Résumé

Étape trop souvent négligée par les web designers, le travail de recherche préalable à la conception d’un site web est pourtant un élément clé de la réussite de ce dernier. Une recherche fructueuse nécessite de poser les bonnes questions et de porter un regard critique sur les réponses obtenues, en impliquant tous les acteurs du projet.

Au sommaire

Plus de recherche * Risque et innovation * Les bases • Tout le monde doit participer ! * Surmonter les objections • Bonnes pratiques * Le processus * Définir le problème * Choisir l’approche * Planifier et préparer la recherche * Recueillir les données * Analyser les données * Rendre compte * Recherche organisationnelle * Les parties prenantes * Interviews * Recherche utilisateur * Le contexte * Obtenir de bonnes données à partir de sources imparfaites * Les quatre fondements de l’ethnographie du design * Enquête contextuelle * Non aux focus groups * La cure par la parole (et l’observation) * Analyse de la concurrence * Analyse SWOT * Audit concurrentiel * Audit de marque * Testez la concurrence * Une niche dans le temps * Recherche évaluative * Analyse heuristique * Test utilisateur * Analyse et modèles * Diagramme d’affinité * Personas * Modèles mentaux * Analyse de tâche et workflow * Gestion des modèles * Recherche quantitative *

Biographie auteur

Erika Hall, responsable de la recherche dans une agence web, vous livre ici toute son expérience en la matière, en vous apprenant à reconnaître vos avantages concurrentiels, à identifier vos partis pris et préjugés, pour ensuite comprendre et exploiter au mieux les résultats obtenus. En suivant ses conseils, vous gagnerez du temps et de l’argent, en réduisant le nombre d’inconnues et en posant des bases solides à votre travail de création.

www.editions-eyrolles.com

A BOOK APART

Les livres de ceux qui font le web

Erika Hall

LA PHASE

DE RECHERCHE

EN WEB DESIGN

ÉDITIONS EYROLLES

61, bld Saint-Germain

75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Traduction autorisée de l’ouvrage en langue anglaise intitulé JUST ENOUGH RESEARCH de Erika Hall (ISBN : 978-1-9375571-1-9), publié par A Book Apart LLC

Adapté de l’anglais par Charles Robert

© 2013 Erika Hall pour l’édition en langue anglaise

© Groupe Eyrolles, 2015, pour la présente édition, ISBN : 978-2-212-14146-7

Dans la même collection

HTML5 pour les web designers, Jeremy Keith, 2010, 96 pages.

CSS3 pour les web designers, Dan Cederholm, 2011, 128 pages.

Stratégie de contenu web, Erin Kissane, 2011, 96 pages.

Responsive web design, Ethan Marcotte, 2011, 160 pages.

Design émotionnel, Aarron Walter, 2012, 118 pages.

Mobile first, Luke Wroblewski, 2012, 144 pages.

Métier web designer, Mike Monteiro, 2012, 156 pages

Stratégie de contenu mobile, Karen McGrane, 2013, 172 pages

Sass pour les web designers, Dan Cederholm, 2015, 96 pages

Typographie web, Jason Santa Maria, 2015

Dépôt légal : mars 2015

N° d’éditeur : 9411

Imprimé en Slovénie par DZS

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans les établissements d’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des oeuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de Copie, 20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris.

TABLE DES MATIÈRES

CHAPITRE 1

Plus de recherche

CHAPITRE 2

Les bases

CHAPITRE 3

Le processus

CHAPITRE 4

Recherche organisationnelle

CHAPITRE 5

Recherche utilisateur

CHAPITRE 6

Analyse de la concurrence

CHAPITRE 7

Recherche évaluative

CHAPITRE 8

Analyse et modèles

CHAPITRE 9

Recherche quantitative

Conclusion

Ressources

Références

Remerciements

Index

AVANT-PROPOS

À L’ÈRE NUMÉRIQUE, créer un design qui a du sens demande de comprendre des gens différents, d’anticiper ce qu’ils veulent faire et de leur offrir les outils dont ils ont besoin, au moment précis où ils en ont besoin. Mais comment faire ? Nous ne sommes ni des dieux ni des devins. Nous ne pouvons comprendre les autres qu’à travers la recherche, et c’est le sujet de ce charmant petit livre.

Qu’est-ce qui distingue ce livre des autres ? Dans un monde parfait, le budget et le temps alloués à la recherche sont suffisants et la précision est assurée par le biais de modèles et de processus partagés. Dans ce monde idéal, les clients accordent de l’importance à la recherche. Ils apprécient les designers qui posent des questions difficiles et accordent la priorité aux besoins des utilisateurs plutôt qu’aux directives de marketing, aux questions de politique interne et aux peccadilles personnelles.

Mais ce n’est pas le monde dans lequel nous vivons. Dans notre monde, les budgets sont limités, les calendriers sont absurdes, personne ne parvient à s’accorder sur ce qui constitue de la recherche utile et « je n’aime pas le jaune » est considéré comme du feedback. Au mieux, vous travaillez pour une organisation qui prétend vouloir recueillir des informations sur ses clients, mais qui se fie plus à des algorithmes informatiques qu’à la perspicacité humaine.

Par chance, Erika Hall travaille dans notre monde, et elle a élaboré un plan pour nous venir en aide. Pour que la recherche nous soit utile, nous avons besoin de méthodes qui nous apportent de vrais bénéfices, et rapidement. Dans ce livre, vous apprendrez à évaluer des données clés et à recueillir les informations importantes qui vous aideront à concevoir la bonne expérience pour les êtres de chair et d’os qui utilisent votre site web. Vous apprendrez également à éviter ou à remporter les querelles internes qui conduisent si souvent des projets prometteurs à leur perte. Mieux encore, ce livre vous aidera à convertir vos antagonistes en véritables collaborateurs. Votre équipe ne sera plus jamais la même. Elle en sortira grandie.

Mais ne me croyez pas sur parole. Faites vos propres recherches en commençant au chapitre 1.

Jeffrey Zeldman

SOUVENEZ-VOUS EN 2001, la rumeur enflait sur Internet : « Ginger », encore appelé « IT » allait révolutionner le transport personnel. Il allait tout changer. Jeff Bezos avait investi dedans. Bono aussi. Des dizaines de millions de dollars en capital risque y avaient été déversés.

Pour finir, au mois de décembre de cette même année, le Segway est entré en scène – et a fait un four monumental.

Aujourd’hui, on voit rarement des Segways en dehors des entrepôts, ou alors à titre de gadget : ces petits bijoux de technologie transportent des bandes de touristes visiblement embarrassés en bourdonnant sereinement. Comme si les esprits les plus brillants de la fin du XXe siècle s’étaient concertés pour créer un monde cauchemardesque.

Le transport est un système complexe avec des conventions fortement ancrées. Plus une société est industrialisée, plus les gens voyagent vite et plus les conventions sont établies, sans quoi ce serait la pagaille sur la route. Aujourd’hui, il existe quatre moyens de transport terrestre personnels fondamentaux : la marche (ou le fauteuil roulant), le vélo, la moto et l’automobile.

Il y a deux voies principales : le trottoir et la route. Les piétons et les personnes en fauteuil roulant empruntent le trottoir. Les véhicules, y compris les vélos, vont sur la route. Un trajet a un début et une fin. Si vous vous déplacez à l’aide d’un véhicule personnel, vous devez trouver un moyen de l’entreposer, à l’intérieur ou à l’extérieur. Les vélos peuvent être attachés à l’extérieur ou entreposés à l’intérieur si vous avez suffisamment de place. Les voitures et les motos doivent être garées dans des zones autorisées, sur une place de parking ou dans un garage. Un mode de transport fiable est essentiel à nos vies quotidiennes. Un pneu crevé vous le rappellera rapidement.

Quel que soit notre moyen de transport personnel de prédilection, nous partageons tous les mêmes règles et conventions et nous avons tous les mêmes besoins. Être à l’école ou au travail à l’heure. Transporter nos courses ou nos enfants. Nous devons nous déplacer, qu’il pleuve ou qu’il vente.

Ce système établi est utilisé par des milliards de personnes dans le monde avec quelques légères variations régionales. Mais le Segway n’y avait pas sa place. Il était plus lent qu’une voiture et coûtait au moins dix fois plus cher qu’un vélo de ville de bonne facture. Même ceux qui en avaient les moyens ne savaient pas trop quoi en faire. Vous ne pouvez pas emmener vos enfants à l’école en Segway. Vous ne pouvez pas faire 30 km pour vous rendre au boulot. Vous ne pouvez pas transporter votre famille ni faire l’amour sur la banquette arrière.

Les critiques se sont immédiatement élevées contre son look ridicule et son prix élevé, mais ce ne sont même pas ces facteurs qui ont condamné le Segway. Il y a toujours des gens prêts à mettre le prix et à supporter le ridicule pour des innovations qui répondent à de vrais besoins. Mais personne n’a besoin d’un Segway.

Quel est l’enseignement à tirer de l’échec du Segway en matière de recherche en design ? Quand il s’agit de répondre aux besoins d’êtres humains, tout est question de contexte.

ASSEZ !

Un savoir médiocre est une chose dangereuse.

ALEXANDER POPE

Vous aimez bien le danger à petite dose, pas vrai ?

Concevoir, programmer, écrire, c’est épouser le danger, plonger dans l’inconnu, construire de nouvelles choses à partir de matériaux en constante évolution, s’exposer chaque jour à la critique et à l’échec. C’est un peu comme être un peintre sur sable pris dans une tempête, sauf que les moines bouddhistes n’ont généralement pas besoin de dessiner leurs mandalas au format IAB.

Vous travaillez un pixel, une ligne ou une phrase à la fois, et chaque changement de stratégie ou erreur de calcul vous mène à réécrire, retravailler et réviser. Et pourtant, vous êtes victime de l’idée que les meilleurs designers, développeurs et écrivains sont des êtres omniscients parfaitement hermétiques qui trouvent la motivation et l’inspiration en eux-mêmes. À cause de ce mythe du génie créatif, il est parfois difficile de dire « je ne sais pas ».

Vous faites peut-être partie d’une équipe qui pense que l’enthousiasme est un substitut au savoir et qui s’autocongratule constamment sur la base d’hypothèses non testées. (Certains appellent ça la religion.) Ou peut-être marchez-vous au fouet, sans avoir le temps de faire une pause ni même de respirer. Vous n’empruntez peut-être pas la bonne voie, mais tout le monde s’en fiche du moment que vous finissez dans les temps. Ou bien vous travaillez dans une organisation où tout est fait en fonction du marketing, des ventes et de la concurrence. À chaque jour sa nouvelle tendance ou son nouveau mot à la mode.

Dans un tel contexte, la recherche est un mot qui fait peur. Vous n’avez pas d’argent à dépenser ni de temps à y accorder. Vous ne voulez pas payer un expert à deviser dans un laboratoire ou une bibliothèque alors que vous pourriez avancer et construire quelque chose. Mais le plus effrayant, c’est que vous devriez admettre vous n’avez pas toutes les réponses. Vous pensez peut-être timidement que la recherche peut avoir du bon, mais les bénéfices sont flous alors que les coûts ne sont que trop clairs.

Ce livre est pour vous.

La recherche est un outil – un périscope vous offrant une meilleure vue sur votre environnement. Elle est très puissante si elle est appliquée de façon réfléchie. Au lieu d’accumuler les frais, la recherche peut vous faire économiser une tonne de temps et d’efforts.

Les techniques et les méthodes que je décris dans ce livre vous aideront à :

- déterminer si vous vous attaquez au bon problème ;

- débusquer les personnes qui risquent de couler votre projet ;

- découvrir vos meilleurs avantages concurrentiels ;

- convaincre vos clients d’avoir les mêmes préoccupations que vous ;

- identifier les petits changements ayant une énorme influence potentielle ;

- voir où vos propres biais et préjugés vous empêchent de faire du bon travail.

Quand vous aurez fini ce livre, vous aurez assez de connaissances pour être très dangereux. Car une fois que vous commencerez à obtenir des réponses, vous ne cesserez de poser plus de questions. Et cet état d’esprit sceptique est plus précieux que n’importe quelle méthodologie.

RISQUE ET INNOVATION

Il y a quelques années, l’une des plus grandes compagnies d’assurances au monde a engagé mon agence, Mule Design, pour identifier les nouvelles opportunités de produits et de services qu’offraient les technologies personnelles émergentes. Un projet potentiellement amusant et stimulant intellectuellement avec plein de problèmes charnus à résoudre. Nous avons dit : « Super, pouvons-nous discuter avec vos commerciaux et vos courtiers pour mieux comprendre comment vous fonctionnez et servez vos clients à l’heure actuelle ? »

La réponse fut simple : « Non. »

La raison ? « Nous ne voulons pas que nos pratiques actuelles inhibent votre créativité. Nous voulons des idées innovantes ! »

J’aime à croire que nous sommes un groupe de gens intelligents. Nous sommes toujours à la pointe des avancées technologiques. Nous avons de l’imagination et nous lisons des bande-dessinées et de la science-fiction. Nous avons des opinions bien tranchées sur le monorail, la viande artificielle et la défense d’une station spatiale contre une attaque de zombies. (Appâter les zombies dans le sas avec de la viande artificielle et s’enfuir sur un monorail.)

Rien de tout cela ne nous dit où en sera le secteur des assurances dans dix ans. Et pour autant que nous aimions spéculer, nous nous sentions irresponsables de prendre l’argent de notre client pour jouer aux devinettes.

Pour finir, nous avons fait pas mal de recherches indirectes pour apprendre à connaitre leur activité, mais lire des rapports et des articles est moins amusant et demande plus de travail que de parler à de vraies personnes et d’entendre ce qu’elles ont à dire sur leur situation particulière. Et comme nous n’avions aucune information sur l’activité de notre client, notre travail avait beau être sérieux, il aurait pu être meilleur.

Les entreprises et les designers sont friands d’innovation, et ils y ont intérêt. Mais mieux vous connaitrez l’état actuel des choses et la raison de cet état, mieux vous serez placé pour innover.

CE QU’EST LA RECHERCHE

Pour faire simple, la recherche est une enquête systématique. Vous voulez en savoir plus sur un sujet particulier, donc vous suivez un processus visant à améliorer vos connaissances. Le type de processus dépendra de qui vous êtes et de ce que vous avez besoin de savoir.

Aujourd’hui, beaucoup de recherches personnelles commencent sur Google (« qui est Mihaly Csikszentmihalyi ? ») et finissent sur une page Wikipedia. (« Ah, ça se prononce comme ça ! ») Il est relativement simple de trouver des informations. Le savoir existe déjà : il suffit de trouver une source fiable. Le plus dur est encore d’en évaluer la crédibilité. (« C’est vrai que tous les ours polaires sont gauchers ? »)

La recherche pure sert à faire progresser la connaissance humaine, à découvrir de nouveaux faits ou principes fondamentaux. Le chercheur veut faire avancer un domaine particulier, la neuroscience par exemple, en répondant à une question particulière, telle que « pourquoi dormons-nous ? ». La recherche pure se base sur l’observation ou l’expérimentation. Les résultats sont publiés dans des revues scientifiques à comité de lecture. C’est de la science. Des normes et des méthodologies rigoureuses permettent de préserver l’objectivité et d’assurer la crédibilité des conclusions. (Les choses se corsent lorsque la recherche est financée par des grandes entreprises, comme c’est souvent le cas.)

La recherche appliquée emprunte des idées et des techniques de recherche pure pour répondre à un objectif concret spécifique, par exemple créer un super-soldat, améliorer la qualité des soins hospitaliers ou trouver de nouveaux moyens de vendre du soda au goût jambon. L’éthique y est tout aussi importante, mais les méthodes peuvent être plus coulantes. Vous pouvez par exemple décider de modifier les questions que vous posez au milieu de votre étude, ou vous contenter d’un échantillon imparfait parce que vous manquez de temps. La recherche est considérée comme réussie dans la mesure où elle contribue à l’objectif défini. Comme la recherche pure, cela mène parfois à découvrir accidentellement quelque chose d’utile auquel vous ne vous attendiez pas, et c’est un bonus fantastique.

Et puis il y a la recherche en design.

La recherche en design est un terme vaste avec une longue histoire. Dans les années 1960, la recherche en design recouvrait l’étude du design lui-même, son rôle et ses procédés. C’est aujourd’hui encore le sens que revêt ce terme dans le milieu académique. Il existe divers instituts de recherche en design à travers le monde, la plupart traitant de grandes questions existentielles ou de petites questions théoriques formulées dans un langage académique hautement spécialisé. Si vous vous intéressez aux concepts transformatifs de l’intelligence spatiale ou à la poétique de la cuisine durable, ce domaine est fait pour vous.

