personnalisée

Une technique astucieuse consiste à prendre ses notes directement sur des post-it ou sur une grille comprenant plusieurs cases découpables. Notez chaque idée ou thématique une par une dans des cases distinctes. En haut de chacune, précisez le numéro qui identifie votre participant. Durant l’entretien, précisez dans chaque case le numéro de la question concernée. Vous pouvez également indiquer l’heure (pour retrouver le passage dans l’enregistrement audio). Les notes ainsi créées seront des supports idéaux pour analyser vos données en utilisant la technique du diagramme d’affinités ( fiche 5. Focus group, section « Analyse des résultats »). Nous vous proposons un modèle de grille de prise de notes (figure 4-3), mais n’hésitez pas à vous entraîner et à expérimenter le format qui vous convient le mieux durant vos pré-tests. Personnalisez la grille selon les besoins de votre étude. Veillez à rester assez minimaliste, car le rythme des entretiens est soutenu et vous n’aurez pas le temps d’indiquer trop d’informations.

Figure 4–3 Exemple de grille de prise de notes comprenant des cases distinctes pour chaque observation faite durant l’entretien

Figure 4–4 Exemple de synthèse à réaliser pour chaque entretien. Elle peut notamment servir de support à la construction de personas ( fiche 13).

Synthétiser brièvement les données les plus importantes

À la fin de chaque entretien, notez brièvement les éléments les plus importants à retenir. Par exemple : Quels sont les thèmes les plus saillants évoqués par l’interviewé ? Quelles sont ses priorités ? Ses plus grandes frustrations ? Quelles sont les trois choses les plus surprenantes que vous ayez apprises durant cette session ? Vous pouvez reporter ces enseignements sur des cartes de synthèse en 5-10 points maximum, ou réaliser de « micro-personas » de chaque interviewé ( fiche 13, section « guérilla »).

Analyse et interprétation des résultats

Retranscription des entretiens

La retranscription d’un entretien va dépendre de ses objectifs et du niveau de précision attendu.

Dans le domaine de la recherche, ils sont retranscrits intégralement à partir des enregistrements audio. On reporte chaque parole de l’interviewer et du participant. La retranscription inclut souvent des informations non verbales (ton de la conversation, silences, soupirs, rires) pour atteindre un niveau de précision très élevé. Cette pratique est la plus rigoureuse, mais elle est très chronophage : comptez environ six heures de retranscription pour une heure d’échanges.

Pour documenter un projet et analyser les besoins utilisateurs, on peut se contenter de synthétiser les informations importantes contenues dans l’entretien. Les notes prises pendant la session sont souvent insuffisantes et il faut alors réécouter les enregistrements pour analyser le contenu des données.

Analyse de contenu

Les données recueillies lors d’un entretien mobilisent des techniques d’analyse de contenu. Ces dernières consistent à regrouper les patterns verbaux, c’est-à-dire les phrases ou morceaux de phrases, en fonction de l’idée qui s’en dégage. Elles permettent donc de réduire la complexité des données en les divisant en unités moins nombreuses et plus significatives.

Après avoir retranscrit et lu les données, il est nécessaire de définir une unité d’analyse et des catégories. Ces dernières dépendent de la question de recherche et des objectifs de l’étude définis initialement. On peut par exemple rechercher :

•les éléments constitutifs d’une situation donnée ;

•des informations sur le contexte social, physique, organisationnel ou technique ;

•des expressions traduisant des émotions positives ou négatives envers une activité ou un produit.

Chaque entretien est alors codé sur la base de ces catégories, en surlignant manuellement les mots-clés ou phrases de chaque catégorie (utiliser des couleurs différentes pour des catégories différentes) ou via un logiciel d’analyse de contenu. On peut alors compter les occurrences pour identifier les thématiques les plus fréquentes. En raison de leur trop grande diversité, les techniques d’analyse de contenu ne sont pas traitées dans ce livre. Nous renvoyons le lecteur vers des ouvrages spécialisés. Si vous avez utilisé une grille de prise de notes synthétique (figure 4-3), vous pourrez alors analyser vos données en regroupant les similarités via un diagramme d’affinités. Vous trouverez les explications sur cette technique dans la fiche 5. Focus group (section « Analyse des résultats »).

Figure 4–5 Regroupement des notes d’entretien sous forme de diagramme d’affinités

Pour des équipes distribuées géographiquement, il est possible de collecter et d’analyser les données d’entretien à distance. Sur leurs blogs, Ghent [10] et Cagwin [6] montrent comment détourner un outil tel que Trello à cet usage.

Le livrable rédigé à l’issue des analyses reprendra les différents thèmes et idées dégagés des entretiens, qui seront illustrés par des extraits des échanges (aussi appelés verbatims) représentatifs.

Exploitation des résultats

Les entretiens réalisés avec les utilisateurs, combinés aux autres méthodes d’exploration mobilisées dans votre projet, vont servir à alimenter la suite du processus de conception, notamment la génération de solutions et de concepts.

Les données recueillies par les entretiens peuvent être synthétisées et formalisées pour servir de base à la conception de personas ( fiche 13), la création d’experience maps ( fiche 12), la construction de scénarios d’usage ou de storyboards ( fiche 19). Ces représentations synthétiques des utilisateurs types, de leurs activités et de leurs besoins seront particulièrement utiles pour communiquer vos recherches aux autres membres de l’équipe et guider ainsi l’orientation du projet.

EN MODE « GUÉRILLA »

Avec un budget et des ressources limitées, il est possible de remplacer les sessions d’entretien en face à face par des sessions à distance, soit synchrones quand la communication entre intervieweur et interviewé se fait en temps réel, soit asynchrones dans le cas contraire. Bien que nous les classions ici dans la section guérilla, ces entretiens à distance offrent divers avantages justifiant parfois leur choix même dans des situations où les ressources du projet permettent de réaliser des entretiens en face-à-face.

Tableau 4–3 Avantages des différentes formes d’entretien à distance

Type d’entretien à distance

Téléphone

E-mail

Messagerie instantanée

Planification

Possibilité d’interviewer des participants qui sont loin ou difficiles d’accès pour composer un échantillon plus représentatif ou varié.

X

X

X

Possibilité d’interviewer des participants porteurs d’un handicap qui ne leur permet pas l’entretien en face-à-face.

X

X

Pas besoin de trouver une date commune pour la passation.

X

Passation

L’interviewé peut se sentir plus à l’aise pour aborder des sujets sensibles. Facilite l’impression de confidentialité et les confidences.

X

X

X

La passation est réalisée dans un contexte familier et confortable.

X

X

X

L’interviewer peut conduire plusieurs entretiens en parallèle.

X

L’interviewé a le temps de réfléchir et d’élaborer ses réponses.

X

Possibilité de partager des fichiers.

X

X

Résultats

Pas besoin de retranscription.

X

X

L’entretien téléphonique ou par vidéoconférence

Similaire à l’entretien classique, l’entretien téléphonique est particulièrement utile pour interroger des utilisateurs géographiquement distants tout en conservant un mode conversationnel. Vous pourrez entendre la tonalité de la voix et même voir le langage corporel de votre interlocuteur dans le cas de la vidéoconférence. Attention toutefois aux problèmes techniques qui peuvent dégrader la qualité de la conversation ou engendrer des coupures.

L’entretien par courrier électronique (e-mail)

La particularité de l’entretien par courrier électronique est son caractère asynchrone et réparti sur plusieurs jours. Il s’agit d’un entretien semi-structuré consistant en de multiples échanges d’e-mails entre l’intervieweur et l’interviewé sur une période de temps donnée.

Il n’y a pas de règle précise pour le partage des questions : on peut choisir d’envoyer toutes les questions du guide d’entretien dès le début, poser chaque question et relance une à une, ou regrouper dans chaque message quelques questions sur un même thème. Réalisez un prétest ( fiche 2. Recrutement) pour savoir ce qui fonctionne le mieux. N’envoyez pas vos questions dans un fichier joint, mais incorporez-les directement dans le corps de l’e-mail.

Selon Meho [15] et Coulson [7], les entretiens par e-mails sont une alternative viable et efficace aux entretiens en face-à-face. Ils peuvent même offrir des avantages non négligeables pour la planification, la passation et la retranscription des résultats (tableau 4-3).

En revanche, vous ne pouvez pas être sûr que les participants vont répondre rapidement à chacun de vos e-mails. La passation peut donc prendre un temps considérable. Par ailleurs, les entretiens en ligne n’ont pas la même richesse qu’un échange en face-à-face ; proximité, langage corporel, tonalité de la voix… autant d’indices qui feront défaut ici !

L’entretien par messagerie instantanée

Dans l’entretien par messagerie instantanée, les messages sont échangés de manière synchrone en utilisant une plate-forme de messagerie. Il est également possible de partager des fichiers ou d’émettre des messages audio. Cette forme d’entretien présente de nombreux avantages (tableau 4-3). En revanche, cela convient mal à certains types d’utilisateurs peu technophiles et n’a pas toute la richesse humaine d’un entretien en face-à-face.

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans une étude sur l’expérience des e-mails en situation professionnelle, Gauducheau [9] a mené 25 entretiens avec les employés d’une entreprise de formation professionnelle.

Dans une première phase d’entretien, inspirée des techniques d’explicitation (aider la personne à se remémorer l’activité dans son contexte), les participants ont été invités à décrire le plus précisément possible leur usage professionnel des e-mails. Dans une seconde phase, inspirée des techniques d’auto-confrontation (confronter la personne à sa propre activité en incitant à la commenter), les participants ont été invités à commenter les derniers messages envoyés et reçus. Le tableau 4-4 présente des exemples de questions et de relances.

Tableau 4–4 Exemples de consignes et relances (Gauducheau [9])

Thème

Exemples de consignes

Exemples de relances

Première phase de l’entretien : description de l’usage professionnel des e-mails

Déroulement de l’activité de traitement des messages

Comment gérez-vous l’activité de lecture, traitement des e-mails dans votre journée de travail ? Pourriez-vous expliquer comment vous procédez pour traiter vos messages ?

Et une fois que vous ouvrez l’e-mail, y a-t-il d’autres éléments qui peuvent attirer votre attention ? Et comment faites-vous gaffe ? (suite aux propos « si on ne fait pas gaffe, on peut se faire déborder… ») Avez-vous un exemple ?

Pratiques de rédaction d’un message

Pouvez-vous essayer de préciser votre démarche lorsque vous rédigez un e-mail ? Pouvez-vous me donner un exemple ?

Et dans le corps du texte, y a-t-il d’autres choses auxquelles vous êtes attentif ? Reformulation : vous lui avez répondu très rapidement ? (suite aux propos « je lui ai répondu dans la minute »).

Seconde phase de l’entretien : commentaires sur les derniers messages envoyés et reçus

Commenter les messages reçus

Vous pouvez lire vos messages, m’expliquer ce que c’est et ce que vous en avez fait ou allez en faire ?

Comment faites-vous pour savoir que vous avez cet e-mail à traiter ou bien que vous avez une action à faire sur ce point-là ?

Commenter les messages envoyés

J’aimerais maintenant que nous regardions les e-mails que vous avez envoyés. Pouvez-vous m’expliquer ce que vous avez mis dans ce message ?

Pouvez-vous m’expliquer à quoi vous avez été attentif quand vous avez écrit cet e-mail ? Et quand vous lui dites « j’ai peur de me répéter », qu’est-ce que ça veut dire ?

Une analyse de contenu des entretiens a conduit à distinguer trois catégories de données : les représentations de l’activité de traitement des e-mails, les jugements positifs ou négatifs des utilisateurs et, enfin, les états émotionnels ressentis par ces derniers.

Le tableau 4-5 montre que les jugements négatifs (sentiment de charge, risques de conflit) prévalent sur les positifs (rapidité des échanges, diffusion de l’information).

Tableau 4–5 Jugements sur les e-mails professionnels

Jugements positifs

Jugements négatifs

Rapidité des échanges (4)

Sentiment de charge (13)

Diffusion de l’information (3)

Risque de conflit et/ou mauvaise compréhension (14)

Libre organisation de son travail (2)

Risque de débordement (9)

Archivage (2)

Diffusion de messages non pertinents (7)

Temps pour la rédaction (1)

Limites pour la communication de proximité (7)

Mobilité (1)

Limites pour le traitement des urgences (7)

Le codage des réactions émotionnelles exprimées par les participants montre que les affects évoqués sont majoritairement négatifs, avec une prépondérance de l’irritation et du mécontentement, due notamment aux messages jugés non conformes aux règles de savoir-communiquer ou à une situation de (sur)sollicitation.

EXERCICE PRATIQUE

Chaque jour, des milliards de photographies digitales sont réalisées dans le monde. Contrairement au format papier, les photos numériques manquent de présence durable. Fragmentées entre plusieurs appareils ou plates-formes online, croissant à une vitesse rapidement incontrôlable, elles demandent plus d’effort pour être triées, organisées, préservées… et finalement pour constituer une expérience et des objets de mémoire, de souvenirs, de réflexion.

Vous souhaitez explorer de nouvelles possibilités de gérer ces souvenirs digitaux personnels et leur redonner du sens au quotidien. Pour cela, vous allez réaliser des entretiens individuels exploratoires qui vous permettront de comprendre les pratiques des utilisateurs, leurs buts, besoins, ou encore valeurs.

•Commencez par réfléchir aux thématiques, activités et questions pertinentes pour répondre à votre objectif. Rédigez ensuite un guide d’entretien semi-directif.

•Recrutez trois à cinq participants et réalisez les entretiens en face à face en suivant les consignes énoncées dans cette fiche.

•Analysez les résultats de vos entretiens en regroupant les données par grandes thématiques. Identifiez également des éléments ou anecdotes qui pourraient servir de source d’inspiration directe dans la phase d’idéation.

•Enfin, synthétisez les résultats de vos entretiens sous forme d’un court rapport. Vos données doivent permettre à l’équipe de conception de générer, dans une phase ultérieure, des idées de conception innovantes.

Questions sur la fiche

1.L’entretien et le questionnaire ( fiche 7) sont les deux techniques d’enquête les plus courantes. Quels sont les avantages de la méthode de l’entretien par rapport au questionnaire ? Et quelles sont ses limites ?

2.Qu’est-ce qu’un guide d’entretien ? Que contient-il et quelle est sa fonction ?

3.Quelles sont les attitudes à éviter lors d’un entretien ?

4.Citez au moins cinq types de relances et illustrez-les par un exemple concret, différent de celui proposé dans cette fiche.

5.Question de réflexion : contrairement à l’approche psychologique de l’entretien (basée sur la neutralité), les approches issues du design prônent une vision bien plus empathique et engagée de la relation entre interviewer et interviewé. Les bénéfices de cette conversation plus « naturelle » vous semblent-ils dépasser les inconvénients induits en termes de biais ?

RÉFÉRENCES

1.Baccino, T., Bellino, C., Colombi, T. (2004). Mesure de l’utilisabilité des interfaces, Hermès Science Publisher.

2.Baxter, K., Courage, C., Caine, K. (2015). Understanding your users (2nd ed.) A practical guide to user research methods. Morgan Kaufmann.

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17.Oddonne, Y, Re, A., Briante, G. (1981/1977). Redécouvrir l’expérience ouvrière. Vers une autre psychologie du travail. Éditions sociales.

18.Portigal, S. (2010). Deep dive interviewing secrets: making sure you don’t leave key information behind. UEI Virtual Seminar.

19.Reynolds, T., Gutman, J. (1988). Laddering theory, method, analysis and interpretation. Journal of Advertising Research, 28(1), 11-31.

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23.Wilson, C. (2013). Interview techniques for UX practitioners : a user-centered design method. San Francisco, CA : Morgan Kaufman.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Focus group

5

Quoi

Collecter des données qualitatives lors d’un échange en groupe.

Qui

De petits groupes de 4 à 7 participants sont invités à des sessions de focus group. Un expert anime les séances, puis analyse les contenus des échanges entre les participants.

Où

Dans un lieu confortable, calme et propice aux échanges de groupe.

Quand

Principalement au début du processus de conception, pendant l’exploration des besoins.

Comment

En réunissant plusieurs utilisateurs cibles autour d’un sujet de discussion défini par l’expert animateur. Des techniques d’animation sont utilisées pour stimuler les débats et l’expression des participants.

Convaincre votre manager ou client

•Le focus group permet de recueillir en peu de temps de nombreuses données sur les besoins des utilisateurs, leurs opinions, expériences, croyances, sentiments ou préoccupations. Grâce à la dynamique de groupe, qui aide les gens à explorer et clarifier leur point de vue, les données recueillies sont généralement très riches.

•L’expérience humaine est créée et organisée dans des contextes sociaux particuliers et elle prend sens dans l’interaction sociale. Le focus group est une méthode idéale pour explorer comment les gens perçoivent leur propre réalité.

•Le focus group est une méthode participative qui permet d’impliquer des utilisateurs finaux et de les engager dans le projet.

Le focus group est une forme particulière d’entretien collectif. Plusieurs participants réunis autour d’un sujet prédéfini s’expriment et échangent sur leurs idées, avis ou opinions. La dynamique de l’interaction dans le groupe aide chacun à explorer, clarifier et construire son point de vue. Sa mise en œuvre et les données qu’elle permet de collecter confèrent à cette méthode de nombreux avantages dès les premières étapes du cycle de conception d’un produit ou d’un système. Besoins, attitudes, opinions ou expériences passées sont autant de données précieuses que le focus group recueillera de façon pertinente. C’est l’union qui fait la force de cette méthode !

PLANIFICATION

Difficile

Durée : 1 jour

PASSATION

Difficile

Durée : 2 h/groupe

ANALYSE DES RÉSULTATS

Difficile

Durée : plusieurs jours

EXPERTISE REQUISE

Avancée

Fiches liées

Le focus group est une méthode qualitative de collecte de données se basant sur les discussions d’un groupe de participants, sur un sujet prédéfini par un animateur [22]. On recueille ainsi les opinions, attitudes et besoins des participants vis-à-vis d’un système, d’un produit, d’un service ou simplement d’un concept.

FONDEMENTS THÉORIQUES

La méthode du focus group puise sa source en 1946 dans les travaux de deux sociologues américains, Merton et Kendall, sur les entretiens focalisés (focused interviews). Ces entretiens, novateurs pour l’époque, consistent à placer préalablement les personnes interrogées dans une situation particulière : il peut s’agir d’une situation expérimentale contrôlée ou d’une situation réelle observée, du visionnage d’un film, de l’écoute d’un extrait audio, de la lecture d’un article ou d’un chapitre de livre, etc. L’entretien qui suit la mise en situation vise à recueillir l’expérience subjective de la personne vis-à-vis de cette situation. À l’origine, les analyses de ces entretiens permettaient de mieux comprendre les effets de la propagande radiophonique durant la seconde guerre mondiale. Largement repris et développés en sociologie, les entretiens focalisés ont donné naissance à la méthode du focus group, formalisée par Krueger et Casey [16].

Un ouvrage en six volumes dédié au focus group

En 1992, Richard Krueger et David Morgan, deux sociologues qui ont œuvré pour structurer la méthode du focus group, s’associent pour offrir en 6 volumes et 692 pages la plus importante référence actuelle sur le focus group : the focus group kit. Cet ensemble contient : Le guide du focus group, Planifier un focus group, Préparer les questions d’un focus group, Modérer un focus group, Impliquer les membres d’un focus group, Analyser et communiquer les résultats d’un focus group.

Au niveau théorique, l’interactionnisme symbolique postule que les individus construisent leurs perceptions et le sens attribué aux choses à travers les interactions avec les autres. L’expérience humaine est créée et organisée dans des contextes sociaux particuliers [18].

Repris plus tard dans le domaine du marketing, le focus group est utilisé pour confronter un échantillon de consommateurs à des produits en phase de test, ou à des produits existants, afin de recueillir leurs opinions et attitudes. Liamputtong [18] note que la pratique du focus group en marketing et en sciences sociales diffère, particulièrement dans le contrôle qu’exerce le modérateur sur le groupe.

En conception IHM, le focus group a tout d’abord servi à l’évaluation des interfaces [3], en identifiant par exemple les perceptions des participants vis-à-vis de la facilité d’utilisation d’un système ou de son utilité. Toutefois, dans son usage le plus fréquent, le focus group sert à recueillir des informations approfondies sur les expériences passées des utilisateurs avec un système, leurs impressions spontanées, leurs besoins, désirs et motivations. Dans ce cadre, le focus group vise à capter la vision subjective des répondants, plutôt que l’objectivité de leurs réponses.

Le focus group est aussi un excellent moyen de préparer une enquête qui sera diffusée auprès d’un plus large échantillon de personnes. Il constitue une méthode incontournable d’exploration [2] et peut également servir à mieux comprendre les phénomènes observés à l’aide de questionnaires ( fiche 7). Il est enfin possible de l’associer à des méthodes comme les sondes culturelles ( fiche 8) ou l’experience map ( fiche 12), afin d’identifier les expériences que les utilisateurs souhaiteraient vivre.

Demander aux utilisateurs de quoi ils ont besoin ?

Il est fréquent de vouloir mobiliser la méthode du focus group pour demander directement aux utilisateurs de quelles fonctionnalités ils imaginent avoir besoin. C’est une fausse bonne idée. Goodman, Kuniavky et Moed [9] soulignent en effet que les participants sont peu à même d’exprimer leurs besoins et d’imaginer des produits ou des fonctionnalités dont ils ne disposent pas encore. Dans un focus group, il s’agit surtout de poser les bonnes questions et de bien utiliser les données recueillies. On peut s’appuyer sur ces dernières pour comprendre quelles fonctionnalités les utilisateurs valorisent le plus et pour quelles raisons. Les sessions révèlent aussi la vision que les utilisateurs ont de leurs usages et besoins. Or, la connaissance de ces représentations est essentielle pour déterminer comment présenter le système au public lors de sa sortie.

Si la méthode du focus group a été parfois critiquée par des professionnels du design UX, tels que Erika Hall [11] dans son article « Focus groups are worthless » (« Les focus groups sont inutiles »), c’est surtout en raison du mésusage courant de cet outil. Comme toutes les méthodes, le focus group doit être utilisé de manière appropriée et s’inscrire dans une stratégie UX réfléchie et éclairée.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Collecter des données inédites à travers l’effet d’interaction

La méthode du focus group est basée sur les interactions entre les participants. Son intérêt n’est pas d’écouter tour à tour chaque personne répondre à vos questions, mais de mettre la dynamique de groupe à profit pour produire des données que vous n’obtiendriez pas sans cet effet d’interaction ou de synergie. Si ce facteur bride parfois les récits les plus intimes ou embarrassants, la présence du groupe permet aux participants de réagir et d’élaborer leurs opinions sur la base des réactions et réponses des autres. Les interactions complémentaires (partage d’expériences, préoccupations et besoins communs) et argumentatives (questionnements, différences de perspectives ou participants qui se défient) vous aideront à comprendre la perspective de chaque participant et son raisonnement, le tout illustré d’anecdotes personnelles. Les interactions de groupe sont ainsi capables de révéler les points d’accord, de conflit ou d’incertitude entre des utilisateurs qui partagent un profil ou des expériences similaires [18].

Collecter des données rapidement

Par rapport aux entretiens individuels, le focus group permet de collecter plus de données, en moins de temps. En effet, les échanges au sein du groupe et les émulations entre les membres qui en découlent, sont souvent source d’une grande profusion de données verbales que nécessiteraient plusieurs entretiens individuels. Le gain de temps en faveur du focus group est donc important. Notez en revanche que l’entretien individuel fournira des informations plus intimes et donc plus riches que celles des focus groups. Par conséquent, le focus group répond bien à des impératifs de délais courts pour un maximum de données collectées.

Impliquer les utilisateurs

L’un des principaux avantages du focus group est qu’il implique plusieurs panels d’utilisateurs dans la démarche de conception d’un système. La méthode permet aux utilisateurs mobilisés de s’exprimer sur le sujet qui a été défini et les engage ainsi dans la démarche de conception. La participation favorise l’acceptation du futur système ; elle est donc particulièrement recommandée pour la conception de systèmes internes.

Pour savoir si un focus group est approprié, demandez-vous si vos participants peuvent discuter facilement et activement de votre problématique avec d’autres.

AVANTAGES

•Aide à comprendre comment les gens voient leur propre réalité et donne aux participants l’opportunité de définir ce qui est pertinent à comprendre dans leur expérience.

•Un focus group est moins coûteux en temps et en ressources qu’un ensemble d’entretiens individuels ( fiche 4) pour le même nombre de personnes interrogées.

•Principe même du focus group, chaque membre peut réagir aux réponses des autres membres et ainsi donner des idées ou informations auxquelles il n’aurait pas pensé seul. La dynamique de groupe aide les gens à explorer et clarifier leur point de vue.

•Il est également possible d’utiliser cette méthode avec des enfants.

LIMITES

•Comme toutes les méthodes impliquant de demander aux utilisateurs d’exprimer leurs besoins, les focus groups risquent de produire des données imprécises ou inexactes.

•Le focus group ne se prête pas bien aux thématiques trop personnelles ou intimes.

•La faible taille du focus group ne permet pas d’obtenir des données exploitables statistiquement, ou généralisables à une population plus large.

•La personnalité de certains participants peut influencer les discussions avec certains membres du groupe trop intimidés pour participer ou qui se conforment aux idées dominantes.

•L’organisation d’un focus group n’est pas toujours facile, car il faut recruter plusieurs participants qui devront être disponibles au même moment sur une plage horaire assez étendue.

MISE EN PRATIQUE

Format

Types de focus groups

Quatre types de focus groups ont été identifiés [9], en fonction des objectifs qu’ils visent :

•Exploration. On cherche à recueillir les attitudes des utilisateurs sur un sujet donné, afin d’aider les concepteurs à comprendre comment un produit est compris, jugé ou apprécié.

•Priorisation des fonctionnalités. Ce focus group permet d’identifier les fonctionnalités d’un système jugées les plus attractives pour les utilisateurs cibles. Les données recueillies guident ainsi la conception du système et aident si nécessaire à choisir les fonctionnalités qui doivent être retenues ou rejetées.

•Analyse de la compétitivité. On cherche à savoir quels sont les éléments d’un système ou les informations sur un site qui sont perçus comme les plus intéressants et les plus innovants pour les utilisateurs.

•Compréhension des tendances. Ce focus group sert généralement à donner du sens aux informations récoltées lors d’un questionnaire ou d’observations. Il aide à déterminer les causes des comportements des utilisateurs.

Les focus groups peuvent aussi avoir pour objectif de valider et commenter l’interprétation des résultats obtenus à travers des observations ( fiche 6) ou entretiens ( fiche 4).

Durée et déroulement d’un focus group

La durée totale d’un focus group ne doit généralement pas dépasser deux heures (de 90 min à 3 h selon les cas). Au-delà, vous risquez de fatiguer ou lasser vos participants, qui seront moins prolifiques. La séance peut être divisée en plusieurs séquences (tableau 5-1).

Si vous devez aborder de nombreux points avec vos participants, organisez plusieurs rencontres, plutôt qu’un focus group qui dépasserait assurément deux heures.

Tableau 5–1 Exemple de déroulement d’un focus group

Accueil

Accueil des participants.

5 min

Introduction du focus group

Explication des objectifs et des activités prévues. Signature du formulaire de consentement.

5 min

Activité brise-glace

Exercice ludique pour créer du lien entre les participants et favoriser la dynamique de groupe.

10 min

Questions et activités supports

Déploiement des activités principales du focus group en lien avec la thématique à explorer.

80 min

Synthèse et conclusion

Synthèse des activités menées et des idées exprimées durant le focus group.

5 min

Clôture

Clôture et remerciement des participants.

5 min

Durée totale approximative

120 min

Pour des séances avec des enfants, on recommande de ne pas dépasser 45 min à 1 h selon leur âge [28]. Maximisez la concentration en scindant le focus group en deux sessions de 20-30 min intercalées par une pause [23].

Nombre de participants et de sessions

Le nombre de participants à un focus group doit être compris entre 6 et 10 par session [5]. En effet, les études sur la dynamique de groupe [1] ont montré qu’un nombre de participants restreint favorisait l’interdépendance entre les membres et la construction tacite de valeurs et de normes, facteurs de confiance.

Pour assurer la qualité des données et ne pas se reposer sur une seule session qui pourrait n’être pas représentative, il est nécessaire d’organiser plusieurs sessions de focus groups similaires, avec des participants différents. Nous vous recommandons d’organiser deux à trois sessions minimum.

Comme les focus groups sont sujets à l’absentéisme, nous vous conseillons de recruter 1 à 2 participants supplémentaires par session.

Aménagement du lieu de passation

Le focus group se déroulera dans un lieu confortable, calme et propice aux échanges, sans distractions. Halcomb et al. [10] conseillent un lieu neutre où les participants se sentiront libres de partager leurs expériences positives et négatives sur la thématique. Pour maximiser la participation, le choix du lieu doit prendre en compte les aspects logistiques : il doit être facilement accessible par les participants. Le lieu doit être spacieux sans être non plus disproportionné par rapport à la taille du groupe, afin de conserver un aspect chaleureux. Disposez les participants en cercle ou en « U » pour créer un réseau aussi interactif que possible (figure 5-1).

Figure 5–1 Une bonne disposition des participants facilite la dynamique de groupe.

Comme pour toutes les démarches UX, il est possible de faire preuve d’originalité si cela peut servir les objectifs de l’étude. Propst et al. [26] ont par exemple choisi de réaliser des focus groups dans un van itinérant : le paysage alentour servait de stimulus pour les échanges des participants. La technique du fishbowl (ou aquarium) peut également être employée pour de grands groupes : les discutants sont assis en cercle et entourés de l’audience, dont certains membres prendront place à tour de rôle pour participer activement aux débats.

Chouchoutez vos participants ! Mettez-les à l’aise en leur offrant boissons et biscuits pendant la session. Cela favorisera une dynamique de groupe positive.

Planification

Définir les objectifs du focus group

Bien savoir où l’on va, c’est la première étape incontournable. Le focus group peut avoir plusieurs objectifs, auquel sera associé un type de format (voir section « Types de focus groups »). Le choix de l’orientation dépend en grande partie du niveau de maturité du produit. Si le focus group est centré sur un produit qui n’existe pas encore ou auquel on souhaite apporter des innovations significatives, ce sont les objectifs exploratoires qui seront visés. Si le produit existe déjà, sous la forme d’un prototype ou d’un produit final, le focus group aura une orientation plutôt confirmatoire.

Invitez le commanditaire à observer le focus group, par vidéo ou directement dans la salle (avec un rôle d’assistant). C’est le meilleur moyen pour qu’il comprenne l’intérêt de la recherche utilisateur et les attentes des participants.

Préparer le guide d’animation

Le guide d’animation comprend les questions ou thématiques qui seront abordées par le groupe, ainsi que les activités prévues et le timing de la séance. Ce guide va servir à animer le focus group de la même manière pour chaque session, afin de recueillir des résultats complémentaires que vous pourrez associer.

Questions et thématiques de discussion

Parmi les nombreux types de questions possibles se dégagent quatre catégories principales pour explorer la thématique et les besoins des utilisateurs :

•Questions de comportements : Que font-ils ?

•Questions d’opinions (attitudes, croyances, motivations) : Que pensent-ils ?

•Questions de connaissances : Que savent-ils ?

•Questions démographiques et factuelles : Qui sont-ils ?

Les questions doivent être ouvertes et non directives (c’est-à-dire qu’elles ne doivent pas influencer la réponse des participants). Les différentes relances de l’animateur sont particulièrement utiles pour stimuler les débats. Évitez l’utilisation du conditionnel, par exemple « Pensez-vous que ce produit pourrait être utile ? » sans donner d’informations contextuelles précises ; en effet, vos participants trouveront toujours une utilité imaginée à votre produit ou concept, mais elle ne reflétera toutefois pas la réalité.

Vous trouverez des conseils plus détaillés sur le type des questions et leur formulation dans la fiche 4 (Entretien). N’hésitez pas à vous inspirer des exemples de questions fournis dans le tableau 4-1 (page 122). En effet, les questions utilisées dans un entretien individuel sont pour la plupart également susceptibles de servir lors d’un focus group.

Au-delà des questions directes, d’autres techniques peuvent être mobilisées [5].

•Comparaisons. Les participants sont invités à exprimer en quoi un produit diffère d’un autre, en fonction du sujet qui intéresse l’animateur (par exemple « En quoi tel produit est-il plus ou moins utile que tel autre produit ? »). Cette technique facilite l’expression des critères d’intérêt pour les participants.

•Scénarios projectifs. L’animateur cherche à recueillir les sentiments des participants vis-à-vis d’un produit, en leur demandant d’imaginer le pire scénario d’usage et le meilleur (par exemple « Dans quelle situation ce produit vous serait-il le plus/le moins utile ? »).

•Associations d’idées. Les participants sont invités à exprimer ce qui leur vient immédiatement à l’esprit quand l’animateur exprime un mot ou une phrase prédéfinie (par exemple, l’animateur présentera en quelques mots le produit dont il souhaite explorer l’utilité).

•Images mentales. À partir d’une question de l’animateur, les participants sont invités à décrire les images qui leur viennent en tête (par exemple « Qui pourrait avoir l’utilité de ce produit ? À quoi ressemblent-ils ? Si vous utilisez ce produit, dans quel endroit vous imaginez-vous ? »).

Activités supports

En plus des questions posées au groupe, il est nécessaire d’agrémenter les sessions de focus group en suggérant aux participants des activités à réaliser. Ces activités ludiques ou créatives stimuleront les discussions et amélioreront la dynamique et l’expérience de chaque session. Voici quelques exemples d’activités :

•Complétion de phrases ( fiche 21). Avant de commencer la discussion en groupes, demandez à vos participants de compléter individuellement quelques phrases sur la thématique. Chacun peut ainsi exprimer spontanément son opinion avant de débattre avec le groupe. Cela équilibre les relations, puisque vous pourrez donner facilement la parole à chacun dès le début.

Figure 5–2 Phrases à compléter lors d’un focus group sur les véhicules autonomes (Distler, 2017 [6])

•Photo-élicitation. Issue du domaine de la sociologie [12], cette méthode utilise des images comme supports de discussion. Les données recueillies sont qualitativement différentes de celles issues d’une discussion classique, car les images ont un grand pouvoir évocateur. Les participants vont plus facilement exprimer des souvenirs, des émotions, des valeurs, ou encore des stéréotypes. Le choix des photographies peut être fait par l’animateur en fonction des questions et aspects qu’il souhaite explorer, ou par les participants. On leur demande dans ce cas, quelques jours avant le focus group, de collecter des images sur la thématique. Le recueil sera donc plus personnel et le choix des supports visuels en lui-même apportera des éléments de compréhension à l’équipe de conception. Une sélection de 10 à 20 images suffit généralement à stimuler les discussions, sans pour autant prendre trop de temps. Les photographies sont imprimées en format suffisamment grand pour être montrées au groupe (ou affichées sur un projecteur). On montre les images une par une aux membres du groupe, en demandant à chaque participant d’exprimer ce qu’elles lui évoquent ou ce qu’il ferait s’il était dans les situations représentées.

Figure 5–3 Photo-élicitation dans un focus group sur les espaces d’apprentissage innovants (© Lallemand, 2017 [17])

•Techniques génératives. Les participants sont invités à créer des artefacts pour exprimer de manière créative leurs attentes, besoins ou valeurs. Pour cela, on leur fournit un kit d’outils créatifs comprenant plusieurs composants à arranger librement. À la fin de l’exercice, les participants commentent leurs productions pour faire émerger des idées de conception nouvelles dans le processus. La plus connue des activités génératives est le collage, décrite en détail dans la fiche 14.

•Scénarios. Proche de celle des storyboards ( fiche 19), la méthode des scénarios en sciences sociales consiste à présenter aux participants des récits sous forme écrite ou visuelle (storyboard, film) où des individus présentent un point de vue ou des comportements par rapport à la thématique. Idéalement, les scénarios sont basés sur des données réelles d’exploration (directe ou secondaire). Les participants sont invités à réagir à ces scénarios de plusieurs manières, par exemple :

•en imaginant ce qu’ils feraient dans la situation présentée, ou ce qu’un des personnages du scénario va faire ou devrait faire ;

•en soulignant les éléments du scénario avec lesquels ils sont en accord ou non et en expliquant pourquoi ;

•en classant plusieurs scénarios par ordre de vraisemblance (ce qui leur paraît le plus correspondre à leur opinion par exemple, ou à la norme sociale).

Dans le même ordre d’idées, on peut utiliser une design fiction comme support de discussion. Plus provocatrice car basée sur un scénario fictif, on demande aux participants quels aspects de l’histoire les ont le plus marqués et pourquoi.

•Jeux de rôles. On assigne à certains participants des rôles à jouer, librement ou à partir de petits scénarios préparés à l’avance. Les autres participants du groupe sont les spectateurs. Après chaque courte scène, l’animateur demande au groupe de réagir à la situation. Ludiques, les jeux de rôles utilisent la puissance de la narration pour stimuler des réactions.

Si le temps vous le permet, vous pouvez plonger vos participants en immersion dans votre thématique. Par exemple, pour comprendre les facteurs d’acceptation des véhicules autonomes, Distler [6] a mené un focus group en trois temps : une discussion préliminaire sur la base de supports vidéo et de cartes d’idéation, suivie d’un trajet à bord d’une navette autonome et enfin d’une discussion post-immersion pour voir l’évolution des opinions suite à cette expérience.

Recruter les participants

Le bon choix des participants est un facteur important dans la réussite de vos focus groups. Ils doivent être des utilisateurs cibles de votre produit ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs).

Groupes homogènes ou hétérogènes ?

Une question fréquente est celle de l’homogénéité ou de l’hétérogénéité des membres du groupe. En général, il est préférable de composer un groupe homogène (où les participants ont quelque chose en commun) afin de faciliter les échanges naturels. L’homogénéité s’exprime dans les caractéristiques des participants (par exemple, être d’un statut social ou organisationnel similaire), mais pas sur leurs opinions et attitudes. En effet, si les profils des participants sont trop hétérogènes, certains membres du groupe risquent de se sentir mal à l’aise et de ne pas s’exprimer. C’est d’autant plus important si la thématique abordée est sensible, car un environnement bienveillant évitera l’installation d’un discours trop normatif. Évitez par exemple de faire participer des employés en même temps que leur responsable. En revanche, vous pouvez convier les membres d’un service technique en même temps que ceux d’un service administratif pour confronter leurs perspectives. Si un groupe hétérogène a vécu des expériences similaires, alors la dynamique peut fonctionner.

Groupes préexistants ou groupes construits ?

Le choix d’inviter des participants qui se connaissent déjà (groupe pré-existant) ou au contraire des inconnus (groupe construit) implique des dynamiques différentes. Le groupe construit est le format le plus commun, qui présente de nombreux avantages : une plus grande diversité de perspectives, des discussions perçues comme inédites avec souvent un enthousiasme de partager des expériences personnelles avec des inconnus et moins de consensus entre les membres.

Dans les groupes préexistants, les participants se connaissent déjà : membres d’une même famille ou communauté, collègues ou amis. Dans ce cas, le recrutement est facilité, mais l’absence d’anonymat ou les normes du groupe peuvent inciter les participants à taire des expériences ou opinions. Cependant, la conversation peut aussi être enrichie si les membres s’incitent mutuellement à raconter des expériences partagées ou s’ils soulignent l’écart entre ce qu’ils disent et leurs comportements réels.

Planifier l’organisation et la logistique

Planifiez plusieurs semaines en avance votre focus group. Le rétroplanning proposé dans le tableau 5-2 (adapté de Nagle & Williams [24]) vous aidera à gérer ces aspects logistiques.

Tableau 5–2 Rétroplanning pour l’organisation d’un focus group

Tâche

Temps avant le focus group

Définir le sujet à traiter

4 à 6 semaines

Identifier un lieu pour le focus group, choisir un animateur qualifié et expérimenté

4 semaines

Identifier, recruter et inviter les participants

3 à 4 semaines

Préparer un ensemble de questions et d’activités et effectuer un pré-test

2 semaines

Confirmer les sessions auprès des participants en indiquant les informations pratiques

1 à 2 semaines

S’assurer par téléphone ou e-mail que les participants seront bien présents le jour du focus group

3 jours

Organiser la logistique (salle, matériel et collation)

1 jour

Le matériel nécessaire dépend des activités d’animation choisies. Sauf cas particuliers (thématiques sensibles ou refus des participants), l’enregistrement audio des sessions est recommandé en plus de la prise de notes manuelle (par une personne dédiée à ce rôle).

Passation

Déroulement de la session

Accueil des participants et consigne

Profitez de l’arrivée progressive des participants pour échanger quelques mots de manière informelle. En s’installant, ils pourront lire et signer le formulaire de consentement ( fiche 3. Déontologie et éthique) et remplir un questionnaire démographique si besoin. Lorsque tous les participants sont réunis, procédez à un tour de table afin que chacun se présente. Commencez par vous présenter vous-même, en donnant des informations pertinentes vis-à-vis de l’objectif de la session. Évitez d’adopter un ton trop formel ; il faut mettre à l’aise les participants pour créer un terrain propice à des échanges naturels.

Exemple de consigne pour introduire le focus group

Dans ce focus group, nous aimerions que vous discutiez de vos expériences au sujet de […]. Nous interviendrons le moins possible, car ce qui nous importe c’est de comprendre vos points de vue sur cette thématique. Nous avons des questions génériques et des activités pour recentrer ou relancer la conversation quand ce sera nécessaire mais, pour le reste, vous êtes libres de discuter du sujet. Évidemment, il n’y a pas de bonne ou mauvaise réponse à donner ; c’est bien la perspective de chacun qui est intéressante. Vous avez donc le droit de ne pas être d’accord et d’expliquer pourquoi.

Brise-glace

Poursuivez la session par un rapide « brise-glace ». Les brise-glace sont de petits exercices ludiques, d’une durée de quelques minutes, qui ont pour objectif de mettre à l’aise les participants les uns vis-à-vis des autres et d’établir un bon état d’esprit dans le groupe. De nombreux livres et blogs décrivent ces activités (voir par exemple le livre blanc de 40 activités de Knox [15]). On y trouve entre autres les exercices suivants :

•Vrai ou faux ? Chaque participant inscrit sur une feuille trois choses le concernant qui ne sont pas connues des membres du groupe. Deux choses sont vraies, une est fausse. L’un après l’autre, les participants lisent leur liste au groupe, qui doit voter ce qui est vrai et ce qui est faux.

•L’île déserte. Les participants expriment, chacun à son tour, le livre, la musique et l’objet de luxe qu’ils emmèneraient sur une île déserte.

Animation du focus group

Déroulez votre guide d’animation : posez les questions que vous avez préparées et déployez les activités supports. Comme pour un entretien semi-directif, soyez flexible et relancez les participants ou demandez-leur d’approfondir certaines réponses. Vous trouverez des exemples de relances dans la fiche 4 (Entretien). Veillez au respect du planning. L’animation réussie de vos focus groups vous permettra d’atteindre vos objectifs. Pour cela, le rôle que vous tenez en tant qu’animateur sera déterminant (voir section suivante).

Débuter la session par une courte activité individuelle permet à chaque participant de se positionner sur la thématique. Les effets d’influence de groupe sont un peu réduits et il est possible d’utiliser les réponses comme support de discussion, chaque participant décrivant son point de vue avant de le confronter aux autres.

Prise de notes

La modération d’un focus group est un défi ; c’est pourquoi il est recommandé de vous faire assister par un collègue, qui prend des notes et veille au respect du temps. La personne en charge de ce rôle vérifie également que tous les sujets clés ont été couverts et avertit le modérateur si ce n’est pas le cas. Côté logistique, c’est elle qui gère les retardataires et le lieu (lumière, chauffage, collations), ainsi que le dictaphone qui enregistre la session. Elle s’assoit en général en dehors du cercle des participants et adopte une attitude discrète et non active. On peut s’inspirer de la grille de prise de notes présentée dans la fiche 4 (Entretien), qui facilite l’analyse des résultats par diagramme d’affinités.

Conclusion et debriefing

Vous pouvez conclure chaque session en synthétisant les grands points abordés par le groupe. Demandez aux participants s’ils ont des choses à ajouter et quelle a été leur expérience du focus group.

« Je n’ai plus de questions. Y a-t-il des choses que vous aimeriez ajouter ou des questions que vous aimeriez poser avant que l’on ne clôture cette session ? »

Remerciez-les vivement pour leur participation. Si vous avez choisi une stratégie de recrutement par « boule-de-neige » ( fiche 2), profitez-en pour demander aux participants de parler de votre étude autour d’eux.

Rôle de l’animateur

Pour un focus group réussi, l’animateur (aussi appelé modérateur ou facilitateur) doit veiller à stimuler une dynamique des échanges où chaque participant s’exprimera librement. Gates et Waight [7] utilisent la métaphore de l’exploration pour décrire le rôle de l’animateur : ce dernier n’est pas le leader de l’expédition, mais une combinaison entre le navigateur, qui mène le groupe dans la bonne direction, et le cartographe, content d’explorer de nouveaux chemins si c’est pertinent pour les objectifs de l’expédition. L’animateur peut être plus ou moins actif durant la discussion. Si vous souhaitez explorer et comprendre ce qui fait sens pour vos participants, adoptez un style de modération avec un faible niveau de contrôle. Si, au contraire, vous avez une liste de questions précises auxquelles vous souhaitez trouver des réponses, une modération plus contrôlée sera adaptée.

Profitez du tour de table initial pour observer les attitudes de chaque participant : lesquels sont les plus/les moins à l’aise ? Y a-t-il un leader qui risque de monopoliser la parole ? Ces informations vous seront utiles pour modérer les discussions.

La modération d’un groupe est une compétence qui s’acquiert avec l’expérience. Pour débuter, on peut suivre ces bonnes pratiques :

•Veillez à ce qu’un seul participant parle à la fois. Il faut éviter que plusieurs discussions aient lieu en parallèle. Pour cela, n’hésitez pas à interrompre ceux qui discutent entre eux, pour leur demander de faire part de leurs échanges à l’ensemble du groupe.

•Il est parfois utile d’encourager directement certains participants réservés à prendre part aux discussions. Soyez bienveillant et utilisez des formules telles que « Avez-vous une opinion sur ce sujet ? » ou bien encore « Votre avis sur cette question m’intéresse, pouvez-vous le partager ? ».

•Identifiez les leaders et essayez, à chaque question, de leur donner la parole en dernier, afin que leurs opinions influencent moins celles des autres participants.

•En tant qu’animateur, vous pouvez être amené à recadrer une discussion qui dérive trop loin de la thématique du focus group. Dans ce cas, n’hésitez pas à interrompre poliment les participants avec une phrase du style « ce que vous dites est très intéressant, mais nous devons à présent revenir à notre sujet principal car notre temps ensemble est limité ». Veillez à ce que chaque participant respecte les opinions des autres. Encouragez l’expression de perspectives variées et le débat, tout en maintenant un climat bienveillant.

•Enfin, soyez attentifs aux récits d’expériences particulièrement positives ou négatives, car ils peuvent influencer le groupe mais également vos propres observations. En psychologie cognitive, l’effet de vividité (vividness effect) montre que les événements fortement chargés en affects ont un impact sur la perception et le souvenir d’une situation vécue. Les participants vous raconteront sûrement leurs pires expériences avec un produit ou service. Ce sont des données très intéressantes ; néanmoins, elles ne doivent pas occulter le recueil de données sur des moments d’usage plus ordinaires (sans incidents particuliers) du système.

Au niveau éthique, l’animateur est responsable du bien-être physique, émotionnel et social des participants. Entraînés par la dynamique du groupe, ces derniers peuvent parfois faire des confidences qu’ils regrettent après coup, sur des expériences intimes ou des comportements déviants, voire illégaux. Prévoyez un débriefing après le focus group pour vous assurer du bon vécu de la session.

Pendant la session, le modérateur peut utiliser ses propres expériences pour stimuler la discussion. On appelle ça la self-disclosure.

Les attitudes à adopter par l’animateur

L’attitude de l’animateur influence l’atmosphère du focus group. Voici quelques bonnes pratiques à adopter si vous êtes animateur [19] :

•Souriez, soyez amical et faites preuve d’humour, mais sans trop de familiarité.

•Ne vous adressez pas à un seul participant, mais toujours à l’ensemble du groupe. Regardez les participants dans les yeux quand ils vous parlent.

•Adoptez une position relaxée : évitez de croiser les bras, de jouer avec votre stylo ou de vous avachir sur votre chaise.

•Ne pressez pas les participants à répondre à vos questions. Laissez-leur du temps, reformulez vos questions si besoin. Dans l’idéal, vous devez favoriser les échanges entre les participants plutôt que des échanges participants – modérateur.

•Restez ouvert, positif et respectueux vis-à-vis des réponses des participants. Ne vous en moquez pas, considérez qu’il n’y a pas de mauvaises réponses et que chaque avis compte.

Analyse des résultats

Analyse de contenu

Pour traiter les données d’un focus group, on réalisera généralement une analyse de contenu. Cette dernière consiste à regrouper les patterns verbaux, c’est-à-dire les phrases ou morceaux de phrases, en fonction de l’idée qui s’en dégage. Concrètement, il s’agit d’identifier les idées émises et débattues par les membres du groupe, puis de regrouper celles qui sont proches en un thème auquel on donnera un intitulé (figure 5-4).

Figure 5–4 Principe d’analyse des focus groups. Les thèmes sont dégagés sur la base des échanges entre les participants.

Certains logiciels aident à classer les idées en thèmes. On peut également utiliser la méthode du diagramme d’affinités en regroupant les idées et expériences partagées en fonction de leurs similarités (voir encadré).

L’analyse de contenu peut être appliquée :

•Pendant le déroulement du focus group, afin de réduire au maximum le temps d’analyse. Cette pratique n’est pas conseillée en raison de la perte importante d’informations qui ne seront pas correctement traitées.

•À partir des enregistrements des sessions. Pratique la plus courante et la plus recommandée, elle permet à l’analyste de revenir autant de fois qu’il le souhaite sur les productions du groupe.

•Depuis les retranscriptions textuelles des échanges. Cette pratique est la plus rigoureuse, mais très chronophage : environ six heures de retranscription pour une heure d’échanges.

Le diagramme d’affinités

Le diagramme d’affinités (affinity diagram) est une méthode de classification participative de données développée en 1953 par une ethnologue japonaise, Jiro Kawakita [27]. En raison des initiales de son concepteur, cette méthode est aussi appelée « méthode KJ ». D’abord conçue pour traiter et analyser de grandes quantités de données ethnographiques, la méthode de Kawakita a peu à peu été adoptée par d’autres disciplines. La psychologie, la sociologie et le marketing l’ont transférée à l’animation de focus groups.

Dans un format participatif, le diagramme d’affinités repose sur quatre étapes.

1.Les intervenants notent sur un post-it une idée pour répondre à un problème ou une question posée par l’animateur. Chaque participant peut exprimer autant d’idées qu’il le souhaite, chacune sur des post-it différents. Ce travail se fait individuellement.

2.Lorsque tous les participants ont noté leurs idées, les réponses sont disposées sur une table, face au groupe ou affichées sur un mur. Les participants cherchent alors à regrouper les idées en différentes catégories, en fonction des thèmes qui se dégagent. Cette tâche est participative et oblige les membres du groupe à se mettre d’accord sur le choix des catégories. Un nom est donné à chaque catégorie.

3.À cette étape, les participants du focus group disposent de plusieurs « familles » de réponses. Chaque famille est alors liée à une ou plusieurs autre(s) par une flèche. La flèche indique une relation, une influence ou une interdépendance. Le groupe dispose alors d’un diagramme d’affinités.

4.Pour finir, les relations et les catégories sont expliquées et résumées par les participants. L’objectif de cette étape est de réduire la complexité des données et de rendre intelligible le diagramme qui a été créé (figure 5-5).

Le diagramme d’affinités peut aussi être réalisé après un focus group sur la base des observations et notes collectées pendant la session ou pour analyser les données issues d’autres méthodes.

Figure 5–5 Principales étapes de la conception d’un diagramme d’affinités

Figure 5–6 Exemple de diagrammes d’affinités sur une collecte de données à grande échelle à l’Université de Luxembourg

Analyse des interactions de groupe

Au-delà du contenu des idées émises, il est également intéressant d’analyser les interactions de groupe pour comprendre les points de consensus ou de désaccord entre les participants. Posez-vous les questions suivantes :

•Sur quel sujet les participants sont-ils en accord ? Y a-t-il des thèmes consensuels ?

•Inversement, quels sont les thèmes ou opinions qui ont soulevé des points de désaccord ? Pourquoi ? Comment le groupe a-t-il résolu ces conflits ?

•Les participants ont-ils relaté des expériences similaires ? Le vécu et le sens donné à ces expériences sont-ils également partagés ou diffèrent-ils ?

•Y a-t-il eu des contradictions dans la discussion ?

•Des sous-groupes se sont-ils formés autour d’un point de vue commun ? Quelles sont les caractéristiques qui rassemblent les membres de ces sous-groupes et celles qui les distinguent des autres participants ?

Présentation des résultats

Le livrable rédigé à l’issue des analyses reprendra les différents thèmes et idées dégagés des focus groups, qui seront illustrés par des extraits des échanges (aussi appelés verbatims) représentatifs du thème.

Exploitation des résultats

Pour l’exploitation des résultats, l’équipe de conception revient à l’objectif initial du focus group : exploration, priorisation des fonctionnalités, analyse de la compétitivité, compréhension des tendances, etc. On croisera les résultats avec toute autre donnée recueillie durant la phase d’exploration : c’est ce qu’on appelle la triangulation des méthodes.

Une base pour la création d’une enquête par questionnaire

Les données des focus groups peuvent être utilisées de manière exploratoire pour préparer une enquête par questionnaire ( fiche 7). Vous pourrez ainsi vérifier si les thématiques qui ont été abordées par les participants s’appliquent à plus large échelle. Les avantages d’avoir mené un focus group avant la conception d’un questionnaire sont multiples :

•Grâce au côté informel des échanges pendant le focus group, vous connaissez à présent le vocabulaire utilisé couramment par vos utilisateurs cibles. La formulation de vos questions aura donc l’air plus fluide et naturelle pour les répondants.

•Grâce à la diversité des opinions émises pendant le focus group, vous pourrez formuler des questions en éventail en couvrant les propositions de réponse qui ont du sens pour les utilisateurs.

•À la manière d’un recrutement « boule de neige » ( fiche 2), les participants à votre focus group peuvent agir comme relais pour diffuser le questionnaire auprès de leurs contacts.

Le focus group comme support d’idéation

Les opinions émises par les utilisateurs cibles lors de focus groups doivent idéalement être transformées en idées de conception. Cependant, si les utilisateurs aident à formuler le problème, ils ne sont pas les mieux placés pour imaginer des solutions adaptées. On évitera ainsi d’appliquer littéralement les idées émises lors des sessions. Il est plus intéressant de partir des préoccupations et problèmes évoqués par les participants et d’utiliser les données des focus groups pour comprendre comment le système ou le service pourra s’intégrer dans le quotidien des utilisateurs cibles pour répondre à leurs besoins. Pour cela, on peut par exemple s’inspirer de la technique de prise de notes « How Might We » (HMW) issue de la méthode du design sprint popularisée par Google [14] : en relisant les notes prises pendant les focus groups, transformez les problématiques décrites par les participants en questions de brainstorming débutant par la phrase « Comment pouvons-nous ? » Grâce à des méthodes comme le brainstorming ( fiche 9) ou le design studio ( fiche 11), trouvez des solutions à ces problématiques.

Identifier les besoins fondamentaux (en contraste avec les besoins opérationnels) et valeurs des participants pendant la discussion est une bonne base pour la génération d’idées. Elle pourra être combinée avec un exercice basé sur des cartes d’idéation, comme les UX Cards.

Enfin, les données du focus group peuvent naturellement être synthétisées pour réaliser des personas ( fiche 13), une experience map ( fiche 12) ou des storyboards ( fiche 19).

EN MODE « GUÉRILLA »

Le focus group en ligne

Tout comme l’entretien, le focus group peut aussi prendre la forme d’une discussion virtuelle. Le focus group en ligne peut être asynchrone (les participants contribuent à des moments différents, par exemple via un forum de discussion, un réseau social ou une liste de diffusion) ou synchrone (les participants discutent en temps réel, via un service de messagerie instantanée, de vidéoconférence, voire de réalité virtuelle). Bien que nous les classions ici dans la section guérilla, ces discussions de groupes animés à distance offrent divers avantages pouvant justifier leur choix, même dans des situations où les ressources du projet permettent d’organiser des sessions en face-à-face.

Les avantages du focus group en ligne sont nombreux [4] (tableau 5-3). Pour l’équipe de conception, il permet de :

•réduire le coût et le temps avec des économies de ressources pour le lieu, les déplacements des participants et la logistique ;

•organiser des focus groups avec des participants géographiquement distants ou qui ne peuvent pas se déplacer facilement ;

•faciliter la retranscription de la session, puisque les réponses des participants sont produites sous forme textuelle (excepté pour les vidéoconférences) ;

•donner une opportunité égale à chaque participant de s’exprimer (moins d’influence des participants dominants).

Le focus group en ligne présente aussi des avantages pour les participants :

•pouvoir contribuer à la session depuis le lieu de son choix, sans se déplacer ;

•répondre à son rythme, en fonction de ses disponibilités (dans le cas des focus groups asynchrones) ;

•s’exprimer plus librement, avec moins de pression du groupe ou d’influence des participants dominants ;

•s’exprimer de manière anonyme, par l’usage d’un pseudonyme. Cela peut faciliter le partage d’expériences personnelles ou les discussions sur des thématiques sensibles.

Tableau 5–3 Avantages des différentes formes de focus group virtuel

Type de focus group virtuel

Asynchrone (forums, réseaux sociaux)

Synchrone vidéoconférence

Synchrone messagerie instantanée

Planification

Possibilité d’interviewer des participants qui sont loin ou difficiles d’accès pour composer un échantillon plus représentatif ou varié.

X

X

X

Possibilité d’interviewer des participants porteurs d’un handicap qui ne leur permet pas l’entretien en face-à-face.

X

X

Pas besoin de trouver une date commune pour la passation.

X

Passation

L’interviewé peut se sentir plus à l’aise pour aborder des sujets sensibles. Facilite l’impression de confidentialité et les confidences.

X

X

X

La passation est réalisée dans un contexte familier et confortable.

X

X

X

L’animateur peut conduire plusieurs sessions en parallèle.

X

Les participants ont le temps de réfléchir et d’élaborer leurs réponses.

X

Possibilité de partager des fichiers.

X

X

X

Résultats

Pas besoin de retranscription.

X

X

Niveau limitations, le focus group virtuel asynchrone a plus de mal à mobiliser les participants et à motiver les discussions. On fait souvent face à un abandon ou à un manque de participation de certains membres du groupe. La communication non verbale est plus difficile à évaluer, tout comme le ton des commentaires émis (humour, ironie). L’animateur a moins de contrôle sur les sujets de discussion, ce qui peut être un avantage ou un inconvénient. Côté synchrone, ce sont les problèmes techniques de connexion ou la qualité du réseau qui handicapent le plus les focus groups par vidéoconférence. Attention également à faire prendre conscience aux gens des problèmes potentiels de confidentialité (nature publique des échanges ; on ne peut pas garantir ce que les autres participants vont en faire) et de communiquer sur une charte éthique à respecter par les membres du groupe. Pour organiser un focus group en ligne, choisissez le format adapté à votre projet et recrutez des participants de la même manière que pour un groupe classique. Leur nombre peut varier de 3-4 à plusieurs dizaines. Au-delà d’un certain seuil, il est difficile de suivre le rythme et de rebondir sur les idées des autres. Pour éviter que le focus group ne se transforme en réponses individuelles à vos questions, il est conseillé de conserver une taille raisonnable de 6-8 participants. Offrez une récompense adaptée pour attirer les candidats potentiels.

Sélectionnez une plate-forme d’échanges facile d’accès pour vos utilisateurs, utilisable et esthétique. Votre défi sera de créer un espace de discussion convivial et de varier les questions et les activités pour motiver les participants. Pour un focus group asynchrone, des forums ou réseaux tels que Slack permettent de créer différents channels avec des sous-thèmes et de structurer les discussions. Un groupe privé sur Facebook (ou équivalent) permet de rendre les choses moins textuelles et de faire réagir vos participants aussi sur des contenus visuels ou vidéo. Les listes de diffusion par e-mail ne sont pas recommandées.

Les consignes doivent être claires et synthétiques. Ne prévoyez pas trop de questions car vous aurez moins de contrôle sur le déroulement des événements. Si besoin, créez chaque jour une synthèse des discussions de la veille pour engager les participants et les aider à suivre le rythme des échanges. Laissez le temps aux utilisateurs de réagir, par exemple en prévoyant un jour de « repos » sans questions. Comme pour un focus group classique, vous serez le garant du bien-être des participants et veillerez à gérer les conflits et à conserver une bonne dynamique de groupe.

De manière informelle, on peut utiliser les listes de diffusion, sites web ou groupes de discussion pour engager des discussions avec des utilisateurs cibles. Il est possible, par exemple, de leur demander quelles fonctionnalités d’un produit ils utilisent et quelle en est leur appréciation. On peut également adopter une approche plus passive sous forme d’une immersion dans les forums spécialisés, pour capturer ce dont les gens discutent et quels sujets les passionnent ou les indignent. Les débats suscités en ligne sont souvent nombreux et riches d’enseignements pour les concepteurs ! Attention en revanche, comme toutes les approches low cost, cette technique n’est pas sans inconvénients. Le premier est la représentativité des utilisateurs : ces derniers sont plus technophiles que la moyenne et aussi plus impliqués dans le sujet. Le second est l’impossibilité de garder ces discussions confidentielles. Si vous posez des questions directes, vous devrez donc généralement accepter que les débats soient publics.

L’entretien interactif

Le chercheur Mitropolitski [21] propose une forme d’entretien individuel qui reproduit la dynamique de discours caractéristique du focus group. Format qui se situe entre l’entretien ( fiche 4) et le focus group, l’entretien interactif consiste à faire réagir l’interviewé en le confrontant aux perspectives de précédents participants. Ainsi, le participant va devoir argumenter sa propre perspective et la défendre (ou parfois l’adapter).

Concrètement, l’interviewer relance l’interviewé en utilisant des verbatims collectés auparavant, souvent en contradiction avec l’opinion que ce dernier vient d’exprimer : « Que pensez-vous de cette opinion, qui est contraire à la vôtre ? Je cite : les gens qui imaginent qu’ils profitent de services gratuits sont naïfs ; si c’est gratuit, vous êtes le produit ». Autres variantes : « Un précédent participant pense au contraire que… » ou « d’autres participants ont affirmé que… ». Par cette formulation, l’interviewer introduit une tension dans le dialogue, sans toutefois être perçu comme à l’origine de la provocation. On reproduit ainsi dans un entretien individuel une confrontation de points de vue similaire à celle d’un focus group.

Le principal avantage de l’entretien interactif est de permettre une expression libre de l’opinion de chaque participant, dans la confrontation des dialogues mais sans la pression d’un groupe. L’anonymat et la confidentialité des données sont préservés, soulageant le concepteur d’éventuels problèmes éthiques liés au protocole et libérant également parfois la parole des participants.

EXEMPLE D’APPLICATION

Une équipe de designers suédois travaillant dans le domaine automobile [8] a utilisé la méthode du focus group pour explorer les besoins et attentes des conducteurs. Deux activités innovantes d’animation de groupe ont été mobilisées : « l’atelier du futur » [13] et la technique de la grille de Kelly ( fiche 4). L’objectif du focus group était d’explorer les caractéristiques idéales des véhicules du futur.

Pour cela, les concepteurs ont proposé deux scénarios au groupe : l’un présentant une situation future catastrophe (où des accidents massifs sont causés par un bogue de voitures autonomes, suivis d’un rejet total de l’automobile), l’autre une situation utopique (où les voitures sont écologiques et omniprésentes, à tel point que les transports publics n’existent plus). Chaque scénario a fait l’objet d’un débat avec le groupe, les participants étant invités à commenter la situation et à identifier les points positifs et négatifs. L’animateur proposait ensuite aux participants d’imaginer des fonctionnalités automobiles désirables et utiles dans le contexte de chaque scénario. Un entretien de groupe reposant sur la technique des « 5 pourquoi ? » a permis de comprendre plus en profondeur l’intérêt des fonctionnalités proposées aux yeux des participants.

Finalement, grâce à la technique de la grille de Kelly, 19 attributs importants dans la conception d’une voiture innovante ont été identifiés (voir exemples d’attributs, tableau 5-4).

Tableau 5–4 Exemples d’attributs identifiés dans l’étude suédoise intitulée « Ce que les automobilistes veulent vraiment »

Attribut

Description

Contrôle

L’automobiliste a-t-il le contrôle de la conduite ou celle-ci est-elle automatisée, tout ou en partie ?

Versatilité

Le véhicule est-il seulement perçu comme un moyen de transport ou peut-il être utilisé pour d’autres raisons moins pragmatiques ?

Sécurité

Le véhicule est-il sécuritaire ?

Plaisir de conduire

Le véhicule est-il plaisant à conduire ? Suscite-t-il des émotions ?

Image de soi

Le véhicule peut-il être vu comme un symbole personnel, représentant par exemple un certain statut ?

Efficience

Le véhicule permet-il au conducteur d’optimiser son temps de transport en réalisant des activités productives ?

Simplicité

Le véhicule est-il simple à utiliser ? Toutes les fonctionnalités sont-elles faciles à comprendre ?

Confort

L’expérience de conduite est-elle confortable ?

Assistance au conducteur

Quel est le niveau d’assistance fourni au conducteur ? Cette assistance est-elle perçue comme rassurante ou comme aliénante ?

Impact environnemental

La conception et l’utilisation du véhicule ont-elles un impact environnemental fort ? Le véhicule est-il eco-friendly  ?

EXERCICE PRATIQUE

Vous souhaitez organiser un focus group pour connaître l’avis des utilisateurs sur les améliorations possibles de l’appli Leboncoin.

•Recrutez 6 à 10 participants qui achètent ou vendent des objets d’occasion. Suivez les conseils de notre fiche Recrutement ( fiche 2) pour sélectionner la meilleure stratégie de recrutement.

•Définissez une liste de questions et d’activités qui guideront l’animation du groupe. Choisissez également une activité brise-glace et des techniques d’animation non verbales. Votre objectif est de recueillir les expériences de vos utilisateurs cibles pour comprendre leurs pratiques, leurs préoccupations, leurs valeurs.

•Enregistrez avec votre smartphone les échanges durant le focus group.

•Analysez les résultats pour en dégager les principales idées et problématiques.

•Rédigez un court rapport en mettant en avant comment vous pourriez exploiter ces résultats pour générer des idées d’amélioration de l’appli.

Questions sur la fiche

1.Combien de personnes un focus group doit-il idéalement réunir pour être pleinement efficace ?

2.Quel est l’intérêt pour l’animateur de repérer les potentiels leaders du groupe ?

3.Citez une technique d’animation d’un focus group et décrivez-la brièvement.

4.Comment analyser les résultats d’un focus group ?

5.Question de réflexion : des adages bien connus (et parfois controversés) disent que « ce n’est pas le rôle du client de savoir ce qu’il veut » (Steve Jobs) et que « si j’avais demandé aux gens ce qu’ils attendaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides » (Henry Ford). Pensez-vous que c’est en étant attentif aux besoins des utilisateurs que l’on peut imaginer les idées les plus innovantes ?

RÉFÉRENCES

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2.Brannen, J. (2005). Mixing methods: the entry of qualitative and quantitative approaches into the research process. International Journal of Social Research Methodology, 8(3), 173-184.

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5.Debus, M. (2007). Handbook for excellence in focus group research. Academy for Educational Development.

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10.Halcomb, E.J., Gholizadeh, L., DiGiacomo, M., Phillips, J., Davidson, P.M. (2007). Literature review: considerations in undertaking focus group research with culturally and linguistically diverse groups. Journal of Clinical Nursing, 16(6), 1000-1011.

11.Hall, E. (2014, Sep 22). Focus groups are worthless. http://medium.com/research-things/focus-groups-are-worthless-7d30891e58f1

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18.Liamputtong, P. (2011). Focus group methodology. Sage.

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20.Merton, R.K., Kendall, P.L. (1946). The focused interview. The American Journal of Sociology, 51(6), 541-557.

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22.Morgan, D.L. (1996). Focus groups. Annual Review of Sociology, 22, 129-152.

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28.Vaughn, S., Schumm, J.S., Sinagub, J. (1996). Focus group interviews in education and psychology. Sage.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Observation

6

Quoi

Recueillir des données sur les utilisateurs grâce à des observations sur le terrain.

Qui

L’utilisateur ou le groupe d’utilisateurs observé. Un ou plusieurs observateurs collectent et analysent les données.

Où

Dans l’environnement naturel de l’utilisateur : au travail, à domicile, à l’extérieur, au cours de ses interactions sociales ou de la réalisation d’actions spécifiques.

Quand

Au tout début du projet de conception, durant la phase d’exploration. Les techniques d’observation peuvent aussi être mobilisées plus tard dans des phases d’évaluation.

Comment

Différentes techniques d’observation existent et l’observateur peut avoir un rôle plus ou moins actif dans la situation.

Convaincre votre manager ou client

•L’observation est le meilleur moyen d’accéder aux comportements réels des utilisateurs dans leur contexte naturel. Elle apporte des insights utilisateurs riches d’enseignement pour la conception d’un système ou d’un service.

•Les utilisateurs ne sont pas toujours les mieux placés pour exprimer leurs propres besoins. L’observation apporte des données qui ne sont pas influencées par leur interprétation ou sur des actions réalisées de manière inconsciente.

•Plusieurs techniques existent grâce auxquelles l’observateur adapte sa pratique en fonction du terrain et des objectifs du projet.

Se faire tout petit pour observer l’utilisateur dans son environnement naturel, afin de recueillir des informations sur ses pratiques, ses habitudes, ses besoins, ses envies… Voilà tout l’enjeu de cette méthode. Utilisée depuis longtemps en ethnographie pour l’étude des us et coutumes des peuples du monde, l’observation a été adaptée à de nombreux autres champs disciplinaires, dont celui de l’expérience utilisateur. « Observer » ne signifie toutefois pas seulement « regarder ». Plusieurs techniques existent, de la discrète observation non interférente à l’immersion complète. Dans tous les cas, le recueil des données demande une vraie rigueur. Observez bien les différentes parties de cette fiche pour savoir en retour comment bien observer vos futurs utilisateurs !

PLANIFICATION

Moyen

Durée : 1/2 journée

PASSATION

Moyen

Durée : quelques minutes à quelques semaines

ANALYSE DES RÉSULTATS

Moyen

Durée : 1 jour

EXPERTISE REQUISE

Limité

Fiches liées

Les méthodes basées sur l’observation consistent à recueillir des données qualitatives observables d’une population ou d’individus. Les données recueillies sont constituées de comportements, d’attitudes, de verbalisations, d’interactions sociales ou technologiques, etc. L’observation cherche avant tout à appréhender les utilisateurs dans leur environnement naturel, tout en évitant d’interférer dans la situation observée. Les méthodes d’observation dans le domaine du design UX font partie des études dites « de terrain ».

FONDEMENTS THÉORIQUES

Historiquement, les premières techniques d’observation ont été utilisées par les anthropologues lors des grandes expéditions du xve siècle. Les us et coutumes des peuples colonisés étaient décrits dans les récits des explorateurs. La démarche ethnographique a progressivement évolué vers une immersion du chercheur parmi les populations autochtones afin de les étudier au plus près [15].

La méthode s’est peu à peu standardisée en tant qu’outil de recueil de données, depuis l’école de Chicago jusqu’à l’ethnométhodologie. On regroupe ainsi sous le qualificatif « ethnographiques » toutes les méthodes qui consistent à observer un individu ou un groupe d’individus sur le terrain, dans son contexte naturel. L’objectif est de recueillir des informations sur ce que font réellement les personnes lorsqu’elles agissent librement. Cette démarche s’oppose aux approches expérimentales, qui cherchent au contraire à contrôler l’environnement du sujet afin d’isoler un ou plusieurs comportement(s) observable(s).

Dans le domaine de l’UX, l’observation et les études de terrain en général sont des méthodes fondamentales mobilisées à l’étape d’exploration. Elles servent à étudier les comportements, pratiques, habitudes, besoins ou encore émotions des utilisateurs dans leur milieu naturel [13]. L’observation des utilisateurs a trouvé sa place dans les pratiques courantes des professionnels de l’UX.

Plusieurs techniques d’observation ont été adaptées à l’observation de l’UX [16]. Les plus connues sont le fly on the wall, le shadowing, l’enquête contextuelle ou encore l’agent sous couverture. Elles sont décrites avant la section « Mise en pratique » de cette fiche.

Experience Clip : entre observation et sondes culturelles

L’observation des usages des technologies mobiles n’a de sens que lorsqu’elle est réalisée dans le contexte naturel des utilisateurs cibles. Néanmoins, comment observer les utilisateurs et recueillir leur expérience mobile, puisqu’il est impossible de les suivre partout où ils vont ? C’est à partir de ce constat que Isomursu, Kuutti et Väinämö [12] ont développé la méthode Experience Clip. Elle consiste à filmer les utilisateurs dans leur interaction avec un système mobile, en utilisant la mini-caméra intégrée à l’appareil. Les utilisateurs sont invités à enregistrer de courtes séquences de leur expérience avec le système, quand et où ils le souhaitent. Les enregistrements sont ensuite récupérés par les observateurs. Les auteurs de cette étude soulignent le succès de la démarche : les utilisateurs se prennent au jeu de se filmer, en exprimant leurs satisfactions, mécontentements, émotions, ou pensées… tout en adressant des messages personnels humoristiques aux concepteurs [13]. Puisque les utilisateurs collectent eux-mêmes des données sur leurs expériences, cette méthode s’apparente d’une certaine manière aux sondes culturelles ( fiche 8).

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Observer l’activité réelle

En tant que méthode ethnographique, l’observation est décrite par Blomberg, Burrell et Guest [3] comme le meilleur moyen de s’affranchir des interprétations individuelles et d’accéder aux comportements non verbaux dont les participants n’ont pas toujours conscience. En effet, il persiste toujours une différence entre ce que déclare faire un individu et ce qu’il fait réellement. En psychologie ergonomique, une distinction fondamentale est faite entre la tâche (ce qui est à faire) et l’activité (ce qui est réellement fait par le sujet) [14].

Analyser l’environnement

Les techniques d’observation ont pour avantage de recueillir des données dans le contexte naturel d’usage. Elles offrent donc la possibilité d’analyser l’environnement physique, culturel, social, ou encore organisationnel dans lequel les utilisateurs réalisent leurs activités. Il est essentiel de connaître le contexte dans lequel la tâche est réalisée, celui-ci étant l’un des trois grands facteurs influençant l’UX (avec les caractéristiques de l’utilisateur et celles du système). L’avènement des technologies mobiles accentue encore cette préoccupation.

Tester des hypothèses

Les techniques d’observation et les enquêtes de terrain permettent à l’équipe de conception de tester ses hypothèses sur les utilisateurs. Au début d’un projet, les concepteurs ont souvent une vision biaisée et stéréotypée des besoins, compétences, ou désirs des utilisateurs. Confronter cette vision au terrain pour mieux connaître et comprendre les utilisateurs cibles est une démarche indispensable pour la réussite du projet. L’empathie éclairée (informed empathy) est au cœur du processus de design UX.

AVANTAGES

•L’observation permet de recueillir des informations en situation naturelle. Vous aurez beaucoup plus de chances d’observer en contexte réel les frustrations ou satisfactions liées à une activité donnée.

•Elle donne accès à des comportements dont les utilisateurs n’ont pas toujours conscience.

•Elle recueille des données en continu, pendant toute la période d’observation.

•C’est un bon moyen pour le concepteur d’être en immersion dans les expériences vécues par les utilisateurs.

•Les données qualitatives recueillies par l’observation sont de meilleurs supports d’idéation que les données quantitatives.

LIMITES

•Il est difficile d’avoir un échantillon représentatif de participants et de répliquer les résultats.

•Certains terrains d’étude (à risque ou privés par exemple) ne permettent pas d’observer au plus près les utilisateurs.

•L’observation est une méthode consommatrice en ressources humaines.

•Elle souffre parfois de biais liés à la présence de l’observateur ou aux interprétations qu’il fait de la situation.

•Elle ne permet pas de contrôler les variables externes impactant les comportements.

PRINCIPALES TECHNIQUES D’OBSERVATION

Différentes techniques existent pour l’observation des utilisateurs dans leur environnement naturel.

•Observation systématique. La technique la plus scientifique consiste à recueillir des données quantitatives sur des phénomènes ou comportements définis en amont sur une grille d’observation. Les comportements à observer font l’objet d’une définition précise et opérationnelle. La technique seating sweeps utilisée en bibliothéconomie en est un exemple [7, 20] : les bibliothécaires réalisent des observations systématiques de l’usage des espaces et des équipements pour comprendre comment mieux satisfaire les besoins des usagers.

•Fly on the wall. Cette technique consiste à se fondre dans le contexte de l’utilisateur comme « une mouche sur un mur ». Elle n’est pas intrusive et interfère donc peu avec les comportements des utilisateurs. L’observateur va se tenir en retrait de la situation afin d’éviter de l’influencer [6]. Consultez la section guérilla à la fin de ce chapitre pour en savoir plus.

•Shadowing. Le shadowing (ou filature) consiste à suivre au plus près l’utilisateur dans ses activités (littéralement comme son « ombre »), sans intervenir directement sur la situation observée. Toutefois, l’observateur peut poser des questions au participant afin de mieux comprendre les raisons de certains comportements.

•Systèmes de tracking. Il existe des systèmes d’observation indirecte qui captent les comportements des utilisateurs par différents biais (log files ou mini-caméras par exemple). Ils se sont largement développés depuis la diffusion des technologies mobiles [2, 8].

•Enquête contextuelle (contextual inquiry). Cette technique est à mi-chemin entre l’entretien et l’observation, dans une démarche de conception participative. Elle consiste à interroger l’utilisateur sur ses pratiques, ses habitudes, ses émotions, etc. dans son environnement naturel, pendant qu’il réalise ses activités. Plus intrusive que le shadowing, l’enquête contextuelle cherche à créer un dialogue : l’observateur pose des questions sur l’activité du sujet, tandis que l’observé commente ses actions dans une démarche participative [10].

•Agent sous couverture (undercover agent). Le principe est d’endosser le rôle d’un acteur à part entière de la situation observée. L’observateur est « déguisé » de manière à répondre aux conditions de la situation et à interagir avec l’utilisateur. C’est un moyen privilégié d’immersion pour entrer en contact avec le sujet sans qu’il se sente observé, afin de recueillir des données au plus près de ses attitudes et comportements.

« A day in the life » : la technique du shadowing sur une journée complète

Afin de recueillir des données sur une journée type d’un utilisateur, la technique appelée « a day in the life » (« une journée dans la vie ») consiste à suivre une personne du matin jusqu’au soir. Elle est utile pour relever les habitudes des utilisateurs, par exemple dans l’usage quotidien de leur smartphone. Tout comme pour le shadowing, elle peut s’accompagner de questions posées au participant.

Figure 6–1 Shadowing de visiteurs au musée

Tableau 6–1 Avantages et limites des principales techniques d’observation de l’UX sur le terrain

Technique

Avantages

Limites

Observation non interférente (passive)

Systèmes de tracking

•Recueil systématique et continu de données comportementales.

•Sont rapidement oubliés des utilisateurs pour une observation peu intrusive.

•Ne permet pas de recueillir des données émotionnelles.

•De petits problèmes techniques peuvent gâcher plusieurs sessions d’observation.

Fly on the wall

•Demande peu de ressources.

•Possibilité d’observer un grand nombre d’utilisateurs à la fois.

•Aucune précision sur l’activité ne peut être demandée.

•Difficile à mettre en place dans des environnements à forte promiscuité.

Shadowing

•Recueille au plus près l’expérience des utilisateurs.

•Des explications sur les activités observées peuvent être demandées au participant.

•Peut influencer la situation observée, en rendant mal à l’aise l’utilisateur.

•Difficile à mettre en œuvre dans certaines situations (zones uniquement accessibles à des personnes autorisées, situations de travail à risque, etc.).

Enquête contextuelle

•Implique l’utilisateur dans la démarche de conception.

•Recueille de nombreuses informations verbales.

•Coûteuse en temps et en ressources, tant pour le déploiement que pour l’analyse des résultats.

•Nécessite de maîtriser les techniques d’entretien.

Observation interférente (active)

Agent sous couverture

•Recueil des données au plus près du sujet, mais en influençant la situation.

•Permet d’observer certaines situations qui ne seraient pas accessibles par d’autres moyens.

•Pose quelques questions éthiques et déontologiques ( fiche 3).

•Se limite aux situations d’interactions avec l’utilisateur.

MISE EN PRATIQUE

Format

Le format de l’observation dépend de plusieurs facteurs, dont notamment le rôle adopté par l’observateur.

Typologie des rôles de l’observateur

Pour distinguer différents types d’observation, une typologie des rôles de l’observateur a été proposée par Gold [9] allant d’une démarche la plus distante possible, jusqu’à une participation active à la situation observée [1].

Tableau 6–2 Typologie des rôles de l’observateur, adaptée de Gold [9] et Baker [1]

Rôle de l’observateur

Description

Observation non interférente

Non participant

L’observateur ne partage pas le même environnement que les personnes observées. Il utilise un dispositif technique pour capter et enregistrer les données d’observation. On parle également « d’observation cachée ».

Observateur complet

L’observateur tient un rôle passif mais partage le même environnement que les personnes observées. Il ne participe d’aucune manière à la situation et cherche à se rendre « invisible ». On parle également « d’observation ethnologique ».

Observateur-participant

Les interactions avec la situation observée sont limitées. L’observateur peut par exemple poser quelques questions aux participants.

Participant-observateur

L’observateur interagit avec la situation : il participe aux activités des personnes observées, mais tient une place secondaire. Son rôle est connu de tous.

Observation interférente

Participant complet

L’observateur est un acteur à part entière de la situation, mais son rôle en tant qu’observateur est inconnu des autres.

Observer n’implique donc pas de s’extraire totalement de la situation. Au contraire, la méthode de l’observation participante [5], très prisée en ethnologie, suggère que l’observateur prenne entièrement part à la situation. Cette approche garantit d’être au cœur des activités afin de les observer de façon plus approfondie. C’est aussi le meilleur moyen pour accéder à des terrains qui ne sont accessibles que si on y participe activement. C’est enfin la meilleure manière de vivre pleinement ce que vivent les personnes observées. En revanche, l’observateur doit avoir conscience qu’il modifie la situation dans laquelle il intervient et, par conséquent, que ses observations peuvent être biaisées (voir section « Passation, éviter les biais »).

Planification

Définir son objet d’étude et se familiariser avec l’activité

Avant de vous rendre sur le terrain, il convient de définir ce que vous souhaitez observer. Demandez-vous quel est exactement l’objet de votre observation : « Quels sont les usages du smartphone dans les transports en commun ? Quelles sont les pratiques de négociation et d’achat dans les brocantes ? Comment un groupe de touristes visite-t-il un musée ? Quelles sont les habitudes de repas chez les familles avec enfants ? ».

En identifiant précisément votre objet d’observation (« Qui sont les utilisateurs ? Quel est le contexte de l’activité ? »), il vous sera plus facile de sélectionner la technique la plus adaptée à votre projet. La première étape sera ainsi de définir si vous devez adopter une observation plutôt passive ou plutôt active. Par exemple, pour connaître les pratiques de négociation et d’achat dans les brocantes, la posture la plus pertinente serait d’endosser le rôle d’un vendeur, dans une approche de participation complète (voir tableau 6-2). Dans ce cas, choisissez la méthode « agent sous couverture » (voir tableau 6-1). En revanche, si vous souhaitez observer les habitudes de repas dans les foyers avec enfants, il est sûrement préférable de ne pas intervenir sur la situation, même si vous ne pouvez pas non plus passer inaperçu. Vous adopterez alors une position de participant-observateur (voir tableau 6-2), en choisissant la technique d’enquête contextuelle.

Pour bien comprendre ce que les participants font et analyser vos données de manière valide, il est indispensable de vous familiariser avec l’activité concernée (terminologie, outils, techniques) avant d’aller sur le terrain. Une bonne stratégie est de faire quelques recherches préliminaires sur le domaine ( fiche 1b) : consultez les sites web spécialisés et forums de discussion ou engagez une conversation informelle avec une personne qui connaît l’activité. Quand elle est possible, l’auto-observation (voir section « guérilla ») est également une bonne option.

Sélectionner les participants

Le choix des participants observés est fondamental, car c’est à partir de leurs activités que vous tirerez des informations pour la conception de votre système. Vos participants doivent être en priorité des utilisateurs cibles de votre système ( fiche 2 pour plus de détails). Il est toutefois également intéressant de diversifier les observations en incluant des profils de participants plus atypiques : les non-utilisateurs, les utilisateurs extrêmes ou experts, les anciens utilisateurs, les utilisateurs loyaux à vos concurrents ou même des participants qui détestent votre concept. En créant des contrastes entre des perspectives différentes, vous allez révéler des aspects clés que vous n’auriez pas identifiés avec un seul type d’utilisateur.

Comme pour chaque méthode utilisée dans le processus de design UX, la question du nombre de participants à impliquer est récurrente. Blomberg et al. [3] rappellent toutefois que le nombre de personnes dépend étroitement de la méthode d’échantillonnage qui a été choisie par l’observateur et de la situation étudiée.

Dans les techniques les plus passives, vous observerez parfois des dizaines d’individus en quelques heures, tandis que vous n’en sélectionnerez souvent qu’une dizaine au maximum pour l’observation active.

À l’exception des techniques les plus passives (où les participants ne sont pas informés qu’on les observe), il est nécessaire de convenir avec les participants des dates, moments et lieux où ils seront observés. Ils seront informés du type de données recueillies, ainsi que de leurs droits, et signeront un formulaire de consentement pour leur participation ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs). L’instauration d’une relation de confiance atténuera un peu le côté intrusif de l’observation.

Observez plusieurs utilisateurs avec des profils opposés et comparez leurs comportements pour explorer ceux qui semblent communs de ceux qui sont plus spécifiques.

Des participants un peu particuliers : quand l’observation s’applique aussi aux animaux !

Si on pense à des participants humains lorsque l’on parle d’observation, certains produits ou services sont conçus à destination de nos amis les bêtes ! Le principe reste le même : les techniques d’observation et de tests permettent d’adapter les produits. Le designer UX Julien Champagne prend pour exemple la conception d’un distributeur de croquettes ludique pour chats. Ayant acheté la version 1 pour son animal de compagnie, il se rend vite compte en observant le principal intéressé que le design du produit est inadapté ! En théorie, le chat est supposé faire glisser les croquettes à l’intérieur du labyrinthe jusqu’au bas du croquettier. En pratique, il adopte des stratégies bien plus efficaces : manger les croquettes par le haut ou faire basculer l’ensemble pour les faire tomber au sol. Si le fabriquant propose désormais une v2 du produit qui remédie à ces problèmes, de simples séances d’observation et de tests d’usage ( fiche 30) auraient permis de les éviter en premier lieu.

Croquettier Senses 2.0 Catit (www.catit.com)

Définir le lieu d’observation

Ce n’est pas vous qui déterminerez le lieu de l’observation, mais l’utilisateur puisque vous l’observerez dans son environnement naturel. Les contraintes spécifiques de votre projet vous guideront également dans votre choix. Il faut connaître par avance le lieu d’observation, afin d’anticiper :

•la façon dont vous allez enregistrer vos données (prises de notes, mémos vocaux, enregistrements audiovisuels) (voir section « Passation ») ;

•les demandes d’autorisation éventuelles pour accéder à des terrains interdits au public (chantiers, zones militaires, entreprises).

Définir la durée d’observation

La durée de votre observation dépendra de la technique que vous souhaitez appliquer.

Tableau 6–3 Durée d’observation conseillée en fonction de la technique mobilisée

Techniques d’observation

Durée conseillée d’observation

Systèmes de tracking

Quelques heures à quelques jours

Fly on the wall

1 à 2 heures

Shadowing

1 à 8 heures

Enquête contextuelle

1 à 4 heures

Agent sous couverture

1 à 8 heures

Créer une grille d’observation

La grille d’observation est un outil essentiel et doit être préparée à l’avance. Elle comprend généralement les éléments suivants :

•des informations génériques : lieu, date, heure, durée de l’observation ;

•ce qui a été observé : quelle a été la situation spécifique, sur quels éléments s’est centrée l’observation ;

•tous les patterns observés : actions de l’utilisateur, réactions, verbalisations, comportements, etc.

La définition du contenu de la grille d’observation dépend bien entendu des objectifs de votre étude. Listez les éléments qui sont importants pour vous et priorisez-les. Dans le vif de l’action, vous n’aurez pas le temps de compléter trop de cases. La grille doit être établie de manière pragmatique et intuitive (voir exemple figure 6-5).

Pour finir, il est important de s’entraîner à observer. Cela permet de maîtriser les outils de passation (notamment la grille) et de prendre conscience des sources de biais potentiels.

Pour être sûr de ne rien oublier, utilisez le cadre de référence ethnographique de Spradley [19] qui répertorie 9 dimensions à consigner pendant votre observation.

Passation

Durant l’observation, vous recueillerez un maximum d’informations sur la situation. Plusieurs outils sont à votre disposition. Combinez-les en fonction de la technique d’observation utilisée.

•Fiche ou grille d’observation. Élaborée durant la planification de votre recueil, elle est l’outil principal de votre observation.

•Enregistrement audiovisuel, si la situation s’y prête. Cet outil s’applique bien aux méthodes de tracking et fly on the wall, en particulier avec l’aide des micro-caméras et de vidéosurveillance par IP. Attention toutefois aux aspects éthiques ( fiche 3).

•Enregistrement des entretiens que vous mènerez dans le cadre des techniques shadowing et enquête contextuelle.

•Logs extraits de l’observation par les systèmes de tracking.

•Analyse des artefacts. Les artefacts sont tous les objets qu’utilisent les participants et qui complètent votre observation. Il peut s’agir de documents de travail, du contenu de la boîte à gants d’une voiture, des applis installées sur un smartphone, etc.

Reportez simplement vos observations dans leur état brut sans interpréter vos données. Pour finir, prenez des photos. Elles seront très utiles pour compléter vos analyses, mais aussi pour vous aider à communiquer sur les observations que vous aurez réalisées. Attention toutefois : rendez-les anonymes avant de les exploiter ou demandez la permission explicite au participant en lui faisant signer une autorisation d’exploitation de son image.

Pour exploiter plus facilement vos données d’observation à l’étape suivante du processus de conception (création de personas ou experience maps), synthétisez ces dernières immédiatement à la fin de chaque observation sous forme d’un micro-persona (voir fiche 4. Entretien, figure 4-4 et fiche 13. Persona, section guérilla).

Éviter les biais

Comme pour toutes les méthodes, les données d’observation sont sujettes à des biais. Les principales difficultés de l’observation sont la perception et l’objectivité.

Les biais les plus connus des techniques d’observation sont liés à la présence de l’observateur. En effet, la seule présence de ce dernier peut modifier les comportements, comme dans l’effet Hawthorne (la présence de l’observateur est perçue comme valorisante, donc les participants sont plus productifs). Un remède à ce biais est de voir sans être vu ; cependant, il faut garder à l’esprit le respect des aspects éthiques et déontologiques ( fiche 3).

Certaines sources de biais moins connues mais tout aussi importantes sont liées aux interprétations de l’observateur (voir tableau 6-4).

Tableau 6–4 Sources de biais liées aux interprétations de l’observateur

Source de biais

Description

Effet de halo

L’impression dominante de l’observateur est appliquée à l’ensemble des observations. Il observe les caractéristiques de la situation en fonction de connaissances ou stéréotypes qu’il a sur d’autres caractéristiques (ne prendre note que d’aspects négatifs quand on observe le mauvais élève au fond de la classe, par exemple).

Effet de congruence ou de confirmation

L’observateur retient les données ou observations qui vont dans le sens de ses hypothèses ou attentes et négligent celles qui les contredisent.

Effet de la 1re  impression

Tendance chez l’observateur à évaluer le comportement d’un individu en fonction de sa première impression sur cette personne.

Effet de générosité

Tendance chez l’observateur à n’attribuer à la personne observée que des caractéristiques positives.

Effet de contraste

Tendance de l’observateur à ne remarquer que ce qui est saillant par rapport à ses expériences antérieures.

Avoir conscience des sources de biais est un premier pas vers leur maîtrise ; il est donc important d’être formé et de s’entraîner à observer. Le recours à des grilles d’observation ou à plusieurs observateurs permet également d’augmenter la fidélité des données.

Analyse et interprétation des résultats

La présentation des résultats de vos observations dépendra de la technique adoptée et de votre objet d’étude. De manière générale, vous pourrez dégager deux types de résultats principaux.

•Un rapport d’activité. Reportez chaque activité observée dans une ligne d’un tableau, en y ajoutant des informations complémentaires relatives à la description de cette activité, à sa fréquence d’apparition et à sa durée (voir tableau 6-5).

Tableau 6–5 Extrait d’un rapport d’activité issu de l’observation pendant une heure d’un développeur

Activité

Description

Fréquence

Durée cumulée

Édite

Change le code source du programme

12

31 min.

Note

Prend des notes, ou consulte d’anciennes notes

3

5 min.

Se documente

Consulte la documentation

8

24 min.

•Un graphe temporel d’activité. Les activités observées et reportées dans votre rapport pourront être organisées temporellement et représentées sur un graphe temporel. Il a pour objectif de dresser une chronologie des activités menées par l’utilisateur. Chaque activité est représentée dans le graphe par un point ou par un trait plus ou moins long correspondant à sa durée (figure 6-2).

Figure 6–2 Graphe d’activité des moyens de communication d’un utilisateur à partir d’une observation shadowing (adaptée de Isaacs & Szymanski [11])

Exploitation des résultats

L’observation des utilisateurs, combinée aux autres méthodes d’exploration mobilisées dans votre projet, va servir à alimenter la suite du processus de conception. Les données d’observation vont être synthétisées et formalisées pour servir de base à :

•la conception de personas ( fiche 13). Construits à partir de données réelles, les personas s’appuient notamment sur les résultats de techniques d’observation ;

•les experience maps ( fiche 12). L’observation des situations réelles est la première étape de la construction des experience maps. Elle permet d’une part d’identifier les activités typiques de vos utilisateurs cibles et, d’autre part, d’en connaître l’agencement ;

•la construction de scénarios d’usage ( fiche 19. Storyboarding). Les scénarios d’usage sont des projections des actions futures probables des utilisateurs. Loin d’être le fruit de l’imagination des concepteurs, ils reposent sur des éléments recueillis au cours de l’étape d’observation.

Certaines observations peuvent aussi alimenter directement des sessions d’idéation, en transformant par exemple les problèmes observés chez les participants en autant de questions supports d’un brainstorming ( fiche 9).

EN MODE « GUÉRILLA »

L’auto-observation par l’immersion dans l’activité

L’auto-observation (aussi appelée auto-ethnographie) permet de prendre soi-même conscience des caractéristiques et du contexte d’une activité. L’immersion est une technique où le concepteur se met lui-même à la place de l’utilisateur et utilise un produit ou un système de la même manière que l’utilisateur cible le ferait. Il devient donc l’utilisateur pour un certain temps et cela lui permet de s’auto-observer dans la réalisation de tâches et d’activités. C’est également une posture idéale pour analyser les émotions provoquées par une situation donnée [4]. Quand il est impossible de recruter des utilisateurs, l’auto-immersion constitue un premier moyen d’appréhender l’activité. Elle est par ailleurs un bon point de départ à des études ultérieures : elle aide à bien comprendre les enjeux de la situation et à mieux se préparer à observer ou interroger les utilisateurs.

Dans le domaine du design, un des exemples les plus audacieux d’auto-observation par immersion est celui de Patricia Moore [17]. Frustrée de voir que les personnes à besoins spécifiques n’étaient jamais prises en compte dans la conception de produits industriels, Patricia s’est lancée à 26 ans dans une expérience empathique extraordinaire pour comprendre « ce que cela fait d’être vieux ». De 1979 à 1982, elle a sillonné les États-Unis déguisée en une dame de 85 ans. Au-delà du maquillage et des vêtements, sa transformation simulait également les changements sensoriels et physiques liés au vieillissement : des lunettes pour rendre sa vision floue, des bouchons d’oreilles pour réduire son audition, un corset pour courber son dos, des bandages pour simuler l’arthrose et des chaussures de forme irrégulière pour la forcer à marcher avec une canne.

À travers cette immersion, Patricia a pu expérimenter le quotidien des seniors et observer les défis qui se posent à eux et la façon dont ils sont traités dans des situations aussi variées que faire du shopping, utiliser les transports en commun et services publics, ou encore faire la cuisine. Sur la base de cette expérience et des nombreux enseignements qu’elle en a tirés, Patricia a conçu de nombreux produits innovants à destination des seniors. Elle est également devenue une figure clé du design universel.

En vous inspirant de Patricia Moore, quelles expériences d’empathie pourriez-vous faire pour mieux comprendre vos utilisateurs cibles à travers l’immersion dans leurs activités ?

Figure 6–3 Patricia Moore en immersion dans le quotidien d’une dame de 85 ans

La technique « fly on the wall »

Le nom évocateur de cette technique d’observation, que l’on peut traduire par « mouche sur le mur », renvoie au fait que l’observateur va se fondre dans le décor pour observer des comportements sans interférer dans la situation ni dévoiler sa présence. Cette technique non intrusive et peu coûteuse est praticable dans tout lieu public et fournit des renseignements précieux sur le phénomène observé. Le « fly on the wall » ne nécessite aucun équipement spécifique ni aucune grille d’observation prédéfinie (il est bien sûr possible d’en utiliser si vous le désirez).

Installez-vous simplement à proximité de l’activité que vous souhaitez observer, de manière à bien voir les actions des personnes et entendre leurs commentaires. Sans intervenir ni vous faire remarquer, prenez des notes sur leurs activités, leurs émotions et leurs interactions ainsi que sur le contexte d’usage. Que font-ils ? Comment ? Quelles sont leurs réactions ? Expriment-ils des émotions négatives ou positives ?

Récemment, une UX designer s’intéressant à la lecture électronique, a appliqué ces deux techniques guérilla pour observer et comprendre les usages d’un distributeur d’histoires courtes dans la salle d’attente d’un aéroport (figure 6-4). Ce dernier se présente sous la forme d’une borne automatique qui imprime gratuitement des nouvelles ou poèmes afin d’améliorer l’accueil et de transformer l’expérience d’attente des passagers. Lors de l’auto-immersion, elle constate que la borne est très simple d’utilisation et n’inclut qu’un seul choix : la longueur de l’histoire selon le temps de lecture estimé (1, 3 ou 5 minutes). Elle choisit d’appuyer sur le bouton 3 min et une histoire est imprimée de manière aléatoire sous forme de long papyrus. Elle note que le bruit et le rythme d’impression du ticket sont plaisants. En revanche, elle regrette que l’on ne puisse pas choisir son genre de littérature préféré. Lors de l’observation « fly on the wall » des autres usagers, elle remarque notamment que de nombreux enfants se dirigent vers la borne. Or, les histoires ne sont pas prévues pour eux et aucune option ne permet d’adapter l’histoire à l’âge de l’utilisateur. Elle observe aussi qu’aucun utilisateur ne retourne à la borne pour imprimer une deuxième histoire, même si leur temps d’attente leur permettrait davantage de lecture. Enfin, elle se rend compte qu’il n’y a pas de poubelle à proximité de la borne pour recycler les histoires une fois lues.

Figure 6-4 Observations guérilla d’un distributeur d’histoires courtes dans un aéroport par la technique de l’auto-observation (à gauche) et du « fly on the wall » (à droite) (Mercier, 2017)

Comment devenir un meilleur designer UX ? 2 heures de shadowing toutes les 6 semaines !

Pour développer nos compétences de manière continue, Reichelt [18] suggère à tous les designers UX d’adopter la technique du shadowing (suivre un utilisateur comme son ombre) en observant… d’autres designers UX ! Quoi de mieux que d’analyser de près les techniques d’autres professionnels pour améliorer en retour nos propres pratiques ? À l’inverse, être soi même l’objet de l’observation permet de recueillir du feedback sur notre manière de travailler. Reichelt recommande 2 heures de shadowing toutes les 6 semaines pour gagner en inspiration et en efficacité !

EXEMPLE D’APPLICATION

Le BiblioLab de l’Université du Luxembourg est une bibliothèque temporaire créée en l’attente de l’ouverture d’un nouveau Learning centre. Il est utilisé comme un laboratoire permettant de tester les aménagements et services auprès des usagers avant leur mise en œuvre dans le futur bâtiment. Parmi les expérimentations réalisées, une observation à grande échelle a permis d’étudier comment les usagers s’approprient l’espace et d’évaluer la concordance entre les usages prescrits par les aménagements et les usages réels. Willems et ses collègues [20] ont utilisé la technique du seating sweeps, observation non intrusive des usagers dans la bibliothèque basée sur les éléments suivants :

•une cartographie détaillée de l’espace relevant les différentes zones et le mobilier, avec codage de chaque zone et chaque élément ;

•une grille d’observation (figure 6-5) permettant d’enregistrer, pour chaque usager présent, son positionnement dans le BiblioLab, ses activités ainsi que ses effets personnels visibles. L’observateur peut y ajouter tout commentaire utile pour documenter la situation ;

•un circuit prédéterminé pour parcourir les espaces ;

•un calendrier d’observation fixe permettant de suivre les variations pendant différentes périodes de l’année.

Figure 6–5 Grille d’observation utilisée pour reporter le positionnement des usagers, leurs activités et effets personnels

Durant une phase de prétest de la méthodologie et des instruments, sept volontaires de l’équipe ont été formés au rôle d’observateur, qu’ils ont endossé une semaine par mois durant sept mois, à raison de 5 circuits par jour. Au total, près de 4 600 usagers ont été observés.

Si l’équipe du BiblioLab présumait une diversité des pratiques correspondant à la diversité d’espaces mis à disposition, les observations montrent que ces dernières restent traditionnelles. La grande majorité des étudiants sont engagés dans du travail individuel (82 %), y compris dans la zone de travail dédiée à la collaboration où 60 % des usagers travaillent seuls. On y détecte toutefois une pratique de co-présence qui invite à aménager à l’avenir des espaces de travail à mi-chemin entre traditionnel et collaboratif. Les espaces informatiques sont aussi utilisés pour le travail en groupe, alors même qu’ils étaient pour certains prévus comme espaces de silence. Ces observations confortent le choix dans le nouveau bâtiment de multiples espaces de travail en groupe équipés de technologies collaboratives. On remarque aussi des usages détournés des équipements par des étudiants en recherche d’isolement (déplacer les paravents, orienter les fauteuils vers le mur) ainsi que des pratiques de confort (enlever ses chaussures, mettre les pieds sur les tabourets, dormir, manger) témoignant d’une appropriation des espaces.

Figure 6–6 Résultats des observations concernant les possessions et activités des usagers

Comme l’explique l’article, des données quantitatives, telles que le taux d’occupation de chaque zone, l’évolution de l’occupation des zones sur une journée type ou un semestre, donnent des indications sur les préférences des usagers pour certains espaces. En croisant ces données avec les activités observées par zone et en considérant les usages détournés du matériel, des pistes d’améliorations ont été identifiées pour mieux répondre aux besoins des usagers.

EXERCICE PRATIQUE

Les systèmes embarqués dans le domaine automobile offrent des opportunités d’amélioration de la sécurité routière. En attendant l’interconnexion des véhicules, qui aidera peut-être à réduire le risque de collisions fronto-arrière, de nombreux accrochages ont lieu lorsque les conducteurs sont pris dans un embouteillage. On peut en effet facilement constater que, dans ces situations, les automobilistes abaissent souvent leur niveau de vigilance et cherchent à parer à l’ennui en consultant par exemple leur smartphone.

•Élaborez une grille d’observation des comportements des conducteurs pris dans un embouteillage : quelles sont leurs attitudes, leurs réactions, leurs activités (radio, smartphone, grignotage, etc.) ?

•En tant que passager, pratiquez les techniques « fly on the wall », en observant les automobilistes autour de vous, et shadowing auprès du conducteur que vous accompagnez.

•Relevez la fréquence et la durée de chaque action sur la période observée.

•Construisez un graphe temporel d’activités, puis dégagez sur la base de vos observations les comportements qui vous semblent les plus à risque.

•Comment pourriez-vous y remédier ? Les méthodes d’idéation (voir partie C) seront là pour vous aider à trouver des solutions !

Questions sur la fiche

1.Selon la typologie de l’observateur de Gold en 1958 [9], en quoi consiste le rôle de participant-observateur ?

2.Comment se pratique l’enquête contextuelle ?

3.Quels sont les avantages et les limites de la technique fly on the wall ?

4.Citez et décrivez un moyen de représentation des résultats issus d’une observation.

5.Question de réflexion : dans l’observation, n’observe-t-on pas finalement que ce que l’on veut bien voir ?

RÉFÉRENCES

1.Baker, L. (2006). Observation: a complex research method. Library Trends, 55(1), 171–189.

2.Blom, J., Chipchase, J., Lehikoinen, J. (2005). Contextual and cultural challenges for user mobility research. Communications of the ACM, 48(7), 37–41.

3.Blomberg, J., Burrell, M., Guest, G. (2003). An ethnographic approach to design. In J. A. Jacko & A. Sears (Eds.), The Human Computer Interaction Handbook (pp. 964-986). L. Erlbaum Associates Inc.

4.Buckley, R. (2015). Autoethnography helps analyse emotions. Front. Psychol. 6(209).

5.DeWalt, K.M., DeWalt, B.R., Wayland, C.B. (1998). Participant observation. In H.R. Bernard (Ed.), Handbook of Methods in Cultural Anthropology. AltaMira Press.

6.Eyitope, S.M.-D., Kamper, R. J. (2001). Fly on the Wall. Get to know what your users want with this low-cost method for collecting valid customer data. www.ibm.com/developerworks/library/us-fly/us-fly-pdf.pdf

7.Given, L.M., Leckie, G.J. (2003). “Sweeping” the library: mapping the social activity space of the public library. Library & Information Science Research, 25, 365-385.

8.Glasnapp, J., Du, H. (2014). The Camera doesn’t lie. Rapid observation to create better customer experiences. Palo Alto Research Center Incorporated PARC.

9.Gold, R.L. (1958). Roles in sociological field observations. Social Forces, 36(3), 217–223.

10.Holtzblatt, K., Jones, S. (1993). Contextual inquiry : A participatory technique for system design. In D. Schuler & A. Namioka (Eds.), Participatory Design: Principles and Practices (pp. 177–210). L. Erlbaum Associates Inc.

11.Isaacs, E., Szymanski, M.H. (2013). Capturing mobile telepresence through logging and video shadowing: A two-phase study sesign. Field Methods, 25(3), 299–315.

12.Isomursu, M., Kuutti, K., Väinämö, S. (2004). Experience clip: method for user participation and evaluation of mobile concepts. Proceedings PDC 2004, 83–92.

13.Isomursu, M., Tähti, M., Väinämö, S., Kuutti, K. (2007). Experimental evaluation of five methods for collecting emotions in field settings with mobile applications. International Journal of Human Computer Studies, 65(4), 404–418.

14.Leplat, J., Hoc, J.-M. (1983). Tâche et activité dans l’analyse psychologique des situations. Cahiers de Psychologie Cognitive, 3(1), 49–63.

15.Martineau, S. (2005). L’observation en situation : enjeux, possibilités et limites. Recherches Qualitatives, 2, 5–17.

16.Moggridge, B. (2007). Designing Interactions. The MIT Press.

17.Moore, P., Conn, C. P. (1985). Disguised: a true story. W Pub Group.

18.Reichelt, L. (2014, Aug 28). How to be a better user researcher: shadow 2 hours every 6 weeks. https://userresearch.blog.gov.uk/2014/08/28/how-to-be-a-better-user-researcher-shadow-2-hours-every-6-weeks

19.Spradley, J.P. (1980). Participant observation. Décrit dans design method toolkit du MediaLab Amsterdam. http://medialabamsterdam.com/toolkit/method-card/nine-dimension-2

20.Willems, J., Carlig, J.M. (2017). Le BiblioLab : un lieu d’expérimentation. I2D - Information, données & documents, 54 (2017/1), 54-56.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Questionnaire exploratoire

7

exploratory survey

Quoi

Recueillir des informations de tout ordre (besoins, intérêts, expériences) sur une population cible.

Qui

L’équipe de conception conçoit, diffuse puis analyse les résultats du questionnaire. Un échantillon représentatif d’utilisateurs cibles y répond.

Où

Le questionnaire peut être administré par papier, ou en ligne.

Quand

Au tout début de la phase d’exploration, avant la conception d’un produit.

Comment

Les utilisateurs répondent à un ensemble de questions de différents formats.

Convaincre votre manager ou client

•Les questionnaires exploratoires recueillent une multitude de données sur les utilisateurs potentiels d’un futur produit.

•L’administration des questionnaires en ligne permet de toucher un très large échantillon d’utilisateurs pour un coût très faible.

•Les résultats des questionnaires facilitent une exploitation statistique des données et une représentation graphique, très appréciées dans les rapports et livrables UX.

Le questionnaire exploratoire est une technique d’enquête pour le recueil des besoins des futurs utilisateurs. Il permet d’obtenir une validation quantitative d’hypothèses issues d’entretiens ou d’observations préalables, et de recueillir des données démographiques et factuelles. Pratique car auto-administré, il peut être diffusé à un très large échantillon de participants. Rapide, vous pouvez recevoir des centaines de réponses en quelques jours. Néanmoins, le plus grand défi du questionnaire exploratoire est sa conception, pour qu’il cible l’expérience des utilisateurs et que les données recueillies soient exploitables. Alors, nous vous posons la question : quelle expérience avez-vous dans l’élaboration d’un questionnaire ?

PLANIFICATION

Moyen

Durée : 1 jour

PASSATION

Très facile

Durée : 30 min. max/participant

ANALYSE DES RÉSULTATS

Moyen

Durée : 1 jour

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

Le questionnaire exploratoire est un outil de collecte de données qualitatives et quantitatives. Il a pour objectif de recueillir tout type d’information sur une population représentative des utilisateurs cibles, de données sociodémographiques jusqu’à l’expression des besoins.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Le besoin de recueillir des informations sur une population spécifique existe depuis très longtemps. Andres [1] relate la découverte d’un document de recensement des habitants en Chine, datant de plus de 4 000 ans. Pourtant, l’utilisation du questionnaire comme outil de collecte de données exploratoires est beaucoup plus récente.

Il a fallu attendre les années 1940 pour qu’apparaissent les premières enquêtes par questionnaires. Groves [6] distingue trois périodes dans l’histoire du questionnaire comme démarche scientifique et structurée, telle que nous la connaissons aujourd’hui. La première période est celle de l’invention (entre 1930 et 1960), durant laquelle la profession de statisticien apparaît. Le questionnaire est alors mobilisé pour des études en entreprises ou auprès des citoyens. La deuxième période, l’expansion (entre 1960 et 1990), confirme la place que prennent les enquêtes par questionnaires dans nos sociétés. Elles sont plus généralement menées par téléphone et sont désormais gérées par de grandes entreprises de services qui en font leur principale source d’activité. La troisième période, l’ère du big data (de 1990 à nos jours), répond à de nouveaux enjeux de collecte, gestion et traitement de très gros volumes de données. Ce sont les technologies (bases de données, serveurs, algorithmes d’analyse, etc.) qui caractérisent le mieux cette ère dans laquelle nous vivons.

Aujourd’hui, cette méthode est largement reconnue et utilisée dans de nombreuses disciplines, particulièrement en sciences humaines et sociales. Le déploiement d’Internet a considérablement simplifié et modernisé la passation de questionnaires. Cependant, le format papier est toujours utilisé, afin d’être certain de toucher toute la population préalablement identifiée. Groves [6] note également qu’Internet a permis la collecte indirecte de données exploratoires sur les utilisateurs, par exemple le nombre de tweets envoyés, les pages consultées sur les sites web, ou des informations de toutes sortes grâce à l’usage intensif des réseaux sociaux.

En design UX, le questionnaire exploratoire est employé pour recueillir des données sur les opinions, les idées, les comportements, les usages, les habitudes ou les besoins des utilisateurs [13]. Ces données servent à définir un ensemble de spécifications pour la conception d’un futur système. D’autres informations peuvent être collectées sur le contexte d’usage ; elles aideront par exemple à dégager différents profils d’utilisateurs, afin de mieux répondre à leurs attentes.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Toucher une large audience

Contrairement à la plupart des méthodes d’exploration, les questionnaires peuvent être diffusés auprès d’un large échantillon d’utilisateurs. Sur la base de techniques d’échantillonnage spécifiques ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs), il est alors possible de détecter la prévalence de comportements ou attitudes dans une population donnée et d’en connaître plus précisément les caractéristiques. Le questionnaire vous aidera à recueillir des données représentatives qui seront utiles à la rédaction des spécifications pour la conception du futur produit.

Confirmer des hypothèses

Au début du processus de conception, l’équipe a une vision préliminaire de l’orientation qu’elle souhaite donner au projet. Grâce à la recherche secondaire et aux informations collectées auprès des parties prenantes ( fiches 1a et 1b), elle a également déjà des hypothèses sur les utilisateurs cibles, leurs caractéristiques et la façon dont le système pourrait répondre à leurs besoins. Cependant, une simple conviction n’est pas suffisante. Après avoir défini les objectifs du projet avec les parties prenantes et avoir collecté des informations qualitatives sur les utilisateurs, le questionnaire sera une méthode idéale pour confirmer ou infirmer les hypothèses de l’équipe.

Communiquer sur des résultats statistiques

Il est souvent plus facile de communiquer sur la base de résultats quantitatifs plutôt que qualitatifs, car ils autorisent de nombreuses représentations visuelles : histogrammes, graphiques en secteurs, courbes, nuages de points, etc. Non seulement ces illustrations aident à comprendre rapidement les résultats d’une enquête, mais elles facilitent également leur présentation et leur explication auprès d’un commanditaire.

AVANTAGES

•Recueille des informations sur un large échantillon pour une meilleure représentativité des réponses.

•Est peu coûteuse, notamment par l’administration de questionnaires en ligne.

•Permettent les comparaisons statistiques et sont faciles à administrer et à traiter.

LIMITES

•Le questionnaire est mal adapté pour le recueil de données qualitatives, comme l’expression des émotions.

•Une fois soumis, le questionnaire ne peut plus être adapté sous peine d’obtenir des résultats qui ne seront pas comparables. D’où l’importance de réaliser un pré-test.

•Le questionnaire peut souffrir de biais liés aux répondants ou à la formulation des questions.

MISE EN PRATIQUE

Format

Contenu des questions

Un questionnaire inclut généralement quatre grandes catégories de questions, selon leur contenu.

•Questions de comportements : que font-ils ?

Utilisez-vous des services d’écoute musicale en ligne ? Faites-vous du sport régulièrement ?

•Questions d’opinion : que pensent-ils ? (attitudes, croyances, motivations)

Qu’avez-vous pensé de la dernière version d’iOS ? Quel est votre jeu vidéo préféré ? Pensez-vous que les objets connectés sont utiles ?

•Questions de connaissances : que savent-ils ?

Que connaissez-vous de la loi sur la protection des données ? Quel est votre niveau de maîtrise d’un logiciel spécifique ?

•Questions démographiques et factuelles : qui sont-ils ?

Quel âge avez-vous ? Où habitez-vous ? Quelle est votre nationalité ? Quels types d’appareils technologiques possédez-vous ?

Format des questions

Les questions qui composent le questionnaire exploratoire peuvent prendre de nombreuses formes.

Questions ouvertes et questions fermées

On distingue deux grands formats de questions et un format intermédiaire, selon la liberté de réponse laissée aux participants.

•Les questions fermées. Une question fermée donne le choix entre deux réponses (dichotomique) : oui/non, satisfait/mécontent, faux/vrai, bon/mauvais.

•Les questions semi-ouvertes ou en éventail. Une question en éventail ou semi-ouverte propose plusieurs possibilités de réponses pour détecter des variations plus fines. C’est le type le plus courant en raison de sa facilité de traitement et de son potentiel pour des analyses statistiques [16]. Exemples pour la fréquence : toujours/souvent/rarement/jamais ; pour l’accord : pas d’accord/plutôt d’accord/tout à fait d’accord.

•Les questions ouvertes. Dans une question ouverte, l’utilisateur interrogé utilise son propre vocabulaire pour répondre à la question. Elle est adaptée pour connaître les opinions avec une grande diversité, dont les possibilités de réponse ne sont pas définies. Exemple : « Quelle est l’expérience la plus frustrante que vous ayez vécue avec une technologie ? »

Le tableau 7-1 récapitule les principales formes que peuvent prendre les questions.

Questions directes et questions indirectes

Les questions directes. Les questions d’un questionnaire exploratoire sont généralement posées de façon directe, c’est-à-dire sans en cacher l’objet au participant : « Pensez-vous acquérir un objet connecté dans les deux prochains mois ? »

Les questions indirectes. Certaines questions posées de façon directe peuvent embarrasser les répondants ou influencer leur réponse, par exemple celles touchant à des défauts, des doutes ou des incompétences. Dans ce cas, il est préférable de les poser de façon indirecte, en adoptant une approche détournée.

Tableau 7–1 Principales formes de questions

Formes de questions

Définition

Exemple

Questions ouvertes

Le répondant s’exprime librement dans un espace plus ou moins limité.

Quels sont vos usages des objets connectés?

Complétion

Le répondant complète de manière libre des informations courtes dans des champs de réponse limités.

Par exemple : âge, profession On trouve ici aussi le format de la complétion de phrases (  fiche 21).

Échelles unidimensionnelles

Le répondant doit se positionner sur une échelle de Likert.

Les objects connecté sont innovations

Échelles bipolaires

Le répondant doit se positionner entre deux réponses antinomiques.

Pour vous, les objets connecté sont:

Questions fermées (dichotomiques)

Le répondant a le choix entre deux modalités de réponse.

Vous ȇtes: Une femme   Un homme

Questions à choix unique

Le répondant doit se positionner sur une seule réponse parmi un choix prédéfini.

Questions à choix multiples

Le répondant peut se positionner sur une ou plusieurs réponse(s) parmi un choix prédéfini.

Pour vous, les objects connectés servent à :

Classements

Le répondant est invité à classer des items selon une dimension particulière telle que la fréquence, l’importance, ou le niveau d’intérêt.

Échelle visuelle analogique

Le répondant positionne sa réponse sur un curseur dont les deux extrémités sont nommées. Les graduations sont parfois visibles (de 0 à 100 par exemple).

Scénarios/Questions interactives

Des formats de questions plus interactifs commencent à émerger. On peut par exemple demander au répondant de se projeter dans un scénario d’usage pour comprendre sa réaction.

Planification

Définir ses objectifs

Le questionnaire peut avoir plusieurs objectifs. Interrogez-vous d’abord sur les données que vous souhaitez recueillir. Bien qu’il soit souvent tentant de couvrir le plus de champs d’exploration possible, ne posez que les questions nécessaires à votre problématique. L’adage « mieux vaut trop que pas assez » ne s’applique pas pour la conception de questionnaires car, pour vos participants, le plus court sera le mieux !

Créez tout d’abord avec votre équipe une liste des informations que vous souhaitez recueillir et des thématiques que vous voulez explorer, par exemple à l’aide de la technique du brainstorming ( fiche 9). Puis, passez en revue chacun des éléments de votre liste pour être sûr que vous aurez réellement besoin de ces données et que vous allez les exploiter dans le processus.

Élaborer le questionnaire

Sur la base de vos objectifs et de la liste des informations recensées à l’étape précédente, rédigez les questions de votre questionnaire. Il est essentiel de bien réfléchir à la conception de ce dernier pour obtenir le meilleur taux de réponse, la meilleure qualité de résultats et éviter au maximum les biais potentiels.

Structure du questionnaire

Le questionnaire se structure généralement selon quatre parties.

•Introduction et consignes : brève présentation de l’étude et du commanditaire, garantie d’anonymat ( fiche 3. Déontologie et éthique) et indication de la durée nécessaire pour remplir le questionnaire.

•Corps du questionnaire : commencez par des questions engageantes qui touchent directement le sujet de l’enquête, afin d’impliquer les répondants. Si les premières questions doivent être engageantes, elles ne doivent toutefois pas être sensibles, afin de ne pas mettre le répondant dans l’embarras. Placez les questions sensibles sous la forme indirecte après quelques questions d’opinion générale.

•Fiche signalétique : les questions sociodémographiques (âge, sexe, profession, CSP) peuvent être insérées au début du questionnaire, pour une entrée en matière progressive, ou à la fin, laissant alors la place à des questions spécifiques plus engageantes.

•Remerciements et coordonnées de contact.

Présentez votre questionnaire visuellement avec des parties clairement identifiées, qui casseront une éventuelle monotonie.

Quelle longueur pour un questionnaire ?

Une étude sur la longueur des questionnaires et le temps nécessaire pour les remplir a été réalisée par SurveyMonkey, une plate-forme populaire de questionnaires en ligne. L’analyse de 100 000 questionnaires comportant de 1 à 30 questions a révélé plusieurs indicateurs [2].

•Il faut environ 1 min pour remplir un questionnaire d’une question et de 9 à 10 min pour 26 à 30 questions.

•Plus un questionnaire est long, moins les participants consacrent de temps à chaque question (40 s par question en moyenne pour les questionnaires de 2 items, contre 19 s pour 26 à 30 items).

•Au-delà de 8 min de participation, le taux d’abandon passe de 5 à 20 %. En moyenne, un questionnaire ne devrait donc pas comprendre plus de 25 questions. Pour certains auteurs, ce chiffre doit même être inférieur à 20, sauf dans le cas de participants particulièrement motivés.

•Par ailleurs, une étude de 2016 [3] montre que les questionnaires en ligne sont plus longs à compléter sur un smartphone.

Notre conseil est de garder votre questionnaire le plus court possible en vous concentrant sur l’essentiel. Chaque question supplémentaire réduit le taux de réponses et la validité de ces dernières. Il est parfois préférable de réaliser plusieurs questionnaires courts qu’un seul trop long. Dans certains cas, les micro-questionnaires (voir section guérilla) sont des alternatives intéressantes.

Format des questions

Les objectifs que vous avez définis pour votre enquête, ainsi que les données préparatoires que vous aurez recueillies (par exemple par des entretiens), influencent le choix du format des questions. Voici également quelques recommandations courantes :

•Pensez dès l’élaboration de votre questionnaire aux traitements statistiques que vous souhaitez réaliser.

•N’utilisez les questions fermées dichotomiques que pour des données factuelles très précises ou en tant que questions filtres.

•Préférez en général les questions en éventail, qui apportent de la nuance tout en étant faciles à analyser. Si vous n’êtes pas sûr de couvrir toutes les propositions de réponses possibles, n’oubliez pas d’ajouter une option « Autre, précisez ».

•Méfiez-vous des questions ouvertes. Bien qu’attirantes, elles embarrassent souvent les répondants, qui les complètent rarement. Et quand ils les complètent, c’est l’analyse des données qui devient difficile à gérer. Réalisez des entretiens ou focus groups exploratoires pour connaître les réponses les plus fréquentes et proposer des questions en éventail. Si vous souhaitez des réponses libres, testez la méthode de la complétion de phrases ( fiche 21), bien plus ludique et efficace !

•Faites bon usage des filtres. Si par exemple vous posez la question « Quel est l’âge de vos enfants ? », assurez-vous de filtrer d’abord les répondants avec la question « Avez-vous des enfants ? ».

•Démarrez votre questionnaire par une question plutôt facile, de préférence à choix multiple. Débuter par une question longue, ouverte ou par une introduction non engageante réduit le taux de complétion [9].

Si vous souhaitez réaliser un questionnaire principalement qualitatif (avec des questions ouvertes), suivez les conseils de Farrell [4].

Comment s’assurer que les répondants lisent bien les questions ?

On ajoute parfois aux questionnaires en ligne des questions visant à mesurer l’attention des répondants en vérifiant qu’ils lisent bien ce qu’on leur demande. Cela se fait surtout sur les plateformes de crowdsourcing où les répondants sont payés pour remplir des questionnaires et pourraient avoir la tentation de cliquer au hasard pour gagner leur dédommagement sans effort. Les questions d’attention sont souvent d’une logique implacable « Quelle est la couleur d’une balle rouge ? » ou carrément explicites « Le but de cette question est de vérifier que vous portez attention à la formulation des questions. Ignorez la question ci-dessous et sélectionnez simplement la réponse bleu ».

Si elles sont pratiques pour vérifier la qualité des données dans un cadre scientifique sur des questionnaires très longs, les questions d’attention sont perçues comme étranges par les répondants et ne sont pas recommandées dans tous les cas. Une autre manière de vérifier la qualité des résultats est de regarder les temps de réponse moyens pour chaque question et d’exclure les réponses qui ne correspondent pas à des temps de complétion réalistes.

Éviter les biais

De nombreux biais peuvent affecter la qualité des réponses à un questionnaire (tableau 7-2). Pour les éviter, les questions doivent être formulées de manière claire, simple et précise. Le vocabulaire et le registre lexical doivent être adaptés à vos répondants.

Une attention toute particulière doit être portée sur une formulation des questions qui n’influence pas les réponses. Évitez les questions dont la réponse paraît évidente (« Si les objets connectés amélioraient la qualité de votre quotidien, pensez-vous que vous les adopteriez ? »), ou formulées de façon suggestive (« Considérés comme l’une des plus grandes innovations du début du XXIe siècle, pensez-vous que les objets connectés aient de l’avenir ? »).

Tableau 7–2 Principaux biais dans les réponses à un questionnaire

Effets de primauté et de récence

L’ordre de présentation des possibilités de réponse (pour les questions en éventail) peut influencer le participant, qui aura tendance à privilégier les premières propositions (effet de primauté) ou les dernières (effet de récence). L’idéal est alors de présenter les possibilités de façon aléatoire.

Désirabilité sociale

Les participants ont tendance à répondre aux questions de manière à se montrer à leur avantage, sous un angle plus « désirable » que la réalité. À l’inverse, les réponses peu valorisantes sont minimisées. Les questions indirectes sont dans ce cas à privilégier pour certains sujets jugés sensibles.

Tendance à l’acquiescement

Il est généralement plus facile de répondre « oui » à une question que « non », qui peut apparaître comme une forme d’opposition. Il est alors préférable de formuler les questions de telle sorte que le participant ait le choix entre deux possibilités de réponse, plutôt qu’il ait à répondre par oui ou non.

Effet de halo (ou effet de contagion)

Bien souvent, les premières réponses apportées par un participant influencent ses réponses ultérieures. Cet effet est surtout observé lorsque plusieurs échelles de Likert se suivent sur un même sujet. Dans ce cas, le répondant a tendance à cocher les cases qui sont sur le même « côté ». Le pré-test du questionnaire aide à détecter l’effet de halo.

Tendance à la triche

Certains participants indiquent des réponses non valides pour gagner du temps ou pour éviter de répondre à des questions perçues comme trop intrusives. Certaines techniques permettent de se prémunir de ces pratiques (items renversés, items de vérification, tri des données avant analyse).

Établir une bible de codage

La bible de codage, aussi appelée « dictionnaire des codes », est un document qui regroupe la façon dont les réponses au questionnaire doivent être codées. Ainsi, n’importe quel enquêteur sait coder les réponses d’un nouveau participant et n’importe quel analyste peut comprendre les données brutes du questionnaire.

Chaque question possède une référence particulière et chaque possibilité de réponse la valeur qui a été attribuée (tableau 7-3).

Tableau 7–3 Exemple de bible de codage

Question

Référence

Type de question

Codage reponse

1. Âge

ÂGE

Numérique

De 1 à 99

2. Sexe

SEXE

Fermée

1 = homme 2 = femme

3. Les objets connectés sont innovants.

OBJ_INNO

Échelle unidimensionnelle

1 = Pas du tout d’accord 2 = Pas d’accord 3 = Plutôt pas d’accord 4 = Plutôt d’accord 5 = D’accord 6 = Tout à fait d’accord

4. Pour quelles tâches quotidiennes un objet connecté pourrait-il vous assister ?

OBJ_EX

Ouverte

Libre

Les valeurs numériques (âge, nombre d’objets connectés au domicile, nombre de personnes dans le foyer) et les réponses aux questions ouvertes sont reprises telles quelles.

Pour les questions fermées, deux types de codages sont différenciés en fonction du type de variable :

•Les variables ordinales sont celles dont les réponses présentent un ordre particulier (Pas du tout d’accord/Pas d’accord/D’accord/Tout à fait d’accord). Dans ce cas, à chaque possibilité de réponse est associée une valeur qui préserve l’ordre des réponses.

•Les variables nominales sont celles dont les réponses ne présentent pas d’ordre particulier (sexe, statut socioprofessionnel, nationalité, etc.). Dans ce cas, une valeur sera associée à chaque possibilité de réponse, mais l’ordre n’aura pas d’importance (le codage « Homme » peut être 1 ou 2). Il faut malgré tout garder le même codage pour tous les participants.

Enfin, le codage des questions à choix multiples et des classements préférentiels est le plus complexe. Prenons l’exemple du tableau 7-1 (Pour vous, les objets connectés servent à : Mettre en relation des personnes/Garder la santé/Améliorer les activités du quotidien). Dans notre cas, le participant a coché les réponses 2 et 3. Deux types de codages sont possibles :

•Chaque possibilité de réponse est considérée comme une question à laquelle on peut répondre par oui ou par non (Mettre en relation des personnes : Oui=1/Non=2 ; Garder la santé : Oui=1/Non=2 ; etc.) ou à laquelle on peut donner une valeur comprise entre 1 et le nombre d’éléments à classer.

•Chaque combinaison de réponses ou de classements possibles est codée par une valeur unique.

Pré-tester son questionnaire

Le pré-test est une étape importante dans la conception d’un questionnaire. Il consiste à identifier les questions difficiles à comprendre, ou ambiguës (interprétées différemment du sens donné à la question par le concepteur). Il permet aussi de repérer certains biais de passation et d’y remédier. Enfin, c’est l’occasion de mesurer le temps nécessaire pour compléter le questionnaire et d’ajuster sa longueur si besoin. Le temps de passation maximal conseillé est de 15 min (10 min pour un questionnaire administré dans la rue).

Plusieurs techniques existent pour pré-tester un questionnaire. Le plus simple est de demander à une dizaine d’utilisateurs cibles de répondre individuellement au questionnaire en votre présence. Demandez à chacun d’exprimer à voix haute ce qu’il comprend de chaque question et la manière dont il y répond, mais aussi toute autre remarque sur l’expérience du questionnaire (difficultés rencontrées, manque d’intérêt de certaines questions, formulation étrange ou trop intrusive, etc.). Prenez note de chaque commentaire ou question du participant. À la fin de la passation, dressez un rapide bilan sur l’expérience globale du questionnaire.

Après chaque pré-test, corrigez votre questionnaire pour tenir compte des remarques et problèmes rencontrés par les participants. Pré-testez jusqu’à ce que la qualité du questionnaire soit satisfaisante. L’ouvrage très complet de Geisen et Romano-Bergstrom [5] est dédié à cette question.

Accordez un soin particulier à la présentation de votre questionnaire, qui affectera directement votre taux de réponse et la qualité des données récoltées [15]. Débutez le questionnaire par un paragraphe explicatif engageant. Des études sur la conception persuasive [12, 14] ont montré que le choix judicieux des éléments d’introduction d’une enquête en ligne pouvait améliorer significativement le taux de réponse.

Sélectionner et contacter les participants

Identifier la population à laquelle vous souhaitez soumettre votre questionnaire est une étape essentielle, car elle va non seulement déterminer la validité des réponses que vous recueillerez, mais également conditionner le format de passation.

Si votre population cible n’est pas familiarisée avec les technologies (certains seniors par exemple), préparez votre questionnaire au format papier, ou prévoyez une passation avec un expérimentateur par téléphone ou en face à face. Chaque format présente ses avantages et ses limites, détaillés dans la section suivante (tableau 7-4). Consultez la fiche 2 (Recrutement des utilisateurs) pour plus de détails sur la sélection et le recrutement d’utilisateurs cibles, ainsi que sur les stratégies d’échantillonnage.

Les canaux de diffusion : une réflexion stratégique

Menant une étude sur la lecture numérique, Mercier [11] a utilisé un questionnaire exploratoire en ligne pour comprendre à la fois les besoins et frustrations des lecteurs d’ebooks, mais aussi la perspective des lecteurs « papier » qui n’adhèrent pas au livre électronique. Durant les premiers jours de diffusion de l’enquête, Mercier observe que les répondants sont en grande majorité déjà des lecteurs d’ebooks. Très peu de réponses proviennent de lecteurs « papier ».

Les canaux de diffusion du questionnaire influencent beaucoup le profil des répondants : dans son cas, la diffusion sur des réseaux sociaux via des contacts plutôt technophiles affectait la distribution des participants. Pour atteindre également des personnes non convaincues ou non familières des ebooks, Mercier a dû trouver des canaux de diffusion alternatifs. En s’abonnant à plusieurs groupes de passionnés de lecture, elle a pu rééquilibrer son échantillon et collecter assez de données sur la perspective des lecteurs « papier ». La proportion de lecteurs d’ebooks reste toutefois plus importante (1 284 réponses contre 596), notamment en raison de la passation en ligne. Si la même enquête avait été diffusée sous un format papier au sein de bibliothèques publiques, les caractéristiques de l’échantillon auraient été différentes. Pour vos questionnaires en ligne, anticipez ces aspects dans votre stratégie de diffusion et surveillez le profil des répondants pour ajuster si nécessaire.

Passation

Administrer le questionnaire

Plusieurs formats de soumission de questionnaire sont possibles et chacun présente des avantages et des limites (tableau 7-4). Les questionnaires en ligne, sont désormais privilégiés car ils sont administrables à un large échantillon de participants, tout en étant plus faciles et rapides à mettre en œuvre, moins chers et tout aussi fiables que les questionnaires papier.

Il est généralement bien vu de proposer aux participants intéressés de leur transmettre les résultats du questionnaire. Cependant, méfiez-vous de ne pas prendre d’engagement que vous ne pourriez pas tenir : avez-vous réellement le temps de créer un rapport de synthèse et de le leur envoyer ?

Tableau 7–4 Avantages et limites des principaux formats de questionnaire

Définition

Avantages

Limites

Papier

Version imprimée du questionnaire à remplir manuellement.

•Peut être soumis simultanément à un très grand échantillon de personnes.

•Convient bien à des populations peu familiarisées avec les technologies.

•Nécessite une logistique parfois très coûteuse (impression, remise en mains propres ou par courrier, récupération des questionnaires).

•Les réponses doivent ensuite être encodées dans un logiciel d’analyse.

Électronique (en ligne)

Version électronique du questionnaire disponible sur un système en ligne.

•Peut être soumis simultanément à un très grand échantillon de personnes.

•Facilite le recueil et l’analyse des données.

•Permet le suivi en temps réel des taux de réponse.

•Ne convient pas pour les populations peu familiarisées avec les technologies.

•Doit être complètement auto-explicatif car les répondants ne peuvent pas demander d’information complémentaires ; nécessite donc un prétest rigoureux.

•On ne peut pas déterminer le taux de non réponse quand le questionnaire est diffusé publiquement.

Étude par crowdsourcing

Sites proposant d’externaliser des tâches de participants en ligne, dont la diffusion de questionnaires en ligne.

•Très large échantillon de participants et potentiellement représentatif.

•Recueil très rapide.

•Mécanismes assurant la qualité des réponses.

•Ne convient pas pour les populations peu familiarisées avec les technologies.

•Participation motivée par une rémunération.

Téléphone

Les participants sont contactés par téléphone afin de répondre aux questions qui leur sont énoncées à l’oral.

•Assure que la population cible répond au questionnaire.

•Permet d’apporter des explications si une question n’est pas comprise.

•Convient bien pour des populations analphabètes, illettrées ou peu familiarisées avec les technologies.

•Très coûteux en temps.

•Convient mal aux questions trop complexes (échelles unidimensionnelles ou bipolaires), difficile à énoncer pour l’enquêteur et à comprendre pour le répondant.

Face à face

Les participants sont interrogés en face à face par un enquêteur, qui remplit généralement lui-même le questionnaire.

•Peut être complété par d’autres méthodes exploratoires (observation, entretien).

•Convient bien pour des populations analphabètes, illettrées ou peu familiarisées avec les technologies

•Possibilité de proposer des catégories de réponses ou listes plus longues en les montrant aux répondants.

•Très coûteux en temps et en logistique (déplacement auprès des participants).

•Est davantage sujet au biais de désirabilité sociale du fait de la présence de l’enquêteur.

•Peu adapté aux questions sensibles.

Outils de questionnaires en ligne

La passation d’un questionnaire en ligne est la plus courante en design UX. Elle présente de nombreux avantages : économie de papier, recueil des scores facilement importable dans les logiciels de traitement statistique, facilité de diffusion (via les réseaux sociaux par exemple), passation à distance, gestion des erreurs commises par l’utilisateur (comme un item oublié), etc. De nombreux outils permettent de diffuser des questionnaires en ligne, dont voici les plus populaires. Comme ils évoluent vite, n’hésitez pas à refaire une petite veille avant de vous lancer.

•Google Forms (il faut disposer d’un compte Google Drive), simple et efficace, mais limité dans le paramétrage des questionnaires : https://drive.google.com.

•Limesurvey, certainement le plus puissant et le plus complet, mais qui nécessite un hébergement PHP et MySQL. Son utilisation est plus complexe (mais rien d’insurmontable !) : www.limesurvey.org/fr.

•Qualtrics, outil très complet, se prête à l’administration de questionnaires complexes et a des fonctions d’export avancées. www.qualtrics.com.

•Typeform, le plus intuitif et engageant avec un design épuré, efficace et responsive. La création d’un questionnaire par glisser-déposer est d’une extrême simplicité. Il est moins complet en revanche sur le paramétrage des questionnaires. www.typeform.com.

•SurveyMonkey, complet et reconnu, mais payant à partir de 10 items par questionnaire ou de 100 réponses. http://fr.surveymonkey.com.

Suivi de la passation

Mettez en place un système de monitoring pour faire le suivi des réponses. Relevez les profils qui ont le moins répondu et ciblez vos relances auprès des personnes pour obtenir un taux de réponse plus important.

Analyse et interprétation des résultats

Codage des réponses

La première étape pour le traitement des données consiste à encoder les réponses aux questions ouvertes et fermées. Le codage est une conversion de chaque modalité de réponse en une valeur. Il est effectué automatiquement par les systèmes en ligne (voir encadré « Outils de questionnaires en ligne »), qui vous demanderont de définir des codes pour chaque question et chaque réponse lors de la conception de votre questionnaire. Les résultats bruts seront produits sous forme de tableau. Si vous avez choisi d’administrer votre questionnaire de manière non informatisée, reportez-vous à votre bible de codage pour attribuer des valeurs à chaque réponse.

Les données sont reprises sous forme numérique dans un tableau. C’est sur cette base que se feront les traitements statistiques (tableau 7-5).

Tableau 7–5 Exemple de tableau de réponses encodées

Sexe

Âge

Question 1 (les objets connectés sont innovants)

Question 2 (pour vous, les objets connectés sont)

Répondant 1

1

34

6

4

Répondant 2

1

23

5

5

Répondant 3

2

42

3

2

…

1

18

5

6

Traitements statistiques

Les données recueillies par questionnaires peuvent faire l’objet de multiples traitements statistiques. Le choix du traitement à appliquer pour chaque question dépend du type des données recueillies et des objectifs exploratoires fixés au début de l’enquête. Comme nous l’avons souligné, il est nécessaire d’anticiper le traitement des données lors de la conception du questionnaire.

Nettoyer les données

Avant d’analyser les résultats, il est indispensable de trier vos données pour nettoyer les réponses invalides susceptibles de diminuer la qualité de votre étude. Cette étape consiste à repérer et supprimer :

•les éventuels doublons, par un rapide contrôle visuel des données brutes ;

•les réponses systématiques, en repérant dans les données brutes les lignes où les scores sont étrangement similaires ;

•les réponses aléatoires, en comparant la durée de passation du questionnaire pour chaque participant à la durée moyenne observée lors du pré-test ou à la durée moyenne sur votre échantillon (si cette dernière est de 8 min, un questionnaire complété en 2 min doit éveiller le soupçon ; inclure une question d’attention aide également à repérer les réponses aléatoires) ;

•les erreurs involontaires (par exemple un participant déclarant avoir 236 ans), qui peuvent être prévenues par le format des questions puis repérées durant l’analyse par des statistiques descriptives de base pour chaque question (moyenne, écart-type, minimum, maximum) ;

•les questions mal formulées ou biaisées, qui ont souvent un taux de non réponse supérieur aux autres ou une proportion de réponses neutres.

Analyser les données

Les réponses quantitatives sont analysables à l’aide de statistiques descriptives (moyennes, écarts-types) ou inférentielles.

Les réponses qualitatives sont traitées en établissant des catégories. Reportez-vous à la fiche 4 sur l’entretien, dont le traitement des résultats est semblable à ce type de réponses.

En raison de leur trop grande diversité, les traitements statistiques ne sont pas traités dans ce livre. Nous renvoyons le lecteur vers l’ouvrage de Lethielleux [8] pour l’analyse quantitative.

Certaines plates-formes de questionnaires en ligne permettent de traiter directement les données et d’en dresser un rapport descriptif élémentaire mais parfois suffisant.

Exploitation des résultats

Un livrable reprend les principales conclusions de l’enquête exploratoire. Il doit être attractif et présenter les résultats illustrés par un graphique, qui facilitera leur compréhension et leur interprétation.

Plusieurs représentations graphiques sont possibles, en fonction des données que l’on exploite (tableau 7-6).

Tableau 7–6 Exemples de graphiques en fonction des données à représenter

Diagramme à bandes (ou à barres)

Histogramme à bandes (ou à barres)

Compare les réponses pour une variable nominale.

Compare les réponses pour une variable ordinale.

Diagramme à secteur

Courbes

Compare la proportion de réponses pour une variable nominale ou ordinale.

Présente l’évolution des réponses pour une variable ordinale.

Les résultats de votre questionnaire exploratoire serviront à dégager les caractéristiques que vous avez souhaité observer. Par exemple : « Quel est l’intérêt des jeunes de 18 à 25 ans vis-à-vis des objets connectés ? Quelle est l’expérience des personnes qui en possèdent ? Quels sont les profils d’utilisateurs qui font l’acquisition d’objets connectés ? »

EN MODE « GUÉRILLA »

Les micro-questionnaires

Pour quelle raison lisez-vous notre section guérilla ? À ce moment précis, vous êtes capables de répondre facilement et rapidement à cette question, quand bien même vous seriez tombés sur cette section par hasard en feuilletant les pages. Les micro-questionnaires (micro-surveys) sont des questions courtes, précises et posées au moment opportun (Lubomirsky, 2012). Ils apparaissent généralement sur certains sites durant la navigation afin de cibler des comportements utilisateurs précis et d’en comprendre les raisons.

Vous pouvez réaliser des micro-questionnaires de plusieurs manières :

•Par courrier électronique : envoyez à vos utilisateurs un email automatique très bref (de 3-5 lignes maximum), sur un style décontracté, leur demandant un feedback très ciblé. Par exemple : « Bonjour. Nous avons remarqué que vous avez testé notre plate-forme, mais vous l’avez rapidement abandonnée. Afin d’améliorer notre service, pourriez-vous nous dire en quelques mots pourquoi vous ne vous êtes plus connecté sur notre site depuis 1 mois ? Merci de votre aide et à bientôt ! Steve, de (nom de la plate-forme) ».

•Intégrés dans un site web ou une appli sous forme de pop-up : certains outils de collecte de feedback utilisateur (live user feedback) vous permettent de paramétrer un tel micro-questionnaire. Ils offrent l’avantage de cibler précisément des profils utilisateurs ou comportements spécifiques, afin d’afficher votre micro-questionnaire au moment opportun et de toucher uniquement les utilisateurs ciblés. Cela nécessite en revanche d’ajouter quelques lignes de code à votre site.

Figures 7–1 et 7–2 Exemples de micro-questionnaires sur site web (CVCE.eu) et smartphone (© Usabilla)

Pour que votre questionnaire soit réellement « micro », ne dépassez pas trois questions. Utilisez des questions ouvertes (mais ciblées) si vous ne savez pas à quelles réponses vous attendre et des questions à choix multiples ou des échelles d’évaluation si vous souhaitez suivre des évolutions dans les scores donnés par vos utilisateurs. Khanine [7] demande par exemple à ses clients quel est actuellement leur plus grand défi avec le système qu’ils utilisent.

Dernière astuce : utilisez votre micro-questionnaire comme un « pied dans la porte » en invitant certains utilisateurs à élaborer leurs commentaires lors d’un entretien téléphonique (Merci de vos réponses. Seriez-vous intéressé de nous en dire plus lors d’un entretien téléphonique ?) ( fiche 2. Recrutement, section guérilla).

Questions filtres du questionnaire de recrutement

Dans son article « Comment sonder 400 utilisateurs et en interviewer 10 en 3 jours », Margolis [10] a proposé une technique rapide pour recueillir du feedback utilisateur. Après une recherche secondaire rapide ( fiche 1b) sur la problématique de son projet, il a créé un questionnaire filtre pour recruter des utilisateurs cibles à interviewer ( fiche 2. Recrutement). Sa spécificité ? Être à la fois un questionnaire de recrutement et une enquête exploratoire.

En plus des questions filtres classiques sur l’usage du produit et les caractéristiques sociodémographiques des répondants, Margolis a également inclus plusieurs questions exploratoires cernant les besoins et habitudes d’une population plus large.

Il a ensuite diffusé largement son questionnaire (sous forme d’appel à participation à une étude d’utilisabilité rémunérée) sur les réseaux sociaux et sites de recherche d’emplois ponctuels. En deux jours, 400 personnes ont répondu à son questionnaire filtre et aux questions additionnelles qu’il y avait ajoutées à des fins d’exploration de la thématique. De nombreux répondants correspondaient au profil d’utilisateurs cibles recherché pour les entretiens et ont ainsi pu être recrutés en un temps record. Par ailleurs, les données quantitatives collectées sur ce grand échantillon de réponses en ligne se sont également avérées très utiles pour le projet.

EXEMPLE D’APPLICATION

Une enquête par questionnaires sur la perception des objets connectés par les seniors a été menée par l’entreprise Medialis auprès de 1 120 participants âgés de 55 à 79 ans. La représentativité de l’échantillon a été assurée par la méthode des quotas, appliquée à plusieurs variables (sexe, âge, profession). Les résultats des questionnaires ont été complétés par l’organisation d’un focus group de 12 personnes.

Le questionnaire se composait d’une trentaine de questions, par exemple :

•question fermée : « Envisagez-vous d’acquérir un objet connecté dans les trois prochaines années ? » (oui/non/sans avis) ;

•question à choix multiple : « Selon vous, qui devrait financer les objets connectés ? » (la Sécurité sociale/la complémentaire retraite/l’aide sociale/vous-même/votre famille/autre) ;

•question fermée + question ouverte : « Êtes-vous satisfait(e) de votre objet connecté ? » (oui tout à fait/oui plutôt/non plutôt pas/non pas du tout) + « Si oui pourquoi ? » ou « Si non pourquoi ? ».

Plusieurs résultats quantitatifs en ont été extraits, dont notamment :

•l’équipement informatique du foyer des seniors qui ne possédaient pas d’objets connectés (figure 7-3) ;

•l’usage des objets connectés par les personnes qui en possédaient (figure 7-4).

Figure 7–3 Équipement informatique des seniors

Figure 7–4 Usage des objets connectés par les seniors

Cette enquête a notamment permis de dresser un profil type du senior possédant un objet connecté : un homme de 58 ans, connecté à Internet et possédant un smartphone. Il est urbain, propriétaire de son logement et fait attention à sa santé. Ce sont les données de ce genre qui pourront être exploitées pour la création de personas, en combinaison avec des données qualitatives ( fiche 13).

EXERCICE PRATIQUE

Imaginez que vous faites partie de l’équipe UX d’une grande entreprise internationale qui souhaiterait investir dans la conception d’un objet connecté. Vous avez pour mission de recueillir les attentes, les besoins et les craintes des futurs utilisateurs potentiels, avec deux cibles prioritaires : les familles avec enfants et les retraités.

•Commencez par vous renseigner sur la thématique. Il est nécessaire d’être bien familiarisé avec le sujet pour construire un questionnaire de qualité qui vous apportera des réponses pertinentes.

•Rédigez 15 questions pour récolter des données en lien avec votre problématique. Mélangez judicieusement différents formats de questions et synthétisez l’ensemble en une bible de codage.

•Utilisez une plate-forme en ligne (voir encadré « Outils de questionnaires en ligne ») pour diffuser votre questionnaire auprès de 30 personnes minimum, par e-mail ou via les réseaux sociaux.

•Après avoir vérifié vos données, analysez vos résultats puis présentez-les graphiquement dans un document de synthèse.

•Proposez enfin une stratégie convaincante pour poursuivre le projet : quelles méthodes UX allez-vous mobiliser ensuite et de quelles ressources aurez-vous besoin ?

Questions sur la fiche

1.Citez un avantage du questionnaire comme méthode d’exploration.

2.Qu’est-ce qu’une question fermée ? À quel type d’interrogation ce format est-il adapté ?

3.Quel est le format de soumission le mieux adapté pour toucher un grand échantillon de personnes ? Expliquez pourquoi.

4.À quoi sert une bible de codage ?

5.Question de réflexion : quel est l’intérêt de combiner des méthodes qualitatives et quantitatives dans l’exploration des besoins utilisateurs ?

RÉFÉRENCES

1.Andres, L. (2012). Designing and doing survey research. University of British Columbia : SAGE Publications Ltd.

2.Brent, C. (2011, feb. 14). How much time are respondents willing to spend on your survey ? (Article blog) www.surveymonkey.com/blog/2011/02/14/survey_completion_times

3.Couper, M.P., Peterson, G.J. (2017). Why do web surveys take longer on smartphones ? Social Science Computer Review, 35(3), 357-377.

4.Farrell, S. (2016, sept. 25). 28 tips for creating great qualitative surveys www.nngroup.com/articles/qualitative-surveys

5.Geisen, E., Romano-Bergstrom, J. (2017). Usability testing for survey research. Morgan Kaufmann.

6.Groves, R.M. (2011). Three eras of survey research. Public Opinion Quarterly, 75(5), 861–871.

7.Khanine, D. (2016, apr. 21). Two-minute interviews. UX Magazine, article 1 607 http://uxmag.com/articles/two-minute-interviews

8.Lethielleux, M. (2016). Statistique descriptive en 27 fiches (8e édition). Paris : Dunod.

9.Liu, M., Wronski, L. (2017). Examining completion rates in web surveys via over 25 000 real-world surveys. Social Science Computer Review, 1-9.

10.Margolis, M. (2012, sept. 19). Rapid user research : how to survey 400 users and interview 10 in three days https://library.gv.com/rapid-user-research-how-to-survey-400-users-and-interview-10-in-three-days-11e9b0a9475

11.Mercier, E. (2016). Concevoir une expérience de lecture engageante. Mémoire de master, École Nationale Supérieure de Lyon 1 www.researchgate.net/publication/321151480_Concevoir_une_experience_de_lecture_engageante

12.Nemery, A., Brangier, E. (2014). Set of guidelines for persuasive interfaces : organization and validation of the criteria. Journal of Usability Studies, 9(3), 105–128.

13.Ozok, A.A. (2007). Survey design and implementation in HCI. In A. Sears & J.A. Jacko (Eds.), Human-Computer Interaction : development process (pp. 253–271). Taylor & Francis Group.

14.Petrovčič, A., Petrič, G., Manfreda, K.L. (2016). The effect of email invitation elements on response rate in a web survey within an online community. Computers in Human Behavior, 56, 320-329.

15.Sauermann, H., Roach, M. (2013). Increasing web survey response rates in innovation research : an experimental study of static and dynamic contact design features. Research Policy, 42(1), 273-286.

16.Visser, P.S., Krosnick, J.A., Lavrakas, P.J. (2000). Survey research. In H.T. Reis & C.M. Judd (Eds.), Handbook of research methods in social psychology (pp. 223–252). New York : Cambridge University Press.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Sondes culturelles

8

cultural probes

Quoi

Explorer les expériences, pensées, valeurs, attitudes, émotions ou besoins des utilisateurs en contexte réel.

Qui

Les sondes culturelles sont créées par l’équipe de conception. Elles sont ensuite fournies aux participants qui documentent eux-mêmes leurs expériences.

Où

Les sondes culturelles sont utilisées par les participants dans leur environnement quotidien.

Quand

C’est une méthode d’exploration et d’inspiration qui s’utilise donc principalement dans les phases en amont d’un projet de conception.

Comment

Créer des sondes culturelles sous forme d’un kit d’objets créatifs et évocateurs remis aux participants. Le kit est préparé avec soin pour inspirer et engager les utilisateurs.

Convaincre votre manager ou client

•Les données collectées par la méthode des sondes culturelles sont uniques. Elles sont longitudinales, contextuelles et au plus proche de l’expérience subjective des participants. Ce sont des sources d’inspiration précieuses.

•Si votre manager ou client est sceptique sur le fait d’utiliser des sondes culturelles et trouve cela trop étrange, rassurez-le en expliquant que cette méthode n’est qu’une partie de votre approche de recherche utilisateur.

•La méthode fournira rapidement des données à l’équipe projet et au client, au plus tôt dans le processus. En tant que démarche participative, elle instaure également un dialogue entre les utilisateurs et les concepteurs.

Inspirer. Évoquer. Stimuler l’imagination des participants et des concepteurs… Issue du design d’interaction, la méthode des sondes culturelles met l’accent sur l’empathie et l’engagement des utilisateurs, dans le but d’inspirer le concepteur. C’est une méthode d’exploration qui s’utilise principalement dans les phases amont d’un projet de conception. Les sondes culturelles se présentent sous forme d’un ensemble d’objets évocateurs et inspirants remis aux participants, qui collecteront eux-mêmes par ce biais des données sur leurs expériences, pensées, valeurs ou encore émotions. Loin des méthodes rationnelles, les sondes culturelles s’inscrivent dans une approche créative plutôt qu’analytique. Cette technique exploratoire permet d’ouvrir l’espace de conception.

PLANIFICATION

Difficile

Durée : plusieurs jours

PASSATION

Facile

Durée : quelques jours à quelques semaines

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 1/2 journée

EXPERTISE REQUISE

Moyenne

Fiches liées

Les sondes culturelles sont de petits kits d’objets créatifs et évocateurs utilisés par l’équipe de conception pour explorer la vie et les expériences d’utilisateurs en contexte réel. À travers des tâches à réaliser, elles encouragent les participants à interpréter, documenter et exprimer eux-mêmes leurs expériences et idées [17]. Les données recueillies seront utilisées comme des sources d’inspiration dans le processus de conception.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Le projet Présence

La méthode des sondes culturelles a été imaginée par Gaver, Dunne et Pacenti [10] et utilisée pour la première fois dans le cadre du projet de recherche européen Présence, de 1997 à 1999. Ce projet avait pour but d’imaginer de nouvelles solutions d’interaction pour faciliter l’intégration des personnes âgées dans leurs communautés locales. Les recherches ont été menées sur trois sites pilotes en Italie, en Norvège et aux Pays-Bas.

Le besoin des chercheurs était de comprendre en profondeur la culture de chacune de ces communautés, mais aussi les motivations d’une génération différente de la leur. Ne voulant pas contraindre le dialogue par la passation de questionnaires et ne pouvant observer à distance le quotidien des participants par des techniques d’ethnographie, Gaver, Dunne et Pacenti ont imaginé les sondes culturelles comme une nouvelle méthode d’exploration. L’enjeu était de s’affranchir de la distance avec les aînés et d’éviter d’instaurer une relation trop formelle entre concepteurs et participants. Distribuées sous forme de petits kits d’objets insolites accompagnés de tâches à réaliser, les sondes culturelles ont éveillé l’intérêt des participants dès la première réunion d’information du projet. La méthode a permis d’instaurer un dialogue entre chercheurs et participants et de collecter des données précieuses et insolites sur leur vie, leurs craintes ou leurs espoirs. Les chercheurs ont alors utilisé ces données comme source d’inspiration pour proposer de nouvelles solutions d’interaction impliquant les personnes âgées des trois communautés étudiées.

Les sondes culturelles ne sont pas basées sur une approche scientifique ou d’ingénierie, mais sont inspirées de l’art contemporain (voir encadré) et des méthodes projectives en psychologie ( fiche 21. Complétion de phrases). Leurs inventeurs les ont imaginées comme des objets expérimentaux, innovants et artistiques, dont le but est d’ouvrir l’espace de conception et d’aller vers des choses nouvelles.

Une tradition artistique du design

Parfois décrites comme des « instruments provocateurs », les sondes culturelles sont basées sur une tradition artistique du design. Elles s’inspirent notamment des situationnistes, artistes provocateurs parisiens qui critiquèrent la société marchande dès la fin des années 1950 à travers le dépassement et la libération de l’art. Tableaux vendus au mètre, détournement de dessins, BD ou publicités provocantes, les situationnistes prônent la désorientation et la confusion comme « méthode de libération ». Ces artistes créent aussi des cartes psycho-géographiques, représentant la topologie du désir, de la peur, de l’isolement et de la sociabilité d’une ville. Les concepteurs des sondes culturelles ont d’ailleurs utilisé ces cartes pour sonder la culture des habitants dans le projet Présence.

De nombreuses déclinaisons

Dès sa création, la méthode des sondes culturelles est devenue populaire dans le domaine du design et a été utilisée dans de nombreux projets de tous types. De nombreuses déclinaisons ont été développées, dont les plus célèbres sont les sondes domestiques (qui visent à explorer et comprendre l’environnement quotidien des participants) et les sondes technologiques (qui étudient comment les utilisateurs s’approprient une technologie adaptable et flexible).

De multiples déclinaisons de la méthode

Il existe de multiples déclinaisons de la méthode des sondes culturelles. À partir des années 2000, les chercheurs ont adapté le concept initial pour l’étendre à d’autres domaines ou questions de recherche. Sont ainsi nées les sondes suivantes :

•les sondes d’expérience (experience probes, [5]) ;

•les sondes domestiques (domestic probes, [13]) ;

•les sondes d’empathie (empathy probes, [19]) ;

•les sondes informationnelles (informational probes, [8]) ;

•les sondes technologiques (technology probes, [14]) ;

•les sondes ludiques (playful probing, [1]) ;

•les sondes émotionnelles (emotional probes, [7]) ;

•les sondes expérientielles (experiential probes, [23]) ;

•les sondes d’évaluation (evaluation probes, [16]).

Certains chercheurs ont également tenté de rationaliser les sondes pour en faire une méthode de recueil d’information plutôt que d’inspiration [8].

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Comprendre la culture et la vie des utilisateurs

Les sondes culturelles servent à explorer en profondeur la culture et la vie des utilisateurs. Outils d’auto-observation utilisés en contexte naturel, elles permettent de collecter des données à distance, dans des contextes parfois intimes. Avec l’avènement des technologies mobiles et l’importance de l’étude du contexte d’interaction, les méthodes d’exploration classiques se heurtent à des problématiques inédites. Si les études ethnographiques et l’observation permettent aussi de comprendre la culture et le vécu, elles sont difficiles à appliquer dans la sphère privée et sur des périodes étendues. Comment explorer la relation à la technologie dans l’intimité du foyer des utilisateurs, sans la présence intrusive d’un observateur ? Comment mener des études sur plusieurs semaines sans mobiliser des moyens excessifs ? Les sondes culturelles offrent une réponse intéressante à ces obstacles et collectent des données riches au plus près des utilisateurs sur de longues périodes. De plus, contrairement à d’autres méthodes d’exploration telles que les questionnaires, les sondes culturelles ne contraignent pas les réponses des participants. Ce sont des objets ouverts qui laissent ces derniers exprimer leurs expériences selon leurs propres mots ou leurs propres images.

Recueillir de l’inspiration plutôt que de l’information

La méthode des sondes culturelles aide à comprendre le vécu en contexte naturel et à développer de l’empathie pour les utilisateurs. Les données recueillies sont singulières et vont servir de sources d’inspiration dans le processus de conception. Le concept de base de la méthode est de ne pas dominer le recueil des données (en utilisant une méthode fermée ou en instaurant une relation hiérarchique entre concepteurs et participants), mais ne pas non plus être dominé par les besoins ou désirs conscients des utilisateurs. Vous recueillez avec les sondes des éléments qu’aucune autre méthode ne collecte : les besoins cachés, les rêves, les peurs, les frustrations ou les secrets. Ici, c’est la subjectivité qui prime. Les activités évocatrices proposées aux participants sont centrées sur l’imaginaire ou l’absurde et récoltent des résultats inattendus. Le principe même des sondes est d’inspirer les participants pour qu’ils inspirent les concepteurs en retour. C’est une méthode dont les résultats ouvrent des opportunités plutôt qu’ils ne proposent des solutions à un problème donné.

Engager les utilisateurs dans le processus de conception

Les sondes sont basées sur la participation des utilisateurs, qui documentent eux-mêmes leurs expériences. Avec cette méthode, ils sont activement engagés dans le processus de conception. L’aspect esthétique, ludique et évocateur des sondes augmente l’implication en donnant l’impression aux participants de disposer d’objets personnalisés, créés sur mesure. C’est également une méthode dialectique, qui instaure une conversation entre concepteurs et utilisateurs. Chaque parti s’implique personnellement dans la création des sondes et leur utilisation, ce qui crée une relation privilégiée entre eux.

AVANTAGES

•Exploration personnelle et non intrusive de la vie et des expériences. Évocatrices et inspirantes, elles permettent aux participants de porter un nouveau regard sur leurs expériences.

•Passation peu coûteuse qui ne nécessite pas la présence d’un observateur.

•Implique les participants dans le processus de conception et crée un dialogue entre concepteurs et utilisateurs.

•Stimule l’imagination et la créativité. Les données collectées sont authentiques, riches et tangibles. L’équipe peut s’imprégner du vécu et des expériences des participants.

•Peuvent être utilisées pour explorer des thématiques ou contextes considérés comme sensibles ou intimes.

•Adaptées à tout type d’utilisateurs cibles, y compris les enfants.

LIMITES

•Les sondes doivent être préparées avec soin, ce qui demande du temps, de la créativité et des compétences graphiques pour leur donner un aspect esthétique et engageant.

•Les sondes étant entièrement personnalisées, il est impossible de transférer ou récupérer des éléments pour un projet futur.

•Ne permet pas de recueillir de l’information formalisée. L’équipe de conception y trouvera une source d’inspiration riche mais ne doit pas rechercher ici une analyse objective des résultats.

•Ne garantit pas de résultats. Il y a toujours un risque que vos participants ne soient pas intéressés par les sondes ou que vous ne soyez pas inspiré par les données recueillies.

MISE EN PRATIQUE

Format

Cette méthode se présente sous forme de petits kits d’objets (les sondes) créés par les concepteurs et remis aux participants. Chaque objet est accompagné d’une petite tâche à réaliser par le participant, de nature amusante et inspirante. Le format du kit, celui des objets et le nombre d’objets inclus est totalement libre et adaptable : les projets de design incluent en général de 5 à 15 objets dans le kit, selon la durée du projet et ses objectifs.

Figure 8–1 Kit de sept sondes culturelles créées pour explorer la problématique de la file d’attente (© Louise W. Klinker, www.lwk.dk)

Une sonde culturelle peut prendre la forme de n’importe quel support qui permet aux participants d’exprimer et de transposer leur expérience. Les sondes sont donc des « kits d’auto-observation », qui stimulent la réflexion, voire l’introspection. Le tableau suivant illustre quelques idées parmi les plus courantes.

Tableau 8–1 Quelques idées pour constituer les sondes

Un appareil photo compact (numérique ou instantané), accompagné d’instructions sur des photographies à prendre. Souvent l’emballage de l’appareil est personnalisé. Créez vos appareils numériques personnalisés et à moindre coût avec des composants Arduino sur  probetools.net.

Des cartes postales  avec une image inspirante ou provocante au recto et une question unique au verso, à laquelle le participant répondra librement. On pensera à pré-timbrer chaque carte pour qu’elle soit renvoyée facilement.

Un journal de bord  (ou blog) ; son contenu peut être libre ou contenir des instructions de choses à écrire ou à dessiner.

Des cartes topographiques à annoter  (souvent avec des gommettes), qui permettent de représenter visuellement l’environnement des participants. Selon les instructions, ils y dessineront les trajets qu’ils prennent, les lieux qu’ils aiment ou détestent, ou leur représentation subjective de l’environnement.

Du papier à dessin avec une consigne ou papier à lettres personnalisé : on peut demander au participant de rédiger une lettre d’amour ou de rupture (par exemple avec un produit, voir [ 12]), ou bien de s’écrire une lettre à lui-même plus jeune dans le passé, ou plus vieux dans l’avenir.

Des sacs ou petites jarres pour collecter des objets  : ils permettent aux participants de capturer quelque chose d’important de leur vie (un moment, une musique, une odeur, un objet, une expérience ou un lieu), soit physiquement, soit en écrivant son nom sur un petit papier glissé à l’intérieur de la jarre.

Un enregistreur audio (accompagné ou non d’une consigne), qui permettra à l’utilisateur d’enregistrer ses pensées ou des sons de son environnement ( figure 8-2).

Un comicboard : présentez une situation sous forme de bande dessinée et laissez l’utilisateur en compléter les vignettes ou les dialogues (voir  fiche 19. Storyboard).

Des récits fictifs (design fiction probes) , similaires à de la science-fiction, où on présente des visions futures de la société plus ou moins désirables entraînées par exemple par l’avènement de certaines technologies. Par leur côté provocateur et critique, ils visent à susciter des réactions et réflexions.

Dans les idées de sondes plus originales, on trouve parfois des stylos à encre invisible pour écrire des secrets ou des complaintes, des objets qui évoquent le voyage ou l’imagination, des activités de dessin ou de collage ou encore l’envoi de tâches ou questions par texto (réaliser une vidéo, dire où vous êtes à l’instant précis). Dans un projet urbain, Naief, Fairbrother et Wasabii [20] ont par exemple créé une sonde en forme de pigeon voyageur (sur papier !) pour collecter des impressions sur la ville de Londres.

Inspirez-vous des kits présentés sur le groupe FlickR www.flickr.com/groups/probes

L’enregistreur de rêves et le verre à écouter

Dans une étude sur la perception de la maison et du sentiment de « chez-soi », Gaver et al. [10] ont utilisé des sondes culturelles. Parmi d’autres objets, ils ont fourni aux participants un enregistreur de rêves et un verre à écouter. Ce dernier était utilisé pour écouter à travers les murs ou les portes de la maison et écrire ce qu’on y entendait. L’enregistreur de rêves était un petit dictaphone personnalisé qui servait à raconter au petit matin les rêves de la nuit.

Figure 8–2 Enregistreur de rêves et verre à écouter (© 2015 Interaction Research Studio)

Le plus important dans la création de sondes culturelles est que chaque objet soit esthétique, surprenant, créatif et évocateur. Remplir le kit doit avoir un caractère ludique plutôt que contraignant. Il faut donc éviter les objets trop formels et résister à la tentation d’inclure des questionnaires d’évaluation dans vos kits. Si le journal de bord ( fiche 28) est devenu une sonde culturelle commune, il ne doit pas être conçu comme un journal classique. Le principe est d’inspirer les participants pour qu’ils inspirent en retour les concepteurs ! Chaque sonde doit ainsi faire l’objet d’une longue réflexion et être soigneusement travaillée. Les exemples proposés dans cette fiche ne sont pas exhaustifs et il est indispensable de réfléchir à des sondes personnalisées et originales en fonction du sujet de votre étude et des aspects que vous souhaitez explorer.

Le kit doit également refléter l’implication forte de l’équipe de conception et avoir un caractère artisanal (des objets uniques créés à la main) plutôt qu’industriel (des formulaires imprimés en série). Les sondes sont des objets de communication entre l’équipe et les participants ; elles doivent donc évoquer une ouverture au dialogue.

Enfin, le format général du kit et de chaque objet sera conçu pour que le participant puisse renvoyer facilement les sondes. L’expédition des objets peut se faire un par un, au fur et à mesure comme avec les cartes postales pré-timbrées, ou bien en une seule fois avec le kit complet (fournir une boîte postale prépayée). Il peut arriver également qu’un membre de l’équipe de conception se déplace en personne pour collecter les sondes.

Créez des activités faciles à comprendre et rapides à réaliser pour les participants. Ils doivent ȇtre en mesure de comprendre les consignes et de s’approprier les sondes une fois chez eux.

Planification

La phase de planification est l’étape la plus longue et importante dans l’utilisation de sondes culturelles. Elle doit débuter plusieurs semaines avant la remise aux participants des kits de sondes [13]. Après avoir expliqué la démarche à l’équipe, débute une phase de réflexions préliminaires sur la forme et le type d’objets à inclure dans le kit de sondes. On commence à prendre des notes, à faire des croquis, à partager des idées.

Recruter les participants

Les participants peuvent être recrutés par n’importe quel canal présenté dans la fiche 2 (Recrutement des utilisateurs). Il est primordial d’effectuer un premier filtrage téléphonique pour détecter les candidats les plus intéressants. Ces derniers seront rencontrés en personne pour un premier contact dans le contexte visé (domicile, travail). Cela permet au concepteur de s’imprégner du mode de vie des participants et de mieux cerner le type de sondes qui sera pertinent. L’équipe contactera les candidats retenus et prendra rendez-vous pour la remise du kit. On peut donner des cartes postales ou de premiers objets pour faire patienter les participants et les garder motivés. Les études utilisant des sondes ne nécessitent pas de grands échantillons et sont généralement réalisées sur 5 à 30 participants.

Créer les sondes culturelles

Les sondes sont créées par l’équipe de conception sur la base des idées générées dans la phase de planification et du retour des premiers entretiens avec les participants. Au-delà des éléments déjà cités dans la section « Format », il est important de proposer de nombreux objets et activités aux participants afin qu’ils choisissent ceux/celles qui les stimulent le plus. Pour cela, des réflexions approfondies sont menées sur le type des objets, leur forme, leur fonction, ou leurs propriétés esthétiques. Idéalement, chaque objet du kit doit provoquer une forme de réponse différente sur la thématique étudiée (la réflexion, l’amusement, la nostalgie, la colère). Une fois les sondes conçues, on peut les pré-tester auprès de quelques personnes pour vérifier leur caractère évocateur.

Faites attention à la tentation de créer un questionnaire « emballé » sous forme de sondes culturelles. Créez des objets qui provoquent des réponses, faites réagir les utilisateurs avec leurs cinq sens, stimulez leur imagination.

Les stratégies de Gaver [11] pour concevoir les sondes

•Si vous souhaitez poser une question particulière : posez-la de la manière la plus générique possible, posez-la de manière détournée, exagérez-la jusqu’à l’absurdité.

•Limitez l’espace des réponses pour inciter les participants à réfléchir aux choses les plus importantes.

•Sondez des domaines qui semblent insignifiants (rêves, blagues).

•Bloquez les réponses évidentes ou banales.

Posez des questions larges et ouvertes. Des questions sans ambiguïté vous apporteront des informations que vous connaissez déjà. Généralisez, exagérez, soyez absurdes : vous voulez de l’inattendu !

Soignez tout autant l’emballage que les sondes en elles-mêmes. Souvent, il a un lien avec la thématique, par exemple une boîte à pâtisseries pour une étude sur les habitudes alimentaires, un sac de voyage pour une étude sur la séparation avec les proches, un parchemin enroulé pour une étude sur la généalogie… Votre kit peut aussi contenir des objets qui ne contribuent pas à la collecte des données (c’est-à-dire que les participants n’auront rien à faire ou compléter et que vous ne les récupérerez pas), mais qui sont là pour stimuler le participant et le mettre dans l’ambiance de la thématique. Dans leur étude sur la séparation familiale, Burner, Roy et Tang [6] ont par exemple ajouté un billet d’avion nominatif dans des sondes sous forme de valise afin de donner plus de réalisme à la situation projetée (figure 8-3).

Figure 8–3 La présentation du kit de sonde peut être liée à la thématique, ici la séparation familiale. (Burney, Roy & Tang, 2014)

Passation

Les sondes culturelles sont utilisées (et complétées) par les participants dans leur environnement quotidien, sans la présence d’un observateur.

Briefing des participants

Le briefing des participants est une étape clé dans le processus. Il est préférable qu’il soit fait en présentiel. Il sert non seulement à expliquer le but de l’étude et le matériel fourni, mais aussi à ouvrir le dialogue avec les participants et à démystifier les professionnels qui mènent une recherche utilisateur. S’il est nécessaire d’expliquer la démarche globale, on évitera de passer en revue les objets du kit un par un, afin de laisser l’effet de surprise et de découverte aux participants. Le kit doit inclure des consignes claires pour chaque objet. Cependant, on ne demande pas aux participants d’expliquer leurs réponses aux différentes questions et activités proposées.

Il est important d’engager vos participants dans le processus ; la qualité et le côté « fun » de votre kit sont essentiels, cela doit donner envie ! Le contact personnel avec vos participants lors de la séance de briefing et le suivi sont également primordiaux. Contactez-les pendant l’expérience pour savoir si tout se passe bien.

Déploiement des sondes

Une fois déployées, les sondes sont conservées plusieurs jours ou semaines par les participants (la durée varie en fonction de l’étude). Il est possible de rendre visite à certains d’entre eux durant l’étude et de procéder à des entretiens ( fiche 4). Les sondés sont libres de remplir tout ou partie du kit. Aucune contrainte ne leur est imposée et la complétion dépendra surtout des objets qui les inspirent. On donnera pour consigne aux participants de remplir ce qu’ils souhaitent et de renvoyer incomplètes les sondes qui n’ont pas fait sens pour eux, idéalement avec une petite note expliquant pourquoi. Certaines activités seront réalisées par la majorité, mais vous constaterez également que d’autres auront peu de succès. Ce n’est pas grave et cela arrive dans toutes les études utilisant des sondes culturelles. L’important est d’en tirer des enseignements pour concevoir des sondes mieux adaptées et plus inspirantes dans vos prochains projets. Les sondes sont renvoyées par les participants au fur et à mesure, ou récupérées à la fin de l’étude par l’équipe de conception.

Figure 8–4 Dans cette étude, les participants ont collecté l’ambiance d’une file d’attente dans une enveloppe et ont décrit son contenu. Ils ont également décrit les règles d’une file d’attente. (© Louise W. Klinker)

Entretien de débriefing

Après avoir récupéré les sondes, des entretiens de débriefing, individuels ou en groupes, vous permettront d’approfondir certains thèmes importants avec vos participants. Ces entretiens sont surtout une occasion de dialoguer et ne doivent pas servir à interpréter avec eux les sondes, car cela limiterait alors le caractère inspirant des données pour les concepteurs.

Analyse et interprétation des résultats

La méthode des sondes culturelles ne comprend pas de processus défini pour l’analyse des résultats. Elle ne comprend d’ailleurs pas d’analyse des résultats à proprement parler et elle n’a pas vocation à être une méthodologie scientifique de recueil de données.

Les concepteurs vont utiliser les données brutes et les interpréter de manière subjective. C’est une approche qui valorise l’incertitude, le jeu, l’exploration et l’interprétation subjective. Les données recueillies par les sondes sont une source d’inspiration. Concrètement, il ne s’agit donc pas de les analyser, mais plutôt de lire leur contenu, les contempler, pour s’imprégner de la vie et du ressenti des utilisateurs et en dégager des idées de conception. En utilisant des sondes, on peut par exemple avoir une idée de ce que signifie le sentiment d’être chez soi pour les participants.

Au fur et à mesure des retours, l’équipe de conception peut créer un « mur de sondes » (figure 8-5) et y organiser le matériel pour en voir émerger du sens. On y recherchera ainsi des patterns et des exceptions, des idées de conception innovantes. Certaines sondes peuvent également se différencier des autres et donner l’impression d’avoir capturé des aspects symboliques et importants de la vie des participants. Il n’est pas conseillé en revanche de tenter de synthétiser les résultats pour produire une vision de l’utilisateur « moyen ». Vous priver des détails et situations individuelles serait vous priver des choses les plus inspirantes de votre recherche !

Figure 8–5 Organisation des données sur un « mur de sondes » (© Rikke Baggesen)

Analyse de sondes culturelles par diagramme d’affinités

Dans leur étude sur le développement durable, Terzioglu, Brasse & Lockton [25] ont exploré les motivations que peuvent avoir des gens à réparer des objets ou au contraire à les jeter. Ils ont invité 50 participants à prendre des photographies d’objets personnels cassés ou d’objets réparés et à commenter ces images avec les motivations ou barrières à la réparation de chaque objet. 32 kits de sondes, répertoriant au total 103 objets ont été récupérés par l’équipe.

Figure 8–6 Exemples d’objets cassés ou réparés retournés par les participants

Sur la base d’une revue de littérature et suivant la méthode du diagramme d’affinités (voir page 148), les designers ont établi des catégories pour grouper les objets en fonction des motivations et barrières évoquées par les participants (figure 8-7). Parmi les barrières identifiées, plusieurs peuvent être levées par les acteurs de l’économie circulaire, par exemple le manque de compétences pour réparer un objet soi-même (proposer des kits de réparation, des ateliers coopératifs ou des manuels plus utilisables) ou l’absence de pièces détachées (qui peuvent être recréés par l’impression 3D).

Figure 8–7 Diagrammes d’affinités établis

Si l’esprit de la méthode est de se servir des sondes comme sources d’inspiration sans chercher à réaliser des analyses ou à quantifier des éléments, il est également possible d’étudier certains éléments du kit de manière plus approfondie ou systématique. Les concepteurs groupent fréquemment les sondes qu’ils perçoivent comme similaires et créent ainsi des diagrammes d’affinités.

Exploitation des résultats

Il n’y a pas de règle définie pour transformer les données récoltées par les sondes en idées ou solutions de conception. À chaque équipe de conception ses stratégies ! Les sondes culturelles sont avant tout un outil d’inspiration, où on utilise les données brutes (matériel renvoyé par les participants, idées de conception) pour présenter ou partager les résultats.

Si toutefois vous avez besoin de soutien à cette étape, il est possible de s’inspirer des stratégies proposées par l’inventeur de la méthode : on peut par exemple se focaliser sur les détails ou utiliser le storytelling pour raconter des histoires autour des données collectées (voir encadré).

Les stratégies de Gaver pour transformer vos données en idées de conception

•Focus sur les détails. Focalisez-vous sur un détail particulier. Vous le trouverez par exemple dans des images ou des phrases apparemment insignifiantes. Exagérez ensuite ce détail. Transformez par exemple l’intérêt en obsession, la préférence en amour et l’aversion en terreur. Imaginez enfin des idées de conception nouvelles basées sur ces détails.

•Interprétations narratives. Utilisez les sondes comme des indices pour inventer des histoires. Il est possible de demander à des professionnels (écrivains, scénaristes, psychologues) de créer des histoires sur la base des sondes sans rien connaître du contexte de l’étude. Les narrations sont évidemment fictives et erronées, mais elles servent à stimuler l’imaginaire, à inventer des possibles et à concevoir des solutions de conception soutenant ces situations imaginées.

Les propositions produites reflètent ce que les concepteurs ont implicitement appris du matériel renvoyé par les participants. Elles sont leurs réponses aux données personnelles fournies. Dans ce sens, la collecte des sondes n’est pas à considérer comme une fin des échanges entre participants et concepteurs, mais plutôt comme un point de départ. La réponse aux sondes conduit à démarrer une autre conversation. Certains participants pourront également être conviés à un workshop de co-conception, ou invités à participer à une étude ethnographique approfondie. On pourra aussi utiliser une approche de design spéculatif pour imaginer des futurs possibles et ouvrir le débat sur le type de futur que les gens désirent ou non.

Dans son étude sur les files d’attente, Klinker [15] s’est inspirée des sondes (figure 8-4) pour créer des concepts variés : un service intérimaire de personnes qui font la queue à votre place, la gamification d’une file d’attente par des jeux compétitifs entre les individus pour les faire patienter dans les files, un service de vente aux enchères d’une bonne position, ou encore des récompenses offertes aux gens qui acceptent d’attendre plus longtemps.

EN MODE « GUÉRILLA »

Les sondes de passage

Si vous n’avez pas la possibilité de créer un kit de sondes et d’établir une relation avec vos participants comme le suggère la méthode, vous pouvez à moindre coût concevoir une ou deux sondes « de passage ». Comme leur nom l’indique, vous les déposerez dans des lieux fréquentés par vos utilisateurs cibles.

Ces dernières doivent avoir deux qualités principales :

•Au premier coup d’œil, une sonde doit interpeller, piquer la curiosité et ainsi inciter les personnes à regarder de quoi il s’agit. Le positionnement, tout comme l’esthétique et la phrase d’accroche sont des éléments clés. Des questions ou des demandes à l’impératif comme « Raconte-moi… » sont de bons points de départ. Adoptez un ton amusant, provocateur ou rêveur (lettre d’amour/de rupture). Vous pouvez également personnifier des objets pour créer de l’empathie. Les possibilités sont infinies et le coût moindre !

•Au premier contact, l’activité proposée par la sonde doit avoir l’air facile, fun et engageante. C’est dommage d’attirer l’utilisateur s’il perd tout intérêt une fois la sonde en main. Le plus grand défi des méthodes guérilla « autonomes » (qui n’impliquent pas d’animateur) est leur faible taux de réponses. N’en demandez pas trop : l’activité doit être courte et adaptée au contexte. Posez-vous les questions suivantes : Combien de temps les gens pourront-ils y consacrer ? Est-ce un lieu qu’ils fréquentent régulièrement (auquel cas, ils pourront emporter la sonde et la ramener ultérieurement) ou une seule fois (ils devront répondre immédiatement à votre demande) ?

Pensez bien à prévoir un moyen de collecter les sondes (une urne ou boîte, un stand où les déposer, une adresse électronique pour les envoyer).

Figure 8–8 Exemples de sondes de passage (© Julie Laval pour la photo de gauche, © Myriam Picovschi pour celle de droite)

Safari photo

Pour comprendre une thématique à travers leur regard, envoyez vos utilisateurs cibles en safari photo. Loin de la savane et selon les besoins de votre projet, vous choisirez vous-même le lieu de leur exploration ou vous leur laisserez le champ libre pour s’exprimer en photographiant les endroits qui les inspirent.

Définissez le thème du safari de manière assez ouverte pour laisser la place à l’interprétation et à la sensibilité de chaque participant. Préparez un bref guide touristique couvrant différents aspects de la thématique avec des instructions telles que « Photographiez l’endroit où vous vous sentez le plus en sécurité », « ce qui vous rend fou de joie », « votre remède anti-stress », « une peine nécessaire » ou encore « photographiez un secret ».

Comme pour toutes les sondes culturelles, faites preuve d’originalité pour stimuler et engager les utilisateurs. Le safari doit être ludique !

Collectez les photos et comparez-les. Demandez à chaque participant de décrire en quelques mots les images (si chacun vous remet les photos individuellement), ou de venir raconter une histoire liée à chaque photo pendant un atelier.

Dans une étude sur le design participatif des lieux de travail [4], quatre équipes d’employés administratifs ont été envoyées en safari photo dans des entreprises. Leur mission consistait à photographier dans les espaces visités divers éléments qu’ils considéraient comme importants pour l’expérience de travail. Ils ont également dialogué brièvement avec les personnes présentes. Après le safari, chaque équipe a présenté une sélection de photos. Les participants ont expliqué les éléments marquants de leur visite, ce qu’ils ont apprécié ou non à chaque endroit et l’impact que cela peut avoir sur la conception de leur futur lieu de travail. Ce safari photo a permis aux participants de réfléchir aux éléments qui font sens pour eux dans un lieu inconnu ainsi qu’à l’expérience de l’espace en rapport avec le travail.

Le safari photo est une technique idéale et rapide pour voir comment vos utilisateurs cibles perçoivent une thématique particulière. Vous pourrez vous inspirez des résultats dans les phases ultérieures de votre projet.

Les sondes numériques

Il est possible de mener des études exploratoires en utilisant des sondes culturelles en ligne. Concrètement, il s’agit de demander aux participants de documenter leurs expériences en postant textes, photos et vidéos sur un blog (dont la visibilité est privée). Tout comme pour les sondes classiques, des activités ou tâches évocatrices stimulent les réactions et réponses. Par exemple, la lettre d’amour et de rupture est remplacée par une déclaration en vidéo. Les activités peuvent aussi être envoyées par texto pour un caractère plus spontané que le blog. Ici, l’essence de la méthode est un peu altérée puisque, dans les sondes culturelles, la matérialité des objets proposés aux participants est un élément clé… dont cette variante vous prive malheureusement.

Les inventaires personnels

La technique des inventaires personnels [2, 22] vise à comprendre les relations qui lient les gens à certains objets pour inspirer la conception de technologies durables. Tout comme les sondes culturelles, les inventaires personnels explorent le domaine de l’intime et permettent d’étudier ce qui a de l’importance au quotidien pour les gens et pourquoi.

Selon les objectifs de votre étude, vous poserez aux participants des questions telles que :

•« Quels sont les objets que vous possédez et que vous aimez particulièrement ? »

•« Quels objets possédez-vous en plusieurs exemplaires ? »

•« Quels objets utilisez-vous le plus souvent ? »

•« Quels objets sont les plus utiles ? Les moins utiles ? »

•« Quels objets souhaiteriez-vous transmettre à vos enfants ou proches ? »

Invitez les participants à expliquer leurs choix et à vous raconter l’histoire des objets auxquels ils sont attachés. Documentez le processus par des photos.

Les inventaires personnels peuvent aussi être utilisés pour des études plus ciblées, par exemple les inventaires du contenu d’un sac à main [24] ou d’un lieu de travail.

EXEMPLE D’APPLICATION

L’équipe londonienne du Royal College of Arts [11] a créé des sondes domestiques dans le cadre d’un projet sur les nouvelles technologies pour l’habitat. Vingt familles les ont utilisées pendant un mois. Le kit comprenait un appareil-photo avec des demandes ouvertes (« photographiez quelque chose dont vous souhaitez vous débarrasser ») ou absurdes (« photographiez le centre spirituel de votre maison »), une cartographie des amis et de la famille à dessiner, de petites cartes pour noter les « règles de la maison » ou encore un dictaphone pour enregistrer les rêves au petit matin (voir figure 8-2).

Parmi les données recueillies, de nombreuses sondes suggéraient de la rêverie et une envie d’évasion, au-delà du confinement du domicile : un tableau représentant une île, un homme contemplant un aquarium, ou encore un participant imaginant que sa chambre est un vaisseau spatial. Sur la base de leur interprétation des sondes, les membres de l’équipe ont proposé différentes idées de conception, dont des objets ludiques pour la maison comme la drift table : cette table de salon connectée affiche en son centre des photographies aériennes. La hauteur, la direction de la vue et la vitesse de défilement du paysage varient en fonction du poids et de la position des objets posés sur la table. Par l’illusion de la hauteur et la métaphore du voyage, la drift table stimule une évasion imaginaire.

D’autres exemples bien documentés peuvent être consultés, notamment ceux de Lucero et al. [15] (systèmes lumineux pour salles de bain) et de Nicolai et al. [21] (environnements de travail soutenant la créativité).

Figure 8–9 La drift table [11] (© 2017 Interaction Research Studio)

EXERCICE PRATIQUE

De plus en plus de couples vivent des relations à distance ou sont séparés durant des périodes prolongées. Vous souhaitez créer un système qui soutient la dimension relationnelle et sentimentale, et permet à ces couples de se sentir unis malgré l’éloignement. Pour trouver l’inspiration et imaginer des solutions nouvelles, vous décidez d’utiliser la méthode des sondes culturelles.

Créez un kit de sondes que vous remettrez à des couples vivant une relation à distance (permanente ou ponctuelle) :

•Il devra comprendre au minimum sept objets/activités.

•Les objets de votre kit devront être inspirants et donner envie aux participants de partager leur ressenti et leur expérience.

Une fois vos sondes culturelles créées, distribuez-les à cinq couples au minimum. Utilisez les données recueillies comme sources d’inspiration et proposez des solutions de conception en imaginant des systèmes innovants et expérientiels. N’hésitez pas si vous le souhaitez à imaginer des solutions technologiques qui n’existent pas encore. Décrivez vos concepts sous forme de storyboards ou de maquettes pour pouvoir les présenter à votre équipe ou à votre client.

Questions sur la fiche

1.Les sondes culturelles sont-elles issues d’une approche scientifique ou d’une approche artistique du design ?

2.Quel est l’intérêt de la méthode des sondes culturelles par rapport à l’observation et à la passation d’un questionnaire ?

3.Pourquoi est-il important que les sondes soient esthétiques et évocatrices ?

4.Peut-on dire que la méthode des sondes culturelles est une méthode de conception participative ? Pourquoi ?

5.Question de réflexion : les idées de conception dérivées de la méthode des sondes culturelles sont parfois basées sur des détails ou anecdotes mentionnés par un seul participant. Est-ce selon vous une approche de conception valide ou ne doit-on utiliser que des données évoquées par plusieurs utilisateurs ?

RÉFÉRENCES

1.Bernhaupt, R., Weiss, A., Obrist, M., Tscheligi, M. (2007). Playful probing: making probing more fun. Proc. INTERACT 2007. Springer.

2.Blevis, E., Stolterman, E. (2007). Ensoulment and sustainable interaction design. Proc. IASDR 2007.

3.Boehner, K., Vertesi, J., Sengers, P., Dourish, P. (2007). How HCI interprets the probes. Proc. CHI’07. ACM.

4.Broberg, O., Andersen, V., Seim, R. (2011). Participatory ergonomics in design processes: the role of boundary objects. Applied Ergonomics, 42, 464-472.

5.Buchenau, M., Fulton-Suri, J. (2000). Experience prototyping. Proc. DIS 2000. ACM.

6.Burney, J., Roy, S., Tang, M. (2014). Broken Probes. http://www.slideshare.net/melissatang9404/interaction-design-method-cultural-probe

7.Chang, T.-Y., Huang, K.-L. (2009). The intrinsic value of emotional probes. Proc. IASDR 2009.

8.Crabtree, A., Hemmings, T., (…), Rouncefield, M. (2003). Designing with care: adapting cultural probes to inform design in sensitive settings. Proc. OzCHI 2003.

9.Gaver, W., Bowers, J., Boucher, A., Gellerson, H., Pennington, S., Schmidt, A., Steed, A., Villar, N., & Walker, B. (2004). The drift table : designing for ludic engagement. Proc. CHI 2004. ACM.

10.Gaver, W, Dunne, A., Pacenti, E. (1999). Design: cultural probes. Interactions, 6(1), jan/feb 1999.

11.Gaver, W.W., Boucher, A., Pennington, S., Walker, B. (2004). Cultural probes and the value of uncertainty. Interactions, 11(5).

12.Gerber, E. (2012). Tech break ups. Interactions. Sept+oct 2012, p. 26.

13.Hemmings, T., Crabtree, A., Rodden, T., Clarke, K., Rouncefield, M. (2002). Probing the probes. In T. Binder, J. Gregory and I. Wagner (Eds.) Proc. PDC 2002, 42-50.

14.Hutchinson, H., Mackay, W., et al. (2003). Technology probes: inspiring design for and with families. Proc. CHI 2003. ACM.

15.Lucero, A., Lashina, T., Diederiks, E., Mattelmäki, T. (2007). How probes inform and influence the design process. Proc. DPPI 2007, Helsinki, Finland.

16.Luusua, A., Ylipulli, J., Jurmu, M., Pihlajaniemi, H., Markkanen, P., Ojala, T. (2015). Evaluation Probes. Proc. CHI 2015. ACM.

17.Mattelmäki, T. (2005). Applying probes – From inspirational notes to collaborative insights. CoDesign, 1(2), 83-102.

18.Mattelmäki, T. (2006). Design probes. (Doctoral Dissertation).

19.Mättelmaki, T., Battarbee, K. (2002). Empathy probes. Proc. PDC’02, 266–271.

20.Naief, R., Fairbrother, W. & Wasabii (2015). Looking for a room Homing Pigeon. http://researchimaginings.wordpress.com/2015/03/10/cultural-probes

21.Nicolai, C., Klooker, M., Panayotova, D., Hüsam, D., Weinberg, U. (2016). Innovation in creative environments: understanding and measuring the influence of spatial effects on design thinking-teams. In H. Plattner et al. (eds.), Design thinking research, understanding innovation.

22.Odom, W., Pierce, J., Stolterman, E., Blevis, E. (2009). Understanding why we preserve some things and discard others in the context of interaction design. Proc. CHI’09, 1053-1062.

23.Peeters, M., Megens, C., Hummels, C., Brombacher, A. (2013). Experiential probes: probing for emerging behavior patterns in everyday life. Proc. IASDR 2013.

24.Tang, M. (2014). Genealogy and landscape of personal possessions. https://www.slideshare.net/melissatang9404/personal-inventory

25.Terzioglu, N., Lockton, D., Brass, C. (2015). Understanding user motivations and drawbacks related to product repair. Proc. Sustainable Innovation. London.

PARTIE C

IDÉATION

La phase d’idéation consiste à explorer les possibles. Il s’agit tout d’abord de donner du sens aux informations recueillies sur les utilisateurs, leurs activités et le contexte. Guidées par les besoins des utilisateurs, ces informations servent de base à la production d’idées.

Les méthodes utilisées dans la phase d’idéation permettent ainsi de transformer les données utilisateurs en une multitude d’idées et de solutions de conception. Bien que non contrainte, l’idéation repose sur les données de la phase d’exploration garantissant que le processus est bien centré sur l’utilisateur.

En design, la phase d’idéation est précédée d’une phase de définition (ou de synthèse), où les idées convergent vers la construction d’un point de vue utilisateur, puis divergent vers la production d’un large éventail de solutions de conception.

Sommaire des méthodes d’idéation

9.   Brainstorming

10. Cartes d’idéation

11. Design studio

12. Experience maps

13. Personas

14. Techniques génératives

Les méthodes suivantes peuvent être mobilisées à cette étape : 19. Storyboarding, 21. Complétion de phrases.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Brainstorming

9

Quoi

Générer un maximum d’idées sur un thème donné pendant une réunion de groupe.

Qui

Des membres du projet ou de l’entreprise, accompagnés d’un animateur.

Où

En présentiel, dans une salle de réunion (brainstorming traditionnel) ou en ligne (brainstorming électronique).

Quand

Cette méthode prend place au début de la phase d’idéation. Pendant la génération du système, elle peut être utilisée ensuite pour produire de nouvelles idées ou sur de nouvelles problématiques.

Comment

Des membres du projet produisent des idées sous la supervision d’un animateur. Une personne ayant le rôle de « secrétaire » prend des notes. Les idées sont ensuite triées, puis évaluées et sélectionnées.

Convaincre votre manager ou client

•Le brainstorming est la méthode d’idéation incontournable de tout projet de conception. Il en existe des dizaines de variantes et l’une d’elles sera sans doute adaptée aux besoins et envies de votre équipe.

•Bien orchestrée, une séance de brainstorming peut générer des idées innovantes qui vous démarqueront de la concurrence.

•Les bonnes idées non retenues ne seront pas perdues et seront conservées pour alimenter un projet futur.

Le brainstorming, ou remue-méninges, est sans conteste la plus célèbre des méthodes de génération d’idées. Inventée dans les années 1930 par un publicitaire américain et utilisée depuis dans le monde entier, elle reste résolument moderne. Dans une séance de brainstorming traditionnel, un groupe émet un maximum d’idées sur une thématique donnée. Un modérateur anime la séance et veille au respect des règles fondamentales de la méthode : spontanéité des idées, suspension du jugement et fertilisation croisée. Dans le domaine du design UX, le brainstorming sert à la résolution de problèmes ou à la génération d’idées de conception innovantes. Brainwriting, braindrawing, chainstorming, cheatstorming… sont autant de variantes originales du brainstorming proposées pour stimuler différemment l’idéation et la créativité. Dans le brainstorming, c’est la quantité qui prime sur la qualité : des variantes comme des idées, plus il y en a, mieux c’est !

PLANIFICATION

Très facile

Durée : 1 à 4 h

PASSATION

Facile

Durée : 30 à 90 min.

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 1 à 2 h

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

Le brainstorming, ou remue-méninges, est une méthode structurée de résolution de problèmes et de génération d’idées, qui se pratique traditionnellement en groupe. La séance d’idéation est supervisée par un animateur. De nombreuses déclinaisons de la méthode existent.

FONDEMENTS THÉORIQUES

C’est au publicitaire américain Alex Osborn que l’on doit la méthode du brainstorming, utilisée pour la première fois en 1935. Cette réunion de groupe avait pour but à l’origine de faire émerger un grand nombre d’idées pour les clients de son agence de publicité BBDO. Selon Osborn lui-même, cette méthode trouve toutefois son origine profonde dans la tradition indienne du Prai-Barshana, une pratique similaire utilisée par les religieux hindis depuis plus de 400 ans. Le mot Prai signifie « en dehors de soi » et Barshana signifie « questions ».

Dans les années 1950, Osborn documente la méthode dans ses ouvrages Your creative power [21] et Applied imagination [22]. Il y décrit notamment les grands principes à respecter : pas de critique pendant la phase d’émergence d’idées, la quantité prime sur la qualité, les idées incongrues sont bienvenues, et enfin rebondir. La clé du succès réside dans le fait de différer le jugement des idées émises. En effet, Osborn avait remarqué que l’énergie et la dynamique des réunions de groupe étaient systématiquement focalisées de manière non constructive vers la critique des idées des uns et des autres. C’est pourquoi le brainstorming repose entièrement sur l’interdiction de la critique et la suspension de tout jugement durant la phase de production des idées. Très populaire, cette méthode a été utilisée dans le monde entier et s’est étendue bien au-delà du domaine du marketing.

De nombreuses études se sont intéressées aux facteurs de réussite d’un brainstorming [10, 19]. Cela a d’ailleurs parfois mené à de vives critiques des principes de base de la méthode, les études tendant à montrer une production d’idées plus prolifique quand elle est réalisée individuellement [8, 13, 14].

D’autres auteurs suggèrent que le débat et la critique n’inhibent pas les idées, mais au contraire les stimulent. Dans une expérimentation publiée en 2004, le professeur Nemeth et ses collègues ont réparti 265 étudiants en groupes de 5, avec pour mission de générer des idées pour réduire la congestion du trafic à San Francisco. Chaque groupe suivait l’une des conditions expérimentales suivantes : 1/brainstorming classique (sans critique ni jugement), 2/débat (la critique et le jugement était encouragés), 3/condition contrôle (libres de collaborer comme ils le souhaitent, sans instructions). Sans surprise, les groupes « contrôle » ont été en moyenne les moins performants. Cependant, ils n’ont été battus que de peu par les groupes « brainstorming classique ». La révélation provient de la condition « débat », puisque ce sont ces groupes qui ont été de loin les plus créatifs avec 20 % d’idées en plus en moyenne. C’est ce que les auteurs ont appelé le « rôle libérateur du conflit dans la créativité de groupe ».

Utilisation en design UX

Dans le design UX, la phase d’idéation est une étape créative du processus de conception. Elle dépend de la capacité de l’équipe de conception à générer des idées et à imaginer des concepts à la fois innovants et adaptés aux utilisateurs cibles. Le brainstorming est utilisé dans les phases précoces de production d’idées. La méthode a été intégrée dans les méthodologies d’ingénierie logicielle et de développement agile, où elle est considérée comme un standard.

De nombreuses variantes ont par ailleurs été développées. Si, à l’origine, le brainstorming se pratique en groupe, il en existe aujourd’hui deux autres formes : en individuel et électronique. Comme le montre le tableau 9-1, chacune présente des avantages et inconvénients, mais il est possible de les combiner pour un maximum d’efficacité. On peut par exemple demander aux participants de réfléchir seuls sur une thématique avant la séance, puis de ramener leurs idées sur des cartes qui seront ajoutées à celles produites avec le groupe.

Tableau 9–1 Les trois principaux formats de brainstorming

Format

Modalités

Avantages

Inconvénients

Classique

Idéation en groupe et en présentiel

•Dynamique de groupe

•Fertilisation croisée des idées

•Socialisation et renforcement de la cohésion du groupe

•Blocage de la production (une seule idée à la fois)

•Appréhension de l’évaluation

•Paresse sociale (laisser les autres faire)

Individuel

Idéation individuelle

•Facilité d’organisation

•Pas de blocages liés à la dynamique de groupe

•Pas de fertilisation croisée des idées

•Pas de socialisation

Électronique

Idéation en groupe à distance

•Génération simultanée d’idées

•Convient aux équipes virtuelles

•Possibilité d’impliquer un grand nombre de participants

•Peu de socialisation

•Diffusion large et parfois ouverte des idées générées

Au-delà de ces trois principaux formats, il existe des dizaines de variantes du brainstorming (brainwriting, braindrawing, chainstorming, rolestorming, cheatstorming, questorming, etc.) plus créatives les unes que les autres ! Dans cette même vague, le succès du gamestorming [12] n’est plus à prouver : ces jeux d’innovation ont pour objectif de stimuler l’émergence d’idées, mais aussi l’esprit d’équipe, ou de soutenir la définition d’une stratégie. Il en existe des centaines ; le plus dur sera donc de choisir lequel correspond le mieux à vos besoins.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Produire un maximum d’idées en un temps limité

La capacité à faire naître des idées dans un processus de design UX est essentielle. La méthode du brainstorming produit un maximum d’idées en un temps très court, car elle favorise la fluidité de la pensée et se base sur l’effort collectif. Selon Osborn [21], c’est en séparant la génération des idées de leur évaluation et de leur sélection que le processus gagne en efficacité. Sans jugement immédiat, la créativité n’est pas bridée et le flux de pensée est préservé. Par ailleurs, en encourageant les participants à rebondir sur les propositions des autres, le brainstorming instaure une dynamique qui va multiplier le nombre d’idées, tout en améliorant également leur qualité.

Améliorer la cohésion du groupe

Dans le brainstorming, les participants construisent ensemble la solution à un problème ou émettent collectivement des idées qui serviront de base au futur projet. Cette démarche démocratique améliore la cohésion du groupe et l’appropriation par tous des idées retenues. Grâce au jugement différé, les participants ressentent moins de pression et osent s’exprimer plus facilement. La spontanéité sans aucune limite donne également un côté ludique à la méthode et les participants s’amusent généralement en produisant des idées incongrues ou fantaisistes.

Développer la créativité de l’équipe

La méthode du brainstorming est un très bon exercice pour développer progressivement une culture de la créativité au sein de votre équipe ou dans votre entreprise. Intuitive, elle ne nécessite pas de formation et chaque participant va entraîner sa créativité au fur et à mesure des sessions auxquelles il prendra part. Les exercices de transformation des idées (voir la section « Passation »), accessibles à tous, requièrent un effort mental pour les débutants, mais deviennent de plus en plus faciles à réaliser avec l’expérience. Une fois ces compétences acquises, la génération d’idées innovantes devient plus fluide, flexible et spontanée.

AVANTAGES

•Produit un grand nombre d’idées en un temps très court. Stimule la participation et rend possible la fertilisation des idées.

•Applicable à tous les domaines d’activité. Les nombreuses variantes de la méthode permettent par ailleurs de l’adapter à tout projet ou situation.

•Méthode peu coûteuse, qui ne nécessite pas de ressources matérielles spécifiques.

•Renforce la cohésion d’un groupe ou d’une équipe de travail. C’est une façon démocratique et ludique de générer des idées.

LIMITES

•Méthode peu adaptée à la résolution de problèmes très spécifiques nécessitant une expertise technique.

•Des facteurs sociaux négatifs peuvent affecter le déroulement d’un brainstorming : différences de statut, conflits entre membres, monopolisation de la parole, conformisme aux idées du groupe.

•En groupe, les contributions individuelles ne sont pas reconnues. Les participants préfèrent parfois conserver leurs idées et les diffuser dans un contexte où la reconnaissance individuelle est plus élevée.

MISE EN PRATIQUE

Format

Le brainstorming, dans sa forme traditionnelle, est une séance d’idéation structurée réalisée en groupe sous la supervision d’un animateur. La séance doit être focalisée sur une thématique précise, présentée sous forme d’une question principale.

Durée de la session. La durée d’une séance de brainstorming peut varier de 10 à 60 minutes. Dans le cas de sessions plus longues, il est indispensable de faire des pauses.

Nombre de participants. Les études sur la dynamique de groupe [1] préconisent un nombre de participants compris entre 5 et 12. Pour ne pas donner à certains membres de l’équipe le sentiment d’être exclus, il est parfois intéressant d’organiser plusieurs sessions de brainstorming en petits groupes. Au-delà de 12 participants, vous pouvez aussi réaliser un brainstorming en ligne (voir tableau 9-1) ou organiser un World Café (voir section « guérilla »).

Planification

Constituer le groupe de travail

En dehors des sessions de conception participative impliquant des utilisateurs, ce sont les membres de l’équipe de conception ou de l’organisation qui seront sollicités pour participer. Constituez un groupe de taille moyenne (de 5 à 8 personnes), de préférence hétérogène. Des membres qui se connaissent bien mais qui représentent des visions ou domaines d’expertise différents seront complémentaires. On peut par exemple mixer des compétences UX avec des compétences techniques ou marketing. Évitez en revanche de mixer différents niveaux hiérarchiques, pour ne pas brider la parole de certains.

Pour constituer votre groupe, il faut également choisir qui tiendra le rôle d’animateur et de secrétaire. Il est préférable de solliciter un animateur expérimenté qui saura gérer la dynamique de groupe. Le secrétaire sera chargé de prendre en note toutes les idées du groupe.

Quand les enfants génèrent des idées

Kinnula et ses collègues [15] ont réalisé des sessions de brainstorming avec des enfants de 9-10 ans sur les opportunités offertes par les technologies tangibles. Afin de mettre les enfants à l’aise, l’animation de la session a été confiée à des enfants tout juste plus âgés (11-12 ans), surnommés les « capitaines », assistés par un adulte. Ces capitaines ont reçu une petite formation préliminaire et ont à leur disposition un petit guide pour les soutenir dans leur rôle d’animateurs. Le brainstorming a été mené à l’école, contexte familier des enfants. Des objets divers ainsi qu’une maquette papier ont été utilisés comme stimuli pour générer des idées. Sur une session de 50 minutes (explications incluses), les auteurs notent que les enfants se fatiguent après une vingtaine de minutes de brainstorming et deviennent moins attentifs. Après la séance, les chercheurs prennent soin de mener un entretien de debriefing avec les enfants ayant joué le rôle de facilitateurs, afin de déceler toute frustration ou culpabilité.

Préparer le lieu et le matériel

Pour organiser une session d’idéation, il vous faudra un lieu adapté au travail en groupe. Prévoyez des fournitures de bureau pour noter ou dessiner. Pour que les idées soient visibles par tous, elles seront notées sur une grande feuille, un tableau ou projetées sur un écran. Prévoyez un dictaphone ou une caméra si vous souhaitez enregistrer la session, après accord de chaque participant. N’oubliez pas le côté convivial d’une session d’idéation en prévoyant des boissons et quelques biscuits.

Pour concevoir une expérience optimale, il est judicieux de baser la séance de brainstorming sur des données utilisateurs. Le descriptif du parcours utilisateur ( fiche 12. Experience Map) ou les personas ( fiche 13) sont de bons supports à l’idéation.

Pour des sessions à distance, utilisez des outils en ligne tels que mural.co ou klaxoon.com.

Définir le programme de la séance

La définition du programme de votre séance d’idéation est une étape clé pour garantir la productivité du groupe. Une séance comprend généralement une introduction à la thématique avec présentation des objectifs du groupe et explication des règles du brainstorming. La majorité du temps sera ensuite consacrée à la génération des idées de manière spontanée, puis éventuellement assistée par des techniques de transformation des idées. Enfin, le groupe devra trier et sélectionner les propositions en fonction de critères définis par l’équipe.

Tableau 9–2 Exemple de programme pour une session d’idéation d’une heure

Introduction : présentation des objectifs et de la problématique. Explication des règles du brainstorming

5 minutes

Génération libre et spontanée des idées (précédée d’une étape individuelle)

20 minutes

Génération des idées à l’aide de techniques de transformation

20 minutes

Tri et sélection des idées sur des critères définis par l’équipe

15 minutes

On peut réaliser des séances plus complètes en outillant le brainstorming par des méthodes telles que les cartes d’idéation ( fiche 10). Dans ce cas, la phase de brainstorming peut servir aux participants à « purger » leurs premières idées trop banales ou stéréotypées.

Passation

Rôle de l’animateur

Durant la séance de brainstorming, l’animateur (ou modérateur) a un rôle essentiel de facilitateur des échanges.

Donner les instructions et exposer la problématique. L’animateur explique au groupe le déroulement de la séance. Il présente les règles du brainstorming ainsi que la problématique sur laquelle le groupe va travailler. C’est lui qui propose au groupe les activités à réaliser et pose les questions.

Avoir une attitude positive. L’attitude de l’animateur va fortement influencer la dynamique du groupe et sa performance. Il doit donc être énergique et positif pour mettre à l’aise les participants. Il peut utiliser de brefs exercices ludiques appelés brise-glace pour détendre l’atmosphère au début de la session. Vous en trouverez des exemples dans la fiche 5 ou sur le Web.

Garder le rythme. L’animateur gère le temps ; il doit veiller à garder le rythme et à recadrer les participants si ces derniers sont distraits et s’éloignent de l’objectif principal de la réunion.

Gérer le groupe. L’animateur veille à une répartition équitable de la parole. Il tente d’éviter que certains participants plus expressifs ne dominent le groupe. Il est aussi le garant des principes du brainstorming, dont le plus important est la suspension du jugement. Il peut rappeler les règles à respecter pendant la séance, s’il observe des comportements inadaptés.

Le temps est un facteur de réussite important du brainstorming. Il faut trouver un compromis entre un rythme dynamique et le fait de laisser le temps aux idées d’émerger. Ne terminez pas une session au premier passage à vide des participants et facilitez l’idéation en relançant le groupe sur la problématique.

Les règles du brainstorming

Le brainstorming repose sur plusieurs grands principes à respecter par les participants. Ces règles sont présentées par l’animateur au début de la séance et sont affichées dans la salle de manière à ce que chaque participant les garde à l’esprit.

•Spontanéité des idées. La quantité prime sur la qualité. Plus le nombre d’idées est important, plus il y a de chances pour que certaines soient utiles !

•Suspension du jugement. Durant l’émission des idées, les participants ne doivent pas critiquer ou émettre de jugement, même si les propositions paraissent irréalistes ou fantaisistes. À cette étape, il ne faut ni modifier, ni supprimer, ni mettre de côté des idées.

•Encourager les idées extravagantes. Les participants doivent se sentir complètement libres de formuler toutes les idées possibles et imaginables.

•Fertilisation croisée. Les participants doivent rebondir systématiquement sur les propositions des autres. Chaque idée permet d’en émettre d’autres. On peut copier, améliorer, transformer, exagérer, ou encore proposer des variantes.

Les idées produites doivent être succinctes. On peut clarifier brièvement une proposition, mais cela ne doit pas prendre plus de quelques secondes. Si les participants passent trop de temps à élaborer leurs idées sur un mode narratif, l’animateur leur rappellera d’être brefs.

Il est intéressant de noter que l’efficacité du principe de suspension du jugement a été remis en question par certaines études [20]. Il est parfois pertinent d’encourager au contraire la critique constructive et le débat durant la phase de production des idées.

La problématique

Après avoir énoncé les règles à respecter, l’animateur présente au groupe la problématique sur laquelle il va se focaliser. Elle est affichée et visible de tous pendant la séance.

Formuler la problématique implique de bien comprendre le contexte et la situation pour définir une question de départ claire et pertinente. Connaître les critères de sélection désirés de la future solution, ou les besoins des utilisateurs, est indispensable. Ils auront tous les deux été préalablement identifiés au cours de la phase d’exploration du processus de conception.

Exemple de questions

Pour cadrer le brainstorming, il est nécessaire de définir le périmètre du problème et de le formuler sous forme de question ouverte (pour stimuler l’imagination) mais cadrée (pour orienter les idées dans la bonne direction).

Il est préférable de formuler la question de départ en commençant par « Comment pourrait-on… ? » et non par « Pourquoi… ? ». L’idéation sera ainsi centrée sur des solutions au problème.

Voici quelques exemples de questions.

•Comment pourrait-on rendre la pratique sportive plus fun ?

•Comment pourrait-on inciter les utilisateurs à contribuer à l’encyclopédie libre Wikipédia ?

•De quoi les utilisateurs ont-ils besoin pour se sentir en sécurité lors de leur interaction avec notre système ?

Dans la méthode du design sprint [16], on recommande d’ailleurs aux participants de prendre des notes directement sous forme de questions quand ils observent ou interviewent des utilisateurs. C’est la technique des How Might We (qui se traduit par « comment peut-on? »). Par exemple, au lieu de noter que « le participant est frustré par la lenteur du service », on transformera immédiatement cette observation sous forme de problématique « Comment peut-on faire en sorte que le service soit perçu comme plus rapide ? ». Lors d’un brainstorming, on pourra réfléchir à améliorer l’efficacité du service, mais aussi à influencer la perception qu’en ont les usagers.

Production des idées

La production des idées débute par une première phase libre, dans laquelle les participants doivent trouver le plus grand nombre d’idées sans se soucier de leur qualité ou pertinence. Une étape préliminaire réalisée individuellement est conseillée pour maximiser l’efficacité du brainstorming. Les participants exposent ensuite leurs idées au groupe : suivant les principes de fertilisation croisée et de spontanéité des idées, la méthode fonctionne comme une réaction en chaîne, une idée en entraînant une autre.

Figure 9–1 Le secrétaire est chargé de noter toutes les idées émises pendant la séance de brainstorming.

Toutes les propositions sont notées par le secrétaire sur un support visible (figure 9-1) et sous forme de courtes phrases (des mots-clés ne sont pas suffisants pour préserver toute la richesse de l’idée initiale). En attendant de pouvoir prendre la parole pour les exposer au groupe, chaque participant note ses idées.

La production d’idées n’est pas linéaire. Après un premier tour d’idéation souvent très prolifique suit une phase plus calme. Il ne faut pas confondre cette phase avec un tarissement des idées et ne surtout pas interrompre la session à cette étape. Des études ont montré que les idées produites deviennent plus intéressantes et originales après un temps d’échauffement. Laissez le temps au groupe de proposer de nouvelles idées.

Quand le groupe a l’air bloqué sur des idées peu productives, n’hésitez pas à proposer aux participants de s’aérer l’esprit. Selon De Bono [6], cette pause créative permet ensuite d’approcher le problème sous des angles neufs.

Brainwriting et braindrawing : des déclinaisons originales

Les variantes écrites permettent de dépasser certaines limites du brainstorming classique, comme l’appréhension du jugement ou le blocage de la production.

Dans le brainwriting [25], chaque participant écrit une idée sur une feuille ou un post-it et la passe à son voisin. Chaque idée produite va être élaborée par la personne suivante, ou donner naissance à une nouvelle idée. Cette méthode booste l’idéation car les participants génèrent des idées en parallèle. Le brainwriting peut également être utile pour de grands groupes de travail où chaque personne a une problématique différente à soumettre à ses collègues. Dans la variante de brainwriting 6-5-3 [23], 6 participants ont 5 minutes pour écrire 3 idées sur la thématique. Chacun passe alors sa feuille à son voisin, et ce pendant 6 tours. Un total de 108 idées sera ainsi obtenu en 30 minutes !

Le braindrawing fonctionne sur le même principe, mais de manière non verbale. Les idées sont dessinées par les participants sous forme de petites esquisses. Au fur et à mesure de la session, les participants améliorent les idées produites par d’autres ou produisent de nouvelles idées.

Dans une deuxième phase, les participants peuvent utiliser des heuristiques ou techniques spécifiques pour stimuler la créativité et continuer à alimenter l’idéation. Il en existe des centaines, répertoriées dans des livres [5, 2] ou sur le Web. La check-list d’Osborn ou la méthode SCAMPER soutiennent la transformation des idées (voir encadré). Dans le visual brainstorming, on utilise des images inspirantes.

La variante du brainstorming inversé (aussi appelée Worst possible idea – la pire idée possible), consistant à tenter d’empirer le problème plutôt que de le résoudre, est également une alternative intéressante pour penser différemment. Après que le groupe a proposé un maximum d’idées positives sur la thématique, l’animateur reformule la problématique de manière négative. Ainsi, si la question de départ est : « Comment peut-on améliorer l’expérience des utilisateurs de notre site e-commerce ? », la question reformulée sera « Comment peut-on dégrader l’expérience de nos utilisateurs ? ». Une fois les idées négatives émises, on les inverse à nouveau pour en tirer des idées positives. C’est ce qu’ont utilisé les organisateurs de la conférence Lift devant leur difficulté à inventer une expérience nouvelle pour leur événement lors d’un brainstorming classique [3]. « Pour quel événement vous feriez-vous virer ? » lance alors l’un des membres du groupe. Des dizaines d’idées fusent dans une ambiance bon enfant. Trois concepts sont développés : la « get physical » conference, la conférence sur le rien et l’exclusion conference. La radicalité du brainstorming inversé permet à l’équipe de sortir du cadre et, sur cette base, de détecter des points d’innovation originaux.

Enfin, l’utilisation du brainstorming peut être combinée avec d’autres méthodes exposées dans cet ouvrage, comme les cartes d’idéation ( fiche 10). On peut aussi à certains moments diviser les groupes pour constituer des paires ou trios qui réaliseront ensemble des activités d’élaboration des idées.

Transformer des idées par la méthode SCAMPER

L’inventeur de la méthode du brainstorming, Osborn, fournit dans son ouvrage Your creative power [21] une check-list pour transformer des idées. Cela aide à structurer la séance et à soutenir la génération d’idées innovantes. Une variante est la méthode SCAMMPERR [18], qui permet d’envisager un problème ou une idée sous neuf angles différents :

•Substituer. Que peut-on remplacer ? Quel élément, processus, lieu, matériel, personne… peut-on mettre à la place d’un autre ?

•Combiner. Que peut-on fusionner ? Des unités, objectifs, idées ?

•Adapter. Peut-on s’inspirer de quelque chose de comparable ? Comment placer son concept dans un autre contexte ?

•Modifier. Peut-on le montrer sous un autre angle en changeant par exemple la couleur, la forme, le mouvement, la signification ?

•Magnifier. Que peut-on ajouter, dupliquer, multiplier, agrandir, étendre ou exagérer ?

•Produire. Peut-on trouver d’autres usages ou applications ? Et si on le modifie, y a-t-il d’autres utilisations possibles ?

•Éliminer. Peut-on enlever quelque chose, le réduire, l’épurer ? Qu’est-ce qui n’est pas nécessaire ?

•Renverser. Peut-on inverser quelque chose, faire le contraire, revenir en arrière, changer les rôles ?

•Réorganiser. Peut-on changer la place ou la fonction de certains composants ? Modifier la séquence, le cadre, le rythme ou l’agenda ?

Analyse des résultats

Après l’étape de production des idées, les résultats du brainstorming se présentent sous la forme d’une liste de propositions « en vrac » reliées à une problématique particulière. La dernière étape est par conséquent le tri et la sélection des idées ou des solutions produites. Cette étape n’est pas toujours réalisée par le groupe à l’origine des idées, ni effectuée juste après l’idéation. Si le brainstorming mobilise l’esprit créatif des participants, c’est leur esprit critique qui est sollicité pour la sélection des idées.

Mesurer l’efficacité d’une séance d’idéation

L’efficacité d’une séance d’idéation est généralement mesurée à l’aide de quatre métriques [24] :

•la nouveauté : degré selon lequel une idée est inhabituelle ou inattendue ;

•la quantité : nombre total d’idées proposées ;

•la variété : degré selon lequel l’espace de conception est exploré ;

•la qualité : mesure de la faisabilité d’une idée et de sa proximité avec les besoins utilisateurs et spécifications de conception.

Trier les idées

Le tri consiste à regrouper les propositions similaires, supprimer celles qui sont redondantes et en filtrer certaines. Pour cela, le modérateur passe tout d’abord en revue avec le groupe chacune des idées pour être sûr que sa formulation est claire. Les participants procèdent ensuite à un regroupement et éliminent les doublons.

Une présélection est réalisée à l’aide de critères basiques. Le groupe peut encore améliorer certaines idées pour les rendre plus adaptées au contexte et à la problématique. Les propositions vagues sont reformulées de manière plus précise. Les idées incongrues ne doivent pas être abandonnées trop rapidement et il est recommandé de chercher à en tirer des solutions innovantes.

Évaluer et sélectionner les idées

L’étape de sélection est une phase convergente, où la pensée critique est autorisée. Elle consiste à examiner les idées selon certains critères, définis par l’équipe (en concertation avec le commanditaire). Des exemples de critères possibles sont :

•la faisabilité ;

•le temps ;

•le coût ;

•l’efficacité ;

•les risques induits ;

•le feeling de l’équipe ;

•les bénéfices apportés ;

•le caractère innovant.

Plusieurs techniques existent pour évaluer la pertinence des idées.

Vote des idées préférées

Chaque participant place des gommettes sur les suggestions qu’il préfère (figure 9-2). On peut placer chaque gommette sur une idée différente ou plusieurs sur la même idée. Le nombre de gommettes confié à chaque participant doit être inférieur au nombre d’idées. Cette technique sert à détecter les propositions les plus populaires et aide à sélectionner de manière démocratique celles qui plaisent le plus au groupe. Ces dernières pourront être évaluées plus finement à l’aide d’une matrice de priorisation ou une matrice multicritère.

Figure 9–2 Vote des idées préférées à l’aide de gommettes lors d’une séance de brainstorming

La méthode PMI

La méthode PMI (Plus, Moins, Intéressant), développée par De Bono, est un outil d’aide à la décision. Les participants évaluent les idées produites en répondant aux questions suivantes :

•Qu’est-ce qui est positif dans cette idée ?

•Qu’est-ce qui est négatif ? Quels aspects doit-on améliorer ?

•Qu’est-ce qui rend cette idée intéressante ?

Les aspects positifs listés seront à renforcer ou à développer sous forme de concepts. Les aspects négatifs seront à améliorer ou à abandonner. Quant aux aspects intéressants, il s’agit de comprendre ce qui fait leur intérêt pour rebondir sur de meilleures idées.

Matrice de priorisation ou matrice 2×2

Les idées peuvent être évaluées grâce à des matrices combinant deux critères de sélection. Les principaux critères utilisés sont la faisabilité et le coût, mais on peut en imaginer d’autres, également pertinents, tels que l’impact sur l’expérience utilisateur, le caractère innovant ou attractif, le côté fun ou social, etc. Les matrices sont utiles pour classer un grand nombre d’idées.

Le groupe va évaluer chaque proposition tour à tour sous forme de scores compris entre 1 et 4 pour les deux critères retenus dans la matrice (figure 9-3). Par exemple, évaluez la faisabilité de l’idée (de 1 difficile à 4 facile) et son impact (de 1 faible à 4 élevé). Vous pouvez simplifier l’évaluation grâce à la matrice 2×2 en classant les idées de manière binaire dans les cadrans : faisable/non faisable – familière/innovante.

Figure 9–3 Exemples de matrices de priorisation des idées

À la fin de la répartition de toutes les idées, l’animateur va désigner la zone prioritaire. À l’intérieur de cette zone, les idées remplissent bien les deux critères prédéfinis : ce sont celles à retenir.

La matrice multicritère

La matrice multicritère aide à comparer plusieurs idées au regard de critères définis par le groupe. Ces derniers sont plus nombreux que pour les matrices 2×2, mais le nombre d’idées évaluables est plus limité.

Tout d’abord, sélectionnez les 3 à 5 critères les plus pertinents. Dessinez ensuite votre tableau d’évaluation avec les critères en colonnes et les idées en lignes (tableau 9-3). La dernière colonne sert à calculer la somme des votes individuels. Afin que les votes des participants ne s’influencent pas mutuellement, distribuez un tableau imprimé à chaque membre du groupe, qui évaluera les idées individuellement.

Tableau 9–3 Évaluation objective des idées produites lors d’un brainstorming

Chaque participant attribue un score à chaque idée, de 1 (le moins bon) à 5 (le meilleur). Après avoir collecté les scores individuels, on réalise la somme totale pour chaque idée. On peut aussi pondérer les critères en doublant les points des critères prioritaires. Les idées gagnantes sont celles qui auront collecté le plus de points. Cette matrice permet de sélectionner les idées correspondant au meilleur compromis vis-à-vis de tous les critères souhaités.

Exploitation des résultats

Comme l’illustre cette citation de John Arnold, « le processus créatif ne s’achève pas avec une idée, c’est là qu’il commence à peine ». Les idées retenues lors de la phase de sélection seront retranscrites sous forme de fiches indiquant synthétiquement leur titre, un court descriptif ainsi que leurs avantages et limites.

Suivra une phase de recommandations où le chef de projet présentera les résultats du brainstorming et les alternatives sélectionnées aux membres de l’équipe. Ceux-ci choisiront une ou plusieurs alternative(s) qui seront proposées au commanditaire.

Les idées seront ensuite transformées sous forme de concepts et communiquées via des storyboards ( fiche 19) ou maquettes ( fiche 18). Il est possible d’évaluer les concepts à un stade précoce, en utilisant des méthodes telles que le speed dating ([4], fiche 19. Storyboarding) ou AXE [11]. Les données récoltées permettront de vérifier si le concept répond bien aux besoins des utilisateurs. Dans une démarche itérative, les aspects positifs identifiés seront renforcés et les aspects négatifs réduits au minimum.

Toutes les idées émises ne seront pas retenues dans la phase d’évaluation. Cela ne veut pas dire pour autant qu’elles ne sont pas bonnes. Conservez-les pour un prochain projet ou pour les exploiter dans la variante appelée cheatstorming.

EN MODE « GUÉRILLA »

Chainstorming : un brainstorming électronique et social

Le chainstorming [9] est une forme de brainstorming électronique où l’idéation se fait sous forme de chaîne sociale. La première personne de la chaîne propose la problématique et produit deux ou trois idées, qu’elle envoie à un ami ou un contact. Chaque personne suivante prend connaissance de la question et des idées des autres et doit rebondir sur ces dernières pour en proposer de nouvelles… avant de poursuivre la chaîne électronique en envoyant la question à une autre personne. Le chainstorming peut être réalisé à l’aide de n’importe quel outil de partage de documents (type Google Docs) ou diffusé via les réseaux sociaux. Si vous utilisez le célèbre réseau social Twitter, alors vous pourrez même parler de Tweetstorming (et les idées récoltées ne dépasseront pas 280 caractères) !

Certaines plates-formes encouragent la participation à grande échelle : faire-simple.gouv.fr suggère par exemple aux citoyens français de proposer des idées de simplification de l’administration. Ils peuvent également commenter les propositions des autres ou voter pour les meileures.

Cheatstorming : un brainstorming qui triche un peu

Le cheatstorming [9] est une forme de brainstorming qui, paradoxalement, ne comprend pas de phase d’idéation ! Son nom provient de l’anglais cheat qui signifie tricher. Dans cette variante, le groupe de travail va réutiliser des idées générées dans de précédentes séances de brainstorming pour produire des concepts innovants. Comment réutiliser des idées émises dans des contextes qui n’ont rien à voir avec votre problématique actuelle ? C’est tout le principe du cheatstorming, qui stimule la créativité en introduisant des stimuli incongrus. La réaction naturelle des participants est de trouver un lien entre la question posée et l’idée présentée, malgré ce qui les oppose. Parmi ces idées insolites ou surprenantes, certaines vous feront envisager votre problème sous un angle assurément novateur !

Pour réaliser une séance de cheatstorming :

•Collectez à chaque séance de brainstorming, peu importe la problématique, toutes les idées proposées par les participants (retenues ou non) et conservez-les.

•Après avoir récolté les idées de plusieurs séances distinctes (minimum 3), sélectionnez aléatoirement 10 idées de chaque séance antérieure.

•Présentez ces idées au groupe de travail, comme si elles étaient les réponses à votre nouvelle problématique.

•Le groupe trie directement les idées fournies et sélectionne les 4 plus pertinentes par rapport au problème. On répète le processus 4 fois, pour avoir une quinzaine d’idées exploitables.

•Les idées sont alors adaptées au nouveau contexte et représentées sous forme de concepts.

Les idées de base utilisées dans le cheatstorming n’ont pas été générées par les participants de la séance. Cependant, elles sont interprétées comme des possibilités et donnent ainsi lieu à de nouvelles idées pertinentes.

Faste et ses collègues [9] utilisent le cheatstorming pour répondre à la question « Comment pourrions-nous illuminer à faible coût les grandes villes pour réduire la criminalité nocturne ? » Parmi les post-it des séances de brainstorming précédentes (sans aucun rapport avec cette question), les designers sont surpris de voir que 3 concepts sont basées sur des écrans qui émettent de la lumière. L’idéation les mène à imaginer une double fonction des écrans comme sources lumineuses et comme dispositifs publics d’appel des secours en cas d’agression. Un autre post-it contient l’idée « Airbag pour marcher », qui leur fait penser que les sources lumineuses pourraient être incluses dans les vêtements des gens plutôt que dans le mobilier urbain.

World café : un brainstorming convivial à grande échelle

Le World café est une activité d’idéation simple et rapide qui peut être menée avec des groupes moyens à grands. On dispose plusieurs tables dans la salle, autour desquelles sont répartis plusieurs petits groupes de 4 à 5 participants.

Dans chaque groupe, un « hôte » est nommé : il a un rôle de secrétaire pour prendre note des réflexions et assurer le relais avec les autres groupes. Sur la base d’une problématique commune, chaque petit groupe va émettre autant d’idées que possible durant un temps imparti (en général 10 minutes). Un signal sonore indique aux participants qu’il est temps de rejoindre une autre table. L’hôte est le seul qui reste à sa table : son rôle sera d’accueillir les nouveaux invités et de leur faire un compte-rendu des idées émises par les précédents. Les nouveaux participants vont alors enrichir les idées existantes ou s’en inspirer pour en proposer de nouvelles. À chaque tour, on définit un nouvel hôte de manière à ce que chaque participant ne soit secrétaire que pour un seul tour. Le signal sonore retentit à nouveau : les participants tournent jusqu’à avoir participé aux réflexions de chaque table. À la fin de l’idéation, les secrétaires sont chargés de synthétiser et présenter leurs résultats respectifs à l’ensemble des participants. On peut représenter visuellement les résultats dans la salle sous forme de sketchnotes ou de mind maps.

Si vos groupes sont trop nombreux ou votre temps réduit, n’hésitez pas à adapter le format du World café à vos besoins : réduire le nombre de tables, limiter le nombre de changements à 3 tours, proposer un tour d’idéation individuelle avant l’idéation de groupe… tout est possible !

Mis à part le traditionnel papier/crayon et des post-it pour noter les idées, aucun matériel spécifique n’est requis. Vous pourrez toutefois rendre l’expérience plus originale avec des templates d’idéation ou des nappes en papier sur lesquelles les participants et secrétaires pourront écrire et dessiner.

Le site www.theworldcafe.com fournit de très nombreuses ressources (guide d’animation, checklists, banques d’images) pour organiser votre World café.

Figure 9–4 Le World café est ouvert à la Global Service Jam d’Orléans.

La technique du notebook : la réflexion prend son temps

Si le brainstorming se caractérise généralement par une session d’idéation intense avec profusion d’idées, certaines variantes comptent sur le temps pour laisser émerger et mûrir les réflexions. Michalko [17] propose deux alternatives inspirantes basées sur un accessoire simple : le carnet de notes (notebook). Inspirée des artistes futuristes qui peignent des tableaux de manière collaborative en travaillant à tour de rôle sur la toile, la technique du notebook permet d’envisager différemment la génération collaborative d’idées.

Chaque participant reçoit un carnet de notes, dans lequel est inscrite la problématique à résoudre. On demande à chacun de noter au minimum trois idées par jour pendant une semaine. Les participants échangent ensuite leurs carnets et vont s’appuyer la semaine suivante sur les idées émises par un autre membre du groupe pour en formuler de nouvelles. Le processus se répète pendant quatre semaines, même si tous les carnets n’ont pas encore fait le tour du groupe. Le facilitateur collecte et synthétise les idées, qui seront discutées pendant une séance d’idéation.

Autre possibilité : après une semaine initiale d’idéation individuelle, on organise une séance de brainstorming. Chaque participant présente le contenu de son carnet au groupe, qui le commente et développe de nouvelles propositions. Les participants prennent des notes dans leurs carnets respectifs et vont ainsi générer de nouvelles idées individuellement pendant une semaine supplémentaire. Le groupe se réunit à nouveau pour synthétiser et évaluer les meilleures idées, qui seront développées sous forme de concepts.

EXEMPLE D’APPLICATION

Davidoff et al. [4] ont réalisé des séances de brainstorming dans le cadre d’un projet sur les systèmes domotiques intelligents (smart home) et leurs usages potentiels. La question de départ de leur projet était : « Comment un système de maison intelligente peut-il soutenir le quotidien de familles avec enfants dont les deux parents travaillent ? »

Grâce au brainstorming, l’équipe a collecté plus de 100 idées, regroupées en 21 catégories grâce à un diagramme d’affinités. La question de départ a ainsi pu être précisée en 3 sous-questions :

•… lorsqu’une nouvelle activité débute ;

•… pour réaliser les activités routinières ;

•… pour faire face à une situation inhabituelle ou imprévue.

Le tableau 9-4 présente quelques-unes des idées émises.

Après la séance, les idées ont été transformées en concepts, représentés par des storyboards qui ont été évalués par des utilisateurs pour mieux comprendre lesquels des concepts générés répondent à leurs besoins. Consultez la fiche 19. Storyboarding pour lire la suite de cet exemple d’application.

Tableau 9–4 Exemples d’idées générées durant le brainstorming

Le système de Smart home  pourrait…

Nouvelle activité

Ajouter au calendrier les dates des activités sportives des enfants.

Créer une liste de courses automatique pour le matériel de rentrée.

Créer une liste de contact avec les autres parents du même club sportif.

Activité routinière

Aider les enfants à s’habiller le matin de manière autonome.

Montrer aux parents le programme scolaire de la semaine pour qu’ils organisent des activités en lien avec les enseignements.

Répartir les tâches entre les enfants pour sortir le chien.

Situation inhabituelle

Prévenir l’autre parent quand l’un ne peut pas aller chercher les enfants.

Contacter les proches en cas d’empêchement des deux parents.

Ajouter à la liste de courses les ingrédients pour le goûter de l’école.

EXERCICE PRATIQUE

Depuis sa sortie en mars 2015, les ventes de la montre connectée Apple Watch© sont en baisse. On peut toutefois prédire que le marché des SmartWatches va se développer dans les années à venir. Pour cela, il est nécessaire de réfléchir à de nouveaux usages potentiels des montres connectées, capables de satisfaire les besoins des utilisateurs. Les principaux usages actuels sont liés aux pratiques sportives, aux notifications d’appels et SMS et à la transposition minimaliste d’applis mobiles traditionnelles. Que pourrait-on faire d’autre avec une montre connectée ? Quels usages innovants pourraient soutenir les besoins des utilisateurs ?

Pour générer des idées sur cette problématique, vous allez utiliser deux formes de brainstorming :

•Brainstorming traditionnel : réunissez entre 5 et 8 participants et organisez une session de brainstorming en suivant les consignes énoncées dans cette fiche.

•Brainstorming individuel : demandez à 5 participants de proposer individuellement un maximum d’idées.

Comparez enfin le nombre de propositions et leur potentiel d’innovation, puis observez quel type de brainstorming vous apporte les idées les plus pertinentes.

Plus audacieux : si vous avez déjà mené des brainstormings précédemment, recyclez les idées collectées et tentez d’appliquer la variante guérilla du cheatstorming.

Questions sur la fiche

1.Qui a inventé la méthode du brainstorming et dans quel contexte ?

2.Selon l’inventeur de la méthode du brainstorming, pourquoi séparer la génération des idées de leur évaluation/sélection ?

3.Quels sont les grands principes à respecter lors d’un brainstorming ?

4.Quelles sont les limites du brainstorming de groupe qui justifient l’utilisation de la variante individuelle de cette méthode ?

5.Question de réflexion : utilisé à toute occasion et dans tout domaine, le brainstorming a-t-il perdu de sa crédibilité ?

RÉFÉRENCES

1.Anzieu, D., Martin, J.-Y. (1968). La dynamique des groupes restreints. Presses Universitaires de France.

2.Aznar, G. (2005). Idées - 100 techniques de créativité pour les produire et les gérer. Eyrolles.

3.Blog Futur en Seine (2017, 13 mars). Inventer le futur des conférences à Lift Prototyping Lab. http://blog.futur-en-seine.paris/inventer-futur-conferences-a-lift-prototyping-lab/

4.Davidoff, S., Lee, M.K., Dey, A.K., Zimmerman, J. (2007). Rapidly exploring application design through speed dating. Proc. UBICOMP’07, 429-446. Springer-Verlag.

5.De Bono, E. (2013). La boîte à outils de la créativité. Par l’inventeur de la pensée latérale. Eyrolles.

6.De Bono, E. (1993). Serious creativity: using the power of lateral thinking to create new ideas. HarperBusiness.

7.De Bono, E. (1970). Lateral thinking, creativity step by step. Harper and Row Publishers.

8.Diehl, M., Stroebe, W. (1991). Productivity loss in idea-generating groups: tracking down the blocking effect. Journal of Personality and Social Psychology, 61(3), 392–403.

9.Faste, H., Rachmel, N., Essary, R., Sheehan, E. (2013). Brainstorm, chainstorm, cheatstorm, tweetstorm: new ideation strategies for distributed HCI design. Proc. CHI 2013.

10.Gallupe, R.B., Bastianutti, L.M., Cooper, W.H. (1991). Unblocking brainstorms. Journal of Applied Psychology, 76(1).

11.Gegner, L., Runonen, M. (2012). For what it is worth: Anticipated eXperience Evaluation. 8th International Conference on Design and Emotion (London, UK).

12.Gray, D., Brown, S., Macanufo, J. (2010). Gamestorming: a playbook for innovators, rulebreakers and changemakers. O’Reilly.

13.Isaksen, S.G. (1998). A review of brainstorming research: six critical issues for enquiry (Monograph #302). Creative Problem Solving Group-Buffalo.

14.Isaksen, S.G., Gaulin, J.P. (2005). A reexamination of brainstorming research: implications for research and practice. Gifted Child Quarterly, 49(4), 315-329.

15.Kinnula, M., Molin-Juustila, T., Sanchez Milara, I., Cortes, M., Riekki, J. (2017). What if it switched on the sun ? Exploring creativity in a brainstorming session with children through a Vygotskyan perspective. Computer Supported Cooperative Work, 26, 423–452.

16.Knapp, J., Zeratsky, J., Kowitz, B. (2016). Sprint: how to solve big problems and test new ideas in just five days. Simon & Schuster.

17.Michalko, M. (2011). How to increase a group’s ideas 10x in brainstorming sessions. http://creativethinking.net/how-to-increase-a-group’s-ideas-10x-in-brainstorming-sessions/

18.Michalko, M. (2002). Thinkertoys, 30 jeux pour dégourdir l’esprit, traduction par Jean-Louis Klisnick. Éditions d’Organisation.

19.Michinov, N. (2012). Is electronic brainstorming the best way to improve creative performance in groups ? An overlooked comparison of two idea-generation techniques. Journal of Applied Social Psychology, 42, 222–243.

20.Nemeth, C., Personnaz, M., Personnaz, B., Goncalo, J. (2004). The liberating role of conflict in group creativity: a cross-cultural study. European Journal of Social Psychology, 34, 365–374.

21.Osborn, A. (1948). Your creative power. How to use imagination to brighten life, to get ahead. Charles Scribner’s Sons.

22.Osborn, A. (1953) Applied imagination: principles and procedures of creative problem solving. Charles Scribner’s Sons.

23.Rohrbach, B. (1969). Kreativ nach Regeln – Methode 635, eine neue Technik zum Lösen von Problemen. Absatzwirtschaft, 12, 73-53.

24.Shah, J.J., Smith, S.M., Vargas-Hernandez, N. (2003). Metrics for measuring ideation effectiveness, Design Studies, 24(2), 111-134.

25.VanGundy, A. (1984). Brain writing for new product ideas: an alternative to brainstorming. Journal of Consumer Marketing, 2, 67–74.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Cartes d’idéation

10

Quoi

Utiliser des cartes comme sources d’inspiration pour générer des idées innovantes.

Qui

Les cartes sont utilisées par l’équipe de conception ou avec les utilisateurs dans le cas de démarches de conception participatives.

Où

Dans une salle adaptée à un travail de groupe.

Quand

Au début du projet de conception, durant la phase d’idéation.

Comment

Les cartes sont utilisées par l’équipe de conception lors de sessions d’idéation en groupe. Ces sessions peuvent comprendre une phase initiale individuelle.

Convaincre votre manager ou client

•Les cartes d’idéation favorisent une innovation basée sur des concepts ou études scientifiques. Elles constituent un pont entre recherche et pratique. C’est une expérience ludique et enrichissante pour l’équipe de conception.

•L’utilisation de cartes d’idéation améliore à la fois la quantité et la qualité des idées générées lors d’un brainstorming. L’équipe de conception est plus engagée et focalisée sur la problématique.

•De nombreux sets de cartes d’idéation sont téléchargeables gratuitement (tableau 10-1). Leur utilisation ne nécessite presque aucune préparation ni formation. Aucun souci pour les projets aux ressources limitées !

En design UX, la méthode à base de cartes la plus connue est probablement le tri de cartes, qui permet d’organiser des contenus et d’optimiser l’architecture de l’information. Cependant, de nombreuses autres méthodes utilisant des cartes ont été développées pour soutenir les projets de conception : les « cartes d’idéation » visent ainsi à stimuler l’émergence d’idées nouvelles. Elles aident à promouvoir la créativité et la diversité des idées, en poussant les concepteurs à dépasser les phénomènes de fixation et à explorer différemment l’espace de conception. Les cartes d’idéation forment également des ponts entre recherche et pratique, puisqu’elles traduisent et synthétisent des théories sur l’UX. Il existe de nombreux sets de cartes d’idéation permettant d’explorer différents concepts. Utiliser les cartes d’idéation pour stimuler votre créativité et trouver des idées innovantes ? Un atout pour vos projets !

PLANIFICATION

Très facile

Durée : 1 à 4 h

PASSATION

Facile

Durée : 1 à 3 h

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 1 à 2 h

EXPERTISE REQUISE

Faible

Fiches liées

Les cartes d’idéation sont des ensembles de cartes présentant des concepts, théories ou stratégies de design particulières. Elles ont pour but de stimuler l’émergence d’idées nouvelles et innovantes durant des sessions d’idéation.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Si l’origine des méthodes d’idéation basées sur des cartes est difficile à définir, leur application au domaine du design UX pourrait bien avoir trouvé son inspiration dans celui de l’art. Les « stratégies obliques » (oblique strategies) sont l’une des premières méthodes d’idéation présentées sous la forme de cartes. Le set comprend à l’origine 113 cartes, décrites comme « 113 dilemmes qui en valent la peine ». C’est au musicien Brian Eno et au peintre Peter Schmidt que l’on doit en 1975 la création de ces cartes. Tous deux avaient l’habitude de prendre des notes sur leurs processus créatifs et de s’interroger sur des manières de contourner les blocages auxquels on peut faire face. Basées sur le principe de la « pensée latérale » [6], les cartes Stratégies obliques favorisent l’innovation en approchant un problème sous plusieurs angles et en faisant sortir l’individu de son schéma de pensée habituel. Le principe est si simple qu’il peut paraître déroutant : il suffit de suivre les conseils dictés par les cartes. Il s’agit parfois d’une action à réaliser, d’une citation énigmatique, d’un principe créatif (figure 10-1). Parfois la carte paraît facile à comprendre, parfois elle est presque mystique.

Figure 10–1 Exemples de cartes Stratégies obliques

Leur caractère énigmatique et ouvert à l’interprétation les rend utilisables dans toutes les situations, notamment dans un contexte de création. Les cartes Stratégies Obliques, dont la dernière édition date de 2001, peuvent donc tout à fait être utilisées dans notre domaine. Néanmoins, de nombreux sets de cartes d’idéation plus spécifiques ont vu le jour ces dernières années en UX design et peuvent être classés en trois catégories [25] :

•Les cartes génériques consistent à stimuler l’inspiration et la pensée latérale, sans être spécifiques à un domaine ou à une théorie particulière.

•Les cartes spécifiques se focalisent sur un cadre conceptuel (par exemple : émotions) ou un domaine particulier (par exemple : Internet des objets).

•Les cartes personnalisables sont créées, modifiées ou adaptées selon le projet et sont souvent utilisées comme outils de conception participative. Certaines cartes sont conçues sur la base de données recueillies à la phase d’exploration et synthétisées pour être facilement communiquées à l’équipe de conception.

L’utilisation de cartes d’idéation a plusieurs avantages, discutés notamment par Lucero et al. [19].

En dehors de la phase d’idéation, il existe également des sets de cartes méthodologiques, qui répertorient des méthodes centrées utilisateurs. Elles servent principalement en phase de planification pour sélectionner les méthodes les plus adaptées au projet et/ou communiquer avec les parties prenantes sur la démarche. Les plus célèbres sont les IDEO Method Cards (www.ideo.com/work/method-cards). Les UX method cards francophones ont la même fonction (www.ux-republic.com/produit/ux-method-cards).

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Structurer le processus d’idéation

Les cartes d’idéation sont utilisées pour générer des idées de conception innovantes et créer des expériences utilisateur positives. Elles améliorent l’efficacité de sessions de brainstorming ( fiche 9) en fournissant aux concepteurs des cadres de pensée spécifiques, voire des règles d’idéation systématiques. De cette manière, elles aident à dépasser les blocages ou fixations sur des idées évidentes ou consensuelles, afin d’explorer plus en profondeur l’espace de conception. Les méthodes par cartes soutiennent les concepteurs novices tout comme les experts, avec une amélioration notable de la quantité et de la qualité des idées émises [26]. Lors d’un brainstorming, avec ou sans utilisateurs, elles constituent donc des sources d’inspiration précieuses qui aideront à donner au produit final une personnalité particulière.

S’appuyer sur des connaissances scientifiques

De nombreux travaux de recherche sont menés dans le domaine de l’UX. Malheureusement, ils sont peu accessibles et peu consultés par les professionnels. Les cartes d’idéation sont pour la plupart issues de théories, concepts scientifiques ou études synthétisant les stratégies de design observées sur des produits à succès. En ce sens, elles constituent des sources d’information précieuses, basées scientifiquement. Les concepteurs de cartes identifient, synthétisent, présentent et traduisent le savoir sous un format accessible et tangible, qui peut être intégré au processus de conception. Ce format pragmatique et attrayant répond aux contraintes du domaine industriel et permet un transfert simple et rapide de la recherche vers la pratique. Les cartes sont également de puissants outils de communication qui peuvent servir à expliquer les choix de conception à l’équipe ou au commanditaire et à convaincre de la pertinence des idées proposées.

Créer un cadre collaboratif et ludique

Bien qu’elles puissent soutenir des usages individuels, les cartes d’idéation sont généralement utilisées en groupe. Elles aident à matérialiser et à visualiser des concepts, présentés de manière compréhensible pour tous. En donnant un cadre de pensée commun à l’équipe, elles facilitent ainsi la collaboration et la communication dans des environnements pluridisciplinaires.

De plus, l’usage des cartes d’idéation est ludique. Tangibles, elles peuvent être manipulées, triées, mélangées ou tirées au sort [3]. Elles sont par ailleurs souvent présentées comme un jeu avec des règles à respecter par les participants. En plus de soutenir la réflexion et la pensée créative, elles focalisent donc l’idéation et fournissent une expérience positive à l’équipe de conception.

L’usage des cartes d’idéation peut être détourné de nombreuses manières pour créer des usages alternatifs intéressants. Utilisez-les par exemple comme base de discussion lors d’un focus group ou d’un entretien.

AVANTAGES

•Outils pragmatiques, compréhensibles de tous et facilement mobilisables dans le cycle de conception sans expertise particulière.

•Méthode peu coûteuse. Les sets de cartes sont pour la plupart disponibles gratuitement ou pour une somme modique.

•Ajoutent un côté ludique aux sessions d’idéation. Favorisent la collaboration et rendent l’expérience de l’équipe plus positive.

•Facilitent la discussion au sein d’un projet et peuvent être de puissants outils de communication pour illustrer et justifier l’orientation donnée à un concept.

LIMITES

•Le principal avantage des cartes, leur caractère physique et tangible, est aussi leur principal inconvénient : en effet, le contenu des cartes d’idéation est souvent statique et manque donc parfois d’interactivité.

•Tout comme le brainstorming, les cartes d’idéation valorisent dans un premier temps la quantité des données et non leur qualité. De nombreuses idées seront donc inadaptées et devront être triées.

PRINCIPAUX SETS DE CARTES D’IDÉATION

Le tableau 10-1 présente les principaux sets de cartes d’idéation. Avec cette vue synthétique des caractéristiques de chaque set, vous pourrez choisir celui qui s’adapte le mieux à votre projet et vos objectifs. Les cartes d’idéation répertoriées sont fréquemment publiées en anglais, mais elles comprennent souvent peu de texte et sont donc assez faciles à comprendre ou à traduire.

Tableau 10–1 Les principaux sets de cartes d’idéation (en gras : version française disponible)

Titre

Domaine d’application

Nombre de cartes

Consignes/utilisation

Références

Brain behavior & design toolkit

Tous domaines Design persuasif

42 reference cards 21 strategy cards

Ce kit comprend plusieurs sets de cartes qui ont pour but d’appliquer les théories d’économie comportementale au design.

http://www.brainsbehavioranddesign.com/kit.html (IIT Institute of Design, 2010)

Character deck

Conception d’applications

4 cartes personnalités 16 cartes profils

Non scientifique, le character deck  est un point de départ pour réfléchir à la personnalité d’une future appli.

http://www.polidea.com/blog/Character_Deck_A_UX_Workshop_Tool

Design for happiness deck

Tous domaines Design émotionnel

25 cartes émotions 16 cartes buts 21 cartes vertus

Ce kit comprend 3 sets de cartes de design positif qui soutiennent la conception pour le « bonheur ».

http://www.seveninnovation.com/design-for-happiness-toolkit/

Design heuristics cards

Tous domaines Conception de produits

77

Une étape d’idéation individuelle suivie d’une étape en groupe.

Daly et al. [4]  http://www.designheuristics.com

Design play cards for sustainability

Développement durable

50

3 catégories de cartes (problèmes, stratégies, inspirations) accompagnent 4 techniques d’idéation.

https://www.leylaacaroglu.com/toolkits/design-play-cards

Design with intent

Tous domaines Design persuasif

101

Les cartes sont groupées en 8 catégories et accompagnées de 6 techniques d’idéation.

Lockton et al. [17]  http://designwithintent.co.uk

Digital blur playdeck

Gamification

45

Cartes de mécaniques de jeux et de technologies qui peuvent être mélangées et combinées.

Christian Schaefer – Digital blur

Dynamic UX – Context cards

Tous domaines

30

Les context cards  décrivent de multiples situations pour faire réfléchir à l’impact du contexte sur l’UX.

Haptimap, 2011

Envisioning cards

Tous domaines

28

Ces cartes incitent les concepteurs à penser aux effets à long terme des technologies qu’ils développent.

Friedman & Hendry [9]  www.envisioningcards.com

Experience design cards 1

Tous domaines

52

Les cartes centrées sur l’expérience utilisateur accompagnent le livre Experience design 1 .

Shedroff [24]  www.experiencedesignbooks.com

Game mechanics playdeck

Jeux vidéo Gamification

47

Cartes représentant différentes mécaniques de jeux présentées sous forme de flash cards .

SCVNGR  https://fr.scribd.com/doc/40500617/Print-Your-Own-Version-of-SCVNGR-s-Game-Mechanics-Flash-Cards

Ideation decks

Tous domaines

Variable

Les cartes sont créées par l’équipe de conception, spécifiquement pour chaque projet.

Golembewski & Selby [ 11]

Inspiration cards

Conception participative

Variable

Combiner des cartes de domaine (images collectées par étude de terrain) et cartes de technologie (applications possibles de la technologie).

Halskov & Dalsgaard [ 12]

Instant card technique

Tous domaines

Variable

Aident à concevoir des scénarios d’usage sur la base d’idées générées. Six types de cartes instantanées : utilisateurs, lieux, temps, technologies, activités, buts.

Beck et al. [ 1]

Intuiti creativity cards

Tous domaines

78

78 cartes associées à 78 petits contes. Outil basé sur les associations visuelles et imaginaires.

Di Pascale & Mazzucchelli  www.intuiti.it

IoT deck

Internet des objets

20

20 cartes pour la conception d’objets connectés en format digital, réparties en 4 catégories de besoins.

Chen et al. [ 3]

Know cards

Internet des objets

162

Les Know cards  contiennent des descriptions de composants pour concevoir de nouveaux produits.

https://know-cards.myshopify.com/

Learner-centered toolkit (BBC)

Apprentissage

40 cartes en 7 catégories

Cartes pour concevoir des expériences d’apprentissage centrées sur les apprenants.

BBC, 2010  http://www.learnlogic.net/toolkits/bbc-learner-centred-design (lien non officiel)

Meaning cards

Tous domaines

15

Basées sur les valeurs humaines universelles.

https://ludensfaber.wordpress.com/2014/04/02/15-meanings-who-are-you/

Mental notes

Web et logiciels

50

Présentent des principes issus de la psychologie et des moyens de les appliquer à la conception.

Anderson  http://getmentalnotes.com

Persuasive patterns cards deck

Design persuasif

60

Cartes présentant 60 patterns typiques pour soutenir le design persuasif.

https://shop.ui-patterns.com/product/persuasive-patterns-pre-order/

PLEX cards

Tous domaines

22

Cartes pour la conception d’expériences ludiques. Elles accompagnent deux techniques d’idéation.

Lucero & Arrasvuori [ 18]

Positive emotional granularity cards

Tous domaines Design émotionnel

25

Cartes qui décrivent 25 émotions positives. Leur utilisation est libre pour l’idéation ou la formation.

Yoon et al. [28]  www.diopd.org/emotioncards

Privacy by design cards

Protection des données

40

Représentent les pratiques éthiques et la législation européenne sur la protection des données.

Luger et al. [21]  https://lachlansresearch.wordpress.com/privacy-by-design-cards

Security cards

Sécurité informatique

42

Cartes pour encourager à penser aux menaces informatiques.

http://securitycards.cs.washington.edu

SIM cardset symbolic meaning for user happiness

Tous domaines

25

3 cartes d’introduction, 6 cartes de signification symbolique, 16 cartes de direction de design

Casais et al. [2]  http://www.designwithmeaning.org

Tangible interaction framework cards

Interactions tangibles

26

Cartes d’idéation qui servent à la conception de systèmes tangibles. 26 cartes organisées en 4 catégories.

Hornecker [13]  www.ehornecker.de/CardGame.html

Thinkpak

Tous domaines

56

Brainstorming sous forme de jeu. 2 cartes d’instructions, 45 cartes « idea stimulators » et 9 cartes d’évaluation des idées.

Michalko [23]  http://creativethinking.net

UX Cards

Tous domaines

10

7 cartes décrivant des besoins psychologiques, une carte d’instructions et deux techniques d’idéation.

Lallemand [15]  http://uxmind.eu/portfolio/ux-design-and-evaluation-cards

Nous décrivons ici quatre sets de cartes d’idéation génériques applicables à tous les domaines : les UX cards, Design heuristics cards, PLEX cards et Positive emotional granularity cards (PEG).

UX cards

Les UX cards [15] (v2 en 2018) sont basées sur une approche psychologique de l’expérience utilisateur. L’épanouissement des besoins psychologiques fondamentaux est considéré comme l’un des principaux moteurs d’expériences positives avec les technologies. Cela signifie que, pour concevoir des systèmes ayant une UX positive, les concepteurs doivent les considérer comme des moyens d’épanouir des besoins psychologiques et pas uniquement comme des moyens de réaliser des tâches. Ainsi, les utilisateurs doivent se sentir stimulés, en sécurité, efficaces, autonomes, en relation avec les autres, influents voire épanouis lors de leurs interactions (tableau 10-2).

Tableau 10–2 Les sept besoins UX représentés par les UX cards [15]

Besoin psychologique

Sentiment associé

Relationnel/Appartenance

Avoir des contacts réguliers et proches avec les personnes qui comptent.

Sécurité/Contrôle

Se sentir en sécurité et en contrôle de sa vie et ses actions.

Indépendance/Autonomie

Être la cause de ses propres actions.

Plaisir/Stimulation

Prendre de la joie et du plaisir et se sentir stimulé.

Compétence/Efficacité

Être très compétent et efficace dans ses actions.

Influence/Popularité

Être aimé, respecté et avoir une influence sur les autres.

Épanouissement/Sens

Développer son meilleur potentiel et donner du sens à sa vie.

Les sept principaux besoins psychologiques humains transposables au domaine technologique sont décrits sous forme de cartes pouvant soutenir la conception. Le set est composé de sept cartes besoins, deux cartes d’instructions pour la conception et une autre pour l’évaluation. Les UX Cards existent en anglais et en français.

Figure 10-2 UX cards (Lallemand, 2015 [15])

Design heuristics cards

Les heuristiques de design de Daly et al. [4] sont présentées sous la forme de 77 cartes, représentant des stratégies pour inspirer des idées de conception (figure 10-3). Elles sont particulièrement utiles pour développer de nouveaux concepts de produits en design industriel. Ces heuristiques sont basées sur des résultats de recherches ainsi que sur l’étude et l’extraction des caractéristiques de produits à succès au design innovant. Chaque carte comprend au recto une description de l’heuristique et une image abstraite illustrant son application. Au verso, on retrouve deux exemples commentés qui montrent comment l’heuristique est appliquée pour des produits de consommation existants.

Figure 10–3 Heuristique de design n° 11 – Permettre à l’utilisateur de réorienter le produit (Daly et al. [4])

PLEX cards

Les PLEX cards de Lucero & Arrasvuori [18] sont focalisées sur la conception d’expériences ludiques (figure 10-4). Elles sont basées sur le cadre conceptuel PLEX [14] décrivant 22 catégories d’expériences ludiques. Deux techniques d’idéation sont proposées pour accompagner ces cartes : PLEX brainstorming (pour des idées nombreuses, rapidement) et PLEX scenarios (pour des idées plus élaborées).

Figure 10–4 Exemples de cartes PLEX (Lucero & Arrasvuori, 2010 [18])

Positive emotional granularity cards (PEG cards)

Ces cartes d’idéation, focalisées sur les émotions positives, ont été développées par Yoon, Desmet et Pohlmeyer [28] (figure 10-5). Elles sont basées sur l’étude de Desmet [7], laquelle répertorie 25 émotions positives que les gens peuvent ressentir dans le contexte d’une interaction avec un produit.

Le nom de ces cartes vient du concept de « granularité émotionnelle » qui désigne la capacité de caractériser son état émotionnel avec précision, en utilisant un vocabulaire d’émotions distinctes, plutôt que de se référer aux états émotionnels primaires [7]. La granularité émotionnelle est une qualité indispensable dans le design pour savoir quelle émotion on veut transmettre à travers le produit. Les PEG cards stimulent ainsi la génération d’idées et aident à concevoir des produits capables d’engendrer des émotions positives. On peut utiliser chaque émotion seule ou en combiner plusieurs (la fameuse « wow » expérience serait ainsi un mélange de surprise, de fascination et de désir).

Les auteurs proposent trois techniques pour utiliser les cartes [27] : l’une sert à faire comprendre aux concepteurs les nuances entre les émotions, une seconde aide à déterminer les émotions cibles, la dernière vise à soutenir la créativité pour générer des concepts nouveaux.

Pour en savoir davantage sur la place des émotions dans l’UX, vous pourrez vous reporter à la fiche 25 (Évaluation des émotions).

Figure 10–5 Les PEG cards présentent 25 émotions positives que l’on peut ressentir durant l’interaction avec un produit. (Yoon, Desmet & Pohlmeyer, 2013 [28])

Exemple de conception pour l’émotion positive « Anticipation »

Appliquons les PEG cards de Yoon et al. [28] avec l’exemple de l’émotion « Anticipation » : comment concevoir une expérience émotionnelle d’anticipation dans le domaine de la photographie numérique ?

La carte définit l’anticipation comme le sentiment « d’attendre impatiemment un événement jugé a priori comme désirable et qui est censé se produire ». L’anticipation est donc le plaisir de savoir que quelque chose de plaisant va arriver. Le concept de l’application pour smartphone 1-hour photo répond à la thématique de l’anticipation. Le principe est le suivant : après avoir pris une photo avec son smartphone, l’utilisateur doit patienter une heure avant d’avoir accès à son image. Cette démarche induit plus de spontanéité lors de la prise des photos (on ne fait pas plusieurs prises pour être sous son meilleur jour) et crée chez l’utilisateur un fort sentiment d’anticipation. Grâce à l’attente, chaque photo prend plus de valeur et l’émotion engendrée n’en est que plus positive. On peut même dire que l’anticipation est combinée avec la surprise positive de découvrir le cliché. La carte « anticipation » peut donc aider les concepteurs à comprendre que le temps est l’un des ingrédients d’une expérience utilisateur positive et innovante.

Figure 10–6 Concevoir pour l’expérience à l’aide de la carte d’idéation « Anticipation ». Exemple de l’appli 1-hour photo©

MISE EN PRATIQUE

Format

Les cartes d’idéation sont généralement des objets physiques, manipulables, que l’on imprime sur du papier cartonné épais. Leur format est varié : forme, taille, couleur, contenu, nombre de cartes… chaque set possède son propre format !

Les cartes comprennent fréquemment des images pour illustrer leur contenu et les rendre visuellement attractives. Il peut s’agir de sketchs expliquant le concept décrit ou de photographies inspirantes et évocatrices.

Si certaines cartes reposent sur le principe d’une utilisation complètement libre, les sets comprennent généralement a minima des suggestions d’usage ou, plus fréquemment, des instructions précises sur leur utilisation. Cela peut prendre une forme ludique ou de techniques d’idéation associées aux cartes.

La génération des idées se fait le plus souvent en groupe, avec parfois une phase d’idéation individuelle suivie d’un partage avec le groupe. Une séance d’idéation à l’aide de cartes dure entre 60 et 90 minutes, parfois sur plusieurs sessions si on veut développer plusieurs concepts, ou formaliser davantage certains d’entre eux.

Imprimez les cartes qui vous inspirent et affichez-les au-dessus de votre bureau, à la machine à café ou dans vos salles de réunion : les meilleures idées arrivent souvent quand on ne s’y attend pas !

Planification

La phase de planification de cette méthode est relativement courte et consiste en trois étapes.

Choisir un set de cartes d’idéation

Vous devez d’abord arrêter votre choix sur un set de cartes, en fonction de vos objectifs de conception. Les cartes génériques conviendront à tout type de projet et stimuleront la créativité et la pensée latérale. Les cartes spécifiques pourront être utilisées comme des buts d’expérience à concevoir. Les cartes personnalisables conviennent bien aux sessions participatives impliquant des utilisateurs cibles.

Solliciter les participants

En dehors des sessions de conception participative impliquant des utilisateurs, ce sont les membres de l’équipe de conception qui vont imaginer des idées sur la base des cartes. Contrairement aux focus groups ( fiche 5), il n’y a pas de nombre idéal de participants et cela dépend surtout de la constitution de votre équipe et des personnes que vous pourrez mobiliser. À titre indicatif, vous pouvez toutefois vous baser sur le nombre de participants recommandé pour les activités d’idéation en groupe, soit entre 5 et 10. Selon les consignes spécifiques à chaque set de cartes, certaines activités se feront en petits groupes ou en binômes.

Utilisez les cartes comme matériel pédagogique. Synthétiques et attractives, elles constituent un bon matériel de formation.

Organiser la session d’idéation

Lieu et matériel

Pour organiser une session d’idéation, il vous faudra un lieu adapté au travail en groupe et du matériel de bureau. Prévoyez des boissons et quelques biscuits pour le côté convivial.

Préparer les cartes

Imprimez les cartes d’idéation sur du papier cartonné pour qu’elles soient solides et facilement manipulables (plastifiez-les pour les rendre plus durables). Prévoyez autant de sets que vous aurez de groupes de participants. Si les cartes que vous avez choisies ne comprennent pas d’instructions spécifiques, libre à vous d’inventer des techniques d’idéation à utiliser après une première phase de brainstorming classique ( fiche 9). Vous pouvez aussi présélectionner les cartes les plus adaptées à votre projet.

Définir le programme de la séance

C’est une étape clé pour garantir la productivité du groupe. Le tableau 10-3 illustre une session de deux heures.

Tableau 10–3 Exemple de programme pour une session d’idéation de deux heures

Introduction : présentation des objectifs et des cartes. Formulation de la problématique.

15 minutes

Génération des idées (libre ou sur la base de techniques d’idéation accompagnant les sets de cartes).

45 minutes

Affinage et sélection des idées en fonction de critères définis par l’équipe.

30 minutes

Consolidation des idées et description sous forme de concept.

30 minutes

Il est important de conserver une bonne dynamique et un bon rythme de travail. Définir des limites temporelles assez courtes pour chaque activité rend les propositions plus spontanées et minimise la focalisation sur les détails. Plusieurs tours d’idéation rapides, similaires par exemple à ceux de la méthode Design studio ( fiche 11), peuvent être réalisés.

Créez des templates papier pour que les participants puissent lister leurs idées, puis les décrire et enfin les affiner sous forme de concepts (voir fiche 11. Design studio).

Passation

Principes d’idéation

Les cartes d’idéation sont généralement utilisées dans une session de brainstorming, où elles constituent des outils pour stimuler l’émergence d’idées. Les principes à respecter sont donc les mêmes que ceux du brainstorming classique ( fiche 9) :

•Émettre spontanément autant d’idées que possible sans se préoccuper de leur faisabilité ni de leur qualité – la quantité prime sur la qualité ! Pour cela, se libérer de la pensée conventionnelle, être créatif, ne pas hésiter à proposer des idées originales, extrêmes ou fantaisistes.

•Suspendre son jugement, ne pas critiquer les idées des autres (cela interviendra dans un second temps).

•Fertiliser les idées en rebondissant systématiquement sur celles des autres pour en créer de nouvelles. On peut copier, rebondir, imaginer plus loin, améliorer, proposer des variantes.

Comme la passation se fait entre les membres de l’équipe de conception, il n’est pas forcément nécessaire d’avoir un animateur. Chaque groupe pourra gérer son processus d’idéation en suivant le programme établi, tout en prenant des notes au fur et à mesure pour documenter les idées émises. Chaque idée doit être notée sous forme de phrase, une prise de notes par mots-clés n’étant pas suffisante pour en préserver toute la richesse.

Utilisation des données d’exploration

Il est conseillé de combiner l’utilisation de cartes d’idéation avec des données recueillies dans la phase d’exploration : personas ( fiche 13), éléments inspirants issus de sondes culturelles ( fiche 8), diagrammes d’affinités et verbatims issus d’entretiens individuels ( fiche 4) ou encore données d’observation ( fiche 6). On peut utiliser ces données de différentes façons :

•s’en imprégner avant la session d’idéation ;

•les utiliser durant la séance ;

•les utiliser après coup, pour sélectionner les idées.

Dans tous les cas, on spécifie avant la séance l’activité ainsi que le ou les groupe(s) d’utilisateur(s) cible(s).

Techniques d’idéation

Il y a souvent plusieurs techniques pour utiliser un même set de cartes : utilisation libre, ou suivant des techniques d’idéation, ou encore comme un jeu avec des règles précises.

La technique la plus élémentaire consiste à utiliser les cartes librement, sans aucune instruction ou méthode particulière, pour trouver une inspiration spontanée. On utilise par exemple les PEG cards comme des buts d’expérience émotionnelle à concevoir. Pour cela, on va travailler individuellement ou en groupe avec les 25 cartes du set. Le principe est simple : on tire une carte et on formule dans un temps limité des idées de conception pour l’émotion représentée. Dès que le participant pense qu’il n’a plus d’idées, il tire une autre carte et recommence le processus. Le même principe peut s’appliquer à toutes les cartes d’idéation.

Figure 10–7 Séances d’idéation utilisant des sets de cartes

D’autres sets de cartes sont accompagnés d’instructions plus précises décrivant des techniques d’idéation. C’est le cas par exemple des UX cards ou des PLEX cards.

Techniques d’idéation des UX cards

Les UX cards [15] comprennent sept cartes besoins, deux d’instructions et une d’éléments à combiner avec les besoins. La carte éléments comporte douze catégories : fonctionnalités, assistance technique, design d’information, contenu, etc. Après une phase d’idéation libre, deux techniques sont proposées pour accompagner les cartes :

•COMBINE : les cartes besoins sont combinées systématiquement avec les douze catégories de la carte élément. On va par exemple combiner le besoin de contrôle avec les éléments du design visuel : comment le design visuel peut-il répondre au besoin de contrôle ? Et ainsi de suite avec les autres éléments.

•ANALOGY : le but de cette seconde technique est de faire des analogies entre la vie réelle et la situation d’interaction. Les participants sont tout d’abord invités à réfléchir à tout ce qui, dans la vie réelle, permet de satisfaire les besoins psychologiques représentés sur les cartes. Dans quelles situations se sent-on vraiment reliés aux autres ? en contrôle ? autonome ? On utilisera des personas ( fiche 13) pour imaginer des situations pertinentes pour les utilisateurs cibles et formuler le plus grand nombre d’idées. Ensuite, les participants tenteront de transposer par analogie les situations de vie réelle à l’interaction avec le système.

Enfin, au niveau de formalisme le plus élevé, on trouve des cartes présentées comme de réels jeux avec des règles et un nombre de joueurs prédéfinis (voir encadré suivant).

Les règles du « jeu » Thinkpak

Les cartes d’idéation Thinkpak [23] peuvent s’utiliser sous forme de jeu. Deux joueurs ou plus sont impliqués dans une session de brainstorming. Chacun tire une carte de la catégorie « stimulateur d’idées ». Il a alors deux minutes pour trouver une idée basée sur cette carte et l’écrire, sans quoi il est éliminé. Le jeu se termine quand il ne reste plus qu’un joueur. Les idées sont alors commentées par le groupe en utilisant les cartes « évaluation des idées ».

Inventez vos propres règles d’idéation pour stimuler vos participants : inclure une partie individuelle avant la partie en groupe, varier le timing ou le nombre de cycles d’idéation, combiner les cartes entre elles ou avec d’autres éléments, éliminer des joueurs au fur et à mesure… Pas de limites à votre imagination !

Analyse des résultats

Les résultats de la séance d’idéation se présentent sous la forme d’une liste d’idées « en vrac », qui doivent être triées et évaluées.

Trier les idées

Le tri consiste à regrouper les idées similaires, supprimer les doublons et filtrer certaines propositions. À ce stade, le groupe peut améliorer certaines idées pour les rendre plus adaptées au contexte et à la problématique. Les idées vagues sont reformulées de manière plus précise. Les idées incongrues ne doivent pas être abandonnées trop rapidement et il est recommandé de chercher à en tirer des solutions innovantes.

Évaluer et sélectionner les idées

Les techniques d’évaluation des idées produites à l’aide de cartes d’idéation sont similaires à celles utilisées dans une séance de brainstorming classique ( fiche 9). Le groupe va évaluer les idées selon certains critères prédéfinis (en concertation avec le commanditaire) : par exemple, la faisabilité, le coût, le temps, le caractère innovant, l’impact prévu, les bénéfices apportés ou encore les risques induits. Le ressenti de l’équipe et l’adéquation avec les données utilisateur recueillies dans la phase d’exploration sont également des facteurs de choix importants.

Vote des idées préférées

La technique d’évaluation la plus simple consiste à demander aux participants de voter pour leurs idées favorites, souvent en attribuant à chacune des points représentés par des gommettes. Ce vote indiquera quelles sont les idées les plus populaires.

Matrice de priorisation ou matrice multicritère

Les matrices sont des outils utiles pour évaluer ou comparer les idées sur la base de critères prédéfinis (figure 10-8). En effet, dans le domaine du design UX, les idées ne doivent pas seulement être nouvelles, mais également répondre à certains besoins. Dans les matrices, chaque idée est évaluée tour à tour sur chaque critère, les meilleures étant alors retenues et élaborées sous forme de concepts.

Impact

Coût

Originalité

Somme

Idée 1

2

3

3

8

Idée 2

4

2

4

10

Idée 3

1

3

3

7

…

Figure 10–8 Exemples de matrices de priorisation des idées (à gauche, matrice 2°2 ; à droite, matrice multicritère)

Élaborer des concepts

Les idées générées avec les cartes d’idéation sont souvent plus élaborées que celles produites lors d’une séance de brainstorming classique. L’objectif est alors de les détailler davantage pour élaborer des concepts.

Pour cela, le groupe doit évaluer quels aspects du concept sont les plus positifs et comment les renforcer. Les participants peuvent à nouveau passer en revue les cartes d’idéation de leur set pour tenter de combiner leur concept à une carte supplémentaire.

Le jeu d’innovation Product box peut être un moyen de transformer des idées en concept. Les participants sont invités à représenter leur concept sous la forme d’une boîte évoquant l’emballage d’un produit. La boîte comprendra au recto un titre, une phrase d’accroche décrivant brièvement le concept, ainsi que des esquisses. On trouvera au verso plus de détails sur le fonctionnement du concept proposé.

Pour aller plus loin, vous pouvez demander à vos participants de décrire leur concept sous forme de fiche signalétique en pensant à la stratégie globale et au business model lié à leur solution. Le template de description d’idées proposé par Intel peut servir d’exemple : http://ideation.intel.com/ideation/docs/intel-templates-06.pdf. Les participants renseigneront les informations suivantes.

•Problème – Quel problème le concept résout-il ? Quels sont les besoins utilisateur satisfaits ?

•Utilisateurs – Quels sont les utilisateurs qui profiteront de cette solution ? Qui sont les utilisateurs primaires ?

•Solution – Quel est le concept proposé et comment fonctionne-t-il ? Quelles sont les fonctionnalités clés ? Quelle est l’expérience utilisateur visée ? Quelle est la proposition de valeur ?

•Concurrence – Quelles sont les solutions alternatives au problème ? Qui offre ces solutions ? Comment le concept se démarque-t-il des concurrents ?

•Coûts – Quels sont les coûts associés au développement de votre solution ?

•Revenus – Quelles seront les rentrées d’argent ? Qui va payer ? Combien et comment vont-ils payer ?

Exploitation des résultats

Après la séance d’idéation, les concepts élaborés sont consolidés et transformés sous forme de scénarios, storyboards ( fiche 19) ou maquettes ( fiche 18). Ils seront communiqués à l’équipe de conception et constitueront une représentation tangible du système imaginé, dont la vision sera alors partagée par tous les membres du projet.

Dans une phase ultérieure, les concepts seront confrontés à des utilisateurs cibles et évalués à travers des méthodes telles que le Speed dating [5] (voir fiche 19. Storyboarding), la méthode AXE [10] ou des méthodes d’entretien plus classiques ( fiche 4). Les données récoltées montreront si le concept répond bien aux attentes et besoins des utilisateurs. Suivant une démarche itérative, les aspects positifs identifiés seront alors renforcés et les aspects négatifs réduits au minimum.

EN MODE « GUÉRILLA »

Les cartes d’idéation sont des outils ouverts dont l’usage peut et doit être personnalisé selon vos besoins. Il existe mille et une façons de les utiliser : n’hésitez pas à expérimenter et à être créatifs !

À la place d’une session d’idéation, pourquoi ne pas organiser des exercices « éclairs » mais réguliers avec votre équipe, devant un café, en préambule à une autre réunion ou individuellement ? Inspirez-vous par exemple de la technique Notebook ( fiche 9) : placez dans de petits carnets les cartes qui serviront de base à l’idéation. Donnez sur certaines pages des instructions originales telles que « raconte-moi une expérience vécue en rapport avec la carte 1 », « liste spontanément 15 mots qui te viennent à l’esprit en pensant au concept de la carte 2 », « colle ici la photo d’un système ou service qui utilise le principe évoqué par la carte 3 ». Distribuez ensuite ces carnets aux membres de l’équipe de conception qui les compléteront dans les jours suivants.

Analyse morphologique

L’analyse morphologique est une méthode de résolution de problèmes complexes développée par Zwicky [29]. Elle consiste à lister tous les attributs possibles d’une problématique selon plusieurs caractéristiques (représentées en colonnes), puis à choisir un attribut dans chaque colonne pour créer des combinaisons aléatoires. Ces dernières seront la base de l’idéation.

Pour adapter à un projet UX, vous pouvez par exemple utiliser les caractéristiques suivantes : persona, étape du parcours utilisateur et dimension de l’interaction. La dernière colonne représente les dimensions du set de cartes d’idéation que vous aurez choisi (figure 10-9). Certains attributs sont susceptibles d’être des données fixes du projet : on concentrera par exemple l’idéation sur le persona primaire ou sur des cartes présélectionnées. Mixez les combinaisons d’attributs pour formuler des idées !

Figure 10–9 Adaptation de l’analyse morphologique à l’idéation avec des cartes

Utiliser des cartes d’idéation pour l’exploration ou l’évaluation

Les sets de cartes d’idéation peuvent être utilisés de manière ingénieuse aux phases d’exploration des besoins ou d’évaluation. C’est le cas par exemple des PLEX cards (voir l’étude de Lucéro et al. [20]), des PEG cards ou des UX cards.

Dans l’exploration des besoins, on utilisera les cartes pour comprendre les motivations des utilisateurs. Voici deux exercices intéressants à utiliser lors d’un entretien ou focus group (à vous d’en imaginer d’autres) :

•Demandez aux participants de prioriser les cartes qui leur paraissent les plus importantes au regard de la problématique et d’expliquer leur classement. Pour les focus groups ( fiche 5), commencez toujours par un classement individuel avant la mise en commun (figure 10-10). Cet exercice vous permettra de pré-sélectionner les cartes qui seront utilisées pour générer des concepts à la phase d’idéation.

•Utilisez une représentation du parcours utilisateur (similaire à celle d’une experience map, fiche 12) et demandez aux participants d’y placer les cartes pertinentes à chaque étape. Les cartes d’émotions (PEG cards) sont particulièrement adaptées ici. L’exercice peut rendre compte du parcours actuel tel qu’il est perçu par les utilisateurs cibles ou demander à ces derniers d’imaginer un parcours idéal. Prévoyez plusieurs exemplaires de chaque carte, car une même émotion ou un même concept peut être utilisé à plusieurs étapes.

En évaluation, on utilisera les cartes comme des supports. Les UX cards sont par exemple utilisées comme support d’évaluation de la capacité d’un système à créer une UX positive, par l’épanouissement de besoins fondamentaux. L’évaluation peut être menée par des experts avec ou sans utilisateurs, à toutes les étapes du processus de conception [16]. Toutefois, il est indispensable de garder à l’esprit que les cartes d’idéation ne sont ni des critères ni des heuristiques et qu’elles ne peuvent pas être utilisées seules pour mener une évaluation systématique ( fiche 26. Évaluation experte).

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans son projet sur l’expérience de la lecture numérique, Mercier [22] a organisé une session d’idéation basée sur les UX cards [15]. Afin de confronter différentes perspectives et de générer des idées innovantes, 9 participants aux profils variés ont été recrutés : designers UX, concepteurs d’ebooks, lecteurs d’ebooks, lecteurs papier. L’atelier de 2 h 30 a débuté par un brise-glace et une présentation des résultats obtenus lors de la recherche utilisateur.

Classement des UX cards

Le premier exercice consistait à classer l’épanouissement des 7 besoins représentés par les UX cards par ordre d’importance pour l’expérience de lecture d’un livre numérique. Par exemple : à quel point est-il important de satisfaire le besoin de plaisir/stimulation pour concevoir une expérience optimale de lecture numérique ? Et le besoin de sécurité/ contrôle ? De relationnel/appartenance ? D’influence/popularité ? Le classement pour cet exercice va de 1 pour le besoin considéré comme le plus important à 7 pour le moins important. La mise en commun des classements individuels a fourni un classement global des trois besoins considérés par le groupe comme les plus importants dans le cadre de la lecture numérique (figure 10-10) : plaisir/stimulation, autonomie/indépendance, compétence/efficacité.

Figure 10–10 Exercice de priorisation des besoins fondamentaux à l’aide des UX cards (à gauche : classement individuel, à droite : mise en commun et classement de groupe)

Brainstorming et photo-élicitation

Pour chacun des trois besoins identifiés comme prioritaires, l’animatrice a demandé aux participants de donner oralement autant d’idées que possible et de suivre les règles du brainstorming en rebondissant sur les idées des autres pour les enrichir ou en apporter de nouvelles. Dans un second temps, des images représentant des expériences de lecture (papier et numérique) ont été utilisées pour stimuler d’avantage d’idées. De même, des verbatims d’utilisateurs cibles ont été imprimés pour servir d’inspiration et ancrer la session dans les données réelles de la phase d’exploration (figure 10-11).

Figure 10–11 Exercice de photo-élicitation et verbatims issus de la recherche utilisateur

Besoin UX

Exemples d’idées formulées lors du brainstorming

Plaisir Stimulation

Recréation virtuelle d’une sensation d’usure du livre Éclairage de l’interface qui change en fonction du thème du livre Éclairage ambiant de la pièce qui change, ou qui projette des images Gestion du son pour créer une ambiance. Mixage de la lecture et de l’audio Multisensorialité : toucher effet papier ou huiles essentielles qui sentent le papier

Trouver dans le livre les annotations des précédents lecteurs (sous forme de calques activables ou désactivables)

Sélection type Netflix : recommandations en fonction de ce qui a déjà été lu (augmentation de la sérendipité)

Ajout de contenus enrichis, liens, vidéos, etc.