Cependant, lorsqu’un designer industriel ou un designer d’interaction parle de recherche en design, il pense généralement à la recherche qui fait partie intégrante du travail de design lui-même – la recherche par le design, et non pas sur le design. Ce type de recherche cherche essentiellement à comprendre les personnes pour qui nous concevons, souvent désignées par le terme déshumanisant d’utilisateurs finaux. La recherche est une partie fondamentale d’un design orienté utilisateur.

Jane Fulton Suri, directrice de la création de la célèbre agence de design IDEO, offre cette déclaration d’intention élégamment formulée dans un article paru en 2008 intitulé « Informing Our Intuition: Design Research for Radical Innovation » (« Éclairer notre intuition : la recherche en design au service d’une innovation radicale » ; http://bkaprt.com/jer/1/) :

La recherche en design inspire l’imagination et éclaire l’intuition à travers diverses méthodes ayant des intentions similaires : exposer les motifs sous-jacents de la riche réalité des comportements et des expériences des gens, explorer les réactions aux sondages et aux prototypes et faire la lumière sur l’inconnu à l’aide d’hypothèses et d’expériences itératives.

Pour qu’un design soit réussi, il doit répondre aux besoins et aux désirs d’êtres humains. Étrangement, il ne suffit pas d’être humain pour comprendre la plupart de nos semblables. Ainsi, la description de Suri pourrait tout aussi bien s’appliquer aux recherches que conduisent les extraterrestres sur de pauvres humains sans défense (y compris leur réaction aux sondages !). La recherche en design exige que nous abordions les personnes et les choses familières comme si elles nous étaient inconnues afin de les voir sous un jour plus clair. Nous devons gommer nos idées reçues tel un alien se dépouillant de sa tenue de camouflage.

Imaginons que vous travailliez pour un musée des sciences et technologies bien établi. Nous l’appellerons « le Fabuleux musée des sciences ». Ce musée vient de recevoir une subvention avec pour vague objectif d’améliorer son utilisation du Web. Cela pourrait consister à concevoir un nouveau site web, créer des activités scientifiques interactives pour les personnes étudiant à distance ou encore développer des applications mobiles complétant les expositions physiques pour les visiteurs équipés de smart-

phones. Quelle alternative prioriser et comment faire en sorte que le projet arrive à terme ? Dans ce livre, nous aborderons différentes techniques de recherche qui vous permettront de vous assurer que le musée (ou n’importe quelle autre organisation) tire le meilleur parti de votre temps et de vos ressources.

Pour être un bon designer, il est essentiel de se poser ses propres questions et de savoir comment trouver les réponses. Si vous comptez sur les autres pour définir votre plan d’action, vous risquez de vous retrouver piégé entre un groupe de discussion indécis et un algorithme qui choisit scientifiquement une ombre portée parmi quarante-et-une nuances de bleu. En cherchant à comprendre comment et pourquoi les gens se comportent d’une certaine manière et quelles opportunités cela représente pour votre entreprise ou votre organisation, vous ouvrirez la voie à des solutions de design plus innovantes et plus appropriées qu’en leur demandant simplement leur avis ou en retouchant votre design actuel en vous basant sur des analyses d’audience.

Vous remarquerez qu’en posant les questions qui fâchent, votre travail sera grandement facilité. Vous aurez des arguments plus solides, des objectifs clairs et une liberté d’innovation qui n’est possible que lorsque vous connaissez réellement vos contraintes.

CE QUE N’EST PAS LA RECHERCHE

La recherche, ce n’est pas demander aux gens ce qu’ils aiment

Lorsque vous commencerez à interroger des personnes chargées de prendre des décisions de stratégie commerciale et de design, vous les entendrez peut-être lister tout ce qu’elles aiment ou n’aiment pas. « Aimer » ne fait pas partie du vocabulaire du penseur critique. En un sens, nous voulons tous que les gens aiment ce que nous faisons (surtout sur Facebook), alors il est facile de considérer qu’être aimé est un indicateur de succès important. Mais le concept d’« aimer » est aussi subjectif qu’il est vide d’intérêt. C’est un état mental superficiel et autodéclaré qui n’est ancré dans aucun comportement particulier. Lorsque quelqu’un vous dit qu’il aime ou déteste quelque chose, il ne vous apporte aucune information utile. J’aime beaucoup les chevaux, mais je n’ai pas l’intention d’en acheter un sur Internet.

Oubliez donc ce que les gens aiment ou détestent. Beaucoup de gens se livrent quotidiennement à des activités qu’ils prétendent détester.

La recherche n’est pas un outil politique

Ne laissez pas vos méthodes être guidées par un désir de paraître intelligent ou de vous conformer à l’idée que quelqu’un d’autre se fait de la recherche. Certains clients insisteront pour organiser des entretiens dans un laboratoire d’utilisabilité même lorsque c’est parfaitement inadapté, simplement parce que cela correspond à leur vision de la recherche. Vous devrez leur expliquer pourquoi il est préférable de mener des entretiens en ayant une méthode et un objectif plutôt que de bavarder avec des personnes choisies au hasard – et que l’endroit où ils se déroulent importe peu, du moment que vous vous y prenez bien.

Dans le meilleur des cas, vous pourrez utiliser les données factuelles que vous aurez recueillies pour apporter une perspective externe aux débats internes et aux luttes d’influence qui menacent votre capacité à faire du bon travail. À tout le moins, il appartient à tous ceux qui participent à la recherche de maintenir le statu quo et de faire en sorte que les relations interpersonnelles n’influencent pas les résultats. Ne vous laissez pas avoir par ceux qui aimeraient se servir de votre recherche à des fins politiques ou comme d’un concours de popularité.

La recherche appliquée n’est pas une science

Outre les cadres qui préfèrent l’apparence autoritaire de l’expérimentation, vous tomberez peut-être sur des maniaques de la taille d’échantillon qui contesteront la validité ou l’utilité d’une recherche qualitative appliquée. Ces gens sont souvent des sondeurs et des marketeurs qui réalisent beaucoup d’enquêtes. Ne perdez pas de temps à débattre de la signification statistique ; vous ne gagnerez pas. Efforcez-vous plutôt de recueillir des informations utiles.

POURQUOI CE LIVRE ?

Des dizaines de livres ont été publiés sur la recherche qualitative appliquée et les techniques associées. Les meilleurs font plusieurs centaines de pages. La plupart ont été écrits par des chercheurs professionnels, pour des chercheurs professionnels. Des individus très méticuleux, ces chercheurs. Ils sont souvent charmants en soirée.

Vous qui n’êtes pas un chercheur professionnel, vous aurez besoin d’un livre écrit pour vous – un livre qui aborde tous les sujets utiles en peu de mots et rend certains concepts et techniques de base plus accessibles. C’est ce livre que vous avez entre les mains.

Les personnes qui prennent des décisions de design à tous les niveaux ont intérêt à poser plus de questions, et de meilleures. Beaucoup d’entre elles ont également besoin d’un peu d’aide pour savoir que faire des réponses. Vous trouverez dans ce livre des idées et des techniques qui vous aideront à développer de meilleures solutions de design. Ce livre n’est pas exhaustif en ce sens que je n’y aborde que les sujets et les approches que j’ai personnellement trouvés les plus utiles au fil de ma carrière de designer. Il s’agit pour l’essentiel de ce que nous faisons chez Mule Design au début de chaque nouveau projet.

C’est également d’un livre engagé, et cet engagement vous aidera à surmonter la paresse, l’arrogance et les discordances internes qui font obstacle à la recherche.

La recherche est tout simplement synonyme d’esprit critique. Avec un peu d’encouragement, tous les membres de votre équipe finiront par s’y rallier. Et ensemble, nous pouvons en fixer les bases, de sorte que plus personne envisageant un projet web ne s’avise de proposer un groupe de discussion.

LA RECHERCHE EST une discipline ayant de nombreuses applications. Ce chapitre abordera des pratiques, idées et techniques fondamentales que vous réutiliserez dans de nombreuses situations. Nous allons voir qui a intérêt à faire de la recherche, quels sont les différents types de recherche et quand les utiliser, et quels sont les différents rôles au sein de chaque activité de recherche. Pour contrer tout scepticisme quant à la valeur stratégique de la recherche, nous passerons également en revue quelques objections courantes et verrons comment y répondre.

QUI DOIT PARTICIPER À LA RECHERCHE ? TOUT LE MONDE !

Idéalement, toutes les personnes faisant partie de l’équipe de design doivent également participer à la recherche.

Si vous travaillez seul, la question ne se posera pas. Vous aurez une excellente expérience directe et vous pourrez adapter le

processus et la documentation à vos besoins. (Prenez toutefois garde à vos biais personnels.) Si vous travaillez en équipe, impliquez vos collègues dès le départ. Vous pourrez toujours préparer le meilleur document de référence, ça ne les incitera pas à aborder leur travail différemment. (Vous n’êtes pas d’accord ? Vous êtes peut-être économiste.)

Quand vous voudrez proposer une interface skeuomorphique en forme d’astrolabe en vous basant sur les recherches que vous avez effectuées tous ensemble, vous pourrez passer moins de temps à détailler le raisonnement et plus de temps à expliquer le mérite de la conclusion. « Comme vous l’avez vu dans les entretiens, nous avons constaté que notre groupe cible d’astronomes amateurs utilisait exclusivement des appareils du XIXe siècle pour observer les étoiles... »

Les personnes qui participent à la collecte d’informations chercheront des occasions de les appliquer. Il est plus gratifiant d’être la personne intelligente que d’obéir à la personne intelligente, comme c’est trop souvent le cas dans les relations chercheur/designer.

Dans la première agence de design où j’ai travaillé, le directeur de la recherche était un charmant docteur en anthropologie avec un penchant pour les chemises à rayures et les couleurs vives. Malgré son cursus universitaire, il tenait plus du chef scout que du vieux professeur qui sent le renfermé. Les entretiens et les tests utilisateurs étaient pour lui des chasses au trésor et des mystères ayant des implications dans le monde réel. Contrairement aux abominables activités de team-

building comme le tir à la corde et les jeux de confiance, faire de la recherche ensemble rendait notre équipe plus collaborative. Nous apprenions de nouvelles choses intéressantes et utiles et tout le monde avait une contribution différente à apporter. Le responsable de la stratégie de contenu savait quel langage employer et le développeur avait de bonnes questions sur les habitudes personnelles en matière de technologie. Le designer visuel était un vrai passionné de motos, ce qui nous était occasionnellement utile aussi.

Quelqu’un doit diriger la recherche pour s’assurer que tout le monde suive le calendrier et le protocole, et pour assumer la responsabilité finale de la qualité du travail. Si vous endossez ce rôle, vous pouvez agir en tant que chercheur principal et recueillir des données que les autres vous aideront à analyser, ou vous pouvez adopter une approche plus participative. L’essentiel, c’est que toutes les personnes impliquées sachent quel est l’objectif de la recherche, quel est leur rôle, et quel est le processus.

Trouvez un objectif

Chez Mule, nous avons coutume de dire que chaque projet de design n’est qu’une série de décisions à prendre. Quelles sont les fonctionnalités les plus importantes ? Quel est le meilleur plan de navigation ? Quelle taille doit faire le logo ?

À chaque nouveau projet, nous incluons uniquement les activités de recherche qui nous aideront à prendre les décisions que nous prévoyons d’avoir à prendre. Si le client a seulement identifié un public cible et souhaite que nous trouvions un moyen de mieux répondre à ses besoins (« Quelles ressources pouvons-nous apporter aux professeurs de sciences au lycée ? »), notre recherche sera plus ouverte que si le problème de design est déjà bien défini (« Comment faire en sorte que les professeurs de sciences téléchargent et utilisent nos plans de cours ? »).

Le boom des appareils mobiles constitue aujourd’hui un défi majeur. De nombreuses organisations constatent une augmentation importante de leur trafic mobile. Elles savent qu’elles doivent faire quelque chose de différent pour leurs utilisateurs mobiles, mais elles ne sont pas sûres de savoir quoi. Alors elles cherchent des idées, ou en tout cas elles devraient. Il est encore trop tôt pour se lancer dans des solutions sophistiquées. Par exemple, le Fabuleux musée des sciences, notre musée fictif, a-t-il intérêt à réécrire toutes les descriptions des expositions pour une audience mobile, développer une application de réservation native ou encourager les élèves en sortie scolaire à publier des photos des expositions sur Facebook depuis leur téléphone ? La recherche organisationnelle vous aidera à déterminer quelles sont les interactions dont le musée bénéficie le plus, tandis que la recherche utilisateur vous indiquera quelles sont les plus plausibles et dans quelles circonstances elles se produisent. Vous découvrirez peut-être que le règlement des écoles locales interdit aux élèves d’utiliser leur téléphone en sortie scolaire, mais que les parents sont plus susceptibles de prendre des photos de leur visite en famille pour les partager avec leurs amis sur Facebook. Dans ce cas, ce sont les parents qui devront être la cible de votre campagne marketing.

La recherche peut être classifiée de nombreuses façons différentes, selon la personne qui établit la classification. Les chercheurs adorent inventer de nouvelles classifications. Les classifications académiques peuvent être intéressantes à titre d’introduction, mais ce qui nous intéresse, c’est l’aspect utilitaire, ce qui nous permet d’obtenir les résultats escomptés. La recherche est un jeu d’outils. Nous voulons être sûrs de trouver le bon outil rapidement, mais nous ne nous soucions pas trop de la façon dont la boîte à outils est organisée.

Pour choisir le meilleur outil de recherche pour votre projet, vous devrez savoir quelles décisions sont en jeu (l’objectif) et sur quoi portent vos questions (le sujet). Vous devrez ensuite trouver le meilleur moyen de recueillir les informations de base, déterminer les objectifs et les exigences du projet, comprendre le contexte actuel du projet et évaluer les solutions potentielles.

Recherche générative ou exploratoire : « que se passe-t-il ? »

Il s’agit de la recherche que vous faites avant même de savoir à quoi vous avez affaire. Elle vous apportera des idées et vous aidera à définir le problème. Il ne s’agit pas seulement d’une recherche préliminaire. Même si vous travaillez sur un produit ou un service existant, vous voudrez peut-être trouver des idées de fonctionnalités supplémentaires ou d’autres améliorations, ou de nouveaux produits à offrir à un public que vous servez déjà.

La recherche générative peut inclure des entretiens, des observations de terrain et l’analyse de la documentation existante – sans compter la possibilité de briller en soirée en parlant de « recherche générative ».

Par exemple, imaginons que notre musée, qui est en train de réorganiser son budget, a constaté que beaucoup de jeunes parents consultaient leur site web. Vous vous demanderez donc ce que vous pouvez leur offrir de plus. Vous essaierez de vous mettre à leur place, de comprendre ce qu’ils font et ce dont ils ont besoin. Vos activités de recherche générative pourront consister à sonder de jeunes parents par téléphone, à suivre de jeunes parents au cours d’une journée ordinaire, ou à relever les questions que les jeunes parents se posent sur les réseaux sociaux.

Une fois que vous aurez recueilli des informations, l’étape suivante consistera à les passer en revue et à déterminer quels sont les besoins insatisfaits qui s’expriment le plus. Ce type de recherche et d’analyse vous permettra d’identifier les problèmes les plus urgents à résoudre. Votre réflexion vous mènera peut-être à une hypothèse telle que « les jeunes parents des environs aimeraient avoir une application mobile qui leur donne des idées d’événements et d’activités scientifiques correspondant au stade de développement de leur enfant ». Vous pourrez ensuite réaliser une étude descriptive pour comprendre comment les parents reconnaissent et commémorent ces étapes.

Recherche descriptive et explicative : « quoi et comment ? »

La recherche descriptive consiste à observer et à décrire les caractéristiques de ce que vous étudiez. C’est ce que vous faites quand vous avez déjà un problème de design donné et que vous devez vous documenter pour mieux comprendre le contexte et être sûr de concevoir pour le public ciblé, et non pour vous-même. Si les activités peuvent être très similaires à la recherche générative, la recherche descriptive se focalise sur une question plus restreinte. Vous êtes passé de « quel est le problème à résoudre ? » à « quelle est la meilleure manière de résoudre le problème que j’ai identifié ? ».

Chez Mule, nous avons fait beaucoup de travail de design pour des organisations d’ophtalmologie. Plusieurs d’entre nous avons une vue désastreuse (et des lunettes très chics), mais aucun d’entre nous n’avait d’expertise en la matière au-delà du fait que le tableau de l’opthalmo paraissait un peu moins flou avec la lentille numéro un ou la lentille numéro deux. La Glaucoma Research Foundation nous a offert un problème de design clair à résoudre : comment créer du matériel pédagogique utile et précis pour les gens qui viennent de recevoir un diagnostic de maladie oculaire. Il nous a donc fallu faire un tour de recherche descriptive.