Dans les transports, « la personne autour de vous lit… » : stimulation et augmentation du relationnel

Autonomie Indépendance

Pouvoir classer mes livres comme je le veux

Acheter une coque associée au livre que je lis à mettre sur mon support Acheter des livres disponibles en cartouche comme les jeux vidéos, ou sur clé USB

Créer un template de mise en page que je peux appliquer automatiquement sur tous mes livres

Choisir un mode de lecture (concentration, immersion) qui change des paramètres de mise en page et fonctionnalités

Avoir des sélections de libraires sur les librairies/magasins en ligne S’inscrire à une communauté et suivre des « éclaireurs » pour recevoir des notifications lorsqu’ils recommandent un livre

Avoir plus de livres dont je suis le héros

Obliger les utilisateurs à faire des choix (la réduction de l’autonomie pouvant créer une UX positive)

Compétence Efficacité

Bloquer toutes les autres fonctionnalités pour être concentré sur la lecture

Bibliothèque qui matérialise ce qu’on a déjà lu

Commandes oculaires pour tourner les pages

Avoir un accès combiné papier et numérique pour s’adapter à des contextes différents

Pouvoir gribouiller sur mon livre numérique, écrire dans les marges

Animation pour corner une page et la gestuelle. Reproduction des habitudes papier

Développement d’un concept de livre numérique engageant

Suite au brainstorming, les participants ont été répartis en trois groupes. Chaque groupe a choisi un concept intéressant parmi les idées du brainstorming, répondant à un besoin UX. Ils ont d’abord imaginé les scénarios, puis dessiné les storyboards pour représenter leur concept.

EXERCICE PRATIQUE

Attendre son bus n’est pas toujours une expérience très agréable. Les arrêts de bus sont souvent conçus de manière minimaliste sans réelle préoccupation pour l’expérience des utilisateurs. Les cartes d’idéation peuvent aider à trouver des idées d’amélioration innovantes de ce type de mobilier urbain : on pourrait ainsi concevoir un arrêt de bus plus ludique à l’aide des PLEX cards, plus émotionnel à l’aide des cartes d’émotions positives ou plus expérientiel à l’aide des UX cards. Pour cet exercice, vous devrez suivre les trois étapes ci-après :

•Sélectionnez l’un des trois sets de cartes mentionnés et organisez une séance d’idéation en sollicitant quelques collègues qui utilisent les transports en commun.

•À l’aide des cartes d’idéation, formulez en groupe un maximum d’idées innovantes pour améliorer l’UX des abris. Commencez par lister le plus grand nombre d’idées selon les principes du brainstorming, puis suivez les instructions des cartes d’idéation (si applicables).

•Sélectionnez ensuite avec le groupe les idées les plus intéressantes et formalisez trois concepts innovants sous la forme de votre choix (storyboard ou maquette, par exemple).

Questions sur la fiche

1.Sur quel principe les cartes Stratégies Obliques développées en 1975 sont-elles basées ?

2.En quoi certaines cartes d’idéation permettent-elles de faire un lien entre recherche scientifique et pratique professionnelle ?

3.Quels sont les grands principes à respecter communs à une séance de brainstorming classique et à une séance d’idéation utilisant des cartes ?

4.Quels sont les avantages qui rendent les cartes d’idéation si facilement intégrables dans le processus de conception ?

5.Question de réflexion : certaines cartes d’idéation sont basées sur des théories scientifiques. En quoi la science peut-elle soutenir concrètement le processus de design UX ?

RÉFÉRENCES

1.Beck, E., Obrist, M., Bernhaupt, R., Tscheligi, M. (2008). Instant card technique : how and why to apply in user-centered design. Proc. PDC 2008, pp. 162-165. ACM.

2.Casais, M., Mugge, R., Desmet, P.M.A. (2016). Design with symbolic meaning for user happiness card set (SIM). Delft University of Technology. http://www.designwithmeaning.org/

3.Chen, Y.-H., Liang, R.-H., Chiang, C.-D. (2011). IOT Deck: a digital card-based ideation game to inspire Internet of things design. Proc. IASDR 2011. ACM.

4.Daly, S.R., Yilmaz, S., Christian, J.L., Seifert, C.M., Gonzalez, R. (2012). Design heuristics in engineering concept generation. Journal of Engineering Education, 101(4), 601-629.

5.Davidoff, S., Lee, M.K., Dey, A.K., Zimmerman, J. (2007). Rapidly exploring application design through speed dating. Proc. UBICOMP 2007. Springer-Verlag.

6.De Bono, E. (1970). Lateral thinking : creativity step by step. Harper & Row.

7.Desmet, P.M. (2012). Faces of product pleasure: 25 positive emotions in human product interactions. International Journal of Design, 6(2), 1–29.

8.Eco Innovators (2013). Design play cards: designing for sustainability.

9.Friedman, B., Hendry, D. (2012) The envisioning cards: a toolkit for catalyzing humanistic and technical imaginations. Proc. CHI 2012. ACM.

10.Gegner, L., Runonen, M. (2012). For what it is worth: anticipated eXperience evaluation. 8th International Conference on Design and Emotion. www.axe-hub.com

11.Golembewski, M., Selby, M. (2010). Ideation decks: a card-based design ideation tool. Proc. DIS 2010. ACM.

12.Halskov, K., Dalsgaard, P. (2006). Inspiration card workshops. Proc. DIS 2006. ACM.

13.Hornecker, E. (2010). Creative idea exploration within the structure of a guiding framework: the card brainstorming game. Proc. TEI 2010. ACM.

14.Korhonen, H., Montola, M., Arrasvuori, J. (2009) Understanding playful experiences through digital games. Proc. DPPI 2009. ACM.

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17.Lockton, D., Harrison, D., Stanton, N.A. (2010). Design with intent: 101 patterns for influencing behaviour through design.

18.Lucero, A., Arrasvuori. J. (2010). PLEX cards: a source of inspiration when designing for playfulness. Proc. Fun and Games 2010, 28-37. ACM.

19.Lucero, A., Dalsgaard, P., Halskov, K., Buur, J. (2016). Designing with cards. In P. Markopoulos et al. (Eds.), Collaboration in Creative Design (pp. 75-95). Springer.

20.Lucero, A., Holopainen, J., Ollila, E., Suomela, R., Karapanos, E. (2013). The playful experiences (PLEX) framework as a guide for expert evaluation. Proc. DPPI 2013, 221-230. ACM.

21.Luger, E., Urquhart, L., Rodden, T., Golembewski, M. (2015). Playing the legal card: using ideation cards to raise data protection issues within the design process. Proc. CHI 2015. ACM.

22.Mercier, E. (2016). Concevoir une expérience de lecture engageante. Mémoire de Master, ENS Lyon. http://www.researchgate.net/publication/321151480_Concevoir_une_experience_de_lecture_engageante

23.Michalko, M. (2006). Thinkpak: a brainstorming card deck. Ten Speed Press.

24.Shedroff, N. (2009). Experience design 1 cards. New Riders.

25.Wölfel, C., Merritt, T. (2013). Method card design dimensions: a survey of card-based design tools. In P. Kotzé et al. (Eds.) Lecture Notes in Computer Science 8117. (pp. 479-486).

26.Yilmaz, S., Daly, S.R., Christian, J.L., Seifert, C.M., Gonzalez, R. (2014). Can experienced designers learn from new tools? A case study of idea generation in a professional engineering team. International Journal of Design Creativity and Innovation, 2(2), 82-96.

27.Yoon, J., Desmet, P., Pohlmeyer, A. (2016). Developing usage guidelines for a card-based design tool: a case of the positive emotional granularity cards. Archives of Design Research, 29(4), 5-19. http://www.aodr.org/xml//08746/08746.pdf

28.Yoon, J., Desmet, P.M.A., Pohlmeyer, A.E. (2013). Embodied typology of positive emotions: the development of a tool to facilitate emotional granularity in design. Proc. IASDR 2013, Tokyo, Japan.

29.Zwicky, F. (1969). Discovery, invention, research –Through the morphological approach. The Macmillan Company.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Design studio

11

Quoi

Générer rapidement des solutions de conception sous forme de sketchs, lors d’un atelier d’idéation collaboratif.

Qui

Un groupe pluridisciplinaire incluant des membres de l’équipe de conception, mais également d’autres parties prenantes.

Où

Dans un espace adapté au travail créatif en groupe.

Quand

Principalement durant la phase d’idéation, mais la méthode peut être utilisée lors d’itérations ultérieures pendant la phase de génération.

Comment

Des groupes pluridisciplinaires (dont les participants sont impliqués dans le projet) génèrent des propositions à une problématique sous forme de croquis. Chaque proposition est immédiatement évaluée par le groupe pour être améliorée itérativement. Un expert anime la session.

Convaincre votre manager ou client

•Le design studio est efficace pour produire des dizaines d’idées en quelques heures. Ces dernières sont triées ou améliorées immédiatement, grâce à l’itération et à la critique. C’est un bon moyen d’investir le temps des participants.

•Les solutions élaborées par cette méthode intègrent plusieurs perspectives (business, ingénierie, UX) et combinent les forces de chaque partie prenante du projet pour générer des solutions à fort potentiel.

•La méthode renforce l’esprit d’équipe et de collaboration autour du projet. L’appropriation des concepts est meilleure, chaque participant ayant contribué à la naissance de l’idée.

La méthode du design studio, aussi appelée charrette, est issue des domaines de l’architecture, de l’urbanisme et du design industriel. un atelier de conception collaborative et participative. Applicable dès la phase d’idéation, il consiste à générer rapidement des solutions de conception à une problématique de design, en intégrant les perspectives de diverses parties prenantes. Le design studio est basé sur un cycle itératif alternant création de concepts sous forme de sketchs, présentation des solutions trouvées et critique constructive par le groupe. Vous souhaitez dynamiser votre processus créatif et récolter des dizaines voire des centaines d’idées en quelques heures ? La recette est simple : créez, présentez, critiquez.

PLANIFICATION

Très facile

Durée : 2 h

PASSATION

Facile

Durée : 1/2 journée

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 1/2 journée

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

Un design studio est un atelier collaboratif constitué de courts cycles itératifs alternant idéation rapide, phases de critique et priorisation des idées. Le design studio stimule la collaboration de différents profils au sein d’une équipe de conception et engage les participants dans le projet.

Les participants élaborent rapidement, et en petits groupes, des solutions à une problématique de conception. Ces solutions sont représentées sous forme de croquis. Elles sont ensuite partagées avec le groupe et critiquées, avant d’être combinées pour créer des solutions affinées de manière itérative.

FONDEMENTS THÉORIQUES

La méthode du design studio est également appelée « charrette » ou « design charrette ». Ce terme provient du chariot utilisé par les professeurs de l’école des Beaux Arts de Paris au XIXe siècle pour récolter les croquis des élèves architectes. À l’époque, les groupes d’étudiants travaillaient sur leur projet d’arrache-pied jusqu’à la dernière seconde, alors que la charrette passait devant chaque groupe pour ramasser le fruit de leur travail. La charrette désignait donc en fait un moment d’effort intense et focalisé. Passée dans le langage familier, l’expression « être charrette » signifie être en retard ou très pressé.

De nos jours, la méthode du design studio est enseignée et utilisée dans les formations d’architecture, d’urbanisme et de design industriel. Elle est parfois utilisée comme technique participative pour impliquer et consulter toutes les parties prenantes d’une problématique. C’est le cas pour des projets d’aménagement urbains, où on va réunir dans un même atelier des représentants de la municipalité, des promoteurs immobiliers et des résidents. L’objectif est de consulter et d’impliquer la communauté pour une meilleure acceptation des projets d’aménagement urbain par les citoyens. Ce type particulier de design charrette implique des séances intenses se tenant généralement sur plusieurs jours.

En design UX, les sessions sont généralement plus courtes, mais tout aussi intenses. Le design studio utilise la technique du sketching en groupe comme méthode de résolution créative de problèmes de conception. Il est applicable à tout type de projet, pour la conception de produits, de systèmes ou de services. Il peut également s’intégrer dans les processus agiles ou Lean UX.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Générer un maximum de bonnes idées

Le design studio est souvent défini comme une méthode d’exploration conceptuelle rapide et itérative. En effet, il conduit souvent à produire des dizaines ou centaines d’idées en quelques heures. Il accélère donc le processus de conception.

Bien que le processus d’idéation soit intense et rapide, la qualité des idées s’améliore à chaque itération puisqu’elles sont immédiatement évaluées et critiquées de manière constructive par le groupe. Le processus de fertilisation croisée, où on encourage à voler et consolider les idées des autres, enrichit les propositions.

Intégrant des profils variés dans une approche d’idéation pluridisciplinaire, le design studio va faire émerger des solutions collectives originales et innovantes, qui respecteront les différentes perspectives à prendre en compte (UX, techniques, commerciales). Les données recueillies constitueront une bonne base pour la phase de maquettage qui suivra.

Créer de la collaboration et du consensus

Le design studio est collaboratif par nature. En consolidant par le groupe des idées émises individuellement, la méthode crée de l’engagement des participants, qui se sentent acteurs du processus de conception.

L’ambiance stimulante, intense et créative d’une séance de design studio va également contribuer à renforcer le sentiment d’équipe entre des participants de domaines d’expertise variés, qui ne collaborent pas toujours au quotidien. Chaque participant a ainsi l’opportunité de comprendre les perspectives et points de vue de chacun. En résolvant le problème ensemble, le groupe construit une vision partagée des objectifs du projet. Pour le designer UX, c’est l’opportunité d’obtenir tôt dans le processus un engagement sur la direction à prendre pour la conception.

AVANTAGES

•Le design studio est une approche rapide, peu coûteuse et itérative pour explorer et générer des solutions de conception.

•La méthode s’intègre bien avec les processus de développement rapide de type Agile ou Scrum.

•C’est un bon moyen d’impliquer les membres directs ou indirects du projet dans le processus de conception et de créer de la cohésion d’équipe.

•La méthode s’adapte à tout type de problématique de conception (interfaces, produits, services), qu’elle aide à mieux visualiser.

•Le design studio permet à l’équipe de dépasser des moments de blocage et encourage une culture positive de la critique.

LIMITES

•Il est parfois difficile de mobiliser des participants de différents profils pour une demi-journée commune de design studio.

•Le respect du temps est essentiel et le rythme peut paraître intense pour certains participants.

•Le design studio n’est pas adapté à des produits aboutis trop proches de la mise sur le marché ou à des cas où les contraintes techniques, règlementaires ou organisationnelles offrent trop peu de flexibilité.

•Réunir des participants de divers profils est un défi ; il faudra gérer avec attention les éventuels conflits d’intérêts, les agendas cachés et les conflits interpersonnels.

MISE EN PRATIQUE

Le design studio n’est pas complètement formalisé et les pratiques des professionnels qui l’utilisent varient quelque peu. Nous vous proposons ici une façon de faire, inspirée de l’approche 6.8.5 de Warfel [15], et indiquons des alternatives à certaines étapes. Vous aurez ainsi la possibilité d’adapter la méthode à vos besoins.

Format

Un design studio est un atelier collaboratif durant lequel les membres d’une équipe de conception élaborent des solutions à une problématique avec l’assistance d’un animateur.

Il suit un processus itératif et comprend trois étapes principales :

1. création de concepts sous forme de sketchs ;

2. présentation des concepts sous forme de pitchs ;

3. critique en groupe.

Cette méthode peut être utilisée à toutes les étapes du processus de conception. Elle est particulièrement utile au lancement du projet, quand ce dernier stagne, quand l’équipe de conception est en manque d’inspiration, ou quand il faut répondre à un nouveau défi.

Si la génération de solutions concerne une interface spécifique, alors le design studio peut s’apparenter au prototypage parallèle (voir encadré), dont la phase de génération serait réalisée en co-présence. Si le design studio se prête parfaitement à la conception d’interfaces, il peut aussi être utilisé pour concevoir des produits ou services.

La durée d’un design studio est d’une demi-journée environ, parfois davantage avec un groupe de participants plus large.

Le nombre de participants n’est pas limité. Un juste milieu est à trouver entre le nombre d’idées générées, la dynamique de groupe et la durée de la séance. Plus vous invitez de personnes et plus la séance sera longue. Les professionnels préconisent généralement des groupes de 8 à 20 participants (un maximum de 10 est toutefois préférable pour la concentration et la dynamique de groupe).

Le design (ou prototypage) parallèle

Dans la technique du design parallèle [10, 11], plusieurs concepteurs vont créer des sketchs ou maquettes du système, en se basant sur les mêmes spécifications. Dans un premier temps, la conception se fait individuellement et les designers travaillent en parallèle, fournissant de nombreuses solutions. Puis, l’équipe au complet étudie les contributions individuelles, combine les idées et garde le meilleur de chaque proposition pour améliorer le système. Le prototypage parallèle encourage l’exploration et produit de meilleures solutions de conception, avec un plus grand nombre d’idées divergentes. Il limite les effets de fixation qui surviennent parfois dans le processus itératif, quand les membres du projet se focalisent sur une seule option [4]. La principale contrainte du prototypage parallèle est que plusieurs concepteurs (2 au minimum, mais 3-4 sont recommandés) doivent être mobilisés au même moment pour réaliser les maquettes. Une variante du prototypage parallèle est le design parallèle diversifié, où plusieurs concepteurs créent des maquettes en parallèle, mais chacun se concentre sur différents aspects du système.

Le Six-to-one

La méthode d’idéation Six-to-one, inspirée des pratiques de la société Adaptive Path, est une des nombreuses variantes du design studio. Les participants sont informés de la problématique de conception et reçoivent un template de sketching comprenant six cases (Six-up). Leur mission est de réaliser six propositions de solutions en huit minutes. Puis, chaque participant présente ses solutions au groupe. On peut refaire un tour de Six-up si nécessaire pour générer davantage d’idées.

On donne ensuite aux participants un second template comprenant une seule case (One-up), sur lequel ils devront présenter une solution unique plus détaillée, combinant les aspects positifs des propositions de l’étape précédente. Cette seconde étape est donc convergente. La durée peut varier de 5 à 8 minutes, mais la solution convergente étant unique, les participants auront plus de temps pour y apporter des détails. Après présentation et critique, les participants peuvent poursuivre pour améliorer l’idée initiale ou en développer une autre qui leur semble pertinente.

Planification

Définir la problématique avec les parties prenantes

Deux à quatre semaines avant le design studio, organisez une réunion avec les parties prenantes du projet, pour définir quelle problématique y sera traitée. L’objectif pour vous est multiple : comprendre les prérequis sur le produit, identifier les informations que vous devez collecter avant la session, expliquer les objectifs et le déroulement du design studio et engager les personnes clés dans la démarche.

Pour un produit existant, demandez-en une démonstration, ainsi que la liste des concurrents (cela pourra vous être utile pour soutenir l’animation du design studio). Demandez également accès aux études de marché et études utilisateurs déjà réalisées.

Dans son livre The design studio method, Sullivan [14] offre un guide précis pour l’organisation de cette réunion.

Composer les équipes

Créez des équipes hétérogènes, constituées de 3 à 5 membres. N’importe quel membre de l’équipe de conception ou de l’entreprise peut être invité à participer. Si vous pensez que c’est pertinent pour votre projet, vous pouvez aussi inviter le commanditaire ou ses représentants. Il est d’ailleurs essentiel de mixer les profils des participants pour parvenir à des solutions riches et pertinentes qui intégreront plusieurs perspectives. Warfel [15] recommande ainsi d’intégrer dans la même équipe des représentants :

•des ventes et du marketing, qui percevront le concept proposé en termes de valeur pour l’entreprise : « Comment ce concept peut-il nous faire gagner ou perdre de l’argent ? »

•de l’ingénierie, qui considéreront les aspects techniques liés au concept : « Quelle est la faisabilité technique du concept proposé ? Peut-on le concevoir ? »

•du design UX, qui se focaliseront sur la facilité d’usage et l’expérience du produit : « Le concept répond-il aux besoins des utilisateurs ? Est-il capable de provoquer une expérience positive ? »

Vous aurez parfois besoin de convaincre des participants de prendre part au design studio. Certains soutiendront qu’ils ne sont pas assez créatifs, qu’ils ne savent pas dessiner ou que leurs idées ne sont pas intéressantes. Rassurez-les en leur expliquant que la session est ludique et qu’aucune compétence préalable n’est nécessaire. D’autres ne se sentiront pas concernés par ce genre d’activité ou prétexteront un manque de temps. Expliquez-leur qu’en quatre heures à peine l’équipe obtiendra des résultats intéressants pour le projet et que leur perspective est indispensable. Par ailleurs, ils auront l’opportunité d’influencer la stratégie du projet.

Planifier l’organisation et la logistique

Lieu

La première étape consiste à trouver un lieu adapté au travail créatif en groupe. Une salle avec de grandes tables et des murs libres sur lesquels il est possible d’afficher les sketchs sera idéale. Le design studio est une méthode intense ; n’oubliez pas le côté convivial d’une séance d’idéation en prévoyant boissons et biscuits.

Matériel de sketching

Fournissez aux participants des feutres noirs pour le sketching. L’épaisseur du trait incite en effet à éviter les détails inutiles pour se concentrer sur l’essentiel. La représentation de concepts ne doit pas avoir de granularité trop fine. En plus de feuilles blanches, l’idéal est d’imprimer également des sketchsheets, c’est-à-dire des templates de sketching (figure 11-1).

Prévoyez aussi des stylos rouges et verts, ou des cartes rouges et vertes (figure 11-6), pour marquer les aspects positifs ou négatifs lors de la phase de critique. Des gommettes peuvent être utilisées pour le vote des meilleures solutions, ainsi que du scotch pour afficher les sketches, et un appareil pour prendre des photos.

Figure 11–1 Des templates de sketching sont fournis à chaque participant. Si la problématique se concentre sur des interfaces, des templates plus simples suffisent.

Mesure du temps

Enfin, un élément indispensable pour animer la séance est le chronomètre (éventuellement accompagné d’un sifflet). Les étapes d’une séance de design studio sont chronométrées et le rythme est soutenu.

Rédiger le design brief

Dans le cadre d’un atelier d’idéation, le design brief désigne la consigne ou représentation du problème à résoudre. Il est affiché et visible de tous durant la séance. Spool [13] conseille de le lire à voix haute au début la session pour s’assurer que l’équipe a la même compréhension de l’objectif ou éventuellement l’ajustera en fonction des derniers avancements du projet. Son format doit être court (une page maximum) et inclure : l’objectif du projet, les personas clés sur lesquels les solutions doivent se centrer, les scénarios d’usage principaux, ainsi que les grands principes de conception à respecter (souvent formulés en termes d’expérience désirée).

Synthétiser les données de la phase d’exploration

En plus de la problématique à résoudre, il faudra fournir aux équipes des éléments issus de la phase d’exploration des besoins (figure 11-2). Les participants réfléchiront ainsi en ayant en tête les utilisateurs cibles du système. Les personas ( fiche 13), scénarios ou storyboards ( fiche 19) constituent des supports idéaux. Selon la variante, les groupes reçoivent tous l’ensemble des données de synthèse ou ne reçoivent qu’un seul persona ou scénario sur lequel ils se focaliseront. Si vous avez de nombreux groupes et personas, la seconde solution est sûrement judicieuse. Dans le cas contraire, donnez les mêmes informations à l’ensemble des participants.

Qu’est-ce qu’un design brief ?

On appelle design brief l’énoncé de la problématique d’un projet, fourni aux concepteurs. C’est pour répondre à cette problématique que les concepteurs vont émettre des idées et produire des solutions. Le design brief est souvent présenté sous forme écrite et explique les objectifs du projet, les contraintes et les résultats attendus.

Les contraintes sont variées : de temps (respect d’un délai), de coût (respect d’un budget), techniques (limites liées à la faisabilité technologique), sociales, environnementales ou éthiques (développement durable, commerce équitable, pas de discrimination). Le brief précise parfois des spécifications de conception plus détaillées, comme le respect d’une charte graphique ou les matériaux à utiliser.

Dans le cadre d’un atelier de design, le brief est évidemment court et se limite à une problématique de conception, parfois accompagnée de scénarios, personas, ou autres matériaux recueillis lors de la phase d’exploration. Il doit être clair, ouvert et inspirant.

Passation

Rôle de l’animateur

Puisque le design studio combine en une même session des cycles d’idéation, de critique et de priorisation d’idées, le facilitateur doit être à l’aise avec l’animation de ces différentes activités : stimuler la génération d’idées, guider les sessions de critique et utiliser des techniques particulières pour créer du consensus sur l’orientation du produit [9].

Durant la séance de design studio, le rôle de l’animateur est également de maintenir le rythme de la séance. Chaque phase étant chronométrée, il doit faire preuve d’une gestion intransigeante du temps, sans quoi la séance s’éternise et perd en efficacité. Ses accessoires sont donc le chronomètre et le sifflet.

L’animateur peut proposer au groupe une activité d’échauffement avant la première étape d’idéation. Un bref entraînement au sketching est une idée appropriée et ludique (figure 11-2). Vous trouverez des conseils dans l’ouvrage de Buxton [2] et quelques exemples dans la fiche consacrée au storyboarding ( fiche 19).

Idéalement, l’animateur aura recours à un assistant pour documenter le processus en prenant des photographies des concepts proposés ou en filmant les présentations des groupes. Ce dernier va également observer les groupes pour détecter des patterns dans les concepts créés. Le rôle peut être confié au chef de projet ou product manager.

Il n’y a rien de mieux que d’avoir été assistant lors d’un design studio pour devenir un bon animateur !

Figure 11–2 Mettez à l’aise vos participants en proposant un entraînement au sketching. Apprenez-leur à dessiner des formes de base, des bonshommes, puis des éléments de contexte et d’interface. Cela permet de briser la glace et constitue un échauffement ludique.

Déroulement de l’atelier

Avant de débuter l’atelier, chaque groupe va prendre connaissance des informations synthétiques de la phase d’exploration des besoins. Les participants se familiarisent avec les personas et les scénarios. Dans certaines variantes du design studio, cette phase est brève, une dizaine de minutes à peine, et on ne donne que des informations partielles au groupe. Dans d’autres variantes, elle prend plus de temps, jusqu’à 45 minutes, et détaille beaucoup plus d’informations sur les défis et opportunités du marché.

Phase de production individuelle (5 minutes)

Chaque participant commence par élaborer seul des idées (figure 11-3). Son but est de parvenir à réaliser 6 sketchs de concepts en 5 minutes chrono (8 minutes dans la variante Six-to-one). La forme est flexible ; il est possible de représenter 6 concepts différents, ou différentes perspectives d’un même concept. Les sketchs sont basiques et simplistes, en mode brouillon, et ne comprennent à cette étape que les détails nécessaires pour « pitcher » l’idée auprès du groupe. Aucune compétence en dessin n’est requise. Idéalement, le groupe devra avoir généré un total de 20 à 30 sketches initiaux, représentant des concepts différents (et non pas des variations de concepts similaires).

Figure 11–3 Chaque participant commence par esquisser seul des idées.

Pourquoi limiter la phase de génération à 5 minutes ?

Si cette phase est limitée à 5 minutes, c’est pour inciter les gens à penser à des concepts de manière spontanée et… rapide ! Des retours d’expérience d’organisateurs de séance de design studio affirment que, quand on donne plus de temps aux gens (pourquoi pas 7 ou 9 minutes ?), ils passent les 5 premières minutes à réfléchir au lieu de commencer à esquisser des concepts. Ils peaufinent aussi plus les détails de leurs sketchs et ne sont au final pas plus performants.

La génération rapide de concepts peut aussi fonctionner pour produire du texte, par exemple des slogans.

Phase de présentation au groupe (3 minutes par participant)

Chaque participant va présenter ses concepts à son groupe durant 3 minutes chrono (figure 11-4). C’est ce qu’on appelle le pitch. L’objectif est d’expliquer en quoi le concept proposé constitue une bonne solution au problème.

Pour guider cet exposé, Warfel [15] propose que chaque participant présente son concept en répondant aux trois questions suivantes :

•À quelle partie de la problématique ou des scénarios mon concept répond-il ?

•Quels sont les deux ou trois objectifs que je tente d’atteindre ?

•Comment mon concept permet-il d’atteindre ces objectifs ?

Durant les 3 minutes où un participant présente son idée au groupe, il n’est pas interrompu et les autres écoutent silencieusement.

Figure 11–4 Le participant présente ses concepts au groupe.

Phase de critique (2 minutes par participant)

À la fin de la présentation de chaque participant, la parole est donnée au groupe, qui va avoir 2 minutes pour « critiquer » le concept. Par critique, il ne faut pas comprendre jugement de valeur, mais plutôt une critique constructive évaluant le concept au regard des objectifs que le participant souhaitait atteindre. Le concept de critique est incontournable dans le domaine du design et encourage une culture positive (voir Gibbons [7]).

Pour critiquer, les participants peuvent donc souligner deux ou trois aspects par lesquels le concept répond aux objectifs définis et une ou deux opportunité(s) d’amélioration. Les contributions particulièrement originales, même si elles ne sont pas toujours réalisables, sont à encourager car elles stimulent la créativité du groupe. Chaque sketch est ainsi annoté avec les critiques positives ou négatives émises (figure 11-5).

Figure 11–5 Les participants critiquent chaque concept. Pour les phases de critique au sein d’un groupe, de simples remarques annotées suffisent. Pour la phase ultérieure d’itération en groupe, les critiques peuvent être plus formelles, en demandant par exemple à chacun de remplir deux cartes de critique positive et deux cartes de critique négative.

Structurer la phase de critique

Evans [5] propose de structurer la phase de critique autour de quatre grandes questions :

•Qui ? Le concept résout-il un problème pour l’audience cible ? La solution parle-t-elle à l’utilisateur ou simplement au concepteur ?

•Comment ? Comment le concept résout-il le problème ? Comment cette solution peut-elle être simplifiée ? Le concept entraîne-t-il d’autres problèmes parallèles ?

•Quoi ? Quel est l’argument présenté par la solution ? Est-il convainquant ?

•Pourquoi ? Pourquoi est-il important de résoudre ce problème ?

Les réponses à ces questions vont aider à centrer les évaluations sur le design brief, souligner les concepts les plus pertinents à développer, mais aussi mettre en évidence les hypothèses et biais de chaque participant.

Sullivan [14] décrit quant à lui l’approche POINT, acronyme anglais dont les initiales reprennent les quatre étapes d’évaluation d’un concept. Les participants sont invités à critiquer les idées émises en commençant par les plus, les opportunités ou l’originalité, les problèmes et, enfin, les idées d’amélioration.

Phase d’itération en groupe

Une fois toutes les critiques émises, le groupe dans son ensemble va travailler à l’amélioration et à la consolidation des concepts. Les meilleures idées vont être retenues, tandis que les aspects négatifs seront améliorés ou éliminés.

La phase d’itération inclut également des interactions entre groupes (figure 11-6). Chaque groupe va présenter ses concepts pendant 3 minutes chrono à un autre groupe, qui aura 2 minutes pour émettre des critiques. Puis chaque groupe travaille à l’amélioration des concepts pendant 5 minutes, avant de présenter au groupe suivant, et ainsi de suite. C’est donc un cycle itératif de consolidation, de présentation et de critique. Rebondir sur les idées des autres ou les « voler » est encouragé ; c’est le principe de fertilisation des idées qui est l’une des règles de base de la célèbre technique du brainstorming ( fiche 9).

Figure 11–6 Chaque groupe présente ses solutions consolidées à un autre groupe.

Faites de courtes vidéos des idées et solutions élaborées lors de l’atelier pour vous souvenir facilement de leur contenu et éventuellement les réutiliser à l’avenir.

À cette étape, vous devez voir apparaître de nombreuses perspectives nouvelles et inspirantes. Vous pouvez également repérer les idées communément émises par plusieurs groupes.

Vote des idées et synthèse de la session

Une fois que toutes les idées ont été présentées et critiquées, l’animateur affiche au mur les différents sketchs en les regroupant par similarités. Une idée judicieuse est de les organiser chronologiquement selon les étapes du parcours utilisateur. Les différentes versions des sketchs sont affichées chronologiquement dans l’ordre des itérations afin de voir l’évolution des solutions et concepts.

La dernière étape du design studio est la priorisation des idées. De nombreuses techniques existent pour cela, par exemple :

•demander à chaque participant de voter pour les meilleurs concepts à l’aide de gommettes ou de bulletins de vote ;

•proposer un exercice de classement des idées par ordre de préférence (quand on a de 5 à 7 concepts) ;

•utiliser une matrice de décision ( fiche 9).

On clôt la session par une discussion sur ce que l’équipe a appris, les bonnes idées à retenir et les prochaines étapes du projet. Remerciez les participants pour leur travail et expliquez-leur les prochaines étapes de la démarche, notamment comment des maquettes seront créées sur la base de leurs sketches.

Supports à l’idéation

Si besoin, l’animateur peut utiliser des activités supports pour stimuler la génération d’idées. Sullivan [14] propose par exemple l’analyse concurrentielle (passer en revue les fonctionnalités, processus ou interfaces de systèmes concurrents, figure 11-7), la technique SCAMPER ( fiche 9, encadré « Transformer des idées ») ou le « Nature walk » (changer d’environnement pour trouver de l’inspiration).

Figure 11–7 Les participants s’inspirent de l’analyse concurrentielle durant le design studio. (Lallemand, 2017)

Avant le design studio, demandez aux participants de faire un peu de recherche utilisateur en mode guérilla : observations, entretiens ou benchmark des compétiteurs.

Exploitation des résultats

Après la séance, l’animateur collecte tous les sketchs. Ils seront triés par l’équipe de conception. Puisque le résultat n’est bien entendu pas une interface utilisateur finalisée, l’étape suivante consiste à sélectionner les meilleures solutions pour répondre aux objectifs du projet. Les concepts trouvés pendant le design studio seront rarement réutilisés tels quels, mais ils seront en revanche de précieuses sources d’inspiration pour créer des maquettes consolidées. Les résultats obtenus pendant le design studio sont présentés aux parties prenantes.

Grâce au design studio, l’équipe de conception va atteindre une meilleure compréhension des perspectives individuelles et des priorités de chaque membre ayant participé à la séance. Elle pourra alors choisir l’orientation générale du projet ou faire des choix de conception.

Confrontez les meilleurs concepts de votre séance à des utilisateurs cibles lors de tests utilisateurs. Pour évaluer des concepts, vous pouvez utiliser des méthodes telles que le speed dating [3] (et fiche 19. Storyboarding) ou la méthode AXE [6].

À partir des idées trouvées lors du design studio, des interfaces commenceront à être développées sous forme de maquettes à l’étape suivante du processus de conception, l’étape de génération.

EN MODE « GUÉRILLA »

Brainstorming 3-12-3

Comme son nom l’indique, le brainstorming 3-12-3 [8] condense une séance d’idéation en trois activités : 3 minutes pour générer des idées, 12 minutes pour développer un concept par paire, 3 minutes pour présenter chaque concept à l’ensemble des participants.

La durée totale de l’exercice est de 24 à 30 minutes pour 6 à 10 participants. Il n’est pas recommandé d’aller au-delà de 10 participants. Si toutefois vous avez un groupe plus grand, créez des trios plutôt que des binômes pour la phase de développement du concept. Comme pour la méthode du design studio, le respect du timing est absolument essentiel. Vous aurez besoin d’un chronomètre, de post-it et de marqueurs.

Pour commencer, résumez votre problématique en quelques mots, par exemple « l’espace de collaboration idéal » ou « l’expérience du véhicule autonome ». Ne formulez pas tout de suite une question car, à ce stade, vous souhaitez que les participants pensent aux aspects qui caractérisent la problématique et pas encore à une solution. Distribuez à chaque participant un nombre suffisant de post-it.

•3 minutes - génération d’idées : on demande aux participants de penser individuellement aux caractéristiques et éléments associés à la thématique et d’écrire chaque idée sur un post-it séparé. Pour la thématique « espace de collaboration idéal », on trouvera par exemple des associations telles que « dynamique de groupe », « espace virtuel versus espace physique », « coordination », « confort ». Il n’y a aucun filtre à cette étape, ni de bonnes ou de mauvaises réponses ; on génère un maximum de dimensions.

•12 minutes - développement de concepts : à cette étape, on divise le groupe par paires. Chaque équipe pioche au hasard 3 post-it parmi les éléments générés à l’étape précédente. Ils serviront de base pour développer un concept en 12 minutes chrono. Vous pouvez à présent formuler la thématique sous forme de problème à résoudre : « Comment créer un espace de travail qui soutient la collaboration ? ». Pour élaborer leur concept, les binômes vont produire des sketchs ou prototypes.

•3 minutes - présentations et critiques : chaque équipe présente son concept à l’ensemble des participants. Ils peuvent expliquer également comment les post-it qu’ils ont piochés ont influencé leur concept.

Une fois que toutes les équipes ont présenté leur concept, le groupe peut commenter les idées proposées et réfléchir aux axes pertinents à retenir pour le projet.

Design consequences

La technique appelée Design consequences (Reichelt [12] adapté par Bowles & Box [1]) est une alternative rapide au design studio, particulièrement adaptée pour des sites complexes impliquant des parcours utilisateurs longs. Cette activité soutient la génération de nombreuses alternatives d’interfaces de manière ludique et engageante.

Créez des groupes de 5 à 6 participants. Comme pour le design studio, les groupes sont idéalement pluridisciplinaires afin de développer du consensus sur l’orientation future du projet. De même, il est judicieux ici aussi de réaliser un petit entraînement au sketching pour mettre à l’aise vos participants et les décomplexer sur leurs capacités à dessiner une interface.

•Sketching individuel (5 min) : chaque participant choisit une page ou une zone pertinente du site, qu’il devra représenter sous forme de sketch en 5 minutes chrono. Dans la version originale, Reichelt préconise d’esquisser en 7 minutes la première page que les utilisateurs verront sur votre site au moment où ils seront confrontés à la problématique que vous souhaitez traiter.

•Présentation et critique (15 min) : chaque participant décrit son sketch au groupe en 1 à 2 minutes. Une fois toutes les présentations faites, le groupe prend 5 minutes pour commenter les sketchs et prendre note des similarités et différences entre les propositions.

•Échange et conséquences (5 min) : revirement de situation, chaque participant doit à présent donner son sketch à la personne à sa droite ! Ne les prévenez pas au début de l’activité ; il est plus intéressant de garder la surprise. Demandez ensuite à chacun de réfléchir à comment ils interagiraient avec l’interface qu’ils viennent de recevoir (par exemple cliquer sur un lien, sur le menu, appuyer sur un bouton) et de dessiner en 5 minutes le prochain écran qu’ils s’attendent à voir. Ils sont libres pour cela de suivre le style du sketch qu’ils ont en main ou de le modifier. Le fait d’échanger ses sketchs avec un autre membre du groupe à chaque tour évite aux participants de s’attacher excessivement à leurs idées respectives et facilite la critique et l’émergence d’idées nouvelles.

Une fois les 5 minutes écoulées, les participants présentent à nouveau leur solution au groupe en expliquant ce qu’ils ont représenté et pourquoi.

À la fin de la séance, l’animateur mène les discussions du groupe afin de parvenir à un consensus sur les idées qui seront approfondies et représentées sous forme de maquettes.

EXEMPLE D’APPLICATION

Il est important pour les organisateurs d’une conférence de récolter du feedback sur l’expérience des participants, afin de renforcer les points positifs et de connaître ceux à améliorer pour l’année suivante. Comment capturer les expériences dans ce contexte où les participants se précipitent entre les ateliers et les présentations ?

Dans le cadre d’un atelier de design studio FLUPA animé par Francis Rowland, des professionnels du design UX de profils variés ont généré des idées pour répondre à cette problématique. Après plusieurs itérations du cycle génération – présentation – critique, de nombreuses idées innovantes et originales ont été produites. Les meilleures ont été consolidées et présentées à l’ensemble du groupe (figure 11-8). Les participants ont par exemple proposé un système de votes électroniques avec affichage des résultats en temps réel tout au long de la journée, un mur numérique émotionnel en temps réel, des observations shadowing réalisées par des membres de l’organisation ou encore des applications et bornes interactives disposées aux endroits clés dans le bâtiment.

Figure 11–8 Résultats du design studio sur le thème « capturer les expériences des participants à une conférence »

EXERCICE PRATIQUE

Les 18-25 ans représentent une clientèle très recherchée par les banques. Pour convaincre étudiants et jeunes actifs (voire adolescents), elles leur concoctent des offres sur mesure. Livrets jeunes, prêts étudiants, cartes bancaires spécifiques ou réductions tarifaires, tout est mis en œuvre pour séduire cette clientèle.

Vous réalisez une mission pour une banque, qui souhaite se positionner stratégiquement sur le concept de « banque pour les jeunes » et décide de concevoir une nouvelle application mobile destinée aux 15-25 ans.

•Sollicitez des collègues (au moins quatre) et organisez une session de design studio sur cette problématique.

•En suivant les étapes de la méthode, trouvez une multitude de concepts, que vous améliorerez itérativement grâce au cycle génération – présentation – critique.

•Après plusieurs itérations, votez pour les meilleures idées et rédigez le pitch final de chacune, en imaginant que vous devez aller les présenter à votre client.

Questions sur la fiche

1.À quel(s) type(s) de projets de conception la méthode du design studio est-elle adaptée ?

2.Comment composer une équipe de design studio qui intègre plusieurs perspectives ?

3.Quel est le rôle de l’animateur dans une séance de design studio ?

4.En quoi consiste la phase de critique ?

5.Question de réflexion : les idées générées par la méthode du design studio sont nombreuses, mais sont-elles de meilleure qualité que celles résultant d’un brainstorming traditionnel ( fiche 9) ? Argumentez.

RÉFÉRENCES

1.Bowles, C., Box, J. (2010). Undercover user experience design. New Riders.

2.Buxton, B. (2007). Sketching user experiences: getting the design right and the right design. Morgan Kaufmann.

3.Davidoff, S., Lee, M.K., Dey, A.K., Zimmerman, J. (2007). Rapidly exploring application design through speed dating. Proc. UBICOMP 2007. Springer-Verlag, 429-446.

4.Dow, S.P., Glassco, A., Kass, J., Schwarz, M., Schwartz, D.L., Klemmer, S.R. (2010). Parallel prototyping leads to better design results, more divergence and increased self-efficacy. ACM TOCHI. 17(4).

5.Evans, W. (2014). Introduction to design studio methodology. http://articles.uie.com/design_studio_methodology/

6.Gegner, L., Runonen, M. (2012). For what it is worth: Anticipated eXperience Evaluation. 8th International conference on design and emotion. www.axe-hub.com

7.Gibbons, S. (2016). Design Critiques: Encourage a Positive Culture to Improve Products. www.nngroup.com/articles/design-critiques

8.Gray, D., Brown, S., Macanufo, J. (2010). Gamestorming. A playbook for innovators, rulebreakers and changemakers, O’Reilly.

9.Kaplan, K. (2017). Facilitation an effective design studio workshop. http://www.nngroup.com/articles/facilitating-design-studio-workshop/

10.McGrew, J. (2001). Shortening the human computer interface design cycle: a parallel design process based on the genetic algorithm, Proc. HFES 2001, 603-606.

11.Ovaska, S., Raiha, K.J. (1995). Parallel design in the classroom, Proc. CHI 1995, 264-265.

12.Reichelt, L. (2007). Design consequences: a fun workshop technique for brainstorming & consensus building. http://www.disambiguity.com/design-consequences-a-fun-workshop-technique-for-brainstorming-consensus-building/

13.Spool, J. (2012, may 3). The magical short-form creative brief. https://articles.uie.com/short_form_creative_brief

14.Sullivan, B.K. (2015). The design studio method: creative problem solving with UX sketching.

15.Warfel, T.Z. (2012). The design studio method. (Talk Agile UX/NYC). http://vimeo.com/37861987

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Experience maps

12

Quoi

Représenter de façon chronologique les expériences vécues par un utilisateur cible au cours de ses interactions avec un produit ou un service.

Qui

L’équipe de conception crée et exploite l’experience map.

Où

Dans un lieu adapté au travail en groupe, ou à distance via     un outil en ligne.

Quand

Au cours de la phase d’idéation, après avoir recueilli des données sur les utilisateurs, leurs comportements et leurs expériences.

Comment

En dessinant une chronologie sur laquelle sont positionnés les faits/actions marquants de l’utilisateur, par rapport à la qualité de ses expériences.

Convaincre votre manager ou client

•L’experience map permet de mieux comprendre les motivations et actions d’un utilisateur au cours du temps. Plus encore que son résultat final, c’est le processus de « cartographie » de l’expérience qui est enrichissant pour l’équipe de conception.

•Elle facilite l’identification de points critiques, où l’expérience de l’utilisateur connaît une forte dégradation. Il convient alors d’en comprendre les causes et de proposer des solutions d’amélioration.

•C’est un outil de communication efficace, autour duquel les membres d’une équipe se mobiliseront facilement et qui renforce l’engagement des parties prenantes dans le projet.

Issue du marketing, la méthode des experience maps consiste à identifier puis à représenter de façon chronologique les différentes interactions entre un utilisateur cible et un service ou produit. Les experience maps sont créées par l’équipe de conception, sur la base des données d’exploration, qu’elles synthétisent et présentent visuellement. L’accent est mis sur les besoins de l’utilisateur, ses actions et les émotions ressenties avant, pendant et après l’interaction. L’objectif est de relever les points stratégiques et moments marquants de l’expérience de l’utilisateur, qui constituent autant d’opportunités de conception. Méthode ludique, visuelle et graphique, elle offre aux concepteurs une représentation simplifiée de l’UX à travers le temps et facilite la génération d’idées nouvelles pour l’amélioration du produit ou du service. Et vous, pourriez-vous « cartographier » votre expérience durant la lecture de cette fiche ?

PLANIFICATION

Facile

Durée : 2 à 4 h

PASSATION

Moyen

Durée : 4 à 6 h

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 1 à 2 h

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

La méthode de l’experience map, ou carte d’expérience, retrace et décrit le vécu d’une expérience générique ou le parcours d’un utilisateur en contact avec un service ou un système. Sa représentation graphique, généralement sous la forme d’un diagramme chronologique, donne une vue d’ensemble des expériences vécues par l’utilisateur et reprend les différentes étapes des interactions avec le service le cas échéant.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Une méthode issue du marketing

La méthode de l’experience map puise ses racines dans le domaine du marketing [15]. Les Customer journey maps consistent à tracer le parcours d’un consommateur cible en lien avec un produit ou un service. C’est une pratique qui relève de la gestion de la relation client, pour laquelle cet outil est stratégique ; il permet en effet d’identifier les obstacles et les problèmes que le client rencontre, ainsi que les opportunités d’amélioration et d’innovation du produit ou du service [5]. La Customer journey map se présente sous la forme d’un graphique facile à lire, qui pointe les changements à apporter au produit ou au service pour améliorer l’expérience du consommateur [7].

Utilisées également par les institutions publiques, les Customer journey maps sont appliquées aux citoyens qui interagissent avec un service public. L’objectif est alors d’identifier l’évolution de l’expérience ou de la satisfaction du citoyen au cours des différentes étapes de l’interaction [16]. D’autres domaines, tels que la santé, exploitent aussi cette méthode, par exemple pour retracer les différents contacts entre un patient et un service de santé public, depuis l’identification d’un symptôme jusqu’à la fin des soins médicaux [3].

Une méthode de design UX

Dans le domaine de l’UX, les maps sont utilisées le plus souvent comme outil de synthèse et d’idéation afin de donner du sens et faciliter l’interprétation des données recueillies en phase d’exploration. Elles servent ainsi à visualiser et comprendre les expériences vécues par un utilisateur cible [2] pour trouver des solutions et idées nouvelles. Elles sont particulièrement appréciées comme méthode de design UX car elles sont faciles à créer, à modifier et à lire. Proches des Customer journey maps, elles reprennent le même principe d’organisation temporelle, pour l’appliquer davantage à l’identification des expériences vécues et à l’utilisation des systèmes interactifs. Une enquête réalisée en 2016 auprès de 48 professionnels révèle toutefois que le potentiel de cette méthode n’est pas toujours bien exploité [11].

On retrouve une approche similaire sous l’appellation experience flows (flux d’expérience). Un rapport du service Philips Design & Innovation Communications [13] les définit comme des cartes visuelles qui capturent les activités et les émotions de personnes en relation avec un produit ou un service, dans un contexte particulier, à travers le temps et durant leur vie de tous les jours. Les flows servent au final à la recherche de solutions centrées sur les utilisateurs.

Notons enfin que l’experience map est l’un des piliers de la méthode du Design sprint, popularisée récemment par Google Venture [12].

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Synthétiser des données d’exploration

Les experience maps reposent sur l’exploitation des données d’exploration : enquêtes, observations, entretiens, etc. (voir la partie B de cet ouvrage). Elles sont un moyen de synthétiser ces données et de les structurer en une représentation intelligible et facilement communicable auprès des membres du projet et des parties prenantes. Elles sont de précieux outils pour comprendre les interactions entre un utilisateur et un système ou service : elles illustrent notamment les buts de l’utilisateur, ses motivations et ses émotions. Les experience maps sont avant tout une manière de se projeter dans l’esprit des futurs utilisateurs, afin de concevoir un système qui réponde à leurs attentes, leurs besoins et s’adapte à leurs comportements. C’est une méthode complémentaire à celle des personas ( fiche 13), auxquels elle apporte une dimension dynamique : c’est une façon de leur donner vie, de les inscrire dans l’action expérientielle [14].

Sur la base de ces données et forte d’une vision partagée du projet, l’équipe de conception va alors pouvoir s’engager dans un processus d’idéation pour générer des idées et solutions innovantes aux problèmes détectés.

Identifier des opportunités de conception

Les experience maps favorisent la recherche de solutions de conception. En effet, leur structure permet à l’équipe de conception d’identifier les actions critiques pour l’utilisateur et ses expériences au cours de ses interactions avec le produit ou le service. À partir de ces éléments, des opportunités de conception sont listées et seront développées puis testées au cours des phases suivantes.

L’avantage des maps est de présenter une vision holistique de l’UX, de l’expérience anticipée par l’utilisateur jusqu’à la fin de l’interaction. C’est une méthode qui prend donc en compte la dynamique temporelle de l’UX (voir l’introduction de cet ouvrage) pour concevoir des systèmes engageants.

Concevoir une expérience omni-canal efficace

L’une des forces de la méthode est de soutenir une vision globale et partagée des interactions entre les utilisateurs et un service. À l’heure où les canaux et points de contact se multiplient, elle permet à une organisation de concevoir une UX cohérente et non fragmentée, où les transitions entre canaux sont fluides et efficientes. La méthode constitue ainsi une façon de représenter et d’orchestrer les interactions utilisateurs, peu importe le canal utilisé pour parvenir à une expérience optimisée.

AVANTAGES

•Implique les parties prenantes dans le projet. L’intérêt de la méthode se situe autant dans le processus, riche d’enseignements, que dans le résultat.

•La construction d’une map est une activité collaborative ludique et stimulante. Une fois achevée, c’est un puissant outil de communication.

•Complémentaire aux personas, l’experience map leur donne vie à travers une séquence d’interactions et d’expériences associées.

•Aide à identifier les moments de l’interaction ou canaux provoquant des blocages ou frustrations chez les utilisateurs.

•Soutient l’amélioration du produit ou service par l’identification d’opportunités de conception et la stimulation d’idées nouvelles.

•Soutient la conception d’expériences optimales à travers le temps, qui va fidéliser les utilisateurs et améliorer la réputation du produit ou service.

LIMITES

•L’experience map doit se baser sur une quantité non négligeable de recherche utilisateur afin de refléter l’expérience optimale souhaitée par les utilisateurs et non celle qui est projetée par l’entreprise.

•Lorsque l’activité de l’utilisateur cible est trop complexe, l’experience map est difficile à établir et le résultat sera peu lisible.

•Simple en apparence, cette méthode peut devenir chronophage, notamment pour la mise au propre des idées et la conception de la map finale.

MISE EN PRATIQUE

Format

Différents types de maps

Les experience maps, au sens large du terme, se présentent sous la forme d’une chronologie retraçant les actions et les événements marquants vécus durant une expérience générique ou à travers les interactions entre un utilisateur cible et un produit ou service. Si leur aspect graphique reste souvent uniforme, elles peuvent cependant recouvrir plusieurs formats selon les objectifs qu’elles servent.

•Customer journey maps. Centré sur l’interaction d’un utilisateur particulier avec un produit ou un service, ce type de cartographie chronologique est lié à l’atteinte d’un objectif précis. Chaque map représente le parcours d’une catégorie d’utilisateurs distincte (persona). Il en existe plusieurs déclinaisons [4] :

–Current state. Cette map illustre ce que l’utilisateur vit aujourd’hui, avec un produit existant. Elle est utile pour identifier des points d’amélioration.

–Day in the life. Très utilisée en marketing avec les Customer journey, cette map représente une journée type d’un utilisateur en lien avec un produit ou un service. Les analyses restent axées sur les expériences vécues.

–Future state. Ce format représente ce que l’utilisateur devrait faire, penser et ressentir dans son usage du futur produit. Il est particulièrement adapté pour communiquer et défendre la vision stratégique du produit ou du service.

•Experience maps. Si nous utilisons dans cette fiche le terme experience map pour désigner l’ensemble des cartographies d’expérience, Gibbons [9] le réserve aux expériences humaines génériques sans rapport avec un produit ou service (par exemple l’expérience de la grossesse ou de l’expatriation). Elles pourraient être utilisées avant une customer journey map pour mieux comprendre le comportement humain et détecter des opportunités de création de services et produits.

•Service blueprint. Il s’agit d’un outil opérationnel qui représente l’interaction avec le service, pas uniquement du point de vue de l’utilisateur, mais en incluant la perspective de l’organisation et des employés. Le service blueprint est structuré selon la même séquence d’actions que la customer journey map mais peut être pensé comme une extension de cette dernière, comprenant des éléments supplémentaires qui illustrent la façon dont les processus organisationnels soutiennent le parcours de l’utilisateur. Il décrit en fait le fonctionnement d’un service, tandis que la customer journey map en décrit l’expérience. Ce type de cartographie est idéal pour visualiser des expériences de type multicanal.

Alors que ces variations tendent à se confondre, Gibbons [9] clarifie les différences entre quatre techniques de cartographie d’expérience.

Forme et contenu de l’experience map

Sous sa forme la plus générale, l’experience map est construite autour de deux axes. L’axe horizontal représente le temps, structuré à partir du parcours utilisateur, c’est-à-dire les principales étapes des interactions de l’utilisateur avec le produit ou le service. L’axe vertical positionne en priorité les actions, les expériences de l’utilisateur et les opportunités de conception identifiées (figure 12-1).

Une experience map inclut également une brève description du persona ( fiche 13) dont le parcours est décrit, ainsi que de ses objectifs. Les points de contact (touchpoints) entre l’utilisateur et le système sont également identifiés et liés aux canaux d’interaction (channels). Enfin, les fluctuations de l’expérience ou des émotions à travers le temps sont généralement représentées sous la forme d’une courbe. D’autres éléments peuvent bien entendu être ajoutés à ce format de base, en fonction des besoins et des caractéristiques du projet (tableau 12-1).

Figure 12–1 Format général d’une experience map

Les outils d’experience map

Si la construction d’une experience map demande toujours un travail d’équipe sur la structuration et l’interprétation des données, certains outils vous aideront à créer et à restituer graphiquement le résultat.

•UXPressia (figure 12-2) : https://uxpressia.com/dashboard

•Canvanizer : https://canvanizer.com/new/customer-journey-canvas

•RealTimeBoard : https://realtimeboard.com/examples/customer_journey_map

Figure 12–2 Création d’une map via un outil en ligne (© UXpressia.com)

Illustrez votre experience map d’images ou émoticônes (sans en abuser) pour la rendre plus attractive et en faire un objet de communication efficace.

Planification

Selon Kalbach [10], cartographier des expériences comprend quatre étapes principales : initier le projet dans l’organisation, étudier l’expérience par la recherche utilisateur, créer une première illustration comme base d’une vision partagée et enfin organiser un atelier avec l’équipe pour aligner cette vision et envisager de futures expériences et solutions aux problèmes détectés.

Initier le projet

Pour initier le projet, Kalbach [10] suggère de se poser cinq questions :

•Quel est votre point de vue ? De quelle catégorie d’utilisateurs ou parties prenantes allez-vous cartographier les expériences et quelles expériences allez-vous inclure ? Si ce n’est pas déjà fait en amont, réalisez une cartographie rapide des parties prenantes du projet (stakeholder map) pour vous aider à définir votre point de vue.

•Quelle est l’étendue de l’expérience à cartographier ? Où commence-t-elle et s’arrête-t-elle ? Si, en général, une experience map débute au moment où l’utilisateur prend connaissance du service ou du produit, vous pouvez définir une période plus restreinte (par exemple uniquement la souscription à un abonnement) ou plus large (incluant peut-être l’usage antérieur de produits concurrents).

•Quel est votre focus ? Comme le montre le tableau 12-1, les experience maps peuvent inclure de nombreux éléments (représentés en rubrique verticale). Choisir votre focus consiste à choisir quels éléments représenter.

•Quelle structure adopter ? Si la structure classique de l’experience map est chronologique, il existe également des représentations hiérarchiques, sous forme de réseau ou spatiales (notamment pour un service physique, figure 12-6).

•Pour quel usage la construisez-vous ? Penser en amont qui sera le(s) destinataire(s) de votre map vous permettra d’y inclure les éléments pertinents et seulement ces derniers et de choisir la représentation graphique la plus adaptée.

S’appuyer sur des données réelles

Les experience maps représentent une situation prospective, mais construite sur des données réelles recueillies en phase d’exploration. En somme, elles racontent une histoire, mais il s’agit toujours d’une histoire vraie [1].

Les informations concernant les utilisateurs auront été collectées à l’aide des principales méthodes exploratoires : l’observation ( fiche 6), l’entretien ( fiche 4) ou encore le questionnaire ( fiche 7). Les personas ( fiche 13) sont également nécessaires pour identifier le profil des utilisateurs dont les expériences seront reproduites sur la carte. La map peut alors se centrer sur l’utilisateur cible du produit (le persona primaire), ou reprendre des observations récurrentes issues de tous les utilisateurs.

Tableau 12–1 Éléments d’experience map qui peuvent être ajoutés selon les besoins du projet

Élément

Description

Exemple

Objectifs

Objectifs visés par l’utilisateur dans son interaction avec le service

Faire réparer une panne sur son véhicule, valider une commande en ligne

Canaux

Canaux à travers lesquels ont lieu les interactions. Il peut s’agir de canaux technologiques pour un système, ou de canaux contextuels pour un service.

Site web, appli, magasin, hotline, guichet physique, guichet électronique

Captures d’écrans

Écrans du système auxquels l’utilisateur est confronté pour réaliser ses actions

Illustrations des pages d’un site web, d’une appli, etc.

Indicateurs clés de performance

Éléments pertinents pour la stratégie de l’entreprise et l’augmentation de sa performance

Nombre de commandes, recueil d’informations client, enregistrement de l’utilisateur à la newsletter

Problèmes

Freins et problèmes potentiels rencontrés par l’utilisateur

L’utilisateur ne peut pas appeler le service support pendant ses heures de travail.

Attentes de l’utilisateur

Attentes de l’utilisateur envers le système ou le service, basées sur son expérience passée

« C’est difficile de renvoyer un produit et de me faire rembourser avec ce site marchand. »

Documents associés

Tout type de documentation liée

Rapport de veille technologique, résultats d’enquêtes

Images

Toute image qui vient illustrer l’information

Photos prises lors d’observation des utilisateurs, images du produit ou du service, photos de l’environnement

Verbatims/citations

Extraits des commentaires des utilisateurs

« C’est l’étape la plus difficile, qui me demande le plus d’attention pour ne pas me tromper. »

Storyboard

Vignettes de storyboard suivant les étapes de la map

Représentation visuelle du parcours utilisateur

À l’issue de la phase exploratoire, l’équipe doit identifier plusieurs catégories de données pour construire une experience map.

•Ce qui motive les utilisateurs. Il s’agit de comprendre leurs objectifs et leurs motivations. Quels sont les besoins qu’ils cherchent à satisfaire durant l’interaction et quelles sont leurs attentes ?

•Ce que font les utilisateurs. Quels sont leurs comportements et les actions qu’ils entreprennent pour atteindre leurs objectifs ?

•Ce que pensent les utilisateurs. Quel est leur état d’esprit et que pensent-ils à chaque étape de l’interaction ? On cherche aussi à appréhender comment l’expérience est évaluée à travers le temps.

•Ce que ressentent les utilisateurs. Quelles sont leurs émotions, positives et négatives ( fiche 25), leurs craintes, frustrations, obstacles, satisfactions ?

Sur cette base, il est également nécessaire de définir des scénarios d’usage, qui seront utilisés dans la création de la map.

Organiser une séance collaborative

Idéalement, la construction d’une experience map est un travail collaboratif mené avec l’équipe de conception et impliquant d’autres parties prenantes du projet. Cette dimension participative est essentielle car ce qui importe dans une experience map n’est pas tant la carte qui est créée, mais plutôt les enseignements que l’équipe peut tirer du processus de « cartographie » de l’expérience utilisateur.

Prévoyez une à deux session(s) de 2-3 heures maximum, avec le matériel de bureau nécessaire : Post-it, stylos, feutres de couleur, etc. Le plus facile est de travailler sur plusieurs grandes feuilles supports assemblées et affichées sur un mur.

Vous pouvez parfois inviter des clients fidèles à participer à la création de l’experience map. Leur expérience et leur regard avisé sont souvent précieux.

Exécution

La construction d’une experience map comprend plusieurs étapes. Commencez la séance par un rappel des éléments préparés par l’équipe à l’étape de planification :

•le profil de l’utilisateur concerné (à l’aide d’un persona) ;

•l’objectif qu’il souhaite atteindre (ce qui va guider ses comportements durant son parcours) ;

•les scénarios d’usage (qui présentent la situation globale de l’interaction) ;

•le contexte d’usage (technologique, social, environnemental).

Il est essentiel que les participants s’imprègnent bien de ces éléments avant de débuter.

Identifier les étapes du parcours utilisateur

Identifiez tout d’abord les étapes qui jalonnent le parcours de l’utilisateur. Il est indispensable de couvrir la globalité de l’expérience en répertoriant tout ce qui se déroule avant, pendant et après l’interaction.

Pour cela, utilisez les scénarios d’usage et représentez sur un chemin chronologique les étapes que l’utilisateur traverse pour atteindre son objectif. Le point de départ d’une map est toujours antérieur à l’interaction directe entre l’utilisateur et le système. Dans l’exemple d’application présenté à la fin de cette fiche, l’utilisateur débute par la recherche d’un garage près de chez lui. À cette étape, il n’est pas encore en interaction directe avec le service, mais des opportunités de conception peuvent déjà émerger.

Il peut arriver que certaines étapes soient itératives et non quantifiables temporellement. Dans ce cas, notez-le dans votre processus (par exemple par une flèche circulaire).

Figure 12–3 Construction en équipe d’une experience map

Évitez de construire des experience maps trop complexes, avec de multiples chemins. Illustrez les scénarios les plus pertinents. Comme dit le célèbre adage UX : less is more.

Adopter le point de vue de l’utilisateur

Pour vous aider à adopter le point de vue de l’utilisateur, proposez à votre équipe une courte séance de brainstorming à l’aide d’une carte d’empathie (voir encadré suivant). Remplissez les cadrans de la carte en vous posant, pour chacune des étapes du parcours utilisateur (figure 12-4), les questions suivantes :

•Que pense l’utilisateur ? Que ressent-il ?

•Que voit-il ? Qu’entend-il autour de lui ?

•Que fait-il ? Que dit-il ?

•Quels sont ses objectifs à cette étape, ses besoins, attentes ou désirs ?

•Quelles sont ses peurs ou frustrations ? Quels obstacles rencontre-t-il ?

La carte d’empathie

La carte d’empathie décrit ce qu’un utilisateur ressent, pense, voit, dit et entend lors de son interaction avec un produit. Moins structurée que l’experience map, elle n’est pas forcément organisée selon une chronologie particulière. Elle permet de se mettre à la place de l’utilisateur et peut être une étape préliminaire à la conception d’une experience map. L’idéal est de réaliser une carte d’empathie à plusieurs, lors d’une séance d’idéation. Les membres de l’équipe notent leurs idées sur des Post-it, qu’ils placent dans l’un des cadrans de la carte d’empathie.

Figure 12–4 Format classique d’une carte d’empathie

Reporter et séquencer les éléments

Sur la base des idées produites par les cartes d’empathie, vous pouvez à présent compléter votre experience map. Cette première version est évidemment une ébauche (figure 12-5) ; ne vous inquiétez donc pas de l’aspect esthétique de la map à ce stade.

À chaque étape du parcours, listez toutes les actions réalisées par l’utilisateur. Reportez également les points de contact (touchpoints) entre l’utilisateur et le service ou produit. Enfin, décrivez ce que ce dernier ressent et pense. Faites comme si l’utilisateur s’exprimait lui-même, par une phrase à la première personne (« je suis heureux de faire ceci », « j’ai peur de cela »). Quantifiez chaque expérience, de façon positive ou négative, afin d’obtenir une courbe, même basique, de la qualité de l’expérience à travers le temps. Pour définir l’état d’esprit initial de l’utilisateur, pensez à la personnalité du persona en rapport avec le scénario.

D’autres éléments utiles pour les besoins d’un projet peuvent être associés à votre map (voir tableau 12-1).

Figure 12–5 Élaboration d’une experience map pour l’achat d’un téléviseur sur un site d’e-commerce

Identifier les opportunités d’amélioration

L’une des dernières catégories à compléter sur votre experience map est celle des opportunités d’amélioration du produit ou service. Plusieurs éléments du processus vous aident à les identifier :

•les écarts entre les attentes de l’utilisateur et l’expérience vécue ;

•les blocages ou freins à l’interaction ;

•les émotions et affects négatifs : incertitude, déception, insatisfaction, agacement…

Recherchez les opportunités de diminuer l’anxiété ou les doutes de l’utilisateur, d’anticiper ses besoins ou de le surprendre en dépassant ses attentes. Relevez également les événements marquants en termes d’expérience. On appelle « moments de vérité » les moments cruciaux dans le parcours de l’utilisateur, où ce dernier va prendre des décisions importantes qui peuvent conditionner le succès ou l’échec de votre produit ou service. Considérez-les comme des points de rupture potentiels, pendant lesquels l’utilisateur pourra abandonner l’interaction en cours.

Reportez les opportunités identifiées à chaque étape sur votre experience map. Elles serviront de base à la génération d’idées de conception.

Déterminer les priorités et établir un plan d’action

La construction de la map vous a permis d’identifier les problèmes qui se posent dans le parcours de l’utilisateur. Il faut à présent établir un plan d’action pour résoudre ces derniers et améliorer l’expérience utilisateur tout au long de son parcours. Bien qu’elle soit appuyée par la recherche utilisateur, la partie Solutions de votre experience map sera composée à ce stade d’hypothèses, qu’il est nécessaire de développer et de tester.

•Devez-vous prévoir des études utilisateurs complémentaires ? Sur quels aspects et dans quel objectif ?

•Quelle méthode utiliser pour générer des idées d’amélioration ? (aidez-vous de notre section Idéation)

•Une fois les solutions trouvées, comment les maquetter, les valider auprès des utilisateurs, les prioriser puis les implémenter ?

Créez une feuille de route stratégique en découpant chaque objectif en tâches à réaliser, qui seront assignées aux membres de votre équipe selon un agenda défini.

L’experience map constitue aussi une sorte d’audit des processus UX en place au sein de votre organisation. Avez-vous des évaluations régulières de l’UX à chaque touchpoint ?

Exploitation des résultats

Diffusion de l’experience map

Avant de diffuser votre experience map, réorganisez proprement les éléments et mettez-les en forme de manière attractive. Réfléchissez au meilleur moyen de mettre en valeur les informations importantes que vous souhaitez communiquer : la map doit raconter une histoire, qui explique le parcours de l’utilisateur et crée de l’empathie. C’est un outil de communication qui doit être attrayant et esthétique.

La tentation est grande de diffuser la map dans le moindre détail, mais posez-vous les questions suivantes [8] :

•Quel est l’objectif de la map ? À qui est-elle destinée ? A-t-elle une vocation tactique (être utilisée par l’équipe de conception) ou « inspirationnelle » (communiquer une vision ou problématique aux parties prenantes) ?

•Quels sont les aspects de l’expérience les plus importants à souligner ? Les émotions positives et négatives ? Les points de rupture (où l’utilisateur se désengage) ? L’usage des médias et technologies ?

•Comment la hiérarchie visuelle, la typographie, la couleur et l’organisation spatiale affectent-elles l’histoire communiquée ? Peut-on remplacer du texte par des symboles ou illustrations ? Comment représenter le début et la fin du parcours, ainsi que les moments clés ? Quels sont les choix visuels les plus appropriés à votre audience ?

Selon votre audience et vos objectifs, vous pouvez créer des alternatives visuelles originales qui se détachent du format classique des experience maps et contiennent moins d’informations. De nombreuses maps sont focalisées uniquement sur le parcours émotionnel de l’utilisateur, comme celle de Fadem (figure 12-6) qui représente de manière très illustrée le parcours d’un touriste à San Francisco et met en exergue les émotions négatives grâce à la couleur.

En interne, diffusez l’experience map sans restriction : affichez-la dans les lieux de partage avec votre équipe, en incitant les gens à la commenter directement à l’aide de Post-it. Comme les personas ( fiche 13), elle sera un outil privilégié pour garder le focus sur l’utilisateur.

Figure 12–6 Parcours émotionnel d’un touriste empruntant le système de transport public BART à San Francisco (© Kelly Fadem, 2012)

Utilisation comme support à l’idéation

La méthode de l’experience map est à la fois un fantastique outil de synthèse des données d’exploration, d’engagement des parties prenantes, mais aussi de génération d’idées ! Tout comme les personas ( fiche 13), les experience maps ont vocation à être utilisées dans le processus de conception.

Lors d’une séance de brainstorming en groupe ( fiche 9), utilisez les opportunités d’amélioration identifiées comme problématiques de base à solutionner. Dans l’exemple du Green Garage décrit ci-après, une des opportunités relevées est de mieux communiquer sur le côté écologique du service. La question principale de la séance d’idéation sera donc : « Comment mieux communiquer sur le côté écologique du service pendant que le client attend ? » Réfléchir à chacune des opportunités aidera l’équipe de conception à trouver des solutions adaptées pour produire une expérience optimale à chaque étape du parcours de l’utilisateur. Naturellement, on cherchera à renforcer les émotions positives décrites par les utilisateurs et à supprimer les émotions négatives, par exemple « Comment rassurer l’utilisateur sur les tarifs au moment où il dépose son véhicule ? »

Pour aller plus loin que la résolution de problèmes, incitez les membres de l’équipe à imaginer comment concevoir une expérience optimale. Voici trois manières de procéder (mais n’hésitez pas à en trouver d’autres) :

•Satisfaire les besoins fondamentaux. Si, dans la phase d’exploration, vous avez collecté des données sur les besoins fondamentaux (par exemple, le sentiment de sécurité, le relationnel ou le sentiment de compétence) que les utilisateurs cherchent à épanouir à travers votre produit ou service, posez la question pour chaque étape du parcours : « Comment peut-on soutenir le besoin de sécurité au moment où… le client prend son RDV ? dépose sa voiture ? attend son véhicule ? »

•Susciter des émotions. Demandez aux participants de réfléchir individuellement aux émotions que l’on veut susciter chez l’utilisateur. Les 25 cartes d’émotions positives de Yoon et al. (décrites à la fiche 10) sont un bon support pour cet exercice. Chaque participant sélectionne 3-5 émotions et les place aux étapes du parcours où l’utilisateur devrait les ressentir. Les choix de chacun sont commentés et le groupe trace le parcours émotionnel idéal avant de brainstormer sur les façons de le concrétiser.

•Créer une wow experience. Ici, on va demander à l’équipe d’imaginer comment créer un moment « magique » dans le parcours de l’utilisateur. Quelle empreinte souhaite-t-on laisser dans sa mémoire à la fin de son interaction avec le produit ou service ? Comment créer un pic positif qui teintera tout le souvenir de l’expérience ? Formalisez les idées en histoires et tentez d’appliquer les meilleures d’entre elles pour concevoir une expérience hors du commun !

Exploitation dans la phase d’évaluation

La méthode de l’experience map nourrit également les phases de conception ultérieures. Adlin et Jamesen Carr [2] relèvent en effet que les experience maps sont de bons supports pour les méthodes d’inspection. Les scénarios qui s’en dégagent seront exploités par exemple pour l’inspection cognitive ( fiche 27) ou les tests utilisateurs ( fiche 30). Ils serviront à vérifier si le produit répond bien aux attentes et besoins identifiés et si l’expérience utilisateur finale est optimale.

L’experience map est un document vivant, qui doit faire l’objet de mises à jour régulières.

EN MODE « GUÉRILLA »

Parcours express

L’une des manières de faciliter la création de votre experience map en amont, dès la phase de recherche utilisateur, est de proposer aux utilisateurs cibles que vous rencontrerez de vous décrire les étapes principales de leur parcours, telles qu’ils les imaginent (si le produit n’existe pas encore ou s’ils ne s’en servent pas) ou telles qu’ils se les remémorent. Cet exercice vous permettra d’explorer pour une problématique particulière la représentation mentale que les gens ont des phases de l’expérience. Pour cela, on utilise des templates simplifiés représentant des parcours vierges et on demande aux personnes de nous expliquer comment elles réalisent une action.

•Demandez au participant quels sont ou seraient ses objectifs dans l’interaction avec votre produit ou service. Cela fait toujours plus de sens en design UX de vous baser sur ce qui est important aux yeux de l’utilisateur plutôt que sur une tâche artificielle.

•Demandez-lui ensuite de décrire les étapes de son parcours (imaginé ou réel). Comment feriez-vous pour atteindre cet objectif ? Que feriez-vous en premier ? Et ensuite ? N’hésitez pas à prendre note de ces étapes avec l’utilisateur car la représentation visuelle du parcours l’aidera à n’oublier aucune étape essentielle.

•Interrogez-le également sur les problèmes, blocages, contraintes ou incertitudes à certaines étapes du parcours. Qu’est-ce qui pose problème ? Y a-t-il des étapes où vous êtes bloqué ou pas sûr de ce qu’il faut faire ?

•Enfin, explorez de possibles alternatives. Lesquelles ? Quels sont leurs avantages et inconvénients par rapport au parcours qu’il vous a décrit ?

Reproduisez l’exercice sur plusieurs utilisateurs et utilisez ces insights comme base de la création de votre future map.

Co-concevoir une experience map à distance

S’il est indispensable de créer une experience map de manière collaborative avec l’équipe de conception et certaines parties prenantes, il est parfois difficile de réunir tout ce petit monde pour un atelier. Quand le temps, le budget ou d’autres contraintes vous bloquent, vous pouvez utiliser des outils de conception d’experience maps en ligne. Nombreux et peu coûteux, ces derniers incluent souvent des fonctionnalités de partage, mais surtout d’édition collaborative de la map en cours de création. Moins riche et stimulante que l’atelier de co-conception en présentiel, l’utilisation d’un outil en ligne permettra tout de même à chaque membre de l’équipe de contribuer, commenter ou corriger le contenu.

Jeu de cartes pour parcours utilisateur

Pour faciliter la co-création d’une experience map pendant des ateliers avec des participants rarement experts de la méthode, Yharrassarry (2018) propose un jeu de cartes reprenant les principaux éléments d’une map. Utiliser des éléments à agencer pour restituer le parcours de l’utilisateur semble en effet plus facile pour l’équipe que de partir d’un canevas vierge. Les cartes facilitent la compréhension et l’organisation des informations. À imprimer et plastifier soi-même pour un coût minimum, les cartes sont réutilisables.

Figure 12–7 Extraits du jeu de cartes pour parcours utilisateur (Yharrassarry, 2018)

Proposé sous licence Creative Commons BY-NC-SA, ce jeu de cartes est amené à évoluer lors de prochaines itérations :

http://blocnotes.iergo.fr/concevoir/les-outils/jeu-de-cartes-pour-parcours-utilisateurs.

EXEMPLE D’APPLICATION

Karimi et son équipe ont été sollicités pour réaliser un audit d’un garage respectueux de l’environnement, appelé Green garage. L’objectif était d’identifier les opportunités pour une meilleure expérience du client, plus particulièrement son expérience du site web. Plusieurs méthodes exploratoires ont tout d’abord été mobilisées : entretiens avec les clients, analyse des données de navigation sur le site web, observation de type « agent sous couverture » (figure 12-8).

Figure 12–8 Collecte et catégorisation des données d’enquête pour la construction de l’experience map

ÉTAPES

RECHERCHE

PRISE DE RENDEZ-VOUS

ARRIVÉE ET ENREGISTREMENT

ACTIONS

PENSÉES

•Combien cela va coûter ?

•Quel garage est proche ?

•Comment les contacter ?

•Pourquoi Green Garage ?

•Sont-ils flexibles ? Puis-je y aller sans rendez-vous ?

•Quel est le moyen le plus rapide pour prendre rendez-vous ?

•Puis-je annuler ou modifier mon rendez-vous ? Si oui comment ?

•Est-ce que le garage est facile à trouver ?

•Où puis-je me garer ?

•Où dois-je aller ? A qui dois-je m’adresser ?

•Combien de temps vais-je attendre ?

•Combien cela va-t-il me coûter ?

SENTIMENTS

•Inquiet - Ne veut pas dépenser trop.

•Agacé - Les problèmes de voitures sont contraignants.

•Ignorant - Je n’y connais rien en voiture.

•Sceptique - Est-ce que ça va vraiment aider la planète ?

•Frustré - N’a pas envie de franchir plein d’étapes juste pour prendre rendez-vous.

•Plein d’espoir - J’espère que j’aurais le créneau horaire que je souhaite.

•Soulagé - Une fois que le rendez-vous est pris.

•Anxieux - Si je suis en retard, vont-ils quand même me prendre ?

•Hésitant - Suis-je au bon endroit ? Ça a l’air différent des autres garages.

•Agacé - Les problèmes de voiture sont agaçants, mais il faut bien les régler.

EXPÉRIENCES DU CLIENT

Il y a beaucoup de concurrence, c’est important de savoir à qui faire confiance.

•Site web encombré et navigation difficile.

•Liens morts.

•Information non actualisée.

Les rendez-vous peuvent être pris par téléphone ou en ligne, mais c’est fastidieux dans les deux cas.

•Le formulaire en ligne demande beaucoup d’informations.

•La grande image d’une carte de crédit en haut de l’écran est inquiétante.

•Prendre rendez-vous en ligne requiert une adresse email et un n° de téléphone.

•L’opérateur est sympa mais il faut d’abord passer par un répondeur automatique.

L’enregistrement est rapide et cordial mais on n’a pas l’impression que le véhicule est pris en charge.

•Rien n’est mis en place pour les nouveaux clients.

•Le téléphone sonne sans cesse bruyamment.

•Le client n’est pas informé que la vidange est incluse, sauf s’il pose la question.

OPPORTUNITÉS

•Optimiser le site web.

•Raccourcir les messages.

•Navigation fluide et directe.

•Repenser le formulaire et la procédure de prise de rendez-vous.

•Faire des profils clients pour accélérer les prises de rendez-vous ultérieures.

•Téléphoner pour prendre plus de détails :

- quel est le problème avec la voiture ?

- y a-t-il besoin d’un véhicule de remplacement ?

•Mettre en place une signalisation pour le parking.

•Identifier si c’est un nouveau client.

•Communiquer sur le côté écologique.

•Fournir une liste des services et des prix associés.

•Montrer les installations. Une carte pourrait être utile.

ÉTAPES

ATTENTE DURANT L’INTERVENTION

PAIEMENT

SUIVI

ACTIONS

PENSÉES

•Que puis-je faire en attendant ?

•Est-il préférable d’attendre ici ou de revenir plus tard ?

•Le service sera-t-il réalisé dans les temps ? Comment le saurais-je ?

•Puis-je regarder ce qu’ils font avec ma voiture ?

•En quoi le service est-il éco-responsable ?

•Un mécanicien va-t-il m’expliquer exactement ce qu’ils ont fait ?

•Vais-je comprendre ses explications ?

•Quel est le détail du prix ?

•Y a-t-il d’autres conseils pour l’entretien de ma voiture ?

•Où est ma voiture ? Est-elle garée au même endroit ?

•Quand devrais-je ramener à nouveau ma voiture ?

•Quelles interventions doivent être faites dans un garage, et lesquelles puis-je faire moi-même ?

SENTIMENTS

•Surpris - C’est spacieux et confortable.

•Ennuyé - Il n’y a ni magazines, ni télévision. Mais il y a du Wi-Fi.

•Sceptique - Est-ce vraiment écologique ?

•Impatient - Combien de temps cela va-t-il prendre ?

•Soulagé - C’est enfin fini !

•Soulagé - Le prix correspond à ce à quoi je m’attendais.

•Déçu - Je n’ai pas rencontré le mécanicien.

•Ignorant - Je n’ai pas compris ce qu’ils ont fait.

•Plein d’espoir - Ma voiture va-t-elle mieux fonctionner ?

•Optimiste - Est-ce que la conduite est différente ?

•Prudent - Vont-ils m’envoyer des spams sur ma boîte mail ?

EXPÉRIENCES DU CLIENT

La salle d’attente est plus confortable que la moyenne, mais les lectures sur l’écologie deviennent vite obsolètes.

•Les lectures ne sont pas en rapport avec le client.

•Aucune indication du temps restant.

•Aucun divertissement.

•Aucun intérêt de la part des employés.

Le paiement est rapide et sans soucis, mais ne donne pas vraiment envie de revenir.

•La compétence et la passion du personnel n’est visible qu’après sollicitation.

•Pas de précision claire sur ce qui a été fait, pourquoi ça a permis de faire des économies, ou de préserver la planète.

•Aucune raison de rester en contact entre les visites.

Green Garage est présent sur les réseaux sociaux mais il n’y a aucune raison de rester en contact.

•La communication doit aller plus loin qu’un simple autocollant.

•Rien à partager au sujet de ma nouvelle voiture écologique.

OPPORTUNITÉS

•Fournir des informations sur l’état d’avancement.

•Simplifier l’affichage d’informations.

•Améliorer l’interaction avec le personnel. C’est agréable de discuter avec des passionnés du développement durable.

•L’espace est trop ouvert. Mieux séparer les espaces publics et privés.

•Donner des indications et diriger les clients vers leur profil pour voir ce qui a été fait.

•Inviter les clients à visiter le site pour réduire leur consommation d’essence.

•Montrer des comparaisons de prix entre les Green Garages et les garages traditionnels.

•Inclure des termes écologiques dans la documentation du service.

•Créer un suivi et instaurer une relation client : comment les clients préservent l’environnement, conseils pour la voiture, rappels d’échéance pour l’entretien, invitations à des événements spéciaux.

•Créer une base de données clients pour une relation à long terme, un suivi des réparations et des rendez-vous plus simples.

Figure 12–9 Experience map réalisée pour le Green garage

Les données recueillies ont permis de créer une experience map d’un client type (figure 12-9). En identifiant les moments d’expérience négative et les points de rupture, plusieurs solutions ont été proposées, dont une nouvelle structure du site web.

EXERCICE PRATIQUE

Les livres électroniques (ou ebooks) connaissent un essor important grâce à la multiplication des tablettes dans les foyers et au développement du marché des liseuses spécialisées. Étudier l’UX d’une application de lecture d’ebooks présente des défis : l’usage se fait dans des contextes variés (domicile, transports en commun, lieu de vacances…) et sur une durée étendue. L’experience map est une méthode idéale pour représenter la dynamique de l’expérience et les opportunités d’amélioration à chaque étape.

Commencez par observer et interroger plusieurs utilisateurs cibles. Comme pour tout processus de design UX, cette phase d’exploration par des méthodes de recherche utilisateur est indispensable. Avec des collègues, organisez une session de construction d’une experience map.

•Débutez la séance par l’identification de votre persona primaire et la rédaction d’au moins un scénario d’usage basé sur les données collectées.

•Cartographiez l’expérience de votre persona, en suivant les consignes énoncées dans cette fiche. Réalisez une experience map qui illustre les actions, pensées et émotions du client à chaque étape de l’interaction.

•Dégagez de votre map des opportunités de conception : quelles recommandations pourriez-vous formuler pour améliorer l’expérience de la lecture numérique ?

•Réfléchissez enfin à une représentation alternative de votre experience map, plus visuelle et plus engageante, pour convaincre vos clients d’implémenter les solutions proposées ou d’investir dans davantage de recherche utilisateur.

Questions sur la fiche

1.Quelle est la différence entre une Customer journey map et un Service blueprint ?

2.En quoi la méthode des experience maps est-elle complémentaire de celle des personas ?

3.Quels sont les éléments principaux représentés sur une experience map ?

4.Comment identifier les opportunités d’amélioration sur la base d’une experience map ?

5.Question de réflexion : pourquoi dit-on que le processus de création d’une experience map est parfois plus important que le résultat final ?

RÉFÉRENCES

1.Adaptive Path. (2013). Experience mapping www.adaptivepath.com/ideas/our-guide-to-experience-mapping

2.Adlin, T., Jamesen Carr, H. (2006). Reality and design maps. In The persona lifecycle (pp. 557–601). Morgan Kaufmann.

3.Batteson, R., Hammond, A. (2008). The de Quervain’s screening tool: validity and reliability of a measure to support clinical diagnosis and management. Musculoskeletal Care, 6, 168–180.

4.Bodine, K. (2014). The 4 types of Customer journey maps http://kerrybodine.com/blog/4-types-customer-journey-maps

5.Buttle, F. (2004). Customer relationship management. Elsevier Ltd.

6.Churruca, S. (2013, apr 1). DIY experience map www.ux-lady.com/diy-experience-map

7.Crosier, A., Handford, A. (2012). Customer journey mapping as an advocacy tool for disabled people: a case study. Social Marketing Quarterly, 18(1), 67–76.

8.Cullen, K. (2012, jul 16). New ways of visualizing the Customer journey map http://adaptivepath.org/ideas/new-ways-of-visualizing-the-customer-journey-map/

9.Gibbons, S. (2017). UX mapping methods compared: a cheat sheet. Nielsen Norman Group www.nngroup.com/articles/ux-mapping-cheat-sheet

10.Kalbach, J. (2017). Rapid techniques for mapping experiences. O’Reilly Media.

11.Kaplan, K. (2016). Journey mapping in real life: a survey of UX practitioners. Nielsen Norman Group www.nngroup.com/articles/journey-mapping-ux-practitioners

12.Knapp, J., Zeratsky, J., Kowitz, B. (2016). Sprint: how to solve big problems and test new ideas in just five days. Simon & Schuster.

13.Philips Design & Innovation Communications. (2014). Experience flows. Understanding people and their experiences to deliver meaningful innovations.

14.Pruitt, J., Adlin, T. (2005). The persona lifecycle: keeping people in mind throughout product design. Morgan Kaufmann.

15.Shostack, G.L. (1977). Breaking free from product-marketing. Journal of Marketing, 41(2), 73–80.

16.SmartCities. (2010). Customer journey mapping www.smartcities.info/guide-customer-journey-mapping

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Personas

13

Quoi

Concevoir des représentations des futurs utilisateurs sous forme de personnages fictifs et les exploiter dans le processus de conception.

Qui

Un ou plusieurs membre(s) de l’équipe de conception crée(nt) les personas, qui sont ensuite utilisés par l’équipe tout au long du processus de conception.

Où

N.A.

Quand

Après la phase d’exploration des besoins utilisateurs et sur la base des données qualitatives collectées.

Comment

L’équipe de conception synthétise les données réelles recueillies sur le terrain pendant la phase d’exploration pour créer plusieurs personas, correspondant aux profils des utilisateurs cibles.

Convaincre votre manager ou client

•La méthode des personas aide l’équipe à changer de perspective et à rester focalisée sur les utilisateurs cibles, afin de mieux répondre à leurs besoins et de créer une expérience positive et engageante.

•Les personas permettent de communiquer avec l’équipe et de construire une vision partagée des utilisateurs. Ils sont basés sur une synthèse des données recueillies lors de la phase d’exploration des besoins.

•Les personas facilitent l’émergence d’idées plus nombreuses et plus créatives, pour des produits plus adaptés et innovants.

Se projeter dans la peau des utilisateurs pour concevoir un produit qui leur corresponde et réponde à leurs besoins : voilà l’intérêt de la méthode des personas. Grâce à ces fiches représentant des archétypes d’utilisateurs cibles, les concepteurs synthétisent les données de la recherche utilisateur pour que les parties prenantes saisissent plus facilement les enjeux d’un projet. Les personas facilitent la définition de solutions de conception qui pourront répondre aux attentes des utilisateurs et servent de base pour imaginer les scénarios d’usage futurs. En plus de donner vie aux utilisateurs, les personas améliorent la communication au sein de l’équipe de conception et favorisent l’émergence d’idées. Découvrez comment créer et exploiter des personas… ils deviendront très vite vos amis !

PLANIFICATION

Difficile

Durée : 1 jour

PASSATION

Difficile

Durée : 1 jour

ANALYSE DES RÉSULTATS

N.A.

EXPERTISE REQUISE

Avancée

Fiches liées

Les personas sont des archétypes d’utilisateurs créés à partir de données réelles recueillies pendant la phase d’exploration. Ils sont utilisés dans le processus de conception pour représenter et décrire les buts, besoins et caractéristiques de différents groupes d’utilisateurs. Ils sont utiles pour générer des idées et guider des décisions de conception.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Origine des personas

Les personas ont été définis pour la première fois dans le cadre de la conception de systèmes interactifs par Cooper en 1999 [6]. Ce dernier part du constat que les projets numériques sont pour la plupart définis sur une base trop floue des besoins des utilisateurs, perçus comme des entités abstraites. Sa volonté est donc de mettre le concepteur « face » à l’utilisateur, qui possède sa propre personnalité, une histoire, des envies, des attentes et des besoins spécifiques. C’est cette scénarisation de l’utilisateur, basée sur une approche ethnographique, qui est appelée persona.

Mécanismes psychologiques en jeu

L’utilisation des personas par les concepteurs mobilise plusieurs mécanismes psychologiques [2]. Ce sont ces derniers qui rendent les personas si efficaces pour imaginer les besoins des utilisateurs cibles et les futurs usages du système. Ainsi, les personas s’appuient notamment sur :

•L’empathie et la théorie de l’esprit. L’empathie désigne la capacité d’un individu à se mettre à la place d’une autre personne et à imaginer ce que peuvent être ses émotions ou ses attentes. La théorie de l’esprit désigne quant à elle la capacité à prévoir le comportement des autres. Ainsi, les personas sollicitent tour à tour ces deux mécanismes psychologiques en facilitant, d’une part, la compréhension des attentes du futur utilisateur [3] et, d’autre part, l’anticipation de ses comportements [24].

•La théorie des stéréotypes. Construits à partir des résultats d’exploration les plus saillants et les plus caractéristiques, les personas font référence à des utilisateurs stéréotypés. Ils sont de ce fait plus faciles à comprendre et appréhender par les concepteurs, puisqu’ils sont une simplification pragmatique et instanciée des utilisateurs réels [32].

•L’émotion et la créativité. Construits comme des artefacts stimulants et positifs, les personas contribuent à engendrer chez les concepteurs un état émotionnel positif, propice à l’élargissement de l’esprit, à la curiosité et à la créativité [22].

Personas et design UX

Les personas ont une grande utilité dans les projets de conception, non seulement parce qu’ils aident les concepteurs à mieux répondre aux besoins des futurs utilisateurs, mais aussi parce qu’ils facilitent l’engagement des concepteurs dans le projet et favorisent une synergie positive au sein de l’équipe [24].

Les personas sont avant tout un moyen privilégié pour mieux appréhender les attentes et les besoins des futurs utilisateurs, dans une démarche de conception centrée utilisateurs [20]. Ils offrent une représentation imagée, concrète et tangible d’utilisateurs cibles qui, par définition, restent théoriques. Ils aident également à élaborer des scénarios d’usage, par exemple sous la forme de storyboarding ( fiche 19), qui vont constituer des repères projectifs pour définir des parcours d’usage idéaux.

Néanmoins, les expériences d’utilisation des personas dans des projets de conception ne sont pas toujours sans difficultés. Par exemple, Idoughi et al. [14] soulignent que la façon dont ils doivent être mobilisés dans le projet n’est pas toujours évidente pour les concepteurs. Les personas sont alors écartés par certains membres de l’équipe et ne jouent plus le rôle de médiateurs. Ils sont aussi quelquefois perçus comme trop abstraits, impersonnels ou, au contraire, trop axés sur des détails qui n’aident pas le concepteur [19].

Ces difficultés mettent en évidence toute l’attention qui doit être portée à concevoir des personas pertinents pour le projet, qui illustrent correctement les besoins des utilisateurs, soient faciles à mobiliser et attractifs.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Garder le focus sur les utilisateurs

La conception de personas soutient tout d’abord l’identification des différents profils d’utilisateurs cibles du système, ainsi que leur priorisation pour le cycle de conception. C’est une méthode de synthèse des données exploratoires recueillies. Par leur caractère réaliste et crédible, les personas créent de l’empathie pour les utilisateurs cibles et maintiennent l’attention des concepteurs sur les besoins de ces derniers plus que sur la technologie. Pruitt et Adlin [23] appellent ainsi les concepteurs à revenir aux utilisateurs réels, pour que les produits conçus correspondent réellement à leurs besoins. Attention toutefois à ce que l’intérêt des personas soit bien compris par les membres du projet : cela ne doit pas devenir un prétexte pour se passer de l’implication d’utilisateurs cibles dans le processus de conception.

Soutenir la génération d’idées

Les personas soutiennent la génération d’idées et la créativité et sont souvent utilisés comme supports d’idéation lors de séances de brainstorming. Dans une étude de 2012, Brangier et al. [3] ont montré que l’usage des personas dans un projet de conception améliore la qualité et la quantité des idées générées en favorisant :

•La fluidité : le nombre d’idées générées est plus important quand les concepteurs utilisent les personas.

•La flexibilité : le spectre des idées est plus large et couvre plus de catégories d’éléments du système.

•L’élaboration : les personas aident les concepteurs à préciser leurs idées, à mieux les élaborer.

•L’originalité : dans l’étude de Brangier et al., plus de 50 % des idées produites avec les personas sont nouvelles, par rapport à celles émises sans personas. So et Joo [29] confirment ce résultat, mais avec une mesure différente de l’originalité (comparaison de chaque idée à la fréquence d’occurrence de cette dernière entre les participants).

Communiquer et collaborer

Les personas sont un outil d’engagement et de communication entre les membres d’un projet de conception. Pruitt et Grudin [24] ont ainsi constaté qu’ils aidaient les concepteurs à mieux communiquer et à mieux collaborer par l’élaboration d’un langage commun. Les personas permettent également d’argumenter des idées et prises de position : quand plusieurs alternatives de conception sont possibles et s’opposent, les personas soutiennent un arbitrage réfléchi et réduisent le nombre de débats parfois houleux au sein de l’équipe.

AVANTAGES

•Les personas aident l’équipe de conception à prendre en compte les besoins des utilisateurs cibles.

•Les personas sont mobilisés tout au long du projet de conception, voire sur des projets ultérieurs. Ils ont une utilité sur le long terme.

•Esthétiques et ludiques, les personas sont d’excellents médiateurs qui facilitent la communication entre les membres d’une équipe.

•Les personas servent de base à d’autres méthodes de conception, dont les scénarios ou storyboards ( fiche 19).

LIMITES

•La conception des personas présente quelques pièges et une certaine expertise est nécessaire.

•Il n’est pas toujours facile de dégager des profils de personas des données recueillies du terrain.

•Les personas ne sont pas toujours bien accueillis par l’équipe de conception, qui les trouve parfois trop abstraits ou inutiles.

MISE EN PRATIQUE

Format

Il existe plusieurs types de personas [26], qui aident à la prise de décision au cours des projets de conception. Chacun a ses caractéristiques et sera mobilisé différemment.

•Le persona primaire. Il représente l’utilisateur principal du futur produit, tel qu’il est défini par Cooper [6]. Il est celui pour qui le système sera conçu, celui dont les besoins et les objectifs seront entièrement satisfaits. Dans l’idéal, les projets de conception ne mobilisent qu’un seul persona primaire. Lorsqu’un projet mobilise plus de trois personas primaires, cela signifie que le système répond aux besoins d’un trop large ensemble d’utilisateurs et, par conséquent, ne répond spécifiquement à aucun d’entre eux.

•Le persona secondaire. Il partage des objectifs et besoins communs avec le persona primaire. Il a néanmoins également des caractéristiques propres, mais qui ne seront pas prioritaires pour la conception du système. Il peut y avoir plusieurs personas secondaires, qui seront pris en compte tant que leurs besoins n’interfèrent pas avec ceux du persona primaire.

•Le persona négatif ou exclu. Il représente l’utilisateur qui n’est pas la cible de votre système. Il permet de garder à l’esprit pour qui le système ne doit pas être conçu. On parle également d’anti-persona pour désigner ces scénarios utilisateurs que l’on souhaite éviter. Un enfant pourrait par exemple être l’anti-persona d’un pilulier contenant des médicaments conçu à destination d’un public adulte.

•Le persona acheteur. Il est celui qui achètera le produit, mais sans en être l’utilisateur (par exemple, le parent qui achète une tablette éducative pour son enfant). Ses besoins, en tant qu’acquéreur, peuvent être pris en compte tant qu’ils n’entrent pas en conflit avec ceux du persona primaire.

•Le persona supplémentaire. Il ne représente pas l’utilisateur principal du produit, mais ses besoins peuvent être pris en compte tant qu’ils n’interfèrent pas avec ceux du persona primaire. Il permet à l’équipe de conception de s’assurer qu’aucun utilisateur représentatif du système n’a été oublié.

•Le persona concerné. Il n’est pas un utilisateur final du produit, mais sera directement concerné par l’utilisation de celui-ci. Il peut par exemple s’agir d’un patient dont les soins seront affectés par le système utilisé par le personnel soignant [12].

À l’exception du persona primaire qui est indispensable, les autres personas ne sont pas systématiquement définis. En fonction de la nature du projet (vocation commerciale, service à la personne, système expert), certains types de personas sont plus ou moins pertinents.

Et si un persona n’était pas une seule personne ?

Quand on imagine un persona, on pense généralement à une seule personne. Cependant, il arrive parfois que les utilisateurs cibles de votre système ou produit soient non pas des individus isolés, mais des groupes de personnes. Ainsi, si vous concevez des systèmes domotiques de maison intelligente (Smarthome), vos personas seront pour la plupart des familles et non pas des individus isolés. Le processus de conception des personas et leur utilisation reste inchangé : vous recueillerez des données utilisateurs en observant et interrogeant des familles, puis vous identifierez des profils de personas et les exploiterez dans votre processus de conception.

Figure 13–1 Exemple de fiche persona, pour la conception d’un système d’e-administration (© Commissariat belge Easi-Wal)

Planification

Recueillir des données

Les personas sont construits sur la base de données réelles, collectées auprès d’utilisateurs potentiels. Plusieurs méthodes exploratoires de recueil de données peuvent être employées, principalement les observations ( fiche 6), les entretiens ( fiche 4) ou les focus groups ( fiche 5). On recommande généralement de se baser sur des données ethnographiques combinant observations directes et entretiens. Seules des données qualitatives peuvent vous renseigner sur les raisons d’adopter une attitude ou un comportement particulier. Cette phase de recueil est la plus chronophage, mais elle est indispensable dans toute démarche de design UX et n’est pas spécifique à la méthode des personas.

Des données issues de la recherche secondaire ( fiche 1b) peuvent également être utilisées pour avoir la vision la plus complète possible de la situation : rapports d’enquêtes, études de marchés, informations recueillies par le service client, voire analyse de la littérature… tout est bon à lire.

Construire des fiches de synthèse pendant la recherche utilisateur

Il est judicieux d’anticiper et de faciliter la construction de personas dès la recherche utilisateur. Pour cela, utilisez des modèles simplifiés de personas ou des cartes d’empathie pour synthétiser rapidement les données collectées durant la phase d’exploration. Pendant ou à la fin d’un entretien ou focus group, complétez une fiche pour chaque utilisateur rencontré en y inscrivant ce que vous avez appris de ses comportements, motivations, désirs, besoins et préoccupations. Renseignez aussi quelques informations démographiques pour caractériser son profil. Agrémentez le tout des verbatims les plus pertinents énoncés par le participant. Pour finir, il est intéressant de noter les trois choses les plus surprenantes que vous avez appris durant chaque échange.

Prendre des notes sous cette forme constituera un avantage certain pour la construction de vos personas :

•Vous aurez identifié les variables comportementales et de motivation à la base des personas.

•Si vous avez bien renseigné chaque template, vous n’aurez pas besoin de retranscrire ou réécouter vos entretiens et vous économiserez un temps précieux.

•Vos observations seront faciles à communiquer à l’équipe de conception pour co-construire les personas pendant un atelier par exemple. Suivez la démarche alternative que nous vous proposons dans cette fiche.

Figure 13–2 Modèle de fiche utilisateur à compléter pendant la recherche utilisateur

On peut également s’inspirer des users stories, popularisées par les méthodes dites « agiles », pour synthétiser ensuite chaque micro-persona. Pour cela, on remplit la formule suivante : « En tant que (type d’utilisateur) _________, je voudrais ___________ pour ________ ». Mieux encore pour inclure le contexte dans la définition des besoins : « Quand je____, je voudrais ______ pour ______ ».

Identifier les profils d’utilisateurs

L’un des plus grands défis de cette méthode se résume en une question : comment transformer des données utilisateurs (recueillies principalement par entretiens et observations) en personas ? Bien que cruciale, cette étape d’identification de profils de personas à partir de données d’exploration est fréquemment occultée.

Pour synthétiser de manière valide et réaliste les caractéristiques principales des utilisateurs cibles, il est possible de suivre l’approche par les modèles comportementaux de Goodwin [13]. La figure 13-5 illustre et synthétise cette démarche.

Si vous concevez vos personas en équipe, il est recommandé de le faire avec des collègues qui ont participé à la collecte de données utilisateurs sur le terrain.

Étape 1. Extraire des données brutes

Cette première étape consiste à analyser les données de la recherche utilisateur, pour en extraire des données brutes pertinentes à la construction des personas. Pour cela, suivez une démarche inductive et laissez-vous guider par les données plutôt que par vos propres suppositions. Pour chaque entretien ou observation, notez les éléments clés un par un sur des cartes ou post-it. Attribuez à chaque participant un identifiant chiffré, que vous reporterez sur chaque carte le concernant.

Alternative. Une approche alternative consiste à créer pour chaque participant rencontré ou observé une fiche de synthèse des données collectées. Cette dernière peut prendre la forme d’un « micro-persona » (figure 13-2).

Anticipez le contenu de vos personas selon vos objectifs. Si vous concevez une interface conversationnelle, détectez dans les données brutes la façon dont vos personas s’expriment, leur style et leur vocabulaire. Ces données seront indispensables pour la conception.

Étape 2. Identifier des variables

À la manière d’un diagramme d’affinités (voir fiche 5, encadré « Le diagramme d’affinités »), regroupez ensuite les cartes de tous les participants et triez-les par similarités. Vous obtiendrez ainsi des catégories (ou variables) représentant chacune plusieurs données brutes. Supprimez les variables anecdotiques qui ne regroupent que peu de données ou ne concernent pas directement votre projet.

Focalisez-vous sur les comportements de l’utilisateur (ce qu’il fait et de quelle manière), ses attitudes (son état d’esprit et ses pensées), ses objectifs et motivations (les raisons qui le poussent à agir), ses compétences ou connaissances et enfin ses expériences avec le système ou produit.

Vous pouvez y ajouter des variables démographiques pertinentes (âge, aisance avec les technologies), mais n’en abusez pas car les variables comportementales ont bien plus d’impact sur la conception. Les personas sont en premier lieu définis par leurs objectifs [6].

Alternative. Vous pouvez également identifier vos variables en utilisant les « micro-personas » qui synthétisent vos données de recherche. Pour cela, comparez-les deux à deux aléatoirement en vous demandant, pour chaque paire, quels sont leurs points communs ou différences [30]. Répétez la comparaison jusqu’à avoir trouvé le plus grand nombre de variables pertinentes. Sélectionnez les plus importantes.

Étape 3. Représenter chaque variable sur un axe

À l’issue de l’étape 2, vous devez avoir une liste de variables clés pertinentes pour caractériser et différencier les profils de vos utilisateurs. Ces variables peuvent pour la plupart être représentées sous forme de continuums, qui opposent deux facettes du même comportement ou de la même attitude (figure 13-3).

Figure 13–3 Exemple de variables représentées par des continuums

Étape 4. Placer les participants sur les variables

Une fois les continuums établis et nommés, on revient un instant aux données brutes afin de positionner chaque participant sur les axes des différentes variables (figure 13-4). Ce placement se fait de manière approximative, le principal étant de respecter la place relative de chaque participant par rapport aux autres.

Figure 13–4 Placement des participants sur les variables

Étape 5. Identifier les patterns comportementaux

Maintenant que chaque participant a été positionné sur chacune des variables, il s’agit d’identifier des patterns comportementaux au sein de cette « cartographie ». Concrètement, on cherche à repérer les groupes d’utilisateurs qui sont positionnés à proximité les uns des autres sur plusieurs variables, signe qu’ils ont des schémas comportementaux similaires. Quand vous trouvez un ensemble d’individus proches sur six ou huit variables, alors vous avez un schéma comportemental majeur qui constituera la base d’un persona [13].

Si malheureusement aucun schéma comportemental ne ressort de votre cartographie, c’est peut-être que les données de la recherche utilisateur sont pauvres ou insuffisantes, ou que les personas ne sont pas le bon outil pour votre projet.

Étape 6. Définir et prioriser les personas

Dégagez de votre cartographie de variables plusieurs profils, qui seront la source de vos personas. Listez pour chaque profil toutes les modalités de variables qui le caractérisent et donnez-lui un surnom descriptif (par exemple « l’acheteur compulsif » ou « le chasseur de bonnes affaires »). Vous avez à présent la structure de base de chacun de vos personas. Réfléchissez à la priorisation des profils pour identifier votre persona primaire, vos personas secondaires, etc. Cette étape de priorisation peut être réalisée avec les parties prenantes si cela n’a pas été discuté en amont, car la définition du persona primaire est une décision stratégique.

Pour la création des fiches personas, il vous suffit d’enrichir chaque profil identifié avec des données réelles ou prospectives et de formuler le tout de manière attractive en suivant une approche narrative.

Pour familiariser votre équipe avec les patterns utilisés pour définir les personas, réalisez cet exercice ludique [33] : demandez à chacun de créer son persona et celui de quelques collègues. Il faut y ajouter au moins un élément surprenant. Comparez les résultats.

Figure 13–5 Démarche d’identification des profils de personas

Combien faut-il de personas ?

Il n’existe pas de nombre prédéfini et idéal de personas à créer. Il dépendra surtout des résultats de la synthèse de vos données d’observation. Vous pourrez toutefois décider d’adopter un niveau de granularité plus ou moins fin et donc de distinguer plus ou moins de profils dans les groupes de données que vous analyserez. Goodwin [12] recommande de créer le minimum de personas possible vous permettant d’illustrer les objectifs et comportements clés des utilisateurs cibles de votre système. On lit souvent qu’un nombre de personas compris entre 3 et 7 convient à la plupart des projets Pour un produit grand public, il est possible de créer plus de personas, tout en essayant de se limiter à une douzaine [6]. Au-delà, les bénéfices liés à la création de personas seront affectés par la quantité d’informations à traiter et votre démarche deviendra rapidement ingérable.

Création des fiches personas

Mise en forme

Chaque persona est présenté sur une fiche synthétique, dont le format n’excède pas une page A4. De nombreuses possibilités de mise en page existent et vous êtes libre de représenter vos personas de la manière qui vous semble la plus adaptée à votre projet. Veillez simplement à ce que les fiches personas soient esthétiques et attractives pour encourager l’équipe de conception à les utiliser.

Figure 13–6 Exemple de mise en forme d’une fiche persona (réalisé avec Xtensio.com)

Vous trouverez en ligne des modèles de personas à télécharger et même des outils de création interactive, par exemple le User persona creator de Xtensio (http://xtensio.com/project/user-persona).

Vous pouvez adopter un format différent pour vos personas secondaires et les représenter par exemple sur des fiches plus petites et synthétiques.

Figure 13–7 Création des fiches personas

À l’avenir, on peut imaginer des personas plus dynamiques représentés dans des environnements virtuels et avec lesquels l’équipe de conception et les parties prenantes pourraient interagir [1].

Contenu

Le contenu d’une fiche est relativement libre et dépend des objectifs des personas et du projet. Bornet et Brangier [2] ont dégagé de la littérature trois catégories principales d’information à inclure dans une fiche persona (tableau 13-1).

Les détails apportés à vos personas doivent être spécifiques, précis, pertinents et crédibles. Donnez-leur une personnalité et une histoire. Présentez les éléments sous forme narrative pour solliciter l’empathie du lecteur. Veillez toutefois à ne pas ajouter trop de détails personnels sans rapport avec la thématique de votre projet ; gardez à l’esprit que les personas sont des outils d’aide à la conception qui doivent être clairs et synthétiques. Si, pour la plupart, les guides méthodologiques suggèrent d’indiquer le prénom, l’âge, le genre ou le lieu d’habitation d’un persona, Young [34] argumente fortement pour la suppression de ces informations démographiques, ainsi que de la photographie. Selon elle, ces dernières sont vecteurs de préjugés et peuvent nuire au projet. Elle recommande de focaliser les descriptions sur les motivations, sentiments, réactions et principes de vie des personas. L’adoption d’un genre neutre étant parfois difficile, vous pouvez débuter en supprimant la photographie et en donnant par exemple à votre persona un prénom mixte. Puisque cette réflexion a donné lieu à un intéressant débat, nous vous invitons à consulter l’article de Young [34] pour en savoir plus.

Tableau 13–1 Principales catégories et contenus d’un persona (adapté de [2])

Identité du persona

Comportements et attitudes du persona envers le produit

Contexte d’usage

Prénom et nom Photographie Descriptif de sa vie (travail, famille, histoire, loisirs…) Sa devise (sous forme de citation entre guillemets) Classe sociale

Besoins Attentes Compétences technologiques Craintes, croyances, peurs Attachement émotionnel

Contexte de l’usage et de la tâche Fréquence d’usage Environnement de l’utilisateur Perception de la réputation du produit

Bonnes pratiques

Pour déterminer si chaque persona a bien été construit, Travis [31] suggère de se poser sept questions clés.

•Le persona est-il basé sur des données d’entretien ou d’observation avec de vrais utilisateurs cibles ?

•Le persona évoque-t-il l’empathie en incluant un nom, une photographie et une narration pertinente reliée au produit ?

•Le persona a-t-il l’air réaliste pour les personnes qui interagissent chaque jour avec des utilisateurs ?

•Chaque persona est-il unique, en ayant peu de caractéristiques communes avec les autres personas ?

•Le persona inclut-il des informations pertinentes sur les buts supérieurs en lien avec le produit et une citation établissant le but principal ?

•Le nombre de personas est-il assez réduit pour que l’équipe de conception se rappelle le nom de chacun, l’un d’eux étant identifié comme le principal ?

•L’équipe de développement peut-elle utiliser le persona comme un outil pratique pour prendre des décisions de conception ?

Faites lire vos personas par d’autres membres de l’équipe de conception pour tester s’ils sont compréhensibles et créent de l’empathie. Ajustez si besoin leur contenu ou leur forme.

Savoir identifier les « mauvais personas »

Floyd et al. [10] relèvent cinq propriétés qui font de mauvais personas.

•Les personas jumeaux. Différents en apparence, les personas jumeaux sont en réalité très proches en termes de problématique de conception. Ils n’apportent aux concepteurs qu’une redondance d’information, sans élargir le champ des possibles.

•Les personas élastiques. Ils peuvent être tout le monde et personne à la fois. Ils regroupent des caractéristiques qui ne sont pas suffisamment précises pour aider le concepteur à comprendre les besoins de ce profil d’utilisateurs.

•Les personas promotionnels. Ils ne sont pas construits sur la base de données réelles extraites de la phase d’exploration, mais plutôt sur des préjugés du concepteur sur ce à quoi devrait répondre le système. Ces personas sont comme des chevaux de Troie : ils s’immiscent discrètement parmi les autres, afin de justifier les choix du concepteur qui peut ainsi arguer de se baser sur les besoins de l’utilisateur final.

•Les personas infaillibles. Ils sont en quelque sorte les utilisateurs rêvés. Ces personas accomplissent leurs tâches sans erreurs, ne rencontrent pas de problèmes et lisent les manuels d’instruction. S’ils sont rassurants pour les concepteurs, ils ont en revanche peu d’intérêt pour la conception.

•Les personas « ma mère ». Ils sont directement basés sur la connaissance d’une personne réelle [15]. L’appellation « ma mère » vient de l’inspiration fréquente de personnes de l’entourage, en particulier des parents ou des grands-parents, pour créer des personas correspondant à des profils peu technophiles. Néanmoins, les personas de ce type sont trop facilement associés à des anecdotes et d’autres éléments de leur personnalité qui ne servent pas directement les besoins de la conception. Par ailleurs, ils sont souvent la création d’un seul concepteur. L’équipe toute entière peut alors avoir du mal à se les approprier.

Exploitation des personas

Une fois vos personas réalisés, vous serez en mesure de les utiliser dans le processus de conception.

Pour cela, présentez tout d’abord les personas à l’équipe. Chacun doit pouvoir les découvrir et les commenter. Donnez aux personas le statut d’aide à la conception. Ce sont des outils : ils peuvent être associés à d’autres méthodes, comme être utilisés en tant que supports de discussion. N’hésitez pas à développer d’autres outils pour optimiser leur utilisation.

Rappelez à l’équipe que c’est autour du persona primaire que doit se focaliser la conception du système. La tentation est grande de vouloir répondre aux besoins de tous les profils et il faudra être vigilant. À mesure que le projet se rapproche du concept final, l’équipe pourra tenir compte des autres personas. Par conséquent, le produit doit satisfaire les besoins du persona primaire, sans toutefois rendre insatisfaits les autres.

Soignez la qualité des fiches personas et affichez-les dans une salle commune pour que chacun puisse se les approprier et les garder à l’esprit tout au long du projet.

Les personas vont accompagner votre processus de conception sur toute sa durée, depuis l’idéation jusqu’au déploiement. Ils seront mobilisés différemment à chacune des phases (tableau 13-2).

Tableau 13–2 Exploitation des personas en fonction de la phase de conception

Phase de conception

Exploitation des personas

Idéation

•Définition de scénarios d’usage : quels vont être les usages attendus des utilisateurs cibles ?

•Conception d’experience maps ( fiche 12) : comment les expériences et les activités des utilisateurs cibles vont-elles être organisées ?

•Génération d’idées : les personas servent à cadrer une séance d’idéation.

Génération

•Vérification de l’adéquation des personas avec les fonctionnalités en cours de développement : les solutions générées répondent-elles bien aux besoins des personas ?

•Personas et scénarios servent de base à la production de storyboards ( fiche 19).

Évaluation

•Application des personas pour l’évaluation experte ( fiches 26 et 27) des maquettes et des prototypes successifs : comment les personas vont-ils les utiliser ? Quelles expériences et quelles difficultés pourraient-ils rencontrer ?

Déploiement

•Confirmation ou non des personas définis en phase d’idéation : les utilisateurs réels du système sont-ils bien représentés ? Si non, quelles adaptations devez-vous apporter à votre système et à vos personas, pour une exploitation ultérieure (mise à jour, développement d’un nouveau système).

Communication/stratégie

•Les personas contribuent à développer l’empathie des parties prenantes pour les utilisateurs cibles et à convaincre si nécessaire de l’importance du design UX dans le projet.

•Support à la prise de décision stratégique

L’un des défis à relever pour assurer le succès des personas est de convaincre les parties prenantes que ces derniers représentent bien les utilisateurs cibles. Il est utile d’expliquer clairement comment vous avez identifié et construit les profils sur la base des données de la recherche utilisateur.

Pour agrémenter la méthode, l’équipe peut développer des scénarios d’usage, en imaginant la façon dont le persona se comporterait dans une situation donnée. Plus l’équipe élabore de scénarios sur un persona, plus il devient réel et mieux il représente les besoins des utilisateurs. Identifiez ainsi une journée type ou une experience map ( fiche 12) pour chaque persona primaire et interrogez-vous sur les points suivants.

•Quelles vont être ses expériences positives et négatives ?

•Quelles vont être ses interactions avec le système à concevoir ? À quelle fréquence ? À quel moment ?

•Comment les activités de l’utilisateur vont-elles s’enchaîner ?

•Quels vont être les moments critiques dans l’interaction (points d’expériences négatives, conflits d’activités…) ?

En somme, racontez des histoires autour du persona, afin de faire correspondre ses attentes et besoins aux fonctionnalités de votre futur système. Vous pourrez représenter ces histoires sous forme de storyboards ( fiche 19).

Pourquoi ne pas mettre en scène vos personas dans une courte bande dessinée ?

Les personas extrêmes

Le principe des personas extrêmes [8] est de concevoir le système pour des utilisateurs fictifs dont les comportements sont hors normes ou dont les attitudes et états émotionnels sont exagérés. L’exemple typique présenté dans l’article de Djajadiningrat et al. [8] est la conception d’un système de gestion de rendez-vous pour trois personas extrêmes : un dealer de drogue, le pape et une femme multipliant les conquêtes (figure 13-8).

L’utilisation de personas extrêmes permet à l’équipe de conception de se décentrer des usages trop classiques des technologies et de penser de manière plus créative pour répondre à des besoins bien spécifiques.

Figure 13–8 Session d’idéation basée sur les personas extrêmes. Ici, les participants conçoivent un système de gestion de rendez-vous pour un dealer de drogue.

Mise à jour : faire vivre les personas au long du projet

Une fois définis, vos personas ne doivent pas être considérés comme figés. N’hésitez pas à les modifier au cours de votre projet, à en fusionner certains, ou en supprimer d’autres s’ils ne s’avéraient pas pertinents. Même après la fin du projet, faites vivre vos « personas » en les mettant à jour régulièrement. Ils pourront ainsi être réutilisés ultérieurement. Deux types d’évolutions entraînent le besoin de mettre à jour vos personas [9] :

•De votre cœur de métier et de la technologie : à chaque évolution significative de votre activité, votre base d’utilisateurs cibles est susceptible de changer également. Considérez aussi vos compétiteurs : en faisant évoluer leurs offres, ils modifient les attentes et comportements de vos clients.

•De votre cible d’utilisateurs : étudiez toutes les données collectées par votre organisation au sujet des utilisateurs et explorez toute différence pertinente entre vos personas et le comportement de vos clients.

EN MODE « GUÉRILLA »

Les proto-personas confrontés

Cooper [6] distingue trois catégories de personas : le persona marketing, le persona de conception (tel que décrit dans cette fiche) et le proto-persona. Ce dernier a la particularité de ne pas reposer sur la recherche primaire, issue de données réelles collectées auprès des utilisateurs cibles. Il repose au contraire sur la recherche secondaire ( fiche 1b. Définition du projet) et sur ce que l’équipe imagine des utilisateurs pour lesquels ils conçoivent le produit. Il est aussi appelé persona présumé, ad-hoc [23], voire bullshit persona [28]. Le proto-persona est exploité quand les ressources financières et temporelles du projet sont trop limitées pour créer de « vrais » personas, basés sur des données réelles. Malgré tous les biais et limites de cet outil guérilla, Cooper suggère qu’un proto-persona est préférable à pas de persona du tout.

Figure 13–9 Un utilisateur cible modifie un proto-persona pour refléter sa propre perspective

Une façon ingénieuse d’exploiter les proto-personas pour en augmenter la validité est de les confronter à quelques utilisateurs cibles [17]. Donnez à ces derniers un (ou plusieurs) proto-persona pouvant correspondre à leur profil et demandez-leur de l’annoter en supprimant les comportements et motivations auxquels ils ne s’identifient pas pour les remplacer par des caractéristiques qui les définissent mieux (figure 13-9). Par email ou sur papier, les participants vous renvoient ensuite le proto-persona commenté, le tout ne nécessitant pas plus de 10-15 minutes. Grâce à ce processus rapide, vous pourrez solliciter des utilisateurs qui auraient éventuellement refusé, par manque de temps, d’être observés ou de s’entretenir avec vous. Utilisez les données collectées pour améliorer la précision et la validité de votre persona.

Construire ou mettre à jour les personas via un micro-questionnaire

Pour le redesign d’un site d’information, Kothandaraman (citée par Rosenzweig [27]) décrit une méthode rapide de création ou de mise à jour de personas grâce à un questionnaire.

Dans une première phase, les données existantes sur les utilisateurs du site actuel (issues du département marketing et des analytics) ainsi que d’anciens personas obsolètes ont été utilisés pour mieux cadrer la problématique. Pourquoi les utilisateurs lisent-ils les informations ? Qu’est-ce qui les motive à consulter les informations sur notre site ? Pour documenter les motivations et comportements des lecteurs, des études conduites par d’autres sites d’information ont également été consultées (voir fiche 1b. Recherche documentaire).

Une seconde phase a consisté à traduire les comportements et motivations identifiés sous forme de cinq courtes descriptions, synthétisant chacune un persona potentiel. Ces dernières ont ensuite été intégrées à un micro-questionnaire, affiché sur la page principale du site d’information du client (extrait ci-après).

Nous aimerions en savoir plus sur la façon dont vous consultez l’information. Ressemblez-vous à l’une des personnes suivantes ? Dites-nous laquelle est la plus proche de vous :

•« Je veux suivre des articles ou l’actualité, mais je veux aussi contribuer en commentant certains sujets. J’aime débattre avec les autres lecteurs. »

•« Je cherche de l’information qui va m’aider au quotidien. Si je cherche un job, des recommandations de restaurant ou des conseils mode, je suis susceptible de lire les actualités. »

•« Je ne lis les informations que pour occuper quelques minutes, pendant une pause ou une situation d’attente. Je scanne rapidement la page et j’apprécie les images et les histoires courtes. Ça m’aère l’esprit. »

Une question additionnelle demandait « En quoi êtes-vous différent de la personne que vous avez choisie ? »

Les réponses au questionnaire ont permis d’affiner les hypothèses des concepteurs sur les motivations et comportements des utilisateurs et de mettre à jour l’ensemble des personas. Une fois actualisé, le questionnaire a été affiché au niveau des sections (et non plus de la page d’accueil) pour comprendre le lien entre les comportements et les différents types de contenus.

Diffusez une culture centrée utilisateur grâce au Persona Speed Dating

Une fois les personas créés, un défi non moins important est de les utiliser efficacement dans le processus de conception. L’un des enjeux est de faire comprendre aux parties prenantes les besoins et motivations des utilisateurs finaux (représentés par les personas) pour diffuser dans l’organisation une culture centrée utilisateurs. On utilise pour cela les personas pendant des ateliers ou on les affiche parfois dans les lieux de passage. Mais comment faire en sorte que les parties prenantes puissent rapidement « se mettre à la place » des utilisateurs et soient durablement impactés par cette expérience ? Selon Cooper [5], le meilleur moyen de confronter les parties prenantes aux différentes perspectives représentées par les personas est… une rencontre en face-à-face !

Le Persona speed dating est une activité collective dans laquelle les parties prenantes de votre projet vont jouer le rôle d’un persona et rencontrer les autres personas du projet.

•Créez des groupes de huit personnes et assignez un persona à chaque participant (sous forme d’une fiche). Expliquez avec humour le principe et les origines du speed dating.

•Les participants ont cinq minutes pour lire leur fiche et s’imprégner des caractéristiques du persona qu’ils représentent.

•Les participants se placent autour de la table selon le schéma ci-contre.

•Chacun a une minute pour se présenter (dans la peau de son persona) à la personne qui lui fait face et décrire ses expériences et ses motivations comme le ferait son persona.

•Le persona n° 1 reste à sa place, tandis que les personas n° 2 à 8 tournent dans le sens des aiguilles d’une montre.

L’activité dure une trentaine de minutes au total et l’ambiance est souvent fun. Cooper décrit de nombreux bénéfices pour les projets : les équipes génèrent des idées centrées sur les utilisateurs (et non plus sur la technologie) et considèrent des perspectives plus variées. La recherche utilisateur est mieux valorisée dans la culture de l’organisation.

EXEMPLE D’APPLICATION

Kerr et al. [16] se sont intéressés à la conception de technologies d’assistance aux activités quotidiennes dans une cuisine. Ces activités ne se résument pas à cuisiner de la manière la plus efficace possible, mais véhiculent également des aspects sociaux (convivialité, partage du repas, lieu de discussion) et ludiques (plaisir de cuisiner, essai de recettes).

Pour concevoir des technologies qui répondent aux besoins réels des futurs utilisateurs, Kerr et al. [16] ont observé plusieurs groupes dans leur environnement naturel (figures 13-10).

Figure 13–10 Observation d’un participant dans sa cuisine et analyse des données pour la création des personas

Différentes informations ont été recueillies pour concevoir des personas : le recensement des objets présents dans les cuisines (livres de recettes, ingrédients, ustensiles), l’expression des pensées et des expériences à partir d’entretiens in situ et du protocole de « penser à voix haute (think aloud) » ( fiche 30. Tests utilisateurs) et l’observation des activités.

Trois personas primaires (le débutant, la chef de famille et la cuisinière expérimentée qui aime les défis) et trois personas secondaires ont été identifiés. Ils ont permis de définir plusieurs scénarios d’usage. Par exemple, Ben, un jeune garçon de 25 ans vivant chez ses parents, cuisine rarement (figure 13-11). Il s’essaie un jour, non sans mal, à la préparation d’un repas en consultant des recettes sur Internet, puis partage son expérience et des photos de son plat avec ses amis sur Facebook.

Figure 13–11 Un exemple de persona « cuisinier débutant » (adapté de [16])

Les personas ont également servi de support à des sessions de brainstorming pour identifier les fonctionnalités à intégrer dans les futurs systèmes ubiquitaires en cuisine (par exemple, un réseau social pour les familles ou un système de gestion d’achat d’ingrédients en ligne).

EXERCICE PRATIQUE

Vous souhaitez proposer un service de vente et d’achat de friperie, accessible sur un site web et via une appli. Les vêtements représentent en effet l’une des plus grandes part de marché des produits d’occasion, derrière les produits culturels.

•Menez tout d’abord une enquête exploratoire auprès de plusieurs personnes de votre entourage. Quelles sont celles qui achètent ou vendent des vêtements d’occasion ? Quels avantages y trouvent-elles ? Quels avantages et inconvénients trouveraient-elles à faire ces ventes ou ces achats en ligne ? Réalisez des entretiens et observations pour recueillir des données utilisateurs. Consultez également les rapports d’enquête disponibles sur Internet.

•En petits groupes de travail, analysez et catégorisez les données utilisateurs selon les consignes décrites dans cette fiche pour en dégager plusieurs profils. Isolez ensuite jusqu’à trois personas et rédigez leurs fiches descriptives. Prenez garde à ce qu’aucun « mauvais persona » ne se cache dans ceux que vous avez définis (voir encadré « Savoir identifier les mauvais personas »).

•Enfin, trouvez en groupe, lors d’une séance de brainstorming ( fiche 9), des idées de conception pour votre futur système en utilisant vos personas pour adopter la perspective des utilisateurs cibles.

Questions sur la fiche

1.Citez et expliquez l’un des mécanismes sur lesquels repose l’efficacité des personas.

2.En quoi les personas facilitent-ils la communication au sein d’une équipe ?

3.Qu’est-ce qu’un persona primaire ? Peut-il y en avoir plusieurs ?

4.Comment les personas vont-ils être exploités dans le processus de conception ?

5.Question de réflexion : le persona est-il une caricature ou un représentant efficace des utilisateurs ?

RÉFÉRENCES

1.Bonnardel, N., Forens, M., Lefevre, M. (2016). Enhancing collective creative design: an exploratory study on the influence of static and dynamic personas in a virtual environment. The Design Journal, 19(2), 221-235.

2.Bornet, C., Brangier, É. (2013). La méthode des personas : principes, intérêts et limites. Bulletin de Psychologie, 524(2), 115–134.

3.Brangier, É., Bornet, C., Bastien, J., Michel, G., Vivian, R. (2012). Effets des personas et contraintes fonctionnelles sur l’idéation dans la conception d’une bibliothèque numérique. Le Travail Humain, 75(2), 121–145.

4.Calde, S. (2008) Using personas to create user documentation www.cooper.com/journal/2004/12/using_personas_to_create_user

5.Cooper, A. (2016, jun 15). Persona speed-dating. UX Magazine, article 1 638. http://uxmag.com/articles/persona-speed-dating

6.Cooper, A. (1999, 2nd ed. 2004). The inmates are running the asylum. Macmillan Publishing.

7.Delaunay, A. (2015). Persona. Encyclopedia Universalis.

8.Djajadiningrat, J.P., Gaver, W.W., Frens, J.W. (2000). Interaction relabelling and extreme characters : methods for exploring aesthetic interactions. Proc. DIS 2000, 66–71.

9.Flaherty, K. (2016, feb 14). Are your personas outdated? Know when it’s right to revise. http://www.nngroup.com/articles/revising-personas

10.Floyd, I.R., Jones, M.C., Twidale, M.B. (2008). Resolving incommensurable debates: a preliminary identification of persona kinds, attributes and properties. Proc. CHI 2008.

11.Goltz, S. (2014). A closer look at personas: what they are and how they work. www.smashingmagazine.com/2014/08/a-closer-look-at-personas-part-1

12.Goodwin, K. (2009). Designing for the digital age: how to create human-centered products and services. Wiley Publishing.

13.Goodwin, K. (2008). Getting from research to personas: harnessing the power of data www.cooper.com/journal/2002/11/getting_from_research_to_perso.html

14.Idoughi, D., Seffah, A., Kolski, C. (2012). Adding user experience into the interactive service design loop: a persona-based approach. Behaviour & Information Technology, 31(3), 287–303.

15.Jones, M.C., Floyd, I.R., Twidale, M.B. (2008). Teaching design with personas. Proc. HCI 2008.

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Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Techniques génératives

14

generative design tools

Quoi

Collecter des données à travers des artefacts créés par des utilisateurs dans une démarche de conception participative.

Qui

Les utilisateurs cibles d’un produit ou d’un service. Un ou plusieurs membre(s) de l’équipe de conception pour animer et observer la séance.

Où

Dans un espace adapté au travail créatif en groupes.

Quand

Au début du processus de conception, durant les phases d’exploration et d’idéation pour comprendre les utilisateurs et soutenir la génération d’idées.

Comment

Les participants vont s’exprimer à travers des kits d’outils créatifs. Ils commentent ensuite leurs productions pour produire des idées avec le concepteur.

Convaincre votre manager ou client

•Les techniques génératives renseignent sur le contexte d’utilisation actuel ou potentiel d’un produit ou d’un service. Comprendre le contexte est un prérequis essentiel du design UX.

•Les techniques de conception participative vont plus loin que la conception centrée utilisateur. En collaborant avec ces derniers et en leur donnant un rôle actif, on parvient à mettre à jour des opportunités de conception innovantes.

•Les données recueillies sont personnelles, évocatrices, riches et inspirantes. Étudier ce que les gens « créent » est un excellent complément aux techniques qui se focalisent sur ce qu’ils disent ou font.

Utilisées pour comprendre les utilisateurs et leurs expériences en profondeur, les techniques génératives font partie de la conception participative. Elles se présentent sous forme d’ateliers collaboratifs pendant lesquels les participants vont être invités à « créer » des artefacts (collages, cartes, storyboards). L’utilisateur est considéré comme l’expert de ses propres expériences et les techniques génératives lui permettent d’exprimer créativement ses attentes, besoins ou valeurs. Le concepteur utilise ces méthodes pour explorer l’espace de conception et générer collaborativement avec les participants de nouveaux concepts. Les techniques génératives permettent d’appréhender ce que les participants ressentent et perçoivent mais ont parfois du mal à exprimer sous forme de mots. Vous voyez ce que je veux dire ? Laissez-moi vous montrer…

PLANIFICATION

Difficile

Durée : plusieurs jours

PASSATION

Facile

Durée : 1 à 3 h

ANALYSE DES RÉSULTATS

Moyen

Durée : 4 à 8 h

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

Les techniques génératives sont des approches de conception participative où des utilisateurs sont invités à créer des artefacts pour s’exprimer de manière créative sur leur vie, leurs émotions, leurs expériences. Pour cela, on fournit généralement aux participants des kits d’outils créatifs, comprenant plusieurs composants à arranger librement. À la fin de l’exercice, les participants commentent leurs productions pour faire émerger des idées de conception nouvelles dans le processus.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Pour Goodman, Kuniavski et Moed [5], les techniques génératives font partie des techniques de design basées sur les objets (object-based techniques) qui incluent :

•les techniques dialogiques, qui soutiennent la conversation entre le concepteur et le participant (dont un exemple est la photo-élicitation, voir page 117) ;

•les techniques génératives, qui invitent les participants à extérioriser leurs pensées et sentiments ;

•les techniques associatives, qui explorent comment les participants donnent du sens au monde qui les entoure.

Parmi les techniques génératives, on trouve notamment les outils développés par SonicRim [10, 11] ou le contextmapping formalisé à l’université de Delft aux Pays-Bas [16].

Ces techniques produisent des informations riches et personnelles, qui sont de bonnes sources d’inspiration et soutiennent la génération d’idées nouvelles.

C’est à Liz Sanders [11] que l’on doit l’invention des techniques génératives pour le design participatif. Sanders les décrit comme un nouveau langage pour le design collaboratif reposant principalement sur des stimuli visuels. Selon elle, les techniques génératives sont l’une des trois bases permettant de recueillir des informations sur les utilisateurs. Pour parvenir à une compréhension profonde et holistique de la situation et des utilisateurs, on peut (figure 14-1) :

•écouter ce que les gens disent, par exemple lors d’entretiens ( fiche 4) ou de focus groups ( fiche 5) ;

•observer ce que les gens font ( fiche 6. Observation) ;

•étudier ce que les gens créent, comme c’est le cas avec les techniques génératives ou les sondes culturelles ( fiche 8).

Figure 14–1 Trois bases pour recueillir des informations sur les utilisateurs [13] (Sanders & Stappers, 2013)

C’est lors d’un projet de conception dans les années 1980 que ces techniques de co-design ont vu le jour. Sollicités pour concevoir la forme et l’esthétique d’un produit électronique éducatif pour enfants de 2 à 6 ans, Couch et Sanders [2] ont cherché le moyen de répondre à des questions telles que : « À quoi le produit doit-il ressembler pour attirer les jeunes enfants ? De quelle couleur doit-il être ? Doit-il être différent pour les filles et les garçons ? Quelle serait sa taille acceptable ? Les enfants accepteront-ils de le porter ? ». Ni la littérature ni les techniques d’exploration classiques ne permettaient alors de répondre à ces questions. Devant les obstacles liés au langage chez des enfants de cet âge, les concepteurs ont inventé des exercices et jeux adaptés : les enfants pouvaient sélectionner ou pointer une image, dessiner le produit, le colorier ou le construire (en pâte à modeler ou en carton). De leurs productions sont apparues des idées et des réponses à la problématique de conception : les techniques génératives étaient nées. Si les premiers projets ont majoritairement utilisé ces techniques participatives avec des enfants ou des adultes déficients, leur usage avec des participants de tous types a mis du temps à émerger. Chaque projet de conception ultérieur a néanmoins donné lieu à la création de nouvelles techniques génératives et les designers UX ont de nos jours une large palette d’outils pour stimuler l’expression créative des participants.

Cette méthode de co-conception peut être utilisée avec tout type de participants et peut même aider les profils techniques (ex. les développeurs) à s’extraire des aspects technologiques pour exprimer leur perspective différemment [6].

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Stimuler l’expression créative des besoins

Dans les techniques génératives, on cherche à exploiter la créativité des utilisateurs très tôt dans le processus de conception. En utilisant des stimuli non verbaux, ces techniques permettent aux participants d’exprimer des pensées qu’ils ne sont pas capables de décrire avec des mots. Elles sont à contre-courant des croyances qui affirment que les utilisateurs ne sont pas créatifs et ne savent pas expliciter leurs besoins, ou encore qu’ils ne peuvent pas imaginer un futur différent de ce qu’ils connaissent. Ces techniques partent au contraire du principe que les gens « ordinaires » sont créatifs quand on leur donne les bons objets. En ce sens, leur participation active au processus de conception va contribuer de manière significative à générer des idées de produits ou services innovants.

Co-concevoir avec les utilisateurs

Les techniques génératives sont basées sur la participation des utilisateurs dans le processus de conception. Ce sont donc des approches de design participatif (ou co-design), qui donnent aux futurs utilisateurs un rôle actif : ils deviennent des participants, voire des innovateurs. L’utilisateur est considéré comme l’expert de ses propres expériences [13] et joue un rôle essentiel dans le développement de savoirs, d’idées et de concepts. Le concepteur le soutient en lui offrant des outils d’idéation et d’expression créative.

AVANTAGES

•Par la matérialité, les techniques génératives permettent aux participants d’extérioriser leurs pensées et sentiments de manière créative.

•Les techniques génératives sont des sources d’information qualitatives riches et inspirantes. Les concepteurs peuvent s’immerger dans l’expérience des participants.

•Elles complètent les données obtenues par des entretiens ou des observations.

•Elles sont particulièrement adaptées pour co-concevoir avec des enfants ou personnes déficientes.

LIMITES

•La planification d’un atelier génératif débute environ trois semaines avant la séance et nécessite un travail préliminaire important.

•Il n’y a pas de méthode d’analyse formelle des résultats obtenus, qui servent surtout de sources d’inspiration pour la génération d’idées nouvelles.

•Si les techniques génératives sont utilisées sur un fonctionnement de co-design (et non pas uniquement dans un but d’exploration), alors il faut être attentif à l’éthique dans l’usage des concepts produits.

MISE EN PRATIQUE

Format

Les techniques génératives peuvent se présenter sous différents formats, ayant pour point commun de faire « créer » quelque chose aux utilisateurs, puis de leur demander de raconter une histoire au sujet de l’objet qu’ils ont produit. Elles se présentent généralement sous forme d’ateliers durant lesquels les participants utilisent des kits d’objets créatifs variés, qui comprennent de nombreux composants pour leur laisser une grande autonomie.

Figure 14–2 Un groupe d’infirmières co-conçoit une représentation de la chambre idéale d’un patient en utilisant un kit d’outils 3D [12]. (Sanders & Stappers, 2008)

Figure 14–3 Conception du traîneau idéal du père Noël lors d’un atelier Lego Serious Play © (FLUPA, 2014)

Tableau 14–1 Exemples d’activités de co-conception à réaliser (inspiré de Sanders, 2000 [11])

Type d’activité

Exemple

Collage projectif

Utilisez des mots et images pour montrer à quoi votre environnement de travail ressemblera dans 20 ans. Représentez par un collage ce que représente pour vous le thème « Travailler en équipes pluridisciplinaires ».

Cartes cognitives

Quels mots et idées associez-vous au concept de découverte ? Créez une carte conceptuelle pour représenter une maison sécuritaire.

Cartographies

Dessinez le plan d’une animalerie qui réponde à vos besoins en tant que propriétaire d’un chien.

Sketching et storyboarding

Dessinez une expérience particulière que vous avez vécue dans un train.

Storytelling

Racontez-nous votre routine au réveil.

Role playing

Jouez une scène de rupture avec une technologie. (Tech Break Up method, [ 4])

Lettres

Rédigez une lettre adressée à vous-même dans votre jeunesse pour expliquer vos choix de vie sur la thématique et leur impact sur votre état d’esprit actuel.

Maquettage

Dessinez le site web idéal de votre bibliothèque universitaire.

Modélisation (objets 3D, Lego, pâte à modeler, kits Velcro)

Représentez la chambre idéale d’un patient à l’hôpital. Créez votre espace d’apprentissage idéal pour travailler en groupes.

Jeux d’innovation

Créez une product box  pour vendre une montre connectée pour les enfants.

Les sessions impliquent souvent un groupe d’utilisateurs, mais peuvent aussi se réaliser en individuel ou par paires. Un animateur guide le déroulement de la séance et un ou plusieurs observateurs prennent des notes. La durée d’une séance est variable. Les activités génératives peuvent être réalisées dans le cadre d’une séance d’idéation dédiée, ou bien être intégrées en complément d’un entretien ( fiche 4) ou d’un focus group ( fiche 5). Il faut compter au minimum une heure d’activité dans le second cas et deux heures dans le premier.

Différentes activités peuvent être proposées, la plus célèbre étant le collage projectif. On peut aussi inviter les participants à créer des cartes cognitives (mindmaps), à cartographier un lieu, à réaliser de petits sketchs ou à utiliser des kits d’objets 3D pour créer des solutions de conception (figures 14-2 et 14-3).

Planification

La planification d’un atelier génératif débute environ trois semaines avant la date de la séance. Pendant cette période, les concepteurs vont choisir les techniques et activités les plus pertinentes à utiliser pour explorer leur problématique de conception. Ils s’appuieront pour cela sur de la recherche secondaire ( fiche 1b) et des études préliminaires sur les utilisateurs.

La personne qui va analyser les données doit être entièrement occupée à observer les participants et se focaliser sur ce que ces derniers disent et font. Elle ne doit donc pas avoir le rôle d’animateur. Il est ainsi conseillé d’avoir au minimum deux facilitateurs pour une session d’atelier.