Pour orienter nos recommandations de design, nous avons interrogé des ophtalmologues et des patients, et lu de la littérature scientifique franchement horrifiante. (N’oubliez pas de faire vérifier vos yeux régulièrement.) En prenant à la fois en compte les priorités et les expériences du médecin et celles du patient, nous sommes parvenus à créer des ressources en ligne offrant des informations claires qui tenaient la route d’un point de vue médical, sans déclencher une crise de panique chez les gens normaux.

Pour le Fabuleux musée des sciences, la recherche descriptive entre en jeu dès lors que nous avons identifié un problème de design, par exemple offrir un cours de robotique en ligne pour les étudiants du monde entier. Le but ultime pourrait être de créer une armée de robots et de prendre le contrôle du monde. Il serait important de déterminer comment intégrer au mieux l’apprentissage en ligne dans la vie des étudiants ciblés. Par exemple, ont-ils leur propre équipement ou est-ce qu’ils le partagent avec d’autres ? Comment les utilisateurs ciblés sont-ils susceptibles de découvrir de nouvelles activités en ligne ? Quels sont les besoins des utilisateurs qui disposent uniquement d’appareils mobiles par rapport à ceux qui ont accès à un ordinateur ? Sont-ils déjà impliqués dans des activités qui pourraient faire concurrence à un tel cours ou le compléter ?

Recherche évaluative : « Est-ce qu’on s’approche ? »

Une fois que vous avez une idée parfaitement claire du problème que vous essayez de résoudre, vous pouvez commencer à définir des solutions potentielles. Et une fois que vous avez des idées de solutions potentielles, vous pouvez les tester pour vous assurer qu’elles fonctionnent et qu’elles répondent aux exigences que vous avez identifiées. C’est de la recherche que vous pouvez et devez faire de manière continue et itérative, tout au long de la phase de design et de développement. Le type de recherche évaluative le plus courant est le test utilisateur, mais à chaque fois que vous présentez une solution de design potentielle à votre client, vous faites concrètement de la recherche

évaluative.

Recherche causale : « Pourquoi obtient-on ce résultat ? »

Une fois que vous aurez implémenté les solutions que vous avez proposées, et que votre site web ou votre application sera accessible au public, vous remarquerez peut-être que les gens l’utilisent d’une façon inattendue. Ou alors il se passera quelque chose de génial et vous voudrez répliquer ce succès dans d’autres dimensions de votre activité. Par exemple, vous constatez que depuis le lancement du nouveau design du Fabuleux musée des sciences, les tickets pour la soirée pour célibataires « atomes crochus » du vendredi se vendent mieux, mais que les ventes de la séance de cinéma du dimanche après-midi ont complètement chuté. Vous devez effectuer une étude causale.

Il peut être délicat d’établir un lien de cause à effet. La recherche causale nécessite souvent d’examiner des statistiques et d’effectuer des analyses multivariées (voir chapitre 9). Vous devrez analyser le trafic de votre site pour déterminer d’où viennent les visiteurs, comment ils parcourent le site et quels sont les mots-clés les plus recherchés, tout en essayant des variations de design et de langage pour voir lesquelles sont les plus efficaces. Une étude causale vous apprendra peut-être que tout le trafic de votre séance de cinéma provenait d’un seul site référent qui ne renvoie plus vers vous. Vous devrez peut-être sortir du cadre des performances de votre site pour comprendre ce qui se passe. Il se peut qu’une organisation concurrente ait démarré un événement avec un nom très similaire et ainsi détourné votre public cible.

Du moment que vos questions et vos attentes sont claires, ne vous souciez pas trop de la classification de la recherche que vous voulez entreprendre. Soyez disposé à apprendre à chaque étape du processus. Et partagez cet amour de l’apprentissage avec votre équipe. Votre recherche bénéficiera d’une approche collaborative qui impliquera notamment d’affecter des responsabilités spécifiques à différentes personnes.

Rôles

Les rôles de recherche représentent des groupes de tâches et non des individus. Bien souvent, une personne tiendra plusieurs rôles différents dans une étude, ou un même rôle sera partagé entre plusieurs personnes.

Auteur

L’auteur planifie et rédige l’étude, notamment les problématiques et le guide d’entretien ou le script de test.

Enquêteur/modérateur

L’enquêteur est la personne qui interagit directement avec les participants aux tests.

Coordinateur/planificateur

Le coordinateur établit le calendrier de l’étude et organise les sessions et les rendez-vous avec les participants.

Preneur de notes/enregistreur

Le preneur de notes est chargé de capturer les données lors d’une session de test. Il est préférable que l’enquêteur et le preneur de notes soient deux personnes différentes afin que l’enquêteur puisse dévouer toute son attention au participant. Si c’est impossible, l’enquêteur peut se charger d’enregistrer la session de manière aussi discrète que possible. L’analyse des données sera plus simple si vous disposez à la fois de notes écrites et d’un enregistrement audio.

Recruteur

Le recruteur se charge de la sélection des participants et identifie les bons sujets potentiels. Le recruteur et le planificateur peuvent être une seule et même personne.

Analyste

L’analyste examine les données recueillies pour déterminer les motifs et les principales informations qui en ressortent. Plusieurs personnes doivent être impliquées dans ce rôle.

Documentariste

Le documentariste rapporte les résultats une fois le projet de recherche terminé.

Observateur

Il est parfois utile que le client ou d’autres membres de votre équipe viennent observer la recherche en cours, du moins tant que la présence des observateurs n’influence pas la recherche elle-même. À défaut, vous pouvez mettre les enregistrements bruts à disposition.

Vous pouvez changer les rôles à chaque série d’activité si c’est ce qui vous convient le mieux, ou développer une routine qui vous permet de vous concentrer sur la collecte d’informations. Comme en matière de design et de programmation, à chaque fois que vous ferez de la recherche, vous découvrirez des idées pour améliorer votre processus ainsi que de nouvelles façons d’incorporer l’apprentissage dans votre travail.

Écoutez. Intéressez-vous. Posez des questions. Écrivez clairement. Et entraînez-vous. Quel que soit votre travail, vous le ferez mieux avec quelques compétences de chercheur en plus.

Le processus de recherche

Nous aborderons différentes façons d’organiser vos activités de recherche en détail au chapitre 3. Pour les besoins de cette section, il importe simplement que tous les membres de votre équipe aient une compréhension commune du déroulement du projet. Cela peut se présenter sous une forme aussi simple qu’une check-list.

En plus d’organiser les efforts de votre équipe directe, vous devrez peut-être obtenir l’approbation de votre client ou des dirigeants de votre organisation avant même de pouvoir faire de la recherche. Occupez-vous de ce problème aussi tôt que possible pour pouvoir vous focaliser sur votre travail plutôt que de perdre votre temps à le défendre.

SURMONTER LES OBJECTIONS

Parfois, les gens pour qui ou avec qui vous travaillez verront la recherche comme une menace ou, au mieux, une nuisance.

Vous devrez peut-être obtenir un certain degré de soutien organisationnel avant de pouvoir faire quoi que ce soit. Cela peut commencer par l’assentiment de votre équipe immédiate, mais le but même de la recherche étant d’avoir des arguments plus solides pour prendre des décisions, si vos supérieurs hiérarchiques coupent court à votre recherche, vous aurez perdu votre temps. Soyez prêt à défendre votre projet de recherche avant même de l’avoir commencé.

Les objections que vous entendrez

Voici une liste d’objections courantes et des réponses que vous devrez y apporter.

Nous n’avons pas le temps

Vous n’avez pas le temps de vous perdre en mauvaises conjectures. Quelles sont vos hypothèses principales ? Et si elles étaient toutes fausses ? Quelle quantité de travail auriez-vous à refaire ? Combien de temps cela prendrait-il ?

Nous n’avons ni l’expertise ni le budget

Vous avez tout ce qu’il faut, grâce à ce livre ! Même avec peu ou pas de budget du tout, vous pourrez généralement trouver des recherches associées sur Internet, bricoler un échantillon d’utilisateurs représentatifs à interviewer et effectuer quelques tests utilisateurs. Il ne coûte rien de faire preuve d’un peu d’esprit critique lorsque vous formulez vos hypothèses de départ et un changement de vos habitudes peut avoir des retombées spectaculaires.

De toute façon, le patron aura le dernier mot

Vous allez vous battre pour renverser cette culture dictatoriale. Même les égos les plus démesurés se laisseront convaincre par une recherche précise et bien documentée. Et si vos supérieurs sont du genre « au diable les faits, en avant toute ! », trouvez-vous un autre job.

Une méthodologie de recherche est meilleure que l’autre (qualitative vs. quantitative)

Les réponses que vous souhaitez obtenir déterminent le type de recherche que vous devez effectuer. C’est aussi simple que ça.

Il faut être un scientifique

Il ne s’agit pas de science pure dont nous parlons ici. Nous parlons de recherche appliquée. Vous devez simplement avoir (ou développer) quelques qualités propres au bon scientifique :

- Votre soif de découverte doit être plus forte que votre désir de prédiction. Autrement, vous serez constamment coupable de ce que l’on appelle le biais de confirmation, en cherchant des réponses qui confirment vos idées préconçues.

- Vous devez être capable d’adapter votre travail. Il n’y a pas d’égos froissés dans la recherche, que des conclusions.

- Vous devez être un bon communicant et avoir un bon esprit d’analyse. Autrement, vos questions et vos rapports seront flous, et vos résultats seront encore pires. Avec la bonne attitude, la plupart des gens sont capables de développer ces compétences.

Il faut une infrastructure

J’imagine que vous possédez ou pouvez emprunter un ordinateur portable et que vous disposez d’un accès à Internet. C’est tout ce dont vous avez besoin.

Cela prendra trop de temps

En effectuant des recherches au préalable, vous posez des bases qui vous permettront de prendre des décisions et de faire avancer le reste du projet beaucoup plus rapidement. Rien ne ralentit plus les projets de design et de développement que les conflits d’opinion personnels et les efforts perdus à tenter de résoudre le mauvais problème. Et vous pouvez commencer modestement. Deux semaines de recherche ne bouleverseront pas votre planning général et amélioreront sensiblement vos chances de réussite.

La version bêta répondra à tous nos besoins

Une version bêta apporte certes beaucoup de réponses : quelle fonctionnalité marche, y a-t-il des fonctions essentielles que les utilisateurs ont du mal à trouver, etc. Mais il y a également beaucoup de choses utiles à savoir avant même de commencer le design ou la programmation, et ces choses sont faciles à déterminer : que fait aujourd’hui votre public cible pour résoudre les problèmes que votre produit ou service prétend résoudre, ont-ils besoin de ce produit, et de quelles ressources dispose votre organisation pour le prendre en charge.

Là encore, il s’agit de savoir où vous souhaitez investir et ce que vous avez à perdre. Ne gaspillez pas de temps ni d’efforts sur des hypothèses non testées si vous pouvez l’éviter.

Nous connaissons déjà parfaitement le problème/

les utilisateurs/l’application

À moins que ces connaissances ne proviennent d’une étude récente portant spécifiquement sur vos objectifs actuels, vous gagnerez à avoir un regard neuf. La familiarité ne fait que renforcer les idées préconçues et les zones d’ombre. Et puis si vous connaissez si bien vos utilisateurs que ça, il ne devrait pas être difficile d’en trouver quelques-uns à interroger.

Et qui est le « nous » dans ce cas ? En l’absence d’une interface de télépathie, l’expérience du client avec ses utilisateurs ou avec le problème donné ne se transfère pas automatiquement au designer. Il est essentiel de parvenir à une compréhension commune.

La recherche risque de modifier l’envergure du projet

Il est préférable d’ajuster l’envergure du projet intentionnellement dès le départ plutôt que d’être surpris lorsque de nouvelles informations font leur apparition par la suite et viennent contredire vos plans. La recherche est un excellent agent de prévention contre les complications imprévues.

La recherche risque de freiner l’innovation

Ce qui distingue une innovation d’une invention, c’est sa pertinence dans le monde réel. Il est essentiel de comprendre pourquoi et comment les gens font ce qu’ils font aujourd’hui pour mieux intégrer de nouveaux concepts dans leur vie de demain.

Raisons réelles de ces objections

À la base de la plupart de ces objections, on trouve un curieux mélange de paresse et d’appréhension.

Je ne veux pas me donner cette peine

À moins que vous ne soyez de nature curieuse et sociable, la recherche pourra vous sembler rébarbative au départ, mais une fois que vous vous y serez habitué, vous trouverez ça extrêmement utile et même amusant. Quelques connaissances de plus peuvent amener une foule de nouveaux problèmes à résoudre et de nouvelles façons de résoudre les problèmes en question. Votre travail en sera d’autant plus gratifiant. Si la recherche n’est qu’un truc de plus que l’on jette sur votre assiette déjà remplie à ras bord, il va falloir revoir les rôles – mais le problème est que vous êtes trop occupé, pas que la recherche n’est pas assez importante. La recherche doit être intégrée dans un processus et un workflow ou bien elle se retrouvera enterrée dans un coin. Si votre projet est dirigé par un manager, entretenez-vous avec lui pour trouver une solution.

J’ai peur d’avoir tort

Le culte du designer/développeur/entrepreneur omniscient est encore profondément ancré. Dans certaines cultures du « je sais tout mieux que tout le monde », vouloir faire de la recherche peut passer pour un signe de faiblesse ou un manque d’assurance. Combattez cette attitude.

La collecte d’informations et l’itération sont les clés d’un design réussi. La recherche n’est qu’un outil à cette fin.

J’ai du mal à parler aux gens

Vous créez un système ou un service que de vraies personnes devront utiliser. Ce système s’adressera aux gens en votre nom, et il est donc légitime que vous vous adressiez aux gens en son nom. Cela dit, certains membres de votre équipe seront peut-être plus aptes et enclins à s’entretenir avec vos sujets de recherche, alors songez-y lorsque vous attribuerez les différents rôles.

Vous aurez peut-être l’impression de perdre votre temps en ayant à répondre aux objections avant même de commencer à travailler, mais cela vous sera extrêmement utile pour la suite. En décrivant les objectifs et le potentiel de votre recherche à des personnes qui ne sont pas convaincues de son utilité, vous pourrez mieux vous focaliser et exprimer ce que vous espérez découvrir.

Ces discussions vous donneront une meilleure compréhension de l’environnement dans lequel vous travaillez. La recherche est essentiellement une question de contexte.

DIFFÉRENTES SITUATIONS DE RECHERCHE

Une mauvaise expérience utilisateur résulte systématiquement

d’une équipe de design mal informée.

JARED M. SPOOL, fondateur de user interface engineering

Le design répond à un contexte. La recherche consiste simplement à comprendre ce contexte.

La recherche se déroule également dans un contexte. Votre environnement professionnel influera sur les activités de recherche que vous choisirez votre manière de procéder.

Les contextes et les situations qui suivent ne s’excluent pas mutuellement. Il se peut qu’ils se chevauchent. Souvenez-vous simplement que quelle que soit la situation dans laquelle vous vous trouvez, vous pouvez faire de la recherche utile.

Freelance

D’un côté, en tant que freelance, vous pouvez faire tout ce qui vous chante dans votre processus de design et de dévelop-

pement, du moment que vous remettez au client ce qu’il attend au moment où il en a besoin. De l’autre, si quelqu’un vous engage en tant que web designer solo, il rechignera peut-être à vous payer pour quelque chose qui ne rentre pas dans sa conception du design.

Si vous travaillez, vous devez vous faire payer. Négliger la phase de recherche est une terrible erreur que des designers de bonne volonté font tout le temps. Vous devez consacrer personnellement une partie de votre temps à la recherche, vendre l’idée au client et ne pas oublier de l’inclure dans votre devis. La recherche renforcera votre design et votre aptitude à défendre vos décisions auprès du client.

Si vous travaillez comme sous-traitant dans le cadre d’une équipe interne, assurez-vous d’avoir accès à toutes les informations requises pour faire votre travail. En tant que sous-

traitant, vous risquez d’être cantonné à un seul rôle. Vous êtes le designer, pourquoi auriez-vous besoin de vous soucier de la recherche ? Lorsque les informations sont distribuées « à la demande », vous êtes le mieux placé pour savoir ce dont vous avez besoin pour faire le boulot.

Dans une agence de design

Si vous travaillez en agence, vous avez la possibilité d’améliorer votre processus à chaque nouveau projet. Vous ne pourrez pas couper à un minimum de recherche, tout simplement parce que vous devrez déterminer l’envergure du projet pour rédiger votre offre et comprendre les besoins du client (ou être très doué pour faire semblant) pour décrocher le contrat.

Chez Mule, ainsi que dans de nombreuses autres agences, chaque projet commence par une phase de recherche intensive. Nous parlons aux parties prenantes, nous interviewons des utilisateurs, nous étudions la concurrence et nous organisons de temps à autres des tests utilisateurs. Nous n’avons parfois que quelques semaines pour faire tout ça. Nous devons nous mettre au parfum rapidement, aussi est-il essentiel que nous mettions l’accent sur la collaboration.