Les ateliers basés sur les techniques génératives comprennent une phase préliminaire de sensibilisation des participants à la problématique. C’est une étape d’immersion qui améliore les résultats de l’atelier. Elle consiste à fournir aux participants, plusieurs jours avant l’atelier, un « kit de sensibilisation » leur permettant de documenter eux-mêmes au quotidien leurs expériences ou pensées liées à la thématique du projet. S’il n’est pas possible d’avoir accès aux utilisateurs avant la session, prévoyez une activité de sensibilisation en début d’atelier.

Préparer le matériel

Cette phase comprend la préparation du kit de sensibilisation, puis du matériel qui sera utilisé pendant l’atelier.

Kit de sensibilisation

Le kit de sensibilisation est un peu similaire à ce que l’on pourrait fournir aux participants dans une étude par sondes culturelles ( fiche 8). Cependant, il comprend beaucoup moins d’objets et nécessite moins de recherche sur l’esthétique de ces derniers. Il peut inclure par exemple un journal de bord, un cahier d’activités à réaliser et un appareil photo. Les activités privilégiées sont : écrire ou dessiner quelque chose, prendre des photographies ou créer une cartographie de la routine quotidienne. L’utilisation d’outils en ligne (réseaux sociaux, forums, SMS) peut également soutenir cette étape d’auto-réflexion. Esser [3] suggère pour le kit de sensibilisation d’aider le participant à aller :

•Du descriptif à l’imaginaire : en collectant des informations sur leurs propres habitudes, les participants seront plus à l’écoute de leur propre environnement et prendront conscience de certains aspects utiles pour la problématique.

•Du présent au futur : en étant attentif aux événements et activités présents, ainsi qu’à leur influence sur leurs comportements, les participants pourront plus facilement imaginer des perspectives futures.

Matériel pour l’atelier

Pour l’atelier, vous aurez besoin de préparer des fournitures de bureau et de dessin (feutres, colle, ciseaux), ainsi que de grandes feuilles pour la réalisation de collages. Préparez ensuite les éléments qui composeront vos kits de collage. Vous pouvez y inclure tout ce qui s’imprime sur support papier : photographies, formes de base, icônes, mots ou expressions significatives (figure 14-4), mais également des matériaux divers. Évitez de fournir un ensemble de magazines à découper librement ; non seulement les images ne seront pas choisies avec soin, mais le contenu du magazine va également distraire les participants de leur objectif.

Figure 14–4 Matériel proposé dans un kit de collage

Pour créer un kit de collage riche et stimulant, Visser et al. [16] émettent les recommandations suivantes :

•Inspirez-vous des données préliminaires recueillies lors d’entretiens ou décrites dans les livres ou articles sur le domaine. Cherchez les mots qui reviennent fréquemment ou qui semblent ambivalents.

•Faites varier le contenu des images (nature, gens, animaux, objets imaginaires, interactions) et des contextes (domicile, vacances, travail, émotions, pensées). Les personnes représentées dans les images doivent refléter une diversité (âge, sexe, ethnie).

•Équilibrez les images positives/négatives et abstraites/concrètes.

•Ne recherchez pas la consistance dans votre kit, mais plutôt la variété. Évitez les images trop esthétiques et favorisez toujours celles ouvertes à l’interprétation.

•Incluez quelques images (mais pas trop) directement liées à la thématique étudiée. Elles vont aider les participants à se lancer, mais ils doivent ensuite pouvoir créer leur propre représentation du sujet.

Dans d’autres études [6], les designers ont utilisé des matériaux divers tels que du papier cartonné, de la ficelle, des épingles, ou encore des ballons de baudruche. Tout est possible en fonction des objectifs de votre session de co-conception.

Guide de discussion

Formalisez les consignes, activités et le déroulement de vos sessions dans un guide de discussion. Il est créé sur le même principe que celui d’un entretien ( fiche 4) ou d’un focus group ( fiche 5). Pré-testez l’ensemble pour vous assurer que les consignes, le matériel et les activités sont efficaces et compréhensibles pour soutenir l’expression créative des participants.

Recruter les participants

Il n’y a pas de nombre prédéfini de participants. Selon vos objectifs, il peut aller de quelques-uns jusqu’à plusieurs dizaines. Visser et al. [16] recommandent des équipes de 4 à 6 personnes, qui créent une dynamique de groupe stimulante tout en permettant à l’animateur de faire attention à chaque participant. Naranjo-Bock [7] recommande quant à elle de diviser les participants par groupes de trois. Toutefois, la passation peut aussi être individuelle ou en binômes, comme dans l’étude de Caicedo [1].

Il est préférable d’inviter des participants de profils variés, sans forcément ne considérer que les utilisateurs cibles ou actuels de votre système. Des conseils plus détaillés sur le recrutement des participants sont fournis à la fiche 2.

Passation

Phase préliminaire de sensibilisation

Pendant plusieurs jours ou semaines avant l’atelier, vos participants documenteront eux-mêmes leurs expériences liées à la thématique, à l’aide des journaux de bord ou cahiers d’activités que vous leur fournirez. C’est une étape d’immersion, qui garantira un niveau de réflexion et d’élaboration des idées plus profond lors de la séance créative.

Quand on ne peut pas réaliser cette phase de sensibilisation, Caicedo [1] recommande dans certains cas de réaliser les activités in situ (sur le terrain) pour être proche des souvenirs et expériences des utilisateurs.

Déroulement de la séance créative

Le tableau 14-2 présente un exemple de déroulement d’une séance créative comprenant deux activités principales : un collage sur la thématique, qui sert généralement à ouvrir la pensée créative des participants, puis un dessin (ou second collage) se focalisant sur la vision idéale de la situation ou de l’activité, telle que « rêvée » par les participants. Vous êtes libre d’inclure les activités de votre choix dans la séance ; vous pourriez par exemple faire suivre la création du collage par celle d’une carte cognitive ou d’un objet 3D.

Comme pour les sessions de focus group ( fiche 5), débutez la séance par une rapide activité « brise-glace », pour mettre à l’aise les participants les uns vis-à-vis des autres et établir un bon état d’esprit dans le groupe. Un mini défi de création est idéal pour échauffer la créativité : par exemple, à l’aide des célèbres briques Lego ©, demandez à chacun de créer un canard en 7 briques et 5 minutes, ou une tour en 10 minutes.

Tableau 14–2 Exemple de déroulement d’un atelier créatif (adapté de Visser et al. [16])

5 min

Introduction

5 min

Activité brise-glace

Exercice 1 : collage sur la thématique

20 min

« Créez » - création du collage

20 min

« Racontez » - présentation du collage

10 min

Discussion en groupe sur les histoires de chacun

5 min

Pause

Exercice 2 : dessin du rituel idéal lié à la thématique

20 min

« Créez » - création du collage ou du dessin

20 min

« Racontez » - présentation du collage/dessin

10 min

Discussion en groupe sur les histoires de chacun

10 min

Débats génériques et clôture de la séance

Les participants ont besoin de beaucoup de temps pour créer ; ne prévoyez donc pas un programme serré et ne les pressez pas de trop. Dans certains cas, n’hésitez pas à être flexible et à adapter le programme à leur rythme. Le principal est qu’ils expriment leur perspective, peu importe par quel type d’artefact.

Consigne

Vous pouvez donner aux participants la consigne suivante pour la réalisation de leurs collages [5] : « Ce que nous allons faire à présent est appelé un exercice de collage. Nous sommes intéressés par vos expériences personnelles au sujet de (thématique) et souhaiterions en apprendre plus sur la façon dont vous (la) voyez. Utilisez les images et mots de vos kits et arrangez-les sur la grande feuille de papier qui se trouve devant vous, de manière à refléter votre expérience personnelle de (thématique). Vous êtes entièrement libres de faire ce que vous souhaitez, il n’y a pas de bon ou mauvais moyen de réaliser cet exercice. Si vous avez des questions, n’hésitez pas à nous solliciter. La durée de l’exercice est d’environ 20 minutes. »

De manière plus générale, les consignes des exercices génératifs doivent insister sur le fait que les participants sont les experts de leur propre expérience. Ils peuvent s’exprimer de la manière dont ils le souhaitent.

En plus des consignes, préparez éventuellement un exemple de collage basique pour montrer aux participants ce que vous attendez d’eux (figure 14-5), notamment si vous animez un atelier avec des publics peu familiers avec les activités créatives. Certains participants peuvent se montrer initialement sceptiques sur l’intérêt des animations proposées. Ne renoncez pas et accompagnez-les progressivement dans leur production.

Figure 14–5 Créez un exemple de collage basique pour illustrer les instructions données aux participants.

Réalisation de l’activité et présentation

Une fois les collages réalisés, les participants présentent leurs productions au groupe. Ils racontent leurs expériences et argumentent parfois sur leur point de vue. Les collages ou réalisations servent de support au récit. Les histoires de chacun sont ainsi discutées avec le groupe. Un principe de base est que chaque participant respecte les récits de ses pairs. L’animateur prend note des idées exposées.

Figure 14–6 Les participants choisissent les images de leur collage. À la fin de la session, ils présentent leurs créations au groupe.

Enregistrez la session d’atelier, ou a minima la présentation par les participants de leurs collages ou objets. Ces enregistrements agrémenteront votre prise de notes.

Analyse et interprétation des résultats

Les résultats issus de sessions génératives peuvent se présenter sous de nombreuses formes, selon la technique de co-design utilisée [13] : collages, cartes cognitives, modèles 3D, données d’un cahier d’exercice, transcription d’histoires et anecdotes, photographies annotées par les participants, données d’observation des groupes pendant les ateliers.

Figure 14–7 Carte cognitive sur le thème « Travailler en équipes pluridisciplinaires » basée sur les récits des collages des participants

Les données recueillies durant les sessions sont de nature majoritairement qualitative et comprennent, en plus des objets créés, la transcription des protocoles verbaux (échanges entre participants, histoires, exemples et anecdotes liées à la problématique). Le principal intérêt des productions des participants n’est en général pas l’objet en lui-même, car il reste ambigu, mais les explications associées. Des citations seront sélectionnées et extraites de ces transcriptions, avant d’être interprétées et analysées.

Pour analyser les données obtenues lors d’ateliers de co-design, on va généralement les regrouper par grands thèmes en essayant de trouver des patterns de similarités ou de différences. Il est possible (et parfois préférable) de commencer le regroupement directement pendant l’atelier pour que les participants s’expriment. Toutefois, la phase d’analyse s’étendra au-delà de l’atelier et on essayera de créer un environnement visuel riche permettant aux concepteurs de s’immerger dans les créations des participants. Stappers, Visser et Keller [15] suggèrent de synthétiser les résultats de chaque participant sur des cartes individuelles reprenant des parts de sa production et des explications données.

Exploitation des résultats

Pour exploiter les résultats et les injecter dans le processus de conception, il est nécessaire de les synthétiser sous une forme qui informe et inspire l’équipe de conception. On évitera les rapports formels, peu adaptés, pour privilégier la création de personas ( fiche 13), de cartes cognitives ou encore de sets de cartes d’idéation ( fiche 10). Il sera malgré tout difficile de communiquer la richesse des données : pour engager l’équipe, il est envisageable d’organiser un atelier interactif d’analyse des résultats [15]. En immersion dans les données, votre équipe pourra s’approprier l’information pour l’utiliser au mieux comme source d’inspiration dans les étapes ultérieures du projet. Pour communiquer aux autres parties prenantes du projet, veillez au respect de l’anonymat des participants et suivez les bonnes pratiques éthiques décrites à la fiche 3.

On utilise les idées et thématiques dégagées comme source d’inspiration. Dans la continuité de la philosophie du design participatif, on peut impliquer les utilisateurs également à l’étape de génération pour créer de manière collaborative des storyboards ( fiche 19), puis des maquettes ( fiche 18) du futur système ou produit. Les participants peuvent également être sollicités pour des tests utilisateurs ( fiche 30) du futur produit : ils auront alors eu le temps de réfléchir de manière encore plus approfondie à leur expérience et seront généralement ravis de partager avec vous le fruit de leurs réflexions.

EN MODE « GUÉRILLA »

Kits de co-conception DIY (Do It Yourself)

Pour toucher une audience plus large ou si vous ne pouvez pas animer d’ateliers de co-conception en présentiel, créez des kits de co-conception DIY que les participants réaliseront de manière autonome. Ces kits peuvent prendre une forme variée selon votre projet, mais il est indispensable qu’ils soient engageants, ludiques et auto-explicatifs. Cette démarche est proche de celle des sondes culturelles ( fiche 8) dont vous pouvez vous inspirez.

Souvent négligée par manque de temps, l’une des étapes les plus critiques dans la création de vos kits est la phase de prétest. Ne partez pas du principe que les participants sauront compléter votre kit ou qu’il sera assez engageant sans le tester. Grâce à quelques tests guérillas, vous augmenterez la qualité de vos kits et surtout celle des résultats obtenus. La figure 14-9 présente un exemple parlant de l’impact du prétest sur la qualité globale des résultats.

Enfin, pensez bien à prévoir un moyen de collecter les kits complétés (une urne ou boîte, un stand où le déposer ou une adresse pour l’envoyer) et à offrir une récompense aux participants. Un tirage au sort peut être réalisé pour gagner des bons cadeaux par exemple. Évitez en général de récompenser les « meilleures » productions car les techniques génératives n’appellent pas de bonnes ou de mauvaises réponses ; c’est la subjectivité et la perspective de vos participants qui vous intéressent.

À l’Université du Luxembourg, nous avons créé des kits de co-conception DIY sur la thématique des espaces d’apprentissage innovants. Chaque kit contenait une fiche d’instructions avec trois espaces à concevoir au choix, un plan vierge et une planche d’autocollants contenant des mobiliers, technologies et équipements. Cinq cent kits ont été déposés dans des lieux stratégiques tels que la cafétéria ou la bibliothèque et distribués également dans les classes par des enseignants.

Figure 14–8 Kits de co-conception d’espaces distribués aux étudiants et enseignants (Lallemand, 2017)

La phase de prétest a été capitale : si la création d’un kit semble assez basique, les détails comptent. Notre première version du kit (figure 14-9, gauche) était minimaliste avec un rectangle rouge pour représenter la pièce et des instructions séparées du plan. Les productions collectées sur trois participants lors du prétest ont été décevantes avec des stickers collés au milieu du rectangle sans représentation spatiale, peu d’explications et peu de personnalisation. En adaptant itérativement le template d’espace et les instructions durant cinq prétests supplémentaires, la qualité et la richesse des productions ont été globalement décuplées (figure 14-9, droite).

Figure 14–9 Exemple de kits complétés, selon le template initial (gauche) et le template amélioré après les prétests (droite) (Lallemand, 2017)

Nicolai et al. [8] ont eu une démarche similaire en proposant un kit de conception d’espaces innovants en 3D (figure 14-10).

Figure 14–10 Kit de conception d’espaces innovants (Nicolai et al., 2016 [8])

Moodboards ou collages en ligne

Pour gagner du temps sur la phase de création, vous pouvez demander aux participants de créer leurs collages en ligne avant d’expliquer leurs choix lors d’un entretien. Moins riche au niveau des interactions, mais plus pratique pour le choix des images (qui est infini et ne dépend pas de votre propre sélection de matériaux), cette technique conviendra à certains personnes familières des technologies. Cela laisse aussi les participants prendre leur temps pour trouver des manières d’exprimer leurs idées en profondeur.

Utilisez pour cela des outils grand public faciles à utiliser comme le célèbre Pinterest (figure 14-11) ou des plates-formes de moodboards pour designers comme Mural (mural.co), GoMoodboard (gomoodboard.com), Milanote (milanote.com) ou Canva (canva.com/create/mood-boards). Il existe également des applications pour tablettes. Ces outils proposent d’importer, de collecter, voire d’organiser facilement des images ou vidéos depuis des sources variées.

Figure 14–11 Moodboard en ligne réalisé sur le site Pinterest

Figure 14–12 Projet de collage en ligne avec des personnes âgées (Petrich, 2017)

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans le cadre d’un atelier génératif, dix participants de profils variés (designers UX, bibliothécaires, professeurs en sciences de l’éducation, ingénieurs IT) répartis en cinq groupes ont été invités à concevoir de nouveaux espaces d’apprentissage pour l’université. Chaque groupe avait a sa disposition un kit de conception composé d’une fiche d’instructions détaillant le type d’espace à concevoir, de petites cartes (à découper et coller) représentant des mobiliers, équipements ou technologies, ainsi qu’un grand plan au format A0 pour créer l’espace. À cela s’ajoutaient des fournitures diverses (colle, feuilles de brouillon, feutres, ciseaux, post-it).

Figure 14–13 Atelier de conception participative de nouveaux espaces d’apprentissage

Après avoir brainstormé des éléments à inclure dans son concept, chaque groupe a créé une proposition d’espace et l’a présenté à l’ensemble des participants, lesquels ont commenté le concept et proposé des idées d’amélioration.

Cet atelier a été répliqué cinq fois auprès du personnel enseignant de l’université. Les propositions de tous les participants ont ensuite été synthétisées et mises en forme pour constituer des posters participatifs (figure 14-14), placés dans un lieu de passage stratégique du bâtiment pour recueillir les commentaires des étudiants sur ces propositions.

Figure 14–14 Posters participatifs réalisés sur la base des ateliers pour étendre la démarche

De plus, des kits de conception participatifs ont été créés pour étendre la démarche au-delà des ateliers et permettre à tout le personnel et aux étudiants de concevoir leur espace d’apprentissage idéal (voir section « en mode guérilla »).

EXERCICE PRATIQUE

Qui ne reporte pas régulièrement au lendemain actions à faire et bonnes résolutions ? La procrastination est une fâcheuse tendance qui touche la majorité des gens. Elle consiste à reporter délibérément le commencement ou l’achèvement d’une action prévue. S’il existe de nombreuses applications de calendrier, rappels ou To-do lists, aucune d’entre elles ne s’avère efficace pour contrer ce phénomène.

•Recrutez cinq participants au minimum et planifiez une session d’idéation basée sur les techniques génératives.

•Deux semaines avant la session, préparez et remettez aux participants un court journal de bord leur permettant de documenter leurs expériences et pensées sur la thématique de la procrastination.

•En suivant les conseils fournis dans cette fiche, utilisez une technique générative (par exemple le collage) pour recueillir le point de vue des participants lors d’une séance de design participatif. Parmi vos données, vous identifierez sûrement les causes perçues de la procrastination, les sentiments associés ou des idées de solutions pour y remédier.

Sur la base des thématiques identifiées et des idées émises par le groupe, imaginez des concepts de système ou produit innovant pour aider les gens à arrêter de remettre au lendemain ce qu’ils peuvent faire le jour même.

Questions sur la fiche

1.Les techniques génératives permettent de récolter des données à travers ce que les gens « créent ». Quels sont les deux autres moyens par lesquels on recueille des données sur les utilisateurs ?

2.Quels sont les avantages à considérer les utilisateurs comme des participants actifs dans le processus de conception ?

3.En quoi consiste la phase de sensibilisation préalable à la séance de conception ?

4.Lors d’une séance de conception générative, sous quelles formes les données recueillies se présentent-elles ?

5.Question de réflexion : si vous ne deviez choisir qu’une technique de recherche utilisateur, préféreriez-vous écouter ce que les gens disent, observer ce que les gens font ou étudier ce que les gens créent ? Pourquoi ?

RÉFÉRENCES

1.Caicedo, D.G. (2008). Context mapping: a look at the advantages of applying generative tools in situ. http://bluehaired.com/corner/wp-content/uploads/2008/10/df-guiza-caicedo-cc-final-essay.pdf

2.Couch, J., Sanders, E.B.-N. (1989). Voyager: not just another talking teacher toy. Innovation, Winter.

3.Esser, P. (2017). Probes for context mapping – how to design and use them. https://www.interaction-design.org/literature/article/probes-for-context-mapping-how-to-design-and-use-them

4.Gerber, E. (2012). Tech break ups. Interactions. Sept+Oct 2012, 26.

5.Goodman, E., Kuniavky, M., Moed, A. (2012). Observing the user experience. A practitioner’s guide to user research. Elsevier.

6.Kwiatkowska, J., Bartkowski, W., Górnicka, O., Lamas, D. (2015). Applying generative techniques to avoid technology push effect in ideas and prototypes created by technology-oriented people. Proc. MIDI’15. Warsaw, Poland.

7.Naranjo-Bock, C. (2012). Creativity-based research: the process of co-designing with users. https://uxmag.com/articles/creativity-based-research-theprocess-of-co-designing-with-users

8.8. Nicolai, C., Klooker, M., Panayotova, D., Hüsam, D., Weinberg, U. (2016). Innovation in creative environments: understanding and measuring the influence of spatial effects on design thinking-teams. In: Plattner H. et al. (eds) Design Thinking Research. Understanding Innovation. Springer.

9.Petrich, J. N. (2017). Reflections and meta-reflections. http://medium.com/reflections-and-meta-reflections

10.Sanders, E.B.-N. (1999). Postdesign and participatory culture. Proc. of Useful and Critical: The Position of Research in Design. Helsinki: University of Art and Design, 87-92.

11.Sanders, E.B.-N. (2000). Generative tools for codesigning. In Collaborative Design, Scrivener, Ball and Woodcock (Eds.). Springer-Verlag, 3-12.

12.Sanders, E.B.-N., Stappers, P.J. (2008). Co-creation and the new landscapes of design, CoDesign, 4(1), 5-18.

13.Sanders, E.B.-N., Stappers, P.J. (2013). Convivial toolbox: generative research for the front end of design. BisPublishers.

14.Sanders, E.B.-N., William, C.T. (2002). Harnessing people’s creativity: ideation and expression through visual communication. In Focus Groups : Supporting Effective Product Development, Taylor & Francis.

15.Stappers, P., Visser, F., Keller, I. (2003). Mapping the experiential context of product use: generative techniques beyond questions and observations. Asian Design International Conference, Tsukuba.

16.Visser, F., Stappers, P.J., van der Lugt, R., Sanders, E.B.-N (2005). Contextmapping: experiences from practice. CoDesign, 1(2), 119–149.

PARTIE D

GÉNÉRATION

La phase de génération est celle où l’on conçoit des prototypes du système. Il s’agit ici de créer des représentations physiques des solutions possibles, avec lesquelles l’équipe de conception pourra interagir et qui pourront être évaluées par les utilisateurs cibles. La capacité de générer et d’explorer des alternatives de conception, puis de faire des choix éclairés sur les options les plus intéressantes est la base du design UX.

Les méthodes utilisées dans la phase de génération permettent ainsi de transformer les idées produites au cours de la phase d’idéation sous une forme tangible, souvent des maquettes et prototypes. Ces maquettes évoluent au fur et à mesure du processus pour atteindre un niveau de fidélité de plus en plus élevé. On combine souvent plusieurs alternatives pour conserver les meilleurs aspects de chacune et répondre ainsi au mieux au besoin.

La phase de génération est itérative et jalonnée de plusieurs phases d’évaluation pour récolter des retours et améliorer le système. En design, la phase de génération est indissociable de l’évaluation. Elle est suivie d’une phase d’implémentation qui consiste à créer un plan d’action et à lancer le produit final sur le marché.

Sommaire des méthodes de génération

15. Design persuasif

16. Gamification

17. Iconographie

18. Maquettage

19. Storyboarding

20. Tri de cartes

La méthode suivante peut être mobilisée à cette étape : 11. Design studio.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Design persuasif

15

persuasive design

Quoi

Concevoir des systèmes, produits ou services de manière à inciter les utilisateurs à modifier leurs comportements ou en adopter de nouveaux.

Qui

L’équipe de conception crée le système persuasif à destination des utilisateurs.

Où

N.A.

Quand

Le design persuasif est un processus de conception à part entière. Il débute donc dès la phase d’exploration et se concrétise itérativement à la phase de génération.

Comment

L’équipe de conception définit ses objectifs, le profil des utilisateurs et les comportements cibles. Elle conçoit itérativement le système en utilisant des éléments de persuasion.

Convaincre votre manager ou client

•La persuasion encourage l’adoption de nouveaux comportements. Cela va de l’achat jusqu’à l’utilisation de nouvelles fonctionnalités d’un système par exemple. Elle peut également impacter les attitudes des utilisateurs.

•Basé notamment sur la valorisation des comportements par feedback positif, le design persuasif utilisé dans un cadre éthique renforce l’expérience utilisateur en créant des systèmes perçus comme bienveillants. La connaissance des mécanismes persuasifs permet par ailleurs une pratique éclairée du design UX, où les dark patterns seront consciemment évités.

•Les technologies persuasives sont de puissants leviers pour changer les habitudes des individus. Elles peuvent donc accompagner d’autres projets que la conception d’un système, à visées écologiques par exemple, ou touristiques pour renforcer l’afflux de visiteurs d’un musée. Les champs d’application sont très vastes.

Que ce soit pour vendre davantage de produits sur un site commerçant ou pour sauver la planète d’un désastre écologique, le design persuasif repose sur le même principe : concevoir une interface qui incitera les utilisateurs à adopter un comportement particulier. Cette méthode s’appuie sur différents courants théoriques, notamment en psychologie sociale et en marketing, qui sont mobilisés et opérationnalisés pour rendre les technologies plus persuasives. Chaque détail compte : de la personnalisation de l’interface jusqu’à la crédibilité que l’utilisateur lui accordera, de petits éléments parfois insignifiants au premier coup d’œil engagent à se comporter d’une certaine manière. En lisant ce premier paragraphe, vous vous êtes engagé dans la lecture de cette fiche… voici déjà l’un des mécanismes de la persuasion que vous allez découvrir !

PLANIFICATION

Très difficile

Durée : plusieurs semaines

PASSATION

Très difficile

Durée : plusieurs semaines

ANALYSE DES RÉSULTATS

N.A.

EXPERTISE REQUISE

Expert

Fiches liées

Le design persuasif est une méthode de conception dont l’objectif est de mettre en œuvre des éléments qui incitent les utilisateurs à changer leurs attitudes ou leurs comportements. Le concepteur ne doit toutefois pas se baser sur la coercition ou la déception pour influencer l’utilisateur [13].

FONDEMENTS THÉORIQUES

Le design persuasif trouve racine dans les théories de la persuasion développées en sciences humaines et sociales. Pour inciter une personne à changer de comportement, deux approches théoriques se distinguent, tout en étant complémentaires. La première considère qu’il faut convaincre la personne de changer d’idées, c’est-à-dire l’inciter à changer d’attitudes. Cette approche garantit un changement de comportements à long terme [16]. La seconde considère qu’il faut engager la personne par les actes, c’est-à-dire l’inciter à changer de comportements. Cette approche repose sur le principe que ce sont les actes qui engagent les idées (figure 15-1).

Figure 15–1 Interdépendance des idées et des actes dans le changement de comportements

Persuader par les attitudes

Une attitude est la prédisposition d’un individu à répondre favorablement ou défavorablement à une demande provenant d’une autre personne, d’un objet ou d’une organisation [1]. Il ne s’agit pas d’un acte comportemental en tant que tel, mais d’une intention d’agir.

Des travaux en psychologie sociale ont cherché à identifier les composantes de l’attitude. L’un des modèles les plus fondamentaux est celui de Rosenberg & Hovland [33], qui comprend trois composantes :

•affective, regroupant les émotions ressenties (peur, dégoût, sympathie) ;

•cognitive, regroupant les croyances, les connaissances et la crédibilité (accordée à la source de la persuasion) ;

•conative (ou comportementale), prenant en compte les intentions d’agir d’une personne.

Ces composantes de l’attitude seront prises en compte par les techniques persuasives, qui tenteront d’exploiter au moins l’une d’entre elles.

Le modèle de probabilité d’élaboration (Elaboration Likelihood Model – ELM) de Petty et Cacioppo [32] explique comment les attitudes sont formées et renforcées par des arguments persuasifs. L’effet persuasif d’un message dépend de l’effort que le destinataire fait pour évaluer, retenir et accepter/rejeter ce dernier. C’est ce qu’on appelle le niveau d’élaboration. Si la personne accorde de l’importance au message, le niveau d’élaboration sera élevé et le traitement de l’information se fera par ce que les auteurs appellent « la route centrale ». Les attitudes générées ici sont plus stables et résistantes. Si en revanche la personne est moins intéressée par le produit et le message associé, alors ce dernier sera traité par la « route périphérique ». Les attitudes développées ainsi sont moins stables et résistent moins à des contre-arguments. Selon le modèle ELM, la communication persuasive repose sur quatre éléments principaux :

•La qualité de la source s’exprime, par exemple, en termes de crédibilité, compétence ou attractivité perçue.

•La nature du message émis. Les messages à cadrage positif, qui mettent en avant les avantages à adopter un comportement particulier, sont mieux acceptés que les messages à cadrage négatif, qui expliquent les risques liés au fait de ne pas l’adopter. Le nombre d’arguments en faveur d’un changement d’attitude et la personnalisation du message au destinataire sont également des sources de persuasion.

•Les caractéristiques du destinataire, sa prédisposition émotionnelle, affective ou cognitive, ont aussi un effet sur la persuasion.

•Le contexte dans lequel est présenté le message persuasif est également important.

Engager par les comportements

À l’inverse des théories liées aux attitudes, la théorie de l’engagement considère que l’individu n’est pas engagé par ses convictions, c’est-à-dire ses attitudes, mais par ses actes [20]. L’engagement cherche donc à modifier le comportement d’autrui pour amorcer un changement.

Comportements et attitudes restent toutefois étroitement liés. L’approche persuasive par les comportements cherche ainsi à modifier les attitudes dans un rapport de rationalisation : en se comportant d’une certaine manière, l’individu va adapter ses opinions, croyances et idéologie aux comportements qu’il vient de réaliser. Ce mécanisme repose sur la théorie de la dissonance cognitive, développée par Festinger dans les années 1950 [10]. L’incompatibilité d’un comportement avec l’attitude d’une personne la place dans un état d’inconfort psychologique appelé « dissonance ». L’individu va alors tenter d’ajuster ses attitudes pour qu’elles correspondent davantage à ses actes.

Exemples en psychologie sociale

Amorçage – Joule et Beauvois [20] relatent un exemple d’amorçage où des étudiants sont invités à participer à une expérience de psychologie. La plupart acceptent, prenant ainsi une première décision (amorçage de l’acte). Après avoir été informés que l’expérience aurait lieu très tôt le matin, les étudiants pouvaient confirmer leur choix ou se rétracter. Les résultats de l’étude montrent que ceux qui s’étaient engagés dans leur première prise de décision étaient plus nombreux à accepter que les étudiants d’un groupe contrôle à qui on avait tout de suite indiqué l’horaire de la session.

Pied-dans-la-porte – Freedman et Fraser [15] ont mené une célèbre expérience de pied-dans-la-porte. La requête principale (très coûteuse) était adressée à des ménagères : accepteraient-elles que cinq hommes viennent enquêter chez elles pour recenser leurs produits ménagers ? Quatre conditions expérimentales ont été testées auprès de plusieurs groupes de ménagères. Les résultats diffèrent, exprimés en pourcentage d’acceptation de la requête principale :

•Performance (52 % d’acceptation) : contact téléphonique pour répondre à des questions sur la consommation alimentaire (acte préparatoire). La requête principale était ensuite formulée.

•Accord seul (33 % d’acceptation) : contact téléphonique pour répondre à des questions sur leurs pratiques alimentaires. Les questions ne leur étaient pas posées, mais lorsque les femmes acceptaient d’y répondre, la requête principale était alors formulée.

•Familiarisation (28 % d’acceptation) : contact téléphonique pour se familiariser avec l’expérimentateur, sans requête ni acte préparatoire. Après cette familiarisation, la requête principale était formulée.

•Contact seul (22 % d’acceptation) : condition contrôle sans acte préparatoire. On formulait directement aux participantes la requête principale.

Ainsi, c’est lorsque les participantes étaient amenées à réaliser un acte préparatoire peu coûteux (condition Performance), qu’elles étaient plus enclines à accepter la requête principale beaucoup plus coûteuse.

Porte au nez – Cialdini et al. [7] ont demandé à des étudiants s’ils acceptaient d’accompagner volontairement, sans compensation financière, de jeunes délinquants pour une sortie au zoo. Dans une condition contrôle, la requête était adressée directement : 16,7 % des étudiants l’ont acceptée. Dans une condition de porte-au-nez, les étudiants étaient tout d’abord sollicités pour parrainer un jeune délinquant et tenir le rôle de « grand(e) frère/sœur ». Ils auraient alors à se rendre à la maison de détention chaque semaine pendant au moins deux ans. Tous les étudiants interrogés refusaient cette demande, trop coûteuse. L’expérimentateur formulait alors la requête pour la sortie au zoo, qui était dans cette condition acceptée par 50 % des étudiants. Ainsi, la requête principale (sortie au zoo) était plus acceptable lorsqu’elle était précédée d’une requête inacceptable, que lorsqu’elle était formulée toute seule.

Plusieurs techniques, largement exploitées en marketing et explorées en psychologie sociale, sont utilisées pour engager l’individu dans des changements de comportements.

•L’amorçage. Il s’agit d’amener un individu à prendre la décision de réaliser un acte dont on lui cache provisoirement le « coût » réel [19]. Cette technique s’apparente en somme à un mensonge par omission.

•Le pied-dans-la-porte. On demande à l’individu de réaliser dans un premier temps un acte préparatoire (explicite ou implicite), peu coûteux et non problématique, dans un contexte de libre choix. Dans un second temps, une requête pour un acte plus coûteux est adressée à l’individu. Ce deuxième acte aurait eu peu de chance d’être accepté sans le premier. Par exemple, pour que des passants acceptent de vous donner de la monnaie pour prendre le bus, demandez-leur d’abord de vous indiquer l’heure.

•La porte-au-nez. Il s’agit de formuler à la personne une première requête trop importante pour qu’elle l’accepte (la porte-au-nez symbolise le refus). Puis, dans un second temps, une requête de moindre importance est formulée, qui sera plus facilement acceptée que si elle avait été exposée immédiatement. Par exemple, pour que ses parents lui payent un ticket de cinéma, un adolescent commence par leur demander une nouvelle console.

Le modèle comportemental de Fogg

Tout comme pour la gamification des systèmes, la motivation joue un rôle prépondérant dans le changement d’attitudes. La théorie de l’autodétermination, présentée dans la fiche 16, est régulièrement mobilisée pour la conception des technologies persuasives. Elle considère que plus la motivation est intériorisée, c’est-à-dire intrinsèque à l’individu, plus la performance, l’engagement et la satisfaction sont importants.

Fogg [11] a défini un modèle comportemental adapté à la persuasion, baptisé Fogg Behavior Model (FBM) et construit autour de deux axes :

•La motivation, qui peut être faible ou élevée. Elle correspond à l’envie qu’a le sujet d’adopter le nouveau comportement.

•L’aptitude, qui peut aussi être faible ou élevée. Elle désigne les compétences physiques ou intellectuelles que doit avoir acquises le sujet pour réaliser le nouveau comportement.

Ces deux axes dessinent une trajectoire idéale pour augmenter la probabilité qu’un nouveau comportement soit adopté. Plus la motivation et l’aptitude sont élevées, plus la persuasion sera efficace. Un troisième facteur, appelé déclencheur, est indispensable pour que le comportement se produise. Il peut prendre plusieurs formes, par exemple un simple rappel textuel indiquant que la vente d’un site est bientôt terminée, etc. Le déclencheur doit être associé à une motivation et à une aptitude suffisamment élevées pour être efficace (figure 15-2, gauche).

Plus récemment, l’ouvrage Hooked d’Eyal [9] présente un modèle basique sous forme de boucle appelé le Hook model, qui repose sur celui de Fogg. Il comprend quatre éléments (figure 15-2, droite) : un déclencheur interne ou externe provoque une action, définie comme l’interaction minimale que l’utilisateur doit avoir avec un produit pour recevoir une récompense. Il y a trois catégories de récompenses : de la tribu (marques de support social), de la chasse (trouver quelque chose d’intéressant) ou liées au soi (compétence ou accomplissement). Le dernier facteur du modèle, l’investissement, repose sur les efforts investis par l’utilisateur dans le système, le menant à créer lui-même le prochain déclencheur et à s’engager ainsi dans la boucle persuasive.

Figure 15–2 Illustration des modèles comportementaux (adaptée de Fogg [11] et Eyal [9])

La technique du pied-dans-la-porte utilisée pour déposer un avis

Les commentaires laissés sur les stores sont stratégiques pour les éditeurs d’applis : plus les utilisateurs déposent d’avis (positifs ou négatifs), plus l’appli est classée comme populaire et se démarque de la concurrence. Problème : déposer un avis est souvent une action trop « coûteuse » pour l’utilisateur, qui doit interrompre sa tâche. Plusieurs éditeurs utilisent la technique du pied-dans-la-porte en posant à l’utilisateur une question simple sur l’appli (acte préparatoire), avant de l’inviter à déposer un avis (acte plus coûteux).

Figure 15–3 Encourager les utilisateurs à déposer un avis sur l’appli Sleep Cycle avec le pied-dans-la-porte

La persuasion technologique

L’usage des technologies comme outils d’aide à la persuasion s’est développé dans les années 1990. King et Tester [23] relatent la création en 1997 d’un des plus importants laboratoires dédiés aux technologies persuasives à l’université de Stanford (http://captology.stanford.edu). Ce terme désigne l’exploitation de toutes les formes de technologies possibles (site web, smartphone, jeu vidéo, réseau social, application) comme moyen d’action pour inciter l’utilisateur à adopter une nouvelle attitude ou de nouveaux comportements. Fogg [13] utilise l’acronyme « Captology » (computers as persuasive technologies) pour décrire ce domaine de recherche et d’application. Lockton et al. [26, 27] situent quant à eux la persuasion technologique dans le cadre plus large du design with intent, le fait de concevoir avec une intention particulière d’influencer les comportements.

Principaux déclencheurs persuasifs pour les systèmes dédiés à la santé

Il existe des milliers de systèmes (applis, sites web, objets connectés) encourageant les gens à prendre soin de leur santé. Matthews et al. [28] ont identifié les principaux déclencheurs persuasifs utilisés par vingt applis de santé et dégagent quatre tendances :

•Support aux activités liées à la santé. L’appli se comporte comme un véritable coach. Personnalisée, elle stimule l’utilisateur à réaliser des actions tout en assurant un suivi complet de l’activité, restitué dans un tableau de bord.

•Création d’un dialogue avec l’utilisateur. L’appli cherche à créer un lien personnalisé et bienveillant avec les utilisateurs. De nombreux dialogues sont engagés pour encourager les actions réalisées, les récompenser, ou préparer celles à venir.

•Crédibilité du système. L’appli cherche à démontrer son expertise en adoptant un aspect professionnel et scientifique, un ton autoritaire (mais bienveillant) et en citant des sources réputées.

•Support social. Il engage les utilisateurs dans différents biais sociaux qui les encouragent à adopter de nouveaux comportements : recherche de reconnaissance sociale, coopération et compétition entre pairs, influence normative, etc.

Figure 15–4 Exemple des quatre principaux déclencheurs persuasifs des systèmes de santé, sur l’appli Nike+ Run Club

Plusieurs secteurs sont directement concernés par les technologies persuasives, en particulier :

•le marketing, afin par exemple d’encourager les clients des sites d’e-commerce à acheter plus de produits ou à répondre à une enquête [8] ;

•la santé, pour aider les personnes à adopter des comportements plus sains [25] ;

•l’environnement, afin d’encourager les citoyens à changer d’attitude vis-à-vis des problématiques liées à l’écologie [4].

Design persuasif et éthique

Les aspects éthiques et déontologiques ( fiche 3) sont souvent discutés lorsqu’on aborde la question du design persuasif. Dans son ouvrage, Fogg [13] y consacre un large chapitre. Bien sûr, cela dépend du comportement que l’on cherche à modifier et de la façon dont s’applique la persuasion : on peut argumenter que la persuasion n’est pas négative par nature, mais qu’elle est un processus d’influence, pour le meilleur ou pour le pire. Les comportements susceptibles de porter atteinte au respect moral ou physique d’autrui, ou de la personne elle-même, ne doivent pas faire l’objet de persuasion. Fogg souligne que les technologies persuasives peuvent clairement ne pas être éthiques pour plusieurs raisons, notamment parce qu’elles masquent leur intention de faire changer de comportement, qu’elles jouent sur les émotions des utilisateurs, ou qu’elles exploitent la légitimité qui peut être facilement accordée aux technologies. À cet égard, il est important que les professionnels du design UX prennent garde à la limite entre persuasion et coercition. L’utilisation de dark patterns, des éléments de conception visant à tromper l’utilisateur pour qu’il réalise des actions qu’il ne désire pas, est à proscrire. Brignull [6] a d’ailleurs créé un « mur de la honte » sur le site darkpatterns.org afin de dénoncer les sites qui en font usage.

La notion de kairos en rhétorique (qui signifie occasion opportune) joue un rôle important dans l’éthique de la persuasion : cette dernière doit avoir lieu d’une manière appropriée au bon moment et dans le bon contexte. Il est indispensable que les designers aient conscience du contexte dans lequel la technologie sera utilisée et des potentielles conséquences associées. Bien que l’usage d’une technologie dépasse souvent les intentions du concepteur et soit détourné par les utilisateurs finaux de manière imprévisible, cela ne dispense pas l’équipe de conception de réfléchir aux aspects éthiques dès la phase de développement du concept [2, 17].

Berdichevsky et Neuenschwander [5] proposent une charte éthique des technologies persuasives, qui doit accompagner les concepteurs dans l’élaboration des éléments de persuasion. Par exemple, les changements de comportements visés par les technologies persuasives ne doivent jamais être différents de ceux qui pourraient être atteints sans technologie dans le respect des règles éthiques. Dans son article de 2011, Anderson [3] propose une discussion éthique sur le design persuasif avec des clés de réflexion intéressantes. D’autres références sur l’éthique peuvent être trouvées dans la fiche 3.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Modifier les comportements

Tout comme la gamification ( fiche 16), le design persuasif est une démarche de conception qui vise à changer les comportements des utilisateurs. Il peut être appliqué à différents domaines et aider les individus à adopter des comportements plus sécuritaires, plus sains ou plus respectueux de l’environnement. Il peut également être dédié à des actes charitables, comme le don à des associations caritatives ou humanitaires. Quel que soit le comportement que le concepteur cherche à influencer, il convient néanmoins de respecter une certaine éthique (voir section précédente « Design persuasif et éthique »).

Changer les habitudes

Le design persuasif s’applique également pour changer les habitudes des individus. Il permet de concevoir des systèmes ou des produits qui modifient les points de vue des utilisateurs afin de les inviter à changer de comportements. Par exemple, les systèmes persuasifs appliqués aux comportements écologiques cherchent avant tout à changer les habitudes des individus.

AVANTAGES

•Le design persuasif est un bon moyen de guider l’utilisateur dans les actions qu’il doit réaliser pour accomplir ses objectifs avec un système.

•La persuasion peut être appliquée à de nombreuses situations : commerce, sécurité, écologie, etc.

•Le design persuasif renforce l’expérience utilisateur, en s’appuyant notamment sur la valorisation des comportements et sur des messages positifs.

LIMITES

•Le design persuasif pose de vraies questions éthiques : jusqu’où peut-on aller pour modifier le comportement d’une personne, sans que cela s’apparente à de la manipulation mentale (punie par la loi) ?

•Les facteurs de persuasion reposent sur des caractéristiques individuelles : motivation, aptitude, composantes affectives et cognitives, etc. Cela signifie que la persuasion pour une personne ne fonctionnera peut-être pas pour une autre.

MISE EN PRATIQUE

Format

Le design persuasif peut prendre plusieurs formats. Des outils, des critères, des guides et des heuristiques ont été proposés par de nombreux auteurs et serviront de source d’inspiration pour la conception de votre technologie persuasive.

Les nudges

La théorie des nudges [34], aussi appelée « paternalisme libertaire », cherche à pousser les gens à agir dans « le bon sens ». Elle exploite les biais cognitifs pour influencer les décisions, sans recourir à la contrainte. Thaler et Sunstein définissent cette démarche comme « une version relativement modérée, souple et non envahissante de paternalisme, qui n’interdit rien et ne restreint les options de personne ; une approche philosophique de la gouvernance, publique ou privée, qui vise à aider les hommes à prendre des décisions qui améliorent leur vie sans attenter à la liberté des autres ». L’un des nudges les plus célèbres est une fausse mouche dessinée au fond d’un urinoir, qui encourage les usagers à mieux viser ! De nombreux autres nudges existent, dont la finalité peut aussi bien toucher la santé publique (prendre les escaliers plutôt que les escalators, par exemple) que la sauvegarde de l’environnement (figure 15-5).

Figure 15–5 Exemple de nudge incitant à utiliser moins d’essuie-mains (Source : wwf.org)

Les outils de persuasion de Fogg

Selon Fogg [13], une technologie persuasive peut agir comme :

•un outil, pour faciliter la réalisation du comportement cible, guider les utilisateurs à travers un processus ou réaliser des calculs ou mesures qui peuvent motiver l’utilisateur ;

•un moyen de stimulation, pour permettre aux gens d’explorer des relations de cause à effet, leur faire vivre par procuration des expériences motivantes ou les aider à adopter progressivement un comportement ;

•un acteur social, pour récompenser les gens avec du feedback positif, modéliser les comportements et attitudes cibles ou fournir un support social.

Comprendre cette triade et utiliser ces trois facettes peut servir d’inspiration pour la conception de technologies persuasives. Pour le premier niveau, Fogg distingue sept types d’outils de persuasion, souvent combinés entre eux, qui agissent comme des leviers pour inciter au changement de comportement (tableau 15-1).

Tableau 15–1 Les sept outils de persuasion technologique adaptés de Fogg [13]

Outil de persuasion

Définition

Exemple d’application

Réduction

Réduire les comportements complexes à des actions simplifiées afin d’améliorer le ratio comportement/résultat du comportement.

Boutons one-click  sur les sites d’e-commerce comme Amazon, qui permettent d’acheter un produit sans renseigner à nouveau les informations de paiement.

Effet tunnel

Guider l’utilisateur tout au long d’un processus ou d’une expérience.

Les logiciels d’installation d’application qui guident l’utilisateur étape après étape.

Adaptation

Adapter les informations aux besoins, aux intérêts, à la personnalité, au contexte d’usage ou à autres facteurs pertinents relatifs à l’utilisateur.

Les bannières publicitaires sur les sites web qui proposent des offres personnalisées à l’utilisateur, basées sur ses précédentes navigations.

Suggestion

Suggérer un changement de comportement au moment le plus opportun.

Les indicateurs de vitesse automatiques à l’entrée d’une agglomération, qui indiquent aux conducteurs s’ils arrivent trop vite.

Auto-surveillance

Aider les utilisateurs à modifier et surveiller l’évolution de leurs attitudes ou comportements dans l’atteinte d’un objectif.

Les applis qui font le suivi des calories perdues après une activité physique, dans le cadre d’un régime alimentaire.

Surveillance

Permettre à un utilisateur de comparer ses résultats à ceux des autres l’encourage à atteindre ses objectifs.

L’application WattsUp sur Facebook pour l’adoption de comportements éco-responsables (voir section « Exemple d’application »).

Conditionnement

Utiliser les renforcements positifs pour façonner les comportements complexes ou transformer les comportements existants en habitudes.

Tous les types de cartes de fidélité, qui offrent une réduction, un service ou un produit lorsque l’utilisateur les a complétées.

Les critères de persuasion interactive

Ces huit critères ont été établis par Nemery et al. [30] sur la base d’une revue de la littérature et validés scientifiquement [29] (tableau 15-2).

Tableau 15–2 Les huit critères de persuasion de Nemery et al. [30]

Critère de persuasion

Définition

Exemple d’application

Crédibilité

Capacité de l’interface à inspirer confiance au travers de sa fiabilité, son expertise, sa fidélité et sa légitimité perçues.

Présenter des informations mises à jour régulièrement.

Vie privée

Respect des données personnelles et augmentation du sentiment de sécurité et de confidentialité.

Supprimer les informations personnelles entre chaque session.

Personnalisation

Adapter l’interface à l’utilisateur, individualiser la relation.

Un accueil nominatif interpelle l’utilisateur.

Attractivité

Utiliser les éléments de surface pour capter l’attention et renforcer les messages.

L’usage des couleurs comme renforcement.

Sollicitation

Amorcer la relation par une suggestion.

Afficher une offre cohérente avec le contexte d’usage.

Accompagnement

Piloter les premiers pas de l’utilisateur.

Remplir une fiche de renseignements.

Engagement

Continuer d’impliquer l’utilisateur en augmentant l’intensité des demandes.

Faire recommander à l’utilisateur le produit/service à son entourage.

Emprise

Dernière étape du scenario d’engagement. Forte influence du système, mise de l’utilisateur sous dépendance.

Arrêter de fumer marque l’achèvement du scenario d’une application de promotion de la santé.

Le rôle de la crédibilité dans la persuasion

La crédibilité que l’utilisateur accorde à la technologie persuasive est un facteur important dans les mécanismes de persuasion. Fogg [13] définit la crédibilité comme la croyance envers le système. Elle se compose de deux dimensions : la confiance accordée par l’utilisateur et l’expertise perçue vis-à-vis de la technologie. La confiance s’appuie sur la bienveillance perçue du système ou sur ses valeurs morales. L’expertise est composée des connaissances, des compétences et de l’expérience perçues vis-à-vis de la source de la persuasion.

Une étude de Fogg et al. [14] a identifié les éléments d’une page web sur lesquels se basent les utilisateurs pour juger de sa crédibilité. L’aspect général de la page est le premier facteur considéré (46,1 %), suivi de la structuration de l’information (28,5 %) et des informations mises en valeur (25,1 %).

Les heuristiques persuasives

Kientz et al. [21] ont défini dix heuristiques dédiées à l’évaluation des technologies persuasives, en particulier pour les systèmes de santé. Elles peuvent néanmoins être appliquées à d’autres types de système (tableau 15-3).

Tableau 15–3 Les dix heuristiques persuasives, adaptées de Kientz et al. [21]

Heuristique

Définition

1. Fonctionnalités appropriées

Le système doit répondre à des besoins d’utilisabilité, de mobilité et visibilité et de durabilité en fonction du contexte dans lequel il est utilisé.

2. Non agaçant ou embarrassant

Le système ne doit pas agacer ou gêner l’utilisateur, même après une utilisation fréquente et prolongée.

3. Protéger la vie privée des utilisateurs

Le système doit garder privées les informations concernant les utilisateurs. Ceux-ci doivent avoir le contrôle de ce qui peut être diffusé, quand, comment, pourquoi et à qui.

4. Utiliser des stratégies de motivation positives

Le système doit reconnaître quand un individu atteint les objectifs qu’il s’est fixés et utiliser des renforcements positifs, mais ne doit pas punir.

5. Design utilisable et esthétiquement attrayant

Le système doit disposer d’une esthétique agréable et attrayante pour l’utilisateur, et respecter les standards de l’utilisabilité.

6. Exactitude de l’information

Le système ne doit pas enregistrer d’informations incomplètes ou erronées vis-à-vis du comportement de l’utilisateur.

7. Temps et endroit adaptés

Le système doit transmettre des informations au moment le plus opportun et au meilleur endroit.

8. Visibilité du statut de l’utilisateur

Le système doit toujours renseigner sur la progression de l’utilisateur vis-à-vis des objectifs qu’il s’est fixés.

9. Personnalisation

L’utilisateur doit pouvoir paramétrer certains aspects du système, par exemple définir ses propres objectifs ou ses paramètres de confidentialité.

10. Éduquer les utilisateurs

Les utilisateurs doivent comprendre pourquoi leurs comportements sont positifs et comment leurs objectifs peuvent être atteints.

Autres sources

D’autres sources peuvent encore être exploitées. Ainsi, Oinas-Kukkonen et Harjumaa [31] décrivent 28 principes pour la conception des technologies persuasives, répartis en quatre catégories. Lanoue [24] mentionne quant à lui les six célèbres déclencheurs psychologiques permettant de concevoir un système engageant (dont les trois premiers sont issus des principes d’influence sociale). Les appliquant au domaine de l’e-commerce, il montre comment ces éléments sont utilisables pour inciter les comportement d’achat (voir tableau 15-4).

Tableau 15–4 Six célèbres déclencheurs psychologiques permettent de concevoir un système persuasif [24]

Déclencheur

Définition

Exemples d’application

Réciprocité

Les individus qui reçoivent quelque chose à titre gracieux auront tendance à vouloir rendre la pareille, pour témoigner d’une forme de gratitude.

Proposer un service gratuit (livre blanc, articles, vidéos, frais d’envoi, etc.) encourage les visiteurs à effectuer un achat.

Preuve sociale

Lorsque les individus ne sont pas totalement sûrs d’un comportement à adopter (faire confiance à quelqu’un sur les réseaux sociaux, acheter tel produit, acheter sur tel site marchand), ils cherchent des repères auprès de leurs pairs.

Montrer sur son site que de nombreuses entreprises nous ont fait confiance, afficher sa popularité sur les réseaux sociaux, afficher l’évaluation du produit par d’autres acheteurs.

Rareté

Les individus veulent ce qu’ils ne peuvent pas avoir. Ils accordent une valeur plus élevée aux choses qui ne leur sont pas immédiatement accessibles et une valeur plus faible aux choses disponibles en abondance.

Organiser des ventes pour des durées limitées (ventes flash, ventes privées), afficher la quantité de produits disponibles, annoncer un produit plusieurs semaines avant sa mise en vente.

Encadrement

Lorsqu’ils doivent prendre une décision, les individus procèdent à différentes comparaisons et cherchent à éviter les extrêmes.

Proposer plusieurs services ou produits pour différents coûts, avec une offre d’appel et une offre premium : la plupart du temps, l’utilisateur choisira l’offre intermédiaire.

Saillance

L’attention des individus est centrée sur leur priorité du moment. Il s’agit donc d’identifier ces moments, afin de répondre aux attentes qui y sont associées et ainsi mieux influencer le comportement des utilisateurs.

Afficher des offres personnalisées selon les derniers articles consultés, les articles achetés par d’autres clients au profil similaire, ou bien encore les articles souvent achetés en même temps que le produit consulté.

Contraste

Les personnes retiennent mieux et prêtent plus attention aux choses qui se démarquent des autres.

Jouer sur les contrastes de couleurs pour faire apparaître une information de façon plus saillante.

Sous un format moins commun, Kim et Fesenmaier [22] ont établi un questionnaire en 19 items pour mesurer la qualité de la première impression sur un site web persuasif. Des cartes d’idéation ( fiche 10) ont aussi été créées pour soutenir la conception des produits persuasifs (consultez la section guérilla de cette fiche).

Utilisez les heuristiques et les critères persuasifs pour évaluer quelques technologies existantes et identifier les éléments de persuasion qui y sont intégrés. Cela peut être également une bonne source d’inspiration pour la conception de vos technologies persuasives.

Planification

Fogg [12] a défini un cadre pour la conception d’une technologie persuasive en huit étapes. Nous les reprenons en les adaptant et en les complétant dans les sections « Planification » et « Exécution ».

Cibler un comportement à changer

Cette première étape consiste à choisir le comportement que vous souhaitez modifier. Sélectionnez un comportement simple, facilement identifiable, dont vous pourrez évaluer l’évolution. S’il est trop large, il est préférable de le décomposer en comportements plus élémentaires. Par exemple, ciblez « prendre les escaliers plutôt que l’ascenseur », au lieu de « pratiquer des activités physiques au quotidien ».

Connaître les utilisateurs cibles

Plus encore que la plupart des méthodes UX, le design persuasif requiert de connaître les utilisateurs ciblés par les mécanismes de persuasion. Leurs attitudes (affective, cognitive, conative), leurs motivations, leurs aptitudes, leur sensibilité à certains déclencheurs sont autant de facteurs à connaître pour concevoir une technologie persuasive efficace. Pour cela, mobilisez les méthodes d’exploration, dont l’observation ( fiche 6) pour connaître l’environnement naturel de l’utilisateur, l’entretien ( fiche 4) pour des données qualitatives, le questionnaire exploratoire ( fiche 7) pour recueillir des données quantitatives.

Identifier ce qui bloque le comportement ciblé

Il vous faut ensuite découvrir ce qui bloque, ce qui fait que l’individu n’adopte pas ce comportement spécifique. Par exemple, pour quelle raison certaines personnes n’éteignent-elles pas la lumière en sortant d’une pièce ? Pourquoi certains utilisateurs ne renseignent-ils pas leur adresse électronique quand on le leur demande ? Classez les réponses obtenues (recueillies lors de l’étape précédente) en fonction des facteurs du modèle comportemental de Fogg (voir section « Fondements théoriques ») : degré de motivation, degré d’aptitude, pertinence du déclencheur.

Utilisez des méthodes de créativité participative auprès d’un échantillon de vos utilisateurs cibles afin d’identifier ce qui pourrait les encourager à changer de comportements ( fiches 5, 9, 10 et 14).

Choisir le moyen technologique le plus approprié

Il existe de nombreuses technologies auxquelles peuvent être appliqués les principes du design persuasif : site web, application, appli, réseau social, texto, vidéo en ligne, etc. Vous devez choisir la mieux adaptée à votre problématique. Par exemple, si le comportement que vous souhaitez faire adopter est la diffusion d’une information, privilégiez d’appliquer le design persuasif aux réseaux sociaux ou aux messageries électroniques, qui facilitent le partage d’information.

Les quatre autres étapes du cadre de conception de Fogg sont définies dans la section suivante.

Exécution

Identifier des exemples de persuasion et les adapter

À cette étape, inspirez-vous des cas d’application détaillés dans les ouvrages ou les articles scientifiques, ou que vous trouverez sur Internet. Servez-vous bien entendu également des critères et outils de persuasion proposés par certains auteurs (voir la section « Format »).

Selon le profil des utilisateurs, le contexte d’utilisation et le moyen technologique retenus, les exemples de persuasion que vous aurez identifiés devront être adaptés. Demandez-vous si vos exemples peuvent correspondre aux motivations et aux aptitudes de vos utilisateurs, en accord avec le modèle comportemental de Fogg.

Utilisez par ailleurs les critères et heuristiques persuasives en les opérationnalisant sur votre système. Cela n’est pas si simple et il vous faudra pour cela imaginer quels éléments de votre système peuvent devenir des éléments persuasifs. Par exemple, pour opérationnaliser le critère Personnalisation de Nemery et al. [30], vous devrez chercher comment « adapter l’interface à l’utilisateur et individualiser la relation » en trouvant des éléments d’interaction concrets personnalisables.

Prêtez attention aux démarches marketing qui exploitent les concepts de la persuasion. Comment sont-elles conçues (même si leur qualité persuasive est inégale) ? Ces exemples peuvent vous inspirer.

Maquetter et tester le système

Comme tout processus de conception d’un système, une approche itérative est vivement recommandée. Maquettez et testez votre système. Impliquez vos utilisateurs afin de recueillir leurs retours sur les facteurs de persuasion que vous avez identifiés et ainsi mieux les adapter.

Déployer le système et contrôler son efficacité

Une fois que votre système persuasif a été définitivement validé, déployez-le auprès de vos utilisateurs finaux et testez son efficacité. Il vous faut alors mettre en place un outil de suivi des nouveaux comportements et de comparaison avec les précédents. Les tests A/B ( fiche 30. Tests utilisateurs) sont un excellent moyen de comparer deux versions d’un même système, l’un intégrant des éléments de persuasion, l’autre non. Les résultats de ce test sont facilement exploitables et comparables entre eux.

EN MODE « GUÉRILLA »

Cartes d’idéation pour le design persuasif

Générer des idées de solutions persuasives est parfois plus productif et plus rapide lors de sessions d’idéation ( fiche 10. Cartes d’idéation). Ces dernières peuvent réunir les membres de votre équipe projet, mais aussi des utilisateurs cibles de votre produit ou service.

Pour animer vos séances, appuyez-vous sur des sets de cartes pour le design persuasif. Brains, behavior & design (www.brainsbehavioranddesign.com) propose par exemple 21 cartes stratégies pour guider le changement de comportement (figure 15-6). Sur chacune, deux questions à se poser facilitent l’émergence de solutions.

Exemple pour la carte « Associer un nouveau comportement avec une routine existante »

« Quelles sont les routines existantes similaires au nouveau comportement en termes de qualité, de type d’activité ou de temporalité ? » « Comment pourrions-nous associer des attributs de routines existantes à l’expérience de ce nouveau comportement ? »

Figure 15–6 Exemples de « Strategy Cards » pour le design persuasif (Brains, behavior & design group)

D’autres sets de cartes existent, comme les Behavior change strategy cards (www.artefactgroup.com/resources/behavior-change-strategy-cards), les 101 cartes Design with intent de Lockton et al. [26] (http://designwithintent.co.uk/downloads) ou encore les 54 Persuasive patterns cards deck (http://cards.ui-patterns.com).

Pourquoi ne pas mettre chaque semaine une carte en avant pour stimuler les débats et inspirer votre équipe ?

EXEMPLE D’APPLICATION

Sur son blog, Gubaidulin [18] a tenté d’appliquer plusieurs critères de design persuasif à un site imaginaire de vente de T-shirts en ligne créé pour l’exercice. En s’inspirant des critères de persuasion technologiques de la formation PET design™ (Human Factors International), il a enrichi une maquette du site :

•pages informatives (contact, FAQ, CGV) et labels renforçant la crédibilité et la confiance envers le site ;

•contenu étendu sur l’histoire des produits vendus ou sur la marque ;

•stimulation de la perception et d’une première impression positive par un design attractif ;

•niveau de dissonance optimal, indiquant le caractère exceptionnel et la rareté du produit, les acheteurs étant plus attirés par ce qu’ils ne pourront plus obtenir ;

•indication de la gratuité de certains produits ou services ;

•ajout d’éléments de comparaison pour renforcer la valeur ou le caractère exceptionnel du produit ;

•choix limités pour mieux guider l’acheteur et réduire son embarras ;

•éléments d’approbation sociale, comme l’identification d’un produit populaire ;

•retours d’expérience d’autres clients ou partenaires ;

•récompense à l’utilisateur pour une action réalisée (points de fidélité, par exemple) ;

•apport d’arguments pour diminuer la culpabilité d’un acte qui sert uniquement les intérêts personnels de l’acheteur (par exemple en reversant 2 € à une association).

Les résultats de la révision du site sont détaillés dans la figure 15-7.

Figure 15–7 Le site lashoopa.com révisé avec l’application de critères persuasifs

EXERCICE PRATIQUE

Lorsqu’on souhaite réaliser un test utilisateur en situation contrôlée, il est souvent difficile de recruter un nombre suffisant de participants ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs). Vous décidez ainsi d’utiliser des éléments persuasifs pour concevoir un message de recrutement envoyé par e-mail.

•Identifiez tout d’abord le profil de vos utilisateurs cibles : quels seraient leurs intérêts et leurs motivations à venir tester votre système ? Quels déclencheurs pourraient être mobilisés pour les convaincre de se déplacer ?

•Identifiez ce qui bloque le comportement ciblé : pourquoi les utilisateurs n’accepteraient-ils pas de venir tester votre système ?

•Identifiez les exemples de persuasion pertinents susceptibles de vous inspirer pour créer votre message persuasif.

•Enfin, concevez et testez votre maquette de message électronique auprès de dix participants potentiels. Demandez-leur d’évaluer, sur une échelle de 1 à 10, l’intention qu’ils auraient de participer au test (1 = je suis certain(e) de ne pas venir, 10 = je suis certain(e) de venir). Comparez les résultats auprès de dix autres participants en leur montrant cette fois-ci un message de recrutement standard.

•Concluez : votre message a-t-il un effet persuasif ?

Questions sur la fiche

1.Quels sont les trois éléments du modèle comportemental de Fogg ?

2.Qu’est-ce qu’un nudge ?

3.Citez et commentez une source d’inspiration pour la conception d’une technologie persuasive.

4.Expliquez la technique du pied-dans-la-porte en psychologie sociale et trouvez plusieurs exemples concrets pour l’illustrer en design UX.

5.Question de réflexion : quels sont les dangers éthiques liés au design persuasif ? Comment s’en prémunir ?

RÉFÉRENCES

1.Ajzen, I. (1989). Attitude structure and behavior. In A.R. Pratkanis et al. (Eds.). Attitude structure and function. Lawrence Erlbaum Associates. 241–274.

2.Albrechtslund, A. (2007). Ethics and technology design. Ethics and Information Technology. 9(1), 63-72.

3.Anderson, S.P. (2011, dec. 13). Towards an ethics of persuasion https://uxmag.com/articles/towards-an-ethics-of-persuasion

4.Bastien, J.M.C. (2012). Réchauffement climatique : les contributions possibles de la psychologie ergonomique et de l’interaction humain-machine à la réduction de la consommation d’énergie. Le Travail Humain, 75(3), 329–348.

5.Berdichevsky, D., Neuenschwander, E. (1999). Toward an ethics of persuasive technology. Communications of the ACM, 42(5), 51–58.

6.Brignull, H. (2014). Dark patterns user interfaces designed to trick people. UX Brighton conference. https://youtu.be/1KVyFio8gw4

7.Cialdini, R.B. et al. (1975). Reciprocal concessions procedure for inducing compliance: the door-in-the-face technique. Journal of Personality and Social Psychology, 31(2), 206–215.

8.Constantinides, E. (2004). Influencing the online consumer’s behavior: the Web experience. Internet Research, 14(2), 111–126.

9.Eyal, N. (2014). Hooked: how to build habit-forming product. Portfolio/Penguin.

10.Festinger, L. (1957). A theory of dissonance cognitive. Stanford University Press.

11.Fogg, B.J. (2009). A behavior model for persuasive design. Proc. Persuasive 2009. ACM Press.

12.Fogg, B.J. (2009). Creating persuasive technologies: an eight-step design process. Technology, 91, 1–6.

13.Fogg, B.J. (2003). Persuasive technology. Using computers to change what we think and do. Morgan Kaufmann Publishers.

14.Fogg, B.J., Soohoo, C., Danielson, D.R., Marable, L., Stanford, J., Tauber, E.R. (2003). How do users evaluate the credibility of websites? A study with over 2 500 participants. Proc. DUX’03.

15.Freedman, J.L., Fraser, S.C. (1966). Compliance without pressure: the foot-in-the-door technique. Journal of Personality and Social Psychology, 4(2), 195-202.

16.Girandola, F., Roussiau, N. (2003). L’engagement comme source de modifications à long terme. Cahiers Internationaux de Psychologie Sociale, 57(1), 81–101.

17.Gram-Hansen, S., Gram-Hansen, L. (2013). On the role of ethics in persuasive design. Proc. Ethicomp 2013.

18.Gubaidulin, I. (2016, nov. 7). Designing for persuasion, emotion and trust. https://uxdesign.cc/designing-for-persuasion-emotion-and-trust-cdac44c61d53

19.Joule, R., Beauvois, J.-L. (1987). Petit traité de manipulation à l’usage des honnêtes gens. Presses universitaires de Grenoble.

20.Joule, R., Beauvois, J.-L. (1989). Une théorie psychosociale: la théorie de l’engagement. Recherche et applications en marketing, 4(1), 79–90.

21.Kientz, J.A., Choe, E.K., (…) Mundt, J. (2010). Heuristic evaluation of persuasive health technologies. Proc. IHI’10.

22.Kim, H., Fesenmaier, D.R. (2008). Persuasive design of destination Web sites: an analysis of first impression. Journal of Travel Research, 47(1), 3–13.

23.King, P., Tester, J. (1999). The landscape of persuasive technologies. Communications of the ACM, 42(5), 31–38.

24.Lanoue, S. (2015, may 21). 6 psychological triggers that make UX design persuasive. www.usertesting.com/blog/2015/05/12/6-psychological-triggers-that-make-ux-design-persuasive

25.Lehto, T. (2012). Designing persuasive health behavior change interventions. In N. Wickramasinghe et al. (Eds.). Critical issues for the development of sustainable e-health solutions, 163–181. Springer New York.

26.Lockton, D., Harrison, D., Stanton, N.A. (2010). Design with intent. 101 patterns for influencing behaviour through design http://designwithintent.co.uk/

27.Lockton, D., Harrison, D., Stanton, N.A. (2010). The design with intent method: a design tool for influencing user behaviour. Applied Ergonomics, 41(3), 382-392.

28.Matthews, J., Than Win, K., Oinas-Kukkonen, H., Freeman, M. (2016). Persuasive technology in mobile applications promoting physical activity: a systematic review. Journal of Medical Systems, 40(3), 1–13.

29.Némery, A., Brangier, E. (2014). Set of guidelines for persuasive interfaces: organization and validation of the criteria. Journal of Usability Studies, 9(3), 105–128.

30.Némery, A., Brangier, E., Kopp, S. (2010). Proposition d’une grille de critères d’analyse ergonomiques des formes de persuasion interactive. Proc. IHM 2010.

31.Oinas-Kukkonen, H., Harjumaa, M. (2009). Persuasive systems design: key issues, process model and system features. Communications of the AIS, 24(1), 485–500.

32.Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1986). The elaboration likelihood model of persuasion. Advances in Experimental Social Psychology, 19, 123–205.

33.Rosenberg, M.J. (1960). A structural theory of attitude dynamics. The Public Opinion Quarterly, 24(2), 319–340.

34.Thaler, R.H., Sunstein, C.R. (2010). Nudge : la méthode douce pour inspirer la bonne décision. Vuibert.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Gamification

16

Quoi

Utiliser des éléments et mécaniques de jeu pour concevoir des systèmes non ludiques.

Qui

L’équipe de conception crée le système gamifié à destination des utilisateurs.

Où

N.A.

Quand

La réflexion sur le système gamifié intervient dès la phase d’idéation ; elle se concrétise dans la phase de génération, puis sera évaluée de manière itérative.

Comment

L’équipe de conception définit ses objectifs, le profil des utilisateurs et les comportements cibles. Elle conçoit itérativement le système en utilisant des dynamiques de jeu et en créant des boucles d’engagement à long terme.

Convaincre votre manager ou client

•Bien appliquée, la gamification a le potentiel d’augmenter la participation et l’engagement. C’est un puissant vecteur de motivation, qui peut contribuer à une stratégie de fidélisation des utilisateurs.

•Dans des contextes concurrentiels, elle peut soutenir une différenciation par rapport aux concurrents.

•À travers la gamification, vous pouvez également véhiculer une image et des valeurs particulières auprès de vos utilisateurs, employés ou clients.

Êtes-vous déjà allé courir avec un système de tracking qui enregistre vos performances et les partage avec vos amis ? Avez-vous déjà reçu un badge pour avoir accompli une action sur un site web ? Si oui, vous avez déjà interagi avec un système « gamifié ». Issue du mot anglais game (jeu), la gamification désigne le transfert des mécanismes de jeu à d’autres contextes. Elle est utilisée dans tous les domaines, de la conception de systèmes interactifs aux situations d’apprentissage ou de travail. En s’appuyant sur la prédisposition humaine au jeu, elle crée des expériences ludiques stimulantes et accroît l’usage des systèmes, leur acceptabilité et l’engagement des utilisateurs. En termes de conception, la gamification est un processus qui doit être planifié rigoureusement. Pour mener à bien votre projet, vous devrez penser comme un game designer. Vous aimez relever des défis ? À vous de jouer !

PLANIFICATION

Très difficile

Durée : plusieurs semaines

PASSATION

Très difficile

Durée : plusieurs semaines

ANALYSE DES RÉSULTATS

N.A.

EXPERTISE REQUISE

Expert

Fiches liées

La gamification (parfois appelée ludification en français) consiste à incorporer des éléments et mécaniques de jeu dans des contextes non ludiques [8] afin de rendre un produit ou un service plus amusant, engageant et motivant. Elle désigne donc le transfert des mécanismes du jeu à d’autres domaines : sites web ou applications, situations d’apprentissage, situations de travail, réseaux sociaux…

FONDEMENTS THÉORIQUES

Le terme gamification a été inventé par Richard Bartle dans les années 1980 et signifiait à l’origine « transformer quelque chose en jeu » [26]. Le sens commun du terme est à présent inversé puisqu’il s’agit d’appliquer les principes des jeux dans des contextes qui n’en sont pas et n’ont pas vocation à en être. Si cette approche a envahi le domaine des systèmes interactifs, des procédés de gamification ont en fait toujours existé dans le monde « réel » : depuis les programmes de fidélité des compagnies aériennes ou enseignes commerciales jusqu’aux récompenses en entreprise attribuées au meilleur vendeur du mois.

Depuis notre plus jeune âge, nous sommes naturellement prédisposés au jeu, élément important de la culture humaine. L’historien Huizinga [11] parle d’ailleurs d’Homo ludens pour souligner l’importance de l’acte de jouer et la fonction sociale du jeu dans les civilisations humaines. Depuis la fin du siècle dernier, les jeux vidéo font partie de la culture populaire et connaissent un succès croissant. Au début des années 2000, l’avènement des jeux sociaux (avec notamment le célèbre Farmville de Zynga) modifie le profil type du joueur. Contrairement aux idées reçues, l’âge du joueur moyen est d’environ 35 ans avec une proportion non négligeable de femmes (Entertainment Software Association, 2015). Les jeux touchent des individus de tous genres et de tous âges.

Dès les années 2000, chercheurs et professionnels s’intéressent au potentiel des jeux vidéo et réfléchissent à en transférer les bénéfices à d’autres domaines. La création de serious games précédera le mouvement de la gamification (voir encadré).

Gamification vs serious game : quelle différence ?

Contrairement à un système gamifié qui n’est pas un jeu, un serious game est un jeu et en intègre tous les éléments et mécaniques. Simplement, le divertissement n’est pas le seul objectif du serious game, qui a vocation à soutenir un autre objectif (l’apprentissage par exemple) ou à véhiculer un message de son concepteur (par exemple des règles de prévention routière).

En 2003, le chercheur James Gee identifie 36 principes d’apprentissage utilisés dans la conception de jeux vidéo et plaide pour l’application de ces principes dans les salles de classe.

À partir de 2010, la gamification s’est répandue dans de multiples domaines, tels que l’éducation, la santé, le sport, les finances, le commerce, le divertissement, l’environnement ou encore évidemment la productivité. En décomposant les mécanismes et éléments de jeu et en les transférant à d’autres contextes, on espère induire autant d’engagement, de motivation et d’expériences positives. Les exemples les plus célèbres sont Nike + ou Zombies, Run ! pour le sport, Stackoverflow pour l’éducation, ou encore Foursquare pour les médias sociaux.

La gamification peut s’étendre bien au-delà du domaine digital et de nombreux experts du domaine suggèrent de gamifier le monde réel en allant jusqu’à modéliser tous les aspects du quotidien sous forme de jeu [18, 14, 15]. Dès 2014, Deterding [7] invite d’ailleurs à repenser la gamification en présentant six critiques sur cette pratique et six stratégies pour en élargir le champ d’action. De nombreux ouvrages sur le sujet ont été publiés à partir de 2012, dont les plus célèbres sont For the win [26], The gamification revolution [27], Gamify [3] et Actionable gamification [4], qui présente le modèle Octalys.

Bases psychologiques de la gamification

Pour concevoir un système gamifié efficace, il est nécessaire de comprendre ce qui engage et motive les individus dans un environnement de jeu. Les théories de la motivation et les concepts issus de la psychologie positive aident à déterminer l’effet d’un certain type d’activité ou de récompense sur la motivation.

Quelles sont les différentes façons de motiver les gens ?

Pour y réfléchir, réalisez l’exercice suivant proposé par Werbach [26] : « Pensez à différentes façons de motiver les gens. Trouvez quelques tâches que vous aimeriez déléguer à quelqu’un et au moins quatre moyens différents de motiver cette personne à faire ces tâches à votre place. » Comparez vos réponses aux différents types de motivation identifiés par la théorie de l’auto-détermination.

Théorie de l’auto-détermination

La théorie de l’auto-détermination (Self-determination theory), élaborée par Deci et Ryan [6] est une théorie psychologique de la motivation. Elle différencie plusieurs types représentés sur un continuum (figure 16-1) allant de l’absence de motivation à la motivation intrinsèque (qui vient de l’individu lui-même), en passant par la motivation extrinsèque (produite par des stimuli extérieurs à l’individu et qui comprend quatre sous-catégories). Plus la motivation associée à un comportement est intériorisée (à droite sur le continuum) et plus la performance, l’engagement et la satisfaction sont grands.

Figure 16–1 Continuum d’auto-détermination

La théorie identifie également trois besoins psychologiques universels que tout humain cherche à satisfaire :

•le besoin de compétence (sentiment de maîtrise et d’efficacité) ;

•le besoin d’autonomie (contrôle et liberté de faire des choix) ;

•le besoin de relationnel (être en relation avec autrui).

Ces facteurs contribuent à déterminer si une activité est intrinsèquement motivante ou non.

L’expérience optimale du « flow »

Le concept de flow [5] désigne un état d’immersion profonde dans une activité, accompagné d’un sentiment d’engagement et de réussite. L’activité est alors perçue comme une source de satisfaction. L’expérience du flow est liée au besoin de compétence : elle apparaît quand il existe un équilibre optimal entre les défis à réaliser et les compétences d’un individu. Pour créer une expérience optimale, le niveau de difficulté d’un jeu doit être à la limite des compétences des joueurs, ni trop facile (ennui), ni trop difficile (anxiété et frustration). Le niveau de difficulté doit augmenter au fur et à mesure que le niveau de compétences des joueurs augmente (figure 16-2).

Figure 16–2 Illustration du concept de flow (adaptée de Csikszentmihaly [5])

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Motiver des comportements

Basée sur les théories psychologiques de la motivation, la gamification a souvent pour objectif d’affecter les comportements des utilisateurs. Puissant vecteur de motivation, elle peut aider les individus à adopter des comportements plus sains, plus écologiques, ou encore à s’engager dans des causes humanitaires. Elle a un impact social car elle permet de soutenir les choses que les gens souhaitent faire pour leur bien-être ou par rapport à leurs valeurs.

Plusieurs exemples ont été développés à travers l’initiative The fun theory (www.thefuntheory.com) : motiver les gens à mettre leur ceinture de sécurité, à réduire leur vitesse au volant, ou encore à recycler leurs bouteilles en plastique. L’exemple le plus connu est l’escalier-piano : placé à côté d’un escalator mécanique à la sortie d’une bouche de métro à Stockholm, cet escalier en forme de touches de piano produit des notes de musique quand les utilisateurs l’empruntent. Augmentation de l’usage assurée !

Augmenter la participation et l’engagement

Les jeux vidéo suscitent un extraordinaire engagement de leurs utilisateurs. En en transférant les mécaniques et principes à d’autres domaines, il est possible de créer des expériences engageantes qui augmenteront la participation des utilisateurs. La gamification est applicable à de nombreux domaines et peut apporter des bénéfices aussi bien externes, liés au marketing et à l’engagement des consommateurs, qu’internes, liés à la gestion des ressources humaines, la productivité des salariés ou la réalisation de micro-tâches par le crowdsourcing. Dans une méta-analyse de 24 études scientifiques, Hamari et al. [10] ont observé qu’elle était évaluée dans la majorité des cas comme ayant des effets psychologiques (motivation, attitude, plaisir) et comportementaux (participation, performance) positifs.

Améliorer l’expérience utilisateur

La gamification repose sur des théories issues de la psychologie positive : la théorie de l’auto-détermination et le flow. L’épanouissement de besoins fondamentaux (compétence, autonomie, relationnel) ou l’atteinte d’un état de flow sont de puissants facteurs pour optimiser le bien-être d’un utilisateur et son expérience de l’interaction. On peut donc utiliser la gamification comme une base de design positif.

AVANTAGES

•La gamification est applicable à de nombreux domaines. Elle peut servir des applications internes, des produits ou services pour le public, voire des causes sociales.

•Elle permet de se démarquer de la concurrence en offrant un service et une expérience particuliers.

•La conception de systèmes gamifiés est flexible ; il existe une multitude de choix de conception possibles.

•La gamification repose sur des théories issues de la psychologie positive, liées à la motivation et au bien-être.

LIMITES

•Pour être efficace, une stratégie de gamification doit être conçue avec soin, ce qui nécessite du temps et des ressources.

•De nombreux systèmes la réduisent à l’octroi de badges et de points, qui ne suffisent pas pour engager l’utilisateur.

•Peut entraîner des effets collatéraux indésirables (des utilisateurs qui génèrent du contenu inadapté pour gagner des points, par exemple) ou même nuire à la réputation d’un service.

•Attention à la frontière entre gamification, persuasion et même manipulation. Tenez compte des aspects éthiques dans votre démarche.

MISE EN PRATIQUE

Format

La gamification utilise les principes et éléments des jeux. Pour Suits [22], un jeu a trois caractéristiques principales : un objectif, des règles et une attitude ludique qui implique que les joueurs suivent les règles de manière volontaire.

Les systèmes gamifiés incluent des éléments, des mécaniques et des dynamiques de jeu. Werbach et Hunter [26] présentent ces trois catégories sous forme de pyramide. À la base, les éléments sont les composants avec lesquels le jeu est construit. Les mécaniques sont les processus qui font avancer l’action. Enfin, au sommet de la pyramide, se trouvent les dynamiques de jeu.

Les quatre types de « fun » de Lazzaro

Lazzaro distingue quatre catégories de « fun » (www.nicolelazzaro.com/the4-keys-to-fun), à considérer comme quatre clés pour concevoir des jeux captivants. Chacune induit des expériences différentes, qu’il faut alterner :

•Easy fun : lié des activités simples et confortables. C’est l’amusement léger, la décompression, la découverte.

•Hard fun : lié à un sentiment d’accomplissement, de maîtrise. Se traduit par exemple par des défis à relever ou des problèmes à résoudre.

•People fun : naît de l’interaction avec les autres, de la socialisation, de la collaboration, voire de la compétition. C’est une forme d’amusement social.

•Serious fun : lié à des objectifs sérieux, la réalisation de choses qui ont du sens pour l’individu (aider sa communauté, sa famille, préserver la planète).

Les éléments de jeu

Les éléments constitutifs de jeux sont en quelque sorte la boîte à outils de la gamification (tableau 16-1). Ce sont les pièces avec lesquelles on travaille en les combinant pour créer différents types de jeux. Choisir quels éléments intégrer dans un système est une réflexion globale. Les trois éléments les plus utilisés dans les systèmes gamifiés sont les points, les badges et les tableaux de classement.

Tableau 16–1 Principaux éléments de jeu (adapté de Seaborn & Fels [21])

Élements de jeu

Définitions

Points/scores

Valeurs numériques indiquant la progression

Badges/trophées

Représentations visuelles (souvent icônes) indiquant un accomplissement

Biens virtuels

Objets virtuels qui peuvent être collectés par le joueur

Classement

Affichage du classement des joueurs pour comparaison des scores

Progression

Grandes étapes indiquant la progression dans le jeu

Statut/titre/rang

Rang ou niveau du joueur

Avatars

Représentations visuelles des joueurs

Niveaux

Augmentation progressive du niveau de difficulté

Les mécaniques de jeu

Les mécaniques de jeu sont les processus qui font avancer l’action (tableau 16-2). De nombreuses ressources et exemples illustrés de mécaniques de jeu peuvent être trouvés en ligne.

Tableau 16–2 Principales mécaniques de jeu (adapté de Werbach & Hunter [26])

Mécaniques de jeu

Définitions

Défis

Objectifs à atteindre et obstacles à surmonter

Compétition/coopération

Conception des interactions du jeu

Récompenses

Bénéfices obtenus grâce à l’accomplissement d’actions ou l’atteinte de buts

Chance

Part de hasard et d’incertitude du jeu

Feedback

Indicateur de progression en temps réel

Acquisition de ressources

Possibilité d’acquérir des ressources et outils pour progresser dans le jeu

Tours

Séquences d’activités

Victoire

État du jeu lorsque les objectifs sont atteints

Les dynamiques de jeu

Les dynamiques sont la structure implicite du jeu (tableau 16-3). Elles en constituent le cadre et garantissent la cohérence de l’expérience. On utilise les mécaniques et éléments de jeu pour opérationnaliser des dynamiques.

Tableau 16–3 Principales dynamiques de jeu [26]

Dynamiques de jeu

Définitions

Contraintes

Limites imposées par les règles du jeu

Émotions

États affectifs que le jeu veut communiquer

Narration

Structure qui regroupe les éléments et mécaniques en un tout cohérent

Progression

Accomplissements et objectifs à atteindre

Relations

Interactivité et dynamique sociale

Planification

La gamification doit être envisagée comme un processus de conception à part entière, comprenant plusieurs étapes. Il est possible de gamifier n’importe quel système et cela peut aussi concerner des domaines non technologiques.

Définir ses objectifs et les opérationnaliser

Avant de vous lancer, il faut définir vos objectifs et les opérationnaliser.

Définir vos objectifs consiste à vous demander quels sont les bénéfices attendus de la démarche de gamification : augmenter le trafic sur votre site web, stimuler la génération de contenus sur votre plate-forme communautaire, améliorer la productivité de vos employés, engager des participants dans des causes caritatives, véhiculer une image de marque et des valeurs particulières…

Une fois ces objectifs génériques définis, opérationnalisez-les sous forme de comportements cibles. Que voulez-vous que vos utilisateurs fassent ? Décrivez ces comportements de manière détaillée en considérant de quelle manière ils vont soutenir l’atteinte de vos objectifs génériques. Pour concevoir un bon système gamifié, il faut comprendre et aligner vos objectifs avec la motivation du joueur [28].

Représentez les objectifs et comportements cibles sur une experience map ( fiche 12) afin de cartographier le parcours utilisateur et la dynamique du système.

Connaître ses utilisateurs cibles

La première étape consiste à identifier vos groupes d’utilisateurs cibles. Pour cela, reportez-vous à la fiche 2 (Recrutement des utilisateurs). Dans la gamification, considérez-les comme des joueurs. Comprendre qui ils sont vous permettra d’identifier les mécanismes de jeu les plus appropriés pour les motiver à jouer puis à s’engager dans le processus. Toute la conception du système sera alors tournée vers l’expérience du joueur.

Typologies de joueurs

Pour comprendre les mécanismes de jeux les plus adaptés à chaque utilisateur, des typologies de joueurs ont été proposées.

Selon Bartle [2], on peut définir quatre types de joueurs en fonction de leurs objectifs et de leurs préférences. Les catégories sont définies selon deux axes : les joueurs préfèrent agir ou interagir, avec le monde ou avec les autres joueurs. Les tueurs sont focalisés sur le fait de gagner, sur la rivalité et la compétition. À l’inverse, les pro-sociaux sont motivés par le sentiment de communauté et le développement de leur réseau. Les collectionneurs sont motivés par l’atteinte d’un statut et la réalisation d’objectifs. Enfin, les explorateurs aiment l’exploration de l’univers et la découverte de l’inconnu (figure 16-3).

Figure 16–3 Typologies de joueurs, selon Bartle à gauche [2] et Marczewski [13] à droite

Plus récemment, Marczewski [13] a proposé une classification en six types de joueurs, appelée HEXAD. Chaque profil a une motivation spécifique, représentée dans le cadre rouge sur la figure 16-3 (droite). Par exemple, les esprits libres sont motivés par l’autonomie : ils aiment créer et explorer. Des tâches exploratoires, une mécanique non linéaire, des surprises, de la personnalisation ou encore du contenu à débloquer peuvent constituer des éléments de gamification pertinents pour ces joueurs. Les ambitieux quant à eux sont motivés par la compétence : ils aiment progresser dans le système ou relever des défis. Les quêtes, niveaux, défis épiques, le développement de nouvelles compétences ou les certificats sont faits pour eux. Une échelle standardisée visant à évaluer les préférences des utilisateurs pour un type de système gamifié est en cours de développement par Tondello et al. [23]. Une fois validée, vous pourrez faire passer un questionnaire à vos utilisateurs cibles pour détecter à quels profils de joueurs ils s’apparentent.

Dans un processus de conception UX, de nombreuses informations sur les utilisateurs cibles et leurs besoins sont recueillies durant la phase d’exploration. Cette phase est indispensable pour décrire précisément vos joueurs et comprendre leurs attentes. Qui sont vos utilisateurs ? Quels sont leurs objectifs, leurs attentes et leurs besoins ? Qu’est-ce qui les motive ? Au contraire, quels éléments pourraient faire obstacle à leur motivation ? Intéressez-vous également aux groupes d’appartenance de vos utilisateurs. Représentez-les sous forme de personas ( fiche 13) ou utilisez des classifications spécifiques au domaine des jeux ou de la gamification pour les caractériser (voir encadré).

Exécution

Commencez par consulter des ressources sur la conception de jeux vidéo (par exemple [20]) pour vous imprégner de la thématique et mieux comprendre les mécanismes qui permettent de créer des défis intéressants et des boucles d’engagement. Il existe également des guides pragmatiques pour la conception de systèmes gamifiés, illustrés par de nombreux exemples [28, 26, 17, 4, 13 ou 16]. Vous trouverez enfin de précieuses ressources en ligne, notamment sur le site www.gamified.uk.

Utilisez des cartes d’idéation centrées sur les éléments et mécaniques de jeu pour réfléchir à la conception de votre système.

Concevoir les boucles d’engagement

C’est le processus qui compte, pas les éléments ou les fonctionnalités. Il ne suffit pas d’ajouter des points et badges à un système pour le rendre fun ou engageant. Malheureusement, les plates-formes qui vendent des systèmes gamifiés tout faits sont basées sur l’intégration d’éléments sans réelle réflexion sur les boucles d’engagement. La gamification implique de comprendre les techniques de game design et la psychologie de la motivation (voir section « Fondements théoriques »). La nouveauté et le côté ludique d’un système vont attirer et stimuler les utilisateurs, mais le défi du concepteur est de les garder dans le « jeu ».

Concevoir des boucles d’engagement consiste à définir la progression des utilisateurs dans le système. Sur la base des comportements cibles identifiés dans la phase de planification, il s’agit de définir quels feedbacks le jeu va fournir pour encourager ces comportements.

Les boucles d’engagement doivent prendre en compte le profil et le niveau des joueurs. Ainsi, il faut tout d’abord déployer des moyens d’attirer l’attention de joueurs potentiels pour les convaincre d’utiliser le système (phase de découverte). Puis, le système doit accompagner le joueur débutant dans la maîtrise du jeu (phase d’apprentissage). Enfin, il doit proposer des défis et une progression continue pour créer de l’engagement et satisfaire les besoins de compétence, d’autonomie et de relationnel (phase de maîtrise). La dimension temporelle est un aspect à ne pas négliger. La gamification est une stratégie à long terme et il est nécessaire de réfléchir à des boucles d’engagement permettant de faire évoluer l’expérience au cours du temps. Les objectifs doivent être clairs et visibles et les défis progressifs. Ils ne doivent pas seulement augmenter en quantité, mais doivent aussi être variés.

Attention à ne pas encourager de comportements non désirés. Par exemple, un score de popularité basé sur le nombre de commentaires postés peut inciter les joueurs à poster des commentaires non qualitatifs.

Déployer les outils

Une fois les boucles d’engagement définies, la prochaine étape du processus consiste à définir les éléments et mécaniques de jeu qui seront utilisés. Ces derniers doivent être en adéquation avec les objectifs du système et les profils des utilisateurs cibles. Ils permettent d’opérationnaliser les boucles d’engagement en renforçant et en stimulant les actions des joueurs. À ce stade, on définit concrètement à quoi le jeu va ressembler et comment il va fonctionner.

Les éléments et mécaniques choisis doivent faire partie d’un tout cohérent et être intégrés dans des dynamiques de jeu. Le système gamifié doit constituer une expérience ludique et avoir du sens pour les utilisateurs. Comme le soulignent Deterding et al. [8], les éléments de jeu ne sont que des amplificateurs. Si le système n’a pas d’intérêt, ils ne fonctionnent pas. Il est ainsi indispensable que le système réponde aux besoins des utilisateurs et pas uniquement aux objectifs des concepteurs. Aparicio et al. [1] proposent un classement des éléments d’un jeu en fonction des trois besoins universels de Ryan et Déci [19] (tableau 16-4).

Tableau 16–4 Classement des éléments de jeu en fonction des trois besoins universels (adapté de Aparicio et al. [1])

Besoins universels

Éléments de jeu

Compétence

Feedback  positif, défis, points, niveaux, tableaux de classements, progression de la difficulté, contrôles intuitifs, tutoriels intégrés.

Autonomie

Profils, avatars, interfaces personnalisables, activités alternatives, contrôle de la vie privée, contrôle des notifications.

Relationnel

Groupes, équipes, messages, blogs, fonctions de chat, connexion aux réseaux sociaux, actions collaboratives, cadeaux et dons, transactions.

Pour en savoir plus sur le déploiement des outils, vous pouvez vous inspirer des exemples fournis dans les ouvrages de Zichermann [28], Werbach et Hunter [26] ou Muletier et al. [16].

Alliez l’utile et l’agréable : jouez à des jeux vidéo ou de société pour réfléchir aux différentes manières dont ces derniers créent des expériences ludiques. Avec la conception de votre système gamifié en vue, vous porterez un regard neuf sur les éléments et mécaniques de jeu.

Maquetter et tester le système

Durant leur développement, les jeux vidéo sont régulièrement testés par des utilisateurs afin de recueillir du feedback et d’améliorer itérativement le jeu ; c’est ce qu’on appelle un playtest. De la même manière, vous aurez besoin de tester votre système gamifié tout au long de sa conception et le plus tôt possible ( fiche 30). On ne peut pas vraiment anticiper ce qui sera fun ou non ; il faut donc faire jouer des utilisateurs cibles pour savoir si vous obtenez les résultats escomptés. Utilisez des maquettes ( fiche 18) pour réaliser les premiers tests, puis des prototypes plus fonctionnels au fur et à mesure que vous avancez dans le développement. En explorant tous les aspects de votre système, vos participants vont vous donner du feedback sur le caractère engageant et fun du jeu, son niveau de difficulté, l’intérêt des éléments et mécaniques utilisés, etc. Ajustez la conception de manière itérative.

Avant de déployer le système, réalisez une évaluation experte pour vérifier que vous avez judicieusement implémenté l’ensemble des éléments pertinents dans votre processus de conception. Après cette inspection, confrontez à nouveau le système aux utilisateurs ( fiche 30) pour vérifier les mécanismes d’engagement initiaux (onboarding).

Tondello et al. [23] proposent un ensemble de 28 heuristiques pour l’évaluation experte ( fiche 26) d’un système gamifié : 16 sont liées à la motivation intrinsèque, 5 à la motivation extrinsèque et 7 au contexte.

Déployer le système et contrôler son efficacité

Une fois déployé, le système gamifié doit faire l’objet d’un suivi. Ce dernier a pour objectif de contrôler l’efficacité des boucles d’engagement et la satisfaction des utilisateurs. Au niveau quantitatif, utilisez les Analytics et fichiers logs pour suivre la performance du système, les usages et comportements des utilisateurs. Pour l’évaluation de la dynamique du système et de l’expérience utilisateur qui en résulte, une méthode longitudinale telle que le journal de bord est appropriée ( fiche 28). La combinaison des résultats quantitatifs et qualitatifs vous permettra d’ajuster votre système en proposant de nouveaux contenus et fonctionnalités.

EN MODE « GUÉRILLA »

Gamification model canvas

Basé sur le célèbre Business model canvas (une représentation du modèle d’entreprise permettant d’affiner la stratégie d’une organisation), le Gamification model canvas de Jiménez (GameOnLab, figure 16-4) sert de support pour définir tous les aspects importants de votre processus. S’il est de préférence utilisé de manière systématique par l’équipe de conception, il peut également être employé lors d’ateliers participatifs. Cet outil est disponible en téléchargement libre (www.gameonlab.com/canvas).

Figure 16–4 Gamification model canvas (Jiménez, GameOnLab.com, CC BY-SA 3.0)

Cartes d’idéation pour la gamification

Pour concevoir un système gamifié, aidez-vous de cartes d’idéation ( fiche 10) dédiées aux mécaniques de jeu ou aux expériences ludiques.

Le Game mechanics playdeck développée par la société SCVNGR présente 47 éléments ou mécaniques à combiner ou mixer pour créer les fondations d’un jeu ou d’un système gamifié. Similaire, le 35 gamification mechanics toolkit (Manrique, www.epicwinblog.net/2013/10/the-35-gamification-mechanics-toolkit.html) est disponible en ligne. Plus génériques, les PLEX cards [12] sont focalisées sur la conception d’expériences ludiques. Elles décrivent 22 catégories dont les concepteurs peuvent s’inspirer.

Il existe également des cartes qui couvrent l’ensemble du processus, comme les Gamification inspiration cards de Marczewski [13] (figure 16-5) : types d’utilisateurs, éléments et mécaniques de jeu, tout y est pour vous accompagner dans votre projet. Les auteurs proposent une utilisation simplifiée en six étapes, plutôt adaptée à des séances de brainstorming ( fiche 9) ou des techniques plus stratégiques basées sur le parcours utilisateur sous forme d’experience map ( fiche 12).

Figure 16–5 Exemples du set « Gamification inspiration cards » (© Andrzej Marczewski)

EXEMPLE D’APPLICATION

Les exemples de systèmes gamifiés sont nombreux. Parmi les domaines d’application fréquents figurent les applications ou sites web encourageant les pratiques sportives et un style de vie sain. Zombies, Run ! (https://zombiesrungame.com) est une célèbre application qui transforme le jogging quotidien en jeu et motive les utilisateurs à faire du sport de manière ludique !

Figure 16–6 L’application gamifiée Zombies, Run ! ©

Le jeu est basé sur le scénario suivant : « Courez dans le monde réel. Devenez un héros dans un autre monde. Seuls quelques-uns ont survécu à l’épidémie de zombies. Vous êtes un coureur, en route vers l’un des derniers bastions de l’humanité. Ils ont besoin de votre aide pour rassembler les fournitures, sauver des survivants et défendre leur maison. Et vous avez une autre mission - une qu’ils ne connaissent pas… »

L’utilisateur écoute l’histoire grâce à des écouteurs, tout en marchant ou en courant, selon la menace. Ainsi, si les zombies le poursuivent, il doit se mettre à courir pour leur échapper. L’appli intègre efficacement les principales dynamiques de jeu : la narration évidemment, qui est son meilleur atout, mais aussi les émotions (peur, joie, soulagement), des relations (versant communautaire) et un sens de la progression avec de multiples missions proposées. De très nombreuses mécaniques et éléments de jeu agrémentent l’expérience : acquisition de packs d’énergie, récompenses, feedback ou encore badges et trophées à collecter.

EXERCICE PRATIQUE

Dans cet ouvrage, nous présentons les méthodes fondamentales de conception et d’évaluation de l’expérience utilisateur. Dans l’idéal, la lecture de ce livre devrait elle-même procurer à nos lecteurs une expérience utilisateur positive… et ludique !

•Seul ou en équipe, utilisez les principes de la gamification pour imaginer une expérience de lecture ludique autour de ce livre, dans son format électronique.

•Documentez les différentes étapes de votre processus de conception sous forme d’un rapport décrivant les objectifs du système, les utilisateurs cibles, les boucles d’activité et les outils mobilisés.

•Représentez enfin le système gamifié sous forme de storyboards et de maquettes basse fidélité.

Au-delà des conseils fournis dans cette fiche, n’hésitez pas à mobiliser d’autres méthodes d’idéation (brainstorming, cartes d’idéation, charrette…) et de conception (storyboarding, maquettage). Et surtout, n’oubliez pas le fun !

Questions sur la fiche

1.Quels sont les besoins psychologiques universels à satisfaire selon la théorie de l’auto-détermination ?

2.Quels bénéfices la gamification peut-elle apporter au niveau individuel ?

3.Quelles sont les deux grandes étapes de planification pour concevoir un système gamifié ?

4.Quels effets indésirables pensez-vous que la gamification puisse entraîner ?

5.Question de réflexion : la gamification est-elle adaptée à tous types de systèmes et à n’importe quelle situation ? Argumentez votre point de vue.

RÉFÉRENCES

1.Aparicio, A.F., Vela, F.L.G., Sánchez, J.L.G., Montes, J.L.I. (2012). Analysis and application of gamification. Proc. INTERACCION 2012. ACM

2.Bartle, R. (2003). Designing virtual worlds. New Riders Publishing.

3.Burke, B. (2014). Gamify: how gamification motivates people to do extraordinary things. Routledge.

4.Chou, Y.-K. (2015). Actionable gamification – Beyond points, badges and leaderboard. Octalysis Media.

5.Csíkszentmihályi, M. (1996). Creativity: flow and the psychology of discovery and invention. Harper Perennial.

6.Deci, E.L., Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. Plenum.

7.Deterding, S. (2014). Eudaimonic design, or six invitations to rethink gamification. In Fuchs et al. (Eds). Rethinking gamification. Meson Press.

8.Deterding, S., Dixon, D., Khaled, R., Nacke, L. (2011). From game design elements to gamefulness: defining gamification. Proc. MindTrek 2011. ACM.

9.Gee, J.P. (2003). What video games have to teach us about learning and literacy. Palgrave Macmillan.

10.Hamari, J., Koivisto, J., Sarsa, H. (2014). Does gamification work? – A literature review of empirical studies on gamification. Proc. HICSS’14. IEEE Computer Society.

11.Huizinga, J. (1988). Homo ludens, essai sur la fonction sociale du jeu, Gallimard. Première publication en 1938 : Homo ludens, proeve eener bepaling van het spel-element der cultuur.

12.Lucero, A., Arrasvuori. J. (2010) PLEX cards: a source of inspiration when designing for playfulness. Proc. Fun and Games 2010. ACM, 28-37.

13.Marczewski. A. (2015). User types. In Even ninja monkeys like to play: gamification, game thinking & motivational design. CreateSpace Independent Publishing Platform, 69–84.

14.McGonigal, J. (2015). SuperBetter: a revolutionary approach to getting stronger, happier, braver and more resilient. Penguin Press.

15.McGonical, J. (2011). Reality is broken. Penguin Press.

16.Muletier, C., Bertholet, G., Lang, T. (2014). La gamification ou l’art d’utiliser les mécaniques du jeu dans votre business. Eyrolles.

17.Nicholson, S. (2014). A RECIPE for meaningful gamification. In Gamification in education and business, Torsten Reiners & Lincoln C. Wood (eds.). Springer, 1–20.

18.Priebatsch, S. (2010). The game layer on top of the world. www.ted.com/talks/seth_priebatsch_the_game_layer_on_top_of_the_world/transcript

19.Ryan, R.M., Deci, E.L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development and well-being. Am. Psychol., 55, 68–78.

20.Schell, J. (2008, 2nd ed. 2014). The art of game design: a book of lenses. Morgan Kaufman.

21.Seaborn, K., Fels, D.I. (2014). Gamification in theory and action: a survey. International Journal of Human-Computer Studies, 74, 14-31.

22.Suits, B. (1978). The grasshopper: games, life and utopia. University of Toronto Press.

23.Tondello, G., Kappen, D., Mekler, E., Ganaba, M., Nacke, L. (2016). Heuristic evaluation for gameful design. Proc. CHI PLAY’16.

24.Tondello, G., Wehbe, R., Diamond, L., Busch, M., Marczewski, A., Nacke, L. (2016). The gamification user types hexad scale. Proc. CHI PLAY’16.

25.Werbach, K., Hunter, D. (2015, audiobook). The gamification toolkit: dynamics, mechanics, and components for the win. Gildan Media, LLC.

26.Werbach, K., Hunter, D. (2012). For the win. How game thinking can revolutionize your business. Wharton Digital Press.

27.Zichermann, G., Linder, J. (2013). The gamification revolution: how leaders leverage game mechanics to crush the competition. McGraw-Hill Education.

28.Zichermann, G., Cunningham, C. (2011). Gamification by design: implementing game mechanics in Web and mobile apps. O’Reilly Media.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Iconographie

17

Quoi

Concevoir des icônes faciles à comprendre.

Qui

Des utilisateurs donnent leur représentation des actions à icôniser. Un graphiste ou designer crée les icônes, qui seront interprétées par d’autres utilisateurs.

Où

Les icônes peuvent être dessinées sur papier, ou affichées sur écran.

Quand

La conception d’icônes intervient dès les premières maquettes basse fidélité, puis lors de la conception de la charte graphique.

Comment

Recueillir les représentations mentales de l’action à icôniser. Dessiner des icônes à partir de ces représentations. Tester la compréhension des icônes.

Convaincre votre manager ou client

•Les icônes contribuent à renforcer la compréhension d’un système, sa facilité d’utilisation et son expérience utilisateur. Elles sont donc à prendre au sérieux.

•Concevoir des icônes utilisables nécessite de déployer une méthode particulière, rapide à mettre en œuvre et peu coûteuse (décrite dans cette fiche), tout aussi incontournable que les tests utilisateurs le sont pour la conception d’un système.

•Beaucoup de systèmes utilisent des icônes incompréhensibles. Discutez-en avec vos collègues et référencez les pires exemples pour démontrer à votre manager ou client l’effet qu’une mauvaise icône peut avoir auprès des utilisateurs potentiels que vous êtes : incompréhension, agacement, insatisfaction…

Les icônes sont ces petits symboles graphiques incontournables des interfaces, qui servent de repères visuels ou correspondent à l’exécution de certaines tâches. Votre barre de menus et votre smartphone en sont certainement remplis ! Si leur utilité est indiscutable, leur conception requiert néanmoins une vraie rigueur. La mise en place d’une méthodologie spécifique est essentielle pour que les icônes conçues soient facilement comprises. C’est à partir des représentations mentales qu’ont les utilisateurs des objets ou des actions auxquels elles se réfèrent que les icônes seront dessinées pour être les plus signifiantes possibles, afin de toujours faire en sorte qu’une image vaille mieux qu’un long discours. À vos crayons !

PLANIFICATION

Très facile

Durée : 30 min./icône

PASSATION

Très facile

Durée : 15 min./icône

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 1 h/icône

EXPERTISE REQUISE

Moyenne

Fiches liées

Une icône est une représentation graphique d’une commande au sein d’un système, faisant référence à un objet réel ou symbolique. Elle guide et simplifie l’interaction, en offrant une métaphore des actions du monde réel (ouverture, déplacement, suppression, copie, inclusion).

FONDEMENTS THÉORIQUES

C’est l’ordinateur Xerox Star qui, en 1981, exploita pour la première fois une interface utilisateur graphique à base d’icônes [12]. L’objectif principal de cette interface était d’offrir aux utilisateurs une expérience d’interaction basée, non plus sur la mémorisation de lignes de commande à taper pour réaliser une tâche, mais sur la reconnaissance de commandes représentées sous la forme de pictogrammes. Quatre jeux d’icônes ont été testés auprès d’utilisateurs afin de sélectionner le plus apprécié et le mieux compris (figure 17-1).

Figure 17–1 Exemples d’icônes de l’interface Xerox Star ©

Une icône vaut-elle mieux qu’un long discours ?

On dit souvent qu’une image vaut mieux qu’un long discours. Le même adage s’applique également au design d’interfaces, pour peu que l’icône soit suffisamment bien comprise. Mais pourquoi ?

De nombreuses recherches ont démontré la supériorité de la communication pictographique sur la communication textuelle dans les dialogues homme-ordinateur. Par exemple, Blankenberger et Hahn [1] ont présenté à des utilisateurs des commandes sous la forme iconique ou textuelle. Les temps de réaction observés pour l’exécution des tâches étaient en faveur du langage iconique, bien que les deux types de dialogues soient parfaitement compris (voir encadré).

La théorie du double codage de Paivio : liens cognitifs entre images et mots

Les recherches de Paivio ont notamment montré que les individus se construisent, quand ils le peuvent, une image mentale des mots, afin de faciliter leur stockage en mémoire à long terme. Les mots concrets à forte valeur d’imagerie sont en effet codés mentalement à la fois de façon verbale (par le mot) et de façon non verbale (l’image associée au mot) : c’est la théorie du double codage. Ces deux systèmes cognitifs sont interconnectés et interviennent au cours des processus de mémorisation, d’apprentissage ou de perception visuelle. Les images sont plus rapidement accessibles mentalement que les mots, puisqu’elles évoquent immédiatement le mot associé sans nécessiter de temps de décodage du mot écrit à l’image qu’il représente. Les images sont aussi naturellement plus rapides à percevoir et détecter lors de tâches d’exploration visuelle [13].

Consultez la revue scientifique Visual Language, centrée sur la communication visuelle au service de l’expérience humaine : http://visiblelanguagejournal.com.

Néanmoins, si les icônes sont plus rapidement comprises et détectées que les textes dans les interfaces, elles peuvent être mal interprétées, alors que le texte présente moins d’ambiguïté. Plusieurs auteurs [1] et la plupart des guidelines de conception d’appli comme celles de Google [8] ou Apple [7], recommandent ainsi de combiner systématiquement une icône avec du texte car, si une bonne icône vaut mieux que mille mots, en revanche mille mauvaises icônes ne vaudront jamais mieux qu’un bon mot (figure 17-2).

Figure 17-2 Deux applis, l’une avec et l’autre sans texte associé aux icônes

Interprétation des icônes

L’utilisateur va interpréter une icône, c’est-à-dire lui donner du sens, à partir de sa compréhension des éléments qui la composent (objets, symboles, indices, couleurs). Cette interprétation est soumise à l’ensemble des connaissances linguistiques, sémantiques et pragmatiques de l’utilisateur. Une icône n’a donc pas de sens a priori : son interprétation est totalement subjective.

Une icône est également interprétée en fonction de deux éléments :

•L’objet auquel elle se réfère. Par exemple l’icône d’une corbeille se réfère à l’objet réel de la corbeille à papier.

•La commande du système qu’elle cherche à illustrer. Par exemple, la corbeille indique à l’utilisateur comment supprimer des fichiers.

On dit alors que l’icône est une métaphore du monde réel : elle en reprend les caractéristiques physiques et les actions possibles (tableau 17-1).

Tableau 17–1 Exemples d’icônes associées aux objets réels auxquels elles se réfèrent.

Icône

Référent réel

Commande du système

Une corbeille à papier

Supprimer un fichier

Une paire de ciseaux

Copier la sélection dans le presse-papier et la supprimer du document

Les icônes sont enfin interprétées en fonction de leur contexte d’utilisation, qui inclut :

•d’une part, les autres icônes présentes dans le système, ainsi que les objets, les textes et l’environnement graphique au niveau global ;

•d’autre part, la culture de l’utilisateur et son environnement organisationnel, physique et social (figure 17-3).

Figure 17–3 Signification d’une icône en fonction d’éléments adjacents (inspiré de Horton [9])

Le cas particulier de l’icône « Hamburger »

L’icône de menu Hamburger, appelée de cette façon car ses trois traits horizontaux évoquent d’une certaine façon des tranches de pain et de viande (figure 17-4), fait débat auprès des designers UX.

Figure 17-4 Le menu Hamburger dans différentes applis

Créée en 1981 par Norm Cox pour l’interface Xerox Star, cette icône avait pour vocation de représenter une liste déroulante de fonctions, de façon synthétique et visuellement esthétique. Depuis, elle a été déclinée de nombreuses façons (figure 17-5).

Figure 17-5 Quelques déclinaisons de l’icône Hamburger

Cette icône, pratique à l’ère mobile car elle regroupe différentes fonctionnalités sans encombrer l’écran, est parfois devenue un fourre-tout derrière lequel se cache ce que les concepteurs n’ont pas su mettre ailleurs. Cela dessert alors l’expérience de navigation. Pernice et Budiu [14] ont ainsi montré que le menu Hamburger augmentait le temps de navigation, diminuait la découverte spontanée de contenu et dégradait la facilité d’utilisation perçue, en comparaison avec une disposition apparente des mêmes fonctionnalités. Des résultats similaires ont été trouvés par Tsiodoulos [18] sur mobile (figure 17-6).

Figure 17-6 Organisation de la navigation par menu Hamburger (à gauche) et barre de menu (à droite) (Tsiodoulos [18])

Il est donc préférable de présenter les options de navigation à l’utilisateur, plutôt que les regrouper sous un menu. Naturellement, cela demande de bien penser l’architecture de l’information afin de proposer une structure qui réponde aux exigences de vos utilisateurs. Vous pourrez vous appuyer sur la méthode du tri de cartes ( fiche 20) et tester vos options de navigation lors de tests utilisateurs ( fiche 30).

Composition des icônes

Les icônes sont composées de différents éléments graphiques, souvent décrits dans les recherches sur la sémiotique de l’image [3] :

•le signifiant (une corbeille, un homme, un fichier, un dossier), c’est-à-dire l’élément qui est au cœur même de l’icône ;

•les indices, qui viennent guider l’interprétation du signifiant (une flèche, un élément de contexte, un surlignage) ;

•les symboles, qui viennent donner un sens particulier au signifiant (le symbole d’une interdiction, une couleur, une forme conventionnelle, un élément complémentaire qui favorise la compréhension du signifiant).

C’est à partir de ces trois éléments que les icônes seront interprétées (figure 17-7). Si les indices sont mal utilisés, ils peuvent interférer avec le sens du message et créer du bruit, tout comme les symboles, qui devront tenir compte de la culture de l’utilisateur (voir encadré « L’interprétation des icônes selon le contexte culturel »).

Figure 17–7 Indices et symboles associés à un signifiant : le cas d’un escalator

Zender et Mejia [20] ont créé plusieurs icônes médicales en testant progressivement l’interprétation de chaque symbole qui les composait. Ils ont ainsi cherché à démontrer que les icônes sont un ensemble coordonné de symboles qui viennent faciliter ou perturber leur compréhension. Ils proposent quatre règles générales :

•s’assurer que les symboles correspondent aux représentations mentales des utilisateurs et à leur définition des concepts ou des objets représentés ;

•ajouter des symboles avec parcimonie, en gardant à l’esprit que ceux qui n’accentuent pas la compréhension des icônes la diminuent ;

•créer une hiérarchie des symboles, en disposant les plus importants en haut ou au centre de l’icône ;

•tester de manière itérative la compréhension des icônes au fur et à mesure de leur conception, afin d’améliorer leur interprétation.

Par exemple, les auteurs ont créé l’icône d’une librairie médicale. Comme le montre la figure 17-8, la présence de chaque symbole a été validée ou corrigée afin d’obtenir le meilleur score de compréhension possible.

Figure 17-8 Conception des symboles et validation de leur compréhension (en % d’interprétation correcte) pour l’icône d’une bibliothèque médicale [20]

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Améliorer l’efficacité des utilisateurs

L’icône n’est pas simplement un petit dessin amusant pour faire joli dans une interface. Elle joue un rôle essentiel dans le design UX et rend les utilisateurs plus efficaces.

•Elle facilite l’apprentissage de l’interface.

•Elle facilite la reconnaissance des mêmes commandes reprises dans différents contextes.

•Elle accélère la recherche de l’information présente à l’écran.

•Elle apporte des éléments esthétiques à l’interface et renforce ainsi l’expérience utilisateur.

•Par sa taille, elle prend moins d’espace que son équivalent lexical.

•Elle ne nécessite pas de compréhension lexicale de l’information et donne ainsi accès à un langage « culture-free ».

Renforcer l’expérience utilisateur

Éléments graphiques et esthétiques, les icônes contribuent à renforcer l’UX d’un système. La qualité des interfaces graphiques s’améliorant sans cesse, les icônes sont de plus en plus « réalistes », esthétiquement proches des objets auxquels elles se réfèrent (figure 17-9).

Figure 17–9 Évolution de l’aspect de l’icône d’une corbeille pleine sous Mac OS.©

Cette proximité esthétique non seulement facilite l’interprétation de l’icône, mais joue aussi un rôle important dans la perception des propriétés hédoniques de l’interface (voir l’introduction de cet ouvrage).

Lors d’une étude exploratoire, nous avons intégré des icônes dans l’interface du site kayak.com, selon la méthodologie décrite dans ce chapitre. Nous avons demandé à 19 utilisateurs de donner leur préférence entre les écrans sans et avec icônes. L’écran avec icônes a été préféré par 89,5 % des utilisateurs interrogés, qui l’ont jugé plus esthétique et offrant une meilleure expérience (figure 17-10).

Figure 17-10 Menu du site kayak.com, sans et avec icônes

Améliorer l’accessibilité

Les icônes permettent une communication non verbale susceptible de faciliter les échanges avec des personnes illettrées ou de langue étrangère. Le langage iconique améliore ainsi l’accessibilité des systèmes en les rendant compréhensibles par une plus large population que le langage écrit. Les fiches de consigne de sécurité dans les avions utilisent par exemple les icônes pour être comprises par tous les passagers, quelle que soit leur nationalité. L’entreprise Kwikpoint (www.kwikpoint.com) s’est spécialisée dans la conception de cartes d’instruction illustrées, dont certaines ont été spécialement créées pour la communication entre les soldats américains et les populations locales en Afghanistan. Le projet Refugeye (www.refugeye.com) de Design & Human propose également aux réfugiés qui arrivent dans un pays d’accueil dont ils ne parlent pas la langue, de communiquer à l’aide d’icônes qu’ils peuvent agencer et agrémenter (figure 17-11).

Figure 17-11 L’appli Refugeye permet aux réfugiés qui arrivent dans un pays d’accueil de communiquer à l’aide d’icônes. (CC BY NC – Geoffrey Dorne pour Design & Human)

50 symboles libres de droits reprenant la signalétique universelle (American Institute of Graphic Arts) : www.aiga.org/symbol-signs.

AVANTAGES

•Suivre une méthode rigoureuse de conception d’icônes soutient leur interprétation. Cela améliore non seulement l’efficacité des utilisateurs, mais également l’UX globale du système.

•En testant vos icônes auprès de vos utilisateurs, vous les impliquez dans le cycle de conception et facilitez ainsi l’acceptation de votre futur système.

LIMITES

•Pour certaines tâches ou commandes complexes, la conception d’une icône aura peu d’intérêt, car elle risque d’être trop souvent mal comprise. Préférez dans ce cas l’utilisation du texte.

MISE EN PRATIQUE

Format

La première étape pour la conception d’une icône consiste à définir sa taille (en pixels ou en millimètres) en tenant compte de trois aspects :

•L’espace disponible dans l’interface. Par exemple, une appli mobile disposera de moins d’espace qu’une application sur ordinateur.

•La fréquence d’utilisation de l’icône. Préférez ainsi de plus grandes icônes pour les commandes fréquemment utilisées (voir encadré suivant).

•Les possibilités offertes par le système, généralement indiquées dans les guides de conception des systèmes d’exploitation (pour vous aider : http://icons8.com/articles/choosing-the-right-size-and-format-for-icons).

Déterminer la taille de vos icônes grâce à la loi de Fitts

Issue des recherches du psychologue américain Paul Morris Fitts sur le contrôle moteur des mouvements chez l’être humain, la loi de Fitts [4] a peu à peu été appliquée aux interactions homme-machine [6]. Elle sert à prédire et mesurer le temps nécessaire à l’utilisateur pour pointer avec le curseur une cible, par exemple une icône ou un lien, selon la distance parcourue par le curseur et la taille de la cible. La relation mathématique entre ces trois composantes (temps d’exécution, distance et taille de la cible) permet d’évaluer le degré de confort avec lequel l’utilisateur interagit avec le système. Plus la distance de déplacement du curseur est importante et plus la taille de la cible est petite, plus l’expérience de l’utilisateur est altérée. Ce dernier commet en effet plus d’erreurs de pointage et doit mobiliser davantage de ressources cognitives qu’avec une plus grande icône.

Planification

Définir les commandes à illustrer

Pour commencer, vous devez identifier ce que vous souhaitez représenter par une icône : une action, une commande, un élément d’interface… La définition doit prendre la forme d’une phrase précise ou d’un mot.

Définir le contexte d’usage

Cette étape consiste à définir le contexte d’usage, qui représente la culture et le cadre organisationnel dans lesquels va être utilisée l’icône. La culture peut influencer non seulement la représentation du signifiant (l’élément central de l’icône), mais aussi les indices et les symboles qui appuieront le message de l’icône (figure 17-12).

Figure 17–12 Illustration du contexte culturel avec le symbole routier « Passage d’animaux sauvages »

L’interprétation des icônes selon le contexte culturel

Dans une étude comparant la compréhension de pictogrammes du domaine de la santé aux États-Unis et en Tanzanie, Zender et Cassedy [19] ont observé de grands écarts d’interprétation de certaines icônes entre les deux cultures. Par exemple, l’icône désignant une zone réservée au personnel soignant a été comprise par 92 % des américains et par seulement 43 % des tanzaniens. Cela est souvent dû à une interprétation différente de certains symboles. La croix sur l’exemple précédent est généralement associée à l’église chez les tanzaniens, alors qu’elle est systématiquement comprise comme le signe de la Croix-Rouge chez les américains.

Dans une autre étude, Smith-Jackson et Essuman-Johnson [17] se sont intéressés à l’interprétation de six icônes relatives au danger par des utilisateurs d’Occident et du Ghana. Extraites de la norme ISO 3864 :1984, ces icônes sont extrêmement populaires dans les cultures occidentales. Si la tête de mort (faisant référence au poison ou à la toxicité d’un produit) a correctement été interprétée par 81 % des travailleurs ghanéens interrogés, l’éclair (faisant référence au danger d’une électrocution) n’a été compris que par 13 % d’entre eux (figure 17-13).

Figure 17-13 La tête de mort est correctement interprétée par 81 % des travailleurs ghanéens, mais l’éclair n’est compris que par 13 % d’entre eux.

Préparer les grilles de passation

Les deux principales étapes de la passation vont consister à recueillir tout d’abord les représentations mentales des utilisateurs, c’est-à-dire comment ils se représentent le concept à illustrer, puis à valider les icônes créées en les testant auprès d’autres participants.

Chacune de ces étapes nécessite de préparer un matériel spécifique. Imprimez autant de feuilles que vous avez d’utilisateurs à disposition.

•Pour le recueil des représentations mentales, préparez plusieurs intitulés de concepts à dessiner sur une feuille A4. Disposez les intitulés de telle sorte que les participants aient suffisamment de place pour dessiner (figure 17-14).

Figure 17–14 Exemple de template pour le recueil des représentations mentales du concept « Rapide »

Pour faciliter le travail de vos participants et obtenir des résultats plus riches et variés, demandez-leur de trouver des synonymes du concept à représenter, avant de le dessiner. Certains mots évoquent plus de métaphores visuelles que d’autres ; c’est pourquoi il est intéressant d’explorer le champ sémantique du concept avant de se lancer dans sa représentation visuelle.

•Pour la validation des icônes, disposez celles que vous avez créées en laissant à côté d’elles suffisamment de place pour que les utilisateurs interrogés puissent écrire leur interprétation (figure 17-15).

Figure 17–15 Exemple de template pour la validation des icônes

Recruter des utilisateurs

Puisqu’il s’agit d’une méthode qualitative, sollicitez environ 30 utilisateurs ( fiche 2. Recrutement) ; la moitié pour le recueil des représentations mentales et l’autre pour l’étape de validation.

Comptez environ deux minutes de dessin par icône et par utilisateur. Cette étape requiert un effort d’imagination et de conceptualisation parfois important de la part des participants, surtout pour des concepts abstraits (par exemple, « Prérequis »). Comptez en revanche moins d’une minute par icône et par utilisateur pour l’étape de validation. En effet, la compréhension d’une icône est généralement instantanée : on la comprend tout de suite (que sa signification soit bien interprétée ou non), ou on ne la comprend pas du tout.

Passation

Recueil des représentations mentales

Cette étape consiste à présenter chaque commande à illustrer aux utilisateurs, puis à leur demander de dessiner comment ils se la représentent. Utilisez par exemple la consigne suivante : « Prenez un crayon et essayez de dessiner une icône pour chaque intitulé présenté ci-dessous. Soyez spontané. N’ayez pas peur de dessiner ce qui vous passe par la tête, quelles que soient vos qualités de dessinateur ou dessinatrice ! ».

Fournissez aux participants la grille de passation préparée à l’étape de planification (figure 17-14).

Lorsque le contexte s’y prête, par exemple en entreprise ou dans une bibliothèque, vous pouvez également distribuer des petites fiches cartonnées (une fiche par icône à dessiner) sur laquelle il est écrit « Dessine-moi une icône… », que les participants seront invités à compléter et à remettre dans une urne.

Synthèse des représentations mentales

Une fois les représentations mentales recueillies, vous disposerez d’une multitude de dessins qu’il vous faudra trier. Vous constaterez très vite que des regroupements sont envisageables : procédez ainsi par « tas » et mettez ensemble les dessins qui se ressemblent pour chaque commande.

Les plus gros tas seront ainsi les représentations les plus communes chez les utilisateurs, qui guideront la conception de vos icônes. Si plusieurs tas sont de taille équivalente, vous avez le choix : combinez les représentations en une seule (ceci est quelquefois possible quand ce sont des détails, comme des indices, qui changent d’un tas à l’autre), ou bien gardez les différentes représentations pour faire plusieurs icônes (qui seront confrontées aux utilisateurs à l’étape suivante).

Dessin des icônes

À partir de la catégorisation des représentations mentales, cette étape consiste à dessiner au moins une icône pour chaque concept à illustrer. Les compétences d’un graphiste s’avèrent utiles. Il existe également des bases de données d’icônes (libres, sous licence Creative Commons ou payantes), susceptibles de vous aider. Il n’est en revanche pas nécessaire de peaufiner vos icônes à ce stade, car elles ne seront finalisées qu’après validation de leur compréhension à l’étape suivante.

Un exemple de représentations mentales

Pour la conception d’icônes destinées à un système de communication entre de grands handicapés moteurs aphasiques et leur entourage, Brangier, Gronier et Pino [2] ont demandé à 38 personnes de représenter visuellement des phrases courantes, énoncées par une synthèse vocale. 1 281 dessins ont été recueillis, puis regroupés selon leurs similarités (figure 17-16). Grâce au système conçu, les patients sélectionnaient l’icône correspondant à ce qu’ils souhaitaient exprimer : J’ai froid, J’ai chaud, Je suis mal installé, Bonjour, Merci, etc.

Figure 17–16 Exemple de représentations recueillies pour la phrase « Vous m’énervez »

Récemment, Google a mis en ligne les dessins réalisés par les joueurs de Quick, Draw ! 50 millions d’esquisses représentant 345 concepts : la base de données complète est disponible en open source (http://quickdraw.withgoogle.com/data).

Figure 17–17 Extraits des représentations de téléphone produites par les joueurs de Quick, Draw !

Sur le site thenounproject.com, retrouvez plusieurs milliers d’icônes sous licence CC ou libres de droits.

Tester la compréhension des icônes

Cette étape cruciale de validation consiste à vérifier que les icônes dessinées sont correctement comprises. La norme ISO 9186-1:2014 décrit un protocole de validation et d’analyse très détaillé, globalement proche de ce que décrivons dans cette section.

Concrètement, chaque icône est présentée à un nouvel échantillon d’utilisateurs, auxquels il est demandé d’exprimer (par écrit ou à l’oral) ce qu’elle signifie selon eux. Présentez ensemble les icônes qui vont par paire (voir encadré « Certaines icônes n’ont de sens que par paire ! »).

Utilisez par exemple la consigne suivante : « Voici un ensemble d’icônes dont chacune correspond à un élément d’une appli de vente en ligne. Merci d’indiquer ce que signifie, pour vous, chacune des icônes, à l’aide d’un mot ou d’une courte phrase ».

Vous recueillerez ainsi deux éléments importants chez vos utilisateurs : d’une part, leur interprétation de l’icône (sous la forme d’une phrase ou d’un mot) et, d’autre part, leurs commentaires sur l’icône présentée (par exemple s’ils ne comprennent pas tel symbole ou tel indice). Ces retours vous aideront à l’améliorer si elle n’est pas suffisamment bien comprise.

Certaines icônes n’ont de sens que par paire !

Certaines icônes ne peuvent être correctement interprétées que lorsqu’elles sont affichées en présence d’une autre. Il s’agit généralement de couples d’actions ou de situations opposées, comme ouvrir/fermer, vide/plein, augmenter/diminuer, etc. (figure 17-18).

Figure 17–18 Exemples de paires d’icônes, dont chacune n’est correctement interprétée que face à l’autre.

Analyse et interprétation des résultats

Les interprétations recueillies seront ensuite regroupées selon trois catégories :

•L’icône n’est pas comprise : l’interprétation donnée par l’utilisateur ne correspond pas du tout au sens voulu par le concepteur.

•L’icône est parfaitement comprise : la signification donnée correspond au sens de l’icône.

•L’icône est comprise avec ambiguïté : la signification donnée ne correspond pas exactement au sens de l’icône, mais certains éléments sont compris.

Une icône sera considérée comme valide si elle atteint environ 80 % d’interprétations correctes. La norme ISO 9186-1 définit un seuil plus tolérant à 66 %, mais nous recommandons, en dessous de 80 %, de revenir à une étape antérieure de ce processus itératif : proposez une autre déclinaison de l’icône en ajoutant un nouvel indice ou un élément de contexte, ou recueillez de nouvelles représentations. Réalisez sur ces icônes corrigées un nouveau test de compréhension.

Exploitation des résultats

Lorsque vous disposez d’une icône correctement interprétée par au moins 80 % des utilisateurs interrogés, vous pouvez la concevoir dans sa version définitive. Cela consiste à parfaire son dessin, travailler sur son esthétisme (source d’une expérience utilisateur réussie) avant de l’intégrer à l’interface. Il est essentiel de préserver une cohérence entre les icônes d’une même interface (taille, niveau de détail, perspective).

Pour garantir l’accessibilité de votre système, n’oubliez pas (si applicable) de prévoir un texte alternatif pour vos icônes, qui seront alors annoncées par les logiciels de revue d’écran.

Rappelons qu’une icône associée à du texte lèvera toute incompréhension, tout en gardant les avantages de la communication visuelle.

Il est également possible de concevoir des icônes « responsive », dont le niveau de détail change proportionnellement en fonction de la taille de l’écran (par exemple sur http://responsiveicons.co.uk). Si cela implique plus de travail pour créer les différentes variations de chaque icône au format SVG (Scalable Vector Graphic), cette approche permettrait d’optimiser le contenu selon le contexte de l’interaction.

Figure 17-19 Icône responsive (http://responsiveicons.co.uk)

EN MODE « GUÉRILLA »

Conception d’icônes pendant un atelier ou focus group

Si vous souhaitez économiser encore plus de temps sur cette méthode déjà rapide à mettre en œuvre, profitez d’un focus group ( fiche 5) ou atelier participatif pour demander à vos participants de dessiner les icônes principales de votre système (ou celles qui vous posent le plus problème). Laissez-leur une à deux minutes pour dessiner spontanément chaque icône sur un post-it. Invitez-les ensuite à afficher leurs icônes sur un mur, chaque ligne représentant une icône particulière. Cette technique « guérilla » présente deux avantages majeurs : vous touchez directement vos utilisateurs cibles et vous leur proposez une activité ludique (figure 17-20).

Figure 17-20 Recueillir les représentations des utilisateurs pour la conception d’icônes

Organiser un Iconathon

Si l’un de vos projets requiert la conception de nombreuses icônes spécifiques, qui pourraient servir à d’autres professionnels sur un mode de partage open source… pourquoi ne pas solliciter votre communauté et organiser un Iconathon ?

Contraction des termes « icônes » et « marathon », l’iconathon regroupe sur une journée des designers, graphistes et professionnels d’un domaine, qui auront pour but de concevoir en un temps limité des icônes spécifiques liées à un domaine professionnel, une activité ou une culture particulière. Initiés par The Noun Project aux États-Unis (thenounproject.com/iconathon), les iconathons sont également ouverts au public. Après une courte introduction sur la conception d’icône et la thématique de l’iconathon, les participants reçoivent des templates d’icônes à compléter en petits groupes. Ces derniers incluent le nom du concept à représenter, une courte définition, ainsi que trois cadres vides dans lesquels seront dessinées les propositions graphiques. Les participants du groupe y inscrivent aussi leur nom, afin d’apparaître comme contributeurs dans la base de données libre The Noun Project. Chaque template comprend plusieurs déclinaisons d’une même icône, qui sont ensuite présentées et soumises au vote de l’ensemble des participants. Les meilleures sont retravaillées par des graphistes avant d’être mises en ligne (figure 17-21).

Figure 17-21 Organisation d’un iconathon par The Noun Project

Laissez-vous inspirer par l’album photo des iconathons The Noun Project : www.flickr.com/photos/thenounproject.

En 2017, l’association YUX Dakar (yuxdakar.wordpress.com) a organisé un iconathon pour concevoir une base d’icônes africaines, représentatives de la vie et des activités au Sénégal. Chaque équipe a brainstormé sur les concepts à représenter autour de trois thématiques (économie informelle, transport et personnes sénégalaises), puis a conçu de premières versions d’icônes. Les meilleures ont été partagées en ligne pour recueillir du feedback dans une démarche d’amélioration itérative (figure 17-22).

Figure 17-22 Exemples d’icônes créées lors de l’iconathon de YUX Dakar (© YUX Dakar, C. Kramer – D.F. Agbogbe – D.N. Inza)

Si vous réalisez un iconathon, n’hésitez pas à structurer votre journée selon les étapes décrites dans cette fiche et à y inclure notamment les indispensables tests d’interprétation des icônes par des utilisateurs cibles. Les concepts à représenter présentent différents niveaux de complexité selon qu’il s’agisse de représenter un objet (ex : chatbot ou ebook), une action ou un concept plus abstrait (ex : congé maternité ou démarche de recherche utilisateur).

EXEMPLE D’APPLICATION

Salman et al. [16] se sont intéressés à la conception d’icônes pour une application d’information médicale de patients. 23 icônes, correspondant à 23 commandes du système, devaient être créées.

Les auteurs ont commencé par définir :

•l’espace disponible à l’écran pour chaque icône, en sachant qu’elle serait associée à une courte description textuelle ;

•les commandes à illustrer, par exemple Identifiant du patient, Information du contact, Observation du médecin, Observation de l’infirmière ;

•les utilisateurs cibles et le contexte d’usage. 98 intervenants d’un hôpital (62 médecins et 36 infirmières) ont été sollicités pour participer à l’étude.

Les auteurs ont demandé aux 78 premiers utilisateurs de dessiner leur représentation imagée de chacune des 23 commandes. Ils en ont dégagé la représentation la plus fréquente, en y associant un score (en pourcentage) de réponses similaires (par exemple, 89 % des utilisateurs ont dessiné un téléphone pour illustrer la commande Information du contact). À partir des représentations imagées, une icône illustrant chaque commande a été dessinée, puis confrontée à 20 autres médecins qui en ont donné leur interprétation. Un score (en pourcentage) de réponses correctes pour chaque icône a été calculé (tableau 17-2).

Tableau 17-2 Démarche de conception des icônes pour les commandes « Information du contact » et « Addiction » (adaptée de Salman et al. [16])

EXERCICE PRATIQUE

Prenez une appli ou un logiciel au hasard. Identifiez 4 à 5 icônes qui peuvent prêter à confusion. Testez leur interprétation auprès de 15 utilisateurs (réguliers ou potentiels) du logiciel. Analysez vos résultats pour chaque icône : obtenez-vous un taux d’interprétation correcte de plus de 80 % ?

•Si oui, validez l’icône présente dans l’appli choisie.

•Si non, tentez de créer une nouvelle icône en appliquant la méthode proposée dans cette fiche : recueillez les représentations de l’action figurée par l’icône originale auprès de 15 participants, identifiez les symboles pertinents à intégrer, puis dessinez une nouvelle icône. Testez-la auprès de 15 autres utilisateurs, en identifiant les éléments de l’icône (indices et symboles) les mieux compris et ceux qui prêtent à confusion. Parvenez-vous à un meilleur résultat d’interprétation que l’icône originale ?

Questions sur la fiche

1.Quels sont les trois principaux composants d’une icône, inspirés des travaux sur la sémiotique de l’image ?

2.Comment recueillir la représentation que se font les individus d’une commande offerte par un système ?

3.À partir de quelle proportion d’interprétation correcte une icône peut-elle être considérée comme compréhensible ?

4.L’interprétation des icônes est-elle universelle ou dépendante de facteurs contextuels?

5.Question de réflexion : pensez-vous qu’il faille remplacer les icônes traditionnelles parfois désuètes, comme celle de la disquette représentant la fonction Enregistrer, par de nouveaux standards plus modernes ?

RÉFÉRENCES

1.Blankenberger, S., Hahn, K. (1991). Effects of icon design on human-computer interaction. International Journal of Man-Machine Studies, 35(3), 363–377.

2.Brangier, É., Gronier, G., Pino, P. (2001). La conception d’icônes permettant la communication entre de grands handicapés moteurs aphasiques et leur entourage : éléments de communication palliative. Revue d’Interaction Homme-Machine, 2(2), 31–53.

3.Eco, U. (1970). Sémiologie des messages visuels. Communications, 15(1), 11–51.

4.Fitts, P.M. (1954). The information capacity of the human motor system in controlling the amplitude of movement. Journal of Experimental Psychology, 47(6), 381–391.

5.Foster, J. (2016). Hamburger vs Menu: The Final AB Test http://sitesforprofit.com/menu-eats-hamburger

6.Guiard, Y., Beaudouin-Lafon, M. (2004). Fitts’ law 50 years later: applications and contributions from human–computer interaction. International Journal of Human-Computer Studies, 61(6), 747–750.

7.Guide de conception des icônes - Mac OS http://developer.apple.com/macos/human-interface-guidelines/icons-and-images

8.Guide de conception des icônes - Microsoft Windows http://msdn.microsoft.com/en-us/library/windows/desktop/dn742485(v=vs.85).aspx

9.Horton, W. (1994). The icon book. Visual symbols for computer systems and documentation. John Wiley & Sons.

10.Horton, W. (1996). Designing icons and visual symbols. Proc. CHI’96. ACM Press.

11.ISO 9186-1:2014 (2014). Symboles graphiques - Méthodes d’essai -Partie 1 : Méthode de vérification de la compréhensibilité.

12.Johnson, J., Roberts, T.L., Verplank, W., Smith, D.C., Irby, C., Beard, M., Mackey, K. (1989). The Xerox Star: A retrospective. Computer, 22(9), 11–26.

13.Paivio, A., Begg, I. (1974). Pictures and words in visual search. Memory & Cognition, 2(3), 515–521.

14.Pernice, K., Budiu, R. (2016). Hamburger menus and hidden navigation hurt UX metrics www.nngroup.com/articles/hamburger-menus

15.Rand-Hendriksen, M. (2014). The hamburger is bad for you http://mor10.com/hamburger-bad/

16.Salman, Y.B., Cheng, H.-I., Patterson, P.E. (2012). Icon and user interface design for emergency medical information systems: A case study. International Journal of Medical Informatics, 81(1), 29–35.

17.Smith-Jackson, T.L., Essuman-Johnson, A. (2002). Cultural ergonomics in Ghana, West Africa: a descriptive survey of industry and trade workers’ interpretations of safety symbols. Int J Occup Saf Ergon, 8(1), 37-50.

18.Tsiodoulos, D. (2016). Comparison of hamburger and bottom bar menu on mobile devices for three level navigation. Degree report in Computer Science and Engineering.

19.Zender, M., Cassedy, A. (2014). (Mis)understanding: icon comprehension in different cultural contexts. Visible Language, the Journal of visual communication research, 48(1), 68–95.

20.Zender, M., Mejia, M. (2013). Improving Icon Design: through focus on the role of individual symbols in the construction of meaning. Visible Language, the journal of visual communication research, 47(1), 66–89.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Maquettage

18

prototyping

Quoi

Construire des représentations visuelles de l’interface d’un système interactif.

Qui

L’équipe de conception crée les maquettes et prototypes du système. Des utilisateurs peuvent aussi participer à cette étape dans le cas d’un atelier de co-conception.

Où

N.A.

Quand

Après la phase d’idéation, mais avant d’avoir codé une seule ligne du système. Puis, tout au long du processus de conception de manière itérative.

Comment

L’équipe de conception crée les maquettes, en partant du niveau de fidélité le plus bas pour affiner progressivement les représentations sur la base du feedback collecté auprès du commanditaire et des utilisateurs cibles.

Convaincre votre manager ou client

•Le maquettage est la clé de voûte du processus de design UX. Une qualité optimale ne peut être atteinte que si l’on affine le système au fur et à mesure, en le testant régulièrement et en apprenant par essais-erreurs. Par ailleurs, on peut tout maquetter : un système, un produit, un service ou un espace, il n’y a pas de limites.

•Bien que le maquettage nécessite des ressources, il est bien plus coûteux pour le projet de ne pas maquetter. Plus une erreur est détectée et corrigée tôt dans le processus et moins cela revient cher. Maquetter vous fera économiser du temps et des ressources tout au long du processus, avec un résultat de meilleure qualité.

•Réaliser des maquettes du système limite les risques d’échec du projet. Le maquettage engendre de multiples alternatives de conception, dont les meilleures uniquement seront conservées. Les tests utilisateurs menés sur les maquettes permettront de corriger facilement les erreurs, d’épurer les fonctionnalités inutiles et de vérifier que l’UX du système est positive.

À la manière d’un architecte qui imagine un bâtiment, en crée des esquisses, puis élabore des plans et des maquettes, les concepteurs de systèmes interactifs imaginent eux aussi des solutions puis les représentent sous forme de croquis et de maquettes. Selon leur format et leur niveau de réalisme, on parlera de sketchs, wireframes, maquettes ou prototypes. Le maquettage fait naître les idées dans le réel et rend tangibles les premières ébauches du système à venir. Ainsi, il facilite la communication au sein de l’équipe projet et permet d’évaluer les premières solutions grâce à des tests utilisateurs au plus tôt dans le processus de conception. Dessiner puis évaluer, maquetter puis évaluer, prototyper puis évaluer, voilà la clé du succès de votre projet. D’une idée griffonnée au coin d’une table à un prototype fonctionnel, soyez l’architecte de votre système !