Tout comme un freelance, le fait d’être un fournisseur externe présente un sérieux avantage : nous sommes extérieurs aux processus existants et aux considérations politiques. Certains clients font appel à nous pour poser les questions qu’ils ne sont pas en mesure de poser eux-mêmes.

L’excuse de l’ignorance peut constituer une position de force. En posant des questions naïves, vous pouvez couper court aux préjugés et ouvrir les gens à de nouvelles perspectives. « Quel profit en tirez-vous ? » et « pourquoi faites-vous ça comme ça ? » sont deux excellentes questions qui sont difficiles à éluder.

En interne dans une entreprise établie

Dans une organisation établie de quelque taille que ce soit, les questions de politique interne peuvent être une préoccupation majeure. Les dirigeants qui se voient remis en question sont susceptibles de se sentir extrêmement menacés. Mais cela peut également être la meilleure chose à faire pour vous assurer que votre travail porte ses fruits – tant que vous ne vous faites pas virer. (Reportez-vous au chapitre 4 pour apprendre à convertir les organisations les plus réticences aux joies de la recherche.)

Si vous travaillez pour une organisation qui vous encourage véritablement à faire preuve d’esprit critique et à communiquer ouvertement votre opinion au cours du processus de design, tant mieux pour vous. Vous devez vivre au pays des merveilles. Sinon, gardez les yeux ouverts et agissez avec prudence.

Si vous travaillez sur un produit existant, vous aurez accès à une mine de données exceptionnelle : le service client ! C’est là que les besoins et les attentes concrètes de vrais utilisateurs se confrontent à la dure réalité. Si vous avez un accès direct aux représentants du service client, allez leur parler. Vous vous ferez des amis. Les préposés au service client ont énormément d’expertise et reçoivent souvent bien peu de respect au sein d’une organisation. Qui plus est, ils doivent parler à des gens mécontents toute la journée. Une conversation avec quelqu’un qui respecte leur travail et apprécie ce qu’ils ont à apporter devrait leur faire beaucoup de bien.

En plus ou à défaut de service client, procurez-vous les demandes de support reçues. Elles seront une fantastique source d’informations pour voir comment les différents types de clients formulent leurs besoins. Vous devrez également apprendre à déchiffrer les besoins exprimés à demi-mot. Il est possible que Stéphane de Roubaix vous demande un message d’erreur plus instructif, mais que ce qu’il veuille vraiment, c’est pouvoir commander la même pizza que d’habitude avec une carte de crédit différente sans obtenir un message d’erreur.

Vous ne devez pas vous contenter de recueillir des informations ; vous devez également trouver un moyen de les replacer dans le contexte du produit.

Il est utile d’avoir une idée claire de la façon dont les décisions de conception et de marketing sont prises dans votre entreprise. Avez-vous une approche véritablement axée sur le client ? Lorsque vos dirigeants parlent de faire de la recherche, entendent-ils de réaliser une étude marketing, ou ont-ils une vision plus globale ? Y a-t-il une équipe préposée aux études de marché ? La recherche en design ou en expérience utilisateur fait-elle déjà partie de votre processus ?

En interne dans une start-up

Lorsque vous travaillez pour une petite start-up, vous avez moins à vous préoccuper de la culture d’entreprise et plus de faire ce qu’il faut pour rentrer dans vos frais. Dans les débuts, il devrait être facile de partager des informations avec votre équipe, du moment que votre start-up n’a pas un développement tel que vous en arriviez à négliger certaines personnes et perspectives.

Il est nécessaire que vous vous fassiez une bonne idée de votre audience et du contexte dans lequel vous opérez. Vous essayez de mettre au point quelque chose de nouveau. Qui en a besoin, et qu’est-ce qui importe le plus pour ces personnes ? Lorsque vous discuterez de la phase initiale de design et de développement de votre produit, évoquez le rôle de la recherche avec votre équipe. Documentez et examinez vos hypothèses pour identifier les domaines dans lesquels la recherche pourrait être le plus bénéfique. Parvenez à une entente préalable sur les implications de la recherche, notez vos hypothèses et restez toujours très critique.

L’approche et les biais du fondateur et des investisseurs domineront peut-être, alors si vous n’en faites pas partie, vous devrez leur expliquer l’intérêt de la recherche de la façon la plus claire et convaincante possible.

Travailler avec une équipe de développement agile

La méthode agile est une philosophie de développement populaire ayant pour objectif de développer de meilleurs logiciels dans un environnement de travail productif et collaboratif. Un cycle de production itératif de deux ou trois semaines remplace alors l’approche traditionnelle des projets découpés en plusieurs phases distinctes qui s’étalent sur plusieurs mois, voire plusieurs années.

À première vue, la méthode agile semble mal adaptée au design. Le manifeste de la méthode agile privilégie « l’adaptation au changement plutôt que le suivi d’un plan ». Le design demande de la planification. Cependant, tout projet comportant des idées et des dépendances complexes exige que certaines idées sortent parfois du cadre du processus de développement. Vous ne pouvez pas céder complètement à l’idéal séducteur de la méthode agile, ou vous irez, de manière certes efficace et collaborative, tout droit dans le mur. Il est clair que beaucoup de projets bénéficieraient d’un peu plus de flexibilité et de réactivité, mais il est toutefois important de suivre une sorte de plan.

Du point de vue de l’expérience utilisateur, le principal problème de la méthode agile, c’est qu’elle se focalise sur le

processus, pas sur les résultats. Elle n’offre aucune orientation en ce qui concerne le quoi, ce qu’il faut construire, mais aborde seulement le comment. Votre équipe est peut-être plus efficace et plus heureuse de faire plein de trucs ensemble, mais comment saurez-vous que ce que vous faites fonctionne de manière optimale, répond à de vrais besoins et présente un réel avantage compétitif ?

Si vous vous contentez de réagir sans suivre une structure, vous devrez au moins avoir quelques lignes directrices : quels clients écoutez-vous et pourquoi ? À quels scénarios accordez-vous la priorité ? Quelle est la finalité de ce que vous construisez ?

Faire de la recherche n’empêche pas de faire des progrès rapides et constants. Vous devrez faire un peu de recherche en amont pour déterminer le contexte, la stratégie et le cadre général. Continuez ensuite à faire de la recherche en continu tout au long du projet.

Cela peut sembler contre-intuitif, mais l’approche la plus efficace consiste parfois à découpler le planning de la recherche du processus de développement – c’est-à-dire que vous ne devez pas attendre d’avoir répondu à toutes les questions de votre recherche pour commencer à coder. Dès lors que vous avez quelques outils et processus de base en place, tels qu’un guide d’entretien, du matériel d’enregistrement et des questions pour l’analyse, vous pouvez utiliser une approche plus spontanée et compléter les questions et les prototypes en cours de route.

Jeff Patton décrit ce processus de recherche utilisateur continu dans son article « Twelve Emerging Best Practices for Adding UX Work to Agile Development » (« Douze bonnes pratiques émergentes pour intégrer le travail sur l’UX au développement agile » http://bkaprt.com/jer/2/). Il le résume en trois points :

· Accordez une propriété absolue aux utilisateurs les plus importants.

· Analysez et modélisez les données rapidement et de manière collaborative.

· Reportez les recherches moins urgentes à plus tard et finissez-les au cours du développement du logiciel.

En clair, concentrez-vous uniquement sur les types d’utilisateurs essentiels, analysez vos données dès que vous les obtenez, impliquez votre équipe dans l’analyse et gardez les activités moins importantes pour plus tard.

Évidemment, vous devrez ensuite déterminer quels sont les utilisateurs et les activités de recherche les plus importants. Priorisez les types d’utilisateurs dont l’adhésion est essentielle pour le succès du produit et qui ont le moins de points communs avec les développeurs de votre équipe. Allez vous renseigner à leur sujet.

Le recrutement des participants et l’organisation des sessions est le plus difficile, alors ne cessez pas de recruter. Prenez rendez-vous avec différents participants toutes les trois semaines. Au cours d’une session, vous pourrez par exemple mener un entretien ethnographique (voir chapitre 5) pour comprendre leur comportement avant la prochaine phase de développement, et effectuer des tests utilisateurs sur l’application dans son état actuel.

Servez-vous de ce que vous avez appris lors de l’étude utilisateur et des analyses initiales pour créer des personas, qui vous permettront de mettre au point des esquisses globales et des scénarios d’utilisation. Puis, lorsque votre équipe travaillera sur une fonctionnalité qui présente plus de complexité du point de vue du génie logiciel que du design de l’interaction, vous pourrez y intégrer des activités de recherche évaluative supplémentaires.

Tout au long du cycle de développement, les designers peuvent se servir de la recherche comme d’un périscope pour garder un œil sur les retours des utilisateurs et sur la concurrence, tout en soumettant les nouvelles fonctionnalités à des tests utilisateurs.

UN MINIMUM DE RIGUEUR

Les chercheurs professionnels s’apparentent un peu à des journalistes. Beaucoup de gens ont les capacités nécessaires pour observer, analyser et écrire, mais ce distingue les professionnels du reste, c’est leur adhésion à un code déontologique. Outre le fait que vous deviez être professionnel et respectueux dans votre travail, il y a quelques autres responsabilités à prendre en compte.

Soyez impartial

Là où il y a de la recherche, il y a des biais. Votre point de vue est teinté par vos habitudes, vos croyances et vos attitudes. Toute étude que vous concevrez, dirigerez ou analyserez sera un peu biaisée. Votre groupe de participants ne sera pas totalement représentatif. Les données que vous recueillerez seront biaisées. Votre analyse comportera des interprétations sélec-

tives.

N’abandonnez pas ! Vous ne pourrez pas complètement les éliminer, mais le simple fait d’arriver à reconnaître les biais potentiels ou évidents dans votre processus de recherche vous permettra de mieux peser les résultats. À défaut d’un regard avisé, suivez la check-list suivante ou créez la vôtre. Soyez

exigent.

Biais de conception

Il s’agit du biais affectant la conception de l’étude elle-même, la façon dont elle est structurée et conduite. C’est le biais qui s’introduit insidieusement dans une étude lorsque vous ne reconnaissez pas l’existence d’un biais, ou lorsque vous choisissez d’inclure ou de passer à la trappe certaines informations en fonction de vos objectifs ou de vos préférences personnelles.

Biais d’échantillonnage

Puisque nous parlons ici de recherche qualitative vite fait bien fait, il est pratiquement inévitable que votre échantillon soit biaisé. Contrez ce biais en faisant attention aux conclusions que vous tirez.

Si votre application pour jeunes parents amateurs de science est conçue pour répondre à des hommes et des femmes à part égale, mais que tous vos sujets de recherche sont des femmes, vous avez un échantillon biaisé.

Biais de l’enquêteur

Il est difficile d’être complètement impartial lors d’un entretien. On a vite fait d’y insérer ses opinions personnelles. Assurez-vous que les enquêteurs restent aussi neutres que possible.

C’est un biais à surveiller, particulièrement au début d’un entretien lorsque vous essayez d’établir un rapport. Il se peut que l’enquêteur soit particulièrement enthousiaste au sujet d’un aspect du musée. Le meilleur moyen de développer un style d’interview neutre, c’est de vous entraîner en interne.

Biais du commanditaire

Ce biais est l’un des plus gros problèmes que présentent les tests utilisateurs sur site, car les participants peuvent être enthousiasmés ou intimidés à l’idée de se rendre sur place. Si le Fabuleux musée des sciences vous invite dans son laboratoire, vous offre une collation et vous signe un chèque, vous serez sans doute plus indulgent dans votre évaluation. Pour réduire ce biais sans user de tromperie, donnez une description générale des objectifs de l’étude et de l’organisation sans la nommer, dans la mesure du possible. (Quand vous en arriverez au moment de présenter une fonctionnalité du site web comportant le logo du Fabuleux musée des sciences, ce ne sera plus un secret pour personne.)

Par exemple, commencez vos entretiens téléphoniques par « nous souhaiterions savoir comment vous sélectionnez et planifiez des activités avec votre famille », plutôt que « dites-nous ce qui vous inciterait à visiter le Fabuleux musée des sciences ».

Biais de désirabilité sociale

Tout le monde veut se montrer sous son meilleur jour. Les gens veulent qu’on les aime. Il peut être difficile d’admettre devant un enquêteur que l’on n’utilise pas de fil dentaire ou que l’on a du mal à payer ses factures à temps tous les mois, aussi les participants donnent-ils parfois les réponses qui les arrangent. Insistez sur le fait qu’ils doivent répondent honnêtement et promettez-leur une totale confidentialité.

L’effet Hawthorne

Le comportement des gens que vous étudiez est susceptible de changer simplement parce que vous êtes là. Des employés qui passent d’ordinaire leur journée à plaisanter et à bavarder peuvent se renfermer et rester le nez vissé à leur écran si vous êtes présent pour observer leur mode de travail. Faites de votre mieux pour vous fondre dans le décor et encouragez les participants à se comporter comme ils le font normalement.

L’éthique de la recherche utilisateur

Quel mal peut-il y avoir à demander à des gens comment ils choisissent ce qu’ils vont faire à dîner ou comment ils utilisent leur téléphone pour trouver un itinéraire ? Certes, nous ne sommes pas en charge d’essais cliniques dangereux testant des médicaments expérimentaux contre le cancer, mais toute recherche qui implique de vraies personnes et leurs informations personnelles doit être menée de façon éthique et consciencieuse. Il est de notre responsabilité de professionnels d’agir sans tromper ni porter préjudice aux participants.

Vous trouverez ci-dessous une liste non exhaustive de problèmes éthiques à prendre en considération lorsque vous faites de la recherche. (Pour un guide plus complet, jetez un œil au code ICC/ESOMAR des études de marché et d’opinion, disponible en quinze langues : http://bkaprt.com/jer/3/.)

Le projet lui-même

Cela va peut-être sans dire, mais je vais le dire quand même. Votre objectif général, le projet que la recherche vient appuyer, est-il éthique ? Votre succès risque-t-il de porter préjudice à d’autres personnes ? Si c’est le cas, n’y participez pas. Les designers ont un rôle de gardien à tenir. Vous devez défendre fermement vos convictions. Si votre objectif est de vendre des compléments diététiques dangereux à des femmes, vous aurez beau faire une étude dans les règles de l’art, cela ne le rendra pas plus légitime.

Les objectifs ou les méthodes de la recherche

Les tests utilisateurs et d’autres activités de recherche utilisateur nécessitent de dissimuler certaines informations aux participants. C’est généralement sans gravité, par exemple lorsque vous cachez le nom et la description du produit que vous concevez, mais cela peut parfois être plus problématique. Est-ce que la dissimulation de certains faits risque d’amener ces utilisateurs à participer à une étude qu’ils auraient autrement refusée ? Est-ce que vous les dupez ou suscitez en eux des attentes irréalistes ? Est-ce que vous leur présentez de fausses informations comme étant véridiques ?

Consentement et transparence

Le consentement libre et éclairé est de règle. Cela signifie que les participants doivent comprendre et accepter d’avance les objectifs généraux de l’étude et la façon dont leurs informations seront enregistrées, utilisées ou partagées. S’ils sont surveillés par des observateurs invisibles, faites-leur savoir. Assurez-vous que tous les participants sont sains d’esprit et aptes à donner leur consentement. Il est particulièrement délicat de travailler avec des participants mineurs, et cela nécessite l’accord des parents.

Sécurité et confidentialité

Faites en sorte que les participants sachent à l’avance ce qu’il leur sera demandé et qu’ils soient à l’aise et en pleine forme. Vérifiez que votre présence dans une maison ou sur un lieu de travail ne présente aucun risque. Par exemple, si vous observez quelqu’un qui surveille des enfants en bas âge, assurez-vous que vos actions ne constituent pas une distraction qui pourrait interférer d’une quelconque manière avec son travail.

Et par pitié, n’effectuez jamais d’entretien téléphonique avec quelqu’un qui conduit. Ni le participant, ni l’enquêteur, ni les observateurs passifs. Personne. Dès que vous apprenez que quelqu’un est au volant, raccrochez et reprenez contact par e-mail ou rappelez plus tard.

Soyez sceptique

Prenez l’habitude de poser beaucoup de questions. Remettez toutes vos suppositions en question et vérifiez l’exactitude des faits si nécessaire. En restant constamment à l’affût des menaces et des échecs potentiels, vous et vos produits en serez renforcés. Un bon esprit critique vous sera utile en toutes circonstances. Vous devez être conscient de ce que vous ne savez pas et de ce que cela signifie.

Reconnaître vos propres limites vous permettra d’être aussi efficace que possible malgré elles.

BONNES PRATIQUES

Il y a beaucoup de bonnes raisons à ce que les gens qui passent des masters et des doctorats deviennent des analystes et des chercheurs professionnels, et à ce que les entreprises veuillent les embaucher. Les chercheurs spécialisés, éduqués et formés entretiennent une profonde curiosité, ont un vaste socle de connaissances pertinentes, et engrangent de l’expérience académique et personnelle en menant des études éthiques et méthodiques. En tant que designer ou développeur, vous aurez parfois de bonnes raisons d’éviter le bricolage et d’embaucher un professionnel qualifié. Notamment :

- un projet complexe de grande envergure ;

- une organisation complexe de grande envergure ;

- un sujet complexe ou sensible ;

- une base d’utilisateurs hautement spécialisée ou difficile, comme les enfants ou les neurochirurgiens ;

- des querelles internes ;

- un manque de personnel ayant le temps ou l’envie d’acquérir des compétences et des responsabilités supplémentaires.

Un chercheur professionnel est rigoureux. Il sait faire preuve d’esprit critique face aux distractions et aux pressions courantes, que ce soit l’enthousiasme de son équipe ou les préférences personnelles de son supérieur. Les meilleurs chercheurs sont comme Monsieur Spock, avec juste ce qu’il faut d’humour et d’humanité pour tempérer leur rationalité et leur permettre de s’adapter à des circonstances imparfaites. Rigueur ne veut pas dire rigidité.

En l’absence d’un professionnel qualifié, comment être sûr que vous êtes suffisamment rigoureux ? Vous êtes un amateur qui tente des cascades sur une voie publique ; comment avoir l’assurance que votre beau travail ne parte pas en fumée ?

Vous employez les méthodes du plus grand amateur des États-Unis, j’ai nommé Benjamin Franklin : de la discipline et des check-lists.

La discipline exige que vous vous gardiez des mauvaises habitudes, des réflexions à la va-vite et autres faiblesses humaines qui entacheront vos efforts. Les check-lists vous permettront de substituer l’expérience des autres à la vôtre. La discipline exige également que vous ne déviiez pas des check-lists avant d’avoir acquis suffisamment d’expérience vous-même.

Voici la première check-list, celle des bonnes pratiques. Relisez-les encore et encore jusqu’à ce que vous les connaissiez par cœur, puis affichez-les quelque part pour ne pas avoir à vous fier à votre mémoire.

1. Formulez les questions clairement

Il ne s’agit pas ici des questions que vous posez, mais de la grande question à laquelle vous essayez de répondre. À moins que vous ne sachiez et ne puissiez formuler précisément ce que vous cherchez et pourquoi, la recherche appliquée est un exercice futile.

2. Fixez des attentes réalistes

Avant une étude, toutes les personnes impliquées définissent leurs attentes, notamment les questions à poser, les méthodes à utiliser et les décisions devant être informées par les résultats. C’est particulièrement important si vous souhaitez demander plus de temps ou de budget pour la recherche. Si votre travail de recherche ne répond pas aux attentes des parties prenantes, celles-ci vous soupçonneront de vouloir gaspiller du temps et de l’argent. Demandez à vos collègues et à vos supérieurs de vous faire part de leurs espoirs. Dites-leur à quoi ils peuvent s’attendre.

3. Soyez préparé

La recherche, c’est comme la cuisine : mieux vous préparerez vos ingrédients, plus le travail sera propre et efficace. Si vous ne préparez rien, vous finirez avec une cuisine dans un état épouvantable et un plat brûlé. Alors mettez de l’ordre dans votre processus et vos documents avant de commencer. Triez-les de sorte qu’ils soient faciles à réutiliser.

4. Prenez suffisamment de temps pour l’analyse

Vous aurez besoin d’un peu de temps pour que tout se mette en place. Une fois la recherche terminée, il peut être tentant de se mettre immédiatement à concevoir des solutions sans se donner le temps de tout digérer. Encore une fois, prenez le temps à cette étape pour ne pas en perdre par la suite.

5. Prenez des notes

Pour une recherche efficace, vous devrez rédiger des rapports et partager vos résultats et vos recommandations avec les autres. Un bon rapport ne doit pas nécessairement être difficile à compiler ou à lire. Il doit contenir suffisamment d’informations et être compréhensible pour quiconque a besoin de prendre des décisions basées sur la recherche.

Vous faites peut-être vos propres recherches par souci d’économie, mais soyez honnête avec vous-même et avec votre équipe quant à votre capacité à être rigoureux. Autrement, vous risquez de perdre du temps et de l’argent, sans compter que vous disséminerez de mauvaises informations et que vous déprécierez le mérite de la recherche.

Jusqu’ici, vous me suivez ?

Alors poursuivons.

TROP DE RECHERCHE ?

Il y a les choses au sujet desquelles nous savons que nous savons.

Il y a les inconnues que nous connaissons – c’est-à-dire qu’il y a des choses au sujet desquelles nous savons que nous sommes ignorants. Mais il y a également des inconnues que nous ne connaissons pas – les choses dont nous ne savons pas que nous les ignorons.

DONALD RUMSFELD, ancien ministre de la défense des états-Unis

Éviter la recherche inutile

En plus d’apporter la clarté et l’assurance nécessaires à un bon design, la recherche est essentielle pour réduire les risques – ceux que vous encourez en vous fiant à des suppositions qui s’avèrent ensuite erronées ou en ne vous focalisant pas sur ce qui compte le plus pour votre activité et vos utilisateurs. Cependant, certaines suppositions présentent plus de risques que d’autres.

Pour faire bon usage de votre temps et ne pas vous engager dans des recherches inutiles, essayez d’identifier les questions prioritaires – les hypothèses qui présentent le plus gros risque.

Posez-vous cette question : compte tenu de nos objectifs actuels, quel préjudice potentiel risquons-nous si nous nous rendons compte dans six mois que :

- Nous travaillons à résoudre le mauvais problème.

- Nous n’avons pas assez de soutien organisationnel pour ce projet.

- Nous n’avons pas l’avantage compétitif que nous pensions avoir, ou nous n’avons pas su reconnaître un avantage particulier avant que notre concurrent ne nous copie.

- Nous avons développé des fonctionnalités qui nous enthousiasmaient mais qui ont peu de valeur pour nos clients les plus importants.

- Nous ne sommes pas parvenus à refléter ce qui comptait vraiment pour nos utilisateurs.

- Nos utilisateurs ne comprennent pas les termes que nous utilisons.

- Nous avons oublié un aspect essentiel de l’environnement de nos utilisateurs.

- Nous nous sommes trompés sur les habitudes et les préférences de nos utilisateurs potentiels.

S’il n’y a aucun risque associé à l’une de ces éventualités – par exemple, si vous travaillez sur un concept technique qui n’a vraiment pas à satisfaire les utilisateurs –, alors ne perdez votre temps à l’étudier.

En revanche, il se peut par exemple que le succès de la nouvelle boutique en ligne du Fabuleux musée des sciences repose sur l’hypothèse que beaucoup d’acheteurs en ligne aiment partager leurs transactions sur les réseaux sociaux. Vous pourriez mener une recherche pour mieux comprendre les pratiques de partage sur les réseaux sociaux et les motivations des gens qui font des achats en ligne avant de vous lancer dans le design et le développement. Ou vous pourriez commencer tout de suite à concevoir en vous basant sur une hypothèse optimiste, puis voir ce qu’il se passe. Ce que vous risquez, c’est de perdre le temps et l’argent investis dans la conception et le dévelop-

pement de la fonctionnalité, voire de nuire à la réputation de l’organisation. (« Ils ont dit à tous mes amis Facebook que j’avais acheté un robot à ma fille pour son anniversaire. Pas cool du tout ! »)

En cherchant à mieux comprendre les acheteurs en ligne, vous réduisez les risques en validant votre hypothèse et en prenant en compte les priorités de vrais utilisateurs dans votre design. En bonus, vous découvrirez peut-être des occasions d’offrir quelque chose d’encore mieux à ce même public.

Tout ce que vous devez faire pour éviter d’avoir des regrets, c’est de garder les yeux ouverts et de vous poser les bonnes questions. On n’apprend pas seulement en faisant des erreurs.

Ce déclic satisfaisant

Vous pourrez faire autant de recherche que vous voulez, il restera toujours des choses que vous auriez aimé savoir, et d’autres que vous ne pourrez savoir qu’une fois que votre design sera accessible au public. Le design est un processus itératif. Les questions continueront de s’accumuler. La recherche vous permettra de répondre à certaines d’entre elles, mais pour d’autres, seul le design pourra vous aider. Même avec de la recherche, vous devrez créer plusieurs itérations de la mauvaise chose avant d’obtenir la bonne. Il n’y a pas de formule pour déterminer la quantité de recherche nécessaire, sinon que vous devez être suffisamment informé et inspiré. Les thèmes abordés dans ce livre ne constituent qu’un kit de démarrage pour apprendre à reconnaître les inconnues.

Cela étant, il y a bien une façon de savoir quand vous aurez fait suffisamment de recherche : vous entendrez ce déclic satisfaisant, le bruit des engrenages qui s’enclenchent, lorsque vous aurez une idée claire du problème que vous devez résoudre et suffisamment d’informations pour commencer à développer une solution. Le déclic se fera entendre à différents moments selon le problème posé et les personnes qui travaillent dessus.

Des tendances commenceront à émerger des données. Ces tendances formeront les réponses dont vous avez besoin pour avancer. C’est un moment très satisfaisant à un niveau neurochimique, surtout lorsque vous partez avec de nombreuses incertitudes. Comme le cerveau humain est une machine à reconnaître les tendances, il vous arrivera parfois de reconnaître celles que vous aimeriez voir, mais qui n’existent pas vraiment. Une analyse collaborative des données réduira le risque d’être trop optimiste dans vos interprétations.

Si vous n’avez pas assez d’informations, ou si ce que vous trouvez ne tient pas vraiment la route, les engrenages grinceront dans votre cerveau. Posez-vous quelques questions de plus, ou allez parler à d’autres personnes. Discutez des résultats. Les pièces finiront par se mettre en place.

Attendez le déclic.

C’EST LA DIMENSION « systématique » de l’enquête systématique. Que la recherche vous demande un mois ou une seule matinée de travail, un peu de méthode sera le petit « plus » qui vous permettra d’économiser votre temps et vos neurones. Quel que soit le type de recherche que vous faites, et quelle que soit la place que celle-ci occupe dans votre planning, suivez ces six étapes :

1. Définissez le problème.

2. Choisissez l’approche.

3. Planifiez et préparez la recherche.

4. Recueillez les données.

5. Analysez les données.

6. Rendre compte des résultats.

Avec un peu de pratique, les trois premières étapes se feront automatiquement et vous pourrez vous concentrer sur la collecte, l’analyse et le partage des données.

1. DÉFINIR LE PROBLÈME

De même que vous devez avoir un problème clairement formulé pour créer une solution de design solide, votre recherche ne sera utile que si votre problématique est claire. Avec le design, vous cherchez à répondre aux besoins des utilisateurs et aux objectifs de l’entreprise. Avec la recherche, vous cherchez à répondre à un manque d’informations. Une problématique de recherche doit décrire votre sujet et votre objectif.

Vous voulez savoir quand vous en aurez fini, non ? Alors basez votre problématique sur un verbe qui indique un résultat, tel que « décrire », « évaluer » ou « identifier ». Évitez les verbes à connotation trop ouverte tels que « comprendre » ou « explorer ». Vous saurez reconnaître à quel moment une description est complète. L’exploration, elle, est potentiellement infinie.

Par exemple, si votre sujet porte sur les parents d’enfants scolarisés et que votre question est « comment choisissent-ils et planifient-ils leurs activités du week-end ? », votre problématique pourrait être : « Nous allons décrire comment les parents d’enfants scolarisés choisissent et planifient leurs activités du week-end. » Si votre sujet porte sur la concurrence et que votre question est « quels sont les avantages et les lacunes de nos concurrents par rapport à notre service ? », la problématique pourrait être : « Nous allons analyser les avantages et les lacunes d’un groupe de concurrents identifiés par rapport à notre service. »

Vous pouvez avoir une seule question, une question

comportant plusieurs sous-questions ou un groupe de questions connexes auxquelles vous souhaitez répondre en même temps. Assurez-vous simplement que vos problématiques soient claires.

Maintenant que vous avez identifié ce que vous voulez déterminer, nous pouvons passer au comment.

2. CHOISIR L’APPROCHE

Votre problématique vous orientera vers un type de recherche général. La quantité de ressources à votre disposition (temps, budget, personnel) indiquera l’approche à privilégier. Il existe de nombreuses façons de répondre à une question donnée, et toutes présentent des avantages et des inconvénients.

FIG 3.1 : Le sujet et la nature de vos questions guideront le choix de vos activités de recherche.

Si votre question porte sur les utilisateurs eux-mêmes, vous ferez de la recherche utilisateur ou ethnographique (voir chapitre 5). Si vous souhaitez évaluer une solution de design potentielle ou existante, vous ferez de la recherche évaluative (chapitre 7). Lorsqu’une question émergera, vous aurez le choix de mener plusieurs études ou de choisir une approche parmi d’autres (FIG 3.1).

Allez-vous conduire une expertise des sites web de musées scientifiques existants, appeler vos amis et votre famille pour leur demander comment ils planifient leurs excursions, ou encore partir à l’autre bout du monde pour suivre des professeurs de sciences ? Et ce ne sont que quelques exemples de l’influence que ces considérations peuvent avoir.

Une fois que vous aurez choisi l’approche, rédigez une brève description de l’étude en y incorporant la problématique. Par exemple : « Nous allons décrire comment les parents d’enfants scolarisés choisissent et planifient leurs activités du week-end en effectuant des entretiens téléphoniques et en compilant les résultats. »

3. PLANIFIER ET PRÉPARER LA RECHERCHE

Pour commencer, identifiez une personne qui sera responsable du plan, le gardien de la check-list. Il pourra s’agir de n’importe quel membre de votre équipe, qu’il participe ou non à la recherche ; mais il faut que quelqu’un s’en charge afin que rien ne passe entre les mailles du filet.

Si vous travaillez seul ou en petit groupe, il peut être très rapide d’esquisser un plan initial. Déterminez quelle quantité de temps et d’argent vous souhaitez allouer à la recherche, et qui endossera quel rôle. Identifiez les sujets et, si nécessaire, définissez les modalités de recrutement. Incluez une liste de documents de référence.

Au début, n’ayez pas peur de vous tromper. Si vous ne savez pas, efforcez-vous de deviner. Le but de la recherche est de découvrir de nouvelles informations, aussi attendez-vous à rencontrer des situations nouvelles et des circonstances imprévisibles. Apprenez à apprivoiser l’inattendu. Et soyez prêt à adapter votre plan une fois que vous avez les faits en main.

Il se peut que vous ayez prévu des sessions de soixante minutes, mais que trente suffisent à obtenir toutes les informations dont vous avez besoin. Ou que vous vous rendiez compte que le nom d’un concurrent particulier revient régulièrement au cours des entretiens : vous déciderez alors d’ajouter quinze minutes de test utilisateur pour observer votre clientèle cible en train d’utiliser le service du concurrent.

Efforcez-vous seulement d’être très clair quant aux points de votre plan de recherche qui risqueraient d’affecter l’ensemble du projet en cas de modification. Il est simple d’être optimiste, mais il est plus utile de penser aux compromis potentiels et aux solutions de secours à tête reposée, avant de commencer la recherche. Que ferez-vous si le recrutement des participants et les prises de rendez-vous prennent plus de temps que prévu ? Vous pouvez repousser le calendrier, alléger les critères de participation, ou vous contenter de ce que vous avez pour le moment et y revenir par la suite. Il n’y a pas de bonne réponse – seulement un moyen de répondre au mieux aux objectifs généraux de votre projet à un moment donné.

En plus de répondre à vos questions, vous ne cesserez d’en apprendre davantage sur le processus de recherche lui-même. Chaque activité vous rendra plus intelligent et plus efficace. Vous gagnerez sur tous les tableaux.

Votre plan de recherche doit inclure votre problématique, la durée de l’étude, l’attribution des rôles, le mode de ciblage et de recrutement de vos sujets, ainsi que les éventuelles mesures d’indemnisation, les outils et les documents nécessaires.

Ce n’est que le début. Vous pourrez toujours ajouter plus de détails s’ils s’avèrent utiles pour vous ou votre équipe.

Recrutement

Le recrutement consiste simplement à identifier, attirer et sélectionner des participants. Il n’y a pas de conscription, alors vous devez recruter.

Un bon recrutement fera la qualité de votre recherche qualitative. Comme vous travaillerez probablement avec un échantillon de petite taille, vous devrez sélectionner les meilleurs participants possibles. Un bon participant est une personne qui représente votre public cible, sans quoi votre étude sera inutile. Vous apprendrez toujours quelque chose en posant les mauvaises questions aux bonnes personnes ; si vous parlez aux

mauvaises personnes, les questions que vous poserez auront peu d’importance. De mauvais participants risquent de compromettre tout ce que vous essayez de faire.