PLANIFICATION

Moyen

Durée : 4 à 8 h

PASSATION

Moyen

Durée : plusieurs jours

ANALYSE DES RÉSULTATS

N.A.

EXPERTISE REQUISE

Moyenne

Fiches liées

Maquetter (ou prototyper), c’est construire une représentation concrète d’un système, produit ou service. Les maquettes se présentent selon différents degrés de réalisme par rapport au système final, allant de simples ébauches papier à des prototypes fonctionnels dynamiques et interactifs. Le maquettage a pour objectif de produire des solutions de conception, de communiquer et de créer une vision partagée du système avec l’équipe et le commanditaire. Il permet également de tester certains aspects du système avec des utilisateurs cibles au plus tôt dans le processus de conception.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Les maquettes sont traditionnellement utilisées dans les domaines de l’architecture et du design industriel, où elles sont partie intégrante du processus. Il n’est en effet pas envisageable de construire une maison sans faire de plans ou de lancer la production industrielle d’une voiture sans en faire de prototypes. Bien que la conception de systèmes interactifs partage de nombreuses similarités avec ces disciplines, le maquettage n’est pas systématiquement utilisé. Il est toutefois à la base du processus itératif de conception centrée utilisateur [8], qui constitue les fondements du design UX (voir l’introduction de cet ouvrage).

Le design (au sens de conception) implique de « générer, transformer et affiner des images des différents aspects d’un artefact qui n’existe pas encore, puis d’en produire des représentations qui permettent la communication et l’évaluation des idées proposées » [6]. L’objectif ultime du maquettage est de produire des représentations visuelles du futur système, assez complètes et cohérentes pour en permettre la construction. Durant le processus, le maquettage rend tangibles des concepts et solutions de conception, pour les confronter à l’équipe puis aux utilisateurs cibles. On cherche donc à provoquer des réponses ou réactions et à analyser ces dernières pour améliorer le prototype de manière itérative. Le principe clé du maquettage est « échouer vite pour réussir plus tôt » (fail soon to succeed sooner).

Une étude de Newman et Landay [13] sur la pratique du design web montre que les concepteurs utilisent plusieurs types de maquettes dès les stades précoces du cycle de conception. Cela inclut des sketchs, des storyboards ( fiche 19), des sitemaps, des wireframes et des prototypes interactifs. Selon Gerber et Carroll [5], le maquettage motive les professionnels en divisant de larges tâches en tâches plus modestes et gérables.

Une évolution récente notoire de la méthode, qui suit l’évolution du design UX, est l’inclusion de facteurs contextuels dans du prototypage au niveau du service. Comme l’explique Blomkvist [2], le prototypage de service inclut plusieurs niveaux : celui de l’artefact, celui de l’usage, celui du contexte et enfin celui du service, qui intègre plusieurs artefacts, usages et contextes. Il permet d’explorer les relations entre les points de contact et la dynamique de l’expérience (continuité, consistance, satisfaction des attentes). Sa technique du « service walkthrough » augmente l’empathie à plusieurs niveaux et génère des insights riches.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Améliorer l’efficacité du processus

Le maquettage est avant tout un processus génératif. Il transforme en une forme tangible les idées produites au cours de la phase d’idéation. Les sketchs puis les maquettes réalisées explorent de nombreuses alternatives sans nécessiter une seule ligne de code. Le premier destinataire des maquettes est donc le concepteur lui-même, qui s’en servira comme support de travail pour réfléchir aux meilleures solutions possibles, tester des idées et les challenger. Les maquettes vont l’aider à se focaliser sur l’expérience.

Créer une vision partagée

Les maquettes sont des représentations tangibles qui communiquent instantanément le concept et le fonctionnement d’un système à une audience hétérogène. Elles sont plus efficaces que des mots. La grande force du maquettage est de créer une vision partagée du système ou service et de réduire les incompréhensions entre les membres de l’équipe. Il permet par ailleurs à tous les membres de prendre part au processus de conception, sans avoir à consulter plusieurs dizaines de pages de spécifications techniques. Le feedback recueilli sur les maquettes bénéficie donc de l’expertise de chacun.

Les maquettes et prototypes sont également susceptibles d’être présentés au commanditaire, voire de servir d’outils de démonstration pour convaincre des investisseurs ou être présentés à une large audience. Comme le dit Warfel [21], « montrer » est plus fort que « décrire ».

Tester le système tôt et affiner itérativement

Une bonne expérience utilisateur n’est pas le fruit du hasard. C’est le résultat d’un processus de conception méticuleux et itératif. Du point de vue de l’utilisateur, le travail des concepteurs UX est souvent invisible. Cependant, une interface utilisable et agréable est le résultat d’innombrables heures de travail d’exploration, d’idéation, de génération de solutions et d’évaluations successives. La principale valeur du maquettage est qu’il permet de générer des solutions multiples, qui sont testées tôt dans le processus et sont affinées itérativement jusqu’à ce que le résultat soit satisfaisant.

Il est bien plus facile et économique de corriger et modifier une maquette que de corriger les lignes de code d’un système fonctionnel. L’équipe de conception et les utilisateurs vont pouvoir interagir avec la maquette et la critiquer, son caractère inachevé encourageant le feedback constructif. Grâce au maquettage, vous pourrez challenger vos solutions très tôt et utiliser les données collectées pour guider le processus de conception vers le succès.

Utilisez le maquettage comme un outil collaboratif pour améliorer les relations entre concepteurs et développeurs. Les développeurs vont apporter leur expertise technique de ce qui est faisable tandis que les concepteurs vont les encourager à se dépasser et à tenter de nouvelles approches.

AVANTAGES

•Les maquettes s’adressent à plusieurs audiences : le concepteur lui-même, l’équipe de conception, le commanditaire, des investisseurs et bien entendu les utilisateurs cibles.

•Elles sont des outils d’aide à la décision qui guident les choix de solutions.

•Elles sont par définition flexibles et adaptables. On peut modifier ou corriger les interfaces rapidement.

•Le maquettage économise du temps, des efforts et de l’argent dans le projet.

•Selon le type de maquette, il est possible d’évaluer différentes dimensions de l’UX.

LIMITES

•Il n’est possible d’évaluer l’UX en contexte réel (in situ), qu’à l’aide de prototypes fonctionnels et non pas sur des maquettes basse fidélité non interactives.

•Si les maquettes permettent d’évaluer de nombreux aspects de l’UX pendant le processus, il sera néanmoins nécessaire de tester l’UX du produit finalisé.

MISE EN PRATIQUE

Format

La notion de maquettage regroupe un large éventail de pratiques. Le tableau 18-1 [1] synthétise les différents formats que peuvent prendre maquettes et prototypes. Chacun de ces formats est décrit plus en détail dans cette section.

Tableau 18–1 Formats des maquettes en fonction de cinq dimensions (adapté de Beaudoin-Lafon & Mackay, 2007 [1])

Dimensions

Formats de maquettes

Forme de représentation

Format de la maquette Simples sketchs → Simulations détaillées

Niveau de précision (fidélité)

Niveau de détail de la maquette Informel → Grandeur réelle

Niveau d’interactivité

Mesure selon laquelle l’utilisateur peut interagir avec la maquette Maquettes statiques (regarder) → Prototypes dynamiques (agir)

Évolution du prototype

Cycle de vie prévu du prototype Maquettes jetables → Maquettes itératives ou incrémentales

Stratégie

Rôle de la maquette dans le processus Maquette horizontale/verticale, maquettes orientées tâches/scénarios

Forme de représentation

Les maquettes peuvent se présenter sous divers supports et formes : croquis, maquette papier, storyboard, simulation détaillée ou activité de jeu de rôles (voir encadré).

Le jeu de rôles : une forme particulière de prototype

Au-delà des nombreuses formes de maquettes et prototypes physiques, le jeu de rôles est un moyen original de faire naître des idées ou de tester l’expérience utilisateur à un stade précoce. En jouant le rôle d’un utilisateur, il est possible non seulement de s’immerger soi-même dans l’expérience visée, mais également d’en faire la démonstration auprès d’utilisateurs cibles. Ces méthodes sont également efficaces pour inclure la perspective de groupes d’utilisateurs divers dans une approche participative [12]. Lawson et al. [9] passent en revue les méthodes de jeu de rôles et d’improvisation utilisables pour améliorer le processus de design UX.

La technique de Salvador et Howells [17] sert par exemple à tester des concepts de systèmes qui n’existent pas encore. C’est un défi car les utilisateurs cibles n’ont pas de cadre de référence pour juger de la pertinence du produit. Pour collecter du feedback contextualisé (quelles applications possibles pour cette technologie ou ce service ? quel niveau d’acceptabilité des utilisateurs ? quels problèmes potentiels ?), leur démarche se résume en six étapes :

1.Présentation du concept par le modérateur (1 diapositive, 1 minute).

2.Présentation de vidéos montrant les interactions.

3.Les participants discutent l’information et demandent des clarifications.

4.Un personnage décrit une réaction positive envers le produit, suivie d’une discussion.

5.Un personnage décrit une réaction négative envers le produit, suivie d’une discussion.

6.Les participants expliquent individuellement s’ils seraient susceptibles d’acheter le produit et pourquoi.

Niveau de fidélité

La distinction la plus fréquemment utilisée est le niveau de fidélité de l’interface représentée par la maquette, c’est-à-dire le réalisme par rapport à l’interface finale. Il n’y a pas de distinction stricte entre « basse » et « haute » fidélité, mais plutôt des degrés différents sur un continuum allant de la conception de bas niveau à celle de haut niveau. Le maquettage va ainsi de simples croquis peu détaillés réalisés à la main jusqu’à des prototypes fonctionnels détaillés proches du système final.

Figure 18–1 Différents niveaux de fidélité de maquettes

Degré d’interactivité

La deuxième distinction la plus fréquente est le degré d’interactivité, allant de maquettes statiques, avec lesquelles on ne peut pas interagir, à des prototypes dynamiques et interactifs.

Évolution du prototype

Ce critère désigne la pérennité du prototype. On peut créer des prototypes ponctuels jetables pour tester certains aspects ou alternatives de conception. Il est possible également d’utiliser des maquettes plus pérennes, utilisées itérativement ou incrémentalement pour servir de base au système final.

Stratégie de prototypage

Les prototypes horizontaux sont des représentations d’interfaces définies de manière large pour montrer l’étendue du système sans toutefois pouvoir explorer ce dernier en profondeur. À l’inverse, les prototypes verticaux couvrent en profondeur certains aspects ou fonctionnalités spécifiques du système, mais ne représentent pas le reste de l’interface.

Puisque le niveau de fidélité se représente sur un continuum et que les différents formats de maquette peuvent se combiner, les termes employés pour désigner un format particulier de maquette diffèrent d’un ouvrage à l’autre ou d’un professionnel à un autre. Dans un souci de concision, nous adopterons ici une approche simplifiée en considérant le sketching, les wireframes et les prototypes. Vous trouverez plus de détails dans le chapitre pointu de Beaudoin-Lafont et Mackay [1] ou dans l’ouvrage de Warfel [21].

Planification

Pour que votre processus de maquettage soit efficace, vous devez pouvoir répondre aux questions suivantes avant de commencer :

•Quels sont les objectifs de mon projet ?

•Que vais-je maquetter ? Les données préliminaires dont je dispose sont-elles suffisantes ?

•Quelle est l’audience de mes maquettes ?

•Quel est leur objectif ? Quelles sont les questions auxquelles les maquettes doivent apporter des réponses? Quelles sont nos hypothèses sur ce sujet ?

Au lieu d’essayer de convaincre verbalement votre client ou commanditaire de l’importance de faire des maquettes, faites directement quelques maquettes qui seront les meilleures démonstrations de leur intérêt.

Utiliser les données de la phase d’exploration

L’interface doit être adaptée aux utilisateurs cibles, mais également au contexte d’utilisation et aux activités à réaliser. C’est pour cette raison que la création d’une maquette repose sur les données recueillies auprès des utilisateurs dans la phase d’exploration et les idées et documents générés dans la phase d’idéation (diagramme de flux, sitemap, inventaire de contenu).

Déterminer ce que vous allez maquetter

Avant de commencer, il est indispensable d’avoir défini les objectifs du projet et l’étendue des choses à maquetter. Allez-vous représenter un site complet ou seulement certaines interfaces ? Allez-vous adopter une stratégie de maquettage horizontale (en largeur) ou verticale (en profondeur) ? Vous pouvez aussi maquetter un service ou un espace.

Tout est maquettable ! Si on pense en premier lieu à des maquettes de sites web ou d’applications, sachez que vous pouvez également maquetter un concept (encadré « Le jeu de rôles »), un espace, une voiture ou un service dans son ensemble (figures 18-2 à 18-5). Dans une vidéo qui a fait le buzz en 2017, le constructeur automobile Ford a été jusqu’à déguiser un homme en siège de voiture pour simuler un véhicule autonome et explorer la réaction des piétons (https://youtu.be/EwujR1ARsog).

Figure 18-2 Maquette de véhicule autonome : les participants sont assis à l’intérieur d’une voiture dessinée au sol. On leur demande d’imaginer ce que serait un trajet dans une voiture autonome (Pettersson, 2016)

Figure 18-4 Prototypage de service : l’espace et les mobiliers sont représentés pour explorer et expérimenter avec les employés de nouveaux services de relation client en gare (Aktan, 2017).

Figure 18-3 Maquette d’écrans de tablette pour tester une application de déconnexion du travail (GSJam Orléans, 2016)

Figure 18-5 Prototypage de mobilier pour la conception d’un User Lab : maquettés en taille réelle pour explorer des alternatives d’aménagement tenant compte des contraintes spatiales (© Unilux, Aktan, 2017)

Figures 18-2 à 18-5 Au-delà de l’écran, des maquettes de voiture autonome (Pettersson, 2017) ou d’espace dans un Ulab en construction (Aktan pour Uni.lu, 2016)

Choisir le type de maquette : niveau de fidélité

Le niveau de fidélité augmente avec l’avancement du projet. Une règle de base veut qu’on utilise le prototype le moins cher et le plus rapide à produire tant qu’il est efficace pour remplir son objectif. Au début de la phase de génération, on privilégiera toujours les croquis (sketchs), représentant des idées de la manière la plus rapide possible. Après avoir évalué les sketchs au regard des objectifs du projet, les meilleurs concepts sont sélectionnés et combinés sous forme de maquettes basse fidélité. Plus on avance dans le projet et plus le niveau de détail (de fidélité) augmente. Au fur et à mesure des itérations, les maquettes s’affinent et gagnent en interactivité. Maquettes basse et haute fidélités ont chacune des avantages et des limites (tableau 18-2) et ont toutes deux pour atout qu’il est rapide et facile de leur apporter des changements

Tableau 18–2 Avantages et limites des maquettes basse et haute fidélités (adapté de Zdralek, 2000 [22])

Maquette basse fidélité

Prototype haute fidélité

Avantages

Peu coûteuse Possibilité d’évaluer plusieurs alternatives Bon outil de communication Centrée sur la structure et la hiérarchie pour recevoir du feedback sur le fond Utile pour explorer de mutliples idées de conception Idéale pour le prototypage en groupe Sert de proof-of-concept

Fonctionnel et interactif Centré sur l’utilisateur Définition de la navigation Usage pour exploration et test Look & Feel du produit final Sert de spécification Outil de marketing et de vente

Limites

Pas assez détaillée pour servir de spécification Centrée sur le concepteur Utilité limitée pour les tests utilisateurs

Plus coûteux à créer Plus chronophage Pas adapté à l’exploration des besoins utilisateurs

Choisir le type de maquette : audience

Choisir le format d’une maquette dépend aussi de l’audience à laquelle elle est destinée : le concepteur lui-même, l’équipe, le commanditaire, les utilisateurs, ou éventuellement des investisseurs. Pour savoir quel est le type de maquette le mieux adapté, on se posera alors les questions suivantes :

•Le livrable doit-il me permettre uniquement d’explorer des solutions rapidement ? Si oui, des sketchs ou maquettes basse fidélité suffiront.

•Est-ce un livrable qui sera présenté au commanditaire ? Dans quel but ? Pour évaluer la structure ou la hiérarchie, choisissez une maquette basse fidélité. Dans un but de démonstration, préférez un prototype plus fonctionnel.

•Ce format sera-t-il efficace pour communiquer avec l’équipe ? Tous les formats de maquettage soutiennent la communication ; demandez-vous alors quel type de feedback vous souhaitez obtenir.

•Ce type de maquette sera-t-il pertinent pour l’évaluation auprès d’utilisateurs cibles ? Ne pas hésiter à évaluer des maquettes de basse fidélité car la clé de la réussite est de tester au plus tôt.

•Le prototype saura-t-il convaincre des investisseurs de la pertinence du projet ? Pour un objectif de démonstration, privilégiez les prototypes haute fidélité qui donneront à vos interlocuteurs une idée du look & feel du système final.

Connaître les outils de prototypage

Le choix d’un outil de maquettage (voir encadré ci-après) dépend du niveau de fidélité qu’on souhaite obtenir ainsi que de son propre niveau de maîtrise de logiciels spécifiques. Le meilleur conseil est d’utiliser un outil que l’on maîtrise déjà et avec lequel on se sent à l’aise, ou bien un outil facile à apprendre que l’on maîtrisera rapidement. Le coût peut également être un critère de choix, car il est non négligeable pour certains logiciels spécialisés.

Quelques outils de prototypage

Selon le niveau de fidélité souhaité de votre prototype, plusieurs outils de maquettage existent. Voici les exemples les plus connus (n’hésitez pas à faire une veille, car ils évoluent rapidement).

•Adobe XD (www.adobe.com/in/products/xd.html) : longtemps attendu, il soutient le processus de design UX avec une interaction rapide entre design et prototypage.

•Axure (www.axure.com/fr) : outil déjà ancien mais évolué pour créer des prototypes fonctionnels interactifs. La prise en main est plus complexe, mais ses fonctionnalités et ses bibliothèques de widgets en font un outil robuste.

•Balsamiq Mockups (https://balsamiq.com) : outil de maquettage basse fidélité, avec effet croquis pour prototypage rapide mais basique. Fonction collaborative.

•Invision (www.invisionapp.com) : l’un des plus populaires, notamment pour sa gestion des workflows et ses fonctionnalités collaboratives.

•Origami (http://origami.design) : gratuit, il permet de réaliser du prototypage mobile à moindre coût sous OS X, mais manque de fonctions collaboratives

•POP (http://marvelapp.com/pop) : le concept original de POP (Prototype on paper) repose sur la numérisation de maquettes papier pour créer des prototypes interactifs. Peu puissant, il est idéal pour ajouter de l’interactivité à des sketchs pour réaliser des tests préliminaires.

•Sketch (www.sketchapp.com) simple et efficace, Sketch est devenu un outil phare dans le monde du design et remplace pour certains le classique Photoshop

•UX Pin (www.uxpin.com) : outil user-friendly qui soutient le processus de design UX à différentes phases (de la maquette papier jusqu’au prototype) et en collaboration.

•Vous pouvez également utiliser des outils de présentation classiques tels que Powerpoint et Keynote (avec les kits UI Keynotopia http://keynotopia.com/themes) ou des outils de conception graphique tels que Photoshop.

•Enfin, très utiles également sont les solutions qui permettent d’animer vos prototypes, telles que Flinto (www.flinto.com) ou Principle (http://principleformac.com).

•Pour maquetter des interfaces conversationnelles, utilisez par exemple botsociety.io, chatfuel.com ou botframe.com.

•Consultez le site www.prototypr.io/prototyping-tools pour une comparaison interactive des outils de prototypage.

Réalisation des maquettes

La réalisation des maquettes est un processus itératif. Vous réaliserez donc de multiples versions successives, en adoptant un processus cyclique (figure 18-6). La réalisation de maquettes est jalonnée de multiples étapes de recueil de feedback et de correction. C’est un processus collaboratif et vous ne devez donc pas hésiter à solliciter les membres de l’équipe de conception pour évaluer vos maquettes ou en créer avec vous. Adopter un processus de prototypage parallèle (voir encadré page suivante) ou organiser un atelier de design studio ( fiche 11) sont des idées judicieuses.

Figure 18–6 Le maquettage est un processus itératif.

Bien que le format des maquettes évolue progressivement vers des niveaux de fidélité de plus en plus élevés, le processus n’est pas linéaire. Même après avoir réalisé un prototype fonctionnel, vous pourrez être amené à refaire de simples sketchs d’une partie du prototype qui ne convient pas, pour explorer de nouvelles alternatives. C’est tout l’intérêt d’un processus aussi flexible que le maquettage. Le tableau 18-3 présente les usages des trois types de maquettes présentés dans cette fiche.

Tableau 18–3 Usage des principaux types de maquette pour la conception

Sketching

•Génération d’idées, de concepts, réflexion sur les fonctionnalités et début de structure.

•Plusieurs solutions de conception seront comparées et combinées pour ne garder que les meilleures idées.

Wireframe

•Hiérarchie de l’information, structure, affinage des fonctions, navigation.

•Encourage le brainstorming. Les idées se focalisent sur le contenu et l’interaction, pas sur les détails.

Prototype

•Éléments précités + éléments graphiques et contenu réel.

•Simule un ensemble limité de fonctionnalités pour tester le comportement d’un système.

Le design parallèle (ou prototypage parallèle)

Dans la technique du design parallèle [15, 11], plusieurs concepteurs créent des sketchs ou maquettes du système, en se basant sur les mêmes spécifications. Dans un premier temps, la conception se fait individuellement et les designers travaillent en parallèle. Puis, l’équipe de conception au complet étudie les contributions individuelles et identifie les meilleures idées, les combine et garde le meilleur de chaque proposition pour améliorer le système. Comme les concepteurs travaillent en parallèle, de nombreuses propositions sont générées en même temps. Le prototypage parallèle encourage l’exploration et produit de meilleures solutions de conception, avec un plus grand nombre d’idées divergentes. Il limite les effets de fixation qui surviennent parfois dans le processus itératif, quand les membres du projet se focalisent sur une seule option [4]. Sa principale contrainte est que plusieurs concepteurs (2 au minimum, mais 3-4 sont recommandés) doivent être mobilisés au même moment pour réaliser les maquettes.

Une variante du prototypage parallèle est le design parallèle diversifié, où plusieurs concepteurs créent des maquettes en parallèle, mais chacun se concentre sur différents aspects du système. La méthode du design studio ( fiche 11) peut également parfois s’apparenter au prototypage parallèle, lorsque le groupe génère des solutions sur une interface spécifique.

Le Dark Horse prototype

Durant leur cursus, les étudiants en design de l’Université de Stanford sont encouragés à développer un Dark Horse prototype. Empruntée à l’univers des courses hippiques où elle désigne un outsider qui n’a que peu de chances de gagner, cette expression renvoie en UX design à une solution de conception risquée, radicale ou irréalisable qui rend l’équipe mal à l’aise. Néanmoins, maquetter ce type de solution extrême incite l’équipe à adopter une perspective nouvelle sur le projet et à ne pas converger trop vite sur une idée. Le Dark Horse prototype est un outil utile pour explorer l’espace de conception et peut constituer un fort vecteur d’innovation.

Sketching : l’esquisse du système

Le sketching désigne la création d’esquisses du système, d’ébauches sous forme de croquis généralement réalisés à la main. Il existe néanmoins des applications qui simulent un rendu de dessin à main levée, comme Paper pour iOS.

Débutez par de simples croquis, qui sont incontournables. Nul besoin de savoir dessiner ! Les éléments d’interface sont souvent faciles à représenter et, comme le dit très justement Warfel dans son livre consacré au maquettage [21], « c’est une maquette que vous réalisez, pas la Joconde ! ». Ne soyez donc pas trop minutieux sur les détails et concentrez-vous sur l’essentiel, qui est de représenter rapidement vos idées et de ne pas brider votre créativité. Vous pouvez utiliser des templates de sketchings (sketchboards) et trouverez des conseils dans les célèbres ouvrages de Buxton [3] ou de Rohde. Pratiquez régulièrement sur des exemples simples pour devenir à l’aise : essayez de vous familiariser avec la prise de notes visuelles (sketchnotes). La méthode de design studio ( fiche 11) utilise par ailleurs la technique de sketching en groupes comme méthode de résolution créative de problèmes.

Entraînez-vous au quotidien via les nombreux défis de sketching sur les réseaux sociaux ou des livres d’exercices tels que « 642 tiny things to draw » (Chronicle Books).

Les wireframes : des maquettes statiques

Une wireframe (« maquette fil de fer ») est une représentation schématique de la structure d’un site web. C’est une maquette statique non fonctionnelle.

On peut commencer par réaliser des wireframes avec un bas niveau de fidélité, souvent en niveaux de gris pour montrer le « squelette » des éléments de l’interface, avec principalement la hiérarchie et l’organisation des contenus, les fonctionnalités et la navigation. Aucune considération graphique n’est incluse à ce stade. Ce n’est pas par économie, c’est un choix délibéré. Le contenu n’est généralement pas inclus et uniquement suggéré. Les parties de l’interface sont identifiables et on peut les annoter. Au fur et à mesure des itérations, on peut affiner le niveau de détail de la maquette. Du « lorem ipsum » est parfois utilisé en tant que simulacre de texte (voir encadré).

Qu’est-ce que le « lorem ipsum » ?

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Non, le texte que vous venez de lire n’est pas une erreur. Dans le domaine du maquettage, vous entendrez certainement parler de « lorem ipsum ». Utilisé dans le domaine de l’imprimerie depuis le XVIe siècle, il désigne du faux texte inséré dans des maquettes pour simuler la présence de contenu. Son utilisation, très répandue il y a quelques années, est vivement critiquée par la communauté UX et tend à disparaître au profit d’approches centrées sur du contenu réel.

La maquette basse fidélité peut être réalisée sur papier ou écran (figure 18-7). On peut alors construire une maquette simulant l’interactivité, en liant simplement les maquettes entre elles avec des éléments cliquables qui pointent vers d’autres wireframes. On verra alors mieux le flux de l’interaction.

Figure 18–7 Exemple de maquettes basse fidélité réalisées sous Balsamiq Mockups

Le prototypage papier

Le prototypage papier a été popularisé par l’ouvrage Paper Prototyping de Snyder [18]. Le principe consiste à créer une simulation sur papier des éléments de l’interface du système pour réaliser des tests utilisateurs ( fiche 30).

Le prototypage papier ne requiert aucun matériel technologique. Il peut être réalisé sur des feuilles vierges ou à l’aide de templates de maquettage téléchargeables gratuitement en ligne. Plusieurs écrans sont maquettés sur papier. Le participant est invité à interagir avec la maquette papier pour réaliser des scénarios d’usage. Quand il mime l’interaction avec un élément de l’interface en le touchant sur le prototype papier, c’est l’expérimentateur qui va simuler la dynamique du système en changeant d’écran.

Une variante du prototypage papier est le prototype vidéo. Dans ce cas, les concepteurs réalisent et filment eux-mêmes le test de l’interface papier. Les utilisateurs cibles ne peuvent pas interagir avec le prototype mais vont regarder et commenter la vidéo. Ce procédé peut être utile à des fins de démonstration.

Snyder [18] affirme qu’une wireframe sans contenu n’entre pas dans la définition d’un prototype papier. En revanche, si on lui ajoute du contenu réaliste, alors on peut imprimer la wireframe et l’utiliser en tant que prototype papier.

Exemple de prototype papier présenté en vidéo – le jeu Runsii (http://youtu.be/x48qOA2Z_xQ)

Les prototypes, des maquettes dynamiques

Les prototypes sont des maquettes fonctionnelles et dynamiques qui servent à tester le comportement d’un système. Ils incorporent des éléments graphiques et du contenu réel. Les prototypes vont simuler un ensemble limité de fonctionnalités, généralement juste assez pour ce que vous voulez montrer ou évaluer. D’ailleurs, vous pouvez simuler tout ce que vous ne pourrez pas réaliser dans une maquette. C’est le principe de la technique du magicien d’Oz (voir encadré ci-après). Les prototypes fonctionnels servent à tester le ressenti sur l’application, au plus proche de l’UX finale. Des logiciels de prototypages spécifiques permettent de les créer.

La technique du magicien d’Oz

Cette technique consiste à simuler des fonctionnalités que l’on veut tester avec des utilisateurs. Son nom provient du film Le magicien d’Oz, dans lequel les pouvoirs du magicien sont en fait simulés par un homme caché derrière le rideau.

Le principe de cette technique est le suivant : l’utilisateur pense que la réponse est émise par le système alors qu’en fait elle est générée en direct par un opérateur humain caché. Prenons en exemple le test d’une interaction avec un agent virtuel sur un site de e-commerce. L’utilisateur teste le site et pense demander conseil à un agent virtuel dont les réponses sont créées automatiquement par le système. En réalité, c’est un expérimentateur, caché dans une autre pièce, qui simule les réponses du système et mène la conversation avec l’utilisateur. Cette technique astucieuse économise du temps et des ressources puisqu’il est ainsi possible de tester et d’affiner des fonctionnalités avant même de les avoir développées.

Le prototalking (du mot talking, parler) est une adaptation moderne du magicien d’Oz pour tester des prototypes d’interfaces conversationnelles.

Exploitation des maquettes

Les maquettes et prototypes sont exploités de plusieurs manières. Dans tous les cas, le maquettage a pour vocation de stimuler des réactions et de recueillir des données pour améliorer itérativement le système. Comme nous l’avons vu dans la section précédente, le feedback est tout d’abord collecté auprès de l’équipe de conception, avant d’être recueilli auprès du commanditaire et d’utilisateurs cibles (figure 18-8). Les maquettes peuvent être exploitées sous format papier, informatisé ou vidéo.

Figure 18–8 Critique et annotation de maquettes avec l’équipe de conception

Avec vos équipes, le commanditaire ou des utilisateurs, gardez à l’esprit que le feedback est ce que vous recherchez. Vous aurez parfois la tentation de défendre vos prototypes, car vous y avez mis du temps et du cœur. Cependant, l’objectif d’un prototype est bien le suivant : laisser de la place à la critique et à l’amélioration !

Si vous voulez évaluer l’expérience anticipée de votre produit ou service, il est parfois judicieux de maquetter aussi certains éléments contextuels au-delà de l’interface ou du produit en lui-même. Rappelons que l’UX est hautement contextuelle et va donc dépendre aussi de ces facteurs. On peut proposer par exemple un faux catalogue ou une fausse brochure de présentation accompagnant un prototype.

Évaluation avec le commanditaire

Les maquettes et prototypes sont présentés au commanditaire. Ils constituent un matériel de démonstration sur l’avancement du projet mais, surtout, ils sont un support idéal de discussions sur les choix de conception. Ils peuvent également servir de livrables intermédiaires dans le projet. On annote ou modifie directement les maquettes lors de la réunion, pour s’assurer d’avoir une vision commune des modifications à apporter. Une fois qu’un prototype fonctionnel est disponible, on peut le fournir au commanditaire pour qu’il le teste pendant plusieurs jours.

Tests utilisateurs

Plusieurs méthodes servent à évaluer l’utilisabilité ou l’UX à partir d’un prototype. La clé de la réussite d’un projet de conception est de tester, avec des utilisateurs cibles, le plus tôt possible (même sur des concepts ou des maquettes basse fidélité) et le plus souvent possible. Le retour des utilisateurs permet d’améliorer le système de manière itérative.

Pour évaluer des maquettes et prototypes, le principe est le même que pour un test utilisateur classique ( fiche 30) : le participant va réaliser des scénarios d’usage avec le prototype, puis répondre à un questionnaire et un entretien semi-directif. Évitez les tests utilisateurs à distance car vous aurez besoin d’être présent pour répondre aux questions des participants et recueillir un maximum de données. Informez vos participants, dès le recrutement et au début de la session, qu’ils vont tester et évaluer un prototype.

Il n’est nul besoin d’un prototype informatisé fonctionnel ; vous pouvez réaliser des tests sur des prototypes papier [18]. Que vous conceviez une application, un site web, ou l’interface d’un four à micro-ondes, vous pouvez tester des maquettes papier de tout type de produit (figure 18-9). Il est même possible de maquetter un service ou un espace entier !

Figure 18–9 Pour les tests utilisateurs de prototypes papier, l’expérimentateur simule la dynamique du système en changeant d’écran selon les actions de l’utilisateur. (© Samuel Mann)

Lorsque vous testez vos maquettes ou prototypes avec des utilisateurs cibles, n’hésitez pas à les confronter à plusieurs solutions de conception. Présenter plusieurs alternatives encourage les critiques constructives faites par les participants. Des études [19, 20] ont montré que les participants rejettent très rarement une proposition de conception quand elle est présentée seule et ont tendance à la surévaluer. Ils hésitent moins à donner du retour critique, voire à rejeter l’une ou l’autre des idées, quand plusieurs propositions sont présentées en même temps.

User sketches : « dessine-moi ton interface idéale »

Tohidi et al. [20] proposent les user sketches, une méthode originale pour une évaluation plus en profondeur des maquettes lors d’un test utilisateur. À la fin d’une session de tests utilisateurs à base de maquettes (juste après l’entretien de débriefing du test), demandez aux participants de vous dessiner leur vision de l’interface idéale du système ou produit (figure 18-10). Fournissez-leur à cet effet un template de maquettage avec une seule page à représenter. Expliquez brièvement qu’un rapide dessin représentant les différents éléments de l’interface sera suffisant. Une fois le croquis réalisé, demandez aux participants de le commenter et utilisez ce prétexte pour discuter en profondeur des aspects positifs et négatifs de la proposition initiale. Les auteurs de cette étude montrent que la création de petits sketchs est un moyen plus riche pour les utilisateurs de donner du feedback sur les maquettes proposées par l’équipe de conception.

Figure 18–10 Exemple de user sketches de l’interface d’un système de chauffage central [20] (Tohidi et al., 2006b)

Enfin, si vous avez des prototypes fonctionnels ou quasi fonctionnels et si vous êtes intéressé par l’évaluation de l’expérience utilisateur en contexte naturel, vous pouvez faire preuve d’audace et les utiliser en tant que sondes technologiques. Variantes des célèbres sondes culturelles ( fiche 8), les sondes technologiques (technology probes [7]) sont des prototypes de systèmes qui sont installés dans un contexte naturel d’interaction. Les utilisateurs cibles se servent des prototypes pendant plusieurs jours ou semaines, ce qui fournit aux concepteurs des informations précieuses sur l’expérience utilisateur et les usages.

Le prototype comme document de spécifications

Après de nombreuses itérations et si les résultats de vos tests utilisateurs sur les prototypes fonctionnels sont concluants, vous transmettrez les prototypes à l’équipe de développement, qui donnera alors vie au système. Avantage supplémentaire du maquettage, les prototypes haute fidélité constituent de bons supports aux documents de spécifications. Il est l’heure de passer aux lignes de code !

EN MODE « GUÉRILLA »

Organiser un sketch-a-thon

Pour recueillir des idées de la part des utilisateurs, à moindre coût et en un temps limité, pourquoi ne pas organiser un sketch-a-thon ? Contraction entre les mots marathon et sketching, le sketch-a-thon propose aux utilisateurs de dessiner eux-mêmes l’interface idéale d’un système. C’est ce qu’a proposé Conny Liegl [10] aux usagers d’une bibliothèque universitaire californienne. Travaillant seule avec des ressources limitées sur la refonte du site web de l’institution, elle a imprimé et distribué 200 templates de sketching aux usagers et employés, les invitant à dessiner le site web idéal pour la bibliothèque ! Les sketchs étaient à déposer dans une urne à l’entrée du bâtiment. Pour motiver les dessinateurs en herbe, trois cartes cadeaux ont été offertes par tirage au sort. Après une semaine, vingt propositions ont été récoltées (10 % de taux de retour), donnant de précieuses indications sur les besoins des utilisateurs et des idées créatives soutenant la refonte du site.

Figure 18-11 Exemple de sketcha-thon organisé à la bibliothèque de l’Université Polytechnique de Californie (Liegl, 2015 [10])

La designer a utilisé les résultats du sketch-a-thon pour améliorer l’expérience du site : modification de la barre de recherche, des menus, ajout de fonctionnalités, etc. Les analytics montrent un impact positif de la refonte du site avec une baisse de 20 % du taux de rebond accompagnée d’une augmentation de 26 % du nombre de pages vues par session (augmentation de 55 % de la durée de chaque session).

Le design studio

La méthode du design studio a pour principe de faire produire aux parties prenantes du projet de nombreuses alternatives d’un produit ou d’un système, généralement sous forme de maquettes. À ce titre, elle peut être considérée comme une version « guérilla » de la méthode du maquettage. Nous invitons le lecteur à se référer à la fiche 11 pour en savoir plus.

EXEMPLE D’APPLICATION

L’application HistoGraph a été développée dans le cadre du projet européen CUbRIK (cubrikproject.eu). Elle donne accès à des collections de ressources historiques et affiche les liens entre des personnages historiques sous forme de graphique social. L’application a été conçue en suivant un processus centré sur l’utilisateur. Après avoir recueilli les besoins d’utilisateurs cibles lors d’entretiens et de focus groups, des scénarios d’usage puis des ébauches d’interface ont été créés. Les maquettes ont été évaluées par des utilisateurs cibles puis affinées itérativement jusqu’à la création d’un prototype fonctionnel. Grâce au maquettage, des ajustements ont été apportés tout au long du processus et l’application finale développée présente un bon niveau de qualité et une expérience utilisateur positive (figure 18-12).

Figure 18–12 Maquette basse fidélité et interface web de l’application HistoGraph [14] (Novak et al., 2014)

EXERCICE PRATIQUE

Les sites et applications de prévisions météorologiques sont consultés régulièrement par des millions d’utilisateurs. Votre client décide de lancer un nouveau site météo à destination du grand public, qui se démarquera de la concurrence par son caractère innovant et son UX positive. Il vous confie la mission de réaliser les maquettes du site.

•Menez tout d’abord une enquête exploratoire pour récolter des données sur la thématique de votre projet et les utilisateurs cibles. Générez ensuite des idées de conception et sélectionnez les meilleures d’entre elles.

•Réalisez des esquisses du futur site et faites-les évaluer par des collègues, puis par des utilisateurs cibles. Créez ensuite des maquettes à l’aide du logiciel de votre choix. Organisez de courtes sessions de tests utilisateurs de vos maquettes et utilisez le feedback recueilli pour affiner ces dernières.

•Si vous le souhaitez, il peut être intéressant également de maquetter le même service en mode responsive pour un format mobile ou pour SmartWatch.

Questions sur la fiche

1.Quelles sont les disciplines qui utilisent systématiquement le maquettage ?

2.Pourquoi dit-on du maquettage qu’il est la clé de voûte du processus de conception ? Ne pourrait-on pas commencer directement à coder le système ?

3.Quel est l’intérêt d’utiliser des maquettes de basse fidélité au début du processus de conception plutôt que des prototypes fonctionnels ?

4.Quel(s) type(s) de maquette(s) peut-on évaluer à l’aide de tests utilisateurs ?

5.Question de réflexion : peut-on tout maquetter ?

RÉFÉRENCES

1.Beaudouin-Lafon, M., Mackay, W.E. (2002, revised ed. 2007). Prototyping development and tools. In J.A. Jacko and A. Sears (Eds), Handbook of human-computer interaction. Lawrence Erlbaum Associates, 1006-1031.

2.Blomkvist, J. (2016). Benefits of service level prototyping, The Design Journal, 19(4), 545-564.

3.Buxton, B. (2007). Sketching user experiences: getting the design right and the right design. Morgan Kaufmann.

4.Dow, S.P., Glassco, A., Kass, J., Schwarz, M., Schwartz, D.L., Klemmer, S.R. (2010). Parallel prototyping leads to better design results, more divergence and increased self-efficacy. ACM TOCHI, 17(4).

5.Gerber, E., Carroll, M. (2012). The psychological experience of prototyping, Design Studies, 33, 64–84.

6.Goldschmidt, G. (1991). The dialectics of sketching. Creativity Research Journal, 4(2), 123–143.

7.Hutchinson, H., Mackay, W., Westerlund, B., Druin, A., Plaisant, C., et al. (2003). Technology probes: inspiring design for and with families. Proc. CHI 2003. ACM, 17-24.

8.International Organization for Standardization. (2010). ISO 9241-210:2010, Ergonomics of human-system interaction – Part 210 : Human-centered design for interactive systems.

9.Lawson, G., Brown, M., Coughlan, T., Floyde, A. […] Tsai, A. (2016). Enhancing the design process with drama-related methods, The Design Journal, 19:4, 605-623.

10.Liegl, C., Reynolds, K. (2015, august). Guerilla sketch-a-thon and other UX ideas under $100, track session presentation at SoCal UX Camp 2015, Garden Grove, CA.

11.McGrew, J. (2001). Shortening the human computer interface design cycle: a parallel design process based on the genetic algorithm. Proc. HFES 2001, 603-606.

12.Newell, A., Carmichael, A., Morgan, M., Dickinson, A. (2006). The use of theatre in requirements gathering and usability studies. Interacting with Computers, 18, 996–1011.

13.Newman, M., Landay, J. (2000). Sitemaps, storyboards and specifications : a sketch of web site design practice. Proc. DIS 2000, 263–274. ACM.

14.Novak, J., Wieneke, L., Düring, M., Micheel, I., […] Fraternali, P. (2014). HistoGraph – A visualization tool for collaborative analysis of historical social networks from multimedia collections, Proc. Information Visualisation, 241-250.

15.Ovaska, S., Raiha, K.J. (1995). Parallel design in the classroom. Proc. CHI 1995, 264-265. ACM.

16.Pettersson, I. (2017). Travelling from fascination to new meanings: understanding user expectations through a case study of autonomous cars. International Journal of Design, 11(2).

17.Salvador, T., Howells, K. (1998). Focus troupe: using drama to create common context for new product concept end-user evaluations. Proc. Human Factors in Computing Systems. Los Angeles, CA, USA.

18.Snyder, C. (2003). Paper prototyping – the fast and easy way to design and refine user interfaces. Morgan Kaufman.

19.Tohidi, M., Buxton, W., Baecker, R., Sellen, A. (2006a). Getting the right design and the design right: testing many is better than one. Proc. CHI 2006. ACM.

20.Tohidi, M., Buxton, W., Baecker, R., Sellen, A. (2006b). User sketches: a quick, inexpensive and effective way to elicit more reflective user feedback. Proc. NordiCHI 2006. ACM.

21.Warfel, T.Z. (2009). Prototyping: a practitioner’s guide. Rosenfeld Media.

22.Zdralek, J.F. (2000). Clarifying the fidelity dimensions of prototypes www.deziner.com/Papers_files/Prototyping_Fidelity.pdf

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Storyboarding

19

Quoi

Représenter des scénarios d’usage possibles sous forme de courts récits illustrés.

Qui

L’équipe de conception crée les storyboards. Ils seront utilisés comme support de communication avec le commanditaire ou support d’évaluation avec des utilisateurs.

Où

N.A.

Quand

Les storyboards sont généralement utilisés après la phase de génération d’idées pour représenter des concepts avant une phase de maquettage. Ils peuvent également servir à communiquer une vision à un stade plus avancé du développement.

Comment

Les storyboards sont basés sur les données recueillies lors de la phase d’exploration ainsi que sur les idées générées lors de séance d’idéation. Ils mettent en scène de courts scénarios d’usage de manière illustrée.

Convaincre votre manager ou client

•Le storyboard est un moyen idéal et peu coûteux de transformer en concepts des idées générées lors d’un brainstorming ou d’une séance d’idéation. Cela permet aux concepteurs de formaliser les idées tout en les intégrant dans la problématique du projet.

•Le storyboard illustre comment le produit imaginé sera utilisé dans le monde réel et propose si besoin plusieurs alternatives. C’est un puissant outil de communication entre les différents membres du projet.

•Grâce aux storyboards, des concepts préliminaires peuvent être évalués par des utilisateurs cibles, recueillant du feedback très tôt dans le processus et guidant les choix de conception. Cette évaluation se réalise aussi bien en présentiel qu’à distance, en intégrant les storyboards à des questionnaires en ligne. Les storyboards permettent également des évaluations interculturelles ou sur des publics spécifiques (enfants par exemple).

D’un format similaire à celui d’une bande dessinée, les storyboards sont de courts récits illustrés représentant les interactions entre un utilisateur et un système ou service. Méthode narrative, les storyboards ont pour but de raconter des histoires sur l’usage de produits imaginés dans le monde réel. Pour cela, ils utilisent les données collectées dans la phase d’exploration, ainsi que les personas et scénarios d’usage. Les storyboards permettent de synthétiser les besoins utilisateurs, d’explorer des solutions de conception, de communiquer visuellement avec une large audience, mais aussi d’évaluer des concepts à des stades précoces du processus de conception. Il n’est pas indispensable d’avoir des compétences artistiques pour se lancer dans la création de storyboards. Une réflexion sur le scénario à représenter et un court échauffement aux croquis suffiront pour faire de chaque designer UX un dessinateur en herbe. Vous aimez les histoires ? Découvrez comment les raconter et les illustrer dans un processus de design UX !

PLANIFICATION

Facile

Durée : 2 à 4 h

PASSATION

Facile

Durée : 4 h

ANALYSE DES RÉSULTATS

N.A.

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

Le storyboarding est une méthode narrative qui illustre les interactions entre un utilisateur et un produit/système/service sous forme d’une séquence d’illustrations. Créés à partir des données de la phase d’exploration, les storyboards représentent des scénarios d’usage possibles. Ils sont aussi parfois considérés comme des prototypes basse fidélité et présentent alors un enchaînement d’écrans [20].

FONDEMENTS THÉORIQUES

À l’origine, le storyboard désigne un document technique utilisé au cinéma pour planifier les différents plans qui constitueront un film [8]. Dans ce contexte, il aide les réalisateurs et producteurs à visualiser les scènes à l’avance pour préparer la réalisation, identifier d’éventuels problèmes ou convaincre des investisseurs. Les storyboards ont été popularisés par les studios Walt Disney, qui les ont utilisés dès les années 1920 pour la conception de dessins animés. Réalisés de manière collaborative, des storyboards papier étaient créés pour chaque scène, avant d’être affichés et critiqués avec l’équipe et le réalisateur.

Les storyboards utilisés dans le domaine de l’UX sont proches de la bande dessinée, dont ils s’inspirent. De nombreuses recommandations de conception de storyboard UX sont d’ailleurs directement issues de cet art [13].

Storytelling et design UX

Dans le domaine des IHM, le storyboarding trouve son origine dans les méthodes de conception basées sur les scénarios (scenario-based methods). Rosson et Carroll [18] ont montré que les scénarios sont un moyen efficace pour communiquer de l’information sur des interfaces et réduire le besoin de spécifications techniques.

Tout comme les personas ( fiche 13) et les scénarios, les storyboards font partie des techniques narratives utilisées dans le processus de design UX. Souvent regroupées sous l’appellation plus générique de storytelling, ces méthodes ne sont pas nouvelles, mais sont devenues de plus en plus populaires au fur et à mesure que le concept d’utilisabilité laissait place à celui d’expérience utilisateur. Comme le soulignent Hackos et Redish [7], le storytelling a l’avantage de donner vie aux personnes, aux lieux et aux actions. De plus, les histoires résonnent en chaque être humain car elles font partie inhérente de la vie quotidienne et de la culture. Langage universel, le storytelling est donc idéal pour aider les concepteurs à relever les défis du design UX.

Van der Lelie [21], puis Quesenbery et Brooks [16] soulignent que le storytelling apporte des bénéfices tout au long du processus de design UX :

•Phase d’exploration. On collecte les histoires des utilisateurs et on s’en sert pour apporter un éclairage aux données recueillies par d’autres voies telles que le questionnaire.

•Phase d’idéation. Le storytelling soutient l’innovation en stimulant de nouvelles idées.

•Phase de génération. Les histoires aident à rester focalisé sur les utilisateurs cibles lors de la création itérative du système.

•Phase d’évaluation. Les histoires constituent des bases de scénarios à évaluer.

•Pour communiquer. Le storytelling va soutenir le partage des idées et concepts à une large audience.

Le storyboarding comme méthode de design

En tant que méthode UX, le storyboarding apparaît comme une aide au design thinking. Tout comme le sketching, le storyboard soutient la pensée visuelle et le processus créatif durant la phase de synthèse [21].

Selon Hartson et Pyla [9], le storyboarding est également ancré dans une réflexion plus large sur le design conceptuel, c’est-à-dire la vision communiquée à travers le système :

•Perspective écologique. On représente le produit dans son écosystème en montrant le contexte d’usage et le problème potentiel que le produit peut résoudre. On n’entre pas dans les détails du fonctionnement ou de l’interface du système.

•Perspective d’interaction. On montre les écrans et interfaces, ainsi que les actions de l’utilisateur et ses réactions aux réponses du système.

•Perspective émotionnelle. On représente l’expérience et les émotions associées, comme la joie, l’amusement ou la surprise.

En 2006, Truong, Hayes et Abowd [20] ont proposé un cadre conceptuel et des recommandations pour la création de storyboards, basés sur les principes de storytelling visuels de McCloud [13].

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Explorer des solutions de conception

Le storyboarding transforme des concepts en récits illustrés. Ce faisant, l’équipe de conception va explorer différentes solutions en réponse à une problématique et réfléchir aux avantages et limites de chacun des concepts imaginés. Les récits décrivent les activités quotidiennes des utilisateurs et l’impact potentiel des systèmes sur ces derniers. Par son format court, le storyboard incite à se focaliser sur les choses importantes.

Grâce aux informations contextuelles représentées dans le storyboard (lieux, interactions sociales, dynamique temporelle), les concepts sont confrontés à l’environnement des utilisateurs. Par les storyboards, les concepteurs vont prendre conscience des facteurs contextuels et sociaux qui influencent le plus une situation.

Enfin, le storyboard peut aussi être utilisé comme une technique générative ( fiche 14). Un groupe d’utilisateurs cibles, supervisés par un modérateur lors d’un atelier participatif, est invité à réfléchir à des usages envisagés et à représenter ces usages sous forme de storyboards. Besoins utilisateurs et caractéristiques du produit vont émerger dans le processus narratif. Ce format se prête bien aussi au design participatif avec des publics spécifiques : Moraveji et al. [15] ont proposé la variante du comicboarding pour générer des idées avec des enfants. Ces derniers sont invités à compléter les vignettes ou les dialogues d’une bande-dessinée mettant en scène des personnages populaires. Des études ultérieures de Mitchell [14] et de Hiniker, Sobel et Lee [10] (figure 19-1) ont confirmé l’intérêt du comicboarding pour la génération d’idées avec des enfants.

Figure 19–1 Comicboard incluant les personnages de Star Wars dans une étude avec des enfants de 4 à 6 ans (Hiniker et al. [10])

Communiquer

Les storyboards sont de puissants outils de communication. Simples et compréhensibles de tous, ils représentent une vision ou un concept de manière tangible. Par la narration, ils expliquent à chacun comment le produit imaginé pourrait être utilisé dans le monde réel et développent de l’empathie pour les utilisateurs. Les storyboards présentent des solutions potentielles à une problématique et peuvent contenir de nombreuses informations : la forme du produit, son mode de fonctionnement, les fonctionnalités offertes, ou encore la manière dont il s’intègre dans le contexte d’usage visé. Loin du vocabulaire technique d’un document de spécifications, les storyboards servent de base aux discussions au sein de l’équipe projet ou avec le commanditaire. Utiliser des personnages impliqués dans des situations d’interaction focalise l’attention et les décisions de conception sur l’expérience utilisateur. Ils peuvent être utilisés pour « vendre » une solution de conception, ou comme livrables intermédiaires d’un projet en cours.

Utilisez des storyboards dans vos présentations orales ; c’est l’idéal pour communiquer facilement des idées à une audience diversifiée.

Évaluer des concepts

Le storyboard est l’une des premières représentations tangibles d’un concept au sein d’un projet. Il soutient l’utilisation de personas et rend concrets des scénarios d’usage potentiels. L’un de ses principaux avantages est qu’il permet aux concepts d’être évalués par l’équipe de conception, puis par des utilisateurs cibles (y compris des enfants grâce au format visuel et narratif).

Les storyboards aident aussi à vérifier si les besoins utilisateurs perçus par l’équipe durant la phase d’exploration correspondent bien à ceux que les participants perçoivent eux-mêmes. Cet écart entre besoins observés et besoins perçus est particulièrement stratégique : si les produits conçus répondent aux besoins que les designers ont observés durant la phase d’exploration, mais que les utilisateurs ne perçoivent pas eux-mêmes, alors ces derniers ont du mal à reconnaître la valeur de l’innovation [5].

AVANTAGES

•Intermédiaires entre génération d’idées et maquettage, les storyboards sont un bon complément aux scénarios et personas.

•Permettent d’évaluer des concepts avec l’équipe ou des utilisateurs cibles et donc de recueillir du feedback très tôt dans le processus de conception.

•Aident les parties prenantes du projet à visualiser les solutions proposées et l’expérience utilisateur visée.

•Réalisables par tous. La méthode ne requiert ni compétences artistiques ni compétences de programmation.

•Utilisables au sein d’équipes internationales, pour créer une vision commune du projet dépassant le langage et la culture. Ils peuvent également servir à des évaluations interculturelles.

LIMITES

•Les storyboards ne sont pas adaptés pour représenter des choses très détaillées ou couvrir tous les cas d’usage possibles.

•Les membres de l’équipe qui ont l’impression de ne pas savoir dessiner se sentent souvent hésitants à créer des storyboards. N’hésitez pas dans ce cas à leur proposer un bref entraînement au sketching ou à leur suggérer les photoboards ou vidéoboards décrits dans notre section guérilla.

•Par souci de concision, un storyboard peut parfois oublier certains détails importants.

MISE EN PRATIQUE

Format

Un storyboard est une séquence d’illustrations organisées de manière à former une narration. Selon les besoins du projet, il se présente sous une multitude de formats : ébauché ou réaliste, global ou très détaillé. Il est réalisé sur des supports papier ou informatisés (figure 19-1). Il est également possible d’utiliser des photographies d’acteurs jouant une scène, ou de mimer le scénario avec des personnages Lego.

Le nombre de cases (ou vignettes) d’un storyboard doit être limité. Il est recommandé d’en dessiner de 3 à 6, avec un maximum de 12 pour des scénarios plus longs. En dessous de 3, le niveau de compréhension diminue, tandis que le niveau de stimulation baisse au-dessus de 5 [20]. Chaque vignette comprend généralement une légende ou est illustrée par le discours des personnages sous forme de bulles de dialogue ou de pensée.

Réaliser un storyboard est relativement rapide et peut se faire en quelques heures sur la base des données recueillies en phase d’exploration et de scénarios d’usage créés.

Au niveau le plus générique, le storyboard représente la solution à une problématique sans représentation concrète du dispositif technique ou des interfaces du système. Au niveau le plus détaillé, il représente l’enchaînement des écrans d’une interface et se présente donc comme une maquette basse fidélité ( fiche 18). Il est possible de combiner les deux en incorporant des gros plans sur l’interaction dans un storyboard centré sur l’utilisateur.

Tableau 19-1 Les cinq éléments principaux déterminant le format d’un storyboard (adapté de Truong et al.[10])

Niveau de détail et de réalisme

Scène représentée entièrement ou storyboard focalisé sur des détails de l’interaction Spectre allant d’un faible niveau de détails (croquis) à des storyboards photoréalistes

Inclusion de texte

Façon dont on inclut du texte dans le storyboard : légendes, labels, bulles de dialogues ou bulles de pensées

Focalisation sur les utilisateurs ou le produit

Inclusion de personnages : pour illustrer l’interaction, les motivations et les émotions Vue à la première personne : démonstration de l’interaction comme si le lecteur était l’acteur principal de la scène

Longueur

Nombre de vignettes du storyboard

Niveau d’explicitation de la dynamique temporelle

La dynamique temporelle peut être suggérée à travers des éléments implicites ou représentée explicitement (ex : horloges, calendriers)

Planification

Regrouper les ressources nécessaires

La création d’un storyboard repose généralement sur les données recueillies sur les utilisateurs pendant la phase d’exploration et les idées générées pendant celle d’idéation. Les personas ( fiche 13) constituent les personnages du storyboard, tandis que les scénarios d’usage en sont le script. Planifier la réalisation consiste à regrouper ces données pour choisir le message qu’un storyboard devra communiquer.

Brainstorming en équipe

L’équipe de conception commence à réfléchir aux idées et concepts qui seront transformés en storyboards, à partir des besoins utilisateurs identifiés. Idéalement, chaque besoin se traduit par plusieurs concepts. L’équipe priorise ces derniers, afin de choisir les concepts clés qui seront représentés visuellement. On sélectionne également les idées au regard des contraintes du projet et des destinataires du storyboard.

Déterminer le type de storyboard

Le format du storyboard va dépendre de l’usage qui en sera fait et du type de message qu’il devra communiquer. Les esquisses papier sont idéales pour inciter à commenter ; elles sont donc à privilégier si vous souhaitez présenter vos storyboards à votre équipe ou à des utilisateurs pour recueillir des commentaires et critiques. Quand l’objectif est l’évaluation, on utilise des storyboards plus ouverts et sketchy. Si l’objectif est de présenter un concept et de communiquer sur ce dernier, alors on choisira un format plus soigné et finalisé. On peut également créer des storyboards plus longs et détaillés pour représenter des problèmes d’utilisabilité identifiés lors d’une évaluation experte ou de tests utilisateurs.

À cette étape, il est possible de choisir un outil logiciel qui assistera la création du storyboard (voir encadré).

Les outils de création de storyboards

Au-delà des outils génériques (PowerPoint, Photoshop ou Illustrator), plusieurs outils spécifiques sont susceptibles d’être utilisés pour créer des storyboards, par exemple :

•StoryboardThat.com : www.storyboardthat.com

•Storyboard Quick : www.powerproduction.com/storyboard-quick-software.html

•Comic Life : http://plasq.com/apps/comiclife/macwin

Figure 19–2 Exemple de storyboard réalisé avec un outil en ligne (storyboardthat.com)

Exécution

Créer les scénarios

L’étape préliminaire à la création d’un storyboard est la rédaction de courts scénarios d’usage (ou l’utilisation de scénarios déjà créés). Penser la narration avant de commencer à dessiner incite à se focaliser sur les points importants plutôt que sur la représentation graphique.

Rédigez tout d’abord chaque scénario sous forme d’un paragraphe narratif (cinq lignes environ). Puis, scindez la narration en plusieurs courtes séquences reprenant les actions ou informations principales. Chacune de ces courtes séquences (généralement une phrase) représentera une vignette du storyboard. Dessinez des cadres vides et placez chaque séquence dans l’un d’eux pour planifier vos esquisses. Il n’y a pas de place pour les détails inutiles ; rappelez-vous que chaque vignette doit représenter une action clé du scénario.

Dans le scénario, au moins un personnage utilise le produit dans un contexte spécifique. L’histoire explique comment la technologie ou le service va affecter l’activité de l’utilisateur. La structure narrative la plus commune se déroule en trois étapes : (1) un personnage placé dans un contexte particulier (2) a un besoin ou problème (3) et le résout à l’aide du concept de produit proposé. Les scénarios doivent se focaliser sur des situations où l’utilisateur peut se projeter facilement.

Un storyboard doit contenir plusieurs éléments.

•Le contexte de l’interaction. Quels sont les personnages impliqués ? Dans quel environnement l’interaction se déroule-t-elle ? À quel moment ? Quelles tâches réalisent-ils ? Que se passe-t-il autour d’eux ?

•Les motivations de l’utilisateur. Pourquoi quelqu’un va-t-il utiliser l’application/interface ? Quelle est la motivation pour l’usager ?

•Les actions réalisées avec le système. Quelles sont les actions réalisées par l’utilisateur ? Quelle est l’activité qui nécessite l’usage du système ?

•Les conséquences de l’interaction. Quel est le résultat ? Quel est le besoin satisfait ?

Figure 19–3 Rédigez chaque scénario sous forme d’une narration scindée en courtes phrases.

Le storyboard représente aussi une dynamique temporelle avec un déroulement séquentiel. Il doit représenter l’enchaînement des événements et les grandes étapes de l’histoire. Vous pouvez vous aider de notre exemple (figure 19-3) ou utiliser des templates de storytelling téléchargeables en ligne [11].

Réaliser des croquis préliminaires

Chaque vignette du storyboard représente l’une des séquences préalablement identifiées dans le scénario (dans l’idéal une seule phrase par vignette).

Que vous souhaitiez utiliser ou non un logiciel, commencez toujours par tracer une première esquisse papier (figure 19-4). Rapides, flexibles et naturelles, les esquisses papier sont le meilleur moyen de débuter un storyboard. Elles permettent de fonctionner par essais-erreurs jusqu’à trouver le bon niveau de détail et la bonne façon de représenter visuellement chaque étape du scénario. Créez de cette façon un premier brouillon présentant toute la séquence de l’histoire. Ne créez pas les vignettes une par une, mais pensez à la cohérence du récit global. Vous pouvez imaginer des variations dans chaque vignette (taille, forme, focus, perspective) pour mettre en avant l’un ou l’autre aspect du récit. Créer les vignettes sur des Post-It vous permet de les déplacer ou d’y intercaler des vignettes additionnelles.

Figure 19–4 Commencez par réaliser une version papier de votre storyboard.

Utilisez un marqueur noir pour dessiner un storyboard. L’épaisseur du trait vous forcera à éviter les détails inutiles pour vous concentrer sur l’essentiel.

Esquisser facilement des croquis

Il n’est pas nécessaire d’être un artiste pour réaliser des croquis et des storyboards. Des dessins simples accompagnés de courtes légendes suffiront à capter l’attention et à communiquer une idée.

Il est possible (et nécessaire) de développer sa capacité à communiquer visuellement. Entraînez-vous tout d’abord à tracer des formes basiques : lignes droites, cercles, flèches (figure 19-5). Utilisez un feutre noir pour tracer les traits principaux et un feutre gris clair pour représenter un effet d’ombre. N’utilisez de la couleur que si elle est nécessaire à la compréhension du dessin.

Représentez les personnages sous forme de bonshommes simplifiés. Ne détaillez le visage que si l’expression faciale ou les caractéristiques du personnage ont un intérêt pour le storyboard. Ajoutez de petits accessoires pour distinguer les personnages (par exemple, une cravate pour un manager ou un casque de chantier pour un ouvrier). Dessinez les personnages dans un espace, ne les laissez pas flotter dans l’air. Vous pouvez ajouter des effets simples pour donner une impression de mouvement.

Des recommandations plus détaillées sont données dans des ouvrages sur le sketching et la prise de notes visuelles, comme ceux de Buxton [3, 6] et de Rohdes [17] ou sur le cours en ligne http://course.iqdoodle.com.

Figure 19–5 Exemple d’éléments visuels pouvant être intégrés à un storyboard

Créer le storyboard

Une fois que le storyboard brouillon sur papier est convaincant, on peut alors le transposer sous son format final. Ce dernier dépend des objectifs poursuivis et sera déterminé dans la phase de planification. On peut bien entendu refaire simplement le storyboard papier au propre et conserver ce format, qui présente l’avantage de se focaliser sur l’essentiel et de ne pas perdre de temps. Des templates de storyboard papier sont disponibles en ligne (figure 19-6). On peut aussi utiliser un outil de création de storyboard ou le réaliser sous forme de photographies (voir section guérilla à la fin de cette fiche).

Figure 19–6 Exemple de template de storyboard

Suivez les bonnes pratiques décrites par les professionnels et chercheurs (par exemple Truong et al. [20] ou Crothers [4]).

•Dessinez de préférence les cases du storyboard sur une ou deux lignes, se lisant de gauche à droite.

•Représentez suffisamment de données contextuelles pour que la situation soit compréhensible, mais n’entrez pas trop dans les détails. Le storyboard doit focaliser l’attention sur la problématique ou le concept à communiquer.

•Utilisez de courtes légendes en complément des images, sans que ces dernières ne répètent ce qui perceptible visuellement. Soyez conscient que le texte peut parfois biaiser l’évaluation d’un storyboard. Malgré tout, il est important car il facilite la compréhension [20].

•Ne montrez le passage explicite du temps (horloges ou calendriers) que si c’est utile pour démontrer une fonction particulière. Sinon, utilisez éventuellement des indices implicites (le soleil qui baisse dans le ciel, un bus qui passe).

•Il est possible d’inclure des gens si vous souhaitez représenter les réponses ou réactions des utilisateurs ou focaliser votre scénario sur l’expérience. Pour tester l’utilisabilité, les aspects techniques ou esthétiques, adoptez une vision à la première personne où le lecteur sera acteur du storyboard.

•Pour des études interculturelles, il est recommandé de créer plusieurs alternatives de vos storyboards. Tout en gardant la même histoire (pour pouvoir comparer les résultats), adaptez chaque vignette au contexte culturel de vos utilisateurs cibles (pour en savoir plus, consultez l’étude de Walsh, Petrie et Zhang [23]).

Une fois le travail achevé, donnez un titre court mais évocateur à votre storyboard (figure 19-7).

Figure 19–7 Le concept du Recyclo-bingo, répondant à la problématique « Agir pour l’environnement en s’amusant » (© FLUPA Bordeaux, Rouquié, Jaussein, & Nguyen)

Tester le storyboard

La dernière étape consiste à tester le storyboard pour vérifier sa pertinence et l’améliorer si nécessaire. Montrez-le tout d’abord aux membres de l’équipe de conception. Améliorez itérativement les passages mal compris ou peu intéressants. Finalisez-le ensuite avant de le montrer au commanditaire et aux utilisateurs cibles.

Exploitation des résultats

Les storyboards sont exploitables de diverses manières (tableau 19-2). Ils aident à prioriser les besoins utilisateurs, à mieux comprendre les opportunités d’innovation, puis à focaliser la conception sur des applications prometteuses, qui seront évaluées par les utilisateurs cibles. Au niveau stratégique, ils peuvent servir à l’équipe de conception pour créer une vision partagée du projet et sont aussi fréquemment présentés au commanditaire comme livrables intermédiaires. Ils servent alors de base à des discussions sur les choix de conception et l’orientation générale donnée au projet.

Tableau 19-2 Exploitation potentielle des storyboards à différentes étapes du processus de conception

Stratégie

Communiquer une vision ou créer une vision partagée

Recherche utilisateur

Explorer les besoins utilisateurs Représenter les histoires réelles des utilisateurs dans leur contexte d’usage et communiquer les résultats de la recherche utilisateur sous forme originale

Idéation

Générer des idées lors d’une séance d’idéation Créer des storyboards de manière participative

Maquettage

Présenter la séquence des interfaces et du flux de navigation Aider l’équipe à rester focalisée sur les utilisateurs pendant la conception

Évaluation

Évaluer des concepts (à travers des entretiens, focus group, ateliers participatifs ou questionnaires) et comparer plusieurs concepts entre eux

Communication

Utiliser les storyboards pour rendre les livrables clairs et attractifs Communiquer sur le produit final

Recherche utilisateur

Vous pouvez utiliser des scénarios (sous forme textuelle) ou des storyboards dans la phase d’exploration, pour recueillir les besoins ou opinions des utilisateurs. Lors d’un entretien, d’un focus group ou dans un questionnaire, confrontez les utilisateurs à un ou plusieurs scénarios et demandez-leur comment ils réagiraient s’ils étaient placés dans la situation décrite. Sous réserve que les scénarios soient crédibles, le storyboard est une technique idéale pour augmenter la précision des réponses en apportant des éléments contextuels.

En présentant le scénario à la troisième personne, vous recueillerez généralement la vision normative des participants : « selon vous, que devrait faire cette personne ? » Ce format convient aussi pour des questions ou thématiques sensibles, car il permet aux répondants de reporter la situation sur d’autres personnes et de se distancier, tout en vous apportant des éléments de réponse. En présentant le scénario à la première personne, vous évaluerez plutôt une attitude projetée. Cependant, il est difficile de savoir si celle-ci n’est pas biaisée par la vision normative.

Affichez les storyboards au mur pour que l’équipe garde les concepts clés en tête et pour recueillir des commentaires constructifs.

Recueillir des données interculturelles

En 2015, Walsh, Petrie et Zhang [23] ont utilisé des storyboards dans un questionnaire en ligne pour une étude interculturelle sur la thématique du partage de contenu sur mobile. Quatre courts storyboards représentant des situations potentielles de partage de contenu ont été présentés à 252 répondants de 5 pays. Pour chaque scénario, ils répondaient aux questions suivantes :

•Imaginez-vous dans cette situation. Que feriez-vous après (réponse texte libre) ?

•Y avait-il quoi que ce soit d’agaçant ou d’étrange dans la situation ou les images (oui/non) ? Des commentaires (texte libre) ?

•Que pensez-vous du style et de l’aspect des images présentées ? Ces situations pourraient-elles arriver dans votre pays ?

Figure 19–8 Étude comparative interculturelle basée sur un storyboard (Walsh et al. [23])

Dans l’exemple présenté ici, le scénario montre une personne qui prend un selfie pendant un voyage. Selon leur pays d’origine, les répondants se projettent différemment dans la situation : certains imaginent qu’ils partageraient la photo via les réseaux sociaux (54 % des indiens contre 30 % des américains par exemple), d’autres qu’ils l’enverraient directement à un contact ou qu’ils l’éditeraient. L’étude a permis de valider la pertinence des storyboards pour mener des études utilisateurs interculturelles en présentant dans chaque pays des scénarios comparables.

Idéation et design participatif

Les storyboards peuvent être utilisés comme méthode d’idéation dans le cadre de démarche de design participatif notamment. Selon le profil de vos participants, vous pouvez les guider pour qu’ils créent leur propre storyboard (en leur fournissant des templates et des instructions pas-à-pas comme nous l’avons fait dans la section Mise en pratique de ce chapitre) ou leur proposer de réagir à ceux créés par l’équipe. Plusieurs options s’offrent à vous dans ce cas :

•Utiliser un ou plusieurs storyboards finalisés comme base de brainstorming ( fiche 9) ;

•Proposer un ou plusieurs storyboards non finalisés que les participants devront compléter (figures 19-9 et 19-10). Ici, les vignettes de contenu existantes servent de support pour aider les participants à « se lancer ». Moraveji et al. [15] proposent trois niveaux d’accompagnement :

Figure 19–9 Trois niveaux d’accompagnement pour réaliser un storyboard

Figure 19–10 Photoboard non finalisé à compléter

Agrémentez vos sessions de co-création avec les Storycubes (www.storycubes.com), faciles à créer vous-même. Ils serviront par exemple pour un exercice d’échauffement.

Évaluation de concepts

Les storyboards sont utiles pour évaluer et sélectionner les concepts les plus pertinents et adaptés aux utilisateurs. Cela peut se faire en face à face, lors d’un entretien par exemple, ou à distance, comme dans un questionnaire en ligne. Quand ils sont évalués par les utilisateurs cibles, on rédige les légendes des storyboards à la deuxième personne du pluriel (« vous »), afin de mettre le participant au cœur de l’action représentée.

L’évaluation doit être centrée sur les besoins utilisateurs : leur origine, leur importance et la pertinence du scénario proposé pour y répondre. Il faut éviter de discuter de solutions techniques dans l’évaluation et recentrer la discussion si nécessaire. Pour un questionnaire en ligne, on peut demander au répondant s’il s’identifie à l’histoire, si des éléments lui paraissent étranges (et pourquoi) ou ce qu’il pense de la réponse apportée au problème dans chaque scénario. On peut également imaginer de proposer plusieurs solutions, auquel cas le répondant pourra choisir celle qu’il estime la plus adaptée et expliquer pourquoi.

La méthode du speed dating permet de tester les concepts sur base de storyboards (voir encadré ci-après). Identifier très tôt dans le processus l’adéquation entre les besoins des utilisateurs et les concepts imaginés par l’équipe de conception est un avantage certain. L’équipe peut affiner le ou les concept(s) avant de débuter l’itération et la création de maquettes de l’interface.

Réalisez quelques storyboards pour présenter les résultats les plus intéressants de vos tests utilisateurs ou observations de terrain. C’est une façon ingénieuse de rendre vos livrables plus attractifs et compréhensibles de tous.

EN MODE « GUÉRILLA »

Photoboards et filtres croquis

Pour s’affranchir des croquis, il est possible de réaliser des storyboards sur base de photos ou de vidéos. Le photoboard [19] consiste ainsi à créer des saynètes en prenant par exemple les membres de votre équipe en photo pour représenter chaque vignette de votre storyboard (figure 19-11). C’est à la fois ludique et instructif : en jouant une situation, chacun pourra adopter un point de vue nouveau sur l’expérience du produit ou du service étudié.

Évaluer ses concepts par la méthode du speed dating

Vous connaissez le principe du speed dating pour les rencontres amoureuses. C’est sur le même principe que se base la méthode d’évaluation UX du même nom. Développée par Davidoff et al. [5], cette méthode est utile pour évaluer un grand nombre de concepts en les confrontant aux utilisateurs cibles à travers des storyboards. C’est une étape intermédiaire entre idéation et maquettage. La méthode du speed dating est particulièrement utile lorsqu’on souhaite évaluer de nombreux concepts divergents pour sélectionner ceux qui seront les plus adaptés au projet et répondront aux besoins des utilisateurs. Elle aide à converger rapidement sur un concept unique, tout en basant les choix de conception sur l’avis des utilisateurs.

La méthode du speed dating est composée de deux étapes. La première est la validation des besoins (need validation) : on présente aux utilisateurs cibles de nombreux storyboards papier qu’on leur demande de commenter. Les storyboards sont focalisés sur les besoins utilisateurs : ils documentent l’origine de chaque besoin et montrent comment le concept intervient pour résoudre un problème et/ou améliorer la qualité de vie. Aucune spécification technique n’est détaillée pour éviter de distraire les utilisateurs. La conversation se focalise sur le besoin : qu’est-ce qui le provoque ? À quel point est-ce important de le prendre en compte ? Cette étape révèle si les besoins observés par l’équipe dans la phase d’exploration correspondent bien à ceux perçus par les utilisateurs eux-mêmes. Quand les concepteurs observent des besoins que les utilisateurs ne perçoivent pas eux-mêmes, alors ces derniers ont du mal à reconnaître la valeur de l’innovation. Il est donc nécessaire de synchroniser besoins observés et perçus pour focaliser les innovations là où les utilisateurs ont un besoin et en sont conscients. La présentation des storyboards permet ici à l’équipe de prioriser les besoins utilisateurs, de supprimer des solutions inadaptées et éventuellement de réfléchir à de nouveaux concepts.

La deuxième étape est la reconstitution des scènes par les utilisateurs (user enactments) : les utilisateurs rejouent de manière théâtrale les scénarios les plus pertinents dans un environnement simulant le contexte d’usage naturel (à peu de frais, avec quelques accessoires ou représentations de l’environnement). Chaque participant joue son propre rôle. Cette étape met les participants en situation afin que leurs commentaires soient ancrés dans la réalité et non sur ce qu’ils imaginent de leurs besoins. Elle permet de détecter les concepts dans lesquels les besoins identifiés sont différents des besoins réels. L’étude de Davidoff et al. montre que les concepts imaginés par une équipe de conception répondent souvent à des besoins tâches alors que les utilisateurs ont des besoins d’un niveau supérieur. Par exemple, dans leur étude sur les maisons intelligentes, l’évaluation des storyboards par le speed dating a permis de faire évoluer la problématique. Initialement focalisée sur « comment soutenir les tâches quotidiennes des parents », l’équipe s’est alors concentrée sur les besoins réels des familles, à savoir « comment soutenir le fait d’éduquer ses enfants et d’être un bon parent ». Certains des concepts imaginés, comme le fait d’assister les enfants en leur rappelant les choses à ne pas oublier dans leur sac de sport, étaient perçus par les parents comme négatifs pour l’éducation et l’autonomisation de leur progéniture, qui doit apprendre de ses erreurs !

Figure 19–11 Photoboard d’un concept de service de parc aquatique (GSJ Orléans, 2016)

Vous pouvez aussi extraire les images d’une vidéo (video storyboards [12]) réalisée durant la phase de recherche utilisateur. Utilisez ensuite un logiciel de retouche et appliquez un filtre photos de type « BD » ou « dessin », pour ne garder que les traits des personnages et de l’environnement. Cette technique rapide a l’avantage de bien représenter les éléments contextuels tout en anonymisant les personnes présentes sur les photos ou sur la vidéo d’origine.

Figure 19–12 Video storyboard de projet de design participatif réalisé à l’Université du Luxembourg (2017)

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans le cadre d’un projet sur les systèmes domotiques intelligents (smart home), Davidoff, Lee, Dey et Zimmerman [5] ont créé 21 concepts d’usage potentiel de la domotique pour faciliter le quotidien d’une famille avec enfants (voir exemple de la fiche 9). Chaque concept a donné lieu à la création d’un storyboard dont nous présentons deux exemples (figure 19-13).

Figure 19–13 Storyboards représentant des concepts liés à la Smart Home (Davidoff, Lee, Dey & Zimmerman [5]) © Min Kyung Lee

Conformément aux bonnes pratiques de création de storyboards, les scénarios présentés ne se focalisent pas sur la technologie : dans « Papa a un problème », on ne sait pas comment la Smart Home raisonne ou communique avec les voisins. Cette étape est réduite à des cercles dans la deuxième vignette ; cela suffit pour que le participant évalue la pertinence du scénario et cela évite de le distraire avec des préoccupations liées à la faisabilité technique, qui ne doivent pas entrer en jeu à ce moment. En revanche, le scénario montre clairement que la Smart Home prend des initiatives sociales, en contactant les voisins de manière indépendante. Ici, les auteurs jouent consciemment sur les « frontières » pour comprendre les limites perçues comme acceptables de l’autonomie d’un tel système domotique. Plusieurs déclinaisons d’un même scénario, avec variation du niveau d’autonomie de la Smart Home, peuvent être présentées.

Par la méthode du speed dating (voir encadré), ces storyboards ont été évalués par des utilisateurs pour mieux comprendre lesquels des concepts générés répondent à leurs besoins. Parmi les 21 scénarios, « Le goûter de l’école » a été évalué comme le plus pertinent : la situation décrite est peu fréquente, les parents sont donc susceptibles d’oublier le fameux goûter. Cependant, un tel oubli a un impact négatif fort sur l’enfant ; c’est pourquoi les participants s’identifient particulièrement à cette fonctionnalité.

Durant l’évaluation, les designers ont pu réaliser que le soutien de la Smart Home aux activités familiales s’inscrivait dans le contexte plus large de l’éducation des enfants. Ainsi, alors que certains scénarios paraissaient utiles aux concepteurs pour faciliter le quotidien des familles, ils ont été rejetés car ils proposaient de « sous-traiter » des actes éducatifs perçus comme importants pour les parents. C’est le cas par exemple d’un scénario où la Smart Home prévient les parents que la tenue de foot de leur enfant manque dans son sac car elle est dans le sèche-linge. À première vue, le concept est intéressant et évite l’ennui d’arriver au club sans tenue et de devoir retourner à la maison la chercher ou rester sur le banc. Cependant, les parents ont objecté vivement contre ce scénario, estimant que ce n’est pas à eux de penser aux affaires de sport de leur enfant et qu’en cas d’oubli rester au bord du terrain servirait de leçon d’éducation pour responsabiliser l’enfant.

EXERCICE PRATIQUE

Imaginez que vous êtes designer UX dans une agence spécialisée sur les technologies connectées. En partenariat avec une grande marque de maroquinerie, vous réfléchissez à des concepts innovants de sacs interactifs.

•Rédigez trois scénarios d’usage montrant comment un sac interactif pourrait répondre aux besoins d’utilisateurs. Vous êtes libre de choisir les utilisateurs cibles et les problématiques de votre choix.

•Transposez vos scénarios d’usage en trois storyboards : le premier sera une esquisse papier/crayon, le deuxième réalisé avec un outil informatisé et le troisième un storyboard photographique. Donnez un titre à chacun.

•Rédigez un court rapport dans lequel vous décrivez le processus de création de vos storyboards, commentez les difficultés rencontrées et comparez les trois formats en mettant en avant leurs avantages et limites respectifs.

Questions sur la fiche

1.Le storyboarding est une méthode narrative. Quelles sont les autres méthodes du processus de conception qui se basent sur la narration ?

2.Quels éléments principaux un storyboard doit-il contenir ?

3.Faut-il nécessairement que l’un des membres de l’équipe ait des compétences en dessin pour réaliser des storyboards ?

4.Avec quelle méthode évalue-t-on des concepts avec des utilisateurs cibles à qui l’on présente des storyboards ?

5.Question de réflexion : Le storyboard peut-il être considéré comme une méthode de définition de scénarios d’usage futur ?

RÉFÉRENCES

1.Base de données d’illustrations utilisables librement pour la création de storyboards http://designcomics.org

2.Bongard-Blanchy, K. (2013). Bringing the user experience to early product conception: from idea generation to idea evaluation. (Doctoral dissertation). École nationale supérieure Arts et Métiers.

3.Buxton, B. (2007). Sketching user experiences: getting the design right and the right design. Morgan Kaufmann.

4.Crothers, B. (2011, oct 14). Storyboarding & UX– part 1: an introduction http://johnnyholland.org/2011/10/storyboarding-ux-part-1-an-introduction

5.Davidoff, S., Lee, M.K., Dey, A.K., Zimmerman, J. (2007). Rapidly exploring application design through speed dating. Proc. UBICOMP 2007. Springer-Verlag, 429-446.

6.Greenberg, S., Carpendale, S., Marquardt, N., Buxton, B. (2012). Sketching User Experiences: The Workbook. Morgan Kaufmann.

7.Hackos, J.T., Redish, J.C. (1998). User and task analysis for interface design. Wiley.

8.Hart, J. (1999). The art of the storyboard: Storyboarding for film, TV and animation. Focal Press.

9.Hartson, R., Pyla, P.S. (2012). The UX Book. Morgan Kaufmann.

10.Hiniker, A., Sobel, K., Lee, B. (2017). Co-designing with preschoolers using fictional inquiry and comicboarding. Proc. CHI 2017.

11.Lokitz, J. (2016). How to design a compelling story for any audience. The storytelling canvas. http://designabetterbusiness.com/2016/08/30/how-to-design-a-compelling-story-for-any-audience

12.Mackay, W.E., Ratzer, A.V., Janecek, P. (2000). Video artifacts for design: bridging the gap between abstraction and detail. Proc. DIS 2000, 72–82.

13.McCloud, S. (1994). Understanding comics: the invisible art. William Morrow Paperbacks.

14.Mitchell, R. (2011). Scaffolding co-design with an amateur quality comic. Nordic Design Research Conference, Helsinki.

15.Moraveji, N., Li, J., Ding, J., O’Keeley, P., Woolf, S. (2007). Comicboards: using comics as proxies for participatory design with children. Proc. CHI 2007. ACM.

16.Quesenbery, W., Brooks, K. (2010). Storytelling for user experience : crafting stories for better design. Rosenfeld Media.

17.Rohdes, M. (2016). Initiation au sketchnote. Le guide illustré de la prise de notes visuelles. Eyrolles.

18.Rosson, M.B., Carroll, J.M. (2002). Usability engineering: scenario-based development of human computer interaction. Morgan Kaufmann.

19.Stappers, P.J., Postma, C.E., Van der Lugt, R. (2012). Photoboarding: exploring service interactions with acting-out and storyboarding. Touchpoint: the journal of service design, 4(2).

20.Truong, K.N., Hayes, G.R., Abowd, G.D. (2006). Storyboarding: an empirical determination of best practices and effective guidelines. Proc. DIS 2006. ACM, 12-21.

21.Van der Lelie, C. (2006). The value of storyboards in the product design process. Personal and Ubiquitous Computing, 10, 159–162.

22.Walsh, T., Nurkka, P., Koponen, T., Varsaluoma, J., Kujala, S., Belt, S. (2011). Collecting cross-cultural user data with internationalized storyboard survey. Proc. OZCHI’11. ACM, 290-299.

23.Walsh, T., Petrie, H., Zhang, A. (2015). Localization of storyboards for cross-cultural user studies. Proc. MUM 2015. ACM, 200-209.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Tri de cartes

20

card sorting

Quoi

Concevoir une architecture de l’information d’un système qui corresponde au modèle mental des utilisateurs.

Qui

Un animateur définit les cartes et assure la passation. Des participants regroupent les cartes selon leur modèle mental et nomment les catégories qu’ils ont créées.

Où

En présentiel lors d’un tri de cartes papier, ou à distance lors d’un tri de cartes en ligne.

Quand

À la phase de génération d’un prototype du système, lors de la création des menus ou de l’architecture de l’information d’un site web par exemple.

Comment

Un ensemble de cartes représentant le contenu du système est présenté aux participants. Ceux-ci sont invités à trier et catégoriser les cartes, puis à nommer les catégories créées (dans le cas le plus courant d’un tri de cartes ouvert).

Convaincre votre manager ou client

•Le tri de cartes est la méthode incontournable pour concevoir une architecture de l’information adaptée aux utilisateurs, en se basant sur des données précises et chiffrées.

•Trier les cartes est une activité ludique pour les participants, qui se sentiront impliqués dans la démarche de conception.

•De nombreux outils existent pour des passations en ligne ou en local sur ordinateur (et même sur tablette), qui facilitent le traitement des résultats et réduisent le temps et le coût de passation.

Le tri de cartes est la méthode incontournable pour une conception de l’architecture de l’information centrée sur l’utilisateur. Elle révèle la façon dont les utilisateurs organisent mentalement différentes informations : pages d’un site web ou d’une appli, commandes d’un système, ou encore icônes. Plutôt ludique, cette méthode consiste à demander aux utilisateurs de trier et de regrouper des informations inscrites individuellement sur une carte, puis de donner un label à chaque groupe. Le concepteur recueille ainsi la structure d’information la plus logique pour ses utilisateurs. Trier, catégoriser, nommer, analyser… voici à quoi peut se résumer la méthode du tri de cartes !

PLANIFICATION

Moyen

Durée : 4 à 6 h

PASSATION

Facile

Durée : 60 à 90 min./utilisateur ou groupe

ANALYSE DES RÉSULTATS

Difficile

Durée : 4 à 8 h

EXPERTISE REQUISE

Moyenne

Fiche liée

Le tri de cartes est une méthode de conception participative qui permet d’organiser les éléments d’un système de manière à correspondre aux modèles mentaux des utilisateurs. Cette méthode est particulièrement adaptée pour la conception des menus de navigation d’une application ou d’un site web [7]. Son principe repose sur la participation des utilisateurs, qui sont invités à trier et regrouper des cartes selon leurs propres représentations [14].

FONDEMENTS THÉORIQUES

Origines de la méthode

Le tri de cartes repose sur le principe de catégorisation de l’information, un processus mental étudié depuis longtemps en psychologie cognitive. En 1969, Collins et Quillian [4] ont été les premiers à démontrer que les connaissances d’un individu étaient structurées en mémoire à long terme sous la forme d’un réseau hiérarchique. Ce réseau, qui prend la forme d’une arborescence, est organisé en différentes catégories qui regroupent des éléments partageant les mêmes propriétés (figure 20-1).

Figure 20–1 Exemple d’organisation hiérarchique des outils (adapté de Claverie, 2010 [3])

Cette organisation mentale spontanée et inconsciente réduit le temps de traitement des informations et facilite le stockage des informations en mémoire. De la même façon, le tri de cartes explore le réseau hiérarchique mental des individus par élicitation des nœuds et des catégories qui le composent.

Le tri de cartes appliqué aux sciences cognitives

Le tri de cartes n’est pas uniquement consacré à la conception de l’architecture de l’information de systèmes interactifs. La psychologie cognitive et les neurosciences l’utilisent également pour l’étude des processus mentaux ou le diagnostic clinique de troubles neurologiques. En neuropsychologie, le Wisconsin Card Sorting Test permet par exemple le diagnostic de lésions neuronales, en explorant les capacités mentales de classification hiérarchique. Dans le contexte pédagogique, le tri de cartes peut être utilisé pour évaluer les capacités d’apprentissage [10]. Les analyses portent sur la manière dont les étudiants organisent mentalement les contenus enseignés, qui indique de quelle manière le cours a été compris et s’il a été assimilé ou non.

Premières applications aux IHM

La première application de la méthode du tri de cartes pour la conception d’un système a été réalisée par Tullis en 1985 [21]. Son défi était d’organiser plus de 700 fonctions d’un logiciel de la manière la plus logique et cohérente possible pour les utilisateurs. Pour cela, 500 cartes ont été créées et présentées à 5 membres de l’équipe technique lors d’une passation pilote. Quatre heures ont été nécessaires pour classer toutes les cartes. Les regroupements effectués ont permis de réduire le nombre de cartes à 271, soumises à 15 utilisateurs cibles lors d’une seconde passation. Plusieurs menus hiérarchiques ont été développés sur la base des regroupements réalisés par les utilisateurs.

Norman s’est aussi intéressé à la conception des menus pour qu’ils répondent à la « psychologie » des utilisateurs. En 1991, son livre sur la psychologie des menus de sélection [12] décrit comment catégoriser les éléments d’un menu pour qu’ils correspondent au modèle mental des utilisateurs. Si Norman ne parle pas explicitement de tri de cartes mais de « méthode de groupement hiérarchique », il est l’un des premiers auteurs à décrire précisément comment répondre aux exigences des utilisateurs pour l’organisation hiérarchique des informations.

Le tri de cartes aujourd’hui

Le tri de cartes est aujourd’hui la méthode incontournable pour concevoir une architecture de l’information centrée sur l’utilisateur. Plusieurs ouvrages lui sont entièrement consacrés, comme le guide pratique de Barrère et Mazzone [1] au niveau francophone ou l’ouvrage anglophone approfondi de Spencer [20], illustré de nombreux exemples. À un niveau plus large, l’ouvrage de Rosenfeld et Morville [17], aussi appelé Polar bear en référence à l’ours qui illustre sa couverture, reste une référence incontournable pour mieux comprendre le domaine de l’architecture de l’information.

Plusieurs objectifs précis peuvent être poursuivis lors de la mise en œuvre d’un tri de cartes [5] :

•Identifier les catégories établies par les participants afin de les appliquer à l’architecture du nouveau système.

•Déterminer ce que chaque catégorie signifie pour les utilisateurs, en analysant quels sont les contenus placés dans chacune. Cela aide à mieux comprendre les modèles mentaux des utilisateurs cibles, pour ainsi mieux adapter le système à leurs caractéristiques.

•Établir les points communs et les différences entre les participants dans la création des catégories, pour voir si les représentations mentales de plusieurs groupes d’utilisateurs sont homogènes ou non. En cas de fortes divergences, plusieurs alternatives d’architecture de l’information pourront ainsi être proposées en fonction du profil de l’utilisateur.

•Relever sur quelle règle de catégorisation les utilisateurs établissent leurs tris : sur les commandes, le contenu, les produits… Les logiques de classement seront alors appliquées à l’architecture du nouveau système.

Le tri de cartes est appliqué à la conception de plusieurs éléments d’un système. Il peut s’agir notamment des pages d’un site web ou d’une application, du contenu d’un menu déroulant, de l’organisation d’un panneau de fonctions, de l’agencement d’icônes, etc.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Extraire le modèle mental des utilisateurs

Le tri de cartes est une méthode d’extraction du modèle mental des utilisateurs. Elle a l’avantage de ne pas se baser sur les évaluations subjectives des participants (comme les questionnaires), mais sur la manifestation objective de leurs processus cognitifs de catégorisation. Il s’agit donc d’une méthode pleinement centrée sur les utilisateurs, qui les implique dans le projet de conception et s’appuie sur leurs spécificités.

Par ailleurs, les résultats obtenus offrent généralement une bonne crédibilité puisqu’ils reposent sur des données objectives. Les recommandations formulées auprès du commanditaire sont donc plutôt bien acceptées.

Organiser les éléments d’un système

Peu de problématiques UX offrent aussi peu d’alternatives. Pour concevoir l’architecture de l’information la mieux adaptée possible aux représentations des utilisateurs, le tri de cartes est la méthode de référence. Parfois nommé différemment à ses débuts (Norman [12] parle de « méthode de groupement hiérarchique » et Tullis [21] de « technique de tri et catégorisation hiérarchique »), il conserve le même protocole depuis qu’il est appliqué aux systèmes interactifs. Bien souvent, les recherches visent avant tout à clarifier certains points méthodologiques, comme le nombre de participants requis ou la représentation graphique des résultats [14, 24].

Proposer une activité participative ludique

Le tri de cartes est une méthode ludique, généralement bien accueillie par les participants. Pour ceux qui la découvrent, l’activité qu’on leur propose (par exemple, regrouper des cartes entre elles, puis nommer les catégories qui ont été créées) est une source d’amusement. Ce sentiment est renforcé lorsque les cartes sont au format papier, car les participants manipulent de « vrais » objets et se prennent vite au jeu de déplacer, écarter ou superposer les cartes. En amusant vos utilisateurs, vous favoriserez leur implication au sein de votre projet de conception.

AVANTAGES

•Le tri de cartes révèle les modèles mentaux des utilisateurs vis-à-vis de l’organisation hiérarchique du contenu ou des fonctionnalités d’un système.

•Les résultats obtenus, issus notamment de traitements quantitatifs, convainquent facilement le client de la meilleure organisation hiérarchique à adopter.

•Les résultats sont faciles à communiquer auprès des utilisateurs lorsqu’ils sont illustrés par une nouvelle arborescence du système.

•Les utilisateurs prennent souvent plaisir à trier, classer et nommer les regroupements de leurs cartes, pour peu qu’il n’y en ait pas trop.

LIMITES

•Le traitement et l’analyse des résultats des tris de cartes prennent du temps. Ils ne permettent pas toujours de dégager immédiatement une structure de l’information qui fasse consensus pour les utilisateurs.

•Les utilisateurs peuvent chercher à reproduire l’organisation hiérarchique de systèmes qu’ils connaissent, sans exprimer leur propre logique de classement.

•La passation d’un tri de cartes papier risque de prendre beaucoup de temps pour l’animateur.

MISE EN PRATIQUE

Format

Il existe plusieurs types de tri de cartes (ouvert, fermé, inversé), plusieurs modes de passation (papier ou informatisé) et plusieurs formats de passation (individuel ou en groupe).

Types de tri de cartes

Il existe trois principaux types de tri de cartes (figure 20-2), auxquels on peut ajouter la variante Delphi (voir section « en mode guérilla »).

Le tri de cartes ouvert

Les participants sont invités dans un premier temps à regrouper les cartes selon les catégories qui leur semblent les plus logiques. Dans un second temps, ils doivent donner un nom (label) à leurs catégories. Ce type de tri est utile lors de la conception d’une nouvelle architecture de l’information, sans contrainte de classement imposée aux utilisateurs.

Le tri de cartes fermé

Ce tri consiste à présenter aux participants des catégories de regroupement déjà existantes. Les utilisateurs doivent alors répartir les cartes qu’on leur présente dans les catégories qui leur semblent le mieux correspondre. Ce type de tri est particulièrement adapté pour la reconception de systèmes existants, dont l’architecture de l’information ne peut être totalement modifiée. Le tri de cartes fermé est aussi adapté pour la conception des systèmes dont la structure organisationnelle est imposée par une charte ou un guide de conception. Par exemple, pour la conception des menus déroulants d’une application pour Mac OS, les menus Fichier et Édition sont obligatoirement présents.

Le tri de cartes inversé

Ce tri est souvent considéré comme une méthode de validation d’un des deux autres types. Il consiste à présenter aux participants une architecture de l’information déjà créée et à leur demander de retrouver tel ou tel contenu déjà classé dans une catégorie. On observe alors si l’utilisateur se repère facilement dans l’architecture existante.

Figure 20–2 Trois principaux types de tri de cartes

Modes de passation

Le tri de cartes papier

Ce type de tri repose sur la création de supports physiques. Les participants disposent d’un ensemble de cartes qu’ils manipulent sur une table. Les groupes sont nommés à l’aide de cartes vierges ou de post-it. Bien souvent, le participant étale les cartes sur la table pour en avoir une vue d’ensemble. Il faut donc prévoir un espace de travail suffisamment grand et dégagé.

Le tri de cartes papier procure généralement une plus grande satisfaction aux participants. Il y a quelque chose de ludique à manipuler des cartes, surtout si vous apportez un soin particulier à leur création.

Le principal inconvénient est relatif à l’analyse des résultats. Vous devrez recueillir les regroupements des cartes par vous-même, puis les retranscrire dans un fichier informatisé ou un template papier.

Quand privilégier un tri de cartes papier ?

•Vous n’avez pas accès à du matériel informatique ou vos utilisateurs sont peu familiarisés avec les technologies (personnes âgées, enfants).

•La passation se fait en groupe. Les participants débattront plus facilement autour d’une table plutôt qu’en face d’un écran.

•Vous avez besoin que vos participants dupliquent ou annotent les cartes (certains outils le permettent, mais pas tous).

•Vous souhaitez valoriser le côté ludique de la méthode.

Le tri de cartes informatisé

Le tri informatisé s’appuie sur l’utilisation d’un système en ligne ou installé en local (sur ordinateur ou tablette). Ces outils facilitent la préparation du tri et son analyse. En effet, il n’est pas nécessaire de créer de cartes au format papier et les systèmes génèrent des représentations graphiques des résultats de tris (voir section « Analyse et interprétation des résultats »). Les systèmes en ligne rendent possibles des passations à distance, moins chronophages car de nombreux utilisateurs peuvent réaliser un tri en même temps. Dans la plupart des cas, les participants disposent d’un lien vers un site internet qui leur permet de réaliser leur tri de cartes quand ils le souhaitent et depuis n’importe où. Des exemples d’outils sont présentés dans l’encadré ci-après.

Figure 20–3 Exemples de tris de cartes papier et informatisé (ici, le système OptimalSort ©)

Exemples d’outils pour réaliser un tri de cartes informatisé

•OptimalSort (payant) : www.optimalworkshop.com/optimalsort.htm

•SimpleCardSort (payant) : www.simplecardsort.com

•UserZoom (payant, universitaire gratuit) : www.userzoom.com/card-sorting

•CardSorting (appli gratuite, inclut des achats intégrés) : www.smore.com/69a6

•iCardSort (payant) : http://icardsort.com

Quand privilégier un tri de cartes informatisé ?

Privilégiez le tri de cartes au format électronique dans les situations suivantes :

•Vous ne pouvez pas aller à la rencontre de vos participants.

•Vous souhaitez appliquer le tri de cartes à un grand échantillon d’utilisateurs.

•Pour faciliter l’analyse des données. Les systèmes présentent en effet les résultats de manière automatisée et en offrent plusieurs visualisations.

Tri de cartes individuel ou en groupe

La passation d’un tri de cartes peut se faire individuellement ou en groupe.

Le tri de cartes individuel

C’est le mode de passation le plus courant. Il recueille les représentations de chaque participant et donc fournit des données plus « fines », non consensuelles, que les passations en groupe. Il permet également d’interroger le participant sur ses regroupements, au cours d’un entretien de débriefing. Il garantit enfin le recueil d’un plus grand nombre de données que les passations en groupe [20].

Le tri de cartes en groupe

C’est le mode de passation préféré de Spencer [20] car il oblige les participants à argumenter, défendre, débattre et expliquer leurs idées auprès des membres du groupe. Ces verbalisations sont une source de données précieuse pour l’animateur et l’aident à mieux comprendre comment les utilisateurs catégorisent les cartes. Spencer souligne que ces échanges sont souvent plus instructifs que le résultat du tri de cartes lui-même. En revanche, la dynamique de groupe qui s’instaure (conflits entre les membres, prédominance d’un leader…), ou la recherche d’un consensus absolu entre les participants, donne parfois des résultats peu convaincants.

Nombre de cartes et durée d’un tri

Spencer [20] préconise d’utiliser entre 30 et 100 cartes. Au-delà, les utilisateurs ont plus de mal à se souvenir du contenu des cartes et à gérer les données. Barrère et Mazzone [1] recommandent de 60 à 80 cartes, afin d’éviter des passations trop longues et de démotiver les participants. Les cas d’étude montrent toutefois de grandes disparités dans le nombre de cartes utilisées avec parfois plus de 100 ou 200 cartes utilisées.

Le nombre de cartes n’est en fait pas un indicateur systématique de la complexité du tri : cela dépend surtout de leur contenu. Un petit nombre de cartes avec des contenus très hétérogènes, peu propices à des regroupements, posera plus de difficultés aux utilisateurs qu’un tri avec beaucoup de cartes facilement catégorisables. Il est donc difficile de déterminer un seuil à ne pas dépasser. Dans votre pratique, la meilleure façon de déterminer si vous disposez de trop de cartes est de réaliser une pré-étude auprès de 2 à 3 utilisateurs. Vous observerez ainsi le temps pris pour réaliser le tri et la charge de travail mental qu’il requiert. La passation d’un tri de cartes ne devrait pas demander plus d’1 h 30 [1], accueil, consigne et débriefing compris. En somme, la manipulation des cartes en tant que telle doit durer environ 45 minutes.

Planification

Choisir son tri de cartes

Lors de la planification de votre tri de cartes, il vous faudra choisir parmi ces différents critères pour que votre passation soit adaptée aux contraintes de votre projet.

Voici trois questions clés à vous poser pour guider votre choix.

•Disposez-vous d’une structure hiérarchique déjà existante ?

–Si oui : choisissez un tri de cartes fermé pour définir une nouvelle organisation de l’information à partir des catégories existantes, ou inversé si vous souhaitez valider cette structure hiérarchique actuelle.

–Si non : choisissez un tri de cartes ouvert, ou fermé si vous souhaitez définir vous-même les catégories au préalable.

•Pouvez-vous facilement recruter vos participants ?

–Si oui : choisissez un tri de cartes papier, qui impliquera davantage vos utilisateurs dans votre processus de conception.

–Si non : choisissez un tri de cartes en ligne, à l’aide du tableau 20-1.

•Disposez-vous de temps pour la passation et l’analyse des tris de cartes ?

–Si oui : choisissez un tri de cartes individuel et au format papier. Vous recueillerez ainsi les représentations de chaque utilisateur, que vous pourrez traiter de plusieurs manières (voir plus loin la section « Analyse et interprétation des résultats »).

–Si non : choisissez un tri de cartes en groupe et informatisé. Le tri en groupe vous permettra de mobiliser plusieurs participants en une seule passation et le support informatisé vous proposera plusieurs représentations des résultats.

Tri de cartes papier ou électronique : quelle différence de performance ?

En 2006, Bussolon et al. [2] ont comparé la performance de deux groupes d’utilisateurs pour le tri de 60 cartes. Le premier groupe disposait de cartes papier ; le second groupe réalisait le tri des cartes en ligne. La performance des deux groupes a été mesurée en comptabilisant le nombre de classifications correctes (les auteurs ont demandé de classer des animaux selon leur famille – mammifères, reptiles, oiseaux, poissons) et en comparant les catégorisations des deux groupes. Les résultats montrent que la performance entre les groupes est identique : il n’existe pas de différence significative de classement entre des tris papier et en ligne. Les auteurs conseillent alors de privilégier les systèmes en ligne, qui facilitent le recrutement des utilisateurs et permettent un plus grand nombre de passations.

Concevoir les cartes

Choisir le contenu des cartes

Le choix du contenu des cartes est une des étapes les plus importantes du tri et souvent celle qui pose le plus de questions aux concepteurs. Bien sûr, le choix du contenu dépend de votre projet [20] :

•Site web existant. Dans ce cas, vous pouvez choisir de lister les pages de navigation de votre site (page d’accueil, contact), ou bien les produits que vous proposez dans le cas particulier d’un site e-commerce. Le tri de pages de navigation va vous permettre de proposer une nouvelle architecture de l’information répondant mieux aux attentes des utilisateurs. Le tri des produits va faciliter la recherche d’un produit particulier et la connaissance du catalogue que vous offrez à vos clients. Pour les systèmes existants, on réalisera un inventaire et un audit de contenu en amont [19].

•Nouveau site web, sans structure existante. À l’issue de la phase d’idéation ( fiche 9. Brainstorming, par exemple), vous disposerez d’un ensemble d’idées de contenu que devra proposer votre site. Le tri de cartes consiste dans ce cas à catégoriser ces idées afin de définir une organisation de l’information adaptée aux futurs utilisateurs.

•Application. Bien souvent, le contenu des cartes d’une application est composé des fonctionnalités qu’elle offre aux utilisateurs. Le tri portera alors sur ces fonctionnalités pour la conception des menus de navigation, ou bien encore pour l’organisation des barres d’icônes ou des formulaires de saisie.

Le contenu des cartes doit être homogène, c’est-à-dire porter sur le même niveau d’information. Par exemple, ne soumettez pas au cours du même tri de cartes des éléments de navigation et des produits de votre site. Si vous disposez de plusieurs types d’information, organisez un tri de cartes différent pour chacun.

Enfin, soyez particulièrement vigilant à ce que vos participants comprennent bien l’intitulé de vos cartes [24].

Le design des cartes

Chaque carte dispose d’un titre explicite et, si besoin, d’un descriptif détaillé pour que les utilisateurs comprennent bien à quoi elle fait référence.

Pour un tri de cartes papier, nous vous conseillons d’attribuer un numéro à chaque carte. Cela facilitera le recueil des résultats, car vous n’aurez plus qu’à reprendre le numéro des cartes pour chaque catégorie, plutôt que leur intitulé complet.

Vous pouvez aussi créer des cartes d’images si vos contenus s’y prêtent, ou bien encore demander à trier des objets réels [18] pour le classement des produits de votre site e-commerce par exemple.

Enfin, préparez des cartes vierges, qui serviront aux participants à dupliquer des cartes s’ils souhaitent les classer dans plusieurs catégories.

Pour rendre la manipulation plus agréable, privilégiez un papier épais et un façonnage soigné des cartes.

Recruter des participants

Comme dans beaucoup de méthodes UX, le choix des participants est un facteur de réussite ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs). Il est préférable qu’ils soient représentatifs des utilisateurs cibles de votre (futur) système, afin que leurs catégorisations reposent sur leur connaissance du domaine du système.

Combien d’utilisateurs pour un tri de cartes individuel ?

Tullis et al. [22] se sont intéressés au nombre de participants nécessaire pour obtenir des résultats représentatifs et suffisamment fiables. Ils ont demandé à 146 participants de trier 46 cartes pour la re-conception d’un site intranet. Les chercheurs ont ainsi mesuré l’évolution de la similarité des classifications individuelles (calculée à l’aide d’un coefficient de corrélation) en fonction du nombre de participants. Leur étude montre qu’à partir de 20 utilisateurs, les tris donnent des résultats très proches (corrélation très forte, r = 0,93), puis se stabilisent à partir de 30 participants. Par conséquent, ces auteurs suggèrent de faire passer un tri de cartes auprès de 20 à 30 utilisateurs.

Wood et Wood [24] conseillent quant à eux de sélectionner 25 à 30 participants, afin de conserver une légère marge d’erreur. Nielsen [11] estime pour sa part qu’une corrélation de 0,90 est suffisante pour la plupart des projets de conception, ce qui correspond à 15 utilisateurs environ.

Spencer [20] est quant à elle plus nuancée, mais surtout plus pragmatique Selon son expérience, le plus important pour les projets n’est pas d’impliquer beaucoup de participants, mais de sélectionner les bons participants, c’est-à-dire les utilisateurs cibles. Ainsi, 10 participants seraient suffisants pour avoir une idée d’une structure de l’information pertinente, ou pour concevoir une première version d’un système.

Nous vous recommandons de solliciter de 15 à 20 participants. Vous obtiendrez ainsi des résultats suffisamment représentatifs. Par ailleurs, vous pourrez si besoin écarter 1 ou 2 utilisateur(s) dont les catégorisations vous sembleraient trop extravagantes par rapport à celles des autres participants.

Passation

Déroulement d’une session

La session d’un tri de cartes comporte trois étapes principales : l’accueil du participant et l’explication de la consigne, la manipulation des cartes, le débriefing. Comme pour toutes les études impliquant des participants, vous devrez respecter les principes déontologiques et éthiques détaillés dans la fiche 3 (Déontologie et éthique).

Accueil du participant et explication de la consigne

Mettez vos participants à l’aise en leur indiquant qu’il n’y a pas de bonnes ou de mauvaises réponses. Évitez de leur divulguer l’objet de votre étude, afin qu’ils ne cherchent pas à reproduire la structure d’un système qu’ils connaissent déjà [5].

Depuis qu’elle applique la méthode du tri de cartes, Spencer [20] a constaté que les utilisateurs lui posent souvent deux questions au moment de la consigne, auxquelles vous pouvez vous préparer.

•Est-il possible de classer une même carte dans plusieurs catégories ?

Ne mettez pas vos utilisateurs dans l’embarras en les forçant à choisir un classement unique. Répondez qu’ils peuvent en effet classer un même contenu dans plusieurs catégories s’ils le jugent vraiment utile, tout en leur indiquant qu’ils disposent de cartes vierges pour dupliquer celles qu’ils souhaitent. Si pour l’analyse des résultats la duplication d’une carte crée toujours un peu d’ambiguïté, cette information vous sera utile pour mieux comprendre la logique de leurs classements.

•Combien de catégories dois-je faire ?

Bien sûr, il n’existe pas de nombre prédéfini de catégories. Répondez-leur qu’ils peuvent créer autant de catégories qu’ils le souhaitent (avec humour, Spencer leur répond que 2 n’est probablement pas assez et 100 probablement trop). Par expérience, nous savons que les utilisateurs créent rarement plus de 7 à 8 catégories.

Exemples de consigne pour les trois types de tri

Tri de cartes ouvert : « Vous disposez de [X] cartes, qui reprennent chacune le contenu/les fonctionnalités d’un système. Regroupez-les en différentes catégories selon votre propre logique. Lorsque vous aurez trié toutes les cartes, nommez chacune des catégories que vous aurez créées. »

Tri de cartes fermé : « Vous disposez de [X] cartes, qui reprennent chacune le contenu/les fonctionnalités d’un système. Classez chacune d’elles dans une des catégories qui vous sont présentées, selon votre propre logique. »

Tri de cartes inversé : « Voici plusieurs catégories qui contiennent différents contenus/fonctionnalités d’un système. Je vous demande de retrouver les contenus/fonctionnalités que je vous énumérerai, en désignant la catégorie qui vous semble la plus logique. »

Manipulation des cartes

Laissez les utilisateurs manipuler les cartes et opérer leurs regroupements. N’intervenez pas tant qu’ils ne s’adressent pas à vous. Observez leur façon de procéder en notant plus particulièrement :

•les cartes qui leur posent le plus de difficulté (celles qui sont d’abord écartées puis insérées dans un groupe sans grande conviction) ;

•les premiers regroupements qui sont réalisés (généralement, les utilisateurs opèrent d’abord par petits tas, puis les réunissent) ;

•les catégories qui, au fur et à mesure du tri de cartes, sont fusionnées en une seule, ou au contraire celles qui sont divisées en plusieurs.

Pour mieux comprendre leur logique de regroupement, demandez aux utilisateurs de penser à voix haute lors de la passation ou réalisez des passations en binômes.

Prenez des photos des cartes au fur et à mesure de la passation. Vous obtiendrez des informations précieuses sur l’évolution des catégorisations, que vous pourrez explorer durant l’analyse des résultats.

Figure 20–4 Le participant verbalise lors d’un tri de cartes ouvert sur papier.

Spencer propose deux tâches additionnelles :

•Contenu de la page d’accueil

Demandez aux participants d’identifier les contenus qu’ils pensent utiliser le plus fréquemment et auxquels ils aimeraient accéder directement depuis la page d’accueil.

•Recherche d’information

À la manière d’un tri de cartes inversé, regroupez les cartes triées en piles de manière à ce que seul le label principal soit visible. Demandez aux participants, de mémoire, où ils ont classé l’un ou l’autre des contenus. Cela permet de vérifier que ces derniers n’ont pas été rangés par hasard.

Débriefing

Interrogez les utilisateurs sur la raison de leurs regroupements.

•Quel a été leur raisonnement et leur logique de classement ?

•Quelles ont été les cartes les plus difficiles à classer et pourquoi ?

•Sont-ils satisfaits de leurs catégories et pourquoi ?

Expliquez-leur pour finir l’objet de votre étude, si vous ne l’avez pas fait au moment de leur accueil, avant de les remercier pour leur participation.

Si vous avez opté pour un tri de cartes en ligne, vous pouvez le combiner avec un questionnaire préliminaire ou ultérieur, afin de mieux comprendre les catégorisations réalisées par les participants.

Demandez à chaque participant à la fin du tri de sélectionner les 10 cartes les plus importantes à ses yeux. Vous aurez ainsi une idée du contenu valorisé par les utilisateurs cibles.

Itérations

La méthode du tri de cartes peut être appliquée de façon itérative : à l’issue d’une première série de passations, certains contenus peuvent être fusionnés, redéfinis ou supprimés selon leur classement et le degré de convergence des résultats des participants. Puis un nouveau tri de cartes est organisé à partir des nouveaux contenus. Et ainsi de suite jusqu’à ce qu’une architecture de l’information ressorte clairement de l’analyse des tris.

Analyse et interprétation des résultats

Analyses quantitatives

La méthode du tri de cartes se prête très bien aux analyses quantitatives, qui donnent une vue synthétique des tris réalisés par les utilisateurs. Trois principaux traitements quantitatifs sont réalisables et s’appliquent au tri de cartes ouvert ou fermé.

La matrice de similarité

La matrice de similarité (ou matrice de co-occurrences) est calculée en établissant un score de fréquence de classement de chaque carte avec les autres cartes. Par exemple, on calculera que la carte n° 18 a été classée par 12 participants (sur un total de 15) avec la carte n° 25. Pour une meilleure vue d’ensemble, on ramène le score de similarité à un pourcentage : 12/15°100 = 80 %.

Calculez votre matrice de similarité avec votre tableur préféré. Indiquez toutes les cartes en intitulés de colonnes et de lignes, puis remplissez chaque cellule par le score de similarité correspondant aux cartes prises deux par deux. Notez que seule la moitié du tableau doit être remplie. En effet, le score de similarité sera identique pour les cartes 18/25 et 25/18 (figure 20-5). Lors de tris en ligne, les logiciels calculeront le plus souvent automatiquement la matrice de similarité.

Figure 20–5 Exemple de matrice de similarité pour l’analyse des résultats d’un tri de cartes

La matrice de similarité vous aide à observer quelle carte a été la plus souvent classée avec telle autre carte par vos participants. Des groupes constitués des cartes les plus souvent classées ensemble sont ainsi dégagés et constituent vos différentes catégories.

Le dendrogramme

Reposant sur un calcul de proximité identique à celui de la matrice de similarité, le dendrogramme offre une vue hiérarchique de l’association des cartes entre elles. Ainsi, plus deux cartes seront classées ensemble par les utilisateurs, plus celles-ci partageront la même branche hiérarchique [15].

Le dendrogramme facilite l’interprétation des résultats en illustrant visuellement le lien de proximité entre les cartes. La ramification des branches permet de dégager les regroupements les plus fréquents et d’identifier ainsi différentes catégories (figure 20-6).

Figure 20–6 Représentation des résultats d’un tri de cartes par dendrogramme

Comme il est plus difficile à calculer manuellement que la matrice de similarité, nous vous conseillons de vous appuyer sur un outil de tri de cartes pour établir un dendrogramme.

Pour définir les catégories de votre architecture de l’information, lisez le dendrogramme de la droite vers la gauche. Avec certains outils, vous pouvez indiquer un nombre fixe de catégories qui seront surlignées de différentes couleurs. Vous pourrez alors visualiser plus facilement si la répartition des cartes dans chaque catégorie vous semble cohérente. Ne vous contentez pas de croire votre outil sur parole et ajustez le résultat final en fonction des données quantitatives et qualitatives recueillies.

Si vous n’avez pas idée du nombre de catégories souhaitées, alors suivez les ramifications progressives du dendrogramme de la droite vers la gauche jusqu’à ce que la catégorisation vous semble assez fine et pertinente.

Le classement par catégories

Le classement par catégories (aussi appelé « histogramme » par Paul [14]) consiste à associer les cartes aux catégories qui ont été créées par les participants. Par exemple, vous observez que la carte n° 28 a été classée par 9 participants sur 15 dans une catégorie nommée Accueil. Cela correspond donc à 60 % de classement commun. Un tableau est établi en présentant en colonnes chaque catégorie créée et nommée par les utilisateurs, et en lignes les différentes cartes. Les cellules du tableau reprennent le score de classement de la carte dans cette catégorie, exprimée en pourcentage (tableau 20-1).

Tableau 20–1 Représentation des classements des cartes par catégories

C’est une vue très pratique pour identifier immédiatement les catégories qui ont été créées, mais un travail préalable de regroupement est bien souvent nécessaire. En effet, il est fréquent que les utilisateurs nomment des regroupements de cartes avec des intitulés différents, mais qui ont le même sens. Par exemple, un utilisateur créera une catégorie Accueil, alors qu’un autre la nommera Page d’accueil ou Bienvenue. L’analyste du tri de cartes doit alors regrouper ces catégories en une seule, à laquelle il donnera un nom générique (par exemple Accueil). Les cartes de ces catégories seront bien entendu regroupées elles aussi.

Ces résultats vous guideront facilement dans le choix des labels de vos catégories.

Analyses qualitatives

Bien qu’il soit tentant de n’avoir recours qu’aux analyses quantitatives, les analyses qualitatives apportent également beaucoup dans la compréhension des tris de cartes. Elles aident avant tout à comprendre plus finement la logique de classement des utilisateurs.

L’analyse porte sur le tri réalisé par chaque participant. À partir d’une représentation hiérarchique individuelle, il est possible de relever des tendances de catégorisations et de dégager ainsi les différents modèles mentaux appliqués pour l’organisation des informations. Les appellations données aux différentes catégories aident également à mieux comprendre la logique individuelle de classement : à partir des contenus, des produits, des fonctionnalités, etc. (figure 20-7).

Figure 20–7 Représentation hiérarchique du classement des cartes par un utilisateur

Les analyses qualitatives doivent vous servir à vous mettre dans la tête de chaque utilisateur : quel type de raisonnement a-t-il tenu pour réaliser sa classification ? Comment les catégories qu’il a créées se complètent-elles ? Quelles sont les cartes qui lui ont posé problème ?

Ces analyses qualitatives seront associées aux informations recueillies lors de l’entretien de débriefing (voir section « Déroulement d’une session »).

L’analyse des tris de cartes inversés

Pour le cas particulier des tris de cartes inversés, deux types de résultats peuvent être calculés :

•Taux de réussite immédiat pour retrouver une carte parmi les catégories présentées. Ce score sera exprimé en pourcentage. Par exemple, pour une carte donnée, 10 utilisateurs sur 15 auront retrouvé sa catégorie d’appartenance sans commettre d’erreur, soit un taux de réussite immédiat de 66 %.

•Nombre d’erreurs commis pour retrouver une carte, qui représente en quelque sorte le degré de tâtonnement. Par exemple, pour une carte donnée, le nombre moyen de catégories explorées avant de la retrouver sera de 4,5 pour l’ensemble des utilisateurs. Sur un total de 6 catégories, cela signifiera que le degré de tâtonnement est de 75 % (4,5/6×100).

Exploitation des résultats

Les différentes analyses de vos tris de cartes vous aideront à dégager une structure de l’information qui fait sens pour vos utilisateurs. Appuyez-vous sur vos traitements quantitatifs et qualitatifs, ainsi que sur votre expertise et éventuellement des heuristiques d’architecture d’information (voir encadré).

Lors d’un tri de cartes, les participants rangent souvent des contenus inclassables dans une catégorie Autres ou Ne sait pas. Ce n’est bien entendu pas une catégorie acceptable pour votre système. Posez-vous alors la question de la pertinence de ces contenus : demandez-vous quels buts ils servent et si vous ne pourriez pas vous en passer. Vous pouvez éventuellement les associer à un contenu existant ou les classer dans la catégorie qui vous semble adaptée, et évaluer cette classification avec un test d’arborescence.

Le résultat que vous devez en extraire est une architecture de l’information que vous pourrez tester auprès de nouveaux participants dans une approche itérative.

Tester votre architecture d’information

Le test d’arborescence

Le test d’arborescence (ou tree test) a pour but d’évaluer l’architecture d’information d’un système en proposant à des utilisateurs cibles de réaliser des scénarios. Réalisé après un tri de cartes, il permet de tester et de valider une nouvelle architecture d’information.

Si les scénarios sont similaires à ceux d’un test d’utilisabilité, vous n’avez pas besoin de maquettes pour mener un test d’arborescence : l’architecture d’information sous forme de menu hiérarchique suffit. Une seule version de cette dernière suffit pour tester la bonne localisation des contenus. En revanche si vous hésitez sur les labels de vos catégories, Whitenton [23] recommande de comparer plusieurs versions de votre arborescence à la manière d’un test A/B.

Le principal avantage de cette technique est aussi sa principale limite : puisque vous testez une arborescence décontextualisée, vous ne pourrez pas évaluer l’impact d’autres facteurs sur la navigation (par exemple, le design visuel ou d’autres éléments de l’interface qui vont capter l’attention des utilisateurs).

Exemple de scénario pour le site impots.gouv.fr :

Vous venez de déménager et souhaitez déclarer votre changement de situation sur le site. Cherchez le formulaire en ligne qui vous permettra de réaliser cette démarche.

Incluez dans vos scénarios les contenus les plus pertinents ou critiques de votre système, ainsi que des tâches liées aux contenus qui ont posé problème lors du tri de cartes (souvent placés dans une catégorie Autres ou sans consensus entre les participants). Bien que la réalisation d’un scénario soit rapide, restez raisonnable avec une dizaine de scénarios par participant (si vous avez davantage de scénarios à tester, affectez-les de manière aléatoire 10 par 10).

Le test d’arborescence est généralement réalisé en ligne, sans modération, avec des outils tels que Treejack (www.optimalworkshop.com/treejack) ou Userzoom (userzoom.com). Pour maximiser leur efficacité, réalisez quelques prétests modérés avant de mettre votre test en ligne.

Navigation stress test

Instone [9] propose de réaliser un stress test de la navigation sur un site. Contrairement au test d’arborescence, celui-ci se réalise sur une maquette haute-fidélité ou une interface existante. Pour cela, sélectionnez aléatoirement une page de votre site (pas la page d’accueil) et imprimez-la en noir et blanc en cachant son URL. Sollicitez ensuite quelques participants pour répondre aux questions suivantes en annotant la page. Comparez les résultats pour ajuster votre architecture d’information.

Tableau 20–2 Navigation stress test d’après Instone [9]

Sur quelle page êtes-vous ?

Dessinez un rectangle autour du titre de la page ou écrivez-le vous-même.

Sur quel site êtes-vous ?

Entourez le nom du site ou écrivez-le vous-même.

Quelles sont les sections principales du site ?

Identifiez les sections par un X.

Dans quelle section se trouve cette page ?

Dessinez un triangle autour du X.

Qu’est-ce qui se trouve à un niveau au-dessus de cette page ?

Identifiez les sections par un U.

Comment rejoindre la page d’accueil ?

Identifiez les sections par un H.

Comment remonter à la section principale de cette page ?

Identifiez les sections par un T.

Que représentent les groupes de liens ?

Entourez les groupes principaux et identifiez-les :

D : détails, sous-sections de la page

N : pages proches, dans la même section

S : pages sur le même site mais moins proches

O : liens externes

Le test utilisateur

Naturellement, votre architecture d’information sera également mise à l’épreuve lors d’un test utilisateur, sur des maquettes de plus ou moins haute fidélité. Consultez la fiche 30. Tests utilisateurs pour plus d’informations.

Les heuristiques de l’architecture d’information

Rosenfeld [16] propose des heuristiques pour évaluer la qualité de l’architecture d’information, classées en 5 groupes :

•Page principale : y a-t-il plusieurs moyens d’atteindre les contenus ? Les moyens les plus efficients sont-ils mis en avant ? L’utilisateur peut-il rapidement connaître les objectifs du site et les contenus disponibles ?

•Fonction de recherche : est-elle facile à trouver et placée de manière cohérente? Est-elle facile à utiliser ? Permet-elle d’affiner une recherche de manière itérative ? Les générateurs de requête sont-ils efficaces ?

•Résultats de recherche : les résultats les plus pertinents sont-ils en haut de la page ? La requête initiale est-elle clairement énoncée ? Voit-on le nombre de résultats obtenus ? Les résultats sont-ils regroupés de manière pertinente ?

•Navigation globale : est-il possible de naviguer efficacement à travers le site? La profondeur et la largeur de l’arborescence sont-elles équilibrées ? Les labels sont-ils clairs et évocateurs ?

•Navigation contextuelle : la position sur le site est-elle claire ? Les options de navigation sont-elles clairement libellées ?

Livrable

Intégrez dans votre livrable une représentation graphique de votre nouvelle architecture, sous la forme d’une arborescence.

Dans le cas de la modification d’une structure hiérarchique existante, mettez en évidence les différences entre l’ancienne version et la nouvelle, en identifiant clairement :

•les catégories supprimées ou modifiées ;

•les déplacements de contenu d’une catégorie à une autre ;

•les éventuels nouveaux contenus proposés par les utilisateurs.

Ne cherchez pas à représenter de toutes les manières possibles les analyses de votre tri de cartes. Choisissez la représentation la plus convaincante pour votre projet.

EN MODE « GUÉRILLA »

Le tri de cartes Delphi

Pour réduire le temps de passation d’un tri de cartes ouvert, Paul [13] propose une variante plus économe, inspirée de la méthode Delphi. Inventée dans les années 1960, cette dernière vise à trouver un consensus dans un groupe d’experts, en minimisant les biais liés à l’influence du collectif sur les opinions individuelles.

Dans un tri de cartes classique, on demande aux participants de créer chacun sa structure en partant d’une page blanche sans jamais les confronter à celles des autres utilisateurs. On combine et on agrège ensuite les données de tous les tris pour en déduire une structure d’information cohérente.

Dans le tri Delphi, les participants reçoivent les cartes déjà triées : ils commentent et modifient une structure préexistante, créée et consolidée au fur et à mesure par les participants précédents. Ainsi, nous avons un seul modèle de base qui est adapté progressivement jusqu’à être accepté sans modifications majeures.

Le tri de cartes Delphi se résumé en quatre étapes :

1.Le participant « source » crée la structure initiale par un tri de cartes ouvert classique. Il propose ainsi un modèle de structure d’information. Le participant source est un utilisateur cible ou un groupe collaborant sur le même tri. Ce n’est pas un professionnel de l’UX ou un architecte de l’information. Les participants ultérieurs réalisent le tri individuellement.

2.Le participant suivant commente le modèle du participant source. Il fait toutes les modifications qu’il juge nécessaires pour avoir une structure qui lui semble appropriée. Il peut donc ajuster le modèle initial, voire en proposer un nouveau.

3.Le processus est le même pour les participants suivants, qui commentent et modifient le modèle du participant qui les a précédé (et non pas celui du participant source). La structure des cartes change au fur et à mesure de l’étude et évolue en un modèle qui intègre les idées de tous les participants.

4.On atteint un consensus quand la structure de l’information se stabilise et qu’il n’y a plus de changements significatifs ou de points de conflits évidents.

Figure 20–8 Représentation schématique d’un tri de cartes Delphi (traduit de Paul [13])

Le tri Delphi économise des ressources à trois niveaux :

•En présentant aux participants une structure déjà triée, on réduit la durée de passation de chaque tri ainsi que l’effort cognitif demandé à chacun.

•Contrairement au tri classique, qui nécessite une analyse de données statistiques et des décisions à prendre, les résultats du tri Delphi sont immédiats puisque la structure finale est créée par consensus progressif.

•La taille de l’échantillon nécessaire pour parvenir à un modèle combiné est réduite ; en général de 8 à 10 utilisateurs cibles suffisent pour un tri Delphi (comptez le double pour un tri classique).

Dans son étude, Paul [13] a montré que le résultat obtenu par le tri Delphi a été jugé en moyenne plus compliant aux heuristiques d’architecture de l’information (voir encadré) que le tri ouvert. La structure issue du tri Delphi est jugée meilleure au niveau des dimensions et du niveau de détail, plus cohérente et avec des labels plus logiques. En revanche, les deux formats de tris ont été peu performants lors de la vérification par tir de carte inversé. Les auteurs notent enfin que, à l’inverse des participants au tri classique, les participants Delphi ont beaucoup verbalisé pendant leurs sessions, en posant des questions et en commentant leurs décisions.

Au vu de ces bénéfices, le tri de cartes Delphi non seulement rentre dans notre catégorie « guérilla », mais se place aussi comme une alternative valide et judicieuse au tri ouvert classique. Pour rendre les passations encore plus rapides à analyser ou pour des passations à distance, utilisez une plate-forme telle que Trello, qui est inadaptée pour le tri de cartes classique mais très pratique pour l’alternative Delphi.

Usages créatifs du tri de cartes

Comme le soulignent Klee et Mastalerz [8], le tri de cartes peut s’avérer utile au-delà de sa fonction primaire liée à l’architecture de l’information. De la planification des projets au développement de l’identité de marque, l’équipe d’Optimal Workshop fournit dix façons créatives d’utiliser le tri par cartes. Voici celles que nous avons retenues :

•Réaliser un audit de contenu guérilla

Via un tri de cartes en ligne, demandez à vos utilisateurs cibles de classer vos contenus, fonctionnalités ou services en trois catégories en fonction du niveau d’importance accordé à chacun. C’est un moyen facile et rapide de déterminer les liens directs les plus utiles à afficher sur votre page d’accueil, mais aussi d’orienter votre stratégie de communication ou de guider le développement de futurs services.

Sur le même principe, vous pouvez mener également une étude de marché en demandant aux gens de classer diverses idées ou produits en fonction de leur niveau d’intérêt.

Figure 20–9 Audit de contenu guérilla grâce au tri de cartes

•Comprendre votre identité de marque

Chaque marque définit des valeurs qui la caractérisent, mais comment être sûr que les clients ou utilisateurs la perçoivent de la même manière ? Pour le savoir, fournissez aux participants des cartes sur lesquelles sont inscrites différents adjectifs pouvant représenter une marque (ex : moderne, complexe, décontractée) et demandez-leur de les organiser dans les cinq groupes suivants (principe du tri de cartes fermé) :

Figure 20–10 Tri de cartes et identité de marque

•Faire des recherches sociologiques

Utilisez le tri de cartes pour comprendre comment des groupes d’utilisateurs conceptualisent l’information. Selon les objectifs de votre étude, les possibilités sont illimitées. Traynor et al. (cités par Klee [8]) ont par exemple utilisé le tri de cartes pour comprendre comment les utilisateurs classent et perçoivent les réseaux sociaux.

•Catégoriser tout et n’importe quoi et aller jusqu’à mettre de l’ordre dans votre vie.

Réfléchissez à un problème ou une question sur vos projets actuels (obtenir des commentaires, générer des idées, déterminer comment les gens pensent, analyser des données collaborativement…) et demandez-vous comment un tri par cartes pourrait vous aider à classer tout cela ?

EXEMPLE D’APPLICATION

Le panneau de préférences du système d’exploitation Ubuntu © regroupe 23 commandes (réglages du réseau, Bluetooth, configuration d’imprimantes, etc.). Lors d’un test utilisateur ( fiche 30), il a été observé que les participants ne s’appuyaient pas sur les catégories existantes pour rechercher une commande, car elles ne leur semblaient pas suffisamment logiques.

Il a donc été décidé de revoir le classement des commandes en réalisant un tri de cartes ouvert. 23 cartes ont été créées, représentant chacune des commandes. 17 utilisateurs ont été sollicités par e-mail, pour une passation en ligne à l’aide de l’outil OptimalSort (figure 20-11).

Figure 20–11 Matrice de similarité extraite du tri de cartes de classement des commandes Ubuntu ©

Les résultats obtenus ont été comparés avec la structure actuelle, puis une maquette du nouveau panneau de préférences a été créée afin d’être testée (figure 20-12).

Figure 20–12 Comparaison de l’ancien panneau de préférences d’Ubuntu © (à gauche), avec le nouveau conçu à partir du tri de cartes (à droite)

EXERCICE PRATIQUE

Beaucoup de sites universitaires offrent une organisation de leur contenu qui ne correspond pas toujours aux modèles mentaux de leurs utilisateurs cibles. La recherche d’information est alors laborieuse pour l’étudiant qui se renseigne sur les modalités d’inscription dans une filière, ou pour l’enseignant-chercheur qui souhaite découvrir les domaines de recherche d’un laboratoire donné.

•Choisissez le site d’une université et commencez par répertorier son contenu. Pour cela, parcourez les principaux menus déroulants et listez les éléments qui s’y trouvent.

•Reportez chacun des contenus répertoriés sur une carte papier ou en ligne. Procédez ensuite à un tri de cartes ouvert auprès de 15 utilisateurs cibles minimum, par exemple des étudiants.

•À l’aide d’une matrice de similarité et d’un classement par catégories, dégagez les regroupements qui ont été réalisés. Comparez ensuite avec les menus du site actuel, en identifiant les différences et les similitudes. Formulez sur cette base des recommandations pour l’amélioration de l’architecture de l’information existante.

Questions sur la fiche

1.Comment les individus organisent-ils mentalement les informations de leur environnement ?

2.Pourquoi la méthode du tri de cartes peut-elle être amusante pour les participants ?

3.Décrivez les trois principaux types de tris de cartes.

4.Citez et décrivez l’une des façons de représenter les résultats d’un tri de cartes.

5.Question de réflexion : concevoir une architecture de l’information désordonnée, voire chaotique, peut-il avoir un intérêt ? Argumentez.

RÉFÉRENCES

1.Barrère, G., Mazzone, E. (2012). Card sorting. Ne perdez plus vos utilisateurs ! Eyrolles.

2.Bussolon, S., Russi, B., Del Missier, F. (2006). Online card sorting: as good as the paper version. Proc. ECCE 13.

3.Claverie, B. (2010). Pluri-, inter-, transdisciplinarité : ou le réel décomposé en réseaux de savoir. Projectique, 4(1), 5-27.

4.Collins, A.M., Quillian, M.R. (1969). Retrieval time from semantic memory. Journal of Verbal Learning and Verbal Behavior, 8(2), 240–247.

5.Fastrez, P., Campion, B., Collard, A.-S. (2009). Le tri de cartes. Une méthode d’investigation des catégories mentales au service de l’architecture de l’information. Document Numérique, 12(2), 23–45.

6.Hudson, W. Card sorting. The encyclopedia of human-computer interaction, 2nd Ed. www.interaction-design.org/literature/book/the-encyclopedia-of-human-computer-interaction-2nd-ed/card-sorting

7.Hudson, W. (2005). Playing your cards right: getting the most from card sorting for navigation design. Interactions, 12(5), 56–58.

8.Klee, R. (2017). Trier tout cela ! 10 façons créatives d’utiliser le tri par cartes. Présentation FLUPA UX-Days 2017. https://vimeo.com/231705347

9.Instone, K. (2001) Navigation stress test. http://instone.org/navstress

10.McCauley, R., Murphy, L., Westbrook, S., Haller, S. […] Anderson, R. (2005). What do successful computer science students know? An integrative analysis using card sort measures and content analysis to evaluate graduating students’ knowledge of programming concepts. Expert Systems, 22(3), 173–192.

11.Nielsen, J. (2004, jul 19). How many users to test. www.nngroup.com/articles/card-sorting-how-many-users-to-test

12.Norman, K.L. (1991). The psychology of menu selection: designing cognitive control at the human/computer interface. Ablex Publishing Corporation.

13.Paul, C.L. (2008). A modified Delphi approach to a new card sorting methodology. Journal of Usability Studies, 4(1), 7–30.

14.Paul, C.L. (2014). Analyzing card-sorting data using graph visualization. Journal of Usability Studies, 9(3), 87–104.

15.Righi, C., James, J., Beasley, M., Day, D.L. […] Ruby, L. (2013). Card sort analysis best practices. Journal of Usability Studies, 8(3), 69–89.

16.Rosenfeld, L. (2004). Information architecture heuristics. http://louisrosenfeld.com/home/bloug_archive/000286.html

17.Rosenfeld, P., Morville, P. (2006). Information architecture for the world wide web. O’Reilly.

18.Rugg, G., McGeorge, P. (1997). The sorting techniques: a tutorial paper on card sorts, picture sorts and item sorts. System Experts, 14(2), 80–93.

19.Spencer, D. (2014, oct 16). How to conduct a content audit ? http://uxmastery.com/how-to-conduct-a-content-audit

20.Spencer, D. (2009). Card sorting: designing usable categories. Rosenfeld Media.

21.Tullis, T.S. (1985). Designing a menu-based interface to an operating system. ACM SIGCHI Bulletin, 16(4), 79–84.

22.Tullis, T., Investments, F., Wood, L., Young, B. (2004). How many users are enough for a card-sorting study? The card-sorting study. Proc. UPA 2004.

23.Whitenton, K. (2017, may 7). Tree testing: fast, iterative evaluation of menu labels and categories. www.nngroup.com/articles/tree-testing

24.Wood, J.R., Wood, L.E. (2008). Card sorting: current practices and beyond. Journal of Usability Studies, 4(1), 1–6.

PARTIE E

ÉVALUATION

La phase d’évaluation est une étape clé du processus de conception itératif. Elle consiste à tester la qualité des solutions produites en phase de génération auprès d’utilisateurs cibles ou d’experts. Les informations recueillies permettent de valider ces solutions, ou de proposer des recommandations pour leur amélioration. Cette étape du processus de conception se veut hautement itérative, car les recommandations implémentées seront à nouveau évaluées afin de vérifier leur bénéfice.

Pour la plupart, les méthodes utilisées dans la phase d’évaluation permettent ainsi de confronter les utilisateurs aux maquettes ou prototypes créés en phase de génération. Les solutions générées en phase amont entrent par conséquent dans une étape clé de confrontation. Les recommandations qui en découlent donnent lieu à de nouvelles solutions. Le cycle itératif se termine lorsque le système atteint le niveau de qualité attendu par les concepteurs.

En design, la phase d’évaluation est intimement liée à la génération. Elle donne naissance au produit final qui peut alors être déployé auprès des utilisateurs.

Sommaire des méthodes d’évaluation

21. Complétion de phrases

22. Courbes d’évaluation UX

23. Échelles d’utilisabilité

24. Échelles UX

25. Évaluation des émotions

26. Évaluation experte

27. Inspection cognitive

28. Journal de bord

29. Test des 5 secondes

30. Tests utilisateurs

Les méthodes suivantes peuvent être mobilisées à cette étape : 4. Entretien, 5. Focus group, 7. Questionnaire exploratoire, 6. Observation

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Complétion de phrases

21

sentence completion

Quoi

Évaluer l’expérience ou explorer les besoins utilisateurs de manière qualitative.

Qui

Les phrases à compléter sont créées par l’équipe projet. Les participants sont des utilisateurs cibles ou réels.

Où

Les phrases à compléter peuvent être administrées en présentiel, lors d’un test utilisateur par exemple, ou bien être diffusées sous forme d’un questionnaire en ligne.

Quand

Dès la phase conceptuelle, pour explorer les besoins ou valeurs des utilisateurs, et jusqu’au produit final si l’on souhaite étudier l’expérience utilisateur.

Comment

La méthode de complétion de phrases ne requiert que… des phrases à compléter ! Il est possible de réutiliser ou réadapter des phrases d’une étude à l’autre.

Convaincre votre manager ou client

•La complétion de phrases est une méthode peu coûteuse, dont la préparation et la passation sont rapides. La passation peut également se faire à distance ou en ligne et permet de collecter des données qualitatives nombreuses et extrêmement riches : c’est une très bonne base de travail pour la conception de votre système.

•C’est une méthode ouverte qui vous permet d’évaluer et explorer les aspects que vous jugez pertinents par rapport à votre projet, tout en produisant des réponses au plus près des sentiments et attitudes des utilisateurs.

•Flexible et peu chronophage, elle est utilisable en complément d’autres méthodes, notamment durant un test utilisateur ou un entretien.

« Quand j’utilise ce produit, je me sens… ». Voilà le genre de phrases à compléter que vous proposerez aux utilisateurs pour explorer la qualité de leur expérience. Véritable couteau suisse du design UX, la complétion de phrases est une méthode qualitative pour évaluer l’expérience de l’utilisateur et/ou explorer ses besoins. Les débuts de phrases sont des amorces qui doivent aider l’utilisateur à penser aux aspects expérientiels de l’interaction et à exprimer son ressenti de manière semi-structurée. Les résultats sont moins fastidieux à analyser que ceux obtenus à partir d’entretiens. Ils sont évidemment plus longs à traiter que les réponses aux questions fermées ou en éventail d’un questionnaire, mais ils fournissent une information plus détaillée, notamment sur les émotions négatives. La complétion de phrases n’est pas en soi un instrument de mesure, mais plutôt une technique pragmatique pour récolter du feedback utilisateur durant le développement d’un produit.

PLANIFICATION

Facile

Durée : 2 h

PASSATION

Très facile

Durée : 5 à 15 min par utilisateur

ANALYSE DES RÉSULTATS

Moyen

Durée : 4 à 8 h

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiches liées

La complétion de phrases est une méthode qualitative dont le principe est de proposer aux utilisateurs des débuts de phrases à compléter spontanément. Flexible, elle peut être utilisée à tous les stades de la conception, pour soutenir l’évaluation de l’UX, l’exploration des besoins utilisateurs, ou la phase d’idéation.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Historiquement, cette méthode est issue du domaine de la psychologie. Le premier test de complétion de phrases aurait en effet été créé par le psychologue allemand Ebbinghaus [3] et inclus dans un test d’intelligence à la fin du XIXe siècle. Cette méthode a également été largement utilisée en psychologie clinique pour évaluer la personnalité, les attitudes ou les affects.