Un bon participant à un projet de recherche doit :

- partager les préoccupations et les objectifs de vos utilisateurs cibles ;

- incarner des caractéristiques essentielles de vos utilisateurs cibles, telles que l’âge ou le secteur d’activité ;

- être capable de s’exprimer clairement ;

- connaître les technologies utilisées aussi bien que vos utilisateurs cibles.

Dans la théorie, le recrutement est comme une partie de pêche. Vous choisissez le poisson à pêcher, vous fabriquez un filet, vous vous rendez là où se trouvent les poissons, vous les appâtez et vous gardez ceux qui vous intéressent. Ça n’a rien de bien mystérieux, et une fois que vous en avez pris l’habitude, vous développez de bons réflexes.

Dans la pratique, le recrutement prend du temps et tape rapidement sur les nerfs. Acceptez-le. Cela deviendra moins pénible avec l’expérience et votre travail de recherche sera de plus en plus simple et rapide.

Lorsque vous concevez des applications ou des sites web, le Web est un excellent endroit pour trouver des participants potentiels. Si vous avez la chance d’avoir un site très fréquenté, le plus simple pour attirer des gens consiste à placer un lien sur la page d’accueil (à moins que vous ne vouliez recruter des gens qui ne sont jamais allés sur ce site). Autrement, vous pouvez diffuser un lien vers un un questionnaire de sélection (ou screener) par e-mail ou le publier sur des sites à haute visibilité.

Affichez le lien partout où vous êtes autorisé à publier un message susceptible d’être vu par vos utilisateurs cibles ou leurs proches, qui se feront un plaisir de relayer l’information.

Twitter. Leboncoin. Facebook. LinkedIn.

Si vous cherchez des participants dans une certaine zone géographique, vérifiez s’il existe des sites communautaires ou des blogs locaux qui seraient susceptibles de promouvoir votre étude. L’étiquette « recherche en design » passe mieux qu’« étude de marché ».

Il existe des recruteurs professionnels, mais vous disposez probablement de tous les avantages qu’ils ont à offrir.

Le screener est votre filet. L’indemnisation est votre appât. Un screener est un simple questionnaire permettant d’identifier les bons participants et d’éliminer tous ceux qui vous feraient perdre votre temps. C’est un point extrêmement important. Les bonnes recrues se distinguent immédiatement. Elles se sentent concernées. Lorsqu’on leur présente une tâche à effectuer, elles se prennent tout de suite au jeu. Vous pourriez leur donner un bout de papier gras avec quelques rectangles griffonnés à la va-vite et leur demander « comment utiliseriez-vous cette interface pour acheter des tickets pour une exposition temporaire ? » ; si vous parlez à quelqu’un qui achète des billets, croyez-moi qu’il essaiera.

Les participants mal choisis se détectent aussi rapidement qu’un mauvais rencard. Leur attention ne se fixe pas. Ils digressent complètement pour parler d’eux-mêmes. Vous pourriez leur présenter un prototype parfaitement fonctionnel et vous ne récolteriez que des regards vides et des critiques non constructives. (« C’est voulu que tous les titres soient bleus ? Non, parce que je trouve ça vraiment terne. ») Et vous trouverez un moyen de leur serrer poliment la main et de les renvoyer chez eux aussi vite que possible. (Avec l’indemnité promise ; ce n’est pas de leur faute s’ils ont été indûment sélectionnés.)

Le questionnaire en ligne est la méthode de sélection la plus efficace. (Consultez la section « Ressources » pour quelques suggestions d’outils permettant de rédiger des questionnaires et de recruter des participants.) Pour rédiger votre questionnaire, votre équipe et vous devrez répondre aux questions suivantes, adaptées d’un article de Christine Perfetti (http://bkaprt.com/jer/4/) :

Quels sont les comportements spécifiques que vous recherchez ?

Les comportements sont les critères de sélection les plus importants. Même si vous concevez quelque chose que vous pensez être complètement novateur, ce sont les comportements actuels qui détermineront si votre design a une chance d’être pertinent et intelligible pour vos participants.

Si vous concevez une application pour cyclistes, vous devrez tester celle-ci sur des personnes qui font du vélo, pas sur des gens qui adorent les vélos mais qui n’ont pas le temps d’en faire.

Quel degré de connaissance et d’accès aux outils est nécessaire ?

Soyez réaliste quant au niveau de compétence et d’aisance que vous ciblez. Et si vos participants doivent disposer d’un certain appareil ou avoir accès à une certaine technologie, n’oubliez pas de le mentionner. Il y a quelques années, nous devions éliminer de nombreuses personnes qui ne pouvaient pas parler au téléphone et utiliser Internet simultanément parce que les deux services utilisaient la même ligne téléphonique.

Pour effectuer des tests utilisateurs sur une application mobile, vous devrez avoir avec participants qui savent se servir de leur appareil suffisamment bien pour pouvoir se concentrer sur l’ergonomie de l’application. Autrement, vous risquez de tester le téléphone et de ne rien obtenir d’utile.

Quel niveau de connaissance sur le sujet (savoir spécifique) est nécessaire ?

Si vous concevez quelque chose pour le grand public, vous devrez vous assurer que vos participants prennent bien part aux activités qui vous intéressent, mais vous n’aurez pas à vérifier leurs connaissances sur un sujet particulier. En revanche, si vous développez une application iPad pour des mécaniciens, ne la testez pas sur des neurochirurgiens.

La rédaction d’un screener est un bon test de votre niveau d’empathie avec vos utilisateurs cibles. Pour obtenir des résultats fiables, vous devez sélectionner les bons participants, éliminer les mauvais, et empêcher les participants professionnels de lire vos pensées pour percevoir l’indemnité. Même un bon d’achat de 25 € sur Amazon attirera des petits malins. Soyez vague quant au contenu du test lui-même. Si vous recrutez des participants sur le site que vous testez, décrivez le test comme « un simple entretien au sujet de ce site web ».

Vous pourrez éviter certains biais en demandant l’âge, le sexe et le lieu de résidence, mais vous devrez également reconnaître les différentes tendances comportementales qui pourraient avoir des répercussions sur votre design.

Par exemple, lorsque vous recruterez des participants pour un test utilisateur sur le site du musée, vous pourrez poser la question : à quelle fréquence prenez-vous part aux activités suivantes ? (Les réponses peuvent être : jamais ou rarement ; au moins une fois par an ; plusieurs fois par an ; au moins une fois par mois ; au moins une fois par semaine.)

- Aller au cinéma.

- Partir en randonnée.

- Aller dans un parc d’attractions.

- Essayer un nouveau restaurant.

- Visiter un musée.

- Sortir en concert ou en discothèque.

- Découvrir les curiosités locales.

- Partir ailleurs pour le week-end.

Cette question répond à deux objectifs : elle permet d’évaluer la fréquence des visites au musée sans dévoiler le sujet de l’étude et offre un moyen d’apprécier les habitudes générales du participant en ce qui concerne ses activités extérieures.

Dans le même temps, vous devez faire en sorte que le questionnaire soit aussi court que possible pour éviter que trop de participants potentiels ne l’abandonnent avant la fin.

Pour les tests en personne, il est préférable de contacter les personnes ayant passé la première phase de sélection par téléphone. En leur posant directement deux ou trois brèves questions, vous éliminerez les tueurs en série et les personnes tout à fait incapables de s’exprimer et vous éviterez certaines rencontres embarrassantes. Demandez par exemple : « Je souhaite simplement vous poser quelques questions supplémentaires pour vérifier si vous correspondez aux besoins de notre étude. Pouvez-vous me dire ce que vous faites généralement de vos jours de congé ? »

Si vous obtenez un laconique « rien » en guise de réponse, ou une longue description de chasse aux oiseaux et de fantasmes de vengeance, dites simplement à la personne que vous la recontacterez et envoyez-lui un e-mail pour la remercier de sa participation.

À force de rédiger des questionnaires et d’en analyser les résultats, votre processus de sélection deviendra plus efficace et plus précis. Et même si cela vous prend un peu de temps, songez à la chance que vous avez de pouvoir utiliser des outils en ligne plutôt que de passer vos journées debout avec un porte-bloc comme le font encore certains chercheurs pour leurs études de marché.

4. RECUEILLIR LES DONNÉES

C’est l’heure du départ – la partie « recherche » de la recherche. Trouvez vos sujets de recherche. Effectuez vos entretiens, vos observations de terrain et vos tests utilisateurs. (Nous aborderons chaque activité séparément par la suite.)

La recherche produit des données. Vous obtiendrez peut-être des photos, des vidéos, des captures d’écran, des enregistrements audio et même des notes manuscrites (même en cas de panne de courant, l’entretien se poursuit). Tous ces fichiers proviendront d’un individu. Copiez-les sur un disque partagé dès que possible. Tout chercheur sait à quel point il peut être tragique de perdre des données importantes.

Imaginez que vous ayez capturé une fantastique vidéo d’un parent interagissant avec trois applications différentes afin de planifier et d’acheter des tickets pour une sortie en famille et dont la façon de procéder a de sérieuses implications pour l’interface que vous concevez. Vous allez aux toilettes et plouf, votre iPhone finit au fond de la cuvette, la vidéo a disparu à tout jamais et il ne vous reste plus que votre mémoire pour reconstruire la scène.

Si vous êtes sur le terrain et que vous n’avez pas accès à Internet, emportez un petit disque de secours avec vous. Il y a une bonne raison si les systèmes redondants sont très répandus dans l’industrie aérospatiale !

Mieux vous serez organisé dans votre collecte et votre stockage des données, plus l’analyse sera efficace et agréable à faire. Le système que vous utilisez déjà devrait fonctionner du moment qu’il peut accueillir des fichiers de la taille prévue.

Utilisez une nomenclature cohérente, telle que « étude-nom du sujet-jour-mois-année ». Voilà encore une chose qui peut sembler évidente mais qu’on oublie très facilement lorsqu’on est dans le feu de la découverte.

Prenez quelques instants, entre chaque session, pour vérifier les fichiers, vous assurer qu’ils sont nommés correctement et sauvegardés au bon endroit, et noter vos premières impressions tant que vous y êtes. En captant vos pensées à chaud, vous aurez un excellent socle de départ pour démarrer votre analyse.

Documents et outils

Avant, les chercheurs en design devaient escalader des collines avec de la neige jusqu’à la taille et bricoler un laboratoire avec les moyens du bord pour faire une étude à peu près convenable. Ça, c’était avant. Aujourd’hui, il est probable que vous trouviez l’essentiel éparpillé dans votre bureau, voire dans votre sacoche.

Utilisez en priorité ce que vous avez déjà, et choisissez des outils familiers. Les problèmes surviennent souvent en raison de difficultés techniques et de la courbe d’apprentissage des outils. (Il n’y a rien de plus triste que d’effacer accidentellement l’enregistrement d’une session.) Nous vivons dans un monde de plus en plus dématérialisé dans le « cloud », mais beaucoup d’outils de recherche ne fonctionnent que sur certaines plateformes, généralement à cause des caractéristiques audio-

visuelles requises. Le plus important, c’est de choisir les outils et la documentation qui fonctionnent pour votre équipe.

Si vous voulez vraiment vous simplifier la vie, préparez un kit de recherche prêt à utiliser à tout instant, comme une sacoche de médecin de campagne. Vous pouvez également vous contenter d’une liste de choses à emporter.

Des applications et des appareils apparaissent et disparaissent chaque jour ; il est donc difficile de créer une liste définitive de ce dont vous avez besoin, mais nos outils de recherche préférés (et actuellement disponibles) sont listés dans la section « Ressources » à la fin de ce livre.

Entretiens

Un simple entretien reste la façon la plus efficace de savoir ce qu’il se passe dans la tête de quelqu’un d’autre et de voir le monde de son point de vue. L’entretien est une technique de recherche essentielle ayant de nombreuses applications. Quand vous aurez pris l’habitude de mener des entretiens de recherche, vous pourrez appliquer cette compétence à n’importe quelle situation où vous devez extraire des informations d’une autre personne.

Être un bon enquêteur demande quelques compétences sociales de base, un peu de pratique et un minimum de retenue. Les introvertis pourront commencer dans le rôle d’observateur et de preneur de notes, alors que les extravertis devront plutôt s’entraîner à la boucler et à laisser l’autre parler.

Dans le jargon de la recherche, le type d’entretien abordé dans ce livre est ce que l’on appelle un entretien semi-directif, c’est-à-dire que vous aurez des questions et des sujets préparés, mais que vous ne poserez pas systématiquement les mêmes questions à chaque participant dans le même ordre. Vous pourrez ainsi vous adapter avec plus de souplesse aux perspectives et aux sujets de chacun. Vous découvrirez peut-être des choses très utiles que vous n’auriez jamais songé à demander.

Un bon entretien est une interaction qui est confortable pour toutes les parties impliquées et qui rapporte les informations que vous recherchiez. Les clés du succès sont la préparation, la structure et la conduite. (Pour en savoir plus sur les entretiens, rendez-vous au chapitre 5.)

Test utilisateur

Un test utilisateur consiste simplement à conduire un entretien directif avec un utilisateur représentatif pendant qu’il utilise un prototype ou un produit pour accomplir certaines tâches. L’objectif est de déterminer dans quelle mesure le produit ou le service tel qu’il est conçu est utilisable – s’il permet aux utilisateurs d’accomplir les tâches voulues selon des normes prédéfinies – et idéalement de détecter les problèmes importants pouvant être résolus au passage.

Faites-en aussi souvent que possible afin que les membres de vos équipe se familiarisent avec le processus, et vos tests utilisateurs seront de plus en plus utiles. Vous ne devez même pas considérer cela comme une activité séparée, mais simplement comme un autre type d’examen vous assurant que vous répondez à un ensemble de besoins. Examen commercial. Examen du design. Examen technique. Examen de l’utilisabilité.

Ce qu’un test utilisateur peut faire

Si vous avez une chose, ou même une pâle copie de cette chose, vous pouvez la tester. S’il existe une solution concurrente, vous pouvez la tester pour déterminer ce qu’il faudrait faire pour créer une alternative plus utilisable. Si vous vous apprêtez à remanier le design d’un produit, un test utilisateur sur la version actuelle pourra vous apporter des informations sur ce qui marche ou non dans la version actuelle. Ce test vous permettra de déterminer si les gens comprennent le produit ou le service que vous offrez et parviennent à l’utiliser sans difficulté. C’est très important, mais ce n’est pas le seul facteur déterminant pour un produit. Comme diraient les philosophes, l’utilisabilité est nécessaire mais non suffisante.

Un test utilisateur peut :

- révéler les problèmes de nomenclature, de structure, de modèle mental et de déroulement, qui constitueront un obstacle au succès de votre produit, même si celui-ci fonctionne parfaitement ;

- vous permettre de vérifier si le ton de l’interface convient à votre public ;

- révéler comment les utilisateurs envisagent les problèmes que vous cherchez à résoudre avec votre design ;

- démontrer aux parties prenantes dans quelle mesure l’approche approuvée est susceptible d’atteindre les objectifs fixés.

Ce qu’un test utilisateur ne peut pas faire

Certains critiquent les tests utilisateurs en disant que chercher à concevoir un produit utilisable revient à viser la médiocrité. Mais souvenez-vous que si l’utilisabilité seule ne suffit pas, elle est absolument nécessaire. Si votre produit est inutilisable, il échouera. Cependant, un test utilisateur ne vous exonérera pas de vos responsabilités en tant que designer ou développeur de produits et de services de qualité.

Un test utilisateur ne peut absolument pas :

- vous apporter une histoire, une vision ou un design révolutionnaire ;

- prédire si votre produit se fera une place sur le marché ;

- vous dire quelles tâches sont plus importantes que les autres ;

- se substituer à un test d’assurance qualité sur le produit final.

Si vous abordez les tests utilisateurs avec les bonnes attentes et que vous en effectuez régulièrement et aussi tôt que possible, votre produit aura plus de chances de réussite, et votre équipe prendra plaisir à le tester en cours de route. De bonnes habitudes en la matière vous aideront à créer des produits de haute qualité qui satisferont les utilisateurs.

Ni labo ni maître

Nous vivons dans le futur. Il n’y a aucune raison de tester quoi que ce soit dans un « laboratoire d’ergonomie », à moins que votre expérience ne risque de vous échapper et de semer la terreur. Le laboratoire donne une illusion de contrôle, mais vous voulez savoir comment vos idées se comportent dans la nature. Vous voulez de l’imprévisible. Vous voulez des enfants qui crient dans la pièce, vous voulez des distractions et des interruptions. Nous devons tous faire face à ces situations lorsque nous essayons de consulter nos comptes, réserver un billet d’avion, acheter des chaussures ou choisir un restaurant pour le dîner, c’est-à-dire lorsque nous utilisons des produits et des services comme celui que vous voulez tester.

Allez rencontrer les gens là où ils se trouvent. Si vous pouvez vous déplacer en personne, c’est parfait, mais vous pouvez également le faire à distance. Ironiquement, si vous testez des appareils mobiles, vous devrez faire plus de tests en personne.

De même que le vice-président passe plus de temps à fignoler les cliparts de sa présentation Powerpoint qu’à développer son aptitude au storytelling, il est facile pour un chercheur (particulièrement nous autres nerds introvertis) d’être obsédé par la configuration du test et de l’enregistrement et d’en oublier le script et l’animation. De bons participants, une animation et une analyse de qualité font un bon test utilisateur. Il est possible d’obtenir de bons résultats et d’identifier de nombreux problèmes d’utilisabilité avec une configuration très primitive. Les problèmes d’utilisabilité ne sont pas des préférences ni des opinions, mais des problèmes qui rendent un design donné difficile et désagréable à utiliser. Vous saurez que vous utilisez votre temps à bon escient si vous parvenez à identifier les problèmes les plus importants rapidement pour retourner à votre planche à dessin. (Pour plus de détails sur les tests utilisateurs, reportez-vous au chapitre 7.)

Analyse de la documentation

S’il est particulièrement profitable de recruter puis d’observer ou d’interviewer des personnes une à une, cela peut également prendre beaucoup de temps. Si vous n’avez pas la possibilité de vous adresser directement à des utilisateurs représentatifs, ou si vous cherchez des informations supplémentaires sur le contexte, vous pouvez vous tourner vers des études documentées menées par d’autres chercheurs. Les études qualitatives comme les sondages peuvent vous permettre d’accroître vos connaissances sur les besoins et les comportements que vous devez prendre en considération.

Parmi les sources potentielles, il y a les recherches préexistantes faites par votre propre entreprise ou votre client, publiées par un cabinet de conseil ou un organisme de recherche. Souvent, les organisations qui s’adressent à des populations spécifiques, comme les journalistes ou les personnes âgées, financent la recherche et la rendent accessible au public.

Le projet Internet & American Life du Pew Research Center est une source de données gratuite et réputée (http://bkaprt.com/jer/5/). Comme son nom l’indique, son travail porte essentiellement sur la population américaine, mais c’est un excellent point de départ. Ces travaux se fondent généralement sur des enquêtes d’opinion et pourront vous donner de l’inspiration sur les nouvelles tendances. (Par ailleurs, leurs articles sont un modèle de communication en matière de recherche.)

Vous pouvez utiliser ces études de différentes façons :

- pour éclairer votre compréhension générale des utilisateurs cibles et vous aider à formuler de meilleures questions ;

- pour valider des hypothèses générales ;

- pour compléter votre propre travail.

Lorsque vous travaillez avec de la documentation tierce, prenez les précautions suivantes :

- Notez les questions posées et déterminez dans quelle mesure elles se rapprochent des vôtres.

- Vérifiez l’échantillon et déterminez dans quelle mesure il correspond à votre base d’utilisateurs cible.

- Renseignez-vous sur la personne ou l’organisation qui dirige et souscrit à l’étude pour mieux comprendre ses biais.

- Vérifiez la date pour déterminer s’il s’est produit un événement important depuis la recherche, comme le lancement d’un nouveau produit ou un affaiblissement de l’économie.

5. ANALYSER LES DONNÉES

Qu’est-ce que tout cela signifie ? Une fois les données recueillies, vous devrez les regrouper et chercher des tendances significatives. Ces tendances donneront lieu à des observations, et de celles-ci naîtront des recommandations.

Revoyez votre problématique initiale et demandez-vous comment les tendances que vous avez repérées répondent aux questions que vous vous étiez posées. Il est possible d’utiliser les mêmes données qualitatives de différentes façons et à différentes fins. Par exemple, en interrogeant les parties prenantes, vous pourrez en apprendre davantage sur les exigences

commerciales du nouveau design et obtenir une description du workflow éditorial actuel qui vous aidera à façonner votre stratégie de contenu. Les tests utilisateurs pourront vous indiquer les problèmes à résoudre et vous apporter des données sur les clients actuels qui vous serviront à développer des personas.

Vous pourrez également trouver de nouvelles idées en consultant des études précédentes, du moment que les conditions dans lesquelles elles ont été menées sont toujours d’actualité et que de nouvelles questions sont soulevées.

Impliquer tout le monde

Si vous travaillez avec une équipe de design, impliquez autant de membres que possible dans l’analyse. Un groupe saura générer de nouvelles idées plus vite, et ces idées seront partagées et intériorisées bien plus efficacement que si vous vous contentez de faire circuler un rapport.

De manière générale, vous devez inclure toutes les personnes aptes à contribuer à une session productive et qui gagneront à participer. Excluez les personnes qui risquent de vous distraire, ou qui seront plus intéressées par les résultats de l’analyse.

Au minimum, incluez tous ceux qui ont participé directement au processus d’entretien. Dans le meilleur des cas, impliquez toute l’équipe affectée au projet – tous ceux qui conçoivent ou programment. En examinant les comportements et les préoccupations spécifiques ensemble, votre équipe sera mieux informée, plus investie et plus en empathie avec les utilisateurs dès le départ. À la fin de la session, vous pourrez déterminer les résultats qu’il vous semble le plus utile de communiquer au reste de l’organisation.

Structurer une session d’analyse

Une session d’analyse peut être une activité de groupe stimulante. Vous vous réunissez avec votre équipe dans une pièce, passez en revue toutes les notes ensemble, émettez des observations et en tirez des mesures réalisables. Cela pourra vous prendre entre une après-midi et plusieurs jours, selon le nombre et la durée des entretiens. Vous pourrez gagner du temps en donnant accès aux notes ou aux enregistrements à l’avance aux participants afin qu’ils puissent se préparer.

Même si la session n’inclut qu’un seul enquêteur et un preneur de notes, il est utile de suivre une structure explicite pour vous assurer que vous n’oubliez rien et que vous êtes productif. Voici une bonne structure de référence. N’hésitez pas à la modifier pour mieux répondre aux besoins de votre projet :

1. Résumez les objectifs et le déroulement de la recherche. (Que souhaitiez-vous déterminer ? Qui a participé à la recherche et à quel titre ?)

2. Décrivez les personnes avec qui vous avez discuté et dans quelles circonstances (nombre de personnes, au téléphone ou en personne, etc.).

3. Décrivez comment vous avez recueilli les données.

4. Décrivez quels types d’analyses vous allez effectuer.

5. Tirez des citations et des observations.

6. Regroupez les citations et les observations qui caractérisent une tendance ou une idée récurrente en différents thèmes ; par exemple « les participants se servent d’un stylo et d’une feuille de papier en guise d’aide-mémoire » ou « les opinions d’autres parents sont prises en considération ».

7. Résumez vos conclusions, y compris les tendances que vous avez repérées, les idées que vous avez tirées de ces tendances et leurs implications pour le design.

8. Documentez l’analyse sous un format partageable.

Ce travail peut parfois devenir intense. Pour qu’il se fasse tout en douceur et que vous restiez concentré, demandez à tous les participants de respecter les règles de base suivantes. (N’hésitez pas à ajouter vos propres règles internes.)

- Le but de cet exercice est de mieux comprendre le contexte et les besoins des utilisateurs. Concentrez-vous exclusivement sur cet objectif.

- Respectez la structure de la session. Abstenez-vous d’identifier des tendances plus générales avant d’avoir étudié toutes les données.

- Différenciez clairement les observations des interprétations (ce qu’il s’est produit/ce que cela signifie).

- Pas de solutions. Il peut être très tentant de proposer des solutions. Contentez-vous d’identifier de nouvelles idées et principes. Les solutions viendront plus tard.

Ce dont vous aurez besoin

Les atouts les plus essentiels pour une analyse solide sont le temps et des collègues bien disposés. Si vous avez les deux, il vous suffira de rassembler quelques fournitures de bureau supplémentaires :

- une grande salle avec un grand tableau blanc ;

- des post-its (de différentes couleurs si ça vous chante) ;

- des stylos ;

- un appareil photo pour photographier le tableau, les notes, etc.

plutôt que de tout recopier. (En plus, les photos de la session pourront servir aux rétrospectives du projet et à illustrer le site web de l’entreprise. « Regardez, de vrais gens qui collaborent vraiment ! »)

N’hésitez pas à regrouper vos observations de différentes manières jusqu’à ce que votre équipe parvienne à un consensus sur le meilleur classement. Par type d’utilisateur, par type de tâche, par importance pour la réussite du produit, etc. Les groupements les plus utiles sont ceux qui se basent sur les tendances qui apparaissent, plutôt que ceux qui sont imposés ou définis avant d’avoir démarré l’analyse. Si nécessaire, fixez-vous une limite de temps puis soumettez l’idée à un vote.

Quelles données recueillir ?

Vous cherchez des citations et des observations qui vous donnent des indications sur :

- les objectifs (ce que le participant souhaite accomplir et que votre produit ou service lui propose de faire) ;

- les priorités (ce qui est le plus important pour le participant) ;

- les tâches (les actions que le participant entreprend pour atteindre son objectif) ;

- les motivations (la situation ou l’événement qui amène le participant à vouloir accomplir une tâche) :

- les obstacles (la personne, situation ou chose qui empêche le participant d’accomplir la tâche ou d’atteindre son objectif) ;

- les habitudes (les choses que le participant fait régulièrement) ;

- les relations (les personnes avec qui le participant interagit lorsqu’il accomplit la tâche) ;

- les outils (les objets que le participant utilise lorsqu’il accomplit la tâche) ;

- l’environnement (les autres éléments affectant le désir ou la capacité du participant à accomplir les tâches qui lui permettront d’atteindre ses objectifs).

Aberrations

Même avec une sélection rigoureuse, il se peut que quelques aberrations soient passées entre les mailles. Vous saurez qu’un participant n’a pas sa place dans votre étude si ses comportements et ses attributs ne correspondent pas à vos utilisateurs cibles. Si vous avez interviewé des personnes qui ne correspondent pas à la cible de votre design, prenez note de ce fait et des circonstances pour vos futurs recrutements et laissez les données de côté.

Par exemple, imaginons que dans le cadre de notre projet pour le musée, nous avons interviewé « Dan », un homme de soixante-cinq ans qui ne montre aucun intérêt pour les sciences ni la technologie et qui ne va jamais au musée. Il se sert de l’ordinateur que son fils lui a acheté pour lire les actualités et les infos sportives de la ville où il a grandi à l’autre bout du pays, et il a passé l’essentiel de l’entretien à s’élever contre les opinions politiques de l’entrepreneur qui finance le musée.

Nos utilisateurs cibles sont les enfants en âge d’aller à l’école et leurs parents, les professeurs de sciences, les jeunes adultes célibataires de la région et les retraités friands de nouvelles technologies, et Dan ne répond à aucun de ces critères. Il ne représente pas non plus un type d’utilisateur potentiel auquel nous n’avions pas songé. Nous n’avons aucune raison de nous plier aux besoins ou aux priorités formulés par Dan, car ses besoins sont sans rapport avec les objectifs du musée. Ses données sont donc à écarter des tendances que nous recherchons.

Il y aura toujours des personnes qui n’auront aucune raison d’utiliser votre produit. Ne vous efforcez pas de les intégrer dans votre modèle simplement parce que vous leur avez adressé la parole.

6. RENDRE COMPTE DES RÉSULTATS

Le produit de la session d’analyse sera généralement un compte-

rendu général ainsi qu’un ou plusieurs modèles. (Allez au chapitre 8 pour plus de détails sur ces différents modèles.) Le type de rapport que vous rédigerez dépendra des modalités de prise de décision. Au sein d’une équipe soudée de petite taille, votre rapport pourra être plus informel que si vous avez besoin de convaincre les cadres d’une grande entreprise.

Si vous avez de bonnes données, mieux vaut afficher quelques post-its bien pensés à un endroit visible que de rédiger un rapport détaillé qui sera ignoré. Écrivez toujours un résumé bref et bien organisé incluant les objectifs, les méthodes, les résultats et les recommandations. Lorsque vous voulez avancer vite, il peut être tentant de détailler vos observations puis de passer directement à la conception, mais pensez à l’avenir. Vous ne le regretterez pas quand vous voudrez vous référer aux résultats par la suite.

ET RÉPÉTER

La seule façon de concevoir des systèmes qui fonctionnent avec des êtres humains imparfaits dans le monde réel, c’est de sortir et d’aller au contact de vraies personnes. Quand vous commencerez à faire de la recherche, vous ne pourrez plus vous en passer.

L’enfer n’a de pire colère qu’un bureaucrate qui se sent méprisé.

MILTON FRIEDMAN

Vous êtes un individu avec un objectif. Si vous êtes un designer, vous voulez probablement créer quelque chose de nouveau capable de séduire d’autres individus et de revêtir pour eux une importance personnelle. Les designs qui changent le monde sont ceux que des millions d’individus adoptent.

Le design ne se produit pas dans le vide intersidéral, mais au contact de personnes de chair et de sang qui ont beaucoup de préoccupations à l’esprit. Les gens créent et rejoignent des organisations pour accomplir de grandes choses plus efficacement. À mesure qu’une organisation se développe, elle devient plus complexe. La culture orale commence à prendre le pas sur la documentation. Divers groupes internes sont susceptibles de développer des perspectives différentes quant aux objectifs principaux, voire des objectifs complètement différents. On voit se développer des relations essentielles qui n’apparaissent sur aucun organigramme.

Un projet de design est une série de décisions, et il peut être délicat de prendre des décisions dans une organisation

complexe. Soyez courageux. Vous pouvez avoir plus d’influence que vous ne l’imaginez, dès lors que vous prenez le temps de comprendre les rouages internes.

La nature d’une organisation affecte inévitablement le processus de design. Le budget, les approbations, le calendrier et la disponibilité des ressources sont autant d’éléments qui peuvent dépendre de la réussite de vos négociations. En fin de compte, le succès d’un produit ou d’un service dépendra de sa bonne intégration dans les activités de l’organisation et des moyens que l’organisation peut y accorder.

Les habitudes des organisations et des personnes qui y travaillent peuvent être bien enracinées. Vous travaillerez directement avec d’autres individus, mais votre collaboration sera

plus ou moins fructueuse selon votre compréhension de

l’organisation.

Vous pouvez comparer une organisation à un continent. Une petite start-up s’apparente à une île. Elle peut émerger au milieu de nulle part et disparaître sous les vagues tout aussi vite, mais tant qu’elle existe, vous pouvez vous faire une idée du paysage assez rapidement. Une grande entreprise s’apparente plutôt à l’Australie : il est impossible de voir tout le terrain à la fois et il y a des milliers de bestioles capables de vous tuer ou de vous démembrer.

Heureusement, quelle que soit sa taille, une organisation n’est jamais qu’un ensemble d’individus et de règles, explicites et implicites. Une fois que vous comprendrez cet environnement, vous serez capable de le parcourir et de créer le meilleur produit possible.

METTEZ UN MBA AU CHÔMAGE

La recherche organisationnelle – déterminer quel est le moteur d’une entreprise, comment toutes les pièces fonctionnent ensemble et quelle est sa capacité de changement – est traditionnellement du ressort du business analyst. Cependant, elle est très similaire à la recherche utilisateur traditionnelle et peut être extrêmement utile pour les projets de design et de développement interactifs.

La plupart des agences de design orienté utilisateur interrogent les parties prenantes – les personnes dont le travail ou le rôle sera directement affecté par les résultats du projet – dans le cadre du processus de collecte d’informations standard. C’est une étape essentielle si vous venez travailler pour une organisation que vous découvrez tout juste.

Les équipes internes devront peut-être faire un peu de jeu de rôle pour recueillir les mêmes informations : « Expliquez-moi comment vous interagissez avec les autres membres de l’équipe de marketing comme si je ne travaillais pas ici et que nous nous rencontrions pour la première fois. »

(Au fil du processus du recherche, vous pourrez vous retrouver en position d’offrir des scénarios fictifs ou contrefactuels aux participants, en leur demandant par exemple d’imaginer qu’ils veulent renouveler leur adhésion au club de génie génétique amateur du musée. Vous verrez que les gens sont souvent très influençables. Lorsque vous rencontrerez des participants qui résistent, cela indiquera souvent un problème plus profond valant la peine d’être exploré, avec tact et subtilité, bien sûr. Vous devrez répondre à la question « pourquoi cet individu résiste-t-il au scénario ? ». Il est possible que certains visiteurs potentiels du musée soient sceptiques à l’idée même de confier des projets de génie génétique à des amateurs.)