Les méthodes projectives

La complétion de phrases se présente comme une combinaison entre un questionnaire, avec des questions ouvertes, et une méthode projective. Les méthodes dites projectives sont issues de la psychologie clinique d’inspiration psychanalytique. Elles utilisent des stimuli qui offrent un support à la fois concret et ambigu au sujet pour l’aider à exprimer des représentations internes. L’hypothèse sur laquelle reposent ces méthodes est que l’individu va interpréter la situation en projetant ses propres affects conscients et inconscients. L’une des méthodes projectives les plus connues en psychologie est le test de Rorschach (voir encadré) où l’on présente des planches de taches d’encre symétriques que la personne doit interpréter librement.

Selon Holaday et al. [8], les tests de complétion de phrases font partie des cinq méthodes projectives les plus couramment utilisées dans le domaine de la psychologie clinique. C’est Tendler en 1930 [14] qui, le premier, les a utilisés en tant que test projectif pour explorer les émotions. Le Forer structured sentence completion test [4] propose quant à lui 100 débuts de phrases et sert à mettre à jour les pensées et attitudes du participant sur lui-même, sa relation avec les autres et avec le monde.

Après le domaine de la psychologie, c’est le marketing qui a utilisé des méthodes projectives pour explorer les motivations, pensées, attitudes et expériences des consommateurs. Les méthodes utilisées en marketing incluent des associations spontanées, de la construction narrative, ou bien des complétions de phrases [2]. L’un des avantages des méthodes projectives est qu’elles limitent la tendance des individus à fabriquer des réponses socialement désirables ou la tendance à l’acquiescement (par exemple être d’accord avec tous les items d’une échelle).

Le test de Rorschach (1921)

C’est au début du XXe siècle que le psychiatre et psychanalyste Hermann Rorschach [13] a créé le test d’évaluation psychologique auquel il a donné son nom. Afin d’étudier les traits de personnalité d’un sujet, on lui présente une série de dix planches représentant des taches d’encre symétriques et on lui demande d’interpréter librement ce que représente chacune des taches. Le psychologue note toutes les verbalisations du sujet, y compris celles qui ne sont pas liées directement à l’interprétation des taches d’encre, car chaque idée qui vient à l’esprit du sujet représente une libre association faite avec le stimulus. La feuille d’analyse des résultats, appelée le psychogramme, reprend toutes les réponses données par le sujet.

Figure 21–1 Exemple de tache d’encre dans le test de Rorschach (Source : Wikimedia Commons)

La liste de courses de Haire (1950)

L’étude de Haire [5] est la première recherche en marketing utilisant une méthode projective. En 1950, ce chercheur souhaite montrer l’intérêt de ce type de méthode pour comprendre les motivations et attitudes des consommateurs. Pour cela, il étudie l’échec du café soluble instantané, qui ne rencontre pas le succès escompté à son lancement. Interrogés lors d’entretiens, les consommateurs invoquent un problème de goût. Pour dépasser ce stéréotype et explorer plus en profondeur les raisons de l’échec de ce produit, Haire demande à cent femmes de rédiger une brève description de la personnalité d’une femme en se basant sur deux versions d’une liste de courses. Les deux listes sont identiques, à la seule différence que l’une contient du café traditionnel et l’autre du café soluble. La consigne est la suivante : « Essayez de vous projeter dans la situation autant que possible jusqu’à ce que vous puissiez imaginer la femme qui a acheté ces produits. Ensuite, écrivez une brève description de sa personnalité et de son caractère. »

À l’époque, les résultats ont montré que les femmes qui achetaient du café traditionnel étaient décrites de manière plus positive que celles dont la liste de courses contenait du café instantané, ces dernières étant perçues comme de piètres maîtresses de maison, fainéantes et inorganisées. Au-delà du goût, c’est donc bien plutôt un problème de stéréotypes liés à ce nouveau produit que Haire a pu mettre en évidence.

Utilisation actuelle

Appliquée à l’évaluation de l’UX, la méthode de la complétion de phrases a été développée par Kujala et Nurkka [9, 10, 11]. À travers plusieurs cas d’étude, les auteurs ont montré qu’elle permet de dépasser les limites de certaines autres méthodes, notamment les entretiens ( fiche 4) ou les échelles d’évaluation UX ( fiche 24).

La complétion de phrases a été utilisée avec succès pour identifier les valeurs des utilisateurs [1, 11], la signification symbolique associée à un produit ou système [10], ou encore les différences interculturelles dans l’expérience utilisateur ou la perception d’une marque [7]. Bien que, dans notre domaine, cette méthode ne pousse pas la projection aussi loin que les tests utilisés en psychologie clinique, la liberté et la flexibilité potentielle des réponses permettent aux utilisateurs de s’exprimer librement sur le système ou le concept évalué. Van Gennip et al. [15] ont tiré profit de ces avantages en utilisant la complétion de phrases comme structure d’un journal de bord : les participants étaient invités à décrire chaque jour leurs expériences à travers trois phrases minimalistes (je me suis souvenu de…/parce que j’ai remarqué…/à ce moment je me suis senti…).

Plus récemment, Mercier [12] a utilisé cette méthode dans une étude en ligne de grande ampleur (1 880 participants) sur l’expérience de la lecture numérique. Après une question filtre sur leur profil (lecteurs d’ebooks vs. non-lecteurs), les participants ont été invités à compléter six phrases. Les résultats renseignent sur les expériences, les habitudes, les besoins, mais aussi les frustrations, les attentes et les rêves des participants.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Dépasser les biais du questionnement direct

L’évaluation de l’UX est un défi car les utilisateurs ont du mal à exprimer leur expérience quand on leur demande explicitement de le faire. Ainsi, le biais de désirabilité sociale, qui veut que chacun souhaite montrer une image positive de soi, peut fausser les réponses à un entretien. Le questionnement direct apporte souvent des informations générales sur les attitudes ou réactions des utilisateurs, mais ne parvient pas toujours à en détecter les raisons profondes. En tant que méthode projective, la complétion de phrases est une manière d’évaluer indirectement l’état émotionnel et le fonctionnement mental d’un utilisateur.

Réaliser une évaluation qualitative et ouverte

Les questionnaires d’évaluation de l’UX tels que l’AttrakDiff [6] ont pour inconvénient de proposer aux utilisateurs un cadre assez rigide basé sur des propriétés (items) prédéfinies. Or, comme l’UX est subjective et complexe, il est difficile de déterminer si les utilisateurs trouvent les items des échelles suffisamment significatifs pour refléter leur propre expérience. De même, les résultats quantitatifs n’informent pas sur les raisons d’une expérience évaluée comme positive ou négative : ils ne renseignent donc pas les concepteurs sur la manière d’améliorer le système. Pour pallier ces manques, des méthodes d’évaluation plus qualitatives et plus ouvertes comme la complétion de phrases sont souvent nécessaires.

Collecter des données qualitatives riches sur un grand échantillon

Rares sont les méthodes en design UX qui permettent de collecter des données qualitatives sur un grand échantillon de participants. La complétion de phrases apporte cet avantage, notamment lorsqu’elle est administrée sous forme de questionnaire en ligne. Dans son étude sur la lecture numérique diffusée sur les réseaux sociaux et forums de lecteurs, Mercier [12] a collecté plus de 14 000 insights utilisateurs auprès de 1 880 participants en 15 jours seulement. Pour Kujala et al. [9] et leur étude sur les smartphones, pas moins de 1 234 réponses ont été récoltées en 7 jours. Le format des phrases à compléter est par ailleurs décrit par plusieurs participants comme ludique et engageant. Les données issues de la complétion de phrases sont variées et très instructives : les participants y donnent des informations précises et y glissent parfois des anecdotes révélatrices… précieuses bases de travail pour la conception de votre système.

Pour une activité brise-glace en début d’atelier, utilisez deux ou trois phrases à compléter qui aideront vos participants à se projeter dans la thématique.

AVANTAGES

•Les participants peuvent s’exprimer librement, ce qui n’est pas le cas avec les questionnaires UX, qui ne proposent pas toujours les options de réponse appropriées pour chaque participant.

•Méthode facile à appliquer et amusante pour les participants, elle est généralement jugée comme moins ennuyeuse qu’un questionnaire.

•Méthode moins encline aux biais culturels que les questionnaires standardisés, qui ont des items prédéfinis et ne laissent pas à l’utilisateur la liberté de s’exprimer.

•Permet un meilleur recueil du feedback négatif des utilisateurs (comparé aux échelles UX par exemple), indispensable à l’amélioration du produit.

•Le nombre de réponses est en général supérieur à celui obtenu à travers des questions ouvertes.

LIMITES

•L’analyse de données qualitatives prend du temps car il faut catégoriser et synthétiser les résultats.

•Les phrases initiales sont longues à créer et il faut parfois plusieurs itérations pour avoir des phrases de qualité, qui seront ensuite réutilisées ou adaptées à d’autres projets.

•Nécessité de créer de nouvelles phrases ou de les réadapter en fonction du type de produit, du contexte ou du type de facteurs que l’on étudie.

•Ne se prête pas bien aux analyses détaillées car les utilisateurs expriment leurs expériences sur la base de souvenirs des interactions et ne se souviennent pas toujours des détails.

MISE EN PRATIQUE

Format

À l’oral ou à l’écrit, on présente des débuts de phrases tels que « La chose la plus importante pour moi est… » et on demande ensuite aux participants de les compléter spontanément.

Il n’y a pas de nombre prédéfini de phrases et il appartient donc à chaque évaluateur de décider combien il souhaite en inclure dans son étude. Ce choix va se faire en fonction des dimensions à explorer, du temps et des ressources disponibles, ainsi que des autres méthodes qui seront déployées dans une même session. À titre indicatif, Kujala et al. [9, 10, 11] ont utilisé de 12 à 24 phrases dans leurs études. Néanmoins, nous recommandons, pour des projets de conception, de se limiter à 6-8 phrases par participant.

De même, le contenu est libre et adaptable. Il est possible de s’inspirer de phrases d’études précédentes ou des propositions que nous vous faisons dans le tableau 21-1. Dans tous les cas, il faudra identifier les concepts de base de chaque fragment de phrase proposé afin d’interpréter correctement les données. On peut également créer ses propres phrases en faisant toutefois attention à la qualité de leur formulation.

Figure 21–2 Présentation des phrases à compléter sous forme papier ou dans un questionnaire en ligne

Planification

Identifier les dimensions à évaluer

Pour commencer, vous devez savoir précisément quels aspects de l’UX vous voulez évaluer ou quels besoins utilisateurs vous souhaitez explorer (voir encadré). Créez avec votre équipe une liste des thématiques à étudier, par exemple à l’aide de la technique du brainstorming ( fiche 9). Caractérisez chacune de ces dimensions par des mots-clés.

Les dimensions à explorer peuvent différer en fonction du profil de vos utilisateurs cibles. Par exemple, vous interrogerez d’un côté des utilisateurs sur les frustrations ou satisfactions liées à l’usage d’un produit et d’un autre côté des non-utilisateurs sur les freins à l’usage et les moyens de les dépasser. Identifiez les dimensions liées à chaque profil pertinent et créez des débuts de phrases différents pour chacun.

Pour une évaluation complète, pensez à explorer également le contexte dans lequel votre produit est utilisé. Utilisez des débuts de phrases ouverts tels que « J’utilise principalement ce système quand… » ou plus dirigés tels que « Quand je suis au travail, ce système est… ».

Quelles dimensions évaluer ?

La méthode de la complétion de phrases sert par exemple à évaluer :

•l’expérience utilisateur globale ;

•les besoins, valeurs ou attentes des utilisateurs ;

•l’utilité et l’utilisabilité (efficacité, efficience et satisfaction) ;

•des dimensions particulières de l’interaction (esthétisme, crédibilité, plaisir…) ;

•les émotions et affects provoqués par l’usage du produit ;

•les points forts et points faibles du système ;

•les problèmes rencontrés dans l’interaction ;

•l’image d’un produit ou les associations faites avec un produit ou système ;

•les croyances ou stéréotypes sur les utilisateurs cibles du système ;

•le statut ou prestige associé à la possession du produit ;

•la comparaison avec des systèmes concurrents ou des versions antérieures du même système ;

•le support qu’apporte la technologie à l’épanouissement de besoins UX (relationnel, compétence, sécurité, autonomie, plaisir…) ;

•des dimensions liées au contexte d’usage ;

•les moments forts ou clés de l’interaction avec un produit ou un service.

Tableau 21–1 Exemples de phrases à compléter

Dimensions

Exemples de phrases à compléter

Expérience globale

Quand j’utilise ce système, je me sens…

Je trouve que l’expérience de ce système est…

Passer une heure sur ce système me donne le sentiment de…

L’idée d’utiliser ce système me…

Utilité

Je trouve ce système utile pour…

Ce système est la meilleure chose pour…

Les fonctionnalités du système sont…

Au quotidien, ce système peut me servir à…

Utilisabilité

Le système est facile à utiliser car…

Le système serait plus facile à utiliser si…

Première impression

La première fois que j’ai utilisé ce système, j’ai pensé…

Ma première impression en utilisant ce système a été…

Besoins

J’aurais besoin que ce système soit…

Il est essentiel qu’un système de (type de système) soit…

Attentes

J’attends de ce système qu’il…

Pour que j’aie envie d’utiliser ce système, il faudrait…

Vision idéale

Je rêve d’un système qui…

Pour moi, le système idéal serait…

Problèmes rencontrés

Le problème avec ce système, c’est…

Le principal défaut de ce système est…

Expérience anticipée

Avant de connaître ce système, j’imaginais…

Émotions positives

J’apprécie ce système parce que…

Ma meilleure expérience avec ce système, c’est…

Ce que je préfère dans ce système, c’est…

Esthétique

Le design de ce système est…

Émotions négatives

Ce qui me frustre le plus avec ce système, c’est…

Ce que je regrette avec ce système, c’est…

Je déteste ce système, parce que…

Ma pire expérience avec ce système, c’est…

Suggestions d’amélioration

Si je pouvais changer quelque chose à ce système, je…

Je pense qu’on pourrait améliorer le système en…

Non usage

Je n’ai jamais utilisé ce système, parce que…

Engagement

Ce système m’est indispensable pour…

Comparaison

Par rapport à celui que j’utilise habituellement, ce système est…

Mon système préféré est… parce que…

Croyances ou stéréotypes

Selon moi, ce type de système s’adresse à/aux…

Une personne qui utilise ce type de système est…

Recommandations

Je recommanderais ce système à mes amis/collègues, parce que…

Contexte social

Mes parents/collègues/amis pensent que ce système est…

Mon père/ami/cousin utiliserait ce système pour…

Au sujet de ce système, j’ai entendu dire que…

Contexte d’usage

Ce système serait surtout utile dans le contexte de…

Si je pars en vacances, ce système me servirait sûrement à…

Le lieu où je me vois utiliser ce système le plus souvent est…

Ce système est particulièrement utile quand…

Intention d’usage

Je serais prêt(e) à acheter/utiliser ce produit si…

Valeurs

Ce qui est important pour les utilisateurs de ce système, c’est…

Créer les débuts de phrases

Pour chaque dimension, créez une ou plusieurs phrase(s). On peut proposer des formulations très génériques sur l’expérience du produit (« Quand j’utilise ce produit, je me sens… ») ou être plus précis en ajoutant un mot-clé relatif si on veut explorer une dimension particulière (« L’apparence du produit est… »). Globalement, il faut éviter les débuts de phrases en un seul mot ou au contraire trop longs, car ils ne stimulent pas assez les réponses des participants.

Il est également parfois intéressant d’utiliser des phrases à double « blanc », c’est-à-dire comprenant deux mots à compléter. Elles servent notamment à explorer une expérience ou un besoin particulier (le « quoi ») tout en demandant à l’utilisateur d’expliquer le « pourquoi » (« Mon outil de maquettage préféré est… parce que… »).

Utiliser plusieurs phrases pour évaluer un même concept ou aspect de l’expérience peut renforcer la fidélité des réponses ou apporter des éclairages complémentaires. Débutez idéalement par les questions les plus génériques avant de passer aux dimensions spécifiques.

Si vous sélectionnez des débuts de phrases « orientés », veillez dans une même étude à conserver un équilibre entre phrases positives et négatives. Par exemple, équilibrez la phrase « Ce système est facile à utiliser car… » par « Je trouve ce système complexe parce que… ».

Pour évaluer l’image d’un produit, demandez aux participants de décrire les caractéristiques de l’utilisateur typique. Les questions indirectes offrent des réponses intéressantes.

Avant de lancer une étude, il est indispensable de développer les phrases de manière itérative, en les pré-testant sur un petit échantillon d’utilisateurs pour vous assurer qu’elles sont compréhensibles et amorcent bien la catégorie de réponses attendue.

Enfin, dès la création des phrases, anticipez autant que possible la façon dont vous souhaitez traiter vos résultats. C’est avec une vision claire de ce que vous attendez de vos participants que vous créerez les phrases les plus adaptées à votre objectif et les présenterez sous le bon format. Ainsi, certaines appellent une réponse courte (en un mot ou une seule idée), tandis que d’autres laissent plus de liberté aux participants et les incitent à partager des anecdotes ou idées multiples. Le pré-test de vos phrases vous aidera à comprendre les réactions et comportements que chacune déclenche.

Est-il judicieux de proposer plusieurs phrases pour explorer une même dimension ?

Si cela paraît redondant au premier abord, il est intéressant de proposer plusieurs phrases couvrant une même dimension, mais formulées de manière légèrement différente. Dans l’étude de Mercier [12], deux phrases à compléter avaient pour but de recueillir les problèmes ou frustrations des utilisateurs par rapport aux livres numériques :

•Le problème avec les livres numériques, c’est…

•Ce qui me frustre le plus avec un livre numérique, c’est…

Les 1 096 résultats analysés montrent que les participants ne donnent une réponse similaire à ces deux phrases que dans 15 % des cas. Le plus souvent, ils fournissent une idée complètement différente (74 %) ou un complément d’information par rapport à leur première idée (11 %). Pour des dimensions clés à explorer, une certaine redondance peut ainsi avoir une grande valeur ajoutée.

Recruter des utilisateurs

Une fois vos phrases créées et testées, sélectionnez les participants qui seront invités à les compléter (ou le canal de diffusion de votre étude, si celle-ci se fait en ligne). Veillez à collecter des données auprès de personnes représentatives de vos utilisateurs finaux ( fiche 2). Prévoyez une quinzaine de participants au minimum si vous voulez agréger les données.

Passation

On demande aux utilisateurs de répondre rapidement, le plus spontanément possible et sans trop réfléchir, en indiquant qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. On précise également qu’il n’y a pas de catégorie de réponses attendue, chacun étant libre de compléter les phrases comme il le souhaite.

Exemple de consigne

Merci de compléter les phrases ci-dessous afin qu’elles décrivent votre expérience avec le produit [X]. Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Essayez de répondre spontanément et sans trop réfléchir, en donnant la première idée qui vous vient à l’esprit. Vous pouvez laisser des phrases sans réponse si vous avez l’impression qu’elles ne correspondent pas bien à votre situation.

La passation peut se faire en présentiel ou en ligne. Cette méthode est généralement utilisée en complément d’autres évaluations de l’UX, notamment pendant un test utilisateur ( fiche 30) ou avec une échelle UX ( fiche 24). La complétion de phrases est mobilisable à tous les stades de la conception, dans les phases d’exploration ou pour évaluer des concepts, prototypes ou produits finis.

Durant un test utilisateur, laissez idéalement le participant seul pour compléter les phrases (réponses spontanées et moins biaisées). Inversement, utilisez quelques phrases à compléter pour amorcer des discussions lors d’un entretien.

Enfin, les différentes études sur cette méthode ont montré que la qualité et la richesse des réponses sont variables. Ainsi, quand les utilisateurs décrivent un système qu’ils ont possédé ou utilisé pendant une longue période, ils vont donner des réponses plus riches que celles produites après un court test d’utilisabilité. De même, les réponses sont plus détaillées lorsque les phrases à compléter sont présentées dans la langue natale des participants.

Après avoir fait compléter les phrases, il est possible d’explorer plus en profondeur les réponses de vos participants au cours d’un entretien ( fiche 4).

Analyse et interprétation des résultats

Selon les besoins de votre projet, les résultats sous forme de phrases complétées peuvent être :

•utilisés directement comme source d’information ou d’inspiration ;

•catégorisés en fonction de leur fréquence afin de produire des données quantitatives.

Il est possible de comparer les résultats entre plusieurs groupes d’utilisateurs (ou entre utilisateurs et parties prenantes) pour analyser les différences d’expérience et de vision.

Exploitation des phrases comme source d’inspiration

Les réponses de vos participants sont autant d’insights utilisateurs que vous pouvez utiliser directement, sans chercher à compter ou agréger les données. Selon la conception de vos phrases, vous recueillerez des idées plus ou moins précises et souvent parsemées d’anecdotes révélatrices ou surprenantes.

Certaines réponses se prêteront bien à devenir les citations de vos personas ( fiche 13) ou à soutenir leur construction narrative. Vous pouvez également utiliser les phrases comme source d’inspiration dans un atelier d’idéation. Elles illustreront de manière ludique et brève la recherche utilisateur que vous avez menée (figure 21-3) et serviront à garder le focus sur les utilisateurs durant la génération d’idées.

Figure 21–3 Exploitation des phrases complétées comme source d’inspiration dans un atelier d’idéation (Mercier, 2016)

Les nuages de mots

On peut également créer des nuages de mots qui, bien que simplistes, feront ressortir les caractéristiques principales en un coup d’œil. S’ils sont peu précis en termes d’analyse (il n’est par exemple pas possible de connaître exactement le nombre d’occurrences d’un mot par rapport à un autre), ils ont l’avantage d’être très graphiques et d’illustrer, de manière ludique et inspirante, un rapport ou une présentation à un client.

Figure 21–4 Nuage de mots-clés en réponse à la phrase « Globalement, mon expérience avec ce système a été… »

Test des hypothèses de conception

Les phrases complétées peuvent servir à valider ou invalider une hypothèse des concepteurs. Par exemple, si ces derniers créent un système qui devrait évoquer une émotion particulière, alors vous pouvez coder les phrases à compléter uniquement en fonction de cette dimension. Comptez le nombre ou le pourcentage de réponses conformes à l’intention des concepteurs (c’est-à-dire, dans notre exemple, qui citent l’émotion véhiculée ou un terme apparenté). Ce score sera un indicateur d’atteinte des objectifs, réévaluable après chaque itération.

Analyse par co-occurrences et diagramme d’affinités

Si un grand nombre de données a été collecté, on peut analyser les réponses en comptant le nombre d’occurrences de chaque idée et/ou en produisant un diagramme d’affinités.

Analyse de la valence – Un premier niveau d’analyse pertinent est la valence des réponses. Si, par exemple, vous évaluez l’expérience globale d’un système, codez vos réponses en quatre catégories : expérience positive, négative, neutre ou mixte (mêlant un aspect positif et un négatif dans une même réponse). Vous pouvez distinguer la valence en fonction du profil du répondant pour voir comment votre produit satisfait chacune des catégories d’utilisateurs cibles. Il est possible de représenter les mots sur des diagrammes pour distinguer visuellement le contenu des idées négatives et positives.

Analyse thématique des co-occurrences – Une autre analyse intéressante consiste à présenter les réponses à chaque question de manière individuelle, sous forme de tableau (tableau 21-2) présentant le nombre d’occurrences, c’est-à-dire le nombre de fois où une même réponse a été citée.

Tableau 21–2. Caractéristiques de l’utilisateur typique d’une SmartWatch selon les 28 participants de l’étude

L’utilisateur d’une SmartWatch est…

Nombre de réponses

Technophile/intéressé par la technologie

9

Sportif

7

Riche/fortuné

6

Connecté

3

Fashion

1

Fan des produits Apple

1

Jeune

1

Diagramme d’affinités (aussi appelé KJ Method) – Il consiste à regrouper différents éléments en fonction d’un thème qu’ils ont en commun. Cette méthode est très utilisée pour analyser les résultats d’entretiens ( fiche 4) ou de focus group ( fiche 5, encadré « Le diagramme d’affinités » pour plus de détails). Le principe est le même pour vos phrases complétées : il s’agira de dégager les différents thèmes présents dans les réponses données par vos participants. Chaque thème regroupe alors un ensemble de phrases qui partagent le même sens.

Le diagramme d’affinités peut être complété par une analyse du nombre de réponses pour chaque thème retenu (voir analyse de co-occurrences). Cela permet de dégager les thèmes les plus fréquents et, ainsi, les réponses qui ont été les plus souvent données (figure 21-5).

Figure 21–5 Diagramme d’affinités sur l’expérience d’une bibliothèque universitaire « Quand je suis à la B.U. je me sens… »

Exploitation des résultats

Si l’on utilise cette technique pour évaluer un concept ou explorer les besoins des utilisateurs, les résultats seront exploités dans la phase d’idéation pour proposer des idées de conception. Si cette technique a été combinée à d’autres méthodes d’exploration, les données pourront également contribuer à la création de personas ( fiche 13).

Imprimez une sélection de réponses sous forme de verbatims et utilisez-les comme supports de discussion ou d’idéation lors d’un focus group ou d’un atelier (figure 21-3).

Dans le cas de l’évaluation d’un prototype fonctionnel ou d’un système existant, les données recueillies servent à confirmer si l’expérience utilisateur produite est conforme à celle visée par les concepteurs. Les résultats sont utilisés dans le processus de conception pour renforcer les aspects positifs détectés et corriger les aspects qui provoquent des réactions négatives.

EN MODE « GUÉRILLA »

Mur participatif

La méthode de la complétion de phrases est utilisable dans le cadre de grandes démarches participatives. Pour cela, inspirez-vous de l’idée du projet international Before I Die (http://beforeidie.cc) de l’artiste Candy Chang. Suite au décès d’un proche, elle entame une réflexion sur la mort et la nécessité de profiter de l’instant présent. Pour se nourrir des réflexions des autres, elle affiche sur le mur d’une maison abandonnée le début de phrase « Avant de mourir, je veux… ». Le dispositif est pensé de manière à ce que chaque passant puisse compléter cette phrase en écrivant ses pensées spontanées, souvent intimes, à la craie sur le mur. Dès le lendemain, Candy Chang trouve des dizaines de messages sur le mur et, très vite, cette initiative se généralise dans de nombreux pays du monde. Sur son site, on trouve des extraits de réponses à cette phrase classés selon différentes catégories : amour, voyage, famille, travail, santé, spiritualité, etc.

Figure 21–6 Démarche participative de complétion de phrase dans le projet artistique international Before I Die

Rien n’est plus simple que d’appliquer la même technique pour des projets de design UX, en créant de grands panneaux inscriptibles et en les disposant dans des lieux clés où les utilisateurs pourront s’exprimer spontanément. Au recueil de données de grande envergure s’ajoute un fort aspect participatif et vous verrez qu’entre deux réponses sérieuses, les participants font souvent preuve d’humour à travers cette méthode ludique. Si vos utilisateurs ne sont pas localisés en un lieu précis, créez un mur interactif en ligne (à la manière de la campagne de prévention routière http://avantdemourir.com) ou postez tout simplement une phrase à compléter sur les réseaux sociaux.

Figure 21–7 Complétion de phrases sur un mur interactif en ligne dans le projet de la sécurité routière

EXEMPLE D’APPLICATION

Une étude de complétion de phrases en ligne sur l’expérience utilisateur d’un smartphone a été menée en 2013 par Kujala et al [9]. Le commanditaire de l’étude, un partenaire industriel international, souhaitait recueillir des données auprès d’utilisateurs de différentes cultures, auxquels on avait remis un prototype de smartphone pour cinq mois d’essai. Sur 130 participants sollicités, 97 utilisateurs issus de 10 pays ont répondu au questionnaire (taux de réponse de 75 %) en complétant les 14 phrases présentées dans le tableau 21-3.

Certaines phrases étaient formulées de manière très ouverte, laissant la possibilité aux utilisateurs de s’exprimer librement sur les aspects saillants de leur expérience. D’autres en revanche contenaient du vocabulaire spécifique (la phrase n° 5, par exemple) pour sonder un attribut particulier de l’expérience.

Les résultats obtenus pour chaque phrase ont été catégorisés grâce à la méthode du diagramme d’affinités ( fiche 5). Au total, les participants ont complété 1 234 phrases en 7 jours, formant 171 catégories de réponses. Le commanditaire a été agréablement surpris du nombre et de la richesse des données collectées, ses tentatives précédentes pour obtenir du feedback utilisateur spontané et qualitatif en ligne ayant été peu fructueuses (notamment à travers des questions ouvertes).

Tableau 21–3 Phrases à compléter (traduction libre) dans l’étude de Kujala et al. [9]

Phrases à compléter

Attributs étudiés

Catégories de réponses identifiées

1. Utiliser mon smartphone est…

UX générique

10

2. Les fonctionnalités de mon smartphone sont…

Utilité

10

3. Mon smartphone est le meilleur pour…

UX générique

13

4. Mon smartphone n’est pas adapté pour…

UX générique

12

5. Je pense que l’apparence de mon smartphone est…

Esthétique

7

6. Mon smartphone a l’air…

Esthétique

14

7. Quand j’utilise mon smartphone, je me sens…

UX générique

12

8. Je suis content de mon smartphone parce que…

UX générique

14

9. Le problème avec mon smartphone, c’est…

Utilisabilité

15

10. C’est irritant que mon smartphone…

Utilisabilité

15

11. Si d’autres personnes ont fait attention à mon smartphone, elles…

Plaisir social

13

12. Le propriétaire d’un smartphone est généralement…

Identification

11

13. Dans ma culture, mon smartphone…

Plaisir social

14

14. Par rapport aux autres smartphones, le mien est…

Utilisabilité

8

Une synthèse sur l’UX perçue du smartphone a été remise au service de développement produit. Si les aspects liés à l’utilisabilité et aux dimensions techniques avaient déjà été explorés par d’autres méthodes (notamment des tests utilisateurs), les dimensions plus intangibles de l’UX (identification, plaisir social, esthétique – phrases n° 5, 6, 11, 12 et 13) ont fourni des données nouvelles particulièrement intéressantes, qui ont servi de base à des propositions d’amélioration du produit.

EXERCICE PRATIQUE

Les SmartWatches sont des objets connectés qui connaissent un succès croissant. Votre entreprise travaille sur un nouveau concept de SmartWatch et souhaiterait savoir si ce dernier produira une bonne expérience utilisateur. Elle vous fournit des maquettes du concept et vous demande d’explorer les réactions des clients potentiels. Vous décidez d’utiliser la méthode de la complétion de phrases pour étudier les besoins et attentes des futurs utilisateurs de votre produit, ainsi que l’expérience de ce nouveau concept de SmartWatch.

•Identifiez tout d’abord plus précisément les dimensions que vous souhaitez évaluer.

•Créez ensuite les amorces des phrases. Pré-testez leur compréhension et leur efficacité sur un petit nombre de participants.

•Présentez les maquettes du concept à une dizaine de participants et demandez-leur de compléter les phrases que vous avez préparées.

•Analysez les résultats et présentez-les sous forme d’un rapport répondant à la problématique de votre entreprise.

Questions sur la fiche

1.Quel est l’intérêt des méthodes projectives dans l’évaluation de l’expérience utilisateur ?

2.Quels sont les bénéfices apportés par la méthode de la complétion de phrases par rapport aux questionnaires standards d’évaluation de l’expérience utilisateur ?

3.Dans cette technique, sur quoi se base la création des phrases ?

4.Pourquoi faut-il éviter de proposer aux utilisateurs des débuts de phrases très courts ou à l’inverse trop longs ?

5.Question de réflexion : dans cette méthode, les utilisateurs sont invités à donner la première réponse qui leur vient à l’esprit pour compléter une phrase. Ces réponses spontanées reflètent-elles vraiment les besoins utilisateurs ou l’appréciation d’un système ?

RÉFÉRENCES

1.Cockton, G., Kujala, S., Nurkka, P., Hölttä, T. (2009). Supporting WorthMapping with sentence completion. Springer LNCS 5727, 566-581.

2.Donoghue, S. (2000). Projective techniques in consumer research. J. Fam. Ecol. Consum. Sci., 28, 47–53.

3.Ebbinghaus, H. (1897). Über eine neue Methode zur Prüfung geistiger Fähigkeiten und ihre Anwendung bei Schulkindern. Zeitschrift fur Psychologie und Physiologie der Sinnesorgane, 13, 401–457.

4.Forer, B.R. (1950). A structured sentence completion test. Journal of Projective Techniques, 14, 15–30.

5.Haire, M. (1950). Projective techniques in marketing research. J. Mark., 14, 649–656.

6.Hassenzahl, M., Burmester, M., Koller, F. (2003). AttrakDiff : ein Fragebogen zur Messung wahrgenommener hedonischer und pragmatischer Qualität. In Ziegler, J., Szwillus, G. (eds.) Mensch & Computer 2003. Interaktion in Bewegung, 187–196. Stuttgart : B.G. Teubner.

7.Helkiö, L., Hölttä, T., Kujala, S., Nurkka, P., Walsh, T. (2010). Brand as a basis for cross-cultural user experience design. Proc. IWIPS 2010.

8.Holaday, M., Smith, D., Sherry, A. (2000). Sentence completion tests: a review of the literature and results of a survey of members of the society for personality assessment. Journal of personality assessment, 74(3), 371-383.

9.Kujala, S., Walsh, T., Nurkka, T., Crisan, M. (2013). Sentence completion for understanding users and evaluating user experience. Interacting with Computers, 26(3), 238-255.

10.Kujala, S., Nurkka, P. (2012). Sentence completion for evaluating symbolic meaning. International Journal of Design, 6(3), 15-25.

11.Kujala, S., Nurkka, P. (2009). Identifying user values for an activating game for children. Proc. Mindtrek 2009. ACM.

12.Mercier, E. (2016). Concevoir une expérience de lecture engageante. Mémoire de master, École Nationale Supérieure de Lyon. http://www.researchgate.net/publication/321151480_Concevoir_une_experience_de_lecture_engageante

13.Rorschach, H. (1993) Psychodiagnostic. PUF.

14.Tendler, A.D. (1930). A preliminary report on a test for emotional insight. Journal of Applied Psychology, 14, 122–136.

15.Van Gennip, D., van der Hoven, E., Markopoulos, P. (2016). The phenomenology of remembered experience : a repertoire for design. Proc. ECCE 2016. ACM.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Courbes d’évaluation UX

22

UX evaluation curves

Quoi

Évaluer l’expérience utilisateur de manière rétrospective à l’aide d’une courbe UX.

Qui

Les utilisateurs ayant utilisé le service, produit ou le prototype fonctionnel pendant une période étendue.

Où

Les courbes UX sont réalisées par les utilisateurs avec l’aide d’un expérimentateur en présentiel, ou via     des outils en ligne.

Quand

Vers la fin du processus de conception ou après le déploiement, quand des prototypes fonctionnels ou des produits finalisés ont été utilisés durant une période prolongée.

Comment

Les utilisateurs évaluent leur expérience en dessinant plusieurs courbes et en identifiant les incidents critiques ayant altéré ou amélioré l’UX du système.

Convaincre votre manager ou client

•L’évaluation de l’UX à long terme est indispensable pour en comprendre la dynamique temporelle et concevoir des systèmes engageants.

•Les courbes UX constituent une alternative moins coûteuse aux méthodes d’évaluation longitudinales, car la passation se fait en une seule fois.

•Il est parfois plus utile d’évaluer l’UX telle qu’elle est remémorée par les utilisateurs que celle qui est vécue au moment présent, car les gens communiquent et agissent en fonction de leurs souvenirs et non de leurs expériences réelles.

L’expérience utilisateur est dynamique et évolue à travers le temps. Alors que systèmes et produits sont de plus en plus intégrés sous forme de services, évaluer l’UX à long terme est un enjeu stratégique pour engager les utilisateurs et maintenir un usage prolongé. Comment évaluer l’UX à long terme sans avoir recours à des méthodes longitudinales chronophages ? Après une période d’usage étendu, les courbes d’évaluation UX permettent d’analyser les évolutions temporelles et fluctuations de l’expérience des utilisateurs en une seule session. Pour cela, les participants vont dessiner des courbes représentant différentes dimensions de leur expérience à travers le temps. Vous voulez savoir comment la perception de vos systèmes évolue après des semaines, des mois, voire des années d’usage ? Une fois votre produit déployé, surveillez la courbe de l’UX !

PLANIFICATION

Facile

Durée : 2 h

PASSATION

Moyen

Durée : 1 h/utilisateur

ANALYSE DES RÉSULTATS

Difficile

Durée : 1 jour

EXPERTISE REQUISE

Moyenne

Fiches liées

Les courbes d’évaluation rétrospective de l’UX sont des outils d’évaluation qualitative de l’expérience utilisateur à long terme. Après une période d’usage prolongée, allant de plusieurs semaines à plusieurs années, les participants sont invités à dessiner des courbes représentant les changements de leur expérience à travers le temps. Le principe des courbes UX est d’aider les utilisateurs à se remémorer leur expérience et les facteurs l’ayant impactée au cours du temps.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Étude de l’UX à long terme

L’étude de l’UX à long terme s’intéresse à la manière dont l’expérience et la relation utilisateur-produit évoluent à travers le temps. Cette dynamique de l’expérience est un facteur clé dans la conception de systèmes interactifs et préoccupe les chercheurs du domaine des IHM depuis plusieurs décennies [4].

Dans leur modèle de la dynamique temporelle de l’UX (voir l’introduction de cet ouvrage), Karapanos et al. (2009) distinguent trois phases dans l’adoption d’un système : l’orientation, l’incorporation et l’identification. À chaque phase, différentes qualités du système sont appréciées. Non seulement les perceptions des utilisateurs changent à travers le temps, mais la relative importance qu’ils accordent à différentes caractéristiques du système varie également.

Karapanos et al. [9] décrivent quatre paradigmes permettant d’évaluer l’UX à long terme (figure 22-1).

•L’évaluation transversale compare à un moment donné deux populations dont les caractéristiques diffèrent (par exemple, des personnes qui viennent d’acquérir un produit vs des personnes qui l’utilisent depuis longtemps, ou des novices vs des experts).

•L’évaluation par mesures répétées consiste à évaluer l’UX auprès des mêmes participants à deux moments différents.

•L’évaluation longitudinale est le standard d’une évaluation à long terme. Elle consiste en des mesures répétées de l’UX auprès d’un même groupe d’utilisateurs sur une longue période.

•L’évaluation rétrospective, où l’on demande aux participants de se remémorer rétrospectivement leurs expériences.

Figure 22–1 Évaluer l’UX à long terme : paradigmes possibles (Karapanos et al. [9])

Les méthodes longitudinales, telles que le journal de bord ( fiche 28), ont pour avantage de fournir des résultats riches, mais elles requièrent un investissement important en temps et ressources [16]. Moins coûteux, les entretiens servent aussi à évaluer l’UX rétrospectivement (voir encadré « Day Reconstruction Method »), mais il faut alors trouver des moyens d’activer le rappel de l’expérience en mémoire. Basées sur le paradigme d’évaluation rétrospective, les courbes UX ont été créées comme des alternatives plus accessibles aux méthodes longitudinales et qui soutiennent la reconstruction des expériences en mémoire.

Reconstruction des expériences en mémoire

Les courbes d’évaluation UX se basent sur deux approches théoriques qui expliquent comment les individus reconstruisent des expériences émotionnelles en mémoire [10] : l’approche constructiviste et l’approche value-account. Ces théories soutiennent l’idée que se remémorer une expérience est « un acte de reconstruction plutôt que de reproduction » [2]. L’expérience remémorée est donc différente de celle qui a été vécue, car elle est transformée par les filtres de la mémoire. Les courbes UX permettent donc de rendre compte de l’expérience vécue d’épisodes d’interaction passés, tels que perçus dans la perspective présente [14].

L’approche constructiviste

La chronologie joue un rôle important dans l’organisation de la mémoire autobiographique et, donc, du souvenir des expériences passées. Selon l’approche constructiviste, la reconstruction en mémoire se fait dans un ordre chronologique. Ainsi, si l’on vous demande de vous remémorer les expériences vécues l’été dernier, vous raconterez probablement d’abord les événements qui se sont produits au début de l’été puis procéderez dans un ordre chronologique. Le rappel de chaque événement servira par ailleurs d’indice à la reconstruction d’autres événements et apportera plus de détails contextuels [1].

Selon Robinson et Clore [17], une expérience émotionnelle ne peut être ni stockée ni récupérée en mémoire. Elle peut en revanche être reconstruite sur la base d’indices contextuels. Pour évaluer leurs expériences émotionnelles, les individus ont accès à quatre types d’informations (classées de la plus spécifique à la plus générique).

•Le savoir expérientiel. C’est l’accès direct à ce que l’on ressent. Éphémère, il ne peut être décrit que sur l’instant.

•La mémoire épisodique. Elle permet de reconstruire une expérience à partir de détails contextuels.

•Les croyances spécifiques en rapport avec certaines situations. On infère l’expérience sur la base des émotions qui sont susceptibles d’être provoquées par la situation.

•Les croyances liées à son identité. On infère l’expérience sur la base des émotions que l’on ressent en général.

Day Reconstruction Method

Dans la Day Reconstruction Method [8], on demande aux participants de « reconstruire » la journée précédente. Pour cela, l’utilisateur est d’abord invité à se remémorer sa journée et à retranscrire ses souvenirs sous forme d’une séquence d’épisodes, définis librement. Sur la base de ces données, on demande ensuite de décrire quand chaque épisode a débuté et s’est achevé, ce que l’utilisateur était en train de faire, où il était, avec qui il interagissait et comment il se sentait. Cette méthode a notamment été utilisée par Karapanos et al. (2009) pour créer un modèle de la dynamique temporelle de l’UX (voir l’introduction de cet ouvrage).

Durant l’usage, un utilisateur évalue son expérience émotionnelle grâce au savoir expérientiel. Après l’usage, il mobilisera en priorité la mémoire épisodique, mais cette dernière est sensible au passage du temps et les indices contextuels s’estompent peu à peu. Quand ils ne sont plus accessibles, l’utilisateur base son évaluation sur des croyances génériques liées à la situation ou à son identité.

L’approche value-account

Cette seconde théorie postule l’existence d’une structure de la mémoire, appelée value-account [3]. Elle serait capable de stocker la fréquence et l’intensité des réponses à un stimulus, mais sans retenir les détails de la situation. Cela signifie concrètement que les individus peuvent se souvenir facilement de l’évaluation globale d’une expérience (se souvenir qu’elle était positive ou négative, de faible ou forte intensité) sans se rappeler pour autant les détails précis de la situation. C’est donc une approche top-down où l’on commence à réfléchir d’abord à l’expérience globale, pour ensuite se remémorer peu à peu des indices contextuels plus précis.

Production graphique et reconstruction des expériences

Si les méthodes présentées dans cette fiche sont sous la forme de courbes, c’est parce que la création d’une esquisse ou d’un graphique soutient la reconstruction des expériences en mémoire. Selon le principe d’imagerie interactive de Goldschmidt [6], la création d’une courbe ne sert pas à représenter une image mentale déjà existante, mais elle aide à définir cette image par la création d’une représentation tangible. Initialement appliquée aux designers qui utilisent le sketching comme méthode d’idéation, cette hypothèse est transférée avec cette méthode aux participants qui utilisent les courbes comme base de la reconstruction de leurs expériences.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Évaluer l’UX à long terme

Bien que les études scientifiques soulignent le caractère dynamique de l’UX [18, 9, 11], l’évaluation de cette dernière à long terme est fréquemment négligée. Les principales méthodes d’évaluation se focalisent sur l’analyse des premières expériences avec un système et mettent ainsi l’accent sur les facteurs d’apprenabilité, d’utilisabilité ou de stimulation. Cependant, au-delà de ces facteurs, c’est l’expérience à long terme qui crée chez l’utilisateur un sentiment de loyauté ou d’engagement et qui peut déclencher des actes d’achat. À l’heure où les systèmes sont souvent intégrés sous forme de services, dont le modèle économique repose sur l’usage par des utilisateurs fidélisés, évaluer l’UX à long terme est un enjeu stratégique majeur.

Les courbes d’évaluation UX offrent une alternative moins coûteuse aux méthodes longitudinales pour cette évaluation de l’UX à long terme. Elles sont par ailleurs plus efficaces qu’un rappel libre et permettent de collecter des rapports d’expériences plus nombreux et plus détaillés [11].

Identifier les facteurs impactant l’expérience

En se focalisant sur les expériences remémorées, les courbes d’évaluation UX révèlent les facteurs les plus significatifs ayant impacté l’expérience des utilisateurs au cours du temps. Les études réalisées à l’aide de courbes d’évaluation UX ont montré que ces méthodes sont particulièrement efficaces pour évaluer des aspects hédoniques de l’UX [12], comme la stimulation ou l’attractivité. Enfin, certaines courbes sont corrélées à des facteurs comportementaux essentiels [12]. Ainsi, une courbe d’attractivité positive (c’est-à-dire qui s’améliore avec le temps) est corrélée avec la satisfaction de l’utilisateur et son intention de recommander le produit à d’autres.

AVANTAGES

•Méthode peu coûteuse qui permet de recueillir en une seule passation des données longitudinales sur une longue période.

•Révèle les expériences les plus significatives pour les utilisateurs à travers le temps.

•Renseigne sur les facteurs hédoniques liés à l’usage et sur les facteurs d’appropriation d’un système ou d’une technologie.

•Permet d’améliorer le produit en identifiant les déclencheurs d’UX positive ou négative.

LIMITES

•Les courbes UX se basent sur les souvenirs de l’expérience gardés en mémoire ; de nombreux détails sont transformés ou oubliés.

•Le rappel d’événements passés est souvent difficile pour le participant et leur ordre peu précis.

•Méthode récente qui offre peu de guidance sur le moment idéal auquel les données doivent être collectées (peu de recul théorique sur l’utilisation de la méthode).

•Analyse des données qui est assez fastidieuse pour un grand échantillon.

•Ne remplace pas les méthodes d’évaluation de l’UX momentanée, si l’on souhaite comprendre ce qui motive un comportement précis.

PRINCIPALES MÉTHODES UTILISANT LES COURBES D’ÉVALUATION UX

Le tableau 22-1 présente les principales méthodes utilisant des courbes pour l’évaluation rétrospective de l’UX. Nous décrirons plus en détail dans la section « Mise en pratique » l’exemple de la méthode UX curve.

Tableau 22–1 Les principales méthodes associées aux courbes d’évaluation rétrospective de l’UX

Méthode

Format

Passation

Type de courbes

Référence

Analytic Scale

9 courbes prédéfinies

En présentiel

Deux séries de courbes prédéfinies pour caractériser les changements

Karapanos et al. [ 9]

DrawUX

Courbe tracée via  ordinateur

En ligne

Type et nombre de courbes définis par l’expérimentateur

Varsaluoma & Kentta [ 20]

Entretien CORPUS

Entretien structuré

En présentiel

Utilité, utilisabilité, stimulation, beauté, identité, évaluation globale

von Wilamowitz-Moellendorff et al. [ 22]

iScale

Courbe tracée via  ordinateur

En présentiel ou en ligne

Utilité, utilisabilité, innovation

Karapanos et al. [ 10]

MemoLine

Ligne dessinée à la main

En présentiel

Adaptation de la méthode UX curve pour utilisation avec des enfants

Vissers et al. [ 21]

UX Curve

Courbe dessinée à la main

En présentiel

UX globale, attractivité, utilisabilité, utilité, volume d’usage

Kujala et al. [ 12]

UX Graph

Courbe tracée via  ordinateur

En ligne

Courbe unique de satisfaction

Kurosu [ 14]

Analytic scale

La méthode Analytic scale [9] repose sur l’approche théorique value-account, qui postule que les individus vont se remémorer d’abord la valence et l’intensité d’une expérience, avant de se remémorer plus de détails contextuels.

Deux séries de courbes permettent d’évaluer le souvenir global de l’expérience avant de l’affiner successivement (figure 22-2). On utilise d’abord la première rangée de courbes pour caractériser s’il y a eu une amélioration, une détérioration ou une stabilité de l’expérience : l’expérience s’est-elle améliorée (1), dégradée (2) ou est-elle restée similaire (3) ? Puis on demande au participant de préciser la « forme » du changement à l’aide des lignes 2 et 3 (l’amélioration a-t-elle eu lieu au début ou à la fin de la période ?).

On peut réaliser le même exercice au sujet de caractéristiques plus précises du produit, comme l’utilité, l’utilisabilité, l’attractivité, etc.

1. Amélioration

a. Amélioration à la fin de la période

b. Amélioration au début de la période

2. Détérioration

a. Détérioration à la fin de la période

b. Détérioration au début de la période

3. Stabilité

a. Fluctuation - amélioration et retour au point de départ

b. Fluctuation - détérioration et retour au point de départ

Figure 22–2 Courbes d’évaluation de la méthode Analytic scale [9]

Entretien CORPUS

La méthode d’entretien CORPUS, Change Oriented analysis of the Relation between Product and USer [22], étudie les changements de la relation utilisateur-produit sur six dimensions (figure 22-3) : utilité, utilisabilité, stimulation, esthétique, identité et évaluation globale. Durant un entretien structuré, les participants évaluent les changements de l’UX à travers le temps à l’aide de courbes.

1.Tendance : pour chaque dimension, on demande au participant de comparer son opinion actuelle sur le produit à celle qu’il avait le 1er jour de l’usage.

2.Forme : si des changements ont eu lieu, on demande au participant d’évaluer leur direction et leur forme (à quel moment a eu lieu le changement ? au début ? à la fin ?).

3.Causes : après l’évaluation de toutes les dimensions du produit, on demande au participant d’expliquer les causes de ces changements sous la forme de courtes narrations, appelées « incidents de changements ».

Évaluation de la tendance

•Au moment présent, comment évaluez-vous l’utilisabilité du produit sur une échelle de 0 (pas du tout) à 10 (extrêmement) ?

•Au début de l’usage, comment évaluiez-vous l’utilisabilité du produit sur une échelle de 0 (pas du tout) à 10 (extrêmement) ?

Ces scores sont reportés sur le graphique et constituent les points de départ et d’arrivée de la courbe.

Après avoir dessiné le début et la fin de la courbe, on affine le tracé en évaluant la forme du changement et ses causes.

Figure 22–3 Illustration de l’entretien CORPUS [22]

Memoline

La méthode Memoline, développée par Vissers et al. [21], est une adaptation des courbes UX pour un jeune public (enfants de plus de 7 ans). Elle a été utilisée principalement dans le cadre d’études sur l’expérience de jeux vidéo éducatifs pour enfants [21, 19].

Memoline se présente sous la forme d’une ou plusieurs petites frises temporelles à colorier (figure 22-4). Ces dernières représentent la chronologie de l’usage d’un produit ou système. Pour faciliter le travail de mémoire, on positionne sur chacune quelques repères temporels pertinents : le début de l’usage du produit, les vacances scolaires, l’anniversaire de l’enfant ou bien Noël par exemple. On demande à l’enfant de dessiner des zones sur les frises pour représenter les dimensions de son expérience à travers le temps. Comme pour les courbes chez les adultes, la frise sert de support à un entretien en face-à-face. Les auteurs conseillent de limiter le nombre de frises : une ou deux maximum, par exemple le volume d’usage et l’expérience globale.

Figure 22–4 Memoline complétée sur un jeu vidéo pour enfants (traduit de Nouwen et al. 2016)

Figure 22–5 Exemple de template UX curve (traduit de Kujala et al. [12])

UX curve

La méthode UX curve, développée par Kujala et al. [12], est basée sur des templates de courbes en format papier (figure 22-5). En session individuelle, on demande à un participant de dessiner des courbes représentant son expérience avec plusieurs dimensions du produit. Les dimensions évaluées sont l’expérience globale, l’attractivité, l’utilisabilité, l’utilité et le volume d’usage.

Pendant qu’il trace les courbes, le participant explique à voix haute les raisons des changements dessinés et annote ses graphiques. Cette méthode est décrite plus en détail dans la section « Mise en application ». Les templates peuvent être téléchargés : http://uxmind.eu/2016/06/22/votre-toolkit-ux-en-francais.

Figure 22–6 Passation UX graph en ligne (Dynamic UX tool)

UX graph

UX graph [15, 16, 7] est une adaptation de l’UX curve [12] par une équipe japonaise, qui s’accompagne d’un templat papier et d’une plate-forme pour la passation en ligne, le Dynamic UX graph (https://ux-graph.com). Ici, une seule courbe est dessinée : elle correspond à la satisfaction de l’usager, perçue comme une mesure centrale de la qualité de l’expérience. La volonté de ses auteurs est de mettre moins l’emphase sur le dessin des courbes et davantage sur les récits des incidents jalonnant l’expérience. Le participant décrit tout d’abord les épisodes de son expérience et les évalue sur une échelle allant de -10 à 10 (figure 22-6) : on commence par l’expérience anticipée avant l’usage, puis le début de l’usage, tous les incidents positifs ou négatifs ayant impacté l’UX et enfin la satisfaction actuelle. Dans un second temps, le graphique est généré. Une seconde courbe correspondant à la fréquence d’usage au fil du temps peut être superposée à celle de satisfaction. L’outil en ligne inclut également des questions démographiques.

MISE EN PRATIQUE

Format

Dans les méthodes d’évaluation par courbes, les participants dessinent plusieurs courbes pour décrire comment leur expérience avec un système a évolué à travers le temps. Chacune représente une dimension particulière de la relation utilisateur-produit (utilisabilité, attractivité…), de 3 à 6 selon la méthode utilisée (voir tableau 22-1).

Certaines méthodes utilisent un format papier/crayon, où le dessin est réalisé et annoté librement par le participant ; d’autres sont administrées de manière informatisée, avec un outil qui accompagne le tracé des courbes. Dans les deux cas, un template graphique sert de support à la création des courbes (figure 22-4) :

•L’axe des abscisses représente la ligne temporelle, allant du premier usage à gauche à la période actuelle à droite.

•L’axe des ordonnées représente l’évaluation, allant du négatif en bas vers le positif en haut.

Ces méthodes d’évaluation UX combinent généralement le tracé des courbes à des verbalisations et un entretien où le participant va raconter son expérience à travers le temps pour identifier les éléments déclencheurs du changement.

Planification

Choisir la méthode

Les méthodes d’évaluation par courbes UX sont relativement similaires sur le principe. Votre choix peut dépendre du profil de vos utilisateurs ou du mode de passation. Les études comparant les outils de création de courbes en ligne (DrawUX ou UX graph) et la création libre papier/crayon montrent que le format papier laisse les participants s’exprimer plus facilement et qu’ils annotent mieux leurs courbes [10]. En revanche, l’analyse des résultats est plus facile sur les outils informatisés, qui peuvent créer des graphiques pour représenter les données.

Bien que les courbes se présentent comme des outils d’évaluation rétrospective, vous pouvez les utiliser en mode longitudinal (par exemple dans un journal de bord) ou pour évaluer l’UX sur une courte période, par exemple après un test utilisateur.

Sélectionner les dimensions à évaluer

Si chacune des méthodes prévoit un nombre et un type de courbes à dessiner, ces paramètres sont personnalisables en fonction des objectifs de l’étude. On retrouve généralement l’UX globale, l’attractivité, l’utilité et l’utilisabilité (tableau 22-2), mais vous êtes libre d’évaluer d’autres dimensions pertinentes pour votre projet. Si, par exemple, vous étudiez l’UX d’une application bancaire, vous inclurez éventuellement une courbe liée à la confiance ou crédibilité perçue.

Tableau 22–2 Principales dimensions de l’UX évaluées dans les méthodes par courbes UX

Dimension UX

Description

Évaluation globale

Évaluation globale de l’expérience avec le produit à travers le temps.

Utilité

Le produit a une fonction importante pour vous, il est pratique.

Utilisabilité

Le produit est facile à utiliser et ne demande pas d’efforts.

Attractivité

Le produit est attractif et intéressant à vos yeux et ceux de vos amis.

Innovation

Le produit est innovant, nouveau.

Stimulation

Le produit stimule la curiosité et permet d’apprendre des choses nouvelles.

Esthétique

Le produit est esthétique, il évoque la beauté.

Identité

Le produit communique une identité positive.

Volume d’usage

Évolution de la quantité de l’usage à travers le temps.

Émotion (préciser)

Le produit évoque une émotion spécifique, positive ou négative, que le concepteur souhaite évaluer (exemple : joie, frustration, inspiration, surprise).

Charge mentale

L’usage du produit demande des efforts de concentration ou d’adaptation et génère de la fatigue mentale.

Enfin, tenez compte du fait qu’il peut être fatigant et ennuyeux pour les participants de dessiner de nombreuses courbes. Il est possible de sélectionner les trois courbes qui vous intéressent le plus pour réduire le temps de passation. La plus pertinente pour l’étude de l’UX semble être la courbe d’attractivité [12] : elle donne le plus de feedback sur l’expérience et elle est corrélée à la satisfaction et à la volonté de recommander le produit à des amis.

Recruter des participants

Cette méthode implique de recruter des utilisateurs réels ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs). Ces derniers doivent avoir utilisé le système ou service pendant une période étendue allant de quelques semaines à plusieurs années. Il n’est pas forcément nécessaire d’avoir un grand échantillon de participants car les courbes UX recueillent des données principalement qualitatives. Dans les études actuelles, le nombre de participants varie de 8 à 50. Un minimum de 3 à 5 participants pour chacun de vos groupes d’utilisateurs cibles peut être une bonne estimation, mais n’hésitez pas à adapter ce chiffre selon vos objectifs. Prévoyez une durée d’1 h à 1 h 30 par participant selon le nombre de courbes à tracer.

Préparer le matériel

Avant vos sessions d’évaluation, préparez le matériel nécessaire : formulaire de consentement ( fiche 3. Déontologie et éthique), templates de courbes à dessiner et fournitures de bureau, ainsi qu’un guide d’entretien si cela s’applique à la méthode choisie.

Passation

Accueil du participant et consignes

La passation des courbes d’évaluation UX se déroule en présence d’un expérimentateur qui explique les consignes au participant et le guide dans la reconstruction de son expérience. Même si une passation à distance est théoriquement possible avec les outils informatisés, tels que DrawUX ou UX graph, peu d’études ont été menées pour savoir si les participants comprennent les consignes seuls et si les données recueillies à distance sont aussi pertinentes que lors d’une passation en présence d’un expérimentateur.

Exemple de consignes (UX curve)

• Consigne générale. Tout d’abord, rappelez-vous le moment où vous avez commencé à utiliser ce produit. Pensez à la façon dont votre relation à ce produit a changé depuis la première fois que vous l’avez utilisé jusqu’à aujourd’hui.

• Présentation du premier template. Je vais vous demander de dessiner une courbe qui décrit la façon dont votre relation au produit a changé depuis la première fois que vous l’avez utilisé jusqu’à aujourd’hui. Vous avez ici sur l’axe des abscisses la représentation du temps, avec tout à gauche la première fois que vous avez utilisé le produit et tout à droite la date d’aujourd’hui. L’axe des ordonnées représente votre évaluation, qui peut aller de très négative (en bas) à très positive (en haut). Les deux axes se coupent sur la ligne d’une évaluation neutre.

• Annotation des courbes. Au moment où des changements dans votre évaluation ont lieu, numérotez-les un par un et expliquez en dessous de la courbe en 2-3 lignes la raison du changement : qu’est-ce qui a rendu votre expérience plus positive ou au contraire plus négative ?

• Protocole de verbalisation (think aloud). Pendant que vous dessinerez les courbes, j’aimerais que vous décriviez à voix haute la façon dont vous évaluez votre relation au produit. Pourquoi tracez-vous la courbe de cette façon ? Qu’est-ce qui a causé ce changement dans la courbe ? Est-ce que vous vous souvenez d’un événement précis ou est-ce simplement une impression ?

Après avoir accueilli le participant et lui avoir expliqué l’objectif et le déroulement de la session, l’expérimentateur donne les consignes de l’exercice (voir encadré).

Procédez de la même manière pour les courbes suivantes, qui s’intéressent chacune à un aspect spécifique de votre expérience avec le produit.

Les modèles de courbes ne comprennent généralement pas d’indication précise du temps. S’il est important pour vous d’avoir des repères temporels (même approximatifs), demandez aux participants de vous dire à quelle période ont eu lieu les changements indiqués.

Tout au long de l’exercice, vous aurez un rôle de facilitateur dans la création des courbes. S’il est indispensable de laisser au participant beaucoup de temps de réflexion pour bien se remémorer des événements et expériences passés, relancez-le ponctuellement sur certains sujets pour aider à créer une courbe précise. Vous pouvez pour cela rebondir sur un événement décrit, par exemple : « Vous indiquez avoir eu une mauvaise surprise lors de l’achat, que s’est-il passé après ? » ou « Votre courbe se dégrade fortement à ce point, pour quelle raison ? ». Si le participant ne note que quelques éléments par courbe, demandez-lui plus de détails. Enfin, assurez-vous bien qu’il annote ses courbes, car cela l’incite à décrire ses expériences.

Figure 22–7 Passation UX curve

Si un participant ne se sent pas à l’aise avec les courbes, assistez-le en dessinant à sa place sur la base de ses instructions et récits d’expérience. Soyez vigilant sur l’interprétation des événements relatés pour bien les catégoriser comme positifs ou négatifs.

Prise de notes

Prenez des notes sur les explications et verbalisations du participant. Les annotations que les participants inscrivent en dessous des courbes sont souvent brèves et il est préférable d’avoir des éléments complémentaires pour comprendre leur évaluation. Un enregistrement audio de la session est conseillé.

Il arrive parfois aussi que les participants évoquent un événement mais ne jugent pas nécessaire de l’indiquer sur la courbe. Vous pouvez évidemment en prendre note mais, dans l’idéal, cet événement particulier devrait apparaître sur la courbe, pour être traité dans vos analyses. Proposez cordialement au participant de le tracer, avec une phrase du genre « C’est intéressant, pourquoi ne pas l’ajouter sur la courbe ? ».

Entretien de débriefing

À la fin de l’exercice, réalisez un entretien de débriefing avec vos participants ( fiche 4). Vous pouvez aussi préparer un petit questionnaire pour recueillir des données complémentaires à croiser avec les résultats des courbes.

Analyse et interprétation des résultats

Les données collectées par cette méthode sont principalement qualitatives, même si la forme des courbes peut être analysée de manière quantitative. La principale fonction des courbes est en effet de soutenir la reconstruction de l’expérience et la collecte des récits permettant d’identifier les changements de l’UX dans le temps.

Deux types de données sont recueillis et vont être analysés :

•des courbes qui représentent les patterns de changements remémorés sur les différentes dimensions évaluées du produit ;

•des rapports d’expériences expliquant les changements de l’UX à travers le temps, sous forme d’annotations des participants et des notes que vous aurez prises durant la session.

Figure 22–8 Exemple de données recueillies auprès d’un participant sur l’attractivité de sa SmartWatch à travers le temps

Analyse des courbes

Si vos participants ont tracé leurs courbes sur papier, la première tâche sera de transférer les données sous format électronique. Pour cela, définissez une dizaine de points pour lesquels vous relèverez les coordonnées de chaque courbe.

Catégorisez les courbes selon trois tendances : amélioration (point d’arrivée plus haut que celui de départ sur l’axe vertical), détérioration (point d’arrivée plus bas qu’au départ) ou stabilité. Représentez séparément les courbes montrant une amélioration de l’UX (figure 22-9a) et celles qui montrent une détérioration ou stabilité (figure 22-9b). Chaque courbe est nommée selon l’identifiant du participant, afin de la lier au rapport d’expérience correspondant.

Ensuite, on crée des courbes globales d’amélioration et de détérioration basées sur les moyennes des courbes individuelles de chaque catégorie (figure 22-9c). Représentées sur le même graphique, ces deux courbes montrent une tendance générale qu’il est plus facile d’analyser. On y indique pour chaque courbe le nombre de personnes représentées.

Figure 22–9 Représentation des résultats sous forme de courbes agrégées [12]

Analyse des rapports d’expérience

Les commentaires et annotations des participants au sujet de leurs expériences vont faire l’objet d’une analyse de contenu. Pour cela, ils sont généralement regroupés par dimension étudiée et par valence : on distingue ainsi les facteurs négatifs des facteurs positifs. On crée ensuite des catégories de facteurs similaires, que l’on peut représenter visuellement sur un graphique (figure 22-10). On peut également créer des nuages de mots qui, bien que simplistes, feront ressortir les caractéristiques principales en un coup d’œil.

Figure 22–10 Graphique représentant les annotations et commentaires des participants en fonction de leur valence

Exploitation des résultats

Le processus de conception itératif de design UX ne s’arrête pas à la mise sur le marché du produit final (voir l’introduction de cet ouvrage). Les résultats obtenus par les courbes indiquent aux concepteurs comment un système est utilisé et perçu sur une durée prolongée. Savoir comment l’UX évolue et quels sont les facteurs qui l’affectent positivement ou négativement au fil du temps, permet d’améliorer le système au-delà de l’apprenabilité et de la stimulation, généralement évaluées au début de l’usage. L’étude de l’UX à long terme est la clé pour concevoir des systèmes engageants.

L’équipe de conception réfléchira aux moyens d’améliorer l’UX du système en réduisant les facteurs d’impact négatifs et en mettant plus en avant les facteurs positifs. Selon le type de produit, ces améliorations prendront par exemple la forme d’une mise à jour ou, d’une nouvelle version ou bien alimenteront un prochain projet sur une thématique similaire.

EN MODE « GUÉRILLA »

Experience Recollection Method

Partant du constat que les utilisateurs ont du mal à situer des événements chronologiquement sur une courbe, Kurosu [14] a décidé de simplifier sa méthode UX graph (décrite précédemment) en remplaçant le dessin des courbes par un template de rapport d’expérience (figure 22-11). La temporalité de l’expérience y est estimée suivant 7 grandes phases : (1) les attentes avant l’usage (2) l’expérience de la première utilisation (3) l’expérience des premiers jours (4) l’expérience durant l’usage (5) l’expérience récente (6) l’expérience présente et enfin (7) une projection de l’expérience anticipée dans un futur proche. Pour chaque temporalité, le participant est invité à rédiger une description brève de son expérience et à évaluer cette dernière sur une échelle de – 10 à + 10. Ce rapport d’expérience est complété par une courbe synthétisant la fréquence d’usage au fil du temps.

Figure 22–11 Modèle à remplir par le participant dans la méthode ERM (Kurosu, [14])

Améliorer vos ateliers grâce aux courbes UX

Il est possible de détourner l’usage des courbes UX pour évaluer l’expérience d’événements ou de périodes d’interaction beaucoup plus brèves que celles pour lesquelles la méthode a été conçue. À la fin d’un test utilisateur, elles vous permettent ainsi de repérer les moments mémorables de l’interaction et constituent une base de discussion intéressante.

Au-delà de vos projets, les courbes UX peuvent aussi être utiles pour améliorer vos pratiques professionnelles ! Servez-vous-en par exemple pour recueillir du feedback de manière ludique à la fin d’un atelier et comprendre les activités qui ont le plus stimulé les participants, ou celles qui à l’inverse ont eu moins de succès. Ces données vous aideront à améliorer vos pratiques de manière itérative pour la prochaine fois. À l’Université de Luxembourg, c’est ce que nous avons fait avec succès pour évaluer l’expérience des participants à un design sprint. Chaque soir, nous avons invité chacun à évaluer les activités de la journée en représentant son expérience sous la forme de quatre courbes : l’expérience globale, la contribution aux objectifs du projet, le caractère stimulant et l’esprit d’équipe. Nous en avons tiré de nombreux enseignements pour allier efficacité et plaisir dans nos prochains projets de design participatif.

EXEMPLE D’APPLICATION

Les courbes UX présentées dans la figure 22-9 sont extraites de l’étude de Kujala et al. [12]. Vingt utilisateurs ont évalué l’évolution de l’UX de leur smartphone sur une période d’usage allant de 3 à 12 mois. Chacun a dessiné et annoté cinq courbes correspondant aux cinq dimensions de la méthode UX curve : évaluation globale, attractivité, utilisabilité, utilité, volume d’usage.

Au total, les auteurs de l’étude ont collecté 574 facteurs de changements, dont 351 positifs et 223 négatifs. Pour chaque courbe, ils ont catégorisé ces facteurs comme étant plutôt pragmatiques ou hédoniques (tableau 22-3).

Intéressés par les aspects hédoniques, ils ont focalisé l’analyse de données sur la courbe d’attractivité (88 facteurs hédoniques). L’analyse des courbes individuelles (figures 22-9a et 22-9b) montre que l’attractivité perçue du smartphone s’est améliorée au fil du temps pour 6 utilisateurs, est restée stable pour 1 seul et s’est dégradée pour 13 d’entre eux. Les courbes moyennes (figure 22-9c) montrent un pattern d’amélioration rapide au début, suivi de stagnation, puis d’une détérioration progressive et continue. L’analyse de contenu des annotations a permis de comprendre ces variations. Les facteurs d’amélioration rapide de l’attractivité étaient principalement l’identification sociale et l’esthétique du produit neuf. Les facteurs de détérioration progressive étaient liés à la familiarisation avec le téléphone, son usure et la sortie de modèles plus récents.

Tableau 22–3 Catégorisation des facteurs de changement de l’UX à travers le temps

Courbe

Pragmatiques

Hédoniques

Évaluation globale

94

36

Attractivité

52

88

Utilisabilité

108

5

Utilité

95

5

Volume d’usage

82

9

Moyenne

86,2

28,6

EXERCICE PRATIQUE

De nombreux utilisateurs se servent des réseaux sociaux quotidiennement et depuis plusieurs années. À l’aide des courbes d’évaluation, menez une étude sur l’UX à long terme d’un réseau social de votre choix (par exemple Facebook, Twitter, Instagram).

•Pour cela, sélectionnez huit utilisateurs cibles, inscrits sur le site depuis plus d’un an. Durant des entretiens individuels, utilisez la méthode UX curve pour collecter des données sur différentes dimensions de l’usage. Vous pouvez garder les dimensions de base de la méthode ou les remplacer par d’autres que vous jugerez plus pertinentes.

•Représentez vos données sous forme de courbes moyennes d’amélioration et de détérioration de l’UX. Analysez le contenu des verbalisations et annotations de vos participants pour dégager les facteurs principaux affectant l’UX à long terme du réseau social.

•Présentez vos résultats sous forme d’un court rapport et émettez des recommandations pour l’amélioration de ce réseau social.

Questions sur la fiche

1.Quelle est la différence entre une méthode d’évaluation longitudinale et une méthode d’évaluation rétrospective de l’UX ?

2.Quels sont les processus mémoriels qui entrent en jeu dans la reconstruction de l’expérience ?

3.En quoi l’évaluation de l’UX à long terme est-elle importante ?

4.Quels types de données les courbes d’évaluation rétrospectives de l’UX permettent-elles de recueillir ?

5.Question de réflexion : le souvenir d’une expérience est-il plus important à étudier que le vécu de l’expérience momentanée ?

RÉFÉRENCES

1.Anderson, S., Conway, M. (1993). Investigating the structure of autobiographical memories. Learning Memory, 19(5), 1178–1196.

2.Bartlett, F. (1932). Remembering: a study in experimental and social psychology. Cambridge University Press.

3.Betsch, T., Plessner, H., Schwieren, C., Gutig, R. (2001). I like it but I don’t know why: a value-account approach to implicit attitude formation. Personality and Social Psychology Bulletin 27(2), 242.

4.Erickson, T. (1996). The design and long-term use of a personal electronic notebook: a reflective analysis. Proc. CHI 1996, 11–18.

5.Flanagan, J.C. (1954). The critical incident technique. Psychological Bulletin, 51 (July), 327-358.

6.Goldschmidt, G. (1991). The dialectics of sketching. Creativity Research Journal, 4(2), 123–143.

7.Hashizume, A., Kurosu, M. (2016). UX graph tool for evaluating the user satisfaction. International Journal of Computer Science Issues, 13(5), 86-93.

8.Kahneman, D., Krueger, A., Schkade, D., Schwarz, N., Stone, A. (2004). A survey method for characterizing daily life experience: the day reconstruction method. Science 306, 5702, 1776–1780.

9.Karapanos, E., Martens, J.-B., Hassenzahl, M. (2010). On the retrospective assessment of users’ experiences over time: memory or actuality ? Proc. CHI 2010, 2689-2698.

10.Karapanos, E., Martens, J.-B., Hassenzahl, M. (2012). Reconstructing experiences with iScale. International Journal of Human-Computer Studies, 70(11), 849-865.

11.Karapanos, E., Zimmerman, J., Forlizzi, J., Martens, J.-B. (2010). Measuring the dynamics of remembered experience over time. Interacting with Computers, 22(5), 238-335.

12.Kujala, S., Roto, V., Väänänen-Vainio-Mattila, K., Karapanos, E., Sinnelä, A. (2011). UX curve : a method for evaluating long-term user experience. Interacting with Computers, 23, 473-483.

13.Kujala, S., Roto, V., Väänänen-Vainio-Mattila, K., Sinnelä, A. (2011). Identifying hedonic factors in long-term user experience. Proc. DPPI 2011.

14.Kurosu, M. (2016). Theory of user engineering. CRC Press.

15.Kurosu, M. (2015). Is the evaluation of satisfaction by the UX graph based on the accumulation or the recency?, JSKE Proc. Spring.

16.Lallemand, C. (2012). Using diaries to study UX: explanation, application, User Experience, 11(3).

17.Robinson, M.D., Clore, G.L. (2002). Belief and feeling: evidence for an accessibility model of emotional self-report. Psychological Bulletin, 128, 934–960.

18.Roto, V., Law, E., Vermeeren, A., Hoonhout, J. (2011) User experience white paper: bringing clarity to the concept of user experience. Result from Dagstuhl Seminar on Demarcating User Experience, Finland.

19.Sim, G., Nouwen, M., Vissers, J., Horton, M., Slegers, K., Zaman, B. (2016). Using the MemoLine to capture changes in user experience over time with children. Int J of Child-Computer Interaction, 8, 1-14.

20.Varsaluoma, J., Kentta, V. (2012). DrawUX: Web-based research tool for long-term user experience evaluation. Proc. NordiCHI 2012, 769-770.

21.Vissers, J., De Bot, L., Zaman, B. (2013). MemoLine: evaluating long-term UX with children. Proc. 12th International Conference on Interaction Design and Children, New York.

22.Von Wilamowitz-Moellendorff, M., Hassenzahl, M., Platz, A. (2006). Dynamics of user experience: how the perceived quality of mobile phones changes over time. User Experience – Towards a Unified View, Workshop NordiCHI 2006, 74–78.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Échelles d’utilisabilité

23

usability scales

Quoi

Évaluer l’utilisabilité d’un système perçue par les utilisateurs.

Qui

L’évaluateur sélectionne, diffuse puis analyse les résultats de l’échelle. Un échantillon d’utilisateurs répond au questionnaire.

Où

Le questionnaire peut être administré par papier, ou en ligne.

Quand

Pendant de multiples cycles itératifs d’évaluation. Après la passation d’un test utilisateur ou simplement après une interaction réelle avec un système déjà fonctionnel.

Comment

Les utilisateurs répondent à un ensemble de questions, en se positionnant généralement sur une échelle de Likert qui recueille leur opinion sur le système.

Convaincre votre manager ou client

•La mesure de l’utilisabilité par questionnaire est un moyen fiable et reconnu pour recueillir l’avis des utilisateurs. Elle apporte un complément indispensable aux mesures d’évaluation objectives.

•Les échelles standardisées sont adaptées à la comparaison de différentes versions d’un même système, ou de plusieurs systèmes entre eux.

•Il existe une multitude d’échelles d’évaluation de l’utilisabilité, plus ou moins détaillées, dont une sera très certainement adaptée à vos besoins.

Mesurer la facilité d’utilisation d’un système constitue l’un des plus importants enjeux depuis la conception des premières interfaces. Très vite, et en complément de mesures objectives, des échelles de mesure de l’utilisabilité perçue ont été créées afin de systématiser et cadrer les évaluations. SUS, WAMMI, QUIS ou autre DEEP sont autant d’échelles disponibles pour les professionnels et les chercheurs, qui permettent de recueillir le point de vue des utilisateurs. Leur passation se fait par questionnaire papier ou en ligne et leur analyse nécessite généralement quelques bases en statistiques. Néanmoins, le plus grand défi est bien souvent de choisir l’échelle adaptée au système à évaluer car, en design UX, ce sont les bons outils qui font les bons concepteurs !

PLANIFICATION

Très facile

Durée : 2 à 4 h

PASSATION

Très facile

Durée : 5 à 30 min./ utilisateur

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 2 à 4 h pour 30 réponses

EXPERTISE REQUISE

Faible

Fiches liées

Les échelles d’utilisabilité sont des outils standardisés qui recueillent l’avis des utilisateurs sur la facilité d’utilisation perçue d’un système et la satisfaction liée à l’interaction. Ce sont des questionnaires d’évaluation subjective auto-administrés : les utilisateurs y répondent eux-mêmes.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Définie plus en détail dans l’introduction de cet ouvrage, rappelons simplement que l’utilisabilité est le « degré selon lequel un produit peut être utilisé par des utilisateurs identifiés, pour atteindre des buts définis avec efficacité, efficience et satisfaction, dans un contexte d’utilisation spécifié » (ISO 9241-11, 1998).

Les premiers questionnaires d’utilisabilité sont apparus dans le courant des années 1980 et ont rapidement séduit les concepteurs [23]. Dans une rétrospective sur la création de l’échelle SUS, Brooke [5] raconte que, après avoir créé l’un des premiers laboratoires d’utilisabilité (voir fiche 30. Tests utilisateurs) dont la vocation était d’évaluer objectivement la performance d’un système, il a très rapidement ressenti le besoin de disposer d’une évaluation plus subjective. En effet, si les systèmes experts doivent être les plus performants possible et peuvent être évalués de manière objective, les systèmes grand public doivent avant tout satisfaire les utilisateurs et recueillir leur évaluation subjective.

De même, dans une démarche itérative de conception qui repose sur différentes versions incrémentales d’un même système, il est souvent important de démontrer au client le gain obtenu entre telle et telle version. Ainsi, une mesure claire, répétée et comparable de l’utilisabilité s’est vite avérée nécessaire.

Plusieurs équipes de recherche ont alors créé et validé leur propre échelle d’utilisabilité depuis le début des années 1980. Par exemple chez IBM, le projet SUMS (System Usability MetricS), avait pour ambition de mesurer l’utilisabilité des systèmes, leur performance et la satisfaction qu’ils procurent à leurs utilisateurs. L’échelle CSUQ (Computer Usability Satisfaction Questionnaires) présentée dans ce chapitre est née des résultats de ces travaux.

Depuis 1980, de nombreuses échelles standardisées ont ainsi été définies. Elles offrent une passation structurée et identique pour tous les utilisateurs (voir section suivante « Pourquoi utiliser cette méthode ? ») et se sont démarquées des questionnaires « faits maison ».

De nombreux avantages plaident en faveur des questionnaires d’utilisabilité : c’est une méthode indirecte, qui ne nécessite pas d’analyser le système en lui-même et qui permet de recueillir l’opinion des utilisateurs même à distance. Elle est aussi une mesure subjective de l’utilisabilité d’un système, complémentaire aux mesures objectives, qui repose entièrement sur la perception ou les attitudes de l’utilisateur vis-à-vis du système [12].

La norme ISO 16 982 [14] référence le questionnaire comme l’une des douze principales méthodes d’utilisabilité. Elle recommande néanmoins d’administrer des questionnaires « fermés », c’est-à-dire qui comportent des questions auxquelles le répondant ne peut se positionner que sur une échelle quantifiable (type échelle de Likert) ou dans une liste prédéfinie. Les questions « ouvertes », qui donnent la possibilité de réponses plus élaborées, sont parfois difficiles à traiter.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

S’appuyer sur des échelles standardisées

Le principal intérêt des échelles de mesure de l’utilisabilité est leur format standardisé. Une échelle standardisée est un questionnaire qui reprend un ensemble de questions prédéfinies, toujours posées dans le même ordre, et qui dispose d’une grille de réponse et de cotation identique pour tous les répondants. Ainsi, les échelles standardisées peuvent être répliquées afin de :

•comparer plusieurs versions d’un même système, dans le cas d’un cycle de conception itératif ;

•comparer différents systèmes entre eux, si l’on souhaite par exemple se positionner par rapport à la concurrence ;

•tester un système auprès de plusieurs catégories d’utilisateurs afin de différencier leur opinion (seniors, juniors, hommes, femmes, statuts socioprofessionnels).

Exploiter des mesures quantitatives

Les échelles standardisées de mesure de l’utilisabilité recueillent des données quantitatives, sur lesquelles il est possible de réaliser différents traitements et comparaisons statistiques ; elles facilitent la communication des résultats auprès du commanditaire. Par exemple, des graphiques pourront illustrer les scores d’évaluation d’un système par rapport à un autre.

Ces mesures chiffrées sont très prisées des commanditaires et constituent des arguments forts pour convaincre.

Se reposer sur une validation scientifique

Pour la plupart, les échelles standardisées sont validées scientifiquement. Cela signifie qu’elles ont été testées (puis corrigées si nécessaire) afin de répondre à deux critères essentiels :

•La fiabilité (ou fidélité) correspond à la stabilité de la mesure. L’échelle, si elle est appliquée dans les mêmes conditions auprès des mêmes utilisateurs, doit permettre d’obtenir les mêmes scores.

•La validité concerne ce qui est réellement mesuré par le questionnaire. Ainsi, les échelles ont fait l’objet d’études préliminaires qui ont démontré qu’elles évaluaient bien l’opinion des utilisateurs vis-à-vis de l’utilisabilité d’un système donné.

AVANTAGES

•Les données recueillies sont comparables d’un système à l’autre, ou entre plusieurs versions d’un même système. Cela permet de mesurer l’effet de modifications successives.

•La passation ne demande généralement que quelques minutes aux utilisateurs.

•La représentation des résultats sous forme de graphiques facilite leur interprétation et leur communication auprès du commanditaire.

LIMITES

•Les échelles d’utilisabilité peuvent être soumises à des biais de passation (effet de halo, tendance à l’acquiescement, etc.), voir tableau 7-2 ( fiche 7).

•Les questionnaires trop longs sont souvent sources d’ennui pour les utilisateurs, qui seront parfois tentés de répondre au plus vite pour se débarrasser de cette tâche.

•Les échelles d’utilisabilité ne permettent pas de comprendre pourquoi l’utilisateur attribue tel ou tel score à un système. Les raisons seront généralement détectées à l’aide de tests utilisateurs ( fiche 30).

LES PRINCIPALES ÉCHELLES DE MESURE DE L’UTILISABILITÉ

Il existe aujourd’hui plusieurs dizaines d’échelles d’utilisabilité. Certaines ont plus de 20 ans (comme le QUIS ou le SUS), d’autres sont beaucoup plus récentes (comme le DEEP). Hormis quelques échelles spécialement conçues pour être appliquées à l’évaluation d’un système particulier (un site web, un site e-commerce, une appli), elles sont pour la plupart génériques et conviennent à tous types de systèmes.

Selon la manière dont elles ont été développées et validées, les échelles adoptent un format de notation particulier. Il est recommandé de toujours garder l’échelle telle qu’elle a été conçue, afin de préserver ses qualités psychométriques.

Les échelles de mesure de la charge de travail mentale

Bien que la charge de travail mentale ne soit pas toujours intimement liée à l’utilisabilité d’un système, car elle peut aussi dépendre de la nature de la tâche de l’utilisateur, les échelles qui la mesurent sont parfois classées parmi les échelles d’utilisabilité [25]. Elles restent des échelles standardisées d’évaluation subjective de la qualité des interactions au cours de l’exécution d’une tâche [21]. Elles complètent également de façon pertinente les résultats issus des échelles d’utilisabilité. Il existe de nombreuses échelles de mesure de la charge de travail mentale. Deux d’entre elles sont souvent utilisées dans notre domaine.

•NASA-TLX (Task Load Index). Issue des travaux de la NASA [10], cette échelle regroupe six items : exigences mentales, exigences physiques, pression temporelle, performance, effort et frustration. L’utilisateur y répond en se positionnant sur une échelle de Likert allant de 1 à 100.

•SMEQ (Subjective Mental Effort Question). Aussi appelée Rating Scale Mental Effort (RSME), cette échelle a la particularité de ne comporter qu’un seul item [30]. L’utilisateur doit apprécier l’effort que lui demande une tâche, en se positionnant sur une échelle de Likert allant de 1 à 150 et comportant plusieurs graduations (figure ci-dessous).

L’échelle SMEQ d’évaluation de la charge de travail perçue (traduction libre)

Certaines échelles sont construites en différenciant plusieurs dimensions. Ces dernières, qui regroupent généralement plusieurs items, mesurent des aspects particuliers d’un système : qualité de l’information, facilité de navigation, apprenabilité, etc. Si vous souhaitez explorer des caractéristiques précises de votre produit lors d’une évaluation, rien de vous empêche d’utiliser uniquement les items des dimensions qui vous intéressent, ou même de combiner plusieurs dimensions de différentes échelles. Attention toutefois : dans ces deux cas, vous ne pourrez pas calculer l’utilisabilité globale du système puisque vous ne disposerez pas de tous les items originaux d’un unique questionnaire.

Nous présentons les principales échelles d’utilisabilité dans le tableau 23-1. Trois d’entre elles sont décrites plus en détail dans la section « Mise en pratique » : le SUS (System Usability Scale), le CSUQ (Computer Usability Satisfaction Questionnaire) et le DEEP (Design-oriented Evaluation of Perceived Usability).

Tableau 23–1 Les principales échelles d’utilisabilité

Nom de l’échelle

Nombre d’items

Dimensions évaluées

Système évalué

Format d’échelle

Référence

ASQ (After Scenario Questionnaire)

3

Utilisabilité globale

Tout type de système

Likert à 7 points Désaccord-Accord

Lewis [ 17]

CSUQ (Computer Usability Satisfaction Questionnaire)

19

1. Utilité du système

2. Qualité de l’information

3. Qualité de l’interface

Tout type de système

Likert à 7 points Désaccord-Accord + NA

http://garyperlman.com/quest/quest.cgi?

Lewis [ 17]

DEEP (Design-oriented Evaluation of Perceived Usability)

19

1. Contenu

2. Structure et architecture de l’information

3. Navigation

4. Effort cognitif

5. Homogénéité de la mise en page

6. Guidage visuel

Site web

Likert à 5 points Désaccord-Accord + NA

Yang et al. [ 29]

EUCS (End-User Computing Satisfaction)

12

1. Contenu

2. Exactitude

3. Format

4. Facilité d’usage

5. Rapidité

Site web

Likert à 5 points Jamais-Toujours

Doll & Torkzadeh [ 8]

Mobile Application Usability

46

1. Esthétique

2. Couleur

3. Contrôle explicite

4. Point d’entrée

5. Contrôle de la taille des doigts

6. Police

7. Ensembles structurés

8. Hiérarchie

9. Animation subtile

10. Transition

Appli mobile

Likert à 7 points Désaccord-Accord

Hoehle et al. [ 11]

Perceived website usability measurement scale

8

1. Facilité de navigation

2. Vitesse

3. Interactivité

Site web

Likert à 7 points Désaccord-Accord

Wang & Senecal [ 28]

PSSUQ v3 (Post-study System Usability Questionnaire)

16

1. Utilité du système

2. Qualité de l’information

3. Qualité de l’interface

Tout type de système

Likert à 7 points Désaccord-Accord

Lewis [ 18], première version développée en 1992

PUTQ (Purdue Usability Testing Questionnaire)

100

1. Compatibilité

2. Consistance

3. Flexibilité

4. Apprenabilité

5. Action minimale

6. Charge de mémoire minimale

7. Limite perceptive

8. Guidage

Tout type de système

Likert à 9 points Désaccord-Accord

Lin et al. [ 20]

QUIS v7.0 (Questionnaire for User Interface Satisfaction)

41 (version courte)

1. Opinion générale

2. Écran

3. Terminologie et information du système

4. Apprenabilité

5. Capacités du système

6. Manuel technique et aide en ligne

7. Tutoriels en ligne

10. Multimedia

11. Vidéoconférence

12. Installation du système

Tout type de système

Likert à 9 points Désaccord-Accord + NA

www.lap.umd.edu/QUIS

Chin et al. [ 6]

SUMI (Software Usability Measurement Inventory)

50

1. Efficience

2. Affect

3. Utilité

4. Contrôle

5. Apprenabilité

Tout type de système

Likert à 3 points D’accord/Ne sait pas/Pas d’accord

http://sumi.uxp.ie/ Kirakowski & Corbett [ 15]

SUPR-Q (Standardized User Experience Percentile Rank Questionnaire)

8

1. Utilisabilité

2. Confiance

3. Loyauté

3. Apparence

Site web

Likert à 5 points Désaccord-Accord

Sauro [ 24]

SUS (System Usability Scale)

10

Utilisabilité globale

Tout type de système

Likert à 5 points Désaccord-Accord

Brooke [ 4, 5]

UMUX (Usability Metric for User Experience)

4

Utilisabilité globale

Tout type de système

Likert à 7 points Désaccord-Accord

Finstad [ 9]

UMUX-LITE (Usability Metric for User Experience)

2

Utilisabilité globale

Tout type de système

Likert à 7 points Désaccord-Accord

Lewis et al. [ 19]

USE (Usefulness, Satisfaction and Ease)

30

1. Utilité

2. Facilité d’utilisation

3. Facilité d’apprentissage

4. Satisfaction

Tout type de système

Likert à 7 points Désaccord-Accord + NA

http://garyperlman.com/quest/quest.cgi?form=USE

User-perceived web quality instrument

25

1. Apparence

2. Contenu spécifique

3. Qualité du contenu

4. Adéquation technique

Site web

Likert à 7 points Désaccord-Accord

Aladwani & Palvia [ 1]

WAMMI (Web Analysis and MeasureMent Inventory)

20

1. Attractivité

2. Controlabilité

3. Efficience

4. Utilité

5. Apprenabilité

Site web

Likert à 5 points Désaccord-Accord

www.wammi.com

MISE EN PRATIQUE

Dans cette partie, nous décrivons la mise en pratique de trois échelles d’utilisabilité :

•le SUS (System Usability Scale [4]), l’une des échelles les plus célèbres et les plus utilisées ;

•le CSUQ (Computer Usability Satisfaction Questionnaire [17]), une autre grande référence d’échelle d’utilisabilité ;

•le DEEP (Design-oriented Evaluation of Perceived usability [29]), une échelle récente de mesure de l’utilisabilité des sites web.

Format

Chaque échelle dispose de son propre format, le plus souvent une échelle de Likert à 3, 5, 7 ou 9 points. Il n’est donc pas possible de décrire un format général des échelles d’utilisabilité, mais nous reprenons dans cette partie le format des trois questionnaires que nous avons sélectionnés.

N’hésitez pas à tester une autre échelle que celles auxquelles vous êtes habitué. Elles fonctionnent toutes sur le même principe et leur traitement statistique reste simple pour une utilisation courante. Cela peut vous aider à découvrir de nouvelles facettes des systèmes que vous testez.

Format du SUS

Le SUS (System Usability Scale) a été l’une des premières échelles de mesure de l’utilisabilité perçue (en 1996). Elle est libre de droits et comporte un nombre restreint d’items faciles à comprendre pour les utilisateurs. Le créateur du SUS, John Brooke, explique que cette échelle a été créée avec soin en se basant sur les éléments de la norme ISO 9241-11 sur l’utilisabilité (voir l’introduction de cet ouvrage), mais qu’elle se voulait quick and dirty pour les utilisateurs, c’est-à-dire rapide à remplir et facile à comprendre [5].

SUS (System Usability Scale)

1 = Pas du tout d’accord

5 = Tout à fait d’accord

12345

1. Je pense que j’aimerais utiliser ce système fréquemment.

2. J’ai trouvé ce système inutilement complexe.

3. J’ai trouvé ce système facile à utiliser.

4. Je pense que j’aurais besoin d’un support technique pour être capable d’utiliser ce système.

6. J’ai trouvé qu’il y avait trop d’incohérence dans ce système.

7. Je suppose que la plupart des gens apprendraient très rapidement à utiliser ce système.

8. J’ai trouvé ce système très contraignant à utiliser.

10. J’ai dû apprendre beaucoup de choses avant de me sentir familiarisé(e) avec ce système.

Note : Les items 2, 4, 6, 8 et 10 sont inversés.

Figure 23–1 Présentation et traduction libre du SUS

Le SUS comprend dix items présentés sous la forme affirmative, dont un sur deux est inversé (figure 23-1).

Format du CSUQ

Le CSUQ (Computer Usability Satisfaction Questionnaire [17]) est dérivé de l’échelle PSSUQ (Post Study System Usability Questionnaire [18], première version en 1992), dont elle reprend exactement les mêmes items mais dans une formulation au présent. Par exemple, l’item du PSSUQ « Il était simple d’utiliser ce système » devient dans le CSUQ « Il est simple d’utiliser ce système ». Cette formulation au présent est mieux adaptée à une passation générique par questionnaire auto-administré, alors que la formation au passé permet de mieux recueillir l’avis des utilisateurs juste après un test utilisateur ( fiche 30).

Le CSUQ se présente sous deux formes : une version originale à 19 items et une version courte à 16 items, qui est désormais la plus usuelle (les items 3, 5 et 13 sont supprimés de la version longue présentée dans cette fiche (figure 23-2).

CSUQ (Computer Usability Satisfaction Questionnaires)

1 = Pas du tout d’accord

7 = Tout à fait d’accord

NA = Non applicable

UTILITÉ DU SYSTÈME

1234567NA

1. De manière générale, je trouve ce système facile à utiliser.

2. Ce système est simple à utiliser.

4. Je suis capable de faire mon travail rapidement en utilisant ce système.

6. Je suis à l’aise avec l’utilisation de ce système.

7. Cela a été facile d’apprendre à utiliser ce système.

8. Je crois que je suis rapidement devenu productif en utilisant ce système.

QUALITÉ DES INFORMATIONS

1234567NA

9. Les messages d’erreurs générés par le système expliquent clairement comment résoudre les problèmes.

10. Lorsque je fais une erreur en utilisant le système, je peux les rattraper facilement et rapidement.

11. Les informations (telles que l’aide en ligne, les messages à l’écran, et autre documen- tation) fournies avec le système sont claires.

12. Il est facile de trouver l’information dont j’ai besoin.

13. Les informations fournies avec le système sont faciles à comprendre.

15. L’organisation des informations sur les écrans du système est claire.

QUALITÉ DE L’INTERFACE

1234567NA

16. L’interface de ce système est agréable.

17. J’ai plaisir à utiliser l’interface de ce système.

18. Ce système présente toutes les fonctionnalités et capacités que j’en attends.

SATISFACTION GÉNÉRALE

1234567NA

19. De manière générale, je suis satisfait(e) de ce système.

Figure 23–2 Présentation et traduction libre du CSUQ

Format du DEEP

Le DEEP a été développé afin de pallier un défaut des principales autres échelles qui, selon les auteurs, ne permettent pas de proposer des recommandations de conception en se limitant à l’évaluation du système. Aussi, l’ambition du DEEP est-elle de mesurer :

•la manifestation de l’expérience de l’utilisateur, que les auteurs nomment le « phénotype de l’utilisabilité » ;

•ce qui est à l’origine du problème dans l’interface, appelé le « génotype de l’utilisabilité ».

Le DEEP s’appuie sur la combinaison d’items extraits et adaptés d’autres échelles (tableau 23-1) : PHUE, CSUQ, QUIS, SUS, PUTQ, USE et WAMMI. Certains items ont également été inspirés de la méthode d’inspection de l’utilisabilité MiLE+ [3]. L’échelle est ainsi constituée de dix-neuf items sous forme de phrases affirmatives, réparties en six catégories (figure 23-3). L’échelle DEEP est disponible gratuitement en ligne, en anglais uniquement.

DEEP (Design-oriented Evaluation of Perceived Usability)

1 = Pas du tout d’accord

5 = Tout à fait d’accord

NA = Non applicable

CONTENU PERÇU

12345NA

1. Le libellé du texte était clair.

2. Le contenu (texte, images, sons, vidéos, etc.) était facile à comprendre.

3. Le texte était utile.

4. Le texte était pertinent.

STRUCTURE PERÇUE ET ARCHITECTURE DE L’INFORMATION

12345NA

5. Je pouvais rapidement connaître la structure du site web en parcourant sa page d’accueil.

6. L’organisation du site web était claire.

7. Dans chaque section du site web, les pages étaient bien organisées.

NAVIGATION PERÇUE

12345NA

8. Il était facile de trouver l’information dont j’avais besoin sur le site web.

9. Le site web m’a aidé à trouver ce que je cherchais.

10. J’ai obtenu ce à quoi je m’attendais quand je cliquais sur les éléments du site web.

EFFORT COGNITIF PERÇU

12345NA

12. Utiliser ce site web m’a fatigué.

13. J’ai appris à utiliser ce site web rapidement.

COHERENCE DE LA MISE EN PAGE PERÇUE

12345NA

14. La mise en page à travers tout le site web était cohérente.

15. J’ai remarqué des changements soudains de mise en page à travers le site web.

16. La mise en page de chaque section du site web était cohérente.

GUIDAGE VISUEL PERÇU

12345NA

18. Les zones mises en évidence d’une page m’ont aidé à repérer l’information dont j’avais besoin.

19. J’ai appris à connaître le contenu d’une page en parcourant les zones mises en évidence.

Note : Les items 12 et 15 sont inversés.

Figure 23–3 Présentation et traduction libre du DEEP

Planification

Avant d’utiliser une échelle de mesure de l’utilisabilité, vous aurez à planifier trois étapes.

Choisir l’échelle

Choisir l’échelle de mesure de l’utilisabilité adaptée à vos besoins est une étape fondamentale. Elle conditionnera votre recueil de données et, par conséquent, les recommandations que vous pourrez appliquer au système évalué. Posez-vous trois questions.

•Quel est le type de système que vous souhaitez évaluer ? S’agit-il d’un site web ou d’une application ? Certaines échelles sont conçues pour évaluer l’un ou l’autre de ces systèmes.

•Quelle est la disponibilité de vos utilisateurs ? Ont-ils du temps à consacrer à votre questionnaire, ou vaut-il mieux les solliciter le moins possible avec des échelles courtes ?

•Souhaitez-vous obtenir un retour sur certaines caractéristiques de votre système ? Par exemple, le DEEP vous informera sur l’opinion des utilisateurs vis-à-vis de six dimensions (contenu, structure et architecture de l’information, navigation, effort cognitif, cohérence de la mise en page, guidage visuel). Certaines échelles proposent ainsi de cibler des aspects précis de votre système et d’autres restent plus générales.

Le tableau 23-1 vous aidera à répondre à chacune de ces questions et guidera votre choix.

Si vous utilisez une échelle anglophone que vous traduisez vous-même, suivez un processus de traduction rigoureux pour préserver les qualités psychométriques de votre échelle [27].

Si vous souhaitez évaluer l’expérience utilisateur globale, et pas uniquement les aspects liés à l’utilisabilité du système, choisissez une échelle standardisée d’évaluation UX ( fiche 24).

Choisir le mode de passation

La deuxième étape consiste à choisir le mode de passation de votre questionnaire : sur papier ou informatisé. Le papier présente l’avantage d’être rapide à préparer, mais vous perdrez du temps à recoder les résultats sous forme informatique pour les analyser. À l’inverse, choisir une passation informatisée nécessitera d’implémenter votre questionnaire sur une plate-forme en ligne. Des outils très performants et gratuits existent, tels que Limesurvey ou Google Forms (voir encadré page 192).

Recruter des utilisateurs

La troisième étape consiste à recruter des utilisateurs cibles pour votre étude ( fiche 2). Les échelles d’utilisabilité sont des outils quantitatifs ; il est donc nécessaire d’avoir un échantillon suffisamment grand pour procéder à des analyses statistiques. Dans le domaine académique, la limite basse se situe aux alentours de 30 participants, souvent décrite comme la taille d’échantillon minimale requise pour réaliser des statistiques inférentielles. Chez les professionnels, le nombre de participants est plus flexible et dépend notamment du budget de chaque projet. Cependant, si vous n’avez pas à réaliser d’analyses statistiques, les échelles d’utilisabilité vous permettront malgré tout d’obtenir une mesure quantitative de l’opinion de vos participants, ou de comparer l’utilisabilité perçue de plusieurs révisions d’un système si vous interrogez les mêmes utilisateurs d’une version à l’autre.

Une étude sur la sensibilité des échelles SUS, QUIS et CSUQ

Les chercheurs Tullis et Stetson [26] ont tenté de savoir quelle était la sensibilité des échelles SUS, QUIS et CSUQ, c’est-à-dire leur capacité à différencier l’utilisabilité perçue entre plusieurs systèmes. Ils ont présenté à des groupes d’utilisateurs deux versions d’un site web, l’une avec une très bonne utilisabilité et l’autre avec une très mauvaise. Les utilisateurs devaient remplir une échelle (SUS, QUIS ou CSUQ) après la passation de plusieurs scénarios d’usage. Les groupes d’utilisateurs avaient des tailles différentes, comprises entre 6 et 14 participants. Les chercheurs ont alors mesuré, pour chaque échelle, à partir de combien de participants les réponses différenciaient de façon significative le bon site du mauvais. Les résultats montrent que le SUS est l’échelle la plus sensible et qu’elle permet de différencier l’utilisabilité des deux sites à partir de 12 utilisateurs.

Passation

Tout comme les autres échelles d’utilisabilité, le DEEP, le SUS et le CSUQ sont des outils auto-administrés, ce qui signifie que les utilisateurs remplissent le questionnaire seuls. Les participants peuvent y répondre en présentiel (après un test utilisateur par exemple) ou en ligne. La passation dure environ 10 minutes pour le DEEP et le CSUQ, 5 minutes pour le SUS.

Il est conseillé d’administrer le questionnaire aussitôt après l’interaction avec le système, afin que l’évaluation soit la plus spontanée et valide possible. Dans la majorité des cas, on utilise une échelle d’utilisabilité à la fin d’un test utilisateur ( fiche 30).

Dans le cas d’une passation en présentiel, on pourra la faire suivre d’un entretien de débriefing ( fiche 4. Entretien) ou d’une complétion de phrases ( fiche 21), pour explorer plus en profondeur l’opinion de l’utilisateur.

Analyse et interprétation des résultats

Analyse et interprétation du SUS

Comment calculer un score au SUS ?

Le SUS utilise un système de cotation particulier, qui permet non seulement de recalculer les scores des items inversés, mais aussi de donner un score total compris entre 0 et 100 [4]. Le calcul du score au SUS se fait en quatre étapes :

•pour les items impairs, soustrayez un point au score brut coché par l’utilisateur ;

•pour les items pairs, calculez cinq moins le score brut coché par l’utilisateur ;

•faites la somme des dix nouveaux scores ainsi recalculés ;

•multipliez la somme des scores recalculés par 2,5. Vous obtenez ainsi un score total compris entre 0 et 100.

Exemple de calcul du score au SUS

Pour l’évaluation d’un système, le SUS a été soumis à un utilisateur. La figure 23-4 reprend les scores bruts et recalculés. Le score total obtenu est de 25/100.

SUS (System Usability Scale)

Score brut coché par

l’utilisateur

Score

recalculé

1. Je pense que j’aimerais utiliser ce système fréquemment.

2-1=1

2. J’ai trouvé ce système inutilement complexe.

5-5=0

3. J’ai trouvé ce système facile à utiliser.

3-1=2

4. Je pense que j’aurais besoin d’un support technique pour être capable d’utiliser ce système.

5-4=1

5. J’ai trouvé que les différentes fonctions de ce système étaient bien intégrées.

1-1=0

6. J’ai trouvé qu’il y avait trop d’incohérence dans ce système.

5-4=1

7. Je suppose que la plupart des gens apprendraient très rapidement à utiliser ce système.

2-1=1

8. J’ai trouvé ce système très contraignant à utiliser.

5-5=0

9. Je me suis senti(e) très confiant(e) en utilisant ce système.

3-1=2

10. J’ai dû apprendre beaucoup de choses avant de me sentir familiarisé(e) avec ce système.

5-3=2

Somme = 10

Score total : 10 × 2,5 = 25 / 100

Figure 23–4 Exemple de calcul du score au SUS

Une fois que vous avez obtenu le score total pour chacun des utilisateurs à qui vous avez soumis le SUS, calculez une moyenne de tous les scores obtenus, qui représentera l’évaluation globale de votre système.

L’interprétation du score au SUS

Une étude a confronté plusieurs centaines d’utilisateurs à l’échelle du SUS et à l’appréciation générale d’un système [2]. Cela a permis d’établir une interprétation étalonnée du score au SUS. Ainsi, par exemple, un système est jugé mauvais pour un score d’environ 39/100, bon pour un score de 73, excellent à partir de 86 (figure 23-5).

Figure 23–5 Échelle d’interprétation du score total au SUS (adaptée de [2])

Dans son guide, Jeff Sauro (www.measuringu.com/products/SUSpack) a établi que le score moyen du SUS est de 68/100. Ce score de référence peut vous aider à situer votre système.

Analyse et interprétation du CSUQ

Les scores du CSUQ sont regroupés en cinq catégories :

•score global : tous les items ;

•utilité du système (SysUse) : items de 1 à 8 ;

•qualité de l’information (InfoQual) : items de 9 à 15 ;

•qualité de l’interface (IntQual) : items de 16 à 18 ;

•satisfaction générale de l’utilisateur vis-à-vis du système : item 19.

Le score de chaque catégorie est obtenu en réalisant une moyenne des items concernés.

Analyse et interprétation du DEEP

Pour chaque item, il faut commencer par faire la moyenne des scores donnés par les utilisateurs. Des moyennes peuvent également être calculées pour chacune des six catégories du DEEP, afin d’établir un profil général des problèmes d’utilisabilité du système.

Attention, les items 12 et 15 du DEEP sont inversés : pour que leurs scores soient cohérents avec ceux des autres items, il faut les recoder pour qu’ils correspondent aux scores des items non inversés (tableau 23-2).

Tableau 23–2 Correspondance des scores aux items inversés par rapport aux items normaux

Item normal

1

2

3

4

5

Item inversé

5

4

3

2

1

Toutes les moyennes inférieures ou égales à 3 peuvent être considérées comme les valeurs seuils à partir desquelles un problème d’utilisabilité doit être corrigé.

Exploitation des résultats

Les scores obtenus à une échelle de mesure de l’utilisabilité sont présentés de manière la plus graphique possible. Puisque les données sont quantitatives, n’hésitez pas à insérer des graphiques dans vos livrables. Ces représentations non seulement restituent en un coup d’œil les scores des items ou des catégories, mais facilitent aussi la comparaison entre plusieurs évaluations. Par exemple pour le DEEP, un diagramme en radar mettra en évidence les différents scores obtenus auprès de différentes versions d’un système (figure 23-6).

Figure 23–6 Exemple de représentation en radar des scores au DEEP pour trois versions d’un système

En 2013, Kortum et Bangor [16] ont confronté plusieurs produits grand public (Google, Gmail, Word ou Excel) au SUS. Placés sur l’échelle d’interprétation du SUS (voir figure 23-7), ces scores sont un bon moyen de positionner votre évaluation par rapport à d’autres systèmes connus.

Figure 23–7 Positionnement de plusieurs produits grand public par rapport à l’échelle d’interprétation du SUS

EN MODE « GUÉRILLA »

Pour la plupart, les échelles d’utilisabilité comportent au moins 10 items (voir tableau 23-1). Lorsque le temps manque, il est parfois utile de disposer d’échelles plus courtes qui permettront de recueillir un avis global des participants sur l’utilisabilité du système évalué.

Échelles courtes

UMUX et UMUX-LITE

En cherchant à réduire le plus possible le nombre d’items du SUS tout en gardant la même mesure des composants de l’utilisabilité (efficacité, efficience, satisfaction), Finstad [9] a développé et validé l’échelle UMUX (Usability Metric for User Experience) qui comprend quatre items. L’utilisateur y répond en se positionnant sur une échelle allant de 1 – pas du tout d’accord – à 7 – tout à fait d’accord – (figure 23-8).

Lewis et al. [19] sont allés encore plus loin en cherchant à réduire le nombre d’items de l’UMUX. Leurs recherches n’ont ainsi retenu que les items 1 et 3 (les items non inversés) pour un UMUX-LITE. Une équation spécifique permet de comparer les scores à l’UMUX-LITE et au SUS.

UMUX (Usability Metric for User Experience)

1 = Pas du tout d’accord

7 = Tout à fait d’accord

1234567

1. Les fonctionnalités de ce système répondent à mes exigences. (This system’s capabilities meet my requirements).

2. Utiliser ce système est une expérience frustrante. (Using this system is a frustrating experience).

3. Ce système est facile à utiliser. (This system is easy to use).

4. Je dois passer trop de temps à corriger des choses sur ce système. (I have to spend too much time correcting things with this system).

Note : Les items 2 et 4 sont inversés.

Figure 23–8 Présentation et traduction libre de l’UMUX

Échelles post-scénario

ASQ – After Scenario Questionnaire

L’ASQ (After-Scenario Questionnaire) est une échelle à trois items issue des travaux de l’équipe d’utilisabilité d’IBM [17] (figure 23-9). Elle est présentée aux utilisateurs après chaque scénario accompli au cours d’un test utilisateur et non pas à l’issue de tous les scénarios comme c’est souvent le cas (voir fiche Tests utilisateurs).

ASQ (After-Scenario Questionnaire)

1 = Pas du tout d’accord

7 = Tout à fait d’accord

NA = Non applicable

1234567NA

1. De manière générale, je suis satisfait(e) de la facilité avec laquelle j’ai réalisé les tâches de ce scénario.

2. De manière générale, je suis satisfait(e) du temps qu’il m’a fallu pour réaliser les tâches de ce scénario.

3. De manière générale, je suis satisfait(e) des informations de support (aide en ligne, messages, documentation) fournies pour réaliser les tâches.

Figure 23–9 Présentation et traduction libre de l’ASQ

UME – Usability Magnitude Estimation

L’échelle UME (Usability Magnitude Estimation) repose sur le concept d’estimation de la magnitude, qui est une méthode en psychophysique de mesure de la sensation perçue. C’est par exemple ce qui est utilisé par le corps médical lorsqu’on vous demande quelle est votre douleur ressentie, sur une échelle de 1 à 10. Dans le contexte de l’UX, c’est alors à vous de définir ce que vous voulez demander à vos utilisateurs (par exemple : « Comment estimez-vous la difficulté de cette tâche, sur une échelle de 1 – très peu difficile – à 10 – très difficile ? »). Le plus important est de garder la même formulation pour tous vos utilisateurs et pour toutes vos tâches, afin de pouvoir les comparer les uns aux autres. Vous aurez également à définir votre propre échelle mais, le plus souvent, c’est une échelle en 10 points qui est employée. Notez que l’UME doit être présentée après chaque scénario, tout comme l’ASQ.

Échelles à item unique

Christophersen et Konradt [7] défendent l’utilisation des échelles à item unique (single item), qui sont plus rapides à faire passer et réduisent l’impression de redondance des échelles à items multiples, source d’ennui et de frustration pour les participants. L’item unique évite aussi que les utilisateurs ne répondent pas à toutes les questions, ou y répondent de façon peu consciencieuse. Dans leur étude, Christophersen et Konradt ont défini l’item « De manière générale, je suis satisfait(e) de l’utilisabilité de ce système », en demandant aux participants de se positionner sur une échelle de Likert allant de 1 – pas du tout d’accord – à 7 – tout à fait d’accord.

Issu du marketing et très populaire, le NPS (Net Promoter Score [22]) se présente également sous forme d’un item unique. Il questionne l’utilisateur sur la probabilité que ce dernier recommande à ses proches le système ou service qu’il vient d’utiliser. L’échelle va de 0 – pas du tout ou très peu probable – à 10 – oui complètement ou très probable. Le score se présente comme un ratio entre les promoteurs et les détracteurs d’un service et serait, selon son auteur, le « principal indicateur à augmenter » pour une entreprise.

Il est souvent intéressant de recueillir l’avis des utilisateurs juste après la réalisation d’une tâche en situation réelle, comme après l’achat d’un produit sur Internet. Dans ce cas, privilégiez une échelle à item unique, qui peut être affichée dans une fenêtre pop-up par exemple.

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans le cadre d’un projet de recherche, trois versions successives de l’appli BuildIT destinée aux métiers de la construction ont été développées.

Figure 23–10 Exemple d’un même écran pour trois versions successives de l’appli BuildIT

Chacune des versions a fait l’objet de tests utilisateurs auprès de quinze participants, qui devaient réaliser sept scénarios d’usage avec l’application. À la fin du test, les participants étaient invités à donner leur opinion vis-à-vis de l’utilisabilité du système à l’aide du questionnaire SUS. Les résultats ont permis de déterminer quelle version du système avait été perçue comme la plus facile d’utilisation (tableau 23-3).

Tableau 23–3 Scores au SUS pour chaque version de l’appli BuildIT

Version de BuildIT

Moyenne au SUS

Écart-type

Version 1

78,4

12,5

Version 2

88,9

9,5

Version 3

85,5

11,2

Comme le montrent les résultats, la première version de l’appli est évaluée comme bien moins utilisable en moyenne que les deux versions subséquentes. Ce n’est pas surprenant puisque la version 1 est la première itération du processus. C’est la version 2 de l’appli qui a obtenu le score le plus élevé et qui a donc été perçue comme ayant la meilleure utilisabilité. Son score de 88,9/100 traduit une évaluation « excellente ». Une analyse détaillée item par item montre que les utilisateurs semblent préférer cette version car elle est plus cohérente que les autres. Bien que la version 3 ait subi une itération de plus (et devrait donc être meilleure), les items révèlent qu’elle est perçue comme plus contraignante et plus difficile à maîtriser que la précédente. C’est donc bel et bien la version 2 qui a été retenue pour ce projet.

EXERCICE PRATIQUE

L’évaluation de l’utilisabilité s’applique à tout type de système ou de produit : de l’interface d’un site web à celle de votre micro-ondes en passant par la signalétique des lieux publics. Choisissez un système (un peu) au hasard : appli mobile, site web ou logiciel, par exemple le site web de la ville de Paris.

•Demandez à 15 utilisateurs de réaliser quelques scénarios d’usage : trouver les informations relatives aux chantiers sur voirie dans le 1er arrondissement, consulter votre éligibilité à l’aide au logement, ou trouver les bibliothèques de prêt du 10e arrondissement.

•Demandez-leur ensuite de remplir en ligne trois questionnaires de mesure de l’utilisabilité perçue, afin que vous puissiez comparer leurs scores globaux : le SUS, le DEEP et le SUMI (version française officielle disponible à l’adresse http://sumi.uxp.ie/fr/index.php).

•Analysez vos données et représentez-les sous forme graphique.

•Comparez les scores et observez si l’une de ces échelles vous apporte plus d’informations que les autres sur ce que vous pourriez améliorer sur le site de la ville de Paris.

Questions sur la fiche

1.Qu’est-ce que la validité et la fidélité d’une échelle ? Pourquoi ces critères sont-ils importants ?

2.Quels sont les critères à prendre en compte pour choisir une échelle d’utilisabilité adaptée à son projet ?

3.L’échelle DEEP est-elle adaptée à l’évaluation d’un système expert ? Pourquoi ?

4.Quels sont les principaux avantages des échelles d’utilisabilité ?

5.Question de réflexion : l’échelle d’utilisabilité la plus utilisée, le SUS (System Usability Scale), a plus de 20 ans. Pensez-vous que son usage soit encore adapté à l’évaluation de systèmes modernes ?

RÉFÉRENCES

1.Aladwani, A.M., Palvia, P.C. (2002). Developing and validating an instrument for measuring user-perceived web quality. Information and Management, 39(6), 467–476.

2.Bangor, A., Kortum, P.T., Miller, J.T. (2008). An empirical evaluation of the system usability scale. International Journal of Human-Computer Interaction, 24(6), 574–594.

3.Bolchini, D., Garzotto, F. (2008). Quality and potential for adoption of usability evaluation methods: an empirical study on MiLE+. Journal of Web Engineering, 7(4), 299–317.

4.Brooke. (1996). SUS: A « quick and dirty » usability scale. In P.W. Jordan et al. (Eds.), Usability evaluation in industry (pp. 189–194). London : Taylor & Francis.

5.Brooke, J. (2013). SUS : A retrospective. Journal of Usability Studies, 8(2), 29–40.

6.Chin, J.P., Diehl, V., Norman, L.K. (1988). Development of an instrument measuring user satisfaction of the human-computer interface. Proc. CHI 1988, 213–218.

7.Christophersen, T., Konradt, U. (2011). Reliability, validity, and sensitivity of a single-item measure of online store usability. International Journal of Human Computer Studies, 69(4), 269–280.

8.Doll, W.J., Torkzadeh, G. (1988). The measurement of end-user computing satisfaction. MIS Quarterly, 12(2), 259–274.

9.Finstad, K. (2010). The usability metric for user experience. Interacting with Computers, 22(5), 323–327.

10.Hart, S.G., Staveland, L.E. (1988). Development of NASA-TLX (Task Load Index): results of empirical and theoretical research. Human Mental Workload, 1, 139–183.

11.Hoehle, H., Aljafari, R., Venkatesh, V. (2016). Leveraging Microsoft’s mobile usability guidelines: conceptualizing and developing scales for mobile application usability. International Journal of Human Computer Studies, 89, 35–53.

12.Hornbæk, K. (2006). Current practice in measuring usability: challenges to usability studies and research. International Journal of Human-Computer Studies, 64(2), 79–102.

13.International Organization for Standardization. (1998). ISO 9241-11:1998, Ergonomic requirements for office work with visual display terminals (VDTs) – Part 11 : Guidance on usability.

14.International Organization for Standardization. (2002). ISO 16 982:2002, Méthodes d’utilisabilité pour la conception centrée sur l’opérateur humain.

15.Kirakowski, J., Corbett, M. (1993). SUMI: the software usability measurement inventory. British Journal of Educational Technology, 24(3), 210–212.

16.Kortum, P.T., Bangor, A. (2013). Usability ratings for everyday products measured with the system usability scale. International Journal of Human-Computer Interaction, 29(2), 67–76.

17.Lewis, J. (1995). IBM Computer usability satisfaction questionnaires: psychometric evaluation and instructions for use. International Journal of Human-Computer Interaction, 7(1), 57–78.

18.Lewis, J. (2002). Psychometric evaluation of the PSSUQ using data from five years of usability studies. International Journal of Human-Computer Interaction, 14(3), 463–488.

19.Lewis, J., Utesch, B., Maher, D. (2013). UMUX-LITE: when there’s no time for the SUS. Proc. CHI 2013, 2099–2102.

20.Lin, H., Choong, Y.-Y., Salvendy, G. (1997). A proposed index of usability: a method for comparing the relative usability of different software systems. Behaviour & Information Technology, 16(4), 267–277.

21.Martin, C., Hourlier, S., Cegarra, J. (2013). La charge mentale de travail: un concept qui reste indispensable, l’exemple de l’aéronautique. Le Travail Humain, 76(4), 285.

22.Reichheld, F. (2003). The one number you need to grow. Harvard Business Review, dec. 2003.

23.Root, R.W., Draper, S. (1983). Questionnaires as a software evaluation tool. Proc. CH1’83, 83–87.

24.Sauro, J. (2015). SUPR-Q: A comprehensive measure of the quality of the website user experience. Journal of Usability Studies, 10(2), 68–86.

25.Sauro, J., Lewis, J.R. (2012). Quantifying the user experience. Elsevier.

26.Tullis, T.S., Stetson, J.N. (2004). A comparison of questionnaires for assessing website usability. Proc. UPA 2004.

27.Vallerand, R.J. (1989). Vers une méthodologie de validation transculturelle de questionnaires psychologiques : implications pour la recherche en langue française. Psychologie Canadienne, 30(4), 662–680.

28.Wang, J., Senecal, S. (2007). Measuring perceived website usability. Journal of Internet Commerce, 6(4), 97–112.

29.Yang, T., Linder, J., Bolchini, D. (2012). DEEP: design-oriented evaluation of perceived usability. International Journal of Human Resource Management, 28(5), 308–346.

30.Zijlstra, F. (1993). Efficiency in work behaviour: a design approach for modern tools.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Échelles UX

24

UX evaluation scales

Quoi

Évaluer la qualité globale de l’expérience utilisateur à l’aide d’un questionnaire auto-administré.

Qui

Les utilisateurs répondent seuls aux questionnaires.

Où

En présentiel ou à distance, sur papier ou en ligne.

Quand

Pendant les multiples cycles itératifs de l’évaluation. Après la présentation d’un concept, la passation d’un test utilisateur ou simplement après une interaction réelle avec un produit/service déjà fonctionnel.

Comment

Les utilisateurs répondent à un ensemble de questions standardisées, souvent sur une échelle de Likert.

Convaincre votre manager ou client

•Managers ou clients sont généralement demandeurs de données quantitatives sous forme de scores et de graphiques. C’est exactement ce que vous serez en mesure de leur fournir en utilisant une échelle d’évaluation de l’UX !

•Avec un questionnaire standardisé, vous comparerez facilement plusieurs systèmes entre eux, plusieurs versions d’un même système ou un système sur différentes populations d’utilisateurs.

•Les échelles UX sont des questionnaires auto-administrés ; les participants peuvent donc y répondre seuls et à distance. C’est une méthode économe en temps et en budget.

Concevoir un système, un service ou un produit présentant une expérience utilisateur optimale est l’un des principaux objectifs de tout projet. Pour améliorer cette expérience durant le cycle de développement ou s’assurer que le produit final a une bonne UX, encore faut-il savoir l’évaluer de manière fiable et valide ! Les questionnaires d’auto-évaluation font partie des instruments les plus utilisés. Grâce aux échelles UX, vous saurez rapidement si votre système est perçu par les utilisateurs comme attractif, efficace, clair, fiable, stimulant, ou encore innovant. Grâce aux scores obtenus, vous pourrez comparer plusieurs produits entre eux, plusieurs versions du même produit ou l’impact sur plusieurs types d’utilisateurs cibles. Une fois que vous aurez appliqué cette méthode, vous pourrez nous dire si vous l’avez trouvée simple ou compliquée ? pratique ou pas pratique ? ennuyeuse ou captivante ?

PLANIFICATION

Très facile

Durée : 2 à 4 h

PASSATION

Très facile

Durée : 5 à 30 min./ utilisateur

ANALYSE DES RÉSULTATS

Facile

Durée : 2 à 4 h pour 30 réponses

EXPERTISE REQUISE

Faible

Fiches liées

Les échelles d’évaluation de l’UX sont des outils standardisés qui servent à recueillir le ressenti et l’expérience des utilisateurs. Elles se présentent sous forme de questionnaires auto-administrés (les utilisateurs y répondent eux-mêmes) qui évaluent les perceptions de l’utilisateur envers le système.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Les échelles d’évaluation de l’UX ont pour origine les échelles de mesure de l’utilisabilité ( fiche 23), développées à partir des années 1980. Les questionnaires standardisés sont constitués d’un ensemble de questions présentées dans un ordre et un format prédéfinis, et suivant des règles spécifiques, pour produire des métriques basées sur les réponses des participants. Si les échelles d’utilisabilité se focalisent sur les aspects pragmatiques de l’interaction, les échelles de mesure de l’UX ont pour objectif de quantifier à la fois les aspects pragmatiques et les aspects hédoniques de l’interaction. Ces dernières sont basées sur des modèles de l’expérience utilisateur, tels que celui de Hassenzahl [2] ou celui de Thüring et Mahlke [15] (voir l’introduction de cet ouvrage).

Les questionnaires d’auto-évaluation font partie des instruments les plus utilisés pour évaluer l’UX. Ils servent dans tous les domaines [5] : jeux vidéo, applications professionnelles, systèmes liés à la santé, systèmes multimodaux, mondes virtuels ou encore plates-formes d’e-learning.

Au niveau académique, ces méthodes sont également incluses dans les études théoriques sur l’UX, qui profitent de la nature quantitative et standardisée des échelles pour explorer les relations entre plusieurs facteurs de l’expérience utilisateur.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Évaluer les métriques subjectives au cœur de l’UX

Les recherches menées dans le domaine du design UX ont montré que l’expérience est hautement subjective. Elle ne dépend pas uniquement de la qualité du système, mais est aussi largement influencée par des facteurs liés à l’utilisateur ou au contexte d’interaction. Au-delà des métriques objectives traditionnelles de l’utilisabilité (taux de réussite, nombre d’erreurs, temps nécessaire pour réaliser une tâche), il est donc indispensable d’évaluer les perceptions subjectives des utilisateurs. Les échelles d’évaluation UX se focalisent sur ces métriques subjectives, qui constituent le cœur même de l’expérience. Loin de renier l’importance de l’utilisabilité perçue, les échelles UX incluent ces aspects pragmatiques dans leur évaluation.

Se baser sur des échelles standardisées

Les échelles d’évaluation UX reposent sur des modèles théoriques de l’expérience utilisateur. Leur conception doit suivre un processus rigoureux visant à leur assurer de bonnes qualités psychométriques. Ces échelles standardisées sont donc des instruments valides et fidèles, qui mesurent de manière cohérente l’UX telle qu’elle a été définie par le modèle théorique sur lequel repose l’outil. La garantie de qualité de l’instrument renforce la crédibilité de l’évaluation. Au niveau scientifique, seuls les questionnaires standardisés permettent de généraliser à une population plus large, sous certaines conditions, des résultats obtenus sur un échantillon représentatif.

Faciliter la planification et la passation

Les échelles d’évaluation UX sont relativement courtes et faciles à administrer et peuvent être appliquées à de grands échantillons pour une analyse rapide des données. La passation est par ailleurs faisable à distance, ce qui permet de récolter plus de données qu’en présentiel. La phase de planification d’une étude utilisant cette méthode est réduite, puisque l’échelle UX reste identique d’une étude à l’autre et ne doit pas être modifiée. Les ressources temporelles et financières nécessaires sont donc relativement faibles. Enfin, les questionnaires standardisés facilitent également la communication des résultats, qui seront représentés graphiquement ou sous forme de scores.

AVANTAGES

•Contrairement aux questionnaires « faits maison », les échelles standardisées présentent des qualités psychométriques documentées en termes de validité et de fidélité.

•Facilitent les comparaisons entre plusieurs systèmes, plusieurs itérations d’un même système ou entre différentes populations.

•Facilitent la communication des résultats, avec un recueil de données chiffrées représentables graphiquement.

•Au niveau scientifique, les questionnaires standardisés permettent de généraliser à une population plus large des résultats obtenus sur un échantillon représentatif.

LIMITES

•N’informent pas sur les raisons expliquant le score UX obtenu ni sur les caractéristiques à modifier pour améliorer l’UX.

•Utilisées à la suite d’un test utilisateur, les échelles UX ne remplacent pas vos observations. En cas d’incohérence entre vos observations et les scores à l’échelle UX, abordez ces questions lors de l’entretien de débriefing.

•De nombreux outils et échelles récents ne disposent pas de traduction valide en français.

•Par leur caractère générique, les échelles UX ne sont pas toujours bien adaptées à certains contextes ou systèmes. Déterminez grâce à plusieurs prétests quelle échelle correspond le mieux à votre projet.

PRINCIPALES ÉCHELLES D’ÉVALUATION UX

L’évaluation de l’UX est un sujet complexe car de nombreux facteurs entrent en jeu et influencent la manière dont les utilisateurs ressentent et évaluent leur expérience avec un système. On distingue les échelles généralistes, qui produisent une évaluation globale de l’UX, des échelles plus spécialisées qui se focalisent sur un aspect précis de l’expérience, par exemple les émotions ( fiche 25) ou l’esthétique [9]. Nous présentons ici les échelles UX généralistes les plus connues (tableau 24-1) et nous décrirons l’exemple du questionnaire AttrakDiff dans la section « Mise en pratique ».

Tableau 24–1 Les principales échelles génériques d’évaluation de l’UX

Nom de l’échelle

Système évalué

Nombre d’items

Type d’échelle

Site web et référence

AttrakDiff

Tout type de système

28 en 4 sous-échelles (version abrégée en 10 items)

Différenciateurs sémantiques en 7 points

Hassenzahl, Burmester & Koller [3] www.attrakdiff.de Version française - Lallemand et al. [ 7]

meCUE

Tout type de système

34 en 4 modules (30 en version française)

Échelles de Likert en 7 points (désaccord/accord)

Minge & Riedel [11] http://mecue.de/english/index.html Version française - Lallemand & Koenig [ 6]

UEQ (User Experience Questionnaire)

Tout type de système

26 en 6 sous-échelles (version abrégée en 11 items)

Différenciateurs sémantiques en 7 points

Laugwitz, Held & Schrepp [8]  www.ueq-online.org

AttrakDiff

Le questionnaire AttrakDiff [3] est l’un des outils d’évaluation de l’expérience utilisateur les plus utilisés au niveau académique. Initialement développé en allemand, il a été traduit et validé en français en 2015 [7]. L’AttrakDiff repose sur le modèle théorique proposé par Hassenzahl (présenté en introduction de cet ouvrage) pour expliquer la qualité perçue d’un système interactif. Il comprend 28 items répartis en 4 sous-échelles (qualité pragmatique, qualité hédonique-stimulation, qualité hédonique-identité, attractivité globale). Il est exploité par User Interface Design GmbH, qui propose la passation en ligne gratuitement (en allemand et en anglais, www.attrakdiff.de). La version française est présentée en détail dans la section « Mise en pratique » de cette fiche.

Questionnaire meCUE

Le questionnaire meCUE a été développé en 2013 par Minge et Riedel [11]. Il est basé sur le modèle des composantes de l’UX de Thüring et Mahlke [15] et comporte 34 items répartis en 4 sous-échelles appelées modules (tableau 24-2).

Tableau 24–2 Modules du questionnaire meCUE

Module du meCUE

Nombre d’items

Composantes

1. Perceptions du produit

15

Utilité, utilisabilité, esthétique, statut, engagement

2. Émotions

12

Émotions positives, émotions négatives

3. Conséquences de l’usage

6

Intention d’usage, loyauté au produit

4. Évaluation globale

1

Jugement global

Pour les modules 1 à 3, l’utilisateur indique son niveau d’accord avec des affirmations, sur une échelle de Likert en 7 points, de « pas du tout d’accord » à « tout à fait d’accord » (tableau 24-3). La dernière question du meCUE (module 4) demande à l’utilisateur d’évaluer globalement le produit sur une échelle allant de -5 (mauvais) à +5 (bon).

Tableau 24–3 Version française du questionnaire meCUE (Lallemand & Koenig [6])

Pas du tout d’accord

Pas d’accord

Plutôt pas d’accord

Ni d’accord ni pas d’accord

Plutôt d’accord

D’accord

Tout à fait d’accord

Module I. Perception du produit

Le produit est facile à utiliser.

Le produit est conçu de manière créative.

Les fonctionnalités du produit sont parfaitement adaptées à mes objectifs.

Le produit me donne une meilleure image auprès des autres.

Je ne peux pas vivre sans ce produit.

Le design a l’air attrayant.

On perçoit rapidement comment utiliser le produit.

À travers ce produit, on me perçoit différemment.

Je considère ce produit comme extrêmement utile.

Le produit est comme un ami pour moi.

Le produit est élégant.

Si je perdais le produit, j’en serai dévasté.

L’utilisation du produit est facile à comprendre.

Mes amis peuvent bien être envieux de ce produit.

À l’aide de ce produit, je peux atteindre mes objectifs.

Module II. Émotions (la version française comprend 8 items au lieu de 12)

Le produit m’enthousiasme.

Le produit me fatigue.

Le produit m’énerve.

Le produit me détend.

Le produit me frustre.

Le produit m’ennuie.

Le produit m’apaise.

Quand j’utilise ce produit, je me sens joyeux.

Module III. Conséquences sur l’usage

Si je le pouvais, j’utiliserais le produit chaque jour.

Je n’échangerais le produit contre aucun autre.

Je suis impatient d’utiliser le produit à nouveau.

Par rapport à ce produit, les autres produits ont l’air moins perfectionnés.

Je n’hésiterais pas à choisir ce produit (à nouveau).

Quand j’utilise ce produit, il m’arrive de perdre la notion du temps.

Module IV. Évaluation globale

Pour conclure, comment évalueriez-vous ce produit dans son ensemble ?

Mauvais   Bon

Le questionnaire meCUE est disponible gratuitement en ligne en allemand et en anglais (http://mecue.de/english). La version française a été traduite par Lallemand et Koenig [6], qui soulignent toutefois que la formulation de certains items est problématique. Par ailleurs, le meCUE n’est pas adapté à tous les contextes et peut notamment poser des problèmes pour l’évaluation de systèmes professionnels.

User Experience Questionnaire

Le User Experience Questionnaire (UEQ) a été développé en 2008 par Laugwitz, Held et Schrepp [8]. Il comprend 26 items répartis en 6 sous-échelles :

•Attractivité. Impression générale envers le système. Les utilisateurs aiment-ils ou non le système ?

•Efficacité. Est-il possible d’utiliser le système de manière rapide et efficace ? L’interface utilisateur semble-t-elle organisée ?

•Clarté. Est-il facile de comprendre comment fonctionne le système ou de se familiariser simplement avec lui ?

•Fiabilité. L’utilisateur a-t-il le sentiment de contrôler l’interaction ? L’interaction avec le système est-elle sûre et prévisible ?

•Stimulation. L’usage du système est-il intéressant et stimulant ? L’utilisateur est-il motivé à en poursuivre l’usage ?

•Nouveauté. Le design du système est-il innovant et créatif ? Le système retient-il l’attention de l’utilisateur ?

Le UEQ reprend le même format et repose sur le même modèle théorique que l’AttrakDiff. Dans l’UEQ, trois sous-échelles renvoient aux aspects pragmatiques (Clarté, Efficacité, Fiabilité), deux aux aspects hédoniques (Stimulation et Nouveauté) et la dernière reflète l’attractivité globale du système (Attractivité). Mettant plus l’accent sur les aspects pragmatiques que son « grand frère » l’AttrakDiff, l’UEQ peut s’avérer plus adapté à l’évaluation de systèmes professionnels. Il se présente sous forme de différenciateurs sémantiques (paires de mots contrastés) en 7 points (allant de – 3 à 3). Voici quelques exemples d’items :

Rapide

Lent

Inventif

Conventionnel

Incompréhensible

Compréhensible

Inintéressant

Intéressant

Existe-t-il des échelles UX pour l’évaluation avec des enfants ?

À l’heure actuelle, les méthodes d’évaluation UX sont en majorité conçues pour des utilisateurs adultes. Evaluer l’UX avec un jeune public présente des défis supplémentaires. Pour choisir la méthode la mieux adaptée, il faut connaître les aptitudes cognitives des enfants de la tranche d’âge ciblée. En effet, leur capacité à lire, verbaliser, se concentrer, ou raisonner de manière abstraite évolue avec le temps et implique d’adapter nos méthodes UX.

On considère généralement qu’au-delà de 14 ans, les adolescents peuvent réaliser les mêmes tâches d’évaluation que les adultes. Dans une étude de 2012, les auteurs de l’échelle UEQ [4] ont toutefois adapté certains items pour faciliter leur compréhension par des adolescents, en remplaçant du vocabulaire soutenu par des mots plus courants. Un pré-test de vos instruments d’évaluation ( fiche 2. Recrutement) vous permettra de repérer si vos outils sont adaptés.

Pour des publics beaucoup plus jeunes, l’évaluation quantitative se complique et on privilégie alors des échelles non verbales (de type smiley-o-meter, figure 24-1) ou des méthodes comparatives [17].

Figure 24–1 Smiley-o-meter (Read et al. [12])

Dans la méthode This-or-That (« ceci ou cela »), on demande aux enfants d’âge préscolaire de faire un choix entre deux propositions. L’évaluateur montre du doigt les deux alternatives en demandant à l’enfant s’il préfère « celui-ci » ou « celui-là ». L’enfant peut répondre en pointant vers son choix. On répète le processus pour couvrir les différents critères d’évaluation. Zaman [16] propose les critères suivants :

•« Montre-moi quel produit (remplacer par la catégorie de produit évaluée) est le plus rigolo ? »

•« Montre-moi quel produit tu voudrais recevoir comme cadeau ? »

•« Montre-moi quel produit tu voudrais emporter à la maison ? »

•« Montre-moi avec lequel des produits tu voudrais jouer à nouveau ? »

•« Montre-moi quel produit tu as trouvé un peu stupide ? »

Contrairement aux échelles de smileys, qui recueillent souvent des scores très élevés peu importe le produit évalué, la méthode This-or-That réduit la tendance à la désirabilité sociale et minimise la charge cognitive en ne proposant que deux alternatives.

Le questionnaire est disponible gratuitement en ligne (www.ueq-online.org). Cependant, la version française proposée à l’heure actuelle n’est pas validée. Une version française valide est en cours de publication par Lallemand.

Il n’est pas conseillé de modifier les éléments d’une échelle d’évaluation standardisée (formulation des items, nombre d’items, format, ordre de passation…), au risque de détériorer ses qualités psychométriques. Il en va de même avec la traduction, qui doit suivre un processus de validation rigoureux.

MISE EN PRATIQUE

Format

Prenons l’exemple de l’AttrakDiff, un questionnaire standardisé comprenant 4 sous-échelles de 7 items chacune, soit 28 items au total. Les sous-échelles sont les suivantes :

•Qualité pragmatique (QP) décrit l’utilisabilité du produit et indique à quel point il permet aux utilisateurs d’atteindre leurs buts (dans le sens de réaliser une tâche).

•Qualité hédonique-stimulation (QH-S) indique dans quelle mesure le produit peut soutenir le besoin de stimulation.

•Qualité hédonique-identité (QH-I) indique dans quelle mesure le produit permet à l’utilisateur de s’identifier à lui.

•Attractivité globale (ATT) décrit la valeur globale du produit basée sur la perception des qualités pragmatiques et hédoniques.

Les 28 items du questionnaire se présentent sous la forme de différenciateurs sémantiques (paires de mots contrastés) en 7 points. Ces échelles ne sont pas graduées textuellement. L’ordre de passation des items est standardisé. Dans le cadre d’une passation en ligne, il est conseillé de diviser l’ensemble en 3 blocs de 9 ou 10 items afin d’augmenter la lisibilité du questionnaire.

AttrakDiff

Sous-échelle

Items (dans l’ordre de passation)

QP_1

Humain

Technique

QHI_1

M’isole

Me sociabilise

ATT_1

Plaisant

Déplaisant

QHS_1

Original

Conventionnel

QP_2

Simple

Compliqué

QHI_2

Professionnel

Amateur

ATT_2

Laid

Beau

QP_3

Pratique

Pas pratique

ATT_3

Agréable

Désagreable

QP_4

Fastidieux

Efficace

QHI_3

De bon goût

De mauvais goût

QP_5

Prévisible

Imprévisible

QHI_4

Bas de gamme

Haut de gamme

QHI_5

M’exclut

M’intègre

QHI_6

Me rapproche des autres

Me sépare des autres

QHI_7

Non présentable

Présentable

ATT_4

Rebutant

Attirant

QHS_2

Sans imagination

Créatif

ATT_5

Bon

Mauvais

QP_6

Confus

Clair

ATT_6

Repoussant

Attrayant

QHS_3

Audacieux

Prudent

QHS_4

Novateur

Conservateur

QHS_5

Ennuyeux

Captivant

QHS_6

Peu exigeant

Challenging

ATT_7

Motivant

Décourageant

QHS_7

Nouveau

Commun

QP_7

Incontrôlable

Maîtrisable

Note : Les items QP_1, ATT_1, QHS_1, QP_2, QHI_2, QP_3, ATT_3, QHI_3, QP_5, QHI_6, ATT_5, QHS_3, QHS_4, ATT_7 et QHS_7 sont inversés.

Figure 24–2 La version française du questionnaire AttrakDiff (Lallemand et al. [7])

Planification

Définir vos objectifs

Les échelles UX permettent plusieurs types d’évaluation :

•L’évaluation unique ou temporaire d’un produit ou système. Vous obtiendrez des scores uniques d’évaluation de l’UX pour ce produit ou système.

•La comparaison avant-après, qui teste le produit avant et après l’implémentation de changements. Vous aurez ainsi un résumé détaillé des effets de ces changements.

•La comparaison Produit A – Produit B, où plusieurs produits sont évalués et comparés. Vous serez en mesure de voir comment les utilisateurs les perçoivent.

Dans tous les cas, vous pourrez bien sûr comparer différents profils utilisateurs, afin de voir si leur expérience du système diffère et sur quelles dimensions.

Selon l’étape à laquelle vous vous situez dans le processus de conception, les échelles UX vont servir des objectifs différents :

•Benchmark. Utilisez les échelles UX au début du cycle de conception pour réaliser un benchmark UX des produits concurrents ( fiche 1b. Recherche secondaire). Conscient de leurs forces et faiblesses, vous saurez alors renforcer la proposition de valeur de votre propre système.

•Baseline. Il est intéressant au début du projet d’évaluer l’UX de votre système à l’aide d’une échelle standardisée. Les scores obtenus servent de base pour définir vos objectifs UX et connaître les dimensions les plus critiques. Ils sont réutilisés comme comparaison après l’amélioration du système.

•Évaluation itérative. Il est possible de réaliser des évaluations UX au fur et à mesure du développement, des prémices du maquettage jusqu’au produit final. Elles sont en général combinées avec d’autres méthodes d’évaluation, le test utilisateur ( fiche 30) par exemple.

•Évaluation longitudinale. Vous pouvez inclure des échelles UX dans un journal de bord pour réaliser des mesures longitudinales de l’expérience.

Complétez vos résultats avec des données qualitatives sans dépenser trop de ressources, en combinant une échelle UX avec la méthode de la complétion de phrases ( fiche 21).

Choisir l’échelle la plus adaptée

Pour choisir une échelle UX, considérez les dimensions mesurées par les sous-échelles ainsi que la formulation des items, qui est parfois trop générique pour correspondre à votre projet. Rappelez-vous qu’il existe également des échelles spécifiques à certaines technologies ou certaines dimensions que nous ne présentons pas ici. Une fois que vous avez choisi une échelle UX, la phase de planification est relativement courte.

Le mieux est l’ennemi du bien ! Si vous combinez plusieurs méthodes et si les scores détaillés à l’échelle UX ne sont pas votre objectif premier, n’hésitez pas à suivre les conseils de notre section « guérilla » afin de conserver un temps de passation raisonnable.

Choisir le mode de passation

La première étape consiste à choisir le mode de passation de votre questionnaire : sur papier ou informatisé. Le papier présente l’avantage d’être rapide à préparer, mais vous perdrez du temps à recoder les résultats sous forme informatique pour les analyser. À l’inverse, choisir une passation informatisée nécessitera d’implémenter votre questionnaire sur une plate-forme en ligne. Les questionnaires Attrakdiff, UEQ et meCUE proposent tous les trois des passations en ligne sur leur plate-forme. Le principal avantage est la génération automatique d’un rapport de résultats. Malheureusement, aucun de ces outils ne propose pour le moment la passation en français et il vous faudra donc implémenter vous-même votre questionnaire. Des outils très performants et gratuits existent, tels que Limesurvey ou Google Forms (voir encadré « outils de questionnaire en ligne » à la fiche 7). Le choix du mode de passation dépend également des utilisateurs cibles du système à évaluer.

Il est possible d’utiliser les échelles UX comme des supports de discussion pour recueillir des données plus qualitatives. Dans ce cas, l’évaluateur est présent et lit les différents items en demandant à l’utilisateur de parler de son expérience et de commenter ses choix.

Recruter des utilisateurs

La seconde étape consiste à recruter des utilisateurs cibles pour votre étude ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs). Les échelles UX sont des outils quantitatifs ; il est donc nécessaire d’avoir un échantillon suffisamment grand pour faire des analyses statistiques. Dans le domaine académique, la limite basse se situe aux alentours de 30 participants, souvent décrite comme la taille d’échantillon minimale requise pour réaliser des statistiques inférentielles. Chez les professionnels, le nombre de participants est plus flexible et dépend surtout du budget de chaque projet. Cependant, si vous n’avez pas accès à un nombre suffisant de participants (moins de dix par groupe d’utilisateurs cibles), il est préférable d’utiliser une méthode d’évaluation plutôt qualitative.

Préparer les questions sociodémographiques

L’intérêt des échelles d’évaluation UX est souvent de comprendre comment différents types d’utilisateurs cibles évaluent un système. Ajoutez, avant ou après votre échelle, des questions sociodémographiques pour croiser les résultats en fonction de certaines caractéristiques de votre échantillon. Les plus classiques sont le sexe, l’âge, ou encore le niveau de familiarité avec les technologies. Des questions plus spécifiques sur l’expérience avec le système ou des systèmes concurrents peuvent être incluses.

De même, il est judicieux d’inclure des questions sur le contexte d’usage, qui constitue un autre grand facteur influençant l’UX.

Passation

Tout comme les autres échelles d’évaluation UX, l’AttrakDiff est un outil auto-administré, ce qui signifie que les utilisateurs remplissent eux-mêmes le questionnaire. Les participants peuvent y répondre aussi bien en présentiel (après un test utilisateur par exemple) qu’en ligne. La passation dure généralement entre 5 et 10 minutes. Pour les plus pressés, une version abrégée existe en 10 items seulement (voir encadré plus haut).

Il est conseillé d’administrer le questionnaire aussitôt après l’interaction avec le produit ou le système, afin que l’évaluation de l’expérience utilisateur soit la plus réaliste possible. Dans la plupart des cas, on utilise une échelle d’évaluation UX à la fin d’un test utilisateur ( fiche 30).

Consigne générale du questionnaire AttrakDiff

Dans le cadre d’un projet sur l’expérience utilisateur de [X], nous souhaiterions évaluer vos impressions sur ce site web/produit/système.

Ce questionnaire se présente sous forme de paires de mots pour vous assister dans l’évaluation du système. Chaque paire représente des contrastes. Les échelons entre les deux extrémités vous permettent de décrire l’intensité de la qualité choisie.

Ne pensez pas aux paires de mots et essayez simplement de donner une réponse spontanée. Gardez à l’esprit qu’il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse. Seule votre opinion compte !

Dans le cas d’une passation en présentiel, on pourra la faire suivre d’un court entretien de débriefing ( fiche 4), qui explorera plus en profondeur l’expérience de l’utilisateur et les facteurs expliquant ses réponses. La méthode est utilisable à toutes les étapes de la conception. Elle peut servir pour évaluer des concepts, des prototypes ou des produits finis.

Analyse et interprétation des résultats

Pour calculer un score à l’AttrakDiff, il faut tout d’abord inverser certains items, c’est-à-dire remplacer le score obtenu par son opposé. Cette étape est nécessaire car, pour éviter la tendance à l’acquiescement lors de la passation, les items n’ont pas la même valence (parfois le mot à gauche est négatif et parfois il est positif). Avant de calculer un score global, il faut donc s’assurer que les items sont bien scorés dans le même sens, c’est-à-dire que les termes négatifs soient à gauche et les termes positifs à droite.

Le score des items inversés correspond au tableau suivant :

Item normal

– 3

– 2

– 1

0

+ 1

+ 2

+ 3

Item inversé

+ 3

+ 2

+ 1

0

– 1

– 2

– 3

Il s’agit ensuite de calculer les moyennes et écarts-types pour chacune des quatre sous-échelles. Pour présenter les résultats sous forme de portfolio (voir section suivante), il sera également nécessaire de calculer l’intervalle de confiance. Des analyses statistiques plus poussées (calculs de corrélation ou de régression avec d’autres variables) peuvent également être réalisées. En raison de leur trop grande diversité, les traitements statistiques ne sont pas traités dans ce livre. Nous renvoyons le lecteur vers des ouvrages consacrés à ce sujet, par exemple celui de Lethielleux [10].

Présentation des résultats

Les scores obtenus à une échelle de mesure UX sont présentés de la manière la plus graphique possible. Puisque les données sont quantitatives, n’hésitez pas à insérer dans vos livrables des diagrammes, des histogrammes ou des courbes. Une représentation graphique pertinente des données peut être un outil de persuasion.

Diagramme des valeurs moyennes

Les valeurs moyennes des différentes sous-échelles de l’AttrakDiff sont représentées sur ce diagramme. Les valeurs proches de la moyenne (zone entre 0 et 1) sont standards : elles ne sont pas négatives et signifient que le produit remplit son objectif sans avoir d’impact négatif. Toutefois, des améliorations sont possibles sur ces aspects pour créer une UX ou attractivité très positive. Les valeurs en dehors de cette zone neutre sont à considérer comme des points positifs (de 1 à 3) ou négatifs (de – 1 à – 3) de votre système. Idéalement, on considère d’autres indicateurs statistiques, tels que l’écart-type qui mesure la dispersion des données. Plus il est faible, plus les valeurs sont regroupées autour de la moyenne (c’est-à-dire que les réponses sont plutôt homogènes). À l’inverse, un écart-type élevé indique que les scores sont plus disparates.

Figure 24–3 Diagramme des valeurs moyennes

Diagramme de fréquences

Au-delà de la moyenne, qui a tendance à aplanir les différences, il est intéressant de voir la répartition des réponses en termes de fréquences. Dans l’exemple suivant (résultats d’un questionnaire meCUE pour trois dimensions), on voit mieux la valence des réponses (négatif, positif ou neutre) et la proportion de répondants satisfaits ou insatisfaits.

Figure 24–4 Scores représentés sous forme de fréquences

Diagramme des paires de mots

Ce diagramme présente les valeurs moyennes pour chaque paire de mots. Les items sont regroupés par sous-échelles et placés autour d’un continuum avec au centre la valeur neutre 0. Cette représentation indique quels aspects sont perçus comme négatifs ou positifs.

Les valeurs extrêmes (entre – 2 et – 3 ou à l’inverse entre + 2 et + 3) sont particulièrement intéressantes. Elles montrent quelles dimensions sont critiques ou au contraire particulièrement positives et appellent à des actions d’amélioration sur ces aspects.

Figure 24–5 Diagramme des paires de mots (adapté de http://attrakdiff.de)

Portfolio des résultats

Dans cette présentation des résultats, les valeurs moyennes obtenues aux échelles hédoniques sont représentées sur l’axe vertical (avec en bas la valeur la plus basse, soit – 3) et la valeur moyenne à l’échelle pragmatique est représentée sur l’axe horizontal (à gauche la valeur la plus basse). Selon les scores obtenus aux deux dimensions, le système évalué sera positionné dans l’une des zones, définissant ainsi sa « personnalité » ou son « orientation ». Chaque valeur moyenne est entourée d’un rectangle représentant l’intervalle de confiance du résultat. Le rectangle de confiance indique si les utilisateurs ont fait une évaluation homogène du produit ou si on constate une grande variété dans l’évaluation. Plus l’intervalle de confiance est grand, plus l’évaluation a varié selon les utilisateurs. Ainsi, il est plus difficile de catégoriser le système dans une zone particulière. Un petit intervalle de confiance témoigne d’une évaluation moins variable en fonction des utilisateurs et permet une catégorisation plus précise du système.

Figure 24–6 Portfolio des résultats (adapté de http://attrakdiff.de)

Exploitation des résultats

Améliorer le système de manière itérative

Évaluer l’UX n’est pas une fin en soi. La conception centrée sur l’utilisateur est un processus itératif où l’évaluation sert à la conception. En fonction de vos objectifs, vous pourrez utiliser les résultats obtenus par les échelles UX pour détecter les points forts et points faibles du système. Si les données produites par les échelles UX ne renseignent pas sur les éléments qui déclenchent une bonne ou une mauvaise évaluation, il est néanmoins possible d’en connaître la nature en analysant en profondeur les scores à chaque item de l’échelle. On tentera d’y détecter quelles dimensions du système remplissent déjà les objectifs de qualité définis et quelles dimensions ne répondent pas à ces critères. La suite du processus consistera à améliorer les aspects les plus faibles pour garantir une meilleure expérience utilisateur.

Stratégie UX à long terme

Les échelles UX servent la stratégie puisqu’elles constituent des indicateurs quantifiables que l’on peut définir sous forme d’objectifs au début du projet. Après l’évaluation, on vérifiera donc si les objectifs définis sont atteints ou si l’expérience doit encore être optimisée. On utilise aussi les échelles UX comme des mesures à long terme pour suivre l’évolution de l’expérience dans une démarche d’amélioration continue.

EN MODE « GUÉRILLA »

Si les échelles UX sont par définition assez économes en ressources, il est possible d’aller encore plus loin pour réduire le temps de passation et d’analyse des résultats. Comme toutes les techniques « guérilla », cela implique nécessairement des compromis sur la quantité et la finesse des données recueillies : l’évaluation obtenue sera plus sommaire.

Cette pratique est toutefois recommandée si vous combinez plusieurs méthodes, afin de garder un temps de passation raisonnable. De même, il est préférable d’utiliser les échelles les plus courtes possibles pour une étude longitudinale par journal de bord ( fiche 28).

Utiliser la version courte d’une échelle UX

Quand elle existe, la version courte d’une échelle UX consiste en une sélection des items les plus pertinents de chaque dimension mesurée. La version abrégée du questionnaire AttrakDiff comprend 10 items au lieu de 28 (figure 24-7) : 4 pour la qualité pragmatique, 4 pour la qualité hédonique et 2 pour l’attractivité. La sélection des items des échelles courtes se fait par des techniques statistiques ; on ne peut donc pas choisir soi-même ceux qui nous paraissent a priori les plus adaptés.

AttrakDiff - version courte

Sous-échelle

Items (dans l’ordre de passation)

QP_2

Simple

Compliqué

ATT_2

Laid

Beau

QP_3

Pratique

Pas pratique

QHI_3

De bon goût

De mauvais goût

QP_5

Prévisible

Imprévisible

QHI_4

Bas de gamme

Haut de gamme

QHS_2

Sans imagination

Créatif

ATT_5

Bon

Mauvais

QP_6

Confus

Clair

QHS_5

Ennuyeux

Captivant

Note : Les items QP_2, QP_3, QHI_3, QP_5, ATT_5 sont inversés. Leurs scores doivent être recodés avant l’analyse des résultats.

Figure 24–7 Version abrégée du questionnaire AttrakDiff

N’utiliser qu’un seul module ou sous-échelle d’une échelle

Le questionnaire meCUE, plus long que les autres, comprend quatre modules utilisables séparément. Le même principe peut s’appliquer aux autres questionnaires au niveau des sous-échelles (chacune mesurant une dimension particulière). Pour le UEQ ou l’AttrakDiff, utilisez uniquement les items de la dimension qui vous intéresse (par exemple la clarté, la fiabilité ou la stimulation pour le UEQ). Attention toutefois : dans ce cas, vous n’obtiendrez plus une mesure globale de l’UX, mais une mesure ciblée sur la dimension évaluée.

Évaluer l’UX par une échelle à item unique

Plusieurs études [1] tendent à montrer la validité de ces mesures minimalistes en un item (single-item scale) pour l’évaluation de l’UX globale ou de ses dimensions. Dans ce cas évidemment, il n’y a plus aucune finesse dans l’évaluation et on obtient un score unique que l’on peut présenter par exemple sous forme de jauge (figure 24-8). Utilisez par exemple le module d’évaluation globale du meCUE « Comment évalueriez-vous le produit dans son ensemble ? » (échelle de Likert allant de – 5 « mauvais » à 5 « bon »), ou notre échelle unique QUAL_UX [7] : « Sur une échelle de 1 à 100, quel score attribuez-vous à la qualité globale de votre expérience avec ce site ? (1 désigne le moins bon score et 100 le meilleur score) ».

Figure 24–8 Module d’évaluation globale du meCUE

Issu du marketing et très populaire, le NPS (Net Promoter Score [14]) se présente également sous forme d’un item unique. Il questionne l’utilisateur sur la probabilité que ce dernier recommande à ses proches le système ou service qu’il vient d’utiliser. L’échelle va de 0 – pas du tout ou très peu probable – à 10 – oui complètement ou très probable. Le score se présente comme un ratio entre les promoteurs et les détracteurs d’un service et serait, selon son auteur, le « principal indicateur à augmenter » pour une entreprise.

Évaluer l’UX autrement !

Des travaux récents cherchent à développer des solutions innovantes pour évaluer l’UX. Ainsi, la tablette TactUX (Tactile UX Assessment Board) de Regal et al. [14] est une approche tactile qui permet l’auto-évaluation de l’UX par l’utilisation des propriétés tactiles de certaines textures. Elle se présente sous forme d’une tablette transportable comprenant 10 textures différentes. L’outil n’est pas validé à ce jour et il est donc difficile pour le moment de faire correspondre une texture avec un type d’expérience. En revanche, la tablette TactUX peut soutenir une évaluation qualitative de l’expérience.

Figure 24–9 La tablette TactUX de Regal et al. [13]

EXEMPLE D’APPLICATION

Une étude compare l’UX de plusieurs applis mobiles « Drive » permettant de faire ses courses en ligne et de les récupérer à la station Drive d’un supermarché. Des tests utilisateurs sont menés sur les applis de trois grandes enseignes. Vingt participants réalisent des scénarios d’usage sur chacune des applis avant d’évaluer leur expérience en complétant le User Experience Questionnaire. Le tableau 24-4 présente les scores moyens obtenus.

Tableau 24–4 Résultats de l’évaluation de l’UX

Enseigne 1

Enseigne 2

Enseigne 3

Dimensions pragmatiques

Attractivité

2,4

0,5

1,8

Efficacité

2,6

– 1,6

1,3

Clarté

2,3

– 1,1

1

Dimensions hédoniques

Fiabilité

1,9

1,2

1,5

Stimulation

1

1,8

2,3

Nouveauté

0,8

1,5

2

Une représentation graphique sous forme de radar (figure 24-10) montre les points suivants :

•L’enseigne 1 est évaluée comme la plus attractive, avec de très bons scores sur les dimensions pragmatiques et de bons scores sur les dimensions hédoniques.

•L’enseigne 3 est la deuxième plus attractive, avec des scores hédoniques meilleurs que l’enseigne 1, mais des scores pragmatiques un peu inférieurs.

•Bien que l’enseigne 2 ait recueilli de bons scores sur les dimensions hédoniques, les mauvais scores sur les dimensions pragmatiques ont affecté son attractivité globale.

Figure 24–10 Scores d’UX comparés entre les trois enseignes

Dans cet exemple, les qualités pragmatiques d’une appli Drive semblent primer sur les qualités hédoniques dans l’évaluation de l’attractivité globale. Le consommateur, qui cherche à gagner du temps en utilisant ce type de service, privilégie donc l’utilisabilité à la nouveauté ou la stimulation. L’enseigne 2 a donc tout intérêt à revoir l’utilisabilité de son appli.

EXERCICE PRATIQUE

Vous souhaitez comparer l’expérience utilisateur de deux systèmes concurrents afin de voir lequel est jugé le plus positivement. Choisissez tout d’abord deux produits ou systèmes (applis, sites web ou logiciels) concurrents ou partageant une thématique similaire, par exemple deux sites e-commerce tels que Amazon et la Fnac.

•Demandez à cinq utilisateurs d’interagir avec ces deux systèmes, soit librement, soit sous forme de scénarios d’usage comme pour un test utilisateur.

•Choisissez parmi les échelles UX présentées dans ce chapitre celle qui vous semble la mieux adaptée pour évaluer les deux produits ou systèmes choisis. Considérez les dimensions qu’elle évalue, mais aussi le format ou le nombre d’items.

•Après l’interaction avec chaque système, demandez à vos participants de compléter le questionnaire UX (chacun va donc remplir le questionnaire deux fois). Recueillez également des données démographiques sur le profil de vos participants.

•Analysez les données obtenues et présentez vos résultats de manière graphique. Interprétez vos données et créez un rapport qui montrera les différences entre l’UX des deux systèmes. N’hésitez pas à émettre des recommandations d’amélioration basées sur vos résultats !

Questions sur la fiche

1.Selon le modèle d’Hassenzahl, quels sont les facteurs qui contribuent à l’évaluation de l’attractivité globale d’un système ?

2.Quels sont les avantages à utiliser un questionnaire standardisé pour l’évaluation de l’UX ?

3.Si vous deviez évaluer l’UX d’un logiciel professionnel, quelle échelle utiliseriez-vous ? Pourquoi ?

4.Quelle est la principale limite des échelles d’évaluation UX, en comparaison notamment avec des méthodes plus qualitatives ?

5.Question de réflexion : doit-on selon vous préférer une évaluation UX utilisant des items standardisés ou une évaluation utilisant le vocabulaire de chaque utilisateur ? Argumentez.

RÉFÉRENCES

1.Christophersen, T., Konradt, U. (2011). Reliability, validity, and sensitivity of a single-item measure of online store usability. International Journal of Human Computer Studies, 69(4), 269–280.

2.Hassenzahl, M. (2003). The thing and I: understanding the relationship between user and product. In Blythe, M. A., Monk, A. F., Overbeeke, K. & Wright, P. C. (Eds.), Funology : from usability to enjoyment, 1-12. Kluwer Academic Publishers.

3.Hassenzahl, M., Burmester, M., Koller, F. (2003). AttrakDiff : ein Fragebogen zur Messung wahrgenommener hedonischer und pragmatischer Qualität. In Ziegler, J. & Szwillus, G. (Eds.) Mensch & Computer 2003. Interaktion in Bewegung, 187–196. B.G. Teubner.

4.Hinderks, A., Schrepp, M., Rauschenberger, M., Olschner, S., Thomaschewski, J. (2012). Konstruktion eines Fragebogens für jugendliche Personen zur Messung der User Experience. Usability Professionals 2012.

5.Lallemand, C. (2015). Towards consolidated methods for the design and evaluation of user experience. (Doctoral dissertation). University of Luxembourg. http://hdl.handle.net/10993/21463

6.Lallemand, C., Koenig, V. (2017). “How could an Intranet be like a friend to me ?” – Why standardized UX scales don’t always fit. Proc. ECCE 2017, Umeå, Sweden.

7.Lallemand, C., Koenig, V., Gronier, G., Martin, R. (2015). Création et validation d’une version française du questionnaire AttrakDiff pour l’évaluation de l’expérience utilisateur des systèmes interactifs. Revue européenne de psychologie appliquée, 65(5), 239-252.

8.Laugwitz, B, Held, T., Schrepp, M. (2008). Construction and evaluation of a user experience questionnaire. In Holzinger, A. (Ed.) USAB 2008, LNCS 5298. Springer-Verlag.

9.Lavie, T., Tractinsky, N. (2004). Assessing dimensions of perceived visual aesthetics of web sites. International Journal of Human-Computer Studies, 60(3), 269-298

10.Lethielleux, M. (2013). Statistique descriptive en 27 fiches. Paris : Dunod.

11.Minge, M., Riedel, L. (2013). meCUE – Ein modularer Fragebogen zur Erfassung des Nutzungserlebens. Mensch und Computer 2013, Bremen.

12.Read, J.C., MacFarlane, S., Casey, C. (2002). Expectations and endurability - Measuring fun. In Interaction Design and Children, Eindhoven.

13.Regal, G., Busch, M., Hochleitner, C., Wokerstofer, P., Tscheligi, M. (2014). TACTUX: a tactile user experience assessment board. Proc. NordiCHI’14, ACM.

14.14. Reichheld, F. (2003). The one number you need to grow. Harvard Business Review, dec. 2003.

15.Thüring, M., Mahlke, S. (2007). Usability, aesthetics and emotions in human-technology interaction. International Journal of Psychology, 42(4), 253-264.

16.Zaman, B. (2009). Introducing a pairwise comparison scale for UX evaluations with preschoolers. Proc. IFIP International Conference on Human-Computer Interaction: Part II (pp. 634–637). Springer-Verlag.

17.Zaman, B., Vanden Abeele, V., De Grooff, D. (2012). Measuring product liking in preschool children: an evaluation of the smileyometer and This-or-That method. Int. J. of Child-Computer Interaction, 1(2), 61-70.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Évaluation des émotions

25

subjective emotional assessment

Quoi

Évaluer la composante subjective de l’expérience émotionnelle.

Qui

Les échelles d’évaluation sont généralement auto-administrées : les utilisateurs y répondent seuls.

Où

En présentiel ou à distance, sur papier ou en ligne.

Quand

À toutes les étapes du processus de conception. Après la présentation d’un concept, la passation d’un test utilisateur ou une interaction avec un système fonctionnel.

Comment

Les utilisateurs expriment leurs émotions et affects à travers des outils, verbaux ou non verbaux.

Convaincre votre manager ou client

•Le design UX nécessite d’aller plus loin que l’utilisabilité : il ne s’agit plus seulement de prévenir les émotions négatives, il faut également susciter des émotions positives.

•Les émotions sont de puissants facteurs de motivation. Selon leur valence, elles entraînent des comportements positifs ou négatifs envers un produit. Il est donc essentiel d’évaluer les émotions provoquées par un système, pour engendrer des comportements positifs.

•Certains instruments de mesure sont non verbaux : ils ne dépendent pas de la culture et peuvent être employés avec des utilisateurs pour lesquels le langage est un obstacle, les enfants par exemple.

L’expérience utilisateur est souvent liée à la notion d’émotion, considérée comme l’expression même de l’expérience. Les émotions font partie de la nature humaine ; elles ne sont pas uniquement provoquées par des événements de vie, mais aussi par les produits et systèmes. Positives ou négatives, elles vont ensuite, selon leur valence et leur intensité, stimuler des comportements différents. Les émotions positives provoqueront par exemple une intention d’achat, un attachement au produit, une perception positive du confort d’usage et de l’utilisabilité. À l’inverse, les émotions négatives peuvent mener à un rejet du système. Pour maîtriser au mieux l’impact émotionnel des systèmes que l’on conçoit, il est donc important de pouvoir évaluer les émotions ressenties par les utilisateurs durant leurs interactions. Quelle joie, des méthodes existent pour cela !

PLANIFICATION

Facile

Durée : 4 h

PASSATION

Facile

Durée : 10 à 30 min/ utilisateur

ANALYSE DES RÉSULTATS

Moyen

Durée : 4 h

EXPERTISE REQUISE

Limitée

Fiche liée

L’évaluation subjective de l’expérience émotionnelle consiste à demander aux utilisateurs d’exprimer les émotions et affects ressentis lors de leur interaction avec un système. L’expression de ce ressenti peut se faire à travers des outils verbaux ou non verbaux.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Les émotions

L’émotion est un concept psychologique complexe et de nombreux débats animent la communauté scientifique sur la nature ou la définition des émotions. Pour Darwin, les émotions sont la base de la faculté d’adaptation et de survie de l’être humain. Il existe un petit nombre d’émotions de base (ou émotions primaires). Ekman [11] en dénombre six :

•quatre émotions négatives : peur, colère, dégoût et tristesse ;

•deux émotions positives : joie et intérêt/surprise.

Les autres émotions sont des états mixtes ou dérivés, c’est-à-dire des mélanges, composés ou combinaisons d’émotions de base. Dans la roue des émotions de Plutchik (1980, http://fr.wikipedia.org/wiki/Robert_Plutchik), le cercle et la palette de couleurs représentent l’idée que les émotions se combinent les unes aux autres et s’expriment selon différents niveaux d’intensité. Selon son intensité, l’expression de la colère peut ainsi être ressentie comme de la contrariété ou de la rage.

Trois composantes de l’évaluation des émotions

L’évaluation des émotions comprend trois composantes distinctes [25] :

•physiologique, principalement liée à l’activation des systèmes endocrinien et nerveux autonome ;

•subjective, qui correspond à l’évaluation que le sujet fait de son propre état émotionnel ;

•expressive et comportementale, qui renvoie notamment aux expressions faciales, postures ou tonalités de la voix.

Chacune de ces composantes requiert des méthodes d’évaluation différentes. Nous décrirons ici succinctement l’évaluation des composantes physiologique et comportementale des émotions, puis nous nous focaliserons dans la section « Mise en pratique » sur l’évaluation de la composante subjective.

Quelle différence entre émotion, humeur et affect ?

Émotion, humeur et affect sont des états émotionnels différents mais fortement corrélés, qui s’influencent les uns les autres. Ils sont fréquemment associés et parfois même interchangés dans le langage courant. Piolat & Bannour [21] apportent des éléments pour mieux distinguer ces notions.

•L’émotion renvoie souvent à un épisode affectif court mais intense, qui est déclenché par un stimulus externe ou interne. Un événement vécu ou un souvenir peut déclencher une réaction émotionnelle. Il y a donc un facteur causal dans l’émotion. Au-delà du sentiment subjectif, l’émotion est un processus complexe qui se manifeste également par des changements d’état aux niveaux cognitif, psychophysiologique, motivationnel et moteur.

•L’humeur en revanche n’est pas (consciemment) tournée vers un objet particulier. On peut se sentir de mauvaise humeur sans savoir vraiment pourquoi. L’humeur s’explique souvent par une combinaison de facteurs. Elle renvoie donc plutôt à la présence silencieuse de niveaux d’affects d’intensité faible ou modérée. Les états affectifs relevant de l’humeur vont être présents sur une durée plus longue qu’une émotion, mais restent limités dans le temps.

•Enfin, l’affect est une notion plus générale, une tendance, qui désigne le ressenti (préférences, aversions) qu’une personne a envers un objet, une situation ou une personne. Émotions et humeurs sont des types particuliers d’affects. Le mot « affect » est d’ailleurs souvent utilisé comme terme générique incluant tous les états émotionnels.

Composante physiologique de l’émotion

Les principaux indices physiologiques mesurables de l’émotion sont :

•la réponse ou conductance électrodermale : activité des glandes sudoripares de la paume de la main (à l’origine des mains moites) ;

•la fréquence cardiaque : variations électriques issues de la contraction des muscles du cœur, dont l’électrocardiogramme rend compte ;

•la fréquence respiratoire : nombre de cycles respiratoires durant une minute, mesurés par exemple via une ceinture thoracique ;

•l’électroencéphalographie : activité électrique du cerveau mesurée par des électrodes posées sur le cuir chevelu.

Dans le cas de la conductance électrodermale, l’activité électrique à la surface de la peau reflète l’activité des glandes sudoripares et du système nerveux autonome. Quand un utilisateur devient frustré, excité, anxieux ou stressé, la conductance connaît des pics. Ce type d’évaluation présente l’avantage d’être non intrusif et facile à mettre en œuvre. En revanche, le spectre émotionnel est limité et on ne connaît pas la valence de l’émotion (positive ou négative) : on sait juste qu’une émotion forte a été ressentie.

Globalement, les mesures physiologiques ont pour avantage de tracer les réactions émotionnelles de manière non invasive et « objective » (dans le sens où le sujet ne peut pas intervenir intentionnellement sur ces manifestations physiologiques). Les inconvénients sont surtout liés à l’interprétation complexe des données. En effet, les patterns de réponse physiologique des émotions sont mal définis et on dispose uniquement d’informations sur l’activation ou la valence, sans possibilité de distinguer les émotions. Le protocole d’évaluation peut par ailleurs provoquer des réactions émotionnelles parasites, par exemple induire du stress.

Comme le soulignent Courtemanche et al. [3], les mesures physiologiques ont une valeur informative réduite quand elles ne sont pas associées à des comportements utilisateurs. D’intéressants travaux sont actuellement menés sur la triangulation de mesures physiologiques avec celles de l’attention visuelle. Ils permettent de visualiser l’émotion sous forme de carte de chaleur physiologique. Pour rappel, la carte de chaleur est une visualisation classique des études en oculométrie (eyetracking, voir page 678), qui représente dans sa forme originelle uniquement les points et temps de fixation du regard, mais n’établit pas de lien avec les réactions émotionnelles de l’utilisateur.

Composante comportementale de l’émotion

Les expressions faciales sont les manifestations comportementales les plus étudiées de l’émotion. Un schéma musculaire spécifique correspond à chaque émotion. Deux techniques principales servent à évaluer les émotions sur la base des expressions faciales :

•Le Facial Action Coding System (FACS [10]). Il consiste à coder la contraction des muscles faciaux sur la base d’unités d’action standardisées (au nombre de 46). Dans le cas de la joie par exemple, ce sont les unités d’action 6 (remontée des joues) et 12 (étirement du coin des lèvres) qui sont activées.

•L’électromyographie. Elle mesure la tension des muscles du visage par enregistrement du courant électrique.

Les logiciels d’analyse comportementale des émotions

Pour l’étude de l’UX, plusieurs logiciels (par exemple Facereader ©) intègrent le système de codage FACS et proposent d’identifier automatiquement les expressions faciales de l’utilisateur à partir d’une webcam. Cette technique permet d’identifier un spectre d’émotions de base avec un matériel basique accessible à tous. Cependant, il faut savoir que ces logiciels manquent encore un peu de fiabilité et les émotions plus complexes (comme la honte ou la fierté) sont plus difficiles à analyser.

Composante subjective de l’émotion

Ici, c’est l’utilisateur qui va consciemment évaluer ses émotions. La composante subjective de l’émotion est estimée à l’aide de deux types d’instruments d’auto-évaluation :

•Dimensions émotionnelles. Ces instruments sont fondés sur l’idée que l’émotion peut être appréhendée par trois dimensions : le plaisir, l’activation et la dominance (ou contrôle). Ces dimensions sont indépendantes et bipolaires.

•Émotions discrètes. Dans ce cas, on présente au sujet des labels émotionnels, adjectifs, images ou phrases. Le sujet doit évaluer, à l’aide d’échelles, le degré avec lequel il ressent l’émotion proposée.

On distingue également les instruments verbaux des instruments non verbaux. Dans les premiers, les émotions sont représentées par des substantifs (par exemple la joie, la surprise) ou des adjectifs (joyeux, surpris). On demande aux participants d’évaluer leur état émotionnel en indiquant quels mots correspondent le mieux à leur expérience. Le principe est le même pour les instruments non verbaux, mais les émotions sont cette fois-ci représentées visuellement (souvent par des émoticônes ou des personnages présentant une expression faciale particulière).

Utilisation actuelle

Des instruments d’évaluation subjective des émotions et affects ont été développés initialement dans le champ de la psychologie. On peut citer par exemple l’échelle des émotions différentielles (DES [16]), le questionnaire PANAS [29] ou l’échelle SAM (Self Assessment Manikin) [1].

Dans quelles situations évaluer l’expérience émotionnelle subjective ?

Les instruments d’évaluation de l’expérience émotionnelle sont utiles à chaque phase du processus de conception. Ils sont utilisés par exemple pour :

•réaliser un benchmark émotionnel entre plusieurs produits concurrents pour comprendre lesquels suscitent le plus d’émotions positives ou négatives (phase d’exploration) ;

•évaluer l’impact émotionnel de plusieurs solutions de conception sous forme de storyboards ou de maquettes (phase d’idéation) ;

•comparer les émotions évoquées par un produit avant et après plusieurs itérations de conception, explorer quels aspects ou éléments du système provoquent des émotions positives ou négatives (phase de génération) ;

•évaluer l’impact émotionnel du produit final (phase d’évaluation).

Certains de ces instruments, comme SAM, PANAS, ou l’échelle PAD [20] ont été transférés au domaine du design UX ou à l’évaluation de produits commerciaux en marketing. D’autres en revanche ont été jugés inadaptés, en raison de leur focalisation sur les émotions et affects négatifs : par exemple, sur les 12 émotions évaluées par l’échelle DES, 10 sont négatives. Cette focalisation est pertinente en psychologie clinique pour l’étude de la dépression ou de l’anxiété par exemple, mais pose problème dans le domaine de l’UX. Comme le souligne Desmet [5], les concepteurs de systèmes interactifs ont en effet pour objectif de créer des systèmes évoquant des états émotionnels positifs et il est donc nécessaire que les outils d’évaluation utilisés permettent d’évaluer ces derniers avec finesse. La valence négative des émotions n’est toutefois pas à négliger, puisque frustration, colère ou anxiété sont importants à détecter. On utilise aussi les émotions négatives dans la conception d’expériences utilisateur riches [12] : les manèges à sensation fonctionnent sur ce principe en provoquant à la fois peur, excitation et joie.

Explorez les émotions positives pertinentes pour les interactions avec les produits dans la base de données Emotional rainbow : http://diopd.org/rainbow.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Évaluer l’émotion, au cœur de l’expérience

L’émotion est une composante fondamentale de l’expérience utilisateur [24, 17] et est représentée dans les modèles fondamentaux de l’UX, comme celui de Hassenzahl ou celui de Mahlke et Thüring (voir l’introduction). Les recherches menées en design UX montrent un lien fort entre l’expérience émotionnelle ressentie durant l’interaction et l’évaluation d’un système. Évaluer l’expérience émotionnelle est donc un élément fondamental pour comprendre et optimiser l’expérience utilisateur.

Comprendre les moteurs de l’action

Dans la théorie de l’évaluation cognitive (cognitive appraisal theory), l’expérience émotionnelle naît de l’évaluation subjective d’une situation, d’un objet ou d’un événement. L’individu évalue (et réévalue en permanence) une situation selon :

•sa pertinence ;

•ses implications et conséquences au regard des buts et objectifs de l’individu ;

•le potentiel de l’individu à faire face à ces conséquences ;

•son sens par rapport aux convictions, valeurs et normes personnelles et sociales.

L’émotion est donc un processus complexe qui se manifeste par des changements d’état aux niveaux cognitif, psychophysiologique, motivationnel et moteur. Ces aspects sont particulièrement pertinents quand on conçoit des systèmes interactifs : les émotions sont des moteurs de la motivation et de l’action. Desmet [4] souligne ainsi que « les produits qui évoquent des émotions positives sont achetés plus souvent, utilisés plus souvent et sont plus plaisants à utiliser. Il est donc indispensable de concevoir des produits qui évoquent des émotions positives ».

Étudier un facteur universel

Les émotions de base sont universelles : elles sont présentes dans toutes les cultures humaines. Évidemment, une même situation ne provoquera pas les mêmes émotions chez tous les individus, ni dans toutes les cultures. Toutefois, ce caractère universel fournit un cadre conceptuel commun permettant l’évaluation interculturelle de systèmes ou produits. Les instruments d’évaluation non verbaux, indépendants du langage et de la culture, sont idéaux pour ces comparaisons culturelles.

AVANTAGES

•Les instruments d’évaluation présentés dans cette fiche sont basés sur des modèles théoriques scientifiques des émotions. Leur validité et leur fidélité ont été évaluées.

•Permettent de comparer plusieurs systèmes entre eux, plusieurs itérations d’un même système ou bien encore un système sur différentes populations.

•L’évaluation subjective des émotions est fortement corrélée aux mesures physiologiques plus objectives.

•Peut être utilisée en combinaison avec d’autres méthodes (tests utilisateurs, entretiens) et plus particulièrement d’autres questionnaires d’évaluation.

•Les instruments non verbaux ne dépendent pas du langage ni de la culture. Ils sont utiles pour des études transculturelles ou avec des utilisateurs pour lesquels le langage est un obstacle.

LIMITES

•Selon l’instrument utilisé, le nombre restreint d’émotions représentées peut contraindre et limiter le participant, qui pourrait avoir l’impression de ne pas pouvoir exprimer clairement ce qu’il ressent.

•Pour les instruments verbaux, les problèmes liés à la traduction des termes en plusieurs langues rendent parfois difficile une application multiculturelle.

•Certaines émotions représentées dans les instruments s’appliquent moins bien au domaine du design UX.

•Les échelles d’évaluation fournissent des données chiffrées sur l’expérience émotionnelle. Cependant, elles n’expliquent pas vraiment le score obtenu.

PRINCIPAUX INSTRUMENTS D’ÉVALUATION SUBJECTIVE DES ÉMOTIONS

Bien qu’émotions et affects diffèrent au niveau théorique, la frontière entre ces états est parfois floue dans les instruments d’évaluation. Ces instruments sont ainsi généralement regroupés sous le terme d’évaluation de l’expérience émotionnelle subjective ; nous présentons les principaux dans le tableau 25-1.

Tableau 25–1 Principaux instruments d’évaluation de l’expérience émotionnelle subjective

Nom de l’instrument

Type d’instrument

Nombre d’états émotionnels

Type d’échelle/méthode d’évaluation

Référence

Affect Button

Non verbal

2 dimensions (plaisir/activation)

Bouton représentant un personnage dont l’expression faciale change au survol de la souris

Broekens & Brinkman [2]  www.joostbroekens.com

Affect Grid

Verbal

2 dimensions (plaisir/activation)

Item unique : le participant coche une seule case dans une grille

Russell, Weiss & Mendelsohn [ 23]

EmoCards

Non verbal

8 émotions discrètes

L’utilisateur sélectionne une des huit cartes

Desmet et al. [ 8]

Geneva Emotion Wheel (GEW)

Verbal (existe en français)

20 émotions discrètes, organisées sur 2 dimensions (valence et contrôle)

Échelle graphique représentant 5 niveaux d’intensité (+ une case « absence »)

Scherer, 2005 [25] ; Scherer, Shuman, Fontaine & Soriano, 2013 [26]  www.affective-sciences.org/gew

LEMTool (Layered Emotion Measurement tool)

Non verbal

8 émotions discrètes (4 positives, 4 négatives)

L’utilisateur sélectionne une zone de l’interface, à laquelle il affecte une émotion. Il ajoute un commentaire dans un champ textuel.

Huisman et al. [14]  www.lemtool.com

PAD emotion scale

Verbal

8 émotions croisées avec 3 dimensions (plaisir, activation et dominance)

18 items sous forme de différentiateurs sémantiques allant de + 4 à – 4

Mehrabian [ 20]

PAM Photographic Affect Meter

Non verbal

28 affects

L’utilisateur choisit une photo qui représente son état émotionnel.

Pollak, Adams & Gay [ 22]

PANAS scale (Positive and Negative Affect schedule)

Verbal (existe en français)

20 affects en version classique, 60 dans la version étendue

Échelles de Likert en 5 points

Watson, Clark & Tellegen [29]

Pick-a-mood

Non verbal

8 affects croisés avec dimensions de plaisir et d’activation

Échelles de Likert en 5 points

Vastenburg, Romero, van Bel & Desmet [28] ; Desmet, Vastenburg, & Romero [9]  http://studiolab.ide.tudelft.nl/studiolab/pmri

PrEmo

Non verbal

12 émotions discrètes

Échelles de Likert en 5 points

Desmet, Hekkert & Jacobs [6]  www.premotool.com

Self-assessment manikin  (SAM)

Non verbal

3 dimensions (plaisir, activation et dominance)

Échelle graphique représentant les 3 dimensions de l’émotion

Bradley & Lang [1]  http://csea.phhp.ufl.edu/Media.html

Sensual Evaluation Instrument  (SEI)

Non verbal

/

8 objets tangibles présentant des formes et textures variées

Isbister, Höök, Laaksolahti & Sharp [ 15]

YouXemotions™

Verbal

9 émotions discrètes

Évaluées sur un graphique présentant 5 niveaux d’intensité

http://youxemotions.com/

3E method (Expressing Emotions and Experiences)

Verbal et non verbal

Format libre

L’utilisateur représente son état émotionnel par un dessin annoté sur la base d’un template.

Tähti & Arhippainen [ 27]

Nous décrivons ici brièvement deux outils classiques d’évaluation des émotions : l’échelle SAM et le questionnaire PANAS. Dans la section « Mise en pratique », nous nous focaliserons ensuite plus en détail sur deux autres outils modernes : l’outil d’évaluation PrEmo et la roue des émotions de Genève.

Le Sensual Evaluation Instrument (SEI)

Le Sensual Evaluation Instrument, développé par Isbister et al. [15], est une approche innovante de l’évaluation des émotions. L’outil se présente sous la forme de 8 objets sculptés qui peuvent être tenus dans la main. Ces objets sont utilisés par le participant pour évaluer son expérience émotionnelle durant l’interaction. L’évaluation est donc non verbale et basée sur le toucher et le ressenti évoqué par les objets. Les caractéristiques des objets (rond vs piquant, doux vs râpeux, symétrique vs. asymétrique) semblent avoir des patterns assimilables aux dimensions émotionnelles classiques de valence, d’activation et de contrôle. Cependant, dans une étude interculturelle expérimentale, les auteurs ont montré que seule la valence évoquée par les objets (positive ou négative) semble faire consensus [15]. À l’heure actuelle, le SEI est donc davantage un support à la discussion avec le participant qu’une méthode d’évaluation.

Figure 25–1 Les huit objets du Sensual Evaluation Instrument

SAM

L’échelle SAM (Self-Assessment Manikin [1, 18]) est basée sur un modèle dimensionnel des émotions. Elle comprend trois échelles non verbales qui représentent les trois dimensions principales de l’émotion (figure 25-2) :

•la valence, qui correspond à l’aspect qualitatif de l’émotion (positive vs négative ou plaisante vs déplaisante) ;

•l’activation, qui correspond à l’intensité de l’émotion ;

•la dominance, qui correspond au sentiment de contrôle ressenti sur le stimulus.

Figure 25–2 L’échelle SAM mesure trois dimensions émotionnelles.Self Assessment Manikin © Peter J. Lang 1994

Lors de la passation, on demande au participant d’évaluer son état émotionnel en choisissant sur chacune des trois échelles le personnage dont l’expression correspond le plus à son ressenti. On retire parfois l’échelle de dominance, moins reconnue au niveau théorique que les deux autres dimensions.

PANAS

Le questionnaire PANAS (Positive And Negative Affect Schedule), développé par Watson et al. [29], comprend deux échelles évaluant l’une les affects positifs et l’autre les affects négatifs. Chaque échelle regroupe 10 items, soit 20 items au total. Le participant doit évaluer sur des échelles de Likert en 5 points dans quelle mesure il a ressenti chacun des affects proposés par le questionnaire. On peut choisir de passer le questionnaire à l’un des 7 moments proposés (voir encadré ci-après).

Une traduction française de l’échelle PANAS a été proposée par Caci et Baylé (2007) :

•affects positifs : intéressé, excité, fort, enthousiaste, fier, vigilant, inspiré, déterminé, attentif et actif ;

•affects négatifs : perturbé, bouleversé, coupable, effrayé, hostile, irritable, honteux, nerveux, agité et apeuré.

Instructions du questionnaire PANAS

Cette échelle consiste en une liste de mots décrivant différents sentiments et émotions. Lisez chaque item et indiquez de 1 à 5 à quel point vous ressentez ce sentiment au moment présent (Insérer ici le moment à évaluer). Il n’y a pas de bonne ou de mauvaise réponse ; soyez donc le plus honnête possible dans vos réponses.

Figure 25–3 Version française du questionnaire PANAS

On peut choisir d’évaluer les affects à 7 moments différents (à préciser dans la consigne précédente) : au moment présent/aujourd’hui/ces derniers jours/cette semaine/ces dernières semaines/l’année passée/en général.

Les résultats sont calculés séparément pour chaque échelle par addition des 10 scores obtenus. Ils peuvent ainsi aller de 10 à 50, les plus élevés représentant des niveaux plus élevés d’affects positifs ou négatifs.

Le questionnaire PANAS existe également en version étendue (PANAS-X, 60 items) ou abrégée (I-PANAS-F, 10 items).

MISE EN PRATIQUE

Format

Format de PrEmo

PrEmo (Product Emotion measurement instrument [5, 6]) est un outil d’évaluation non verbale des émotions liées à l’interaction avec un produit. Il mesure des émotions mixtes et de faible intensité, caractéristiques de ce qui est ressenti dans ce contexte.

Dans la version actuelle de l’outil (PrEmo 2), douze émotions sont représentées sous la forme de personnages animés (animation visuelle et sonore d’une durée d’environ 1 seconde, figure 25-3) :

•émotions positives : satisfaction, fascination, joie, attraction, fierté, espoir ;

•émotions négatives : dégoût, tristesse, peur, honte, ennui, insatisfaction.

Figure 25–3 Exemples d’émotions représentées par des personnages animés dans PrEmo (Desmet & Laurans [7])

Les utilisateurs indiquent sur des échelles de Likert en 5 points dans quelle mesure ils ressentent chacune des émotions présentées lors de leurs interactions avec le système. Les échelles vont de 0 « je ne ressens pas cela » à 4 « je ressens fortement cela ».

PrEmo peut être utilisé sous forme d’un questionnaire auto-administré ou comme support lors d’un entretien. Il est gratuit pour un usage académique et payant pour un usage commercial (plus d’infos sur premotool.com).

Format de la Geneva Emotion Wheel (GEW)

La roue des émotions de Genève [26] est une mesure verbale de l’état émotionnel. Elle est composée de 20 émotions exposées en cercle (figure 25-4).

Figure 25–4 La roue des émotions de Genève [26]

Cet instrument est intéressant car il combine trois formats d’évaluation.

•La mesure des émotions discrètes. Les 20 émotions discrètes sont présentées sous forme de mots qui dessinent l’extérieur de la roue. Le participant utilise les échelles de Likert en cinq points pour exprimer l’intensité de l’émotion ressentie (de très forte sur le plus grand cercle, à très faible sur le plus petit cercle). Le petit point le plus proche du centre de la roue sert au participant pour dire qu’il n’a pas du tout ressenti cette émotion.

•La réponse libre. La case Autre, au centre de la roue, permet au répondant de s’exprimer librement en inscrivant l’émotion de son choix.

•La mesure des dimensions émotionnelles. Les dimensions de valence et de contrôle sont représentées indirectement par l’arrangement des mots : la moitié gauche de la roue représente une valence négative, la moitié droite une valence positive. De même, la moitié supérieure de la roue représente un fort contrôle et la moitié inférieure un faible contrôle.

Planification

Choix de l’instrument d’évaluation

Le choix de l’instrument dépend de plusieurs facteurs.

•Le type d’évaluation souhaité. Souhaitez-vous une mesure des émotions discrètes ou des dimensions émotionnelles ? Les émotions discrètes sont généralement plus intuitives à évaluer pour les participants et offrent plus de finesse.

•Les caractéristiques du produit. Certains instruments sont génériques, tandis que d’autres sont spécifiques à un domaine. LEMTool est par exemple adapté uniquement aux évaluations web ou de matériel multimédia.

•Les caractéristiques des utilisateurs. C’est principalement leur niveau de maîtrise du langage et leurs différences culturelles qui vous feront choisir entre un instrument verbal ou non verbal.

Choix du mode de passation

La passation des échelles d’évaluation subjective des émotions peut se faire en version papier ou en version informatisée. C’est bien souvent le format de l’outil qui va déterminer le mode de passation. Par exemple, les instruments animés tels que PrEmo ou LEMTool impliquent une passation en ligne. Pour les autres outils, il est possible de choisir entre les deux formats.

Recrutement des participants

Il est nécessaire de recruter des utilisateurs cibles pour votre étude ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs). Le nombre de participants dépend de l’instrument d’évaluation choisi et de l’objectif de votre étude. Si vous souhaitez réaliser des analyses statistiques, impliquez 30 participants au minimum. Pour une analyse plus qualitative, 5 participants de chaque groupe d’utilisateurs cibles vous apporteront déjà des informations pertinentes.

Ajout de questions sociodémographiques

Il est souvent intéressant de comprendre en quoi l’expérience émotionnelle diffère en fonction des caractéristiques des utilisateurs. Pour cela, il est utile de récolter des données sociodémographiques sur les participants. Les questions les plus classiques concernent le sexe, l’âge, ou encore le niveau de familiarité avec les technologies. Des questions plus spécifiques sur l’expérience avec le système ou des systèmes concurrents peuvent être incluses.

Passation

Les échelles d’évaluation des émotions sont des outils auto-administrés, ce qui signifie que les utilisateurs répondent eux-mêmes aux questions. Les participants peuvent le faire aussi bien en présentiel (après un test utilisateur par exemple) qu’en ligne. La passation dure généralement de 10 à 20 minutes.

Les émotions et affects sont généralement limités dans le temps. Il est donc conseillé d’administrer l’échelle aussitôt après l’interaction avec le système, afin que l’évaluation de l’émotion soit la plus valide possible. Dans le cas d’une passation en présentiel, on pourra la faire suivre d’un court entretien de débriefing ( fiche 4), pour explorer plus en profondeur l’expérience émotionnelle de l’utilisateur et les facteurs expliquant ses réponses.

Ces méthodes d’évaluation des émotions sont utilisables à toutes les étapes de la conception. Elles peuvent servir pour évaluer des concepts, des prototypes ou des produits finis.

Utilisez les échelles comme des supports pour recueillir des données qualitatives sur l’expérience émotionnelle. Dans ce cas, l’évaluateur demande à l’utilisateur de parler de son expérience en commentant ses choix. Les Positive Emotional Granularity Cards (décrites à la fiche 10) peuvent remplir le même objectif.

Passation de PrEmo

La passation de PrEmo se fait en plusieurs étapes.

1.Humeur générale. La passation débute par une évaluation de l’humeur du participant. La consigne est la suivante : « Avant de débuter le test, nous aimerions que vous indiquiez votre humeur actuelle en utilisant l’échelle ci-dessous (échelle de Likert en sept points avec un personnage souriant à droite et triste à gauche). »

2.Explications. Trois écrans successifs présentent ensuite des explications sur la manière d’évaluer ses émotions à l’aide des personnages animés.

3.Exercice. Avant que l’étude débute, les participants sont invités à réaliser un exercice pour s’entraîner, sur la base des émotions évoquées par l’image d’un produit.

4.Évaluation. Sur la plate-forme PrEmo en ligne, le stimulus à évaluer est l’image d’un produit, mais on peut très bien imaginer évaluer une situation d’interaction plus complexe. Pour l’évaluation, l’écran affiche alors 12 personnages, chacun s’animant à tour de rôle (au clic) pour représenter un état émotionnel particulier (figure 25-5).

La consigne générale est la suivante : « Cliquez sur chaque personnage et utilisez les échelles pour évaluer à quel point les sentiments exprimés par le personnage correspondent à vos propres sentiments envers le produit montré sur l’image. Vous ne pourrez passer à la page suivante qu’après avoir évalué vos sentiments via les 12 personnages. »

Pour chaque personnage, le participant doit se positionner sur une échelle allant de 0 (je ne ressens pas cela) à 4 (je ressens fortement cela).

Figure 25–5 Échelle en 5 points de l’outil PrEmo (Laurans & Desmet, 2012 [19])

Passation de la Geneva Emotion Wheel (GEW)

La passation de la Geneva Emotion Wheel (figure 25-4) peut se faire selon trois alternatives.

•Le participant doit choisir et évaluer une seule émotion.

•Le participant peut choisir et évaluer plusieurs émotions.

•Le participant doit évaluer toutes les émotions de la roue.

Les instructions débutent par un paragraphe assez long décrivant le fonctionnement de la roue au participant. Ensuite, une consigne spécifique pour chaque alternative est proposée.

La consigne pour l’alternative 2 (évaluer plusieurs émotions) est la suivante : « Nos réactions émotionnelles sont parfois complexes ou mixtes et peuvent englober beaucoup de composantes différentes. Veuillez cocher dans la roue l’intensité des différentes émotions ayant contribué à ce que vous avez ressenti, même si les intensités de ces émotions sont différentes. Si vous n’avez ressenti aucune émotion, veuillez cocher le demi-cercle du haut au centre de la roue (Aucune). Si vous avez fait l’expérience d’une émotion très différente de celles proposées dans la roue, veuillez cocher le demi-cercle du bas (Autre). »

Les instructions complètes (en français) sont disponibles gratuitement en ligne, sur le site www.affective-sciences.org/gew.

Analyse et interprétation des résultats

L’analyse des résultats des évaluations dépend de l’instrument choisi et du mode de passation (mesures répétées par exemple). Des exemples d’analyse pour les instruments quantitatifs évaluant des émotions discrètes tels que PrEmo, PANAS ou la Geneva Emotion Wheel sont illustrés dans les sections qui suivent.

Calcul des scores moyens

Pour chaque émotion ou échelle, on calcule les scores moyens ainsi que les écarts-types. La façon la plus simple de représenter les résultats est sous forme d’histogramme. On peut y distinguer les émotions positives et négatives, ainsi que les différents groupes d’utilisateurs cibles (figure 25-6). Si vous avez utilisé des mesures répétées, vous pourrez suivre l’évolution de l’expérience émotionnelle à différentes étapes du parcours utilisateur.

Lorsque l’on compare deux systèmes ou deux versions d’un même système, les résultats sont souvent représentés sous forme de radar, comprenant les émotions positives à droite et négatives à gauche (figure 25-7).

Figure 25–6 Histogrammes représentant les émotions positives et les négatives

Figure 25–7 Représentation schématique en radar de l’évaluation des émotions

Identification des émotions saillantes

Pour les outils qui proposent de choisir entre plusieurs émotions, on peut déterminer l’émotion saillante, c’est-à-dire celle qui est la plus évaluée par tous les participants (en termes de fréquence, peu importe le score qui lui est attribué). Il est possible que plusieurs émotions soient évaluées un même nombre de fois. Au-delà de quatre émotions, on dit généralement que les résultats de saillance sont indéterminés.

Identification de la charge émotionnelle d’une expérience

Compter le nombre d’émotions ressenties pendant une interaction informe sur la charge émotionnelle d’une expérience ou d’une activité. Dans son mémoire, Giret-Butz [13] utilise par exemple la roue des émotions de Genève pour étudier comment les émotions évoluent au cours d’une journée de trading. En demandant à l’utilisateur d’évaluer ses émotions plusieurs fois, à différents moments de son parcours utilisateur, on peut additionner le nombre d’émotions ressenties au total et leurs intensités respectives. Un tableau suffit pour représenter ces données (figure 25-8) mais, selon le destinataire de votre rapport, vous préférerez peut-être les ajouter sur une experience map ( fiche 12).

Figure 25–8 Charge émotionnelle d’une journée de trading (adapté de Giret-Butz [13])

Classement en fonction du potentiel émotionnel

On peut grouper les moyennes des émotions positives vs négatives et ordonner les différents produits évalués sur deux continuums : du plus positif au moins positif et du plus négatif au moins négatif.

Analyse des correspondances

Sur la base d’un tableau croisé dynamique, on peut aussi réaliser une analyse des correspondances, qui va produire une carte de répartition des variables et des émotions (figure 25-9). On aura donc une image synthétique de la répartition des produits évalués en fonction de leur proximité avec les labels émotionnels et on comprendra également la proximité émotionnelle entre les produits. Cette représentation est idéale quand on réalise un benchmark émotionnel de plusieurs systèmes ou plusieurs versions d’un même système.

Figure 25–9 Analyse des correspondances sur une étude comparative entre trois produits

Exploitation des résultats

Les données recueillies sur l’expérience émotionnelle subjective exposent ce qui est perçu positivement ou négativement par différents groupes d’utilisateurs. On peut analyser les principales émotions élicitées par un système ou les différences émotionnelles entre plusieurs systèmes (ou plusieurs versions d’un même système). Si des objectifs de conception en termes émotionnels ont été définis (par exemple créer un produit qui suscite la surprise et l’amusement), il est alors possible de déterminer s’ils ont été atteints.

Grâce à certaines méthodes (comme LEMtool), ou à l’aide d’entretiens de débriefing complémentaires ( fiche 4), il est possible d’associer des éléments de conception à des réponses émotionnelles. Ces données sont particulièrement importantes dans les stades précoces de la conception.

Les méthodes d’évaluation des émotions peuvent également être combinées avec d’autres questionnaires d’évaluation ( fiches 23 et 24). Les scores sont alors comparés : en combinaison avec une échelle UX, on peut par exemple chercher à savoir quelle émotion est la plus corrélée à certains aspects de l’UX.

Les résultats sont utilisés dans le processus de conception pour renforcer les aspects positifs détectés et corriger les aspects qui engendrent des émotions négatives.

EN MODE « GUÉRILLA »

Si les contraintes du projet requièrent un outil plus court et rapide, utilisez (quand elle existe) la version courte des échelles d’évaluation. Le questionnaire PANAS comprend par exemple une version abrégée en 10 items au lieu de 20 dans la version d’origine. De même, la passation de la roue des émotions de Genève est plus rapide si on choisit l’alternative 1 (où le participant n’évalue que l’émotion principale) ou 2.

Le bouton d’affect

Le bouton d’affect (affect button) développé par Broekens et Brinkman [2] (l’un d’eux possède son propre site : www.joostbroekens.com) est un composant Java ou Python qui s’intègre dans une application. Le bouton représente un personnage animé dont l’expression faciale change au survol de la souris. Le participant clique sur le personnage quand l’expression affichée correspond à ce qu’il ressent. Ce bouton permet au participant de donner un feedback affectif de manière dynamique et efficace, en un seul clic, sans avoir besoin de recourir à un questionnaire. Il sert aussi à tagger des vidéos.

Les émotions représentées sont liées à la théorie des dimensions émotionnelles avec des variations sur la valence, l’activation et la dominance.

Figure 25–10 Le bouton d’affect [2]

Le Smile-O-Meter

Outil simpliste sur papier, le Smile-O-Meter invite les participants à représenter les émotions ressenties pendant une interaction ou activité en dessinant le « visage » d’une émoticône. Sur notre exemple (figure 25-11), une échelle en 5 points sert de support pour la représentation des expressions faciales, mais les participants font parfois preuve de créativité !

Figure 25–11 Évaluation de l’expérience des participants à un design sprint par un Smile-O-Meter

Attention toutefois : bien qu’elles soient ludiques, ces évaluations ne sont pas des indicateurs précis des émotions et représentent souvent davantage la seule dimension de « satisfaction » que les expériences émotionnelles. Néanmoins, selon l’usage que vous voulez en faire et sans prétention scientifique, elles sont parfois utiles. On retrouve ce même type d’évaluation dans les lieux publics (aéroports, gares, supermarchés) sur de petites bornes pour évaluer la satisfaction client (avec plus ou moins de succès).

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans un projet mené à l’université de Téhéran, Barati s’est intéressée à l’esthétique des produits contribuant au développement durable, plus particulièrement aux petites voitures citadines. Neuf voitures existant sur le marché ont été sélectionnées et évaluées par 40 participants à l’aide de l’outil PrEmo. Des analyses de correspondances entre modèle de voiture et émotions évoquées ont identifié les deux modèles qui évoquaient le plus d’émotions positives.

S’inspirant des formes et du profil de ces deux modèles, trois prototypes de voiture citadine ont été maquettés, puis évalués par les mêmes participants à l’aide de PrEmo. L’analyse des correspondances montre quel concept engendre le plus d’émotions positives (figure 25-12). On peut utiliser ces résultats pour guider les choix de conception au cours du développement d’un système ou d’un produit.

Figure 25–12 Résultats de l’expérience PrEmo d’un projet automobile (Barati, 2011)

EXERCICE PRATIQUE

Vous souhaitez réaliser un benchmark de plusieurs produits afin d’évaluer l’impact émotionnel de chacun et de détecter les caractéristiques qui provoquent des émotions positives ou négatives. Prenons l’exemple des systèmes audio Bluetooth (vous pouvez réaliser l’exercice avec tout autre produit de votre choix).

•Choisissez au minimum 5 systèmes existant sur le marché et collectez au moins une photo de chacun. Essayez d’avoir une variété dans les formes, couleurs et modèles.

Figure 25–13 Exemples de systèmes audio Bluetooth (de gauche à droite : Ihome IDM8, Clarys Voombox Outdoor, Hercules WAE BTP02)

•Choisissez l’une des méthodes d’évaluation des émotions et affects proposés dans cette fiche et réalisez une passation sur 10 personnes. Pour chaque participant, présentez les produits dans un ordre aléatoire afin de minimiser les biais dans l’évaluation. Si nécessaire, recueillez également des données démographiques sur leur profil.

•Analysez les données obtenues et présentez vos résultats de manière graphique. Interprétez vos données et créez un rapport qui montrera les différences d’impact émotionnel entre les cinq systèmes.

Questions sur la fiche

1.Combien y a-t-il de composantes distinctes dans l’évaluation des émotions ? Décrivez-les brièvement.

2.En quoi l’évaluation des émotions peut-elle jouer un rôle dans la conception de systèmes interactifs ?

3.De quels facteurs le choix de l’instrument d’évaluation et du mode de passation va-t-il dépendre ?

4.Quels sont les avantages des échelles non verbales d’évaluation des émotions ?

5.Question de réflexion : à quoi sert d’évaluer les émotions si elles sont par définition momentanées et éphémères ?

RÉFÉRENCES

1.Bradley, M.M., Lang, P.J. (1994). Measuring emotion: the self-assessment manikin and the semantic differential. J. of Behavioral Therapy and Experimental Psychiatry, 25(1), 49-59.

2.Broekens, J., Brinkman, W. (2013). Affect button: reliable, valid and usable affect self-report, Int. J. of Human-Computer Studies, 71(6), 641-667.

3.Courtemanche, F., Léger, P.-M., Dufresne, A., Fredette, M., Labonté-LeMoyne, E., Sénécal, S. (2017). Physiological heatmaps: a tool for visualizing users’ emotional reactions. Multimed Tools Appl.

4.Desmet, P.M.A. (2012). Faces of product pleasure: 25 positive emotions in human-product interactions. Int. J. of Design, 6(2), 1–29.

5.Desmet, P.M.A. (2003). Measuring emotion ; development and application of an instrument to measure emotional responses to products. In M.A. Blythe et al. (Eds.), Funology: from usability to enjoyment, 111-123. Kluwer Academic Publishers.

6.Desmet, P.M.A., Hekkert, P., Jacobs, J.J. (2000). When a car makes you smile : development and application of an instrument to measure product emotions. In S.J. Hoch & R.J. Meyer (Eds.), Advances in Consumer Research, 27, 111-117.

7.Desmet, P.M.A., & Laurans, G.F.G. (2015). PrEmo2 – Emotion data design innovation. Manuscript in preparation.

8.Desmet, P.M.A., Overbeeke, K., Tax, S. (2001). Designing products with added emotional value ; development and application of an approach for research through design. The Design Journal, 4(1), 32–47.

9.Desmet, P.M.A., Vastenburg, M.H., Romero Herrera, N. (2016). Mood measurement with Pick-A-Mood: review of current methods and design of a pictorial self-report scale. J. of Design Research, 14(3), 241–279.

10.Ekman, P., Friesen, W.V., Tomkins, S.S. (1971). Facial affect scoring technique: a first validation study. Semiotica, 3, 37–58.

11.Ekman, P. (1992). Facial expressions of emotion: new findings, new questions. Psychological Science, 3(1), 34-38.

12.Fokkinga, S.F., Desmet, P.M.A. (2012). Darker shades of joy: the role of negative emotion in rich product experiences. Design Issues. MIT Press. 28(4), 42-56.

13.Giret-Butz, H. (2017). Finance et UX design : comment les émotions de l’utilisateur évoluent-elles au cours d’une journée de trading ? Mémoire de Master, École Nationale Supérieure de Lyon.

14.Huisman, G., Van Hout, M., Van Dijk, B., Van der Geest, T.M., Heylen, D. (2013). LEMtool – Measuring emotions in visual interfaces. Proc. CHI’13, 351-360. New York, USA: ACM.

15.Isbister, K., Höök, K., Laaksolahti, J., Sharp, D. (2007). The sensual evaluation instrument: developing a trans-cultural self-report measure of affect. Int. J. of Human-Computer Studies, 65(4), 315-328.

16.Izard, C.E., Libero, D.Z., Putnam, P., Haynes, O.M. (1993). Stability of emotion experiences and their relations to traits of personality. J. of Personality and Social Psychology, 64, 847–860.

17.Jokinen, J.P.P. (2015). Emotional user experience: traits, events and states. Int. J. of Human-Computer Studies, 76, 67-77.

18.Lang, P.J. (1980). Behavioral treatment and bio-behavioral assessment: computer applications. In J.B. Sidowski et al. (Eds.), Technology in mental health care delivery systems. Ablex Publishing.

19.Laurans, G.F.G, Desmet, P.M.A. (2012). Introduction PrEmo2: progress in the non-verbal measurement of emotion in design. In J. Brassett et al. (Eds.), Proc. Design and Emotion 2012, London.

20.Mehrabian, A. (1998). Manual for a comprehensive system of measures of emotional states: the PAD model.

21.Piolat, A., Bannour, R. (2008). Émotions et affects : contribution de la psychologie cognitive. In P. Nagy & D. Boquet (Eds.), Le sujet des émotions au Moyen-Âge. Paris : Beauchesne Éditeur.

22.Pollak, J.P., Adams, P., Gay, G. (2011). PAM: a photographic affect meter for frequent, in situ measurement of affect. Proc. CHI 2011. New York, USA : ACM.

23.Russell, J.A., Weiss, A., Mendelsohn, G.A. (1989). Affect grid: a single-item scale of pleasure and arousal. J. of Personality and Social Psych., 57(3), 493-502.

24.Saariluoma, P., Jokinen, J.P.P. (2014). Emotional dimensions of user experience – A user psychological analysis. Int. J. of Human-Computer Interaction, 30(4), 303-320.

25.Scherer, K.R. (2005). What are emotions? And how can they be measured. Soc. Sci. Inf., 44(4), 695–729.

26.Scherer, K.R., Shuman, V., Fontaine, J.R.J., Soriano, C. (2013). The GRID meets the Wheel: assessing emotional feeling via self-report. In J.R.J. Fontaine, K.R. Scherer, C. Soriano (Eds.). Components of emotional meaning: a sourcebook, 281-298, Oxford : Oxford University Press.

27.Tähti, M., Arhippainen, L. (2004). A proposal of collecting emotions and experiences. Interactive Experiences in HCI, 2, 195-198.

28.Vastenburg, M.H., Romero, N., van Bel, D., Desmet, P.M.A. (2011). PMRI: development of a pictorial mood reporting instrument. Proc. CHI 2011. ACM Press.

29.Watson, D., Clark, L.A., Tellegen, A. (1988). Development and validation of brief measures of positive and negative affect: the PANAS scales. J. Pers. Soc. Psychol., 54(6), 1063–1070.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Évaluation experte

26

expert evaluation

Quoi

Évaluer la qualité d’un système à partir de l’expertise d’un groupe de spécialistes UX.

Qui

L’évaluation est réalisée par des experts en utilisabilité ou UX.

Où

Dans un lieu adapté au travail de groupe, pour la seconde étape de l’évaluation experte.

Quand

Dès la génération des premières maquettes et jusqu’au produit final.

Comment

Plusieurs experts vont analyser la qualité d’un système à partir de guidelines ou critères, mais également de leurs savoir et expérience. Les experts procèdent individuellement à l’évaluation, avant de mettre en commun leurs analyses.

Convaincre votre manager ou client

•En supprimant les problèmes évidents, l’évaluation experte augmente substantiellement et à faible coût la valeur de vos tests utilisateurs.

•L’évaluation experte couvre de manière large le sujet de votre application ou produit. L’expert peut tout inspecter méthodiquement, contrairement à d’autres méthodes qui ne couvriront que certains scénarios d’usage spécifiques.

•Les résultats d’une évaluation experte se traduisent par des recommandations de conception ou de correction, classées en fonction de leur niveau de priorité.

L’évaluation experte fait partie des méthodes dites d’inspection. Elle repose sur les connaissances et l’expertise d’un groupe d’évaluateurs, spécialistes de l’expérience utilisateur. À partir de leur propre jugement, ou sur la base de guidelines, check-lists ou heuristiques, les experts vont évaluer le système et soulever une liste de problèmes à corriger. Rapide et facile à mettre en œuvre (pour peu que l’on ait accès à des experts UX), cette méthode est particulièrement adaptée pour identifier les problèmes potentiels d’une interface, lors des cycles itératifs d’évaluation. Elle précédera d’autres méthodes comme le test utilisateur pour améliorer en continu la qualité d’un système. Experts de l’expérience utilisateur, ayez l’œil critique !

PLANIFICATION

Facile

Durée : 2 h

PASSATION

Difficile

Durée : 1/2 journée à plusieurs jours

ANALYSE DES RÉSULTATS

Moyen

Durée : 8 h

EXPERTISE REQUISE

Experte

Fiche liée

L’évaluation experte est une méthode d’inspection systématique d’une interface qui consiste, pour un groupe d’évaluateurs experts de l’UX, à examiner la qualité d’un système sur la base de leurs propres compétences et connaissances des tâches utilisateurs, ou en s’appuyant sur un ensemble de règles prédéfinies (heuristiques, critères, guidelines, check-lists).

FONDEMENTS THÉORIQUES

Une méthode d’utilisabilité low cost

La méthode de l’évaluation experte est utilisée depuis plus de 30 ans en ingénierie des IHM, depuis les premières guidelines de Shneiderman à la fin des années 1980 [31]. Elle a été formalisée en 1990 par Molich et Nielsen sous la forme d’heuristiques, c’est-à-dire des règles prédéfinies à respecter pour garantir une bonne utilisabilité des interfaces. Sous l’appellation d’évaluation heuristique, Nielsen la décrit comme une méthode de discount usability, peu coûteuse, rapide et simple à mettre en œuvre. À l’époque, l’évaluation des systèmes par des experts vient en quelque sorte s’opposer aux tests utilisateurs en laboratoire, qui nécessitent beaucoup de temps pour les passations et l’analyse des données et requièrent une infrastructure particulière et coûteuse. De nombreuses recherches visent alors à mesurer l’efficacité de l’une et l’autre de ces deux approches [24] et tester si les méthodes d’inspection sont aussi efficaces que les tests empiriques, menés quant à eux auprès des utilisateurs. Par exemple, Desurvire et al. [8] ont comparé l’évaluation par heuristique, l’inspection cognitive et les tests utilisateurs en laboratoire. Les auteurs concluent que l’évaluation heuristique permet d’identifier autant de problèmes que des tests. Jeffries et Desurvire [14] soulignent toutefois que, pour que l’évaluation experte soit efficace, plusieurs conditions doivent être remplies.

•L’évaluateur doit être un expert, c’est-à-dire posséder une solide expérience dans l’évaluation de l’utilisabilité des systèmes. Les spécialistes de l’utilisabilité qui connaissent également le domaine d’application du système sont encore plus performants.

•L’évaluation doit être conduite par plusieurs experts. Les auteurs relativisent alors le côté low cost de la méthode, car elle nécessite en réalité de mobiliser plus de ressources qu’elle ne le laisse paraître.

L’évaluation experte adaptée aux jeunes praticiens

L’évaluation experte peut être difficile pour les jeunes professionnels, qui ont encore trop peu de pratique dans les méthodes d’inspection. De Lima Salgado et De Mattos Fortes [7] ont adapté le titre et le descriptif de certaines heuristiques de Nielsen pour les rendre plus faciles à appliquer par des évaluateurs novices. MacFarlane et Pasiali [22] sont même allées jusqu’à les rendre utilisables par des adolescents, en simplifiant la description des heuristiques et en proposant une échelle à base d’émoticônes pour évaluer la sévérité de chaque problème détecté.

Les limites de l’évaluation experte

Malgré sa popularité, certaines limites de la méthode ont fréquemment été démontrées [11]. Ainsi, les résultats souffrent de variabilité liée aux experts qui réalisent l’évaluation (différents évaluateurs vont trouver différents problèmes pour la même interface) ou de la surestimation fréquente du nombre de problèmes réels, appelés « fausses alertes ». Dans l’étude de Jacobsen et John [13], quatre experts regardent la vidéo d’un test utilisateur et identifient indépendamment les problèmes d’utilisabilité. Les résultats montrent que seuls 20 % des 93 problèmes détectés le sont par tous les experts et 46 % ne le sont que par un seul. Cette limitation, appelée biais de l’évaluateur (evaluator effect), fait l’objet d’un article célèbre de Hertzum et Jacobsen [9].

L’évaluation experte appliquée à l’UX

Si les origines de la méthode datent d’une quarantaine d’années, l’évaluation experte reste ancrée dans les pratiques des professionnels de l’UX. En 2007, Hollingsed et Novick [10] constataient que les méthodes d’inspection les plus populaires parmi les professionnels étaient l’inspection cognitive ( fiche 27) et l’évaluation experte par heuristiques. Alves et al. [2] relèvent également qu’une méthode sur deux d’évaluation de l’UX par les professionnels n’implique pas les utilisateurs.

Suivant les évolutions du champ des IHM, plusieurs ensembles d’heuristiques ont été développés pour évaluer des dimensions spécifiques de l’interaction allant au-delà de l’utilisabilité : évaluation des environnements virtuels [4], activité sociale [23], persuasion technologique [16], visualisation d’information [36], systèmes gamifiés [34], jeux vidéo [18].

Concernant l’expérience utilisateur, peu de méthodes d’évaluation basées sur l’expertise et peu d’heuristiques UX existent à l’heure actuelle (tableau 26-2). On peut mentionner les 10 heuristiques d’Arhippainen [3] ou les 10 heuristiques pour une UX optimale de Colombo et Pasch [6], inspirées de la notion de flow. Cependant, aucun de ces sets d’heuristiques n’a pour le moment fait l’objet d’étude approfondie. Colombo et Pasch [6] revendiquent une approche discount de l’évaluation de l’UX, avec une liste « conçue comme un moyen économe en ressources pour garantir la bonne UX d’un produit quand le temps et l’argent sont rares ».

Comme le souligne Lallemand [19], la raison de l’absence d’heuristiques UX est sûrement à rechercher dans la subjectivité et la complexité de l’expérience. Un expert peut-il évaluer quelque chose d’aussi subjectif qu’une expérience ? Peut-il adopter le point de vue de l’utilisateur et mettre de côté son propre ressenti lors de l’évaluation ? L’UX est également dynamique et contextuelle (voir l’introduction de cet ouvrage) ; il est donc nécessaire que son évaluation prenne en compte ces facteurs contextuels et temporels, ce qui constitue un défi supplémentaire. L’auteure a par ailleurs montré que l’évaluation experte de l’UX diffère de celle de l’utilisabilité, car elle se focalise davantage sur l’identification et le renforcement d’aspects positifs du système.

Faut-il toujours respecter les critères d’utilisabilité pour créer une expérience optimale ?

Au premier abord, on pense souvent qu’une bonne utilisabilité est une condition préliminaire à une bonne UX. Or, si le concept d’expérience utilisateur englobe l’utilisabilité comme l’un des aspects clés dans la perception de l’attractivité d’un système, cela ne signifie pas qu’il faille respecter à la lettre l’ensemble des critères d’utilisabilité pour créer une expérience optimale. L’exemple de la Photobox de Odom et al. [28] illustre bien le fait qu’il faille parfois aller à l’encontre d’un critère central d’utilisabilité pour concevoir une expérience particulière. Son principe est simple : une boîte en bois intégrant une imprimante Bluetooth cachée. Connectée au compte FlickR de l’utilisateur, la PhotoBox imprime occasionnellement une photo, sélectionnée aléatoirement. Une fois imprimé, ce souvenir attendra patiemment d’être découvert par son propriétaire. La PhotoBox ne nécessite aucune attention de la part de l’utilisateur. Ici, on ôte délibérément tout contrôle à ce dernier : il ne choisit ni ce qui est imprimé, ni la fréquence d’impression. Comme le montre Lallemand [21], le principe de Photobox viole l’un des critères fondamentaux en utilisabilité qu’est le contrôle utilisateur, au profit d’une expérience émotionnelle d’anticipation, de surprise et de rappel du passé. Des recherches ont en effet montré que céder de l’autonomie à un système interactif peut créer de nouvelles expériences d’interaction avec du contenu digital. L’évaluateur expert devra ainsi choisir de respecter ou non les critères établis en fonction des objectifs visés par le système.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Compléter les évaluations utilisateurs

Souvent employée à tort en remplacement de méthodes impliquant les utilisateurs, l’évaluation experte est utilisée à son meilleur potentiel quand elle est combinée à celles-ci. Ainsi, c’est un excellent moyen de supprimer les problèmes d’utilisabilité les plus évidents avant de réaliser des tests utilisateurs. Il peut arriver que les participants d’un test restent bloqués sur des problèmes qui auraient été facilement détectés par expertise. Ces derniers masquent parfois d’autres difficultés importantes qui ne seront alors pas identifiées. L’étude de Thyvalikakath et al. [33] montre par exemple que 50 % des problèmes relevés lors des tests utilisateurs sur un système avaient été prédits par l’évaluation heuristique. L’évaluation experte permet également de compléter et de pondérer les données de tests utilisateurs. Dans le cas où plusieurs alternatives de conception ou de correction sont possibles, on peut alors se baser sur l’expertise pour trancher.

Évaluer l’interface en détail

Contrairement aux tests utilisateurs, qui se focalisent sur l’analyse de quelques scénarios principaux, l’évaluation experte peut concerner l’ensemble du système. Lorsqu’elle est menée par des personnes suffisamment compétentes, elle identifie de nombreux problèmes souvent peu sévères [15], bien plus d’ailleurs que les tests utilisateurs. Elle est donc idéale pour soigner les détails et couvrir largement les différentes parties de l’interface.

Valoriser l’expertise

L’évaluation experte mobilise et valorise le savoir et le savoir-faire des évaluateurs. Elle confronte les interfaces aux bonnes pratiques (formalisées en heuristiques, guidelines ou check-lists par des experts), mais aussi à l’expérience des évaluateurs vis-à-vis de l’UX en général, des utilisateurs cibles et du domaine d’application concerné. En ce sens, la méthode permet parfois de pallier un manque de ressources, ou constitue une alternative lorsque l’implication des utilisateurs n’est pas possible. Elle offre un bon rapport bénéfice/coût et est généralement rapide à mettre en œuvre.

AVANTAGES

•L’évaluation experte est relativement peu coûteuse et rapide à mettre en œuvre.

•Elle s’applique dès la génération des premières maquettes, jusqu’à l’évaluation du produit final et permet de recueillir du feedback tôt dans le processus.

•Les nombreux ensembles de critères, heuristiques ou guidelines couvrent plusieurs dimensions du système (utilisabilité, accessibilité, qualité).

•Il existe des guidelines spécifiques appliquées à un type de système ou de produit (Web, mobile, tablettes) et régulièrement mises à jour.

•Les résultats issus de l’évaluation experte sont facilement traduisibles en recommandations pour l’amélioration du système.

LIMITES

•L’efficacité de la méthode est fortement liée au niveau d’expertise des évaluateurs, dans le domaine de l’UX mais aussi sur la thématique concernée.

•Les évaluations par des experts surestiment parfois le nombre de problèmes réels et des biais liés aux évaluateurs ont été montrés par de nombreuses études.

•Si elles sont particulièrement efficaces pour détecter et évaluer les problèmes liés à l’utilisabilité de l’interface, les pratiques d’évaluation experte nécessitent d’être adaptées pour l’évaluation plus approfondie de l’interaction et de l’UX.

MISE EN PRATIQUE

Format

Les évaluations expertes reposent, d’une part, sur l’expérience acquise par un évaluateur au fur et à mesure de sa pratique et, d’autre part, sur des guidelines qui servent de support à son évaluation. De nombreuses guidelines ont été proposées. Elles prennent parfois des appellations différentes, mais visent toujours à juger de l’adéquation d’une interface avec un ensemble de règles. Nielsen et Landauer [27] et Arhippainen [3] parlent par exemple d’heuristiques. Park et Hwanlim [29] ainsi que Bastien et Scapin [5] ont quant à eux défini des critères. Les guidelines les plus utilisées par les professionnels sont les 10 heuristiques définies par Nielsen en 1993 [26] (tableau 26-1), qui ont été adaptées pour être mieux comprises par des évaluateurs novices (voir encadré) ou être appliquées à des systèmes spécifiques, par exemple les applications de e-learning [1].

Tableau 26–1 Heuristiques de Nielsen [26]

Heuristique

Description

1. Visibilité du statut du système

Le système doit toujours informer l’utilisateur sur ce qui se passe, à l’aide d’un retour d’information approprié.

2. Correspondance entre le système et le monde réel

Le système doit parler le même langage que l’utilisateur, en utilisant des mots et des concepts qui lui sont familiers et en suivant les conventions du monde réel.

3. Contrôle utilisateur et liberté

En cas d’erreur, l’utilisateur doit pouvoir revenir à un état du système précédant son action.

4. Cohérence et normes

Le système doit suivre les conventions de la plate-forme sur laquelle il est installé, pour éviter que l’utilisateur se demande si les mots, les situations ou les actions ont tous le même sens.

5. Prévention des erreurs

Le système doit prévenir les erreurs qui pourraient être commises par l’utilisateur et lui donner toutes les informations nécessaires pour qu’il les évite.

6. Reconnaissance plutôt que rappel

Réduire le plus possible la charge de mémoire de l’utilisateur, en limitant les informations à retenir d’une boîte de dialogue à l’autre.

7. Flexibilité et efficience d’utilisation

Le système doit proposer des raccourcis pour les utilisateurs expérimentés et offrir la possibilité de personnaliser des actions fréquentes.

8. Esthétique et minimalisme

Les dialogues doivent uniquement contenir les informations essentielles et pertinentes.

9. Aider les utilisateurs à reconnaître, diagnostiquer et revenir sur leurs erreurs

Les messages doivent expliquer clairement la cause des erreurs et proposer une solution constructive.

10. Aide et documentation

Les utilisateurs ne devraient pas avoir besoin d’aide. Toutefois, les informations doivent être faciles à rechercher et correspondre aux tâches de l’utilisateur pour une aide pas-à-pas.

Nous reprenons dans le tableau 26-2 quelques exemples de guidelines pour l’évaluation experte.

En complément des guidelines, qui reposent sur l’appréciation que l’expert porte sur la qualité de l’interface, il existe des check-lists, formulées de manière à ce que l’évaluateur ait juste à cocher si oui ou non chaque recommandation est appliquée au système. Elles offrent des résultats parfois caricaturaux, mais sont rapides à mettre en œuvre. D’une certaine façon, elles sont une « opérationnalisation » des guidelines pour l’évaluation. Il en existe beaucoup, disponibles sur Internet et mises à jour en fonction des évolutions technologiques :

Tableau 26–2 Exemples de guidelines pour l’évaluation experte

Guidelines

Items

Heuristiques de Nielsen [ 26]

1. Visibilité du statut du système, 2. Correspondance entre le système et le monde réel, 3. Contrôle utilisateur et liberté, 4. Cohérence et normes, 5. Prévention des erreurs, 6. Reconnaissance plutôt que rappel, 7. Flexibilité et efficience d’utilisation, 8. Esthétique et minimalisme, 9. Aider les utilisateurs à reconnaître, diagnostiquer et revenir sur leurs erreurs, 10. Aide et documentation

Heuristiques UX d’Arhippainen [ 3]

1. Garantir l’utilisabilité, 2. Créer un produit dont l’utilité correspond aux valeurs de l’utilisateur, 3. Dépasser les attentes de l’utilisateur, 4. Respecter l’utilisateur, 5. Concevoir le produit ou le service pour s’adapter au contexte prévu, 6. Fournir plusieurs façons d’interagir, laisser le choix à l’utilisateur, 7. Respecter la vie privée et la sécurité de l’utilisateur, 8. Soutenir les activités de l’utilisateur, ne pas imposer, 9. Opter pour un design visuel parfait, 10. Offrir une surprise

Heuristiques UX de Colombo et Pasch [ 6]

1. Objectifs clairs, 2. Feedback approprié, 3. Attention focalisée, 4. Transparence ergonomique, 5. Appropriation technologique, 6. Équilibre entre défis et compétences, 7. Contrôle potentiel, 8. Suivre le rythme, 9. Connaître les motivations des utilisateurs, 10. Innovation conservatrice

Critères ergonomiques de Bastien et Scapin [ 5]

1. Guidage, 2. Charge de travail, 3. Contrôle explicite, 4. Adaptabilité, 5. Gestion des erreurs, 6. Homogénéité/cohérence, 7. Signification des codes et dénominations, 8. Compatibilité

Critères d’utilisabilité de Park et Hwanlim [ 29]

1. Adéquation de la tâche, 2. Contrôle utilisateur, 3. Flexibilité, 4. Gestion des erreurs, 5. Compatibilité, 6. Auto-description, 7. Cohérence, 8. Charge mentale

Guidelines de Shneiderman [ 31]

1. Garder une cohérence, 2. Répondre à une utilisabilité universelle, 3. Donner un retour d’information, 4. Concevoir des dialogues pour l’accomplissement des tâches, 5. Prévenir les erreurs, 6. Permettre une annulation des actions, 7. Soutenir le sentiment de contrôle, 8. Réduire la charge de mémoire à court terme, 9. Aider les utilisateurs à reconnaître, diagnostiquer et revenir sur leurs erreurs, 10. Aide et documentation

•les 81 points de la norme ISO 9241-13:1998 ;

•la check-list de qualité web Opquast v3 à 226 critères, répartis en 98 catégories (http://checklists.opquast.com/fr/oqs-v3) ;

•les 247 web usability guidelines de Travis [35, mises à jour en 2016], réparties en 9 catégories, appliquées à l’aide d’un tableur et dont les résultats sont automatiquement générés sur un graphique en radar. Une version française par Vandaele est disponible en ligne www.userfocus.co.uk/resources/guidelines_translated.html (figure 26-1).

Figure 26-1 Représentation des résultats à une analyse des 247 web usability guidelines (Vandaele, 2014)

Utiliser des cartes d’idéation pour l’évaluation experte

Certains sets de cartes d’idéation sont également utilisables pour l’évaluation experte des systèmes. C’est le cas par exemple des PLEX cards ou des UX cards ( fiche 10). Ces dernières sont par exemple utilisées comme support d’évaluation de la capacité d’un système à créer une UX positive, par l’épanouissement d’au moins un besoin psychologique fondamental. L’évaluation peut être menée par des experts, avec ou sans utilisateurs, à toutes les étapes du processus de conception. Les cartes doivent être considérées comme des supports inspirants pour l’évaluation du système par un expert, mais pas comme des heuristiques exhaustives à appliquer de façon systématique.

Planification

Choisir son support d’évaluation

Avant de commencer l’évaluation experte, choisissez les guidelines et check-lists les plus pertinentes vis-à-vis de votre projet et avec lesquelles vous vous sentez le plus à l’aise. Les guidelines peuvent être combinées entre elles. Les check-lists seront utiles si vous souhaitez dégager un score d’évaluation de votre système, en calculant le rapport entre les règles respectées par le système et le nombre total d’items de la check-list. Préparez une grille d’évaluation similaire à celle présentée dans le tableau 26-3.

L’évaluation experte peut être appliquée à plusieurs étapes du processus de conception et donc sur plusieurs types de matériel. Selon le matériel (maquettes basse fidélité, prototype fonctionnel, produit fini), elle portera éventuellement davantage sur certains éléments du système plutôt que sur d’autres.

Préférez une évaluation experte (basée sur plusieurs ensembles de guidelines et sur votre expertise) à une évaluation heuristique sans mobilisation d’autres ressources.

Recruter les experts

Cette méthode implique le recrutement de plusieurs experts. Lors de votre sélection, veillez à ne pas sous-estimer le niveau d’expertise requis des évaluateurs ; la qualité de l’évaluation en dépend fortement. On considère parfois que l’évaluation experte nécessite peu de compétences, puisqu’il s’agirait d’appliquer des règles simples et formalisées. Cependant, Kirmani et Rajasekaran [17] soulignent que l’expertise a un rôle prépondérant dans le nombre de problèmes identifiés et proposent une méthodologie pour mesurer et caractériser les compétences requises de l’évaluateur en fonction du projet (voir encadré « Mesurer la compétences des évaluateurs »).

Mesurer la compétence des évaluateurs

Kirmani et Rajasekaran [17] ont défini une méthodologie en 9 étapes pour mesurer le niveau de compétences des évaluateurs et sélectionner les experts appropriés en fonction du projet.

1.Identifier le système à évaluer, les aspects de l’interface sur lesquels se centreront l’évaluation et le système de notation des problèmes relevés (par exemple, une échelle à trois points : 1. problème bloquant, 2. problème majeur, 3. problème gênant).

2.Délimiter le champ de l’évaluation, c’est-à-dire le nombre d’écrans à expertiser (20 à 30 écrans pour deux heures) ou de scénarios d’usage à explorer (6 à 10 scénarios).

3.Familiariser les experts avec le système à évaluer, s’ils ne le connaissent pas.

4.Déterminer le temps d’évaluation que ne devront pas dépasser les experts.

5.Définir le format de l’évaluation, qui peut être présentée sous la forme d’un petit tableau pour chaque problème relevé (voir section « Analyse et interprétation des résultats ».

6.Procéder à l’évaluation. Chaque expert réalise sa tâche au meilleur de ses compétences.

7.Collecter les évaluations individuelles. Les problèmes communs à plusieurs experts ne sont pas pris en compte. On ne garde que les problèmes relevés par un seul expert.

8.Identifier et comptabiliser les problèmes relevés par chaque expert en fonction des aspects de l’interface et du niveau de sévérité qui ont été définis à l’étape 1.

9.Comparer la performance de chaque expert sur plusieurs systèmes. Une formule permet de pondérer les problèmes en fonction de leur niveau de sévérité. Si trois niveaux sont retenus (voire étape 1), la somme des problèmes bloquants relevés par chaque expert doit être multipliée par 5, celle des problèmes majeurs par 3 et celle des problèmes gênants par 1.

Il en résulte un score sous forme de pourcentage, appelé HEQS (Heuristic Evaluation Quality Score), qui permet de positionner les évaluateurs les uns par rapport aux autres. Prenons par exemple deux experts, dont la performance est comparée dans le tableau suivant. Dans ce cas, l’expert B obtient un meilleur score HEQS que l’expert A et dispose donc de meilleures compétences que son confrère.

Niveau de sévérité

Somme des problèmes

Expert A

Expert B

Problèmes bloquants

25

14

11

Problèmes majeurs

60

21

39

Problèmes gênants

22

8

14

HEQS

25 × 5 + 60 × 3 + 22 × 1 = 327

14 × 5 + 21 × 3 + 8 × 1 = 141

11 × 5 + 39 × 3 + 14 × 1 = 186

% HEQS

100 %

100/327 × 141 = 43 %

100/327 × 186 = 57 %

En ce qui concerne l’évaluation experte par heuristiques, Nielsen et Landauer [27] suggèrent de recruter au moins quatre évaluateurs. Cette estimation, basée sur un modèle statistique, présenterait le meilleur rapport coût/bénéfice. C’est de la complémentarité des regards et de l’expertise de chacun qu’émergeront les meilleurs résultats.

Passation

Stratégies d’évaluation

Sur la base du matériel à évaluer et des supports choisis, chaque expert procède à l’évaluation du système. Deux stratégies peuvent être suivies :

•Écran par écran, la plus courante et recommandée. Sur chaque écran, l’expert évalue un par un tous les éléments.

•Par heuristique ou critère, où chaque élément est évalué sur tous les écrans du système. L’avantage de cette approche est que l’expert reste focalisé sur un seul aspect à la fois.

La principale difficulté d’une évaluation experte est de se mettre à la place de l’utilisateur pour détecter les problèmes qu’il pourrait rencontrer. Lorsque vous explorez le système, appuyez-vous sur les scénarios d’usage et personas ( fiche 13) pour guider votre analyse et adopter plus facilement le point de vue des utilisateurs cibles.

Les outils qui accompagnent l’évaluation experte

Il existe plusieurs outils informatisés, en particulier pour l’évaluation d’un site web.

•Capian (www.ux-co.com) permet de capturer, analyser et documenter des zones d’une page web (figure 26-2). L’expert a le choix d’utiliser des guidelines préenregistrées (heuristiques de Nielsen, critères de Bastien & Scapin) ou de définir ses propres règles. Un rapport généré en ligne peut être complété et partagé avec d’autres personnes. Des statistiques relatives aux règles évaluées sont proposées pour mieux identifier les types de problèmes les plus fréquents.

•Opquast Reporting (http://reporting.opquast.com/fr) demande de choisir sa checklist et soutient l’évaluation par des annotations et feuilles d’audit. Il est possible de générer des rapports et de travailler en environnement collaboratif.

Figure 26-2 Évaluation experte en ligne sur la plateforme Capian ©

Évaluations individuelles

Chaque évaluateur parcourt l’interface plusieurs fois, en inspectant les éléments d’interaction et en les confrontant aux sets d’heuristiques ou de critères choisis. Il relève à la fois les aspects positifs et négatifs. Dans l’évaluation heuristique traditionnelle, une recommandation courante est d’avoir un ratio d’environ 80 % d’aspects négatifs et 20 % d’aspects positifs dans le rapport final.

Si le relevé d’aspects positifs paraît étonnant, il sert en réalité trois objectifs :

•garantir une meilleure acceptation des résultats de l’évaluation par le commanditaire ;

•s’assurer que les éléments positifs identifiés ne seront pas supprimés lors d’une prochaine itération du système ;

•renforcer ces aspects positifs ou les généraliser à d’autres dimensions de l’interaction dans une prochaine itération.

La focalisation sur les aspects hédoniques de l’UX accentue encore ce besoin.

Chaque expert établit une liste de ses observations. Les problèmes sont argumentés et si besoin illustrés par des captures d’écrans annotées. Il est conseillé de rapporter les problèmes séparément, même s’ils concernent le même élément de l’interface, ce dernier pouvant en effet transgresser plusieurs heuristiques ou recommandations.

Évaluer l’expérience au-delà des aspects pragmatiques

Pour ne pas se limiter à l’évaluation des aspects pragmatiques de l’interaction, Lallemand et al. [20] proposent de prendre en compte l’expérience dans son ensemble grâce à un processus en quatre étapes :

1.Expérience globale. À qui le système s’adresse-t-il et quelle est l’expérience souhaitée ? Autour de quelle proposition de valeur le concept du produit a-t-il été pensé ? Quelle est l’image de la marque ? Quelles sont les associations d’idées que l’utilisateur va faire ? À cette étape, on considère aussi comment le design visuel (comprenant l’emballage quand il s’agit d’évaluer des produits) soutient l’expérience.

2.Perspective fonctionnelle. On évalue ici les fonctionnalités, l’interopérabilité avec d’autres systèmes et le design d’interaction. À ce niveau, l’évaluateur peut recommander de supprimer des fonctionnalités qu’il ne considère pas comme pertinentes.

3.Éléments d’interface. On entre ici dans le détail de l’interface, en considérant les problèmes d’utilisabilité, mais aussi la stratégie de contenu.

4.Absence. Enfin, on réfléchit aux éléments manquants, dont l’absence est susceptible de créer de l’insatisfaction. Qu’est-ce qui manque au système pour répondre pleinement aux attentes des utilisateurs ? Si les évaluateurs font un état des lieux de l’existant, ils doivent aussi se projeter dans ce qui devrait être ajouté.

Les problèmes sont évalués en fonction de leur niveau de gravité. Nielsen [25] en distingue deux : problèmes d’utilisabilité majeurs vs mineurs. On peut cependant utiliser des échelles de classement plus fines :

1.problèmes mineurs, non bloquants et sans incidence directe sur la tâche de l’utilisateur ;

2.problèmes non bloquants mais importants car ils perturbent la tâche de l’utilisateur ;

3.problèmes majeurs potentiellement bloquants pour l’utilisateur.

La fréquence d’apparition d’un problème peut également être un critère d’évaluation, le score de gravité reflétant parfois son importance pondérée par sa fréquence.

Selon la stratégie adoptée, l’évaluation experte est considérée comme achevée lorsque tous les écrans ont été évalués, tous les éléments des supports (heuristiques, critères, check-lists, guidelines) ont été passés en revue et l’expert ne détecte plus de problèmes dans le système.

Confrontation des résultats

Lorsque les experts ont terminé leurs évaluations individuelles, ils se rencontrent et exposent tour à tour les problèmes qu’ils ont détectés. Si les évaluations divergent, ils cherchent alors un consensus pour rédiger le rapport final d’évaluation. C’est une phase importante qui aide à comprendre les différences entre les jugements individuels et à pondérer les observations de chaque évaluateur au regard de l’expertise de ses pairs.

Cette séance collaborative a d’autres avantages : ensemble, les experts pourront esquisser des solutions fonctionnelles plus précises aux problèmes relevés.

Analyse et interprétation des résultats

Les résultats se présentent sous la forme d’une synthèse des évaluations individuelles où les observations sont classées selon les points forts vs faibles et selon leur niveau de gravité. Des recommandations d’amélioration sont également proposées pour chaque problème identifié.

À destination du commanditaire, qui n’est généralement pas un spécialiste de l’UX, le rapport doit donner dans un langage clair et simple une vision synthétique des problématiques et de leurs incidences sur le système. Il comprend plusieurs parties :

•une courte présentation du système évalué ;

•la description du format d’évaluation qui aura été retenu ;

•le nombre et le profil des experts qui ont procédé à l’évaluation ;

•une liste ou un tableau synthétisant les problèmes relevés et les recommandations émises.

À chaque problème seront associés une description (souvent illustrée par une capture d’écran), un « score » de gravité ou d’importance et des recommandations d’amélioration. Il est important de numéroter dans le rapport chaque problème documenté, pour faciliter les discussions avec l’équipe de conception ou les échanges avec le commanditaire.

Certains professionnels de l’UX ont récemment changé leurs pratiques de communication des résultats. En effet, beaucoup de clients rencontrent des difficultés à gérer des rapports d’évaluation experte très détaillés et ont tendance à ne régler que les problèmes les plus faciles techniquement. Partant de ce constat, Barnum [citée dans 32] s’est interrogée sur la valeur centrale d’une évaluation experte : avant tout, il s’agit de motiver le commanditaire à changer le produit et à améliorer l’expérience utilisateur. Pour cela, elle recommande de se focaliser sur l’UX à travers le storytelling, plutôt que de documenter le moindre petit problème mineur identifié dans l’évaluation experte. Concrètement, le rapport est rédigé sous la forme d’une présentation mettant en scène les personas. Il raconte l’expérience des utilisateurs, écran après écran, avec des extraits de réactions, pensées et commentaires fictifs imaginés par les experts (figure 26-3).

Recommandations :

- automatiser le retour à la ligne dans le formulaire pour que le texte ne chevauche pas sur le cadre

- donner la possibilité à l’utilisateur de renseigner l’adresse du destinataire directement dans le cadre ou indiquer que celle-ci sera remplie automatiquement par le système

Figure 26–3 Rapport d’évaluation experte – Raconter l’expérience des utilisateurs à partir de réactions fictives

Exploitation des résultats

Les résultats de l’évaluation experte doivent avant tout donner lieu à un ensemble de recommandations priorisées. Ce sont ces dernières qui seront exploitées pour l’amélioration du système. Elles pourront être discutées avec le client, à qui la méthode sera préalablement présentée.

En dehors de la liste des problèmes établis, plusieurs métriques donneront un aperçu plus détaillé sur la qualité du système :

•le nombre de problèmes identifiés en commun par au moins deux experts, par rapport au nombre total de problèmes détectés ;

•le nombre d’éléments qui n’ont pas été respectés, par rapport au nombre total d’éléments ;

•le nombre d’éléments adéquats par rapport au nombre total d’éléments de la liste. Ce score en pourcentage indique un niveau de qualité du système, interprétable différemment selon la check-list utilisée.

L’évaluation experte a été critiquée pour sa faible validité et sa fiabilité limitée. Il est recommandé de l’utiliser en combinaison avec d’autres méthodes, telles que les tests utilisateurs ( fiche 30).

EN MODE « GUÉRILLA »

Un avis d’expert

« Peux-tu regarder ça une seconde et me donner ton avis (d’expert) ? » Cette phrase vous semble probablement familière. Il arrive fréquemment qu’on demande à un expert UX de « jeter un œil » à une maquette ou un système et de dire en quelques minutes si ce dernier est bien conçu du point de vue de l’utilisateur. Évidemment, répondre à cette demande impliquerait des tests utilisateurs, impossibles dans l’immédiat. Que faire alors ? Quesenbery et Jarrett [30] proposent une méthode centrée sur l’utilisateur, à laquelle on peut recourir dans ces situations délicates. Combinant évaluation experte, inspection cognitive ( fiche 27) et personas ( fiche 13), cette méthode « guérilla » comprend cinq étapes et peut être appliquée en trente minutes chrono ! Votre but caché ? Convaincre votre client de vous laisser plus de temps pour approfondir votre analyse et plus de budget pour réaliser des tests.

1.Ne surtout pas regarder la maquette ou le site à évaluer ! Vous n’avez qu’une seule chance de voir le système pour la première fois et de penser comme un utilisateur.

2.Écrire une histoire. Pas le temps ici de développer de vrais personas et de créer des scénarios, mais posez-vous les questions suivantes. Qui utilise ce système ? Que font-ils ? Quels sont leurs objectifs, leurs attentes ? Comment se sentent-ils pendant l’interaction ? Sont-ils différents de nous ? À quel point ?

3.Tester le système. Suivez les buts potentiels des utilisateurs pour réaliser les actions qu’ils souhaitent faire et trouver les informations dont ils auront besoin. Prenez rapidement note de vos observations.

4.Examiner le système. Recherchez les problèmes sur l’interface et dans l’interaction. Intéressez-vous particulièrement aux problèmes de :

–relation : les buts de l’utilisateur et de l’organisation sont-ils alignés ?

–conversation : les titres, contenus et images sont-ils significatifs ?

–orientation (l’utilisateur s’oriente-t-il facilement ?) et apparence (le système a-t-il l’air soigné et attractif ?

5.Rédiger le rapport. Vous n’avez pas le temps de reporter le moindre détail dans votre rapport « express ». C’est l’occasion de vous focaliser sur vos observations principales et de montrer quelques exemples de chaque catégorie de problèmes. Pensez à inclure au moins un commentaire positif et utilisez des captures d’écrans pour illustrer rapidement les problèmes relevés.

EXEMPLE D’APPLICATION

Les formulaires en ligne, pour un site de commerce par exemple, sont souvent une source importante d’information et permettent aux entreprises d’élargir facilement leur base de données clients. Pour les utilisateurs en revanche, remplir un formulaire n’est pas toujours associé à une expérience positive…

Prenons le cas du site audi.fr. Pour la plupart, les documentations sur le site ne sont accessibles que si l’utilisateur remplit au préalable cinq informations essentielles : sa civilité, ses nom et prénom, la marque du véhicule qu’il possède actuellement, son adresse électronique, ainsi que son numéro de téléphone et un email de récupération (figure 26-4). Ce processus est réparti en cinq écrans.

Figure 26–4 Formulaire de contact du site audi.fr

Ce formulaire a priori simple pose plusieurs problèmes qui ont été relevés au cours d’une évaluation experte (tableau 26-3).

À l’issue de l’analyse experte, de nouvelles interfaces pourraient être proposées sous forme de maquettes.

Tableau 26–3 Exemple de tableau de synthèse d’un rapport d’évaluation experte

N°

Problème relevé

Description

Heuristique ou critère associé

Priorité

Recommandation

1

Inscription obligatoire

Le téléchargement d’une documentation au format PDF oblige l’utilisateur à s’inscrire, alors qu’elle pourrait être en libre téléchargement.

Arhippainen : soutenir les activités de l’utilisateur, ne pas imposer.

Moyenne

Permettre le téléchargement d’une documentation sans inscription.

2

Couleur rouge pour valider l’information

Lorsque les champs sont correctement renseignés, l’utilisateur dispose d’un retour d’information. Néanmoins, la couleur rouge de l’icône peut être spontanément identifiée comme une erreur détectée.

Colombo et Pasch : feedback approprié Nielsen : correspondance entre système et monde réel

Faible

Mettre l’icône de validation de l’information en vert ou bleu.

3

Icône d’aide

L’icône d’aide, censée donner des consignes pour chaque champ, répète uniquement l’intitulé de ces derniers, sans aide complémentaire.

Nielsen : aider les utilisateurs Shneiderman : aide et documentation

Moyenne

Donner des informations plus détaillées sur le format de réponse attendu.

4

Prévention des erreurs

Le prénom est mal renseigné (entouré en rouge et absence d’icône de validation), mais aucune information n’indique à l’utilisateur quelle est son erreur et comment la corriger.

Scapin et Bastien : gestion des erreurs

Élevée

Donner une information sur l’erreur commise et comment la corriger.

5

Chevauchement de l’icône de validation sur le champ

L’icône de validation apparaît en superposition sur les différents champs, ce qui ne permet plus la lecture complète des informations.

Scapin et Bastien : lisibilité

Élevée

Décaler l’icône à gauche ou à droite du champ.

6

Gestion des erreurs

Si l’un des champs du formulaire est mal renseigné, l’appui sur le bouton Validation  n’aura aucun effet.

Scapin et Bastien : gestion des erreurs

Élevée

Indiquer clairement à l’utilisateur quelles sont les erreurs qui bloquent la validation du formulaire et comment les corriger.

EXERCICE PRATIQUE

Choisissez tout d’abord un système à évaluer (site web, appli, logiciel…), puis sélectionnez des critères ou heuristiques pertinents qui soutiendront votre évaluation.

•Sollicitez trois collègues experts et passez l’interface en revue, tout d’abord individuellement, pour relever des problèmes d’utilisabilité. Proposez pour chacun une explication ainsi qu’une recommandation pour l’amélioration du système.

•Réunissez-vous pour confronter vos analyses. Interrogez-vous :

–Quels sont les problèmes que vous n’avez pas détectés par rapport à d’autres évaluateurs et pourquoi ?

–Quels sont les problèmes que vous êtes le seul à avoir identifiés ? Avez-vous eu besoin de les argumenter auprès des autres évaluateurs ?

–Les heuristiques vous ont-elles aidé à mieux identifier les problèmes ? Quelles sont celles qui ont été le plus (resp. le moins) souvent mobilisées dans votre analyse ?

–Avez-vous identifié des problèmes qui ne correspondaient à aucune heuristique ?

•Enfin, présentez les résultats de vos analyses sous forme de captures d’écran annotées dans un diaporama.

Questions sur la fiche

1.Pourquoi l’évaluation experte est-elle considérée par Nielsen comme une méthode low cost ?

2.En quoi la méthode de l’évaluation experte est-elle intéressante à mobiliser avant un test utilisateur ?

3.Qu’est-ce qu’une évaluation heuristique ? Citez les heuristiques d’un auteur.

4.Que doit contenir un rapport d’évaluation experte ? Comment le rendre convaincant ?

5.Question de réflexion : en l’absence de budget dans un projet, l’évaluation experte est-elle le meilleur moyen d’améliorer le système ou produit ? Argumentez.

RÉFÉRENCES

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Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Inspection cognitive

27

cognitive walkthrough

Quoi

Évaluer l’utilisabilité d’un système à l’aide d’une analyse experte.

Qui

4 à 6 experts en utilisabilité.

Où

N.A.

Quand

L’inspection cognitive s’applique à une étape avancée du processus de conception, lors de la phase d’évaluation de prototypes fonctionnels ou produits finalisés.

Comment

Les experts explorent un système en identifiant un ensemble de tâches représentatives. Ils analysent ensuite chacune des tâches en relevant les problèmes d’utilisabilité liés à l’inadéquation entre les actions supposées des utilisateurs et les réponses du système.

Convaincre votre manager ou client

•L’inspection cognitive est une méthode experte qui ne nécessite pas d’impliquer les utilisateurs. C’est un atout précieux lorsque le projet manque de temps ou de moyens.

•La démarche cherche à capter les problèmes d’utilisabilité en explorant le système de façon naturelle et spontanée, comme le ferait n’importe quel utilisateur. La situation d’évaluation est ainsi moins artificielle.

•La démarche se veut plus structurée que d’autres méthodes expertes, comme l’évaluation sur base de critères ergonomiques. Les livrables sont par conséquent mieux construits et mieux étayés. Voilà qui devrait plaire à votre client !

L’inspection cognitive est une évaluation experte de l’utilisabilité des systèmes interactifs. Elle consiste, pour l’expert, à se mettre à la place de l’utilisateur, tout en identifiant les problèmes d’utilisabilité qu’il pourrait rencontrer. Très structurée, cette méthode s’appuie sur plusieurs modèles cognitifs, qui lui ont donné cette appellation si particulière. Plutôt qu’une inspection, la méthode consiste davantage à cheminer (l’idée de walkthrough en anglais) à travers le système en s’interrogeant sur les ressources mentales qui seraient mobilisées par l’utilisateur. Amis évaluateurs, changez de peau et de cerveau !

PLANIFICATION

Moyen

Durée : 2 h

PASSATION

Très difficile

Durée : 4 à 8 h

ANALYSE DES RÉSULTATS

Difficile

Durée : 4 à 6 h

EXPERTISE REQUISE

Experte

Fiche liée

La méthode d’inspection cognitive (ou cognitive walkthrough) a été définie par Lewis, Polson, Wharton et Rieman en 1990 [5]. C’est une démarche d’évaluation experte de l’utilisabilité des systèmes interactifs qui s’appuie sur l’analyse des processus cognitifs que l’utilisateur est susceptible de mobiliser pour atteindre ses objectifs. Ainsi, l’inspection cognitive consiste à évaluer la facilité avec laquelle les utilisateurs peuvent réaliser leurs tâches sans avoir recours, ou seulement dans une faible mesure, à des instructions d’usage ou à une aide extérieure.

À travers la mobilisation des théories cognitives, cette méthode s’intéresse indirectement à la facilité d’apprentissage d’un système. Elle est particulièrement adaptée aux fonctions que les utilisateurs préfèrent découvrir et apprendre à travers une exploration libre du système.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Les méthodes d’inspection

Parmi les méthodes d’évaluation des systèmes interactifs, les méthodes d’inspection consistent en l’exploration d’une interface par au moins un évaluateur-expert. Développées dans les années 1990 par Jakob Nielsen en tant que méthodes de discount usability, ces méthodes sont décrites comme peu coûteuses, rapides et simples à mettre en œuvre.

À part l’évaluation heuristique ( fiche 26. Évaluation experte) et l’inspection cognitive, les méthodes d’évaluation basées uniquement sur un savoir expert sont rares. Sur les 96 méthodes d’évaluation des IHM collectées par Vermeeren, Law et Roto [15], seules 7 sont purement expertes. Cela s’explique aisément par le fait que le processus de conception UX est par nature centré sur l’utilisateur.

Modèles théoriques de l’inspection cognitive

Les fondements théoriques de l’inspection cognitive reposent tout d’abord sur la théorie de l’action proposée par Norman en 1986 [10], qui considère que l’interaction entre un utilisateur et un système s’articule autour de deux entités :

•les buts que l’utilisateur s’est fixés ;

•les différents états du système qui sont nécessaires pour atteindre ces buts.

Norman oppose ainsi un versant psychologique, constitué des activités mentales de l’utilisateur, à un versant physique, composé des informations et des messages affichés par le système. Ces deux versants sont imaginés par Norman comme deux rives reliées par deux ponts :

•Pont de l’exécution : l’utilisateur entreprend des actions pour atteindre le but qu’il s’est fixé.

•Pont de l’évaluation : l’utilisateur va interpréter des éléments du système comme des indices pour savoir s’il se rapproche ou non de son but (figure 27-1).

Figure 27–1 Illustration de la théorie de l’action (adaptée de Norman [10])

L’inspection cognitive repose également sur le modèle construction-intégration de Kintsch [4]. Tout comme Norman, Kintsch décrit les actions de l’utilisateur à partir des buts qu’il s’est fixés et des représentations mentales qu’il se construit et adapte en fonction des réponses du système. Par conséquent, le modèle de l’inspection cognitive s’intéresse aux liens qui existent entre les buts de l’utilisateur, ses actions et les réponses du système.

Utilisation actuelle

Présentée pour la première fois par Lewis et al. [5], la méthode de l’inspection cognitive a fait l’objet de trois versions successives et a été simplifiée récemment par plusieurs auteurs.

Dans sa première version en 1990, l’inspection cognitive est basée sur le principe de l’exploration libre et de l’apprentissage spontané du système par l’utilisateur. La méthode cherche alors à explorer, détecter et résoudre les problèmes d’utilisabilité des systèmes interactifs en exécutant les différentes actions qu’exécuterait un utilisateur pour réaliser une tâche.

Dans une deuxième version proposée par Polson et al. [11], la démarche de l’inspection cognitive est plus formalisée. Elle est aussi mieux positionnée par rapport aux modèles théoriques de l’action de Norman et de la construction-intégration de Kintsch. Cependant, la complexité et le temps nécessaire à l’application de la démarche sont vivement critiqués [12].

C’est aujourd’hui la troisième et dernière version de l’inspection cognitive qui est utilisée [16, 6]. Elle se veut plus simple et mieux adaptée aux besoins des praticiens que les deux précédentes. Elle comprend trois étapes qui offrent une démarche structurée et facile à suivre : la préparation, l’analyse et le suivi. Durant l’analyse, l’expert répond à quatre questions qui l’aident à se mettre à la place des utilisateurs dans l’exécution de leurs tâches. Ces questions sont reprises dans notre section « Mise en pratique ».

Récemment, d’autres adaptations ont été proposées pour optimiser la démarche d’inspection cognitive [1, 8]. Certaines de ces propositions sont également reprises dans la section « Mise en pratique ». Lucas et Babaian [7] proposent une adaptation du modèle théorique en considérant que l’utilisateur et le système sont impliqués dans une tâche collaborative. Cette collaboration vise à atteindre un objectif commun, à travers l’échange régulier d’informations pertinentes et le support de l’un pour faciliter les actions de l’autre. Selon ce point de vue, l’évaluation ne porte plus uniquement sur les problèmes que rencontre l’utilisateur, mais sur l’adéquation ou non des modèles mentaux entre utilisateur et système.

Déclinaisons de la méthode

De nombreuses déclinaisons de l’inspection cognitive ont été proposées pour mieux s’adapter aux caractéristiques de différents systèmes [8] : Cognitive walkthrough for the Web, Groupware walkthrough, Activity walkthrough, Interaction walkthrough, Cognitive walkthrough with users, Extended cognitive walkthrough, Distributed Cognitive walkthrough, Enhanced cognitive walkthrough. Aurez-vous le courage de cheminer à travers chacune d’entre elles ?

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Évaluer la qualité de l’interface avant d’impliquer les utilisateurs

Comme toute méthode d’évaluation experte, l’inspection cognitive ne nécessite pas de faire appel aux utilisateurs. Seuls plusieurs experts de l’UX sont mobilisés pour évaluer le système qui, à cette étape, peut prendre la forme de maquettes ou d’un prototype plus ou moins opérationnel. Par conséquent, l’inspection cognitive est une méthode qui s’inscrit bien au tout début de la phase d’évaluation, comme une première passe sur les solutions proposées à l’issue de la phase de génération. Les recommandations qui seront formulées serviront à améliorer le système, avant la mobilisation de méthodes impliquant directement les utilisateurs : tests utilisateurs ( fiche 30), questionnaires ( fiche 7), journaux de bord ( fiche 28), etc.

Utiliser une démarche scientifique et structurée

L’inspection cognitive a fait l’objet de nombreuses publications scientifiques, qui en ont posé les bases théoriques et méthodologiques. Les auteurs ont souhaité élaborer une méthode rigoureuse et fondée scientifiquement à partir de plusieurs modèles de l’utilisateur (voir section « Origines de la méthode »). Par conséquent, l’inspection cognitive est une méthode d’évaluation experte qui peut être facilement défendue auprès d’un commanditaire ou pour les besoins d’un projet scientifique. Sears [13] a notamment démontré que cette méthode est bien plus valide qu’une démarche libre d’évaluation heuristique, même si elle permettait de détecter moins de problèmes d’utilisabilité.

Reposant sur plusieurs grilles qui guident l’évaluation des experts, l’inspection cognitive offre par ailleurs un cadre très structuré. Depuis la préparation des tâches à évaluer jusqu’à l’analyse des résultats, les experts sont invités à remplir différents tableaux et à répondre à plusieurs questions. Non seulement cela délimite clairement la démarche, mais cela rend aussi possible l’évaluation d’un système par plusieurs experts, afin de comparer et de discuter les résultats de leurs évaluations respectives.

Exploiter une méthode adaptée aux systèmes grand public

Dans l’inspection cognitive, l’expert-évaluateur va chercher à analyser si le système répond à la logique des utilisateurs au cours de la réalisation de leurs tâches. L’expert va ainsi tenter d’imaginer et de suivre le cheminement pris naturellement par les utilisateurs. Par conséquent, l’inspection cognitive se focalise particulièrement sur l’interaction spontanée de l’utilisateur avec le système. Cette caractéristique rend cette méthode bien adaptée à l’évaluation des systèmes grand public qui requièrent une interaction la plus naturelle possible.

AVANTAGES

•Selon plusieurs études, l’inspection cognitive permet de relever au moins 40 % des problèmes d’utilisabilité détectés au cours d’un test utilisateur, tout en demandant moins d’efforts en termes d’organisation et de temps.

•La méthode permet de définir les buts que poursuivront les utilisateurs lors de leurs interactions avec le système.

•La méthode aide également à s’interroger sur les attentes de l’utilisateur vis-à-vis des réponses du système.

•L’inspection cognitive est basée uniquement sur l’évaluation par des experts et il n’est donc pas nécessaire d’avoir accès aux utilisateurs finaux.

LIMITES

•L’inspection cognitive a été conçue à l’origine pour des systèmes non complexes, qui peuvent être explorés librement par les utilisateurs. Elle s’applique mal aux systèmes experts, qui répondent à des usages très spécifiques.

•Selon certaines études, l’inspection cognitive détecte moins de problèmes d’utilisabilité que l’évaluation heuristique ( fiche 26. Évaluation experte).

•La méthode est souvent perçue comme assez difficile et pénible à mettre en œuvre.

•Il est vivement conseillé de combiner l’inspection cognitive à des méthodes impliquant les utilisateurs cibles, tels que des tests utilisateurs ( fiche 30).

MISE EN PRATIQUE

Format

Dans l’inspection cognitive, plusieurs experts UX vont inspecter individuellement une interface sur la base de tâches prédéfinies. Pour chacune des actions utilisateurs évaluées, ils répondent à quatre questions. Ils confrontent ensuite leurs résultats lors d’une session de travail en groupe.

L’inspection cognitive doit être réalisée par plusieurs experts-évaluateurs afin d’être certain de couvrir la plupart des problèmes d’utilisabilité.

Combien d’évaluateurs devez-vous mobiliser ?

Sears [13] a comparé plusieurs méthodes d’évaluation et a notamment référencé le nombre de problèmes relevés par inspection cognitive, en fonction du nombre d’évaluateurs. Les conclusions de l’étude montrent qu’à partir de cinq évaluateurs, les problèmes sont pour la plupart détectés.

Planification

La préparation de l’inspection cognitive repose sur la succession de plusieurs étapes.

Choisir les tâches à inspecter

La première étape consiste à sélectionner une ou plusieurs tâches à analyser. Les tâches désignent des objectifs que les utilisateurs souhaitent atteindre avec le système. Il n’y en a pas un nombre spécifique à retenir, mais généralement on n’excède pas une dizaine, pour limiter le temps d’inspection. Le choix des tâches est important. Appuyez-vous sur les scénarios d’usage que vous aurez définis ( fiche 19. Storyboarding), sur les besoins identifiés lors de la création de personas ( fiche 13), ou simplement sur les tâches qui vous semblent les plus représentatives dans l’utilisation du système. Ces dernières peuvent être identiques à celles que vous définirez si vous faites des tests utilisateurs ( fiche 30).

Lewis et Wharton [6] conseillent de sélectionner des tâches :

•critiques pour l’utilisateur, c’est-à-dire des tâches majeures du système ;

•réalistes, c’est-à-dire qui reflètent la nature réelle des actions de l’utilisateur.

Notez que les tâches ne doivent pas être trop complexes. Préférez des tâches simples, élémentaires mais fondamentales, qui contiennent un début et une fin clairement identifiés.

Décrire les tâches à inspecter

La seconde étape consiste à décrire précisément chaque tâche sélectionnée à l’étape 1 et à identifier la séquence d’actions optimale qui permettra de la réaliser.

La tâche doit être décrite du point de vue de l’utilisateur qui aura à l’accomplir pour la toute première fois. La description doit se faire en des termes non techniques, proches du vocabulaire des utilisateurs. Elle inclut la séquence d’actions nécessaire à l’accomplissement de la tâche, telle que l’utilisateur devrait la réaliser pour atteindre son objectif de façon optimale. Les différents états du système sont également associés à chacune des actions de la séquence (voir encadré ci-après).

Bien souvent, cette séquence d’actions optimale est définie par les concepteurs du système, qui ont imaginé une procédure nécessaire à l’utilisation de chaque fonctionnalité du système. Par conséquent, c’est cette séquence d’actions que l’inspection cognitive remettra en cause, ou au contraire validera. La méthode est donc, en quelque sorte, une critique des présuppositions des concepteurs.

Exemple de description d’actions pour réaliser une tâche

Prenons une tâche simple : ajouter une alarme avec l’appli Horloge.

Description de la tâche : ajouter et activer une alarme pour 7 heures du matin.

Séquence d’actions optimale pour réaliser la tâche. Notez que la schématisation de la séquence d’actions et son illustration par les écrans successifs facilitent la lecture de la séquence et aident à identifier les différents états du système tout au long de la séquence (figure 27-2).

Figure 27–2 Exemple de description d’actions pour réaliser une tâche de programmation d’une alarme sous iOS

Préparer le matériel pour l’évaluation

Pour son expertise, chaque évaluateur aura besoin :

•d’une feuille imprimée reprenant les éléments suivants :

–la liste des tâches décrites ;

–une grille reprenant les principales sources du problème pour chaque tâche (tableau 27-1) ;

–la liste des questions à se poser après chaque action (figure 27-3) ;

–l’échelle de probabilité de réussite ou d’échec des actions réalisées (tableau 27-2) ;

•d’autant de grilles imprimées pour l’analyse des résultats qu’il y a d’actions à inspecter (figure 27-3). Il faudra par exemple six grilles pour l’illustration d’ajout d’une alarme sous iOS 7.1.2 évoquée précédemment.

Apprendre la méthode de l’inspection cognitive en groupe

L’inspection cognitive requiert d’être familiarisé avec la méthode. Des études ont montré que les évaluateurs experts peuvent détecter jusqu’à cinq fois plus de problèmes d’utilisabilité que les évaluateurs novices [2]. Dans le cas d’évaluateurs novices qui découvrent la méthode ou sont encore trop peu à l’aise, il est recommandé de déployer la démarche collectivement, pour les y familiariser en groupe accompagnés d’un évaluateur expérimenté. Après chaque tâche, les évaluateurs confrontent les résultats de leurs analyses pour en dégager les similitudes et les complémentarités. L’exercice est répété sur plusieurs exemples, jusqu’à ce que chaque membre du groupe obtienne des résultats qui concordent à 75 % avec les évaluations des experts.

Si les experts évaluent généralement le système de manière individuelle, organiser une passation collective peut s’avérer enrichissant. Dans ce cas, les évaluateurs se réunissent pour explorer la même interface à partir des mêmes tâches. S’ils inspectent le système chacun de son côté, ils échangent ensuite sur les problèmes détectés. Cette démarche collective facilite la rédaction du livrable de synthèse des recommandations. Lors d’une passation en groupe, prévoyez une salle pouvant accueillir au moins cinq experts. Préparez des rafraîchissements pour stimuler les synergies et garder les esprits alertes ! Comptez enfin des sessions d’évaluation de deux heures maximum. Cette durée suffit généralement à analyser l’ensemble des tâches (si leur nombre n’excède pas la dizaine recommandée).

Tableau 27–1 Principales sources de problèmes identifiables lors de l’inspection (adapté de Bligård & Osvalder [1])

Source du problème

Explication

Utilisateur

Le problème est associé à l’expérience et aux connaissances de l’utilisateur, qui est probablement habitué à d’autres systèmes.

Caché

Le système ne donne aucune indication sur la disponibilité d’une fonction ou sur la façon de l’utiliser.

Texte et icône

L’emplacement, l’apparence ou le contenu peut facilement être mal interprété ou incompris.

Séquence

Les fonctions et les opérations doivent être réalisées dans une séquence non naturelle.

Demande physique

L’interface demande à l’utilisateur une compétence motrice ou une vitesse d’exécution trop élevée.

Feedback

L’interface n’indique pas assez clairement ce que l’utilisateur est en train de réaliser ou ce qu’il a fait.

Figure 27–3 Fiche de synthèse pour l’évaluation d’une action par inspection cognitive

Passation

L’analyse du système réalisée au cours de l’inspection cognitive se fait sur chaque action des différentes séquences préalablement identifiées. L’expert s’intéresse à l’état du système avant et après chacune des actions et tente de déterminer comment les utilisateurs accompliraient spontanément la tâche en simulant leur comportement probable. Ainsi, comme dans une démarche de résolution de problèmes, l’expert met en évidence les écarts qui peuvent exister entre l’état du système et les buts recherchés par les utilisateurs.

Deux étapes dans la passation peuvent être distinguées :

•l’exploration de l’interface sur la base des tâches à inspecter ;

•l’utilisation d’un questionnaire qui aide l’évaluateur à structurer son inspection et référencer les problèmes identifiés.

Exploration de l’interface

Cette étape est le cœur même de l’inspection cognitive. Elle consiste à réaliser chaque tâche précédemment retenue, en identifiant si l’utilisateur accomplira les actions nécessaires de la même façon qu’elles ont été conçues et décrites à la seconde étape de la planification.

Deux types de problèmes peuvent être rencontrés et recensés par l’expert-évaluateur :

•les problèmes de buts, où l’utilisateur accomplira une mauvaise action qui l’éloignera du but à atteindre ;

•les problèmes d’actions, où l’utilisateur souhaitera accomplir une action spécifique pour atteindre un but, mais sans trouver comment faire.

Pour chaque action entreprise, l’évaluateur prédira si l’utilisateur sera capable de l’accomplir ou pas. Différentes grilles peuvent aider à capturer le mieux possible ces informations, en termes d’échec ou de réussite. La grille de Bligård et Osvalder [1] propose une liste (non exhaustive et à compléter si nécessaire) des principales sources des problèmes susceptibles d’être rencontrés (tableau 27-1).

En tant qu’évaluateur, vous aurez tendance à explorer l’interface en cherchant le respect ou non de critères d’utilisabilité ( fiche 26. Évaluation experte). Gardez à l’esprit les deux mots-clés de l’inspection cognitive : (1) buts de l’utilisateur et (2) état du système. En somme, demandez-vous toujours si les différents états du système aident l’utilisateur à atteindre ses objectifs.

Pour vous mettre dans l’état d’esprit des utilisateurs et mieux imaginer leurs cheminements cognitifs, appliquez l’inspection cognitive dans un contexte similaire à celui de vos utilisateurs lorsqu’ils se servent du système.

Utilisation d’un questionnaire d’inspection

Pour faciliter son évaluation, l’expert doit répondre à quatre questions pour chacune des actions inspectées.

•L’utilisateur va-t-il tenter d’effectuer l’action appropriée ?

•L’utilisateur saura-t-il que l’action appropriée est disponible ?

•L’utilisateur associera-t-il l’effet désiré à l’action appropriée ?

•Si l’action appropriée est effectuée, l’utilisateur se rendra-t-il compte qu’il progresse vers son but ?

Pour aider à mieux répondre à chacune de ces quatre questions, Bligård et Osvalder [1] proposent d’utiliser une échelle de 1 à 5, indiquant la probabilité de succès ou d’échec des futurs utilisateurs sur les actions à réaliser (tableau 27-2).

Tableau 27–2 Évaluation de la probabilité de réussite ou d’échec des actions réalisées

Échelle

Signification

Explication

5

Oui

Réussite très probable

4

Oui, probablement

Réussite probable

3

Ne sais pas

Impossible de déterminer la probabilité de réussite

2

Non, probablement

Réussite peu probable

1

Non

Réussite très peu probable

Analyse et interprétation des résultats

Les résultats de l’inspection cognitive reprennent les données recueillies lors de la passation. Pour chaque action inspectée, l’évaluateur complète une fiche de synthèse qui facilite son analyse.

Ainsi, pour chaque tâche, les actions qui ont été identifiées comme potentiellement problématiques apparaissent clairement. Les évaluateurs confronteront les résultats de leur inspection, puis classeront ensemble les actions par ordre décroissant de priorité d’intervention.

Exploitation des résultats

Le livrable issu de l’inspection cognitive reprend les actions qui ont été identifiées comme potentiellement problématiques. Pour chacune de ces actions, la fiche de synthèse correspondante est incluse dans le livrable puis commentée. Le rapport décrit ainsi les réussites et les échecs, avant de formuler des recommandations pour améliorer l’utilisabilité du système.

Ces recommandations doivent faire l’objet d’une réflexion collective de la part du groupe d’évaluateurs. Chaque action jugée problématique sera ainsi débattue afin de trouver la solution qui convient le mieux au problème identifié.

L’illustration des recommandations proposées, par une maquette basse fidélité par exemple, facilitera grandement la compréhension du livrable. Les résultats de l’inspection cognitive seront utilisés dans le processus itératif pour l’amélioration du système évalué.

EN MODE « GUÉRILLA »

L’inspection cognitive simplifiée

Considérant que l’inspection cognitive ne répondait pas aux contraintes des entreprises, qui n’ont pas assez de temps pour appliquer la méthode complète, Spencer [14] a proposé une démarche simplifiée baptisée Streamlined cognitive walkthrough. Elle repose sur cinq étapes :

1.Définir les prérequis à l’inspection cognitive en identifiant les utilisateurs finaux, leurs tâches principales et les actions qu’ils ont à réaliser pour atteindre leurs objectifs.

2.Organiser l’inspection en désignant plusieurs évaluateurs et un responsable qui réunira les évaluations individuelles et animera une session de recherche de solutions.

3.Dérouler l’inspection cognitive pour les tâches principales identifiées à la première étape. Pour chaque action nécessaire à la réalisation de la tâche, les évaluateurs répondent par oui ou non à ces deux questions :

–L’utilisateur saura-t-il ce qu’il doit faire à cette étape ?

–Si l’utilisateur réalise la bonne action (décrire laquelle), saura-t-il seulement qu’elle le rapproche peu à peu de son objectif ?

4.Noter toutes les informations utiles à l’évaluation : les potentiels problèmes d’apprentissage, les erreurs de conception, les idées pour y remédier et les problèmes liés à une mauvaise analyse de la tâche.

5.Proposer des recommandations pour résoudre les problèmes préalablement identifiés et améliorer le système.

La méthode PURE

Proposée par Sauro [17], la méthode Practical Usability Rating by Expert (PURE) est une forme d’inspection experte rapide d’un système. Deux évaluateurs au minimum effectuent les 5 étapes suivantes :

1.Identifier l’utilisateur cible ou le persona

2.Déterminer les tâches les plus fréquentes ou critiques de ce persona

3.Décomposer chaque tâche en étapes logiques montrant le parcours qu’un utilisateur typique ferait à travers l’interface pour accomplir cette dernière. Si des données utilisateurs sont disponibles elles peuvent renseigner sur les cheminements empruntés par les utilisateurs.

4.Évaluer de manière individuelle la difficulté de chaque tâche (la charge cognitive) sur une échelle en 3 points (figure 27-4).

L’étape peut être accomplie facilement par l’utilisateur cible, en raison d’une faible charge cognitive ou d’un pattern habituel.

L’étape requiert une certaine charge cognitive, mais peut globalement être accomplie avec quelques efforts.

L’étape est difficile pour l’utilisateur cible, en raison d’une charge cognitive élevée ou de confusion possible. Certains utilisateurs sont susceptibles d’échouer dans leur tâche.

Figure 27–4 Échelle d’évaluation de la méthode PURE (Sauro, 2017)

5.Le score PURE (figure 27-4) pour une tâche est la somme des scores de toutes les étapes de cette dernière. Les évaluateurs se mettent d’accord sur une évaluation par étape et notent si nécessaire les raisons de désaccord. Le code couleur d’une tâche est déterminé par le pire score obtenu par l’une des étapes. Comme le précise Sauro, il suffit donc qu’une seule des étapes d’une tâche obtienne un score rouge pour que l’ensemble de la tâche soit définie comme complexe et insatisfaisante.

EXEMPLE D’APPLICATION

Prenons la tâche « Programmer une alarme pour 7 heures du matin », mais cette fois-ci avec l’appli Wake. La séquence d’actions optimale pour cette tâche est représentée par la figure 27-5.

Figure 27–5 Séquence d’actions optimale pour régler une alarme avec l’appli Wake

Attardons-nous maintenant sur l’action n° 3, qui consiste à régler l’heure de l’alarme (dans une inspection cognitive complète, vous vous attarderiez bien entendu sur toutes les actions). La fiche de synthèse de l’inspection cognitive peut être remplie comme dans la figure 27-6.

Figure 27–6 Exemple de fiche de synthèse d’une inspection cognitive

EXERCICE PRATIQUE

Restons sur les alarmes pour smartphones ! Il en existe plusieurs dizaines sur les différents Stores, gratuites le plus souvent.

•Téléchargez-en au moins trois et inspectez-les cognitivement. Partez de tâches simples et adaptées à ce type de système, par exemple :

–créer une alarme pour 7 h 00 du matin ;

–modifier l’alarme de 7 h 00 à 8 h 00 du matin ;

–supprimer l’alarme qui a été créée.

•Décrivez ensuite chaque action nécessaire pour atteindre le but identifié pour chaque tâche. Par exemple, créer une alarme à 7 h 00 avec telle appli nécessite de réaliser telle, telle, puis telle action.

•Inspectez chacune des actions en reprenant la démarche de l’inspection cognitive et en remplissant une fiche de synthèse.

•Dégagez les actions les plus problématiques pour chaque appli et proposez des solutions de conception pour remédier aux problèmes identifiés. Pour finir, établissez un classement des alarmes, de celles qui poseront le moins de problèmes aux utilisateurs à celles qui en poseront le plus !

Questions sur la fiche

1.Quelle théorie est à l’origine de l’inspection cognitive ?

2.Combien d’évaluateurs sont-ils requis pour une inspection exhaustive ?

3.L’inspection cognitive est-elle adaptée aux tâches complexes ? Pourquoi ?

4.Sous quelle forme les recommandations doivent-elles être formulées ?

5.Question de réflexion : entre évaluation experte et inspection cognitive, quelle est selon vous la « meilleure » méthode (pour votre projet actuel) ? Pourquoi ?

RÉFÉRENCES

1.Bligård, L.-O., Osvalder, A.-L. (2013). Enhanced cognitive walkthrough: development of the cognitive walkthrough method to better predict, identify and present usability problems. Advances in Human-Computer Interaction, 1–17.

2.Huart, J., Kolski, C., Sagar, M. (2004). Evaluation of multimedia applications using inspection methods: the cognitive walkthrough case. Interacting with Computers, 16(2), 183–215.

3.Jeffries, R., Miller, J., Wharton, C., Uyeda, K. (1991). User interface evaluation in the real world: a comparison of four techniques. Proc. CHI 1991, 91, 1–12.

4.Kintsch, W. (1988). The role of knowledge in discourse comprehension: a construction integration model. Psychological Review, 95(2), 163–182.

5.Lewis, C., Polson, P., Wharton, C., Rieman, J. (1990). Testing a walkthrough methodology for theory-based design of walk-up-and-use interfaces. Proc. CHI 1990, 235–242.

6.Lewis, C., Wharton, C. (1997). Cognitive walkthroughs. In Handbook of Human-Computer Interaction, 717–732.

7.Lucas, W., Babaian, T. (2015). The collaborative critique : an inspection method for expert evaluation of user interfaces. Int. J. of Human-Computer Interaction, 31(11), 843–859.

8.Mahatody, T., Sagar, M., Kolski, C. (2010). State of the art on the cognitive walkthrough method, its variants and evolutions. International Journal of Human-Computer Interaction, 26(8), 741–785.

9.Nielsen, J. (1993). Usability engineering. Morgan Kaufmann.

10.Norman, D. (1986). Cognitive engineering. In D.A. Norman & S.W. Draper (Eds.), User centered system design. New perspectives on human-computer interaction (pp. 31–61). Lawrence Erlbaum Associates.

11.Polson, P.G., Lewis, C., Rieman, J., Wharton, C. (1992). Cognitive walkthroughs: a method for theory-based evaluation of user interfaces. International Journal of Man-Machine Studies, 36(5), 741–773.

12.Rowley, D., Rhoades, D. (1992). The cognitive jogthrough: a fast-paced user interface evaluation procedure. Proc. CHI 1992, 389–395.

13.Sears, A. (1997). Heuristic walkthroughs: finding the problems without the noise. International Journal of Human-Computer Interaction, 9(3), 213–234.

14.Spencer, R. (2000). The streamlined cognitive walkthrough method, working around social constraints encountered in a software development company. Proc. CHI 2000, 353–359.

15.Vermeeren, A., Law, E., Roto, V. (2010). User experience evaluation methods: current state and development needs. Proc. NordiCHI 2010, 521–530.

16.Wharton, C., Rieman, J., Lewis, C., Polson, P. (1994). The cognitive walkthrough method: a practitioner’s guide. In J. Nielsen & R.L. Mack (Eds.), Usability inspection methods, 105–140. Wiley.

17.Sauro, J. (2017, apr 11). Practical Usability Rating by Experts (PURE). https://measuringu.com/pure

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Journal de bord

28

UX diary

Quoi

Évaluer l’expérience utilisateur à travers le temps.

Qui

Le journal de bord est conçu par l’équipe projet. Les participants sont des utilisateurs cibles ou réels.

Où

Recueillir les données d’un journal de bord se fait généralement à distance, car les participants vont compléter le journal durant plusieurs jours, semaines ou mois.

Quand

La méthode du journal de bord est utilisable dès qu’un prototype fonctionnel peut être confié au participant, ou bien sur des produits déjà sur le marché. On peut aussi l’utiliser en phase d’exploration.

Comment

Le participant remplit un journal papier ou électronique durant plusieurs jours ou semaines.

Convaincre votre manager ou client

•Les journaux de bord aident à comprendre l’expérience utilisateur à travers le temps et de manière approfondie.

•Les données fournies sont bien plus riches que celles d’un questionnaire unique, sans pour autant nécessiter beaucoup plus de travail de préparation. Comme elles sont recueillies au quotidien, elles sont plus fiables que des données remémorées lors d’un entretien.

•Les données sont récoltées en contexte naturel et de manière autonome par les utilisateurs, limitant ainsi les biais d’observation ou d’acquiescement.

Tenir un journal n’est pas qu’un passe-temps d’adolescents essayant de donner un sens à la vie et à l’amour. Dans le domaine des interactions homme-machine, les journaux de bord sont une méthode qualitative de collecte de données sur ce que les utilisateurs ont fait ou ont ressenti. Tout comme un journal de voyage contient des descriptions des expériences du voyageur, un journal de bord UX va recueillir des descriptions des expériences d’un utilisateur avec un système. Les journaux de bord font partie des méthodes d’évaluation longitudinales, c’est-à-dire qui évaluent l’UX à travers le temps. Elles permettent de rendre compte de la dynamique de l’UX et d’étudier, au-delà de la première interaction, comment un système est adopté et intégré dans le quotidien des utilisateurs.

PLANIFICATION

Difficile

Durée : plusieurs jours

PASSATION

Difficile

Durée : quelques jours à quelques semaines

ANALYSE DES RÉSULTATS

Très difficile

Durée : 1 à 3 jours

EXPERTISE REQUISE

Avancée

Fiche liées

Les journaux de bord sont des outils longitudinaux, qui consistent en une évaluation répétée de l’UX auprès d’un même groupe d’utilisateurs sur une période prolongée. Ils étudient l’UX à travers le temps et en contexte naturel. Pour cela, on demande aux utilisateurs de reporter leurs actions, pensées et expériences à intervalles réguliers. Les journaux de bord peuvent aussi être utilisés comme outils d’exploration des besoins des utilisateurs, au tout début du processus de conception (voir partie B, Exploration).

FONDEMENTS THÉORIQUES

La méthode du journal de bord trouve son origine dans des disciplines telles que l’histoire, les sciences sociales ou la médecine. Dans la recherche en sciences sociales, les journaux de bord sont utilisés de trois manières [5] :

•En tant que documents personnels. Dès 1942, Allport [1] préconise l’utilisation de documents personnels tels que les journaux intimes pour les études en psychologie ou en sciences sociales. Ici, le journal de bord est écrit à l’initiative du participant, sans sollicitation du chercheur. Il a un format libre et ressemble plutôt à une autobiographie.

•Pour le suivi des activités de recherche. Les chercheurs utilisent des journaux de bord comme outils de travail pour documenter leurs recherches et y noter leurs réflexions. Dans ce cas, le journal sert plutôt d’aide-mémoire.

•En tant que méthode de collecte de données. Sous son format le plus connu, le journal de bord est créé par le chercheur, qui invitera des participants à le compléter. Il peut être utilisé pour collecter des données qualitatives ou quantitatives.

En psychologie, les journaux de bord ont notamment été utilisés dans le cadre d’études sur les expériences de vie. Deux principales déclinaisons de la méthode ont été proposées : l’Experience Sampling Method (littéralement « échantillonnage d’expérience ») de Csikszentmihalyi [7] et la Day Reconstruction Method (littéralement « méthode de reconstruction de la journée ») de Kahneman et al. [9].

Utilisation actuelle

Dans le domaine du design UX, le journal de bord est apparu comme une alternative intéressante à d’autres méthodes courantes [11] : tests utilisateurs ( fiche 30), observations de terrain ( fiche 6), ou encore questionnaires ( fiche 7). Son principal avantage par rapport aux tests utilisateurs est d’apporter des informations sur l’usage en contexte naturel. Par ailleurs, contrairement aux observations sur le terrain, le journal de bord ne nécessite pas la présence d’un observateur, parfois perçue comme intrusive et de ce fait susceptible de biaiser les résultats.

La première étude par journal de bord liée au domaine des IHM (Interactions Homme-Machine) a été réalisée par Rieman en 1993 [16]. Ce chercheur souhaitait comprendre comment les utilisateurs apprenaient à maîtriser les fonctionnalités d’un système par simple exploration, sans formation ni tutoriel. Durant leurs heures de travail, les participants étaient invités à compléter des formulaires pour reporter leurs activités de la journée par tranches de 30 minutes. En parallèle, ils complétaient également des fiches « Eureka » à chaque fois qu’ils avaient l’impression d’avoir appris quelque chose de nouveau ou d’avoir résolu un problème.

Après Rieman, de nombreuses études ont utilisé le journal de bord pour étudier les interactions avec des technologies [10, 15]. Certains ont également appliqué les méthodes d’experience sampling et de day reconstruction à l’étude de l’UX (voir encadré).

Experience Sampling et Day Reconstruction Method

L’ESM (Experience Sampling Method) et la DRM (Day Reconstruction Method), initialement développées dans le domaine de la psychologie, ont été utilisées pour l’étude de l’expérience utilisateur.

Dans l’ESM [7], l’utilisateur reçoit à intervalles aléatoires des notifications sur son smartphone. Il doit alors répondre spontanément à des questions portant sur l’activité qu’il est en train de réaliser, le contexte dans lequel il se trouve, ou les émotions qu’il ressent. On capture donc les émotions et expériences du moment (littéralement des « échantillons » d’expériences), dans le contexte présent. La méthode ESM est également adaptée dans le cas où l’on souhaite capturer des expériences qui paraissent si communes ou banales que les participants ne pensent pas à les citer. Dans l’étude de Rieman [16] par exemple, les résultats ont mis en évidence le fait que les participants cherchaient à ajuster leurs activités ou leurs rapports en fonction du chercheur. Les participants expliquent tantôt qu’ils n’ont rien noté car ils n’avaient rien fait d’intéressant pour le chercheur, tantôt qu’ils vont se forcer à faire des activités pertinentes pour pouvoir compléter les formulaires de recherche. En incitant les utilisateurs à répondre aussi vite que possible à une requête rapide et aléatoire, la méthode ESM minimise donc ces biais.

Dans la DRM [9], on demande aux participants de « reconstruire » la journée précédente. Pour cela, l’utilisateur est d’abord invité à se remémorer sa journée et à retranscrire ses souvenirs sous forme d’une séquence d’épisodes, définis librement. Sur la base de ces données, on lui demande alors de décrire quand chaque épisode a débuté et s’est achevé, ce qu’il était en train de faire, où il était, avec qui il interagissait et comment il se sentait. Cette méthode a notamment été utilisée par Karapanos et al. [10] pour étudier les évolutions de l’expérience utilisateur à travers le temps et générer un modèle de la dynamique temporelle de l’UX (voir l’introduction de cet ouvrage).

Selon Lazar, Feng et Hochheiser [12], les journaux de bord en IHM sont utiles pour :

•évaluer des prototypes de systèmes en cours de développement ;

•évaluer un système existant pour comprendre ce qui peut être amélioré ;

•concevoir une technologie ou un système qui n’existe pas encore. Dans ce cas, il s’agira d’explorer les usages et habitudes des utilisateurs et d’en dériver des idées, inspirations ou spécifications pour la conception d’un nouveau système.

Selon le type de journal de bord que vous concevez, vous recueillerez de l’information sur l’impression globale d’un système, la fréquence d’usage de fonctionnalités, l’acceptation technologique, les émotions associées à la réalisation d’une tâche, ou encore la facilité d’apprentissage d’une application. Bien sûr, vous pourriez aussi recueillir ce type d’information avec un questionnaire, un entretien ou un test utilisateurs. Toutefois, seules les méthodes longitudinales vous donneront accès à une information temporelle collectée dans un contexte d’interaction naturel.

Dans quelles situations utiliser un journal de bord ?

Cette méthode est adaptée pour étudier :

•l’usage d’un produit ou système interactif en contexte réel ;

•les situations d’interaction en mobilité ;

•les situations qui ne peuvent pas être étudiées dans un environnement contrôlé (par exemple, l’utilisation d’un GPS) ;

•des phénomènes ou émotions qui ne seront pas remémoré(e)s précisément, après un certain laps de temps, à travers un questionnaire ou un entretien ;

•l’existence et la fréquence d’incidents ou événements définis par l’utilisateur (par exemple, se sentir frustré, avoir l’impression d’apprendre quelque chose de nouveau) ;

•des caractéristiques à long terme telles que « l’apprenabilité » ou l’acceptation du système.

Le journal de bord comme outil d’exploration

Si on pense souvent aux journaux de bord pour l’évaluation, ils sont aussi des outils d’exploration. Dans ce contexte, ils servent à comprendre les besoins, motivations et habitudes des utilisateurs et inspirent des idées de conception d’un service ou produit innovant.

En 2001, le chercheur Martin Colbert [14] a utilisé des journaux de bord pour examiner comment les gens prennent des rendez-vous et se rencontrent. Son objectif était de comprendre comment la technologie pourrait soutenir leurs pratiques. Chaque participant a rempli un journal de bord durant 14 jours. Chaque entrée de journal était composée d’une description libre de la situation par le participant, suivie d’un court questionnaire renseignant sur la date et l’heure du RDV, son objet, les personnes impliquées et les éventuels problèmes rencontrés. Le chercheur s’est servi des données collectées pour créer des scénarios de situation de RDV et identifier huit problématiques potentielles. Cette étude a ainsi servi de base pour développer un système de géolocalisation innovant, capable de façonner des expériences optimales de rendez-vous.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Étudier les expériences en contexte naturel

Le contexte d’usage est l’un des facteurs affectant l’UX d’un système. Ainsi, lors d’un test utilisateur ou d’un entretien, la présence de l’expérimentateur peut biaiser les résultats. Qui n’a jamais vu un utilisateur évaluer un produit comme très positif alors qu’il a échoué à réaliser la plupart des scénarios de test ? En tant que professionnels, nous voulons capturer l’UX « réelle » et non celle qui est influencée par un environnement contrôlé. La diffusion des technologies mobiles accentue encore ce phénomène. C’est là l’un des avantages des journaux de bord car ils se focalisent sur la description d’événements et expériences dans leur contexte naturel.

Étudier la dynamique temporelle de l’UX

Avec un journal de bord, vous collectez des données sur les différentes phases temporelles de l’UX (voir l’introduction de cet ouvrage). Ainsi, la première saisie du journal peut être remplie avant l’usage pour évaluer l’UX anticipée (que l’on imagine). Puis, l’utilisateur va remplir chaque jour le journal, donnant ainsi des informations sur l’UX momentanée (que l’on vit) ou épisodique (dont on se souvient). À la fin de la période d’étude, la dernière évaluation s’intéresse à l’UX cumulative (dont on se souvient après de multiples périodes d’usage).

Déterminer les corrélats et conséquences des expériences

Les attentes de l’utilisateur, son humeur ou encore le contexte d’usage sont autant de dimensions qui peuvent influencer l’UX au quotidien. Un journal de bord capture ces influences, en éclairant sur la façon dont l’UX s’est formée et a évolué. Il vous permettra ainsi de détecter si la mauvaise humeur de l’utilisateur ou une mauvaise publicité pour une marque ont par exemple affecté son évaluation de l’interface. Vous pourrez également découvrir que le jeu que vous évaluez produit des émotions bien plus positives lorsque l’utilisateur interagit avec des amis, alors même que les fonctionnalités sociales avaient été négligées dans la conception.

AVANTAGES

•Permet d’étudier la dynamique temporelle de l’UX, facteur indispensable à prendre en compte dans la conception d’expériences.

•Collecte des données riches et variées, qui combinent souvent quantitatif et qualitatif, avec un recueil de logs.

•Collecte les données en contexte naturel.

•Permet de collecter des données sur des événements peu fréquents, par exemple les moments de frustration ressentie par les utilisateurs avec un système.

•Méthode flexible qui offre beaucoup de liberté, tant sur le format que sur le contenu des questions ou le protocole de passation.

•Validité écologique des données collectées in-situ.

LIMITES

•Cette méthode est coûteuse et chronophage, en raison du recrutement des participants, des sessions de briefing et de l’analyse des données.

•La qualité des résultats dépend de la capacité d’expression des utilisateurs. Cette méthode ne convient donc pas à tout type de population.

•Un niveau d’engagement élevé des participants est nécessaire pour obtenir des données suffisantes et fiables.

•Une étude par journal de bord nécessite souvent des séances de briefing détaillées pour s’assurer que les participants comprennent bien ce qui doit être rapporté, comment et quand.

•Tenir un journal de bord n’est pas un acte anodin : en mettant l’accent sur l’activité et ses impacts, le journal de bord influence la situation et change les usages. Si ce biais est critique pour votre projet, il est parfois préférable de se limiter à une mesure avant/après.

MISE EN PRATIQUE

Format

Un journal de bord ressemble généralement à un questionnaire, que l’on administre plusieurs fois sur une période de temps prolongée. Il peut cependant prendre des formes multiples et inclure des activités originales et ludiques. Selon le format utilisé, les journaux de bord recueillent des données qualitatives et/ou quantitatives.

La structure

La structure d’un journal de bord est variable. Le format peut être ouvert (les utilisateurs rapportent leurs expériences avec leurs propres mots) ou au contraire très structuré (avec des questions fermées ou à choix multiples). Demandez-vous si vous avez besoin d’informations précises (format structuré) ou si vous souhaitez encourager une réflexion libre (format ouvert) ? On adopte souvent une approche mixte pour combiner données qualitatives et quantitatives.

Exemple de consigne initiale

Dans le cadre d’un projet sur [X], nous réalisons une étude d’une durée de [X] jours. Pour vous remercier de votre participation, un dédommagement de [X] € sous forme de chèque cadeau vous sera remis à la fin de l’étude.

Pour cette étude, nous vous demandons de :

• remplir un pré-questionnaire générique sur vous et les technologies que vous utilisez (à remplir une seule fois au début de l’étude) ;

• compléter ensuite pendant 21 jours un journal de bord en ligne sur vos expériences avec le système [X] ;

• participer, après avoir entièrement complété le journal de bord, à un entretien de débriefing d’une heure environ.

Quels outils pour un journal de bord électronique ?

Il existe de nombreuses plates-formes proposant de créer un journal de bord électronique web ou via une appli mobile. Certaines sont conçues pour le grand public (personnes qui souhaitent créer un journal personnel), d’autres spécifiquement pour la recherche utilisateur. En voici quelques exemples (cela évolue rapidement, n’hésitez pas à en chercher d’autres).

Spécialisées pour la recherche utilisateur :

•Dscout Diary (http://dscout.com/diary) : conception rapide de votre étude librement ou grâce à des modèles. Au-delà des classiques d’un journal de bord, vous pouvez aussi demander aux participants de réaliser un inventaire, un parcours, ou de l’idéation. Vous recrutez vous-mêmes vos participants ou utilisez la base d’utilisateurs de la plate-forme.

•LifeNotes (http://2020research.com/lifenotes) : les participants téléchargent l’application pour répondre aux missions proposées par les concepteurs et remplir chaque jour leur journal de bord, même sans connexion, avec des photos, vidéos et commentaires. Spécialement conçue pour la recherche utilisateur, la plate-forme LifeNotes est payante.

•ContextMapp (http://contextmapp.com) : fonctionnalités médias riches et suivi des données en temps réel. Il est également possible d’étiqueter les données collectées.

Grand public :

•DayOne (http://dayoneapp.com) : pour iOS, application grand public très complète permettant d’ajouter des événements quotidiens sous forme de texte, image, géolocalisation, analyse de l’activité physique, etc. En revanche, les participants sont autonomes car l’application n’est pas conçue pour la recherche utilisateur. Export en PDF ou JSON.

•Journey (http://2appstudio.com/journey) : similaire à DayOne mais pour Androïd.

•Momento (http://momentoapp.com) : pour iOS, compile un journal automatiquement sur la base des photos et messages postés sur les médias sociaux.

Figure 28–1 Concevoir un journal de bord sur la plate-forme Dscout Diary

En termes de contenu, le journal de bord rassemble généralement des données factuelles (date, heure, lieu, activité) et des données subjectives (sentiments, émotions, humeur). Lors de la première entrée de journal, on recueille également des données démographiques (sexe, âge, catégorie socio-professionnelle, niveau de familiarité avec les technologies, expériences antérieures), utiles pour l’analyse des résultats.

Enfin, le journal de bord contient des consignes claires sur la manière et le moment de le remplir.

Le support

Version papier ou version électronique ? Parce que les études UX sont généralement liées à l’utilisation de systèmes interactifs, le choix d’un journal électronique est souvent judicieux. Il simplifie l’analyse des données et permet de combiner des entrées de journal et des logs (date, heure, tâche en cours). Les journaux électroniques autorisent aussi plus de créativité : imaginez une étude par messagerie vocale, textos, vidéos ou photos. Blogs et autres réseaux sociaux peuvent aussi être utilisés. Toutefois, essayez d’adapter la méthode aux utilisateurs cibles. Si vous menez une étude avec des personnes âgées, une version papier sera sûrement plus appropriée pour mettre vos participants à l’aise.

On y jette un œil très régulièrement : le smartphone est un support idéal pour les journaux de bord.

Planification

Concevoir le journal de bord UX

Préparer un journal de bord consiste tout d’abord à choisir sa structure ainsi que le support (papier ou électronique) sur lequel il sera diffusé. La rédaction des consignes du journal est également une étape importante, qui ne doit pas être négligée.

Le journal de bord doit être le plus concis possible ; visez un temps de complétion inférieur à 10 minutes dans tous les cas et gardez à l’esprit que le plus court sera le mieux pour l’utilisateur. Il est judicieux dans certains cas de présenter tout ou partie du journal de bord sous forme de phrases à compléter ( fiche 21. Complétion de phrases), plus ludiques et faciles à remplir pour les participants.

Une fois votre journal conçu, il est indispensable de le pré-tester pour être sûr de sa qualité avant de lancer votre étude ! De petites erreurs de formulation ou de format de réponse peuvent avoir un gros impact sur la qualité des résultats. Faites remplir votre journal par cinq personnes pour vérifier que tout est bien compris et qu’aucun détail ne pose problème. Profitez-en pour chronométrer le temps pris pour remplir une entrée de journal.

Il faut ensuite décider de la manière dont l’utilisateur sera sollicité en choisissant un protocole de passation.

Utilisez les technologies pour créer des journaux de bord créatifs, plaisants à remplir et qui fourniront des informations riches. Courtes vidéos, photos commentées, messages sur les réseaux sociaux ou réponses spontanées à des questions posées par texto, tout est possible !

Choisir un protocole de passation

Il existe trois types de protocoles pour un journal de bord, basés sur la façon dont on sollicite l’utilisateur.

•Par intervalle. Les utilisateurs doivent évaluer leur expérience à des intervalles réguliers et prédéterminés (par exemple, toutes les deux heures ou tous les deux jours). Cette option est répandue, mais les utilisateurs peuvent oublier de compléter le journal, ce qui crée des données manquantes.

•Par signal. On utilise ici un appareil qui signale aux utilisateurs à quel moment ils doivent évaluer leur UX en complétant une entrée de journal. Ici, pas de souci d’oubli, mais ce protocole est plus intrusif dans le quotidien des participants.

•Par événement. Les participants doivent évaluer l’UX à chaque fois qu’un événement particulier survient. Ce protocole est particulièrement utile si vous êtes intéressé par l’analyse d’une expérience induite par certains événements, tels qu’une erreur système ou une notification.

Le rythme des évaluations doit être déterminé en fonction des besoins de votre étude. Ne soyez pas trop exigeant, sinon votre journal UX deviendra un fardeau pour vos utilisateurs : comptez environ deux ou trois entrées par jour au maximum sur une durée de deux semaines si le journal est à remplir chaque jour, ou plus si les entrées sont plus espacées.

Dans certains cas, il est intéressant de collecter à la fois des logs files et des réponses régulières des utilisateurs. Le journal peut alors prendre la forme d’une application smartphone qui va recueillir des données grâce aux différents capteurs de l’appareil (activité physique, géolocalisation). On peut ainsi croiser les données quantitatives comportementales avec les perceptions et expériences des participants.

Recruter les utilisateurs

Le recrutement des participants ( fiche 2) est un point clé d’une étude par journal de bord. Seuls des participants motivés et consciencieux garantiront une bonne qualité des résultats. Il est souvent nécessaire de sélectionner des personnes ayant de bonnes capacités d’expression écrite, car la qualité des réponses dépend fortement de la capacité à élaborer et à relater des expériences de manière claire. Attention toutefois, cela peut constituer un biais si certains de vos groupes d’utilisateurs cibles ont des capacités d’expression écrite inférieures à celles des participants recrutés.

Des journaux de bord pour enfants

La méthode du journal de bord peut tout à fait être utilisée avec des enfants. Azmi et Razak [2] l’ont par exemple utilisée pour explorer la perception des réseaux sociaux par les enfants de 10 à 13 ans et comprendre leurs comportements. Avec l’accord de leurs parents, sept jeunes ont complété un journal durant une semaine pendant les vacances scolaires. Les auteurs ont remis en personne les journaux aux enfants et sont restés en contact avec eux durant l’étude pour s’assurer qu’ils ne rencontrent pas de problème et n’oublient pas les tâches à réaliser. Les journaux, colorés et de petit format, comprenaient les sections suivantes :

•Informations personnelles : les enfants remplissent une petite biographie avec photo, les choses qu’ils aiment, des anecdotes intéressantes sur eux et les mots qui les décrivent le mieux.

•Routines : les enfants renseignent leurs activités quotidiennes dans un agenda et suivent un code couleur pour les classer. De petits autocollants d’émoticônes sont fournis pour décrire leur humeur lors de chaque activité.

•Sentiments : cette section vise à comprendre les sentiments de l’enfant avant et après avoir utilisé un réseau social. Des activités de dessin et de collage sont proposées pour aider le jeune participant à exprimer ses émotions.

•Page blanche : la fin de chaque entrée de journal est une page blanche où l’enfant peut exprimer ses pensées librement, sans aucune restriction de contenu ou de format.

Figure 28–2 Journaux de bord pour enfants (Azmi et Razak [2])

Un autre exemple est celui de Derboven et al. [8], qui ont évalué l’UX d’un jeu éducatif avec des enfants de 10-11 ans. Ici aussi, le journal débute par une section personnelle qui permet à l’enfant de s’approprier l’objet : « Bonjour, je m’appelle « prénom de l’enfant », j’ai ___ ans. J’ai ___ frère(s) et ___ sœur(s). Quand je serai grand(e), je voudrais être ____. Mes passions sont ____ ». À chaque session de jeu, l’enfant remplit une entrée de journal pour renseigner combien de temps il a joué, à quel niveau, ce qu’il a aimé ou non et si un adulte l’a aidé. Pour exprimer ses émotions, les auteurs ont créé un nuage de mots avec des adjectifs à entourer, tels que « cool, ennuyeux, difficile, agaçant, fatigant, captivant, fun », etc.

Azmi et Razak [2] font sept recommandations pour concevoir des journaux de bord pour enfants :

•Conception centrée sur l’enfant : le journal doit être adapté aux besoins et aptitudes de l’enfant. Il doit comprendre et être en mesure de réaliser les activités demandées. Des compromis sont nécessaires sur le nombre et le type de données à recueillir. La capacité à exprimer des états émotionnels dépend de l’âge de l’enfant : dessin, nuage de mots, smiley-o-meter (voir fiche 24. Échelles UX)… trouvez la modalité la plus adaptée. Prétestez l’ensemble du journal avec plusieurs enfants, avant l’étude et au moment du briefing.

•Aspect ludique : l’enfant doit être naturellement motivé à remplir son journal. Au-delà du texte, il est nécessaire d’utiliser d’autres modalités ludiques d’expression (dessin, collage, jeu).

•Esthétique et créativité : l’esthétique est un facteur important, soutenue par l’originalité du format. Attention toutefois à ne pas perdre l’enfant avec un design trop complexe. Adoptez un ton familier correspondant au vocabulaire de vos participants.

•Structure : une structure claire guide l’enfant et soutient la concentration. Chaque activité doit être bien distincte et organisée. Les questions sont courtes et énoncent ce qui est attendu de l’enfant.

•Soutien à l’expression : le journal doit encourager l’enfant à s’exprimer. Le dessin, le collage, les autocollants sont autant d’activités stimulant l’expression des expériences et sentiments. Créez des journaux avec une petite serrure pour rassurer l’enfant sur le fait que ses confidences sont bien gardées.

•Effort minimal : avec des adultes, la méthode des journaux de bord est réputée exigeante et fastidieuse. Ce ne doit pas être le cas pour des enfants. N’y incluez pas trop d’activités pour que la complétion reste un plaisir.

Bien entendu, les aspects déontologiques et éthiques ( fiche 3) sont essentiels pour des participants mineurs. Vous devez obtenir une autorisation parentale et veiller à ce que l’étude ne constitue aucun risque pour le bien-être de l’enfant.

Contrairement aux questionnaires, les journaux de bord sont rarement utilisés à des fins statistiques et ne nécessitent donc pas un grand nombre de participants (sauf dans le cas d’un projet de recherche scientifique). En revanche, il faut prévoir l’abandon possible de certains participants pendant l’étude et la collecte de journaux non exploitables (dans une étude de 2015, van Gennip et al. [18] rapportent par exemple qu’après l’avoir complété pendant 10 jours, une participante a refusé de rendre son journal, jugeant son contenu trop intime pour être analysé). Pour obtenir 8 à 10 journaux exploitables, il est conseillé de recruter au moins 12 à 15 participants.

Enfin, une récompense est à prévoir pour les études longitudinales comme les journaux de bord, car elles demandent beaucoup d’efforts et un engagement de la part des participants.

Attention à ne pas baser la récompense offerte aux participants sur la quantité de données recueillies, au risque d’être submergé de données non pertinentes.

Passation

Briefing des participants

Comme les participants vont remplir le journal de bord de manière autonome, il est indispensable de prévoir une session de briefing qui leur expliquera quand et comment procéder. Vous devez vous assurer que les participants comprennent le type de description et le niveau de détails requis. Si vous réalisez une étude à distance, vous pouvez briefer les participants au téléphone ou créer un tutoriel en ligne. Comme pour toute recherche impliquant des utilisateurs, ces derniers doivent être informés de leurs droits et signer un formulaire de consentement ( fiche 3. Déontologie et éthique). Si vous recueillez des fichiers logs, il faut également prévenir les participants sur la nature des données collectées.

Complétion du journal de bord

Une fois l’étude lancée, les participants vont remplir le journal selon le protocole choisi : à intervalles réguliers, dès qu’un signal leur enjoint de le faire ou à chaque fois qu’un événement prédéfini survient. Soyez précis sur les consignes, notamment sur quand et comment ils doivent rapporter des événements.

N’hésitez pas à relancer régulièrement vos participants pendant la durée de l’étude, pour vous assurer qu’ils ont bien compris les consignes et complètent effectivement leur journal. Il faut veiller à garder élevée leur motivation durant toute la période de l’étude ! Dans le cas d’un journal en ligne, vous pouvez vérifier chaque jour les données des participants et relancer sélectivement quand vous constatez des oublis ou erreurs.

Figure 28–3 Exemple de journaux de bord mobiles (à gauche l’appli spécialisée Contextmapp, à droite l’appli grand public Day One)

Entretien de débriefing

À la fin de l’étude, il est indispensable de réaliser des entretiens de débriefing avec les participants ( fiche 4. Entretien). Ils permettent de remercier ces derniers pour leur engagement, mais ils sont surtout une opportunité de leur demander d’expliquer leurs évaluations, l’occasion rêvée en somme de demander « pourquoi ? ».

Avant chaque entretien, passez en revue le journal de bord du participant et soulignez les points clés à aborder lors du débriefing.

Demandez à l’utilisateur de vous parler de son expérience avec le système évalué, mais aussi avec le journal. Vous pourrez ainsi juger si ce dernier a été complété avec sérieux et si d’éventuels biais se sont glissés dans les données. Mettez ensuite l’accent sur l’explication des réponses aux questions ouvertes, car une bonne compréhension des réponses qualitatives est nécessaire pour interpréter correctement les données.

Le journal de bord utilisé comme méthode d’exploration

Il est possible d’utiliser la méthode des journaux de bord en mode low cost ou guérilla research avant la passation d’entretiens. Si vous connaissez un peu les utilisateurs que vous allez interroger, demandez-leur quelques jours plus tôt de tenir un journal de bord sur ce qu’ils font en rapport avec votre problématique. Est-ce qu’ils utilisent un système concurrent du vôtre ? Pourquoi ? Comment réalisent-ils la tâche que votre produit permet d’accomplir ?

Ce sont des informations contextuelles que vous recherchez ici pour comprendre la nature de votre problème. Vous pourrez vous baser sur les données collectées dans les journaux de bord pour formuler les questions de votre entretien.

Analyse et interprétation des résultats

L’analyse des données de vos journaux de bord dépend de la façon dont ces derniers sont structurés. Dans le cas de journaux électroniques, vous pourrez coupler les données avec des logs, qui enregistrent chaque action d’un système informatique et listent chronologiquement les événements sous forme d’un fichier texte. Selon les objectifs de votre étude, vous pourrez consulter les actions réalisées par chaque utilisateur, ainsi que les erreurs rencontrées. Les logs vous aident aussi à vérifier vos données, en indiquant exactement à quel moment une entrée de journal a été créée. Les capteurs inclus dans les appareils mobiles connectés sont un potentiel à exploiter.

Analyse des données quantitatives

Les données quantitatives peuvent être traitées en utilisant un logiciel d’analyse statistique. On calcule a minima les moyennes et écarts-types pour toutes les questions. Si des échelles standardisées de l’UX ( fiche 24) ou de l’utilisabilité ( fiche 23) ont été incluses dans le journal de bord, les résultats sont calculés selon les consignes de chaque échelle. Les données sont représentées sous forme de graphiques, montrant l’évolution des facteurs à travers le temps (figure 28-4).

Figure 28–4 Graphique représentant l’évaluation de l’UX à travers le temps (score à l’échelle AttrakDiff)

Analyse des données qualitatives

Traiter les données qualitatives est plus fastidieux, mais cela en vaut la peine car cela vous fournira des informations précieuses. On peut utiliser des techniques d’analyse de contenu en codant le texte selon des catégories prédéfinies ou construites au fur et à mesure de l’analyse (voir par exemple la technique du diagramme d’affinités, page 148). Il est important de grouper les informations par thèmes afin d’observer des patterns dans les données. N’hésitez pas également à conserver les histoires et anecdotes des participants pour illustrer votre analyse et mieux communiquer vos résultats sous forme de scénarios ou de storytelling.

Exploitation des résultats

Les résultats obtenus par des journaux de bord UX indiquent aux concepteurs comment un système est utilisé et perçu en contexte réel, sur une durée prolongée. Au-delà de l’évaluation de l’expérience utilisateur momentanée, les données collectées permettent d’appréhender des caractéristiques à long terme telles que « l’apprenabilité » ou l’acceptation du système.

Dans une situation d’évaluation, les résultats obtenus par les journaux de bord doivent donc être utilisés pour détecter les points forts et points faibles du système. On y repérera également l’existence et la fréquence d’incidents ou les pics d’expérience. La suite du processus consistera à améliorer les aspects les plus faibles pour garantir une meilleure expérience utilisateur.

Dans le cas où des journaux sont utilisés dans une phase d’exploration, les données recueillies conduisent à une compréhension profonde des utilisateurs cibles, de leurs activités et du contexte dans lequel s’inscrivent ces dernières. On utilisera les résultats de l’étude pour communiquer avec l’équipe de conception sur les profils des utilisateurs, leurs besoins, motivations, attitudes ou sentiments. On pourra alors utiliser les données pour créer des personas ( fiche 13), des storyboards ( fiche 19), ou des experience maps ( fiche 12) et générer des idées de conception adaptées aux utilisateurs.

EN MODE « GUÉRILLA »

La snippet technique

Quand les utilisateurs sont en situation de mobilité ou concentrés sur une tâche, ils manquent souvent de temps pour remplir soigneusement leur journal de bord. Il en résulte des entrées moins nombreuses et de moindre qualité. Pour dépasser cette limite, Brandt, Weiss et Klemmer [4] ont inventé la technique des snippets (littéralement « bribes d’information »), qui fonctionne en deux temps.

Sur le moment, les participants capturent uniquement des bribes d’informations sous forme de textes, de photos ou d’enregistrements vocaux (également via les réseaux sociaux). Ils ont plus tard la possibilité de remplir leur entrée de journal, en utilisant ces informations comme des rappels de l’événement ou de l’expérience vécue.

L’avantage des snippets est qu’ils sont moins intrusifs qu’un journal de bord classique, puisqu’ils capturent l’activité sans pour autant l’interrompre plus de quelques secondes ni nécessiter d’élaboration. Il servent ensuite d’aide mémoire pour rappeler le vécu de l’expérience en détail.

Concrètement, on demande aux participants d’utiliser leur smartphone pour capter ces instants particuliers. On choisit au préalable un protocole pour définir à quels moment les snippets seront pris : par intervalle, par signal (texto ou notification par exemple) ou par événement. Ultérieurement, par exemple à la fin de la journée, les participants vont passer leurs snippets en revue et répondre à un court questionnaire pour chacun d’entre eux. C’est donc dans ce deuxième temps que vous allez administrer les questions de votre journal.

Courbes UX

Décrites en détail au chapitre 22 du livre, les courbes UX sont une alternative intéressante au journal de bord. Cette méthode peut vous convenir si votre but est d’évaluer l’expérience utilisateur à long terme, sans forcément collecter des détails précis des événements ou routines quotidiennes. Les courbes UX reposent sur un principe d’évaluation rétrospective de l’expérience : on ne va donc pas suivre des utilisateurs pendant plusieurs jours ou semaines, mais leur demander, après une période prolongée d’usage, de se remémorer des variations de leur expérience au fil du temps et des facteurs ayant impacté ces dernières. Différentes courbes représentent les sous-dimensions de l’UX que l’on souhaite évaluer. Beaucoup moins chronophage que le journal de bord, ces courbes étudient l’UX remémorée et cumulative, qui affecte selon certaines théories bien plus les comportements que l’UX momentanée.

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans une étude longitudinale, Lundell et Bates [13] ont analysé l’expérience utilisateur de l’Apple Watch en suivant 90 utilisateurs durant 4 mois. Recrutés via l’application Dscout, les participants avaient tous pré-commandé une Apple Watch et acceptaient de réaliser des missions sur ce journal de bord mobile. Sur 137 utilisateurs recrutés, 90 ont rempli les 3 questionnaires que comprenait l’étude : avant usage, après 30 jours et après 120 jours d’usage. 24 participants ont également fourni des données sur leur expérience de la première journée d’utilisation de leur montre. En plus des échelles quantitatives et questions ouvertes, les designers ont également collecté des snippets vidéo.

Tableau 28–1 Extraits du journal de bord mobile de Lundell et Bates [13]

Questions démographiques

Genre, âge.

Modèle acheté.

Questions sur l’usage

[Après 30 jours et après 120 jours] « À quelle fréquence portez-vous votre Apple Watch maintenant, en comparaison à la première semaine d’usage ? » J’ai arrêté de l’utiliser/Moins souvent/Aussi souvent/Plus souvent.

Questions ouvertes sur l’expérience

[Avant usage] Dites-nous en quelques phrases pourquoi vous avez décidé d’acheter l’Apple Watch.

[1er  jour] Dites-nous ce qui fonctionne bien en ce moment avec votre Apple Watch (soyez précis). À l’inverse, dites-nous ce qui ne fonctionne pas bien en ce moment avec votre Apple Watch (soyez précis). [Après 30 jours] En quelques phrases, décrivez une expérience marquante avec votre Apple Watch. Que faisiez-vous ? Où étiez-vous ? Cette expérience peut être positive ou négative. [Après 120 jours] Nous savons que cela fait longtemps, mais après plus de 90 jours, à quel point votre Apple Watch a-t-elle répondu à vos attentes ? Dites-nous en quelques phrases si vos attentes ont été satisfaites, dépassées ou déçues. Pourquoi ?

Net Promoter Score (NPS)

[Évalué à plusieurs moments] Sur une échelle de 0 à 10, quelle est la probabilité que vous recommandiez ce produit (ou cette marque) à un ami ou proche ?

Les résultats montrent que la fréquence d’usage de la montre tend à diminuer rapidement (figure 28-5), 6 participants ayant arrêté de l’utiliser après 120 jours. Le Net Promoter Score est corrélé avec la fréquence d’usage et la satisfaction des attentes, avec une moyenne allant de 4,38 quand l’UX de la montre est en-deçà des attentes, 7,97 quand elle les satisfait et 8,85 quand elle les dépasse.

Les récits d’expériences marquantes, positives ou négatives, ont permis aux designers d’identifier des propositions de valeur pour les montres connectées : l’efficacité des micro-interactions qui informent sans distraire, l’agréable surprise de fonctionnalités inattendues, l’esthétique du design d’interaction, la discrétion possible durant l’usage et l’impact social de la possession d’une technologie nouvelle. Grâce à la richesse et à la variété des données collectées, Lundell et Bates ont également identifié trois personas et leurs parcours utilisateurs respectifs : le communiquant (qui veut rester connecté à tout moment et est satisfait de son expérience), le technophile (qui est curieux des fonctionnalités innovantes) et le détracteur (moins enthousiaste dès l’achat et qui ne trouve pas assez de valeur à l’interaction pour un usage fréquent). Ces données seront précieuses pour l’équipe de conception.

Figure 28–5 Évolution de la fréquence d’usage et satisfaction des attentes après 120 jours

EXERCICE PRATIQUE

Siri, Alexa, Cortana, Google Now ? Ces noms vous sont-ils familiers ? Avec l’essor de ces technologies d’assistance, les interfaces vocales semblent en bonne voie pour conquérir le quotidien du grand public. Selon les prédictions de la célèbre société Gartner (fin 2017), près de 30 % de la navigation web en 2020 se fera sans écran via des interactions vocales. Par ailleurs, d’ici à 2021, les entreprises devraient dépenser plus en développement de bots et chatbots qu’en applications mobiles.

Dans ce contexte, votre entreprise, spécialisée en technologies intelligentes pour la maison, vous demande d’explorer l’expérience utilisateur des interfaces conversationnelles actuelles.

•Votre mission est de créer un journal de bord pour répondre à cette problématique. Pour cela, vous devrez tout d’abord choisir le format, le support et le protocole de passation de votre journal. Réfléchissez aux participants les plus pertinents pour votre étude.

•Ensuite, rédigez les consignes et préparez une session de briefing de vos participants. N’oubliez pas de pré-tester votre journal avant de lancer l’étude.

•Recrutez au minimum cinq participants qui compléteront le journal de bord durant une durée prédéfinie.

•Enfin, analysez les résultats pour comprendre les facteurs positifs ou négatifs affectant l’expérience utilisateur des interfaces vocales et identifier des leviers d’amélioration de ce type d’interaction. Présentez vos résultats sous une forme adaptée pour éclairer les parties prenantes sur la stratégie à adopter dans ce domaine.

Questions sur la fiche

1.Quels sont les bénéfices apportés par les méthodes d’évaluation longitudinales de l’UX ?

2.À quel moment dans le cycle de conception peut-on utiliser la méthode du journal de bord ?

3.En quoi le protocole de passation par événement consiste-t-il ?

4.Pourquoi le recrutement des utilisateurs est-il si important pour utiliser la méthode des journaux de bord UX ? À quoi doit-on faire attention ?

5.Question de réflexion : le journal de bord est-il le meilleur support à la conception dynamique de l’UX ?

RÉFÉRENCES

1.Allport, G.W. (1942). The use of personal documents in psychological research. Social Science Research Council.

2.Azmi, N., Razak, F. (2015). Doing probes diary with children in reporting social networking behaviour. Proc. UCOCI 2015, Istanbul, Turkey.

3.Bolger, N., Davis, A., Rafaeli, E. (2003) Diary methods: capturing life as it is lived. Annual Review of Psychology, 54, 579-616. www.columbia.edu/~nb2229/docs/bolger-davis-rafaeli-arp-2003.pdf

4.Brandt, J., Weiss, N., Klemmer, S. (2007). txt 4 l8r: Lowering the burden for diary studies under mobile conditions. Proc. CHI 2007. ACM.

5.Bryman, A. (2008). Social research methods (third edition). Oxford University Press.

6.Conner, T.S. (mai 2015). Experience sampling and ecological momentary assessment with mobile phones. www.otago.ac.nz/psychology/otago047475.pdf

7.Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow. The psychology of optimal experience. Harper and Row.

8.Derboven, J., Zaman, B., Geerts, D., De Grooff, D. (2016). Playing educational math games at home: the Monkey Tales case. Entertainment Computing, 16, 1-14.

9.Kahneman, D., et al. (2004). A survey method for characterizing daily life experience: the Day Reconstruction Method, Science, CCCVI(5), 702.

10.Karapanos, E., Zimmerman, J., Forlizzi, J, Martens, J-B. (2009). User experience over time: an initial framework. Proc. CHI 2009. ACM.

11.Lallemand, C. (2012). Dear diary: using diaries to study user experience. User Experience Magazine, 11(3). http://uxpamagazine.org/dear-diary-using-diaries-to-study-user-experience

12.Lazar, J., Feng, J.H., Hochheiser, H. (2010). Research methods in human-computer interaction. John Wiley & Sons.

13.Lundell, J., Bates, C. (2016). Understanding user experience journeys for a smart watch device. HCIBGO 2016, LNCS 9752, 424–433

14.Martin, C. (2001). A diary study of rendezvousing: implications for position-aware computing and communications for the general public. Proc. GROUP 2001. ACM.

15.15 . Mekler, E.D., Tuch, A.N., Martig, A.L., Opwis, K. (2014). A diary study exploring game completion and player experience. Proc. CHI PLAY 2014. ACM.

16.Rieman, J. (1993). The diary study: a workplace-oriented tool to guide laboratory studies. Proc. InterCHI’93,321–326. ACM.

17.Singh, A., Malhotra, S. (2013). A researcher’s guide to running diary studies. Proc. APCHI 2013. ACM.

18.van Gennip, D., van der Hoven, E., Markopoulos, P. (2015). Things that make us reminisce: everyday memory cues as opportunities for interaction design. Proc. CHI’15. ACM.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Test des 5 secondes

29

Quoi

Évaluer la première impression d’une interface.

Qui

Les maquettes haute fidélité sont réalisées par l’équipe projet. Les participants donnent leur première impression du système.

Où

Les maquettes peuvent être présentées sur écran en présentiel ou être diffusées en ligne, suivies d’un questionnaire.

Quand

Dès les premières phases de conception (pour tester et valider la charte graphique par exemple) et jusqu’au produit final.

Comment

Le test des 5 secondes confronte l’utilisateur à des maquettes haute fidélité ou à des interfaces existantes. Puis un court questionnaire recueille la première impression.

Convaincre votre manager ou client

•Rapide à faire passer (moins de 5 minutes en face à face et 2 minutes en ligne), le test des 5 secondes permet de solliciter des utilisateurs cibles dans n’importe quel lieu avec peu de matériel. En présentiel ou en ligne, il est facile de collecter des données sur un grand échantillon.

•Les résultats sont faciles à exploiter pour proposer des recommandations concrètes ou confirmer le choix d’une charte graphique. Ils permettent aussi de tester rapidement des hypothèses de conception : si l’intention a été de rendre un élément plus visible que d’autres, le test pourra confirmer ou non que votre design produit bien l’effet escompté.

•Beaucoup de produits ont été conçus pour faire bonne impression. Par exemple, les équipementiers de l’automobile travaillent sans relâche sur l’odeur de « la voiture neuve », ou le claquement des portières (le tout premier bruit perçu par le client), afin d’obtenir un son feutré, mat et sec, spontanément associé à la qualité.

Faire bonne impression. Voilà une préoccupation omniprésente dans les relations entre humains, mais qui s’applique également aux interactions avec les produits, les technologies et même les espaces ou services. Au même titre qu’un individu se forge en quelques secondes une opinion d’autrui, un utilisateur se construit en un instant une représentation favorable ou défavorable d’une interface. Cette première impression, qu’il cherchera à confirmer tout au long de son interaction, guidera ses choix et son appréciation générale du système. Le test des 5 secondes mesure la première impression en recueillant ce que les utilisateurs retiennent d’une interface après exactement… 5 secondes !

PLANIFICATION

Très facile

Durée : moins d’1 h

PASSATION

Très facile

Durée : 5 à 10 min./ utilisateur

ANALYSE DES RÉSULTATS

Très facile

Durée : 2 h

EXPERTISE REQUISE

Faible

Fiches liées

Le test des 5 secondes, que l’on retrouve aussi quelquefois sous les appellations Quick-exposure memory test ou Rapid desirability testing, est une méthode qui recueille la première impression que les utilisateurs se forment spontanément d’une interface. La première impression est un processus cognitif individuel et subjectif complexe. Il fait référence au jugement positif ou négatif porté à partir des tout premiers instants de l’interaction.

FONDEMENTS THÉORIQUES

Origines de la méthode

La première impression a d’abord été étudiée en psychologie sociale. Elle est l’idée que nous nous faisons d’une personne, élaborée dès les premiers moments de la rencontre. Les théories implicites de la personnalité et de la formation d’impression décrivent comment, à partir d’un ensemble de traits de personnalité issus d’informations lacunaires, un individu se construit des attentes envers un autre individu. Il s’agit d’une activité d’inférence puisque, à partir d’un nombre restreint d’informations sur autrui, d’autres informations relatives à sa personnalité sont inférées, c’est-à-dire déduites sans aucun fondement. Par exemple, un collègue décrit comme dynamique, ambitieux et intelligent sera plus facilement considéré comme quelqu’un de confiance.

L’expérience de Asch sur la formation d’impression

Dans une célèbre série d’expériences en 1946 [2], le psycho-sociologue américain Asch a soumis à plusieurs groupes de personnes volontaires une liste d’adjectifs censés décrire les traits de la personnalité d’un individu. Cette liste était identique d’un groupe à l’autre, sauf pour un seul adjectif. Par exemple, dans sa première expérience, Asch a transmis à deux groupes les six adjectifs suivants : intelligent, habile, travailleur, déterminé, pratique, prudent. En plus de cette liste, le premier groupe disposait de l’adjectif froid et le second de l’adjectif chaleureux.

Les deux groupes étaient ensuite invités à, d’une part, décrire en un paragraphe l’impression qu’ils avaient de la personne à qui correspondait la liste d’adjectifs et, d’autre part, associer un score (allant de 0 à 100) à une autre liste de dix-huit adjectifs selon l’impression qu’ils avaient de cette personne. Les résultats montrent notamment que le groupe à qui avait été soumis l’adjectif chaleureux juge la personne généreuse à 91 %, joyeuse à 90 % et imaginative à 51 %, alors que le groupe qui disposait de l’adjectif froid juge la même personne généreuse à 8 %, joyeuse à 34 % et imaginative à 19 %.

Les biais de jugement d’autrui relevés au cours de la première impression ont été approfondis par les recherches sur l’effet de halo. Ce dernier consiste à généraliser la première impression induite par l’apparence physique d’une personne à des traits de sa personnalité. Ainsi, une personne jugée physiquement attirante sera considérée comme ayant une vie sociale plus épanouie et une vie professionnelle plus stimulante qu’une personne jugée peu attirante.

L’expérience de Clifford sur l’effet de halo

L’expérience de Clifford en 1973 [3] illustre l’effet de halo : après avoir présenté un ensemble de photographies d’enfants à un panel d’enseignants d’école primaire, il leur était demandé d’évaluer chaque enfant d’après sa photo, selon plusieurs dimensions comme son quotient intellectuel (QI) ou sa chance de réussite à l’école. Les résultats de cette étude ont montré que les enfants jugés attirants étaient évalués comme plus intelligents et ayant plus de chances de réussir à l’école que les enfants jugés peu attirants.

Pour finir, le biais de confirmation est la tendance pour un individu à chercher ou interpréter toute preuve en faveur de sa première impression. Ainsi, si la première impression est positive, l’individu aura tendance à minimiser les aspects négatifs des éléments qui l’entourent et à exagérer les aspects positifs. Inversement, plus la première impression sera négative, plus l’individu aura tendance à minimiser les aspects positifs et accentuer les aspects négatifs.

Utilisation en design UX

Influence de la première impression sur l’expérience utilisateur

Le processus de formation de la première impression, décrit selon les théories en psychologie sociale, s’applique également en design UX. Différents auteurs, comme Liu, White et Dumais [11], ont observé que les premiers instants de visite d’un site web constituent un moment critique qui conditionne la loyauté de l’utilisateur, c’est-à-dire sa volonté d’y retourner ultérieurement et de lui être fidèle à travers le temps. D’après Lindgaard et Fernandes [10], il faut seulement 50 millisecondes à l’utilisateur pour se forger une première impression ! Doncaster [5] explique par ailleurs que la durée de 5 secondes est idéale :

•en-dessous de ce seuil, il y a perception visuelle mais pas interprétation de l’information pour lui donner du sens ;

•au-dessus, l’attention se déplace du niveau perceptuel de la première impression vers des considérations différentes.

Tout comme l’effet de halo consiste à s’appuyer sur les caractéristiques physiques d’une personne pour en déduire ses traits de personnalité, c’est sur les éléments esthétiques que se forme la première impression d’un système et que se focalise l’attention de l’utilisateur au cours des premières millisecondes. Dans un second temps, ce sont les éléments relatifs à l’utilisabilité et à la crédibilité qui sont considérés [6, 7].

Les recherches en IHM sur l’esthétique

Tractinsky, Katz et Ikar [13] se sont intéressés à l’impact de l’esthétique sur l’utilisabilité perçue d’un système. En reprenant le titre d’une recherche de 1972 en psychologie sociale menée par Dion, Berscheid et Walster [4], What is beautiful is good (ce qui est beau est bon), pour l’adapter aux IHM, What is beautiful is usable (ce qui est beau est utilisable), Tractinsky et al. ont démontré qu’une interface jugée esthétique était perçue comme plus facile d’utilisation qu’une interface jugée peu esthétique.

Plus récemment, d’autres chercheurs ont aussi souligné l’importance de l’esthétique sur la première impression. Lin, Yeh et Wei [9] ont par exemple comparé la perception de pages web comprenant différents éléments esthétiques, comme des illustrations ou des effets visuels, par rapport à des pages ne contenant que du texte. Les résultats de leur étude ont permis de définir un ratio idéal, compris entre 3:1 et 1:1, d’éléments esthétiques par rapport au texte pour une meilleure facilité d’utilisation perçue.

Pour finir, en accord avec le biais de confirmation, plus la première impression d’un système sera positive, plus l’utilisateur aura tendance à évaluer positivement l’ensemble de ce système. En d’autres termes, plus l’utilisateur s’attend à ce qu’un système soit facilement utilisable, plus il évaluera favorablement son utilisabilité par rapport aux utilisateurs qui en ont une attente plus négative.

Le test des 5 secondes pour l’évaluation des interfaces

En 2007, Perfetti et son équipe [12] sont les premiers à mentionner le test des 5 secondes sous cette appellation, en illustrant son intérêt pour la conception des pages de contenu du site web de la Croix-Rouge américaine. La page stratégique consacrée aux dons avait pour objectif d’informer les utilisateurs sur l’éventail des options. C’est par un test des 5 secondes que l’équipe a constaté qu’il n’était pas atteint. Aucun participant n’a vu en un coup d’œil qu’il était possible de donner des meubles, des vêtements ou des actions bancaires. Une nouvelle interface conçue pour attirer l’attention des utilisateurs sur les informations clés de la page a permis d’arranger ce problème : pour la plupart, les utilisateurs perçoivent les différentes options en 5 secondes à peine.

Dix ans plus tard, la méthode a peu changé dans son principe de base mais a évolué dans ses applications (au-delà des pages de contenu) et les modalités de passation (en ligne ou en contexte sur le terrain). Populaires, les plates-formes en ligne décrivent principalement le test des 5 secondes comme outil d’amélioration de la conversion des pages d’accueil, tout en mettant en avant l’évaluation de la mémorabilité et de l’esthétique visuelle. La méthode est également utilisée pour tester la compréhension d’icônes, l’attractivité de logos ou de campagnes publicitaires.

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Prendre au sérieux la première impression

En dehors des apports scientifiques, il est facile d’observer la manière dont la première impression d’un système influence notre jugement sur celui-ci. Par exemple, le choix que nous pouvons faire d’une application mobile sur les app stores est en partie guidé par ce que nous inspire son icône. Pour des fonctionnalités parfois similaires, la première impression générée sera non seulement un élément important dans la décision de télécharger l’application, mais conditionnera également les premiers instants de l’interaction. Le test des 5 secondes permet ainsi de capter cet instant déterminant.

Valider des hypothèses de conception

Puisque sa rapidité permet de collecter des données sur un grand échantillon, le test des 5 secondes peut être utilisé pour valider des hypothèses de conception. Ces hypothèses concerneront aussi bien la saillance de certains éléments d’interface mis en avant par les concepteurs, que l’expérience globale projetée par l’équipe. Par exemple, mon site bancaire inspire-t-il bien la confiance des utilisateurs cibles ? Attention toutefois à poser des hypothèses adaptées : s’interroger sur la compréhension de textes en 5 secondes est irréaliste. À part un slogan ou quelques mots attrapés à la volée sur un menu, une icône ou une commande, le participant n’a pas le temps de lire le contenu. Des hypothèses pertinentes peuvent être liées à l’impression générale, la réponse émotionnelle, la perception de la crédibilité, ou encore la mémorabilité de certains éléments prépondérants.

Concevoir l’esthétique en amont

Trop souvent reléguée dans les dernières phases du processus de conception du système, l’esthétique est généralement le maillon faible de toute la chaîne de conception pour l’UX. Pourtant, au même titre que l’étape de maquettage ( fiche 18), qui affine peu à peu l’organisation des éléments de l’interface depuis les premières maquettes jusqu’au prototype, l’esthétique du système doit être élaborée et testée dès que possible pour la définition d’une charte graphique. Le test des 5 secondes constitue ainsi une méthode privilégiée pour évaluer dès la première charte l’impact de l’esthétique sur les utilisateurs.

AVANTAGES

•Le test des 5 secondes peut être appliqué dès les premières phases du processus de conception, sur des maquettes graphiques non opérationnelles.

•La passation est rapide : un test administré en face à face prend moins de 5 minutes. En ligne, c’est encore plus court. Il est donc possible de collecter des données sur de larges échantillons de participants.

•La passation peut se faire à distance, sous réserve d’un peu de développement web (ou sur des plates-formes dédiées), facilitant l’élargissement de l’échantillon d’utilisateurs.

•Il n’y a pas besoin de matériel et l’expérimentateur peut se déplacer pour réaliser le test dans n’importe quel environnement, avec un simple ordinateur portable ou des impressions papier des pages à tester.

•Les résultats sont faciles à interpréter et peuvent aider à choisir entre plusieurs chartes graphiques ou plusieurs agencements d’interfaces.

LIMITES

•L’évaluation du système n’est réalisée que sur des maquettes statiques, limitant l’interaction de l’utilisateur avec le système.

•Des écrans complexes, regroupant beaucoup d’informations, ne peuvent pas être perçus dans leur intégralité en cinq secondes.

•Des éléments graphiques imposés et non modifiables (logo de société, charte graphique homogénéisée…) peuvent monopoliser l’attention de l’utilisateur et forger sa première impression sans que les concepteurs aient la possibilité de les modifier.

•Le test des 5 secondes ne peut pas répondre à tout type de questions de recherche ; il n’apporte qu’une pièce au puzzle beaucoup plus large de la conception d’un système.

MISE EN PRATIQUE

Format

Le test des 5 secondes consiste à présenter une interface statique à l’utilisateur, pendant exactement cinq secondes, puis à recueillir sa première impression à l’aide d’un court questionnaire. L’interface est généralement extraite d’une maquette haute fidélité, testée au court du cycle de conception dans une démarche itérative. Il peut aussi s’agir de la capture d’écran d’un système déjà déployé sur le marché ou d’un prototype. Le plus important est de présenter à l’utilisateur un écran qui reprenne le plus fidèlement possible l’esthétique de la version finale.

Le test des 5 secondes peut se dérouler en présence ou à distance. Chacune de ces passations a ses avantages et ses inconvénients (tableau 29-1). Il peut également être intégré au début d’une session de test utilisateur ( fiche 30).

Tableau 29–1 Principaux avantages et inconvénients de la passation en présence ou à distance du test des 5 secondes

Avantages

Inconvénients

En présence

•Observation de la réaction des utilisateurs.

•Possibilité de demander aux utilisateurs de dessiner ce qu’ils ont retenu.

•Mobilisation obligatoire d’un expérimentateur.

•Augmentation des biais de passation, comme celui de plaire à l’expérimentateur.

À distance

•Passation d’un plus grand nombre d’utilisateurs.

•Recueil de la première impression pour des publics peu disponibles.

•Difficile de recueillir des données qualitatives (ce qui a été retenu, les objectifs perçus du système).

•L’utilisateur peut manquer l’affichage de la maquette en 5 secondes.

Les 10 recommandations de Doncaster pour utiliser le test des 5 secondes

Doncaster [5] a réalisé une analyse détaillée de 319 tests des 5 secondes réalisés en ligne sur le site www.fivesecondtest.com, afin de détecter les problèmes dans l’utilisation de la méthode et d’en déduire des recommandations. L’auteur a ainsi identifié plusieurs types de « violations » de la méthode : caractère inapproprié de la méthode pour répondre aux questions de recherche, instructions inadaptées ou confuses, captures d’écran trop larges qui nécessitent un défilement horizontal ou vertical, problèmes liés à l’ordre des questions posées, questions qui encouragent des non-réponses (« je ne sais pas » ou « je ne m’en souviens pas »), ou encore questions trop longues qui encouragent des réponses trop longues ou qui tentent de couvrir trop d’aspects en un seul test. Si l’utilisation du test des 5 secondes peut paraître triviale, plus de 75 % des tests analysés ont présenté au moins deux violations.

Dans son livre The UX Five-Second Rules, Doncaster donne 10 règles à suivre.

•N’utilisez pas le test des 5 secondes quand une méthode de recherche différente produira de meilleurs résultats.

•Concentrez-vous sur les aspects spécifiques que vous voulez tester et utilisez le format de test approprié.

•Ne donnez pas aux participants d’excuse pour dire « Je ne sais pas » ou « Je ne me souviens pas ».

•Consacrez du temps à l’élaboration d’instructions claires et appropriées.

•Optimisez l’image utilisée pendant le test afin d’éliminer le défilement.

•Il n’y a pas de nombre magique de questions à poser, mais moins il y en a, mieux c’est !

•Ordonnez les questions de manière optimale.

•Prêtez une attention particulière à la formulation des questions.

•Posez la question sur l’élément le plus proéminent de manière discrète et plutôt à la fin. Mieux vaut demander « Qu’avez-vous remarqué en premier sur cette page ? » plutôt que « Quel est l’élément qui ressort le plus sur la page ? »

•Les questions ouvertes risquent de produire un taux important de non-réponses ou des réponses peu informatives.

Planification

Préparer les maquettes

Sélectionnez la ou les maquettes haute fidélité que vous souhaitez présenter aux utilisateurs. Puisque ce sont les éléments esthétiques qui seront les premiers perçus par l’utilisateur, il convient de présenter une maquette d’écran qui reprenne les éléments de design de l’interface finale : couleurs, logo, icônes, effets graphiques (ombre, relief), format de texte, éléments visuels (carrousel, parallaxe). Le choix de l’interface est important, puisqu’elle doit être le premier écran perçu par l’utilisateur au cours des premiers instants de son interaction avec le système. Dans le cas d’une application mobile, par exemple, testez la page de chargement de l’application et la page d’accueil. Ce sont elles qui conditionneront la formation de la première impression (figure 29-1).

Figure 29–1 Exemples d’écrans d’accueil ou d’attente, sources de la première impression

Préparez le support sur lequel vous ferez apparaître votre maquette pendant exactement 5 secondes (voir encadré ci-après). La présentation d’une maquette imprimée sur papier n’est pas recommandée. Il serait non seulement difficile de contrôler précisément le temps de présentation, mais le rendu de l’interface serait aussi trop éloigné de son format final. Sur le terrain, un smartphone ou une tablette sont les outils idéaux.

Pour comparer plusieurs systèmes concurrents, vous réaliserez les tests séparément pour chaque. Ne les mettez en aucun cas côte à côte lors du même test, car la durée d’affichage ne permettrait pas à l’utilisateur de regarder les deux. Utilisez le même protocole et comparez les résultats.

Confrontez plusieurs chartes graphiques auprès des mêmes utilisateurs, en alternant l’ordre de présentation pour ne pas exposer toujours le même écran en premier. Les réponses du type « Cet écran me donne une meilleure impression que le précédent ! » vous aideront à faire des choix graphiques.

Quels outils utiliser pour afficher une maquette pendant 5 secondes ?

Pour afficher une maquette haute fidélité pendant exactement cinq secondes à un utilisateur, deux principaux moyens peuvent être utilisés.

•Utiliser un logiciel de diaporama (PowerPoint ©, Keynote ©, OpenOffice.org ©) est la façon la plus simple et la plus rapide de contrôler parfaitement l’affichage pendant un temps donné.

•Il est également possible de présenter la maquette par l’intermédiaire d’un navigateur web (Chrome ©, Firefox ©, Safari ©) et d’en contrôler le temps d’affichage pendant 5 secondes, mais cela requiert quelques connaissances en JavaScript.

Préparer le questionnaire

Préparez un questionnaire pour recueillir la première impression : en ligne ou sur un support papier. Pour une passation en présentiel, prévoyez également une feuille blanche ou un template de sketching pour que l’utilisateur dessine les éléments qu’il a perçus.

La première impression est recueillie à l’aide de plusieurs questions posées au participant.

Voici notre suggestion, intuitive pour le participant et efficace, pour une évaluation générique de la première impression.

Question contrôle : Connaissez-vous ce [site web/application] ? Oui/Non

1.Mon impression générale de ce [site web/application] est …

Très mauvaise/Mauvaise/Moyenne/Bonne/Très bonne

2.Au niveau esthétique, je trouve ce [site web/application]…

Très laid/Laid/Neutre/Beau/Très beau

3.Quels éléments de l’interface avez-vous retenus (texte, logo, couleurs, images, menus) ? Dessinez ce dont vous vous souvenez dans le cadre ci-dessous.

4.Selon vous, à quoi sert ce [site web/application] ? (optionnel : Sur quels éléments vous basez-vous pour déterminer les objectifs du système ?)

5.Quels sont les trois mots qui vous viennent spontanément à l’esprit en regardant ce [site web/application] ?

Des variantes de ce questionnaire sont possibles, en fonction des objectifs de votre étude (tableau 29-2). Créez un questionnaire court et focalisé (cinq questions maximum et une tâche de sketching semblent un bon rapport coût-bénéfices).

Tableau 29–2 Exemples de questions potentielles pour un test des 5 secondes (inspirées de [5, 1] et UsabilityHub)

Impression générale

•Quelle est votre impression générale de ce site web ?

•Évaluez la qualité de cette page de 1 (la pire) à 5 (la meilleure).

Objectif

•De quoi s’agit-il selon vous ?

•Quel est le produit que vend cette entreprise à votre avis ?

•Que représente cette icône ?

•Quelle est l’information la plus importante sur cette page ?

Prédominance de certains éléments

•Qu’avez-vous remarqué en premier sur cette page ? Qu’avez-vous remarqué ensuite ?

•Sur quel élément de la page vous êtes-vous le plus focalisé ?

•Listez un ou deux éléments spécifiques dont vous vous souvenez le plus sur la page que vous avez vue.

Éléments cibles

•Quels sont les horaires d’ouverture du magasin ?

•Sur la page, où se trouvait le bouton pour l’appel aux dons ?

Esthétique

•Comment décririez-vous l’apparence de ce site en deux mots ?

Crédibilité

•Le site vous a-t-il paru digne de confiance ?

•Seriez-vous confiant à l’idée de payer en ligne sur ce site ?

Image de marque

•Comment décririez-vous la personnalité de ce site ?

•Quel est le nom de l’entreprise ?

Utilisabilité

•Cette page est-elle claire ?

•Des éléments sur cette page vous ont-ils gêné ?

•Comment feriez-vous pour (+ objectif de la page) ?

Évaluation de l’UX par différenciateurs sémantiques

•Vous trouvez cette page :

– Ennuyeuse O O O O O O O Captivante

– Originale O O O O O O O Conventionnelle

– Sans imagination O O O O O O O Créative

Réponse émotionnelle

•En un mot, que ressentez-vous en regardant cette page ?

•Quel est votre sentiment général quand vous voyez ce site pour la première fois ?

Intérêt

•Ce site vous donne-t-il envie d’en savoir plus/de lire son contenu ?

•Le site est-il assez attractif pour vous donner envie de l’explorer plus longuement ?

Test de slogan [5 ]

Consigne : « Vous allez voir le slogan d’une marque. Lisez-le avec attention pendant le temps imparti. »
•Quels types de produits ou services vous viennent à l’esprit quand vous voyez ce slogan ?

•À quel point trouvez-vous ce slogan engageant ?

•Que signifie ce slogan pour vous ?

•(à positionner en dernier) Pouvez-vous reproduire le slogan aussi fidèlement que possible ?

Si le test des 5 secondes peut paraître trivial à appliquer, ne négligez pas l’étape de formulation de vos questions. Comme dans un questionnaire classique ( fiche 7), il faut prendre garde à ne pas biaiser les réponses de l’utilisateur et à se limiter à des requêtes raisonnables. L’un des impairs majeurs serait par exemple de demander à l’utilisateur « Comment améliorer cette page? ». En 5 secondes à peine, il n’y a aucune chance que le participant ait perçu suffisamment d’informations pour identifier des problèmes et proposer des solutions. De même, le test des 5 secondes n’est pas adapté pour prédire de futurs comportements à l’aide de questions au conditionnel telles que « Embaucheriez-vous cette entreprise ? »

Évitez les questions dichotomiques dont la réponse est « oui » ou « non » ou des questions ouvertes qui ont un taux de non-réponses important. Comme le suggère Dancaster [5] (voir encadré), préférez des questions en éventail. La rédaction des instructions est également une étape importante. Elle peut être générique (comme nous le proposons dans la section « Passation ») ou demander à l’utilisateur de se concentrer sur un aspect précis, comme c’est le cas pour un test de slogan (on prévient ici l’utilisateur qu’il s’apprête à voir un slogan pendant 5 secondes).

Enfin, même pour une méthode aussi rapide que le test des 5 secondes, réalisez un ou deux prétests pour optimiser votre passation. Rapide, mais valide !

Figure 29–2 Exemple de template pour la passation d’un test des 5 secondes

Utilisez la méthode de la complétion de phrases ( fiche 21) sous forme d’une ou deux questions ouvertes, avec des débuts de phrases comme « Ce site me donne l’impression d’être… »

Recruter les utilisateurs

Recrutez au moins 15 participants représentatifs de vos utilisateurs cibles, pour obtenir une tendance moyenne suffisamment fiable de la première impression ( fiche 2. Recrutement des utilisateurs). Compte-tenu de la passation rapide du test (pas plus de 5 minutes tout compris), les utilisateurs peuvent être sollicités sur leur lieu de travail, durant une pause par exemple. Il n’est pas recommandé de recruter des participants en dehors de votre audience cible en leur demandant de se projeter dans des scénarios fictifs. Comme pour toutes les méthodes UX, l’échantillonnage est la base de la qualité de vos résultats.

Passation

La passation du test comporte trois étapes.

1.On indique au participant qu’on va lui présenter l’écran d’un logiciel, site web ou application (adaptez le descriptif à votre cas), pendant exactement cinq secondes, et qu’il devra ensuite exprimer son impression. Assurez-vous qu’il soit prêt avant d’afficher l’écran à tester.

Exemples de consigne :

• « Vous allez voir la page d’accueil d’un site web pendant 5 secondes. Regardez-la attentivement. Nous vous poserons ensuite plusieurs questions pour recueillir vos impressions. »

• « Vous allez voir un écran pendant quelques secondes, essayez de mémoriser autant de choses que possible. »

2.L’écran à évaluer est présenté pendant exactement cinq secondes, avant d’être remplacé par un écran neutre.

3.L’utilisateur est invité à répondre aux questions présentées dans la section « Préparer le questionnaire ». Il lui est demandé de répondre le plus spontanément possible, sans trop réfléchir. Dans le cas d’une passation en présence, on lui demande également de dessiner sur une feuille blanche (ou, encore mieux, sur un template similaire à celui de la figure 29-2) les éléments de l’interface qu’il a retenus. L’utilisateur peut alors exprimer librement ses impressions de l’écran qu’il a visualisé.

La passation est également possible en ligne, via des systèmes comme fivesecondtest.com. Le principal avantage est le nombre de participants que vous pouvez atteindre en un temps très court. Certaines plates-formes proposent des panels d’utilisateurs (payant), mais vous pouvez aussi diffuser facilement et gratuitement votre étude en partageant le lien manuellement. Les plus grandes limitations viennent de l’impossibilité de faire dessiner l’interface aux participants (cette phase ludique est particulièrement révélatrice) et de prendre note de leurs verbalisations, souvent très instructives. Un plus grand échantillon, mais moins de richesse dans les données, voilà le compromis qu’il vous faudra faire !

Quel que soit l’écran testé, n’augmentez pas le temps d’affichage à plus de 5 secondes, car ce ne sera plus la première impression que vous mesurerez.

Analyse et interprétation des résultats

Les résultats du test s’analysent de deux façons : quantitativement et qualitativement.

L’analyse quantitative

Les résultats aux questions sur l’impression générale et l’esthétique donnent lieu à une moyenne pour tous les utilisateurs ou à une répartition des réponses par fréquence. Si votre échantillon d’utilisateurs est suffisamment important, vous pouvez dégager des scores moyens par profil : hommes/femmes, technophiles/technophobes, tranches d’âge, etc. Comptez au moins 15 utilisateurs par groupe pour des résultats statistiques probants.

L’analyse qualitative

On analysera les productions verbales, écrites ou graphiques à la question « Quels éléments de l’interface avez-vous retenus (textes, logo, couleurs, images, menus) ? Dessinez tout ce dont vous vous souvenez ci-dessous ». On relèvera en priorité les éléments graphiques qui reviennent le plus souvent chez l’utilisateur. Il est parfois intéressant également de noter dans quel ordre ces éléments ont été perçus, pour voir celui qui prédomine dans l’interface. Dans un rapport, vous pourrez généralement distinguer la reconnaissances des éléments en trois catégories : bonne réponse, mauvaise réponse et réponse partielle.

Figure 29–3 Test des 5 secondes sur le site météorologique MeteoLux (Gronier, 2016 [7])

Souvent, vous verrez des éléments inventés, qui ont été dessinés alors qu’ils n’existent pas sur l’interface. Ils sont le fait d’associations d’idées et peuvent ainsi vous renseigner sur les concepts qu’évoque la page ou le site chez les utilisateurs cibles.

Les réponses à la question « Selon vous, à quoi sert ce [site web/application] ? » indiquent si, dès les premiers instants de l’interaction, l’utilisateur comprend ce pour quoi le système a été conçu (site de commerce, système expert, application mobile de réseau social). Il conviendra de modifier l’agencement de l’interface si ce sont des éléments secondaires (une icône de moindre importance, un détail de l’écran) qui sont perçus en premier.

Exploitation des résultats

Selon les objectifs de votre projet et le protocole que vous avez défini, le test des 5 secondes vous apportera des résultats variés.

En général, les résultats montrent aux concepteurs quels sont les éléments qui attirent le plus l’attention de l’utilisateur et sur lesquels se forge sa première impression. À partir de ces éléments, il sera possible de reproduire l’écran tel qu’il est perçu en quelques secondes par les utilisateurs (figure 29-3). On proposera ainsi des recommandations pour mieux faire ressortir les éléments de l’interface souhaités par le commanditaire et au contraire diminuer l’impact visuel des éléments trop saillants mais non prioritaires. Cette exploitation des résultats servira à produire une nouvelle maquette, qui sera si nécessaire testée à nouveau dans un processus itératif.

Les résultats issus du test des 5 secondes peuvent également servir à comparer plusieurs maquettes afin de faciliter un choix entre différentes chartes graphiques. Dans ce cas, on mettra en perspective les moyennes obtenues, pour sélectionner la maquette qui obtient le meilleur score de première impression.

EN MODE « GUÉRILLA »

Il est difficile de vous proposer une variante guérilla du test des 5 secondes, qui entre déjà lui-même dans cette catégorie ! Nous abordons ici des méthodes « minute » s’inscrivant dans le même esprit.

Le Trunk test

Défini par Steve Krug [8], cette technique a été conçue pour l’évaluation expresse des sites web. Krug décrit le contexte : « Imaginez que vous soyez enfermé dans le coffre d’une voiture les yeux bandés et emmené sur une page web au plus profond de l’arborescence d’un site ! Si la page est bien conçue, vous devriez pouvoir répondre à ces questions sans hésitation : de quel site s’agit-il ? Quelle est cette page ? Quelles sont les principales sections de ce site ? Que puis-je faire depuis cette page ? Des éléments de la page m’indiquent-ils où je suis sur le site ? Comment puis-je effectuer une recherche ? »

L’objectif du Trunk test est ultimement d’améliorer l’interface pour que les utilisateurs se repèrent dans un site web depuis n’importe quelle page, avec des éléments qui sautent aux yeux. Le test comprend trois étapes :

•Choisissez n’importe quelle page d’un site et imprimez-la.

•Tenez la feuille à bout de bras en plissant les yeux, de sorte que vous ne puissiez pas étudier attentivement les détails de la page.

•Essayez de trouver le plus rapidement possible les éléments suivants et entourez-les : 1. identité du site, 2. nom de la page, 3. sections et sous-sections, 4. éléments de navigation locale, 5. éléments qui vous indiquent où vous vous trouvez dans le site, 6. fonction de recherche.

Si vous ne pouvez pas identifier tous ces éléments, proposez des recommandations afin de mieux les faire apparaître.

Une impression durable

Au-delà de l’évaluation de la première impression, il est aussi judicieux d’utiliser la troisième question du test des 5 secondes (« Quels éléments de l’interface avez-vous retenus ?) pour évaluer la mémoire d’une interface utilisée régulièrement.

Demandez aux participants de dessiner, de mémoire, une interface connue (bien sûr sans que l’interface en question ne soit visible). Vous verrez ainsi quels éléments sont les plus saillants et contribuent à l’expérience à long terme.

Vous pouvez faire ce test sur :

•l’interface de votre propre site ou appli, auquel cas les participants seront des utilisateurs réguliers de ce dernier ;

•l’interface de sites concurrents, à la manière d’une analyse concurrentielle, pour comprendre quels sont les éléments mémorables et vous en inspirer.

Les utilisateurs peuvent bien sûr évoquer tout autant les aspects positifs que négatifs qui ont impacté leur perception. Ce petit test peut servir de point de départ à une discussion approfondie sur l’expérience ( fiche 4. Entretien).

EXEMPLE D’APPLICATION

En 2015, nous avions testé l’écran d’accueil de l’application BlaBlaCar (v4.5) auprès de quinze utilisateurs. Nous avons répliqué ce test en 2017, sur la nouvelle interface de l’app (v4.23) (figure 29-4). L’image est la même, mais la phrase d’accroche a été modifiée, complétée par un sous-titre et suivie de deux calls to actions.

Figure 29-4 Écran d’accueil de l’app BlaBlaCar en 2015 (smartphones noirs) et 2017 (smartphones blancs) et représentation des éléments les plus souvent retenus après 5 secondes

Figure 29–5 Représentations de l’interface telle que remémorée par les participants en 2017

Les résultats obtenus sont quasiment similaires en 2015 et 2017. Ils montrent que la première impression est bonne pour toutes les personnes interrogées (4/5 de moyenne en 2015 contre 3,9/5 en 2017) et que l’esthétique du système est jugé bonne, voire très bonne (3,9/5 de moyenne en 2015 et 2017).

En 2015, les éléments les mieux retenus après 5 secondes étaient : la route, le logo, les icônes Envoyer un message et Se connecter, ainsi que la phrase d’accroche Voyagez moins cher. En 2017 (figure 29-5), la route est toujours un élément prédominant témoignant de l’attrait des images pour capter l’attention. La phrase d’accroche est dessinée par la moitié des utilisateurs, mais seuls 20 % ont retenu son intitulé exact. Les calls to action, principaux ajouts sur la nouvelle version, sont efficaces et bénéficient de leur position centrale. Si le mot-clé « trajet » est rappelé par la majorité des participants, il n’est pas toujours associé à la bonne thématique.

Lors de ce test en 2015, 40 % des utilisateurs (6 sur 15) n’avaient pas immédiatement compris l’objectif de l’application. Ces derniers imaginaient qu’elle trouvait des trajets de route, des itinéraires, ou bien encore qu’elle offrait des voyages à moindre coût. Nous recommandions alors une formule d’accroche plus directe sur le covoiturage ainsi qu’une image liée à la thématique ; par exemple, un texte comme Covoiturez : voyagez moins cher accompagné d’une image incluant une voiture avec des passagers, qui aurait pu mieux guider l’utilisateur sur les services offerts. Le constat est similaire en 2017. Malgré le changement de phrase d’accroche et les calls to action, nous observons 6 utilisateurs sur 15 qui n’identifient pas l’objectif de l’application au premier coup d’œil. Les idées évoquées (figure 29-6) sont une application d’itinéraires, pour réserver des séjours de vacances ou pour protéger l’environnement.

Figure 29–6 Nuage de mots évoqués spontanément par les participants

Plusieurs participants ont ajouté à leur dessin des éléments inventés, qui n’existent pas dans l’interface. On trouve par exemple une plage avec palmiers, un soleil, une voiture ou un menu hamburger. Souvent, les associations d’idées peuvent créer de faux souvenirs. Avoir identifié qu’il s’agit d’une appli de covoiturage peut entraîner le souvenir d’une voiture, tandis que le voyage peut évoquer la plage !

EXERCICE PRATIQUE

Votre client est une compagnie d’assurance en ligne, qui n’a pas d’agences physiques pour accueillir ses clients. Sur le secteur traditionnel des banques et assurances, il est difficile de convaincre certains utilisateurs cibles de souscrire à des services entièrement dématérialisés, malgré des tarifs attractifs. Il est essentiel pour cela de faire une bonne première impression, avec un site qui va inspirer confiance et crédibilité.

•Réalisez plusieurs tests des 5 secondes sur des sites web de banque ou d’assurance en ligne (qui n’ont pas d’agences physiques). Centrez votre questionnaire sur la première impression et le sentiment de confiance qu’inspire chaque page d’accueil. Déterminez le nombre de sites à comparer et de participants. N’oubliez pas de prendre en compte la variable démographique, qui semble impacter la perception.

•Analysez les résultats quantitatifs et qualitatifs pour détecter les facteurs qui influencent la confiance perçue ainsi que les éléments les plus saillants de chaque interface.

•Créez sur cette base deux ou trois maquettes de la page d’accueil du site de votre client. Confrontez-les aux utilisateurs cibles par le test des 5 secondes, pour voir si elles inspirent confiance et si l’objectif du site est bien compris. Itérez avant de présenter vos résultats et recommandations de conception à votre client.

Questions sur la fiche

1.Selon certains chercheurs, en combien de temps l’utilisateur se forge-t-il sa première impression vis-à-vis d’un système ?

2.À quelle étape du processus de conception doit-on s’intéresser à l’élaboration d’une charte graphique ?

3.Pourquoi n’est-il pas pertinent d’appliquer le test des 5 secondes à un prototype dynamique ?

4.Le test des 5 secondes est-il adapté pour évaluer la première impression d’un système complexe, regroupant de nombreuses informations ?

5.Question de réflexion : si les objectifs spécifiques d’une étude s’y prêtaient, serait-il judicieux de mener un test des 10 secondes au lieu de 5 ? Illustrez votre argumentaire avec des exemples.

RÉFÉRENCES

1.Achaiber Sing, R. (2014). Attractiveness of smartphone applications: first impression vs. anticipated use vs. actual use [Master Thesis]. University of Twente.

2.Asch, S.E. (1946). Forming impressions of personality. Journal of Abnormal Psychology, 41(2), 258–290.

3.Clifford, M., Walster, E. (1973). The effect of physical attractiveness on teacher expectations. Sociology of Education, 46(508), 248–258.

4.Dion, K., Berscheid, E., Walster, E. (1972). What is beautiful is good. Journal of Personality and Social, 24(3), 285–290.

5.Doncaster, P. (2014). The UX Five-Second Rules. Morgan Kaufmann.

6.Gronier, G., Lallemand, C., Chauvet A. (2015). Mesurer la formation de la première impression d’une interface à l’aide du test des 5 secondes. Colloque EPIQUE’2015.

7.Gronier, G. (2016). Measuring the first impression : testing the validity of the 5 second test. Journal of Usability Studies, 12(1), 8–25.

8.Krug, S. (2005). Don’t Make Me Think: A Common Sense Approach to Web Usability. New Riders.

9.Lin, Y., Yeh, C., Wei, C. (2013). How will the use of graphics affect visual aesthetics? A user-centered approach for web page design. International Journal of Human-Computer, 71(3), 217–227.

10.Lindgaard, G., Fernandes, G., Dudek, C., Brown, J. (2006). Attention web designers: you have 50 milliseconds to make a good first impression ! Behaviour & Information Technology, 25(2), 115–126.

11.Liu, C., White, R.W., Dumais, S. (2010). Understanding web browsing behaviors through Weibull analysis of dwell time. Proc. SIGIR’10, 379.

12.Perfetti, C., (2007, sept 11). 5-second tests: measuring your site’s content pages. https://articles.uie.com/five_second_test/

13.Tractinsky, N., Katz, A., Ikar, D. (2000). What is beautiful is usable. Interacting with Computers, 13(2), 127–145.

Planification • Exploration • Idéation • Génération • Évaluation

Tests utilisateurs

30

user tests

Quoi

Évaluer l’UX d’un système en observant la manière dont les utilisateurs accomplissent leurs tâches.

Qui

Des utilisateurs testent un système en réalisant un ensemble de tâches. Au moins un expérimentateur observe et analyse la performance des utilisateurs.

Où

En situation naturelle pour l’utilisateur dans son environnement quotidien, ou en situation contrôlée dans un lieu dédié.

Quand

Tout au long du processus de conception, pour évaluer itérativement concepts, maquettes et produits finaux.

Comment

L’utilisateur est invité à réaliser un ensemble de tâches prédéfinies par l’équipe de conception. Ses interactions avec le système sont observées et analysées.

Convaincre votre manager ou client

•Cette méthode consiste à observer les utilisateurs dans leurs interactions avec le système ou service. Les données recueillies sont riches d’enseignements et conduisent à formuler des recommandations pour améliorer l’expérience utilisateur.

•Sans test utilisateur, pas de processus de design UX. Plusieurs modes de passation sont possibles, adaptés à toutes les exigences ou contraintes d’un projet : en situation contrôlée, à distance ou en mode guérilla, il existe une forme de test qui vous conviendra.

•Invitez votre client à un test utilisateur ou montrez-lui un enregistrement audiovisuel. Bien souvent, la façon dont les utilisateurs accomplissent leurs tâches ne correspond pas à ce que les commanditaires imaginent et cela éveille alors leur intérêt pour la méthode.

Le test utilisateur est la méthode phare pour évaluer l’UX d’un système dans un processus itératif. Elle consiste à mettre en situation l’utilisateur afin d’observer ses comportements, ses réactions et sa performance dans la réalisation de tâches, généralement prédéfinies. Les données recueillies donnent de précieuses informations sur les forces et les faiblesses du système évalué, ainsi que sur l’expérience vécue par les utilisateurs cibles. Méthode itérative par excellence, le test utilisateur s’utilise dès les premières maquettes du système ou service et jusqu’au produit final. Il se combine dans une même session avec d’autres méthodes, comme les échelles d’utilisabilité ou d’UX, pour une multiplication des approches et une diversité des données recueillies. À vos tests, prêts, partez !

PLANIFICATION

Difficile

Durée : 1 à 2 jours

PASSATION

Moyen

Durée : 30 à 90 min./ utilisateur

ANALYSE DES RÉSULTATS

Difficile

Durée : 1 à 3 jours

EXPERTISE REQUISE

Avancée

Fiches liées

La méthode du test utilisateur consiste principalement à évaluer l’UX d’un système en observant la façon dont les utilisateurs cibles s’en servent pour réaliser des tâches. Elle est aussi une combinaison flexible de méthodes quantitatives et qualitatives évaluant la performance des participants, leurs comportements ou encore leurs réactions. L’analyse des résultats offre de précieuses informations pour l’amélioration itérative du système.

FONDEMENTS THÉORIQUES

L’une des premières applications du test utilisateur dans le domaine des IHM (Interactions Homme-Machine) est probablement celle de Chapanis [4] pour la conception des tableaux de bord des avions américains durant la seconde guerre mondiale. La multiplication des cadrans dans le cockpit entraînait chez les pilotes de nombreuses erreurs de lecture, d’interprétation et, par conséquent, de pilotage. L’équipe de Chapanis a alors conçu et testé différents types d’afficheurs. Par exemple, pour les informations numériques, cinq types d’afficheurs ont été testés auprès de plusieurs pilotes. Le pourcentage des erreurs commises pour la lecture de chaque cadran a été recueilli, permettant ainsi de recommander l’utilisation d’un afficheur adapté pour les nouveaux cockpits.

La première interface graphique Xerox Star ( fiche 17. Iconographie) a également mobilisé des tests utilisateurs pour sa conception. Dans un article rétrospectif, Johnson et al. [11] expliquent que la conception de la partie logicielle a reposé sur une forte articulation entre prototypage et tests utilisateurs dans une démarche itérative, conduisant ainsi à un système qui répond le mieux possible aux attentes des utilisateurs.

La méthode du test utilisateur, plutôt centrée à ses débuts sur la mesure de l’utilisabilité des systèmes (efficacité, efficience et satisfaction des utilisateurs [16]), a progressivement évolué vers des modes de passation qui évaluent l’expérience dans sa globalité (voir l’introduction de cet ouvrage). Cette évolution a cependant des implications dans la manière dont nous pratiquons les tests utilisateurs et impacte notamment les tests en situation contrôlée [14]. Ainsi, la passation de tests en situation réelle (in situ) entre peu à peu dans les pratiques des professionnels et des chercheurs, et prend tout son sens pour l’évaluation des technologies mobiles [12] ou pour les démarches de design de services.

Sur le principe, la méthode du test utilisateur a toutefois peu évolué. Elle consiste toujours à observer les actions de l’utilisateur dans la réalisation de tâches prédéfinies, en limitant toute interférence sur la situation observée dans le respect d’une démarche ethnographique ( fiche 6. Observation).

POURQUOI UTILISER CETTE MÉTHODE ?

Tester pour une amélioration continue

La méthode du test utilisateur s’inscrit dans un processus itératif : elle s’applique tour à tour aux premiers concepts du produit, aux maquettes basse fidélité et aux différentes versions du prototype ( fiche 18. Maquettage), jusqu’au système final avant et après son déploiement sur le marché. Chaque itération permet d’améliorer l’expérience utilisateur afin d’atteindre le niveau de qualité attendu par l’équipe de conception. C’est un excellent outil de diagnostic et d’aide à la formulation de recommandations. Cette approche itérative favorise une amélioration continue du système, tout au long du cycle de développement, en révélant une grande partie des problèmes d’utilisation.

Mettre en situation

La méthode consiste à confronter les utilisateurs à un système en simulant des tâches qu’ils accompliraient en situation réelle. C’est la performance de ces usages qui est évaluée. Les tests recueillent de nombreuses informations sur la façon dont les utilisateurs interagissent avec le système. Les comportements de ces derniers sont souvent imprévisibles : c’est en les observant, sans interférer, qu’il est possible d’identifier les difficultés d’interaction et d’analyser si le système offre une expérience positive ou non.

Combiner plusieurs méthodes

Les tests utilisateurs fournissent un cadre à de nombreuses techniques. En effet, ils sont rarement appliqués sans être complétés par d’autres méthodes UX, a minima durant l’étape de débriefing. Généralement, un entretien est mené à l’issue de la passation afin de recueillir les impressions de l’utilisateur vis-à-vis du système ( fiche 4. Entretien). De même, des questionnaires sont souvent proposés après la réalisation des tâches ( fiches 23. Échelles d’utilisabilité et 24. Échelles UX) pour recueillir des données complémentaires.

AVANTAGES

•Recueille de nombreuses informations sur la performance, les attitudes, les comportements et les réactions de l’utilisateur vis-à-vis d’un système.

•Révèle une grande partie des problèmes d’utilisation du système.

•Les résultats des tests permettent d’étayer facilement un rapport de recommandations : chaque élément d’amélioration du système est justifié par les difficultés d’interaction rencontrées par les utilisateurs.

•Méthode flexible qui soutient une approche méthodologique mixte (recueil de données qualitatives et quantitatives).

LIMITES

•Coûteux en temps, en particulier pour les passations individuelles qui requièrent de 30 à 90 minutes d’investissement.

•Les scénarios d’usage risquent d’avoir un côté « artificiel », trop éloigné des tâches qu’accompliraient naturellement les utilisateurs.

•Le test utilisateur ne permet pas d’explorer toutes les fonctionnalités d’un système. L’équipe de conception doit faire des choix de scénarios principaux qu’elle souhaite observer.

MISE EN PRATIQUE

Format

Les différents types de tests utilisateurs

Les tests utilisateurs peuvent être conduits de différentes manières selon les objectifs et les contraintes du projet. On distingue quatre grandes catégories de tests : en situation contrôlée, en contexte naturel, à distance et en mode guérilla.

Les tests en situation contrôlée

Menés en laboratoire d’utilisabilité (usability lab) ou dans tout autre contexte contrôlé, ces tests cherchent à isoler le participant de ce qui pourrait le distraire de sa tâche afin de minimiser l’effet de variables externes sur les résultats observés. Dans les laboratoires d’utilisabilité, le participant est placé dans une salle de test séparée d’une salle d’observation par un miroir sans tain (figure 30-1). Un équipement audiovisuel enregistre ses interactions avec le système sous plusieurs angles. Dans la salle d’observation, un expert au moins observe le déroulement du test sans perturber l’activité de l’utilisateur.

Figure 30–1 Exemple de U.lab (groupe de recherche HCI, Université du Luxembourg)

Les tests utilisateurs « in sitro »

Si les laboratoires d’utilisabilité ont été très appréciés dans les années 1990 pour la rigueur méthodologique qu’ils confèrent aux tests utilisateurs, ils sont aujourd’hui moins plébiscités en raison de leur coût élevé de fonctionnement et du caractère assez artificiel de la situation d’interaction. De plus en plus de laboratoires (appelés dorénavant UserLabs, plates-formes d’observation ou encore laboratoires d’usage) cherchent alors à reproduire un contexte d’usage réaliste, en recréant pour les besoins d’une étude un environnement domestique, professionnel ou une situation particulière. L’objectif est de plonger l’utilisateur dans un contexte familier, car c’est en s’approchant d’une situation naturelle que son expérience sera évaluée de la manière la plus valide [14].

Pour décrire ces environnements contrôlés mais proches du monde réel, Kjeldskov et Skov [13] utilisent le terme de tests « in sitro », contraction des termes « in situ », relatif aux études menées sur le terrain, et « in vitro », qui se réfère aux tests en laboratoire. Les auteurs ont par exemple recréé un contexte hospitalier en laboratoire (de manière basique et à moindre coût), afin de tester l’utilisabilité d’un système portable destiné au personnel soignant.

Les laboratoires d’utilisabilité ne sont pas le seul moyen de contrôler l’environnement de l’utilisateur. Les tests peuvent aussi être organisés dans une salle de réunion ou un bureau en entreprise. Dans ce cas, ils s’appuient souvent sur des outils qui assistent l’enregistrement des données, en capturant en temps réel :

•l’écran de l’ordinateur sur lequel est installé l’outil ;

•les actions de l’utilisateur sur le clavier ;

•les expressions faciales de l’utilisateur à l’aide de la webcam ;

•les verbalisations de l’utilisateur lorsqu’on lui demande de penser à voix haute (technique du think aloud).

Les tests en contexte naturel

Si l’utilisabilité se prête bien à une évaluation en situation contrôlée, l’UX présente de nouveaux défis à relever pour l’évaluation des systèmes. Parmi ces défis, l’importance du contexte d’interaction physique et social pour l’expérience vécue remet en question l’artificialité des tests en situation contrôlée. Les tests en contexte naturel évaluent l’UX sur le terrain. Les participants sont sollicités chez eux, sur leur lieu de travail, dans la rue… ou tout autre endroit dans lequel s’effectuent d’ordinaire leurs interactions avec le système. Le principe du test ne change pas : l’utilisateur est invité à réaliser plusieurs tâches avec un système. Ses interactions sont observées puis analysées.

Un courant en design UX, baptisé the turn to the wild [5], défend d’ailleurs l’idée que, puisque les technologies s’inscrivent pleinement dans la vie quotidienne des utilisateurs, c’est précisément dans ce contexte qu’elles doivent être évaluées.

Quelques outils de tests utilisateurs

Il existe de nombreux outils de tests utilisateurs, souvent payants. Pour la plupart, ils proposent un enregistrement audiovisuel de l’écran et de la webcam de l’utilisateur.

•Le logiciel Morae (www.techsmith.com/morae.html) a longtemps été le plus populaire et le plus complet pour réaliser des passations en présentiel. En plus des enregistrements audiovisuels, il fournit une diffusion en miroir du test pour que l’expérimentateur encode directement des observations sur un autre ordinateur pendant la session.

•Noldus (www.noldus.com) propose un ensemble de solutions pour l’encodage et l’analyse des comportements utilisateurs (The Observer XT et FaceReader).

•Silverback 3 (http://silverbackapp.com): outil guérilla comprenant des fonctions basiques de capture vidéo et de séparation des données par tâches.

•UXRecorder (www.uxrecorder.com) test mobile pour iOS, pour sites web uniquement.

•Pour les tests utilisateurs en ligne, citons Testapic.com, Ferpection.com ou encore Evalyzer.com, développé par des scientifiques.

•D’autres plates-formes se présentent comme des outils de tests utilisateurs mais sont en fait des outils de recueil d’analytics et de feedback live, les plus connues étant Hotjar (www.hotjar.com), Usabilla (https://usabilla.com/fr) et UserVoice (www.uservoice.com).

Les tests à distance

À l’inverse des laboratoires d’utilisabilité, les tests à distance sont devenus un moyen de passation prisé par les experts de l’UX [2]. Il s’agit de situations de tests où l’observateur et l’utilisateur sont géographiquement distants [1]. Ils présentent l’avantage de pouvoir mobiliser rapidement un grand nombre d’utilisateurs cibles, sans se soucier de leur localisation. Il existe deux types de tests à distance :

•Les tests à distance synchrones sont conduits en temps réel par l’évaluateur, qui gère et observe la passation à l’aide d’un système spécifique ou par vidéoconférence.

•Les tests à distance asynchrones (les plus fréquents) sont conduits par des systèmes automatiques, qui gèrent les passations individuelles sans intervention directe de l’évaluateur. Ils offrent la possibilité de faire passer simultanément un grand nombre de participants.

Les tests en mode guérilla

Les tests utilisateurs en mode guérilla prennent une place de plus en plus importante dans la pratique des professionnels [15]. Ils s’affranchissent du formalisme des tests classiques pour réduire les contraintes logistiques et les coûts de passation. Bien souvent, il s’agit de solliciter spontanément des utilisateurs cibles, dans un lieu public, pour l’évaluation d’un système. Si leur caractère low cost est attirant, il faut néanmoins connaître leurs limites et leur préférer en général des tests plus conventionnels et plus valides. Consultez notre section guérilla à la fin de cette fiche pour en savoir plus.

Les supports à tester

Les tests utilisateurs s’appliquent à différents supports, en fonction de l’état d’avancement du projet (tableau 30-1). Rappelons qu’il est conseillé de tester le système le plus tôt possible au cours du processus de conception, afin de disposer d’une latitude d’intervention aussi importante que possible.

Tableau 30–1 Utilisation de différents supports en fonction des objectifs visés par le test utilisateur

Objectif du test

Description

Support

Exploration

Tester le système dès la génération des premières solutions, afin d’identifier les problèmes de fond (par exemple, structure de la page ou enchaînement des actions)

Maquettes

Évaluation

Tester le système dans une version suffisamment fonctionnelle pour simuler l’exécution de tâches spécifiques auprès des utilisateurs finaux

Prototype fonctionnel

Validation

Tester le système dans sa version finale, avant la mise sur le marché, afin de vérifier qu’il répond bien aux exigences de qualité attendues

Prototype final

Comparaison

Tester plusieurs alternatives d’un même système, ou plusieurs systèmes comparables entre eux, afin d’identifier les forces et faiblesses de chaque produit

Maquettes, prototypes, produits finaux

Amélioration continue

Évaluer la conformité du système avec les besoins du marché dans un processus d’amélioration continue

Produits sur le marché

Planification

Avant toute chose, vous devrez sélectionner le type de test le plus adapté à vos besoins. Rappelez-vous également qu’un test est un « éco-système » combinant plusieurs méthodes. Planifier des sessions de tests implique de réfléchir à la construction cohérente d’un plan de test (figure 30-2) et d’un protocole, qui décriront en détail le déroulement des passations.

Réalisez une évaluation experte ( fiches 26 et 27) au préalable pour corriger les problèmes les plus évidents et ainsi mieux exploiter les bénéfices des tests utilisateurs.

Figure 30–2 Le plan de test est un outil de planification et de communication.

Définir les scénarios d’usage

Les tests utilisateurs reposent sur la réalisation de tâches prédéfinies par l’évaluateur. Ces tâches, qui prennent la forme de scénarios d’usage, simulent des actions représentatives des buts utilisateurs et doivent donc être élaborées avec soin. Plusieurs types de scénarios sont possibles :

•Dans le cas le plus fréquent, les scénarios d’usage représentent les buts principaux des utilisateurs (ex. procéder à un achat sur un site d’e-commerce, naviguer vers un lieu grâce à un GPS).

•Il est également pertinent dans certains cas de tester les éléments du système qui peuvent poser le plus de problèmes. Les scénarios vont par exemple se baser sur les résultats d’une évaluation experte ( fiches 26. Évaluation experte et 27. Inspection cognitive) en reprenant les points les plus critiques.

•Enfin, pour augmenter le réalisme du test, il est possible de demander à des utilisateurs de définir eux-mêmes les scénarios d’usage qui leur semblent les plus pertinents. Cela répond bien aux exigences d’une démarche UX, qui cherche à observer l’utilisateur dans des conditions aussi naturelles que possible. Pour cela, demandez au participant de vous décrire ses objectifs et les tâches qu’il réalise le plus fréquemment sur le type de système évalué. Listez les plus fréquentes, mais aussi celles qui engendrent le plus d’insatisfaction ou de satisfaction. Voici vos scénarios individualisés, qui ont du sens pour l’expérience subjective de ce participant. Encore rare, l’usage des scénarios auto-définis par l’utilisateur devrait se populariser dans les cas où c’est l’expérience utilisateur globale réelle qui est évaluée et non les aspects pragmatiques de l’interaction tels que l’utilisabilité [14].

Selon la difficulté des tâches et le nombre de fonctions que vous souhaitez tester, rédigez de 5 à 8 scénarios. Cela représente un bon compromis entre ce que désire explorer l’équipe de conception et la durée raisonnable d’un test. Les scénarios seront présentés aux utilisateurs par ordre croissant de difficulté et du plus générique au plus spécifique. Débutez par un scénario facile que tous les utilisateurs réussiront. Selon les aspects que vous souhaitez observer, vous pouvez aussi laisser quelques minutes au participant pour explorer librement le système et recueillir ainsi ses premières impressions spontanées.

Au niveau de leur contenu, les scénarios :

•sont rédigés sous la forme d’objectifs à atteindre, chaque scénario comprenant un seul objectif (ne décrivez pas les scénarios par une succession d’actions comme « cliquez ici » ou « ouvrez telle fenêtre ») ;

•sont rédigés en phrases courtes et facilement compréhensibles ;

•s’adressent directement à l’utilisateur par le pronom « vous » ;

•ne mentionnent pas dans leur formulation les labels précis utilisés sur le système testé (sinon l’utilisateur va simplement scanner l’information et trouver le label, au lieu de réaliser la tâche de manière naturelle) ;

•indiquent les éléments additionnels nécessaires à la réalisation de la tâche (par exemple, des identifiants si l’utilisateur doit consulter l’espace personnel d’un site, ou encore les informations à remplir dans certains champs).

Il est indispensable de pré-tester vos scénarios pour valider leur cohérence avant la passation effective du test et pour mesurer le temps nécessaire pour une passation ( fiche 2, section « Pré-tester le déroulement des sessions »).

Établir une grille d’observation

Pour faciliter l’observation des actions réalisées par l’utilisateur, il est conseillé d’établir une grille qui sera remplie au fur et à mesure de la passation. Vous pourrez notamment y renseigner :

•les activités et tâches réalisées ;

•le temps qu’il a fallu à l’utilisateur pour réaliser chaque tâche ;

•la succession des différents écrans parcourus par l’utilisateur ;

•les réussites et éléments qui ont provoqué de la satisfaction ;

•les échecs, erreurs, pannes ou problèmes rencontrés ;

•les commentaires des utilisateurs (voir le protocole Think aloud dans la section Passation) ;

•des éléments d’observation libre rédigés par l’observateur (par exemple, la description de l’état émotionnel de l’utilisateur).

Le défi est d’établir une grille qui couvre un maximum de détails prédéfinis, sans pour autant surcharger l’observateur. Dans certains cas, vous pouvez préparer une grille combinant une capture d’écran (à gauche) aux principales questions auxquelles le test devra vous aider à répondre (à droite) (figure 30-3). Suivant les judicieux conseils de Morgan [18], vous pouvez aussi créer un ensemble de symboles que vous utiliserez pour un codage plus rapide.

Tâche #1 : Réaliser un devis pour une assurance scolaire

Figure 30–3 Facilitez votre prise de notes en combinant captures d’écran et questions. (inspiré de Morgan [18])

Recruter les utilisateurs

La fiche 2 (Recrutement des utilisateurs) vous fournira toutes les informations nécessaires sur la façon de procéder, mais combien de personnes faut-il recruter pour obtenir des résultats valides à un test utilisateur ? C’est la question la plus fréquente à cette étape de la planification et, malheureusement, il n’y a pas de réponse toute faite. Cela dépend des objectifs et des caractéristiques de votre projet.

En 1992, Virzi [23] affirme que 5 utilisateurs cibles suffisent pour détecter 80 % des problèmes d’utilisabilité d’un système. Nielsen [19] recommande le même chiffre, car il constitue selon lui un bon compromis entre le coût engagé pour la réalisation des tests et le nombre de problèmes détectés.

Ceci n’est toutefois pas une règle qui s’applique à tous les projets. Sauro et Lewis [22] soulignent que 5 utilisateurs peuvent rencontrer un unique problème, ou au contraire rencontrer chacun des problèmes différents. Ces deux cas de figure n’auront pas le même impact sur l’évaluation de votre système. Certains auteurs [21] recommandent de tester auprès de 8 utilisateurs (ou 30 dans le cadre d’une démarche scientifique, afin de traiter statistiquement les résultats).

Calculez la taille idéale de votre échantillon de participants

La taille optimale d’un échantillon d’utilisateurs dépend étroitement de la complexité du système et du nombre de problèmes qu’il est susceptible de comporter. Plus il est probable que les utilisateurs rencontrent de nombreux problèmes avec votre système, plus vous aurez besoin de participants pour votre test. Une équation de probabilité sert à calculer la taille idéale de votre échantillon [22] :

P(x ≥ 1) = 1 – ( 1 – p)n

p désigne la probabilité qu’un problème soit rencontré par l’utilisateur (fréquence d’apparition du problème), n est le nombre d’utilisateurs qui passent le test et P(x ≥ 1) est la probabilité qu’un problème soit rencontré au moins une fois parmi les n participants.

Le plus difficile à cette étape est d’estimer le nombre de problèmes potentiels de votre système (p). Vous pouvez pour cela pré-tester votre système auprès de 5 utilisateurs et calculer la fréquence avec laquelle chaque problème a été rencontré (avec 5 utilisateurs, un problème peut avoir été rencontré de 1 à 5 fois). Calculez ensuite la moyenne de ces fréquences pour obtenir la valeur p. Le tableau 30-2 prend l’exemple de 6 problèmes et de 5 utilisateurs. Chaque case cochée correspond à un problème rencontré par un utilisateur.

Tableau 30–2 Estimation de la taille d’échantillon sur base d’un pré-test

Problème rencontré

Moyenne

1

2

3

4

5

6

Utilisateur

1

x

x

2

x

x

3

x

x

4

5

x

x

Fréquence

0,2

0,4

0,2

0,2

0,4

0,2

P  = 0,27

Un outil en ligne (www.measuringu.com/problem_discovery.php) calcule votre taille d’échantillon idéale en fonction de p (champ Problem occurrence) et de p( x ≥ 1 ) (champ Discover [85 %] of all problems, sachant que 85 % est généralement un bon compromis). Avec notre exemple où p = 0,27, le nombre d’utilisateurs requis est de 6,03 (soit 6 utilisateurs).

Alors faut-il s’en tenir à 5 (ou 8) utilisateurs ? Cet échantillon sera suffisant si votre système a déjà fait l’objet de tests au cours de précédentes itérations, ou si vous souhaitez dégager les problèmes les plus bloquants. En revanche, cela ne suffira pas pour couvrir toutes les questions relatives à l’UX de votre système ou pour évaluer un système complexe.

Peut-on réaliser des tests utilisateurs avec des enfants ?

Sur le principe, la démarche pour réaliser des tests utilisateurs avec des enfants est similaire à celle utilisée pour les adultes. Cependant, les capacités cognitives des enfants dépendent de leurs âge et stade de développement. De 2 à 4 ans, on peut observer les interactions avec la technologie en proposant des tâches ludiques, mais il est impossible de recueillir un feedback précis. De 4 à 7 ans, les questions doivent être formulées de manière très simple, avec le vocabulaire de l’enfant. À partir de 8 ans, il est plus facile de faire passer un test grâce au développement du langage et de la lecture, mais les réponses aux questions sont souvent impulsives et incomplètes. De 11 à 15 ans, c’est la désirabilité sociale et le contexte qui risquent le plus de biaiser vos sessions.

Les études UX sur un jeune public [9, 8, 3] émettent les conseils suivants :

•Portez une attention toute particulière à la déontologie et au bien-être des enfants ( fiche 3). Le consentement des parents est indispensable.

•Les passations doivent être ludiques et pas trop longues car la capacité d’attention des enfants est limitée.

•Ajustez le langage et la difficulté des scénarios au stade de développement de l’enfant. Prenez garde à la façon d’interroger : des questions ouvertes sont souvent adaptées.

•Réalisez la passation dans un environnement familier et confortable, à la maison ou à l’école par exemple.

•Utilisez la technique de la co-découverte (deux enfants réalisent le test ensemble) pour mettre à l’aise l’enfant et le faire verbaliser.

•Testez des prototypes haute-fidélité, car les enfants ont plus de mal à se projeter dans des maquettes trop abstraites.

Passation

Durée d’un test utilisateur

Un test utilisateur ne devrait pas durer plus de 90 minutes, accueil des participants et étape de débriefing inclus. Le tableau 30-3 suggère le déroulement typique d’une session.

Tableau 30–3 Exemple de déroulement d’un test utilisateur

Étape de la passation

Durée

Durée cumulée

Accueil du candidat et instructions

10 min

10 min

Réalisation des scénarios d’usage

30 min

40 min

Passation de questionnaires

15 min

55 min

Entretien de débriefing

15 min

1 h 10

Remerciement et dédommagement

5 min

1 h 15

Le test utilisateur peut être associé à de nombreuses autres méthodes. Avant la passation, le test des 5 secondes ( fiche 29) est utile pour recueillir la première impression de l’utilisateur sur le système. On aura aussi recours à des outils de mesure psychophysiologiques ou à des systèmes de suivi des mouvements oculaires par eyetracking si cela fait sens pour le projet (voir encadré « Mesure des mouvements oculaires par eyetracking » dans la section suivante).

Entre les passations, n’oubliez pas de remettre à zéro les éléments du système pour ne pas biaiser vos scénarios et données : suppression de l’historique de navigation, déconnexion d’un compte utilisateur, retour au menu principal, etc.

Accueil et consignes

Votre passation débute par l’accueil du participant. Mettez-le à l’aise en lui posant des questions banales sur son trajet ou sa journée. Puis, expliquez-lui le déroulement de la séance avant de lui faire signer le formulaire de consentement ( fiche 3. Déontologie et éthique). Quand il se sent prêt à démarrer le test, expliquez-lui la consigne et remettez-lui les scénarios de tâches sous forme écrite. En disposant chaque scénario sur une page d’un petit fascicule, vous suivrez plus facilement l’état d’avancement de l’utilisateur au cours du test en vous référant à la page qu’il consulte. Rappelez-lui enfin que c’est le système qui est évalué et non sa performance. Assurez-vous que le participant a bien compris les consignes et répondez à toutes ses questions avant de démarrer. Pour être sûr de ne rien oublier à cette étape, n’hésitez pas à utiliser une checklist récapitulant chaque point.

Exemple d’introduction et de consignes (adapté de Margolis [17])

Merci d’avoir répondu à notre annonce. Nous essayons d’améliorer constamment nos produits et il est très important pour nous de recueillir l’avis de nos utilisateurs pour cela. Avant de commencer, j’aurais besoin que vous lisiez et signiez ce formulaire de consentement. Il indique que vous êtes d’accord de participer à l’étude et que vous nous autorisez à enregistrer cette session. Les vidéos sont uniquement pour notre usage interne, si nous avons besoin de revoir certains passages pour analyser les résultats. Les données recueillies seront anonymisées. Prenez votre temps pour lire ce document et n’hésitez pas si vous avez des questions.

Je vais vous demander de réaliser des tâches avec le système, mais ne vous inquiétez pas, il n’y a pas de bonne ou mauvaise façon de faire. Ce n’est pas vous que nous évaluons, mais la façon dont le système est conçu ; ainsi, nous pourrons l’améliorer sur la base de vos commentaires et de ceux d’autres utilisateurs. Pendant que vous réalisez ces tâches, j’aimerais que vous pensiez à voix haute : essayez de dire à voix haute tout ce qui vous passe par la tête, ce que vous voulez faire et comment vous pensez pouvoir le faire, ce que vous ne comprenez pas ou ce qui vous frustre sur le système. Vous pouvez aussi me dire s’il y a des choses que vous trouvez bien. Surtout, soyez franc ; ce n’est pas moi qui ai conçu le système, donc vous n’allez pas me vexer. N’ayez pas peur si vous n’arrivez pas à réaliser l’une ou l’autre tâche et si vous êtes bloqué quelque part ; comme je l’ai dit, ce n’est pas vous qui êtes évalué et il est très important pour nous de comprendre ce qui n’est pas optimal pour pouvoir corriger les problèmes. Si par hasard vous étiez bloqué, je ne pourrais pas répondre à vos questions parce que nous devons imaginer ici que vous utilisez le système seul. Donc, faites exactement comme vous le feriez à la maison. Est-ce que vous avez des questions avant de commencer ?

Dans les consignes, présentez le système testé comme un prototype, même si c’est un produit finalisé (par exemple d’un compétiteur). Les participants se sentiront plus libres d’exprimer leur avis.

Déroulement des scénarios

Après les instructions, laissez votre participant parcourir le fascicule contenant les scénarios et dites-lui de démarrer les tâches quand il se sent prêt. En fonction des cas, vous pouvez également vous entretenir avec lui quelques minutes pour comprendre ses attentes envers le système que vous testez et les facteurs qui importent le plus pour lui dans l’expérience utilisateur.

Mesure des mouvements oculaires par eyetracking

La diminution progressive des coûts des systèmes d’eyetracking encourage de plus en plus de professionnels de l’UX à s’équiper de ces outils qui soutiennent les tests utilisateurs. Cette technique consiste à suivre et enregistrer, en continu et en temps réel, la position du regard de l’utilisateur sur l’écran [20]. Les systèmes d’eyetracking sont constitués, d’une part, d’un équipement de capture des mouvements oculaires (lunettes ou système déporté au-dessus ou en dessous de l’écran) et, d’autre part, d’une application qui enregistre les points de fixation et les saccades des regards de l’utilisateur.

Ces systèmes présentent plusieurs avantages, dont la possibilité d’identifier quels éléments de l’interface seront les plus vus, ce qui permet d’évaluer la qualité de l’organisation des informations à l’écran. Ils renseignent également sur les parcours des regards des utilisateurs, afin d’identifier les éléments qui sont perçus en premier. Ils apportent enfin des informations complémentaires aux données enregistrées lors des tests utilisateurs, afin de mieux comprendre les problèmes rencontrés par les participants et leurs stratégies d’exploration du système évalué.

En revanche, cette méthode nécessite un lourd traitement des données, nombreuses et complexes. De plus, elle requiert malgré tout d’interroger les utilisateurs pour interpréter les résultats obtenus et comprendre pourquoi une personne s’est attardée sur tel ou tel élément de l’interface. Pour finir, ces outils, bien que de moins en moins intrusifs, nécessitent encore à ce jour un équipement conséquent peu adapté à des tests en contexte naturel.

Le plus souvent, deux types de représentations des résultats sont proposés par les systèmes d’eyetracking : une carte de chaleur (heatmap) (figure 30-4) et les parcours oculaires. Ces représentations mettent en avant les zones où le regard de l’utilisateur s’est le plus attardé, ainsi que le séquencement des mouvements oculaires.

Figure 30–4 Carte de chaleur de la page d’accueil du site Service-Public.fr [6]

Pendant la passation du test, n’interrompez pas le participant. Observez ses interactions et remplissez vos grilles d’observation. Si vous êtes dans la même pièce que lui, abstenez-vous de tout commentaire ou de toute autre réaction qui pourrait le désorienter. Si le participant rencontre un problème bloquant sur l’un des scénarios, vous pouvez lui donner pour instruction de passer au scénario suivant.

Le protocole Think aloud (penser à voix haute)

Le protocole Think aloud [10] consiste à demander aux participants de penser à voix haute durant leurs interactions avec le système. Les utilisateurs sont invités à exprimer verbalement leur raisonnement au cours de la réalisation de leurs tâches, leurs opinions sur celles-ci, leurs réactions… en somme, tout ce qui leur passe par la tête ! C’est un protocole très utile durant un test, car il donne souvent du sens aux actions des utilisateurs et facilite l’interprétation des observations. Il faut toutefois être conscient que ce type de verbalisation n’est pas naturel pour les participants et peut parfois biaiser un peu le ressenti de l’interaction.

Du point de vue de l’évaluateur, le principal inconvénient du Think aloud est que les participants oublient rapidement de s’exprimer à voix haute, surtout lorsqu’ils sont isolés comme dans des passations en laboratoire. Puisque vous ne devez pas intervenir durant la passation pour le leur rappeler, l’une des bonnes pratiques consiste à noter la consigne du Think aloud avant chaque scénario.

La technique de la co-découverte peut aider à recueillir des verbalisations plus naturelles et spontanées en situation contrôlée. Au lieu d’une seule personne, ce sont deux utilisateurs (qui se connaissent) qui réalisent le test ensemble. Par leurs commentaires et discussions, vous en apprendrez beaucoup sur l’UX de votre système.

Débriefing

Au moment du débriefing, plusieurs méthodes complémentaires au test utilisateur sont mobilisées. L’entretien ( fiche 4) est la plus courante et reste incontournable. Assurez-vous de lire le chapitre dédié afin de rédiger des questions claires et non biaisées. Demandez par exemple à la personne ce qu’elle a pensé du système en général, ce qu’elle a particulièrement apprécié ou au contraire ce qui l’a frustré, les avantages et inconvénients perçus, ou encore les différences ou similarités avec des systèmes concurrents qu’elle utilise actuellement ou a utilisé par le passé. Si nécessaire, vous pouvez encore à ce moment demander au participant de réaliser une tâche qui n’était pas prévue dans le scénario, mais qui a émergé pendant vos observations du test. Bien souvent, des échelles d’utilisabilité ( fiche 23) ou UX ( fiche 24) sont soumises au participant afin de recueillir des données subjectives quantitatives.

Vous pouvez également mobiliser d’autres méthodes de verbalisation, comme la complétion de phrases ( fiche 21). Le protocole Think aloud rétrospectif, où les utilisateurs sont invités à exprimer après la passation ce qu’ils ont pensé durant le test, permet également de recueillir des participants davantage d’explications et des suggestions d’amélioration du système. Il présente aussi l’avantage de ne pas induire de biais durant la passation, les verbalisations pendant l’interaction étant souvent décrites par les participants comme non naturelles, voire perturbantes. Pour les systèmes complexes, il est parfois judicieux de confronter les utilisateurs aux enregistrements de leur passation. Cette auto-confrontation permet de recueillir des explications sur les actions réalisées, les erreurs commises et le ressenti.

L’entretien de débriefing sert aussi à vérifier que le participant se sent à l’aise et a bien vécu la situation de test ( fiche 3). Une fois l’entretien fini, remerciez le participant en soulignant l’importance des données que vous venez de collecter. Remettez-lui également la récompense prévue.

Ne coupez pas l’enregistrement avant le départ du participant. Les confidences et commentaires de dernière minute sont fréquents et souvent pertinents.

Analyse et interprétation des résultats

Selon les métriques définies dans les objectifs du test, les résultats obtenus peuvent inclure :

•la proportion de succès et d’échecs pour chaque scénario ;

•le nombre d’erreurs commises pour chaque scénario ;

•le nombre et le type des erreurs répétées (lorsqu’un utilisateur commet plus d’une fois la même erreur) ;

•le nombre d’actions effectuées par rapport au nombre minimal requis pour réaliser la tâche ;

•le temps moyen mis pour la réalisation de chaque scénario ;

•le contenu des verbalisations des utilisateurs ;

•le contenu des entretiens au cours du débriefing ;

•les scores aux questionnaires d’utilisabilité ou d’UX, si vous en avez fait passer.

Les résultats pour chacune de ces observations seront repris dans un tableau récapitulatif (tableau 30-4).

Tableau 30–4 Exemple de synthèse des résultats d’un test utilisateur

Taux de réussite

Nombre d’erreurs

Temps moyen

Verbalisations

Scénario A

Action 1

100 %

4

22 sec.

Je ne comprends pas pourquoi il faut d’abord choisir la date.

Action 2

100 %

0

43 sec.

J’adore ce système de notation.

Action 3

85 %

8

87 sec.

Ah ! C’est ici qu’il faut cliquer ?

Total

95 %

12

152 s

Reportez-vous aux fiches 4, 23 et 24 pour le traitement des résultats relatif à chacune de ces méthodes.

Prenez soin de traiter vos données au fur et à mesure entre les sessions de tests en prévoyant des créneaux pour cela. Avec les tests qui s’enchaînent sur plusieurs jours, vous oublierez vite les détails de l’une ou l’autre des sessions et votre impression générale ; il est donc plus efficace de synthétiser les principales observations dès que possible. Vous pouvez par exemple imprimer des captures des écrans principaux du système (ou représenter le parcours utilisateur) et les afficher sur un grand tableau blanc dans une salle adjacente au lieu des tests. C’est là que vous synthétiserez vos observations après chaque session.

Exploitation des résultats

Les résultats des tests vont permettre de corriger les problèmes du système évalué. Il est souvent utile de donner un ordre de priorité pour distinguer les tâches les plus bloquantes de celles posant le moins de problème. Une matrice identifiant la fréquence de chaque problème aide à identifier plus clairement un ordre de priorité (tableau 30-5). Les fréquences les plus élevées indiquent les problèmes récurrents à traiter.

Tableau 30–5 Identification des problèmes les plus fréquents

Problème rencontré

Fréquence moyenne

1

2

3

4

5

6

Utilisateur

1

x

x

x

x

2

x

x

x

3

x

x

…

x

x

x

x

x

Fréquence

0,4

0,8

0,2

0,4

1

0,6

0,56

Les verbalisations, données d’observation et données obtenues par d’autres méthodes utilisées lors du test (questionnaires, entretiens, etc.) sont également analysées pour dégager des éléments complémentaires relatifs à l’expérience utilisateur.

Toutes les données obtenues lors des tests utilisateurs sont retranscrites sous forme d’un rapport (le site www.usability.gov propose des modèles à télécharger, en anglais). Celui-ci peut prendre la forme de captures d’écrans annotées, incluant notamment les observations et recommandations principales, ainsi que le degré de sévérité des problèmes identifiés (figure 30-5). Des propositions d’amélioration seront définies par l’équipe de conception à l’aide de méthodes d’idéation (par exemple un brainstorming, fiche 9) et de génération (par exemple l’élaboration de nouvelles maquettes, fiche 18). Ces solutions seront évaluées lors de nouveaux tests utilisateurs, dans une démarche itérative.

Figure 30–5 Présentation visuelle d’un rapport de test utilisateur

La conception d’un tableau de bord (scorecard, tableau 30-6) aidera à suivre le nombre de recommandations implémentées dans une nouvelle version du système pour chaque itération, ainsi que différents indicateurs de performance (taux moyen de réussite, temps moyen de réalisation des tâches, etc).

Tableau 30–6 Exemple de tableau de bord pour le suivi des améliorations de votre système

Version du système

Taux moyen de réussite

Temps moyen

Recommandations

Remarques libres

Émises

Retenues

Implémentées

v1

54 %

37 min

32

27

15

Difficulté d’intégration technique des actions glisser-déposer

v2

73 %

26 min

19

18

12

Intégration de la fonctionnalité achat  demandée par le client

v3

92 %

18 min

8

8

6

Version finale retenue pour commercialisation

Votre système pourra être déployé sur le marché lorsque vous estimerez avoir atteint le degré de qualité attendu.

Le test A/B

Le test A/B, aussi appelé split testing, est une méthode d’évaluation qui consiste à comparer deux versions d’un même système afin de déterminer laquelle obtient les meilleurs résultats. On mesure souvent le taux de conversion, qui correspond au nombre d’utilisateurs réalisant une action particulière (comme acheter un produit sur un site d’e-commerce ou s’inscrire à une newsletter) par rapport au nombre total de personnes ayant utilisé le système.

Cette méthode est très utilisée en marketing pour les sites d’e-commerce, afin de mesurer l’influence des éléments d’une page sur le comportement des utilisateurs. La page qui obtient le meilleur taux de conversation est ainsi conservée. Puis d’autres alternatives de pages sont testées, en retenant à chaque fois la plus performante. Cette méthode est donc hautement itérative et peut être appliquée en continu sans limite dans le temps.

Concrètement, deux versions A et B d’une page sont accessibles sur Internet. Les visiteurs ne voient que l’une ou l’autre, avec une répartition automatique et aléatoire (50 % des utilisateurs accèdent à la version A et 50 % à la version B). Les taux de conversion sont calculés à l’aide de systèmes d’analyse des consultations des pages web, comme Google Analytics.

EN MODE « GUÉRILLA »

Les tests guérilla in situ

La technique « guérilla » la plus connue pour les tests utilisateurs consiste à interpeller des participants dans un bar et à leur offrir un café en compensation de leur participation. Le problème majeur de ce mode de recrutement est lié à la constitution de votre échantillon, puisqu’il est difficile dans un endroit public de trouver vos utilisateurs cibles. C’est d’ailleurs l’une des erreurs méthodologiques la plus fréquente en design UX : collecter des données auprès des mauvaises personnes. Guérilla, oui, mais pas avec n’importe qui ! La section « le recrutement guérilla classique » de la fiche 2 donne des astuces pour bien sélectionner vos participants.

Dans la pratique, et selon votre projet, il est plus facile de vous rendre dans un endroit public où des gens sont assis que d’accoster des gens dans la rue. Vous pourrez alors repérer ceux qui ne sont pas occupés. Réfléchissez bien au lieu, mais aussi au jour et au moment de la journée où vous aurez le plus de chance de rencontrer des participants adéquats. Si par exemple vous souhaitez rencontrer des étudiants, la bibliothèque universitaire ou le bar juste en face de l’université semblent judicieux. Prévoyez une récompense symbolique pour le temps consacré à votre test. Un café offert convient dans un bar ou un chèque cadeau dans un centre commercial par exemple.

Bien que le test soit « guérilla », il est important d’introduire la thématique avant de démarrer la tâche et de poser quelques questions simples au participant. Cela le met à l’aise et vous indique comment il se situe par rapport au système que vous testez. Déroulez ensuite les scénarios choisis, que vous aurez prétestés au préalable pour vous assurer de ne pas solliciter les participants plus d’une dizaine de minutes. N’oubliez pas le débriefing pour mieux comprendre l’expérience de vos participants.

La méthode RITE

La méthode RITE (Rapid Iterative Testing and Evaluation) est une technique de tests utilisateurs rapide et itérative, qui implique toute l’équipe de conception [7]. Elle repose sur l’identification des erreurs commises par un seul utilisateur, lors de son interaction avec le système. Le principe est qu’au lieu de réaliser des tests standardisés sur une même version du système, celui-ci va être corrigé et amélioré après chaque passation.

Concrètement, l’équipe de conception identifie, à chaque session de test, ce qui semble être bloquant ou source d’erreur. À l’issue de la passation, on réfléchit aux solutions et on corrige les problèmes immédiatement, idéalement dans un délai d’une journée maximum. Un autre utilisateur passe ensuite le test sur le système amélioré, ses problèmes sont notés et corrigés immédiatement, et ainsi de suite jusqu’à ce qu’une forte proportion d’erreurs ait été corrigée.

La méthode repose ainsi sur la capacité de l’équipe de conception à détecter, prioriser les problèmes et formuler rapidement des recommandations pour l’amélioration du système. Les solutions implémentées seront testées par l’utilisateur suivant, jusqu’à ce que 5 utilisateurs à la suite ne rencontrent aucun problème. À la fin de chaque journée de test, l’équipe se réunit pour s’assurer que les modifications apportées ont bien amélioré l’expérience utilisateur sans introduire de nouvelles difficultés.

Pour assurer l’efficacité de la méthode, il est indispensable d’avoir un engagement fort de l’équipe et des parties prenantes : chacun doit se rendre disponible pour observer les sessions de tests. L’architecture logicielle doit également permettre des changements rapides. Pour la première itération, nous vous conseillons de prévoir deux passations avant d’effectuer des changements.

EXEMPLE D’APPLICATION

Dans le cadre d’un projet européen, l’appli OdoMap a été développée. Un test a été conduit auprès de 10 utilisateurs cibles sur un prototype fonctionnel.

Parmi les sept scénarios d’usage définis, les utilisateurs devaient enregistrer la position GPS de leur domicile comme position par défaut dans le système.

Les tests ont été conduits au domicile des participants. Les interactions avec le smartphone ont été enregistrées à l’aide d’un support disposant d’une micro-caméra et les réactions faciales de l’utilisateur ont été filmées de manière synchronisée. Des taux d’échec et de réussite ont été calculés pour chaque scénario, permettant d’identifier les éventuelles difficultés (figure 30-6).

Figure 30–6 Exemple de test utilisateur sur smartphone et taux de réussite et d’échec pour chaque scénario

Pour le scénario 6, huit problèmes ont été relevés. Par exemple, tous les utilisateurs appuyaient sur l’icône maison pour enregistrer la position GPS de leur domicile alors que l’icône servait en réalité à afficher la dernière position enregistrée. Quatre recommandations ont été formulées pour améliorer la réalisation de ce scénario, puis testées auprès de 5 nouveaux participants.

EXERCICE PRATIQUE

Depuis 2018, la télé-déclaration en ligne des impôts sur le revenu est obligatoire pour une large partie des contribuables français. Le site impots.gouv.fr se doit donc d’être irréprochable en termes d’utilisabilité. Votre mission est de réaliser des tests utilisateurs pour évaluer l’expérience utilisateur de ce site.

•Identifiez cinq scénarios d’usage représentatifs de l’utilisation de ce système.

•Définissez un protocole de test et créez une grille d’observation. Rédigez également quelques questions à poser au participant lors de l’entretien de débriefing.

•Sélectionnez au minimum cinq participants cibles. Testez le site en demandant aux utilisateurs de réaliser les scénarios tout en pensant à voix haute.

•Analysez et synthétisez les données recueillies. Classez les tâches par ordre croissant de problèmes rencontrés, en les représentant dans un tableau ou sur un graphique. Sélectionnez la tâche qui a engendré le plus de difficultés et dégagez de vos données les raisons des échecs éventuels.

•Rédigez un court rapport pour présenter le protocole de votre test utilisateur et ses résultats. Formulez des recommandations d’amélioration du système basées sur vos observations.

Questions sur la fiche

1.Qu’est-ce qu’un test utilisateur en mode guérilla ? Est-ce une pratique que vous recommanderiez ?

2.Quels sont les avantages et les limites des tests en laboratoire ?

3.En quoi le protocole Think aloud consiste-t-il ?

4.Pourquoi le test utilisateur s’inscrit-il bien dans une démarche itérative de conception ?

5.Question de réflexion : la méthode des tests utilisateurs issue du domaine de l’utilisabilité est-elle toujours valide pour l’évaluation de l’UX ? Argumentez.

RÉFÉRENCES

1.Bastien, J.M.C. (2010). Usability testing: a review of some methodological and technical aspects of the method. International Journal of Medical Informatics, 79(4), 18–23.

2.Bolt, N. (2010). Remote research: real users, real time, real research. Rosenfeld Media.

3.Bräne, A. (2016). User experience design for children. Master’s thesis. Umea University.

4.Chapanis, A. (1953). Psychology and the instrument panel. Scientific American, 188(4), 74–82.

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Index

A

acceptation 38

accord de non-divulgation 102

adoption d’un système 38

affect 567

analyse

concurrentielle 62, 279

de contenu 147

morphologique 260

analyse de contenu 125

Analytic Scale 504-505

annonce de recrutement 79

architecture de l’information 453, 455

heuristiques 472

navigation stress test 471

test d’arborescence 471

tri de cartes 452

ASQ (After Scenario Questionnaire) 536

association d’idées 140

associations professionnelles 61

attachement émotionnel 38

attitude 350

attractivité 546, 549, 551

AttrakDiff 546, 551-552, 554-558

audit de contenu 475

auto-observation 205

B

benchmark Voir analyse concurrentielle 62

besoins psychologiques 250, 374-375, 381

biais 169, 187

d’échantillonnage 86

de confirmation 647

désirabilité sociale 187, 484

effet de halo 187, 647

tendance à l’acquiescement 187

bible de codage 187-188

bien-être des participants 100

brainstorming 221, 245, 262, 298

braindrawing 230

brainwriting 230

chainstorming 235

cheatstorming 235

électronique 223

gamestorming 224

individuel 223

inversé 230

notebook technique 237, 260

visual brainstorming 230

world café 236

brise-glace 144, 485

C

canaux de recrutement 77, 89

captology 355

card sorting Voir tri de cartes

carte d’empathie 294

carte d’expérience Voir experience map

cartes d’idéation 52, 242

design heuristics 247

design with intent 247

PLEX Cards 249, 383

positive emotional granularity cards 249

privacy ideation cards 249

stratégies obliques 244

thinkpak 257

UX cards 250, 257, 261

changement de comportement Voir design persuasif

charge mentale 525

CNIL 103

co-conception Voir conception participative

code de conduite 102

ACM 95

IxDA 95

UXPA 95

cognitive walkthrough Voir inspection cognitive

comicboarding 434

complétion de phrases 140, 480

conception

centrée sur l’utilisateur 31

participative 328

conflit d’intérêts 103

consentement éclairé 100

courbes d’évaluation UX 498, 639

Analytic Scale 504-505

DrawUX 504

entretien CORPUS 504-505

iScale 504

MemoLine 504

UX curve 504

créativité 331

critères

d’utilisabilité de Park & Hwanlim 595

ergonomiques de Bastien & Scapin 595

critique 277

croquis Voir sketching

crowdsourcing 79, 83, 191

CSUQ (Computer Usability Satisfaction Questionnaire) 529

culture 398, 442

customer journey map Voir experience map

cycle de conception 25

D

dark patterns 356

Day Reconstruction Method 502, 626-627

DEEP (Design-oriented Evaluation of Perceived Usability) 530

définition

de l’expérience utilisateur 33

du projet 42

déontologie et éthique 356

anonymat et confidentialité 102

autorisation d’enregistrer 102

code de déontologie 95

design persuasif 356

données sensibles 104

législation 103

prise de décision 97

privacy by design 103

RGPD règlement général sur la protection des données 103

design

collaboratif Voir conception participative

parallèle 420

design brief 273-274

design charrette Voir design studio

design éthique 94

manifeste 96

design fiction 99, 206

design heuristics cards 247, 251

design persuasif

amorçage 352

critères de persuasion interactive 359

dark patterns 356

éthique 356

heuristiques persuasives 361

nudge 358

design studio 266

brainstorming 3-12-3 280

design consequences 281

six-to-one 271

désirabilité sociale 187

diagramme d’affinités 123, 148, 212, 493

DrawUX 504

E

échantillon

boule-de-neige 88

méthodes d’échantillonnage 75

échantillonnage d’expérience Voir Experience Sampling Method

échelles d’utilisabilité

à item unique 537

ASQ 536

CSUQ 529

DEEP 530

SUS 528

UME 537

UMUX 536

échelle standardisée 523-524, 544-545

échelles UX

à item unique 560

AttrakDiff 546

meCUE 546

pour enfants 550

UEQ 549

effet de halo 187

effets de primauté et de récence 187

efficacité 33

efficience 33

émotion 252, 547, 566-567

parcours émotionnel 297

empathie 306

empathy map Voir carte d’empathie

enfants 226, 434, 550, 676

engagement 375, 380

enquête contextuelle 163

entretien 108

analyse de contenu 125

attitude non directive 110

attitudes de l’interviewer 120

auto-confrontation 111, 128

de débriefing 679

d’experts 65

d’explicitation 111, 128

directif 113

guide d’entretien 114, 121

incidents critiques 111

instruction au sosie 111

interactif 153

laddering 111

non directif 113

photo-élicitation 117

relances 121-122

repertory grid 62, 111

retranscription 125

semi-directif 113

types de question 116

virtuel 127

esquisse Voir sketching

essai à blanc Voir pré-test 83

esthétique 648-649

éthique Voir déontologie et éthique

évaluation 479

heuristique Voir évaluation experte

évaluation de l’UX

avec des enfants 550, 634, 676

dynamique temporelle 629

en contexte naturel 629, 669

méthodes longitudinales 501

rétrospective 500

évaluation des émotions

Affect Button 571

composante comportementale 568

composante physiologique 567

composante subjective 568

expressions faciales 568

Geneva Emotion Wheel 572, 575

PANAS 572, 574

PrEmo 572, 575

Self Assessment Manikin (SAM) 569, 572-573

Sensual Evaluation Instrument 572

évaluation experte 261, 588, 612

critères d’utilisabilité de Park & Hwanlim 595

critères ergonomiques de Bastien & Scapin 595

guidelines de Shneiderman 595

heuristiques d’architecture de l’information 472

heuristiques de Nielsen 595

heuristiques UX d’Arhippainen 595

heuristiques UX de Colombo & Pasch 595

experience map 171, 284

current state 289

day in the life 289

experience flow 287

future state 289

outils 290

service blueprint 289

Experience Sampling Method 626-627

exploration

des besoins 107, 479

eyetracking 77, 568, 678

F

Facial Action Coding System 568

facilitation 145, 227, 274

attitudes 147

brise-glace 144

modération 146

fiabilité 524, 545

fishbowl technique 139

flow 374

fly on the wall 162, 172

focus group 132

modération 146

virtuel 151

formulaire de consentement 85, 100

fun 376

G

gamestorming 224

product box 259

gamification 370

boucles d’engagement 380

dynamiques de jeu 378

éléments de jeu 377

game mechanics playdeck 383

gamification model canvas 382

mécaniques de jeu 377

PLEX cards 251

typologies de joueurs 379

génération 347

Geneva Emotion Wheel 572, 575

granularité émotionnelle 252

grille d’observation 169, 673

guérilla 30, 590, 610, 637, 670, 683

recrutement 86

guide d’entretien Voir entretien 114

H

heuristiques

d’architecture de l’information 472

d’utilisabilité 595

UX 591, 595

How Might We 150

humeur 567

I

ice-breaker Voir brise-glace

icône 388

iconathon 404

représentations mentales 400

idéation 219

critères d’évaluation 232, 308

production des idées 229

tri des idées 232, 258, 278

incidents critiques 111

innovation 244

inspection cognitive 608

inspiration 204, 211

interview Voir entretien 108

inventaires personnels 216

iScale 504

itératif 26

J

jeu Voir aussi gamification

de rôles 142, 413

d’innovation 259

journal de bord 484, 624

électronique 631

K

kit de collage 335

L

laboratoire d’utilisabilité Voir test utilisateur

liberté de retrait 102

littérature scientifique 58, 63, 245

loi de Fitts 397

lorem ipsum 421

ludification Voir gamification

M

magicien d’Oz 423

maquettage 408

degré d’interactivité 414

niveau de fidélité 414, 417

parallèle 420

Mechanical Turk Voir crowdsourcing

meCUE 546

mémoire 454

MemoLine 504

mesures physiologiques 567

méthode 28-29

d’échantillonnage 75

longitudinale 626

projective 482-483

qualitative 77

quantitative 77

micro-questionnaire 88, 195, 323

modèle

comportemental de Fogg 353

de la dynamique temporelle de l’UX 37-38

de l’expérience utilisateur 34

de l’UX de Mahlke 36

de l’UX d’Hassenzahl 34

de probabilité d’élaboration 351

mental 456

moodboard 342

motivation 353, 373, 375

N

NASA-TLX 525

navigation stress test 471

Net Promoter Score 537, 560, 640

non disclosure agreement Voir accord de non-divulgation

norme ISO 31

9186-1 401

9241-13 596

9241-210 33, 72

nudge 358

O

observation 158

agent sous couverture 163

auto-observation 171, 173

biais 169

fly on the wall 162, 172

grille d’observation 168

participante 165

rôle de l’observateur 165

seating sweeps 162

shadowing 163, 173

systématique 162

Opquast 596

P

PANAS 572, 574

parcours utilisateur Voir experience map

parties prenantes 44, 324

cartographie 49

convaincre 46, 48, 50, 52

entretiens individuels 45

réunion des parties prenantes 46

pensée latérale 244

persona 304

extrême 321

mauvais personas 319

négatif 309

Persona speed dating 324

primaire 309

proto-persona 50, 322

secondaire 309

persuasion technologique Voir design persuasif

persuasive design Voir design persuasif

photo-élicitation 117, 141, 262

pied-dans-la-porte 88

pitch 276

planification 27, 46, 51

PLEX cards 249, 251

positive emotional granularity cards 252

première impression 646

PrEmo 572, 575

pré-test 83, 189, 341

prise de notes 123

privacy by design 103

privacy ideation cards 249

processus de conception 25

product box 259

proto-persona 322

prototypage Voir maquettage

parallèle Voir design parallèle

prototype papier 422, 424-425

psychologie positive 373

Q

qualité

hédonique 35, 546, 549, 551

pragmatique 35, 546, 549, 551

web 596

question

d’attention 186

filtre 80, 196

questionnaire 150, 179

administration 190

crowdsourcing 191

d’utilisabilité Voir échelles d’utilisabilité

en ligne 191-192

format des questions 182, 185

micro-questionnaire 88, 195

type de questions 182

UX Voir échelles UX

R

recherche

documentaire 58

secondaire 56

utilisateur 51

recrutement des utilisateurs 70

absentéisme 86

agences de recrutement 79

canaux de diffusion 190

canaux de recrutement 77, 89

caractéristiques des utilisateurs 73

échantillonnage 74-75

entretien 118

filtrage des candidats 80

guérilla 86

nombre d’utilisateurs 76, 118

récompense 82

recrutement d’experts 597

représentativité 72, 74, 86

taux de participation 84

relances 121

remue-méninges Voir brainstorming 221

représentativité 72, 74

revue de littérature 58

RGPD règlement général sur la protection des données 103

RITE (Rapid Iterative Testing and Evaluation) 684

roue des émotions de Genève 575, 579

S

safari photo 215

satisfaction 33

SCAMPER, méthode 231

scénario 142

d’usage 438, 672

projectif 140

Self Assessment Manikin (SAM) 569, 572-573

Self-Determination Theory Voir théorie de l’auto-détermination

Sensual Evaluation Instrument 572

SEO (search engine optimisation) 66

serious game 372

service blueprint 289

shadowing 163, 173

six-to-one 271

sketching 275, 419-420, 439-440

templates 272

user sketches 425

Smile-O-Meter 550, 583

sondes culturelles 200

de passage 214

inventaires personnels 216

numériques 215

safari photo 215

technologiques 426

variantes 203

speed dating 447

split testing Voir test A/B

storyboarding 430

comicboard 206

speed dating 447

storytelling 112, 213, 432-434

stratégie 42

SUS (System Usability Scale) 528, 532

T

TactUX (Tactile UX Assessment Board) 561

taille d’échantillon Voir échantillonnage

technique générative 328

collage 336, 343

kit de co-conception 340

kit de sensibilisation 334, 336

moodboard 342

techniques

d’échantillonnage Voir échantillon

templates 54

tendance à l’acquiescement 187

test A/B 365

test d’arborescence 471

test des 5 secondes 644

test utilisateur 424, 664

à distance 79, 670

en contexte naturel 669

en laboratoire 668

en situation contrôlée 668

guérilla 670, 683

magicien d’Oz 423

théorie

de l’action 610

de la motivation 373

de l’auto-détermination 373

de l’engagement 351

de l’évaluation cognitive 570

du double codage 391

think aloud (protocole) 679

this-or-that (méthode) 550

tri de cartes 452

tri Delphi 473

Trunk test 658

U

UEQ (User Experience Questionnaire) 549, 561

UMUX (Usability Metric for User Experience) 536

user story 312

utilisabilité 33, 522

utilisateur

cible 72-73

extrême 74-75

UX

à long terme 38-39, 500, 503

anticipée 37

cumulative 37

maps 284

UX cards 250, 257, 261

UX curve 504, 508

UXPA (User Experience Professionals’ Association) 95, 102

V

validité 524

verbalisations Voir think aloud (protocole)

video storyboard 448

W

wireframe Voir maquettage

world café 236

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