Dans la recherche organisationnelle, l’effet Hawthorne peut constituer une force de changement positive. En posant des questions difficiles aux employés d’une organisation, vous forcerez ces personnes à trouver des réponses et à y apporter un minimum de réflexion. En posant la même question à des personnes différentes, vous révélerez des différences de motivation et de compréhension cruciales. En prenant le temps d’écouter des gens qui ne se sentent pas entendus, vous rentrerez facilement dans leurs bonnes grâces. Et en posant beaucoup de questions, vous aurez l’air très intelligent.

Si vous êtes dans une organisation plus petite et flexible, telle qu’une start-up à ses débuts ou en pleine expansion, vos ennemis ne seront pas la complexité ni l’immobilisme. Il est plus probable que vous ayez à composer avec le désir de conserver de l’élan et d’« échouer rapidement ».

Par ailleurs, dans l’optique de « ne pas échouer si on peut l’éviter », identifiez les hypothèses qui présentent le plus de risques et suggérez des activités pour y remédier. Design Staff (http://bkaprt.com/jer/6/) sera votre allié. Cet excellent blog sur la conception de produit et la recherche est écrit par l’équipe du Google Ventures Design Studio spécifiquement à l’intention des start-ups.

Quant au déroulement de la recherche organisationnelle, il est assez simple et recouvre les mêmes principes que nous avons vus au chapitre précédent. La principale différence, c’est que vous parlez aux parties prenantes et non aux clients potentiels.

QUI SONT LES PARTIES PRENANTES ?

Le concept de partie prenante a vu le jour en 1963 dans une note interne du Stanford Research Institute (http://bkaprt.com/jer/7/). Les parties prenantes y sont définies comme « les groupes dont le soutien est essentiel à l’existence même de l’organisation ». Votre recherche doit inclure toutes les personnes dont le soutien est essentiel à la réussite de votre projet. Cela peut inclure les cadres, les managers, les experts du sujet ainsi que le personnel préposé à diverses fonctions. Soyez généreux dans votre sélection. Quelques heures de conversation en plus vous permettront de vous assurer que vous êtes à la fois bien informé et protégé contre l’éventualité qu’une partie prenante que vous avez négligée se fasse connaître à la dernière minute.

Cadres

Les dirigeants vous aideront à comprendre la mission et la vision globale de l’entreprise et comment votre projet s’y inscrit.

Managers

Les managers se préoccuperont généralement de l’affectation des ressources et de l’impact que votre projet est susceptible d’avoir sur leurs primes et leur aptitude à faire leur travail.

Experts du sujet

Les experts sont les personnes qui ont un savoir approfondi sur l’industrie ou l’activité en question. Pour les trouver, identifiez les domaines dont le design est crucial et que vous connaissez le moins bien et demandez à ce qu’on vous présente les personnes concernées. Elles vous apporteront toutes les informations essentielles.

Employés à différents postes

Se confondent parfois avec les experts. Vous devrez équilibrer les cadres avec les personnes qui font le travail du quotidien. Incluez notamment tous ceux qui ont des connaissances sur

les utilisateurs finaux. Les préposés au service client et les

commerciaux sont aussi utiles qu’ils sont souvent négligés.

Investisseurs et conseil d’administration

Dans certaines organisations, les membres du conseil d’administration sont influents ou très bien informés. Dans d’autres, ils sont plus distants et moins utiles. Jaugez le niveau d’intérêt ou de préoccupation concernant le projet avant d’organiser une conversation.

INTERVIEWER LES PARTIES PRENANTES

Les entretiens avec les parties prenantes offrent un riche aperçu de l’esprit collectif d’une organisation. Ils peuvent vous aider à révéler les divergences entre la stratégie officielle d’une entreprise et les attitudes et prises de décision des parties prenantes au quotidien. Ils permettent également de mettre en exergue les problèmes qui demandent une attention particulière en raison de leur importance stratégique pour l’entreprise.

STEVE BATY, « Conducting Successful Interviews with Project Stakeholders » (http://bkaprt.com/jer/8/)

Partie prenante est un terme malheureux, mais il n’y a pas vraiment pas de meilleure alternative. Il s’agit des personnes qui sont susceptibles de vous planter un couteau dans le dos si vous ne les avez pas à vos côtés. Mais n’ayez crainte ! Il y a de nombreux avantages à s’entretenir avec ces dernières – à discuter en tête-à-tête avec les personnes qui seront directement affectées par le projet.

L’utilité des entretiens avec les parties prenantes

En écoutant différentes personnes évoquer les problèmes relatifs à votre travail, vous aurez une vision bien plus complète et d’excellentes idées. Si certains entretiens individuels seront précieux en tant que tels, certaines idées plus générales ne pourront que se dégager de l’ensemble.

Par exemple, le directeur du marketing du Fabuleux musée des sciences pourra en savoir long sur le comportement des visiteurs, ou bien saura vous dire où l’organisation s’est le plus fiée à des suppositions. Vous apprendrez peut-être auprès du service client que des visiteurs potentiels du musée expriment certains besoins qui ont complètement échappé au service marketing. Vous aurez alors obtenu d’excellentes informations sur les besoins des visiteurs potentiels, ainsi que sur un défaut de communication au sein de l’organisation.

Les entretiens avec les parties prenantes vous aideront à comprendre quelle est la structure fondamentale de l’organisation, comment votre travail s’intègre à l’organisation dans son ensemble, et quel est le processus d’approbation pour les différents aspects de votre projet. Ils vous offriront également quelques occasions moins évidentes d’influencer les chances de réussite de votre projet.

Neutraliser les tensions internes

Les questions de politique organisationnelle sont une réalité déprimante dans la plupart des entreprises. Si vous avez l’intention de prétendre qu’elles n’existent pas, le réveil risque d’être brutal. La recherche organisationnelle présente notamment un avantage politique. Vous ne voudriez pas que votre dur labeur se retrouve piétiné dans une guerre intestine dont vous ne soupçonniez pas l’existence.

Vous découvrirez peut-être que quelqu’un dans l’organisation est farouchement opposé à votre travail. Si vous savez pourquoi, vous parviendrez peut-être à le convertir. Parler avec les parties prenantes est un excellent moyen de les convaincre de l’importance de votre travail dans des termes qui leur parlent.

Mieux définir les besoins

Les besoins de l’entreprise sont souvent définis comme si le projet se déroulait dans un état idéal, sans friction, mais l’application que vous développez n’est pas conçue pour fonctionner sous vide. Vous avez vos propres raisons de vouloir la construire ou la concevoir d’une certaine façon. De même, vous devez comprendre dans quelle mesure votre travail est susceptible de résoudre ou de créer des problèmes à travers l’organisation, et quelle priorité l’organisation accordera à ces problèmes et ces solutions.

Il est choquant de voir combien de projets se mettent en route sans que les besoins de l’entreprise ne soient clairement définis. Comment saurez-vous si votre travail est pertinent ? S’il est parfaitement fonctionnel ? Si les utilisateurs sont contents ? Si votre travail ne répond pas à la stratégie de l’entreprise, votre design aura beau être parfait, vous aurez échoué.

N’oubliez pas de vous enquérir des exigences techniques et de prendre le temps de trouver quelqu’un qui susceptible d’avoir des connaissances particulières à ce sujet.

Comprendre les priorités organisationnelles

Quelle est l’importance de votre travail pour l’organisation ? La réponse risque de vous surprendre. Si l’organisation tient véritablement au projet, la différence peut être énorme. Chez Mule, nous avons un dicton basé sur nos observations récurrentes : plus un projet a d’importance pour une organisation, plus il a de chances de réussite. Les personnes qui travaillent sur un projet absolument crucial et prioritaire seront peut-être plus stressées, mais elles seront plus enclines à y accorder toute leur attention.

Adapter le processus de design

Peut-être préférez-vous toujours suivre le même processus. Cela semble plus efficace; comme on dit, rien de sert de réinventer la roue. Mais vous devez toutefois vous assurer que vous utilisez les bons pneus pour le terrain que vous allez emprunter. Au cours des entretiens, demandez à ce qu’on vous détaille une journée de travail type et qu’on vous explique comment les décisions sont prises au sein de l’équipe et de l’organisation. Ce point est particulièrement essentiel si le projet en question voit collaborer des équipes pluridisciplinaires, des équipes qui n’ont jamais travaillé ensemble auparavant, ou une équipe interne avec un ou plusieurs fournisseurs extérieurs.

Vous constaterez peut-être qu’un groupe prend des décisions de manière extrêmement collaborative et consensuelle, alors qu’un autre est dirigé par un autocrate tout puissant. Comme l’équipe de design est potentiellement en position de définir la structure de prise de décision que tout le monde devra suivre, vous vous simplifierez grandement la vie si vous adaptez votre processus aux méthodes de travail existantes au lieu d’essayer de changer des habitudes bien ancrées. Votre chef de projet vous remerciera.

Obtenir l’assentiment des parties prenantes

Pour avoir un avis définitif sur les manières de satisfaire les personnes influentes, je vous conseille de lire l’excellent essai de Paul Ford intitulé « The Web Is a Customer Service Medium » (« le Web est un support de service à la clientèle », http://bkaprt.com/jer/9/). En voici l’essentiel :

« Pourquoi ne m’a-t-on pas consulté », que j’abrège en WWIC (« Why wasn’t I consulted »), est la question fondamentale du Web. C’est la règle dont émanent toutes les autres règles. Les êtres humains ont un besoin essentiel d’être consultés, impliqués et d’exercer leur savoir (et leur pouvoir par la même occasion).

Demander l’avis de quelqu’un avant de démarrer est une excellente mesure préventive contre l’éventualité que cette personne se rétracte par la suite avec des objections insurmontables.

C’est tout bonnement de la flatterie. En invitant quelqu’un à participer, vous lui permettez d’exercer son pouvoir.

Songez aux stalkers et aux trolls qui peuplent Internet. Ne sous-estimez jamais la capacité d’un individu – aussi peu important ou obscur puisse-t-il vous paraître – à semer le chaos si l’envie lui prend.

Quelles sont vos hypothèses quant au fonctionnement de l’organisation, comment les différentes disciplines interagissent-elles, quel est le workflow et dans quelle mesure fonctionne-t-il, combien de personnes savent ou doivent savoir ce que vous faites ? Maintenant, songez au pire scénario si vous vous trompez. Que se passera-t-il si le service marketing trouve que votre travail ne convient pas à l’image de marque, si les commerciaux ne voient pas le bénéfice potentiel, si l’équipe de production n’a aucune raison de vous accorder son temps ? C’est le moment de les informer et d’écouter ce qu’ils ont à dire, et de mettre tout le monde d’accord.

Comprendre comment votre travail affecte l’organisation

Votre travail affectera tout le monde au sein d’une organisation, y compris ceux qui n’utilisent pas directement le produit, service ou système que vous concevez en son nom. Les cadres devront le défendre comme faisant partie de la stratégie globale. Le service client devra se charger du service après-vente. Les commerciaux devront le vendre. L’équipe de production devra l’entretenir.

Les clients potentiels et les membres du public ciblé ne seront pas les seuls utilisateurs du produit que vous construisez. Les fondateurs de l’entreprise s’en serviront peut-être pour convaincre les investisseurs d’injecter plus de capital. Les

commerciaux devront peut-être faire essayer le produit aux clients prospectifs avant de pouvoir conclure la vente. Les représentants de l’entreprise se verront sans doute questionnés à son sujet lorsqu’ils s’exprimeront en conférence. Vous gagnerez à connaître leur point de vue et leurs priorités en la matière.

N’attendez pas que les gens viennent vous parler, et ne comptez pas sur un supérieur hiérarchique pour vous dire à qui vous adresser. C’est à vous de déterminer qui vous souhaitez impliquer en fonction des objectifs du projet.

Si vous créez quelque chose de nouveau, la simple existence d’un nouveau système affectera le travail de tous les membres de l’organisation.

De même, ces personnes affecteront ce que vous créez. Même si vous êtes le seul auteur d’une application, son succès dépendra de leur participation.

Vous pouvez identifier les personnes ou les services qui devront investir du temps, des efforts, de l’argent et d’autres ressources pour s’adapter aux changements. Vous pouvez déterminer si suffisamment de ressources seront disponibles ou si l’organisation devra par exemple acheter plus de serveurs ou bien embaucher davantage de rédacteurs.

En comprenant dans quelle mesure ce que vous proposez de construire affectera l’organisation qui en est responsable, vous pourrez anticiper les modifications à apporter au workflow et les minimiser dans la mesure du possible, ou préparer les gens à s’adapter lorsqu’elles sont nécessaires.

Quand vous aurez informé l’organisation de la quantité de travail nécessaire pour implémenter votre projet, vous verrez si vous avez tout le soutien organisationnel que vous pensiez avoir, ou si vous vous êtes trompé. Vous pourrez ensuite prendre des décisions en vous basant sur cette constatation, plutôt que de voir tout votre travail flétrir sur pied par manque de moyens.

Comprendre le workflow

Le workflow est l’ensemble de processus par lequel on accomplit un travail complexe. À moins que vous ne soyez le seul développeur de cette application, votre travail ne se déroule pas dans un vide organisationnel. Il doit s’intégrer au travail que font tous les autres. Vous devez prendre en compte l’impact qu’auront les décisions de design et de développement sur les opérations et prendre des décisions et des recommandations intentionnelles en fonction de celui-ci. Vous devrez également déterminer si un projet similaire, complémentaire ou concurrent se déroule actuellement au sein de l’organisation.

Affûtez votre tact

Dressez une liste exhaustive de personnes à interviewer : fondateurs, cadres, managers, personnel technique, service client, etc.

Triez-la ensuite par ordre de priorité. Outre les personnes qui contribueront directement au projet, vous devrez vous adresser à certaines personnes pour des raisons purement politiques. C’est également une excellente occasion d’approfondir vos connaissances.

Le nombre maximum d’interviewés doit être le nombre de personnes à qui vous avez effectivement le temps de parler.

Dans certaines organisations de grande taille où le projet touche à de nombreux domaines d’expertise, vous vous retrouverez peut-être à parler à des dizaines de personnes différentes et à entreprendre un long parcours de découverte. Ayez une idée claire du temps dont vous disposez et tenez-vous-y.

Une fois que vous aurez votre liste de personnes à contacter, obtenez autant d’informations que possible à leur sujet, comme si vous prépariez un entretien d’embauche. Servez-vous de ces informations pour orienter votre discussion, mais évitez d’introduire celles que votre sujet n’apprécierait pas de voir étalées au grand jour. « Alors comme ça, vous avez été transféré dans ce service parce qu’on vous a refusé une promotion... » ne vous fera aucun ami.

Entretiens individuels

En règle générale, et si le temps le permet, il est préférable d’interviewer chaque partie prenante individuellement. Plus une organisation est politique, et plus il est important d’avoir des conversations privées pour se faire une idée précise de l’organisation. Vous devrez peut-être combattre un manager qui veut être présent « en simple observateur ». Ce sentiment indique un mélange de peur et de curiosité – peur que l’on dise du mal de lui derrière son dos et curiosité de ce qu’il va se dire. Expliquez-lui l’effet Hawthorne – en quoi sa présence risque d’influencer les réponses – et soyez inflexible. Vous devez garantir à l’interviewé que ses réponses ne lui seront pas directement attribuées, et aux parties intéressées qu’elles obtiendront toutes les informations dont elles ont besoin dans un rapport agrégé.

Entretiens de groupe

Si vous avez un groupe de personnes d’influence équivalente qui travaillent en étroite collaboration et partagent les bénéfices et les risques du projet, vous pouvez gagner du temps en vous entretenant avec tout le groupe en même temps. Au cours de la discussion, prenez soin de noter si une personne semble particulièrement réticente. Faites-lui parvenir un mot pour lui permettre de vous donner plus d’informations en privé.

Entretiens par e-mail

Pour les parties prenantes qui sont difficiles à joindre, mieux vaut envoyer quelques questions essentielles par e-mail que de n’obtenir aucune information du tout.

Structure de l’entretien

Chaque entretien devra durer entre trente minutes et une heure. Assurez-vous de vous entretenir dans un lieu privé.

L’intervieweur doit être une personne calme et confiante, de préférence quelqu’un qui est vraiment intéressé par ce que ces personnes ont à dire. La conversation doit se dérouler naturellement. Si n’êtes pas sûr de comprendre un point, demandez des précisions ou faites répéter.

Demandez à quelqu’un de prendre des notes afin que l’intervieweur puisse se concentrer sur la conversation. Vous pouvez enregistrer l’échange mais le sujet risque d’être moins enclin à s’exprimer. Le plus important, c’est qu’il se sente libre de parler honnêtement et ouvertement.

Mettez le participant à l’aise et indiquez-lui que vous êtes reconnaissant du temps qu’il vous accorde. Envoyez-lui un plan de l’entretien et les questions clés à l’avance – pas toutes les questions, mais celles qu’il est préférable que le participant connaisse à l’avance. Les sujets plus complexes peuvent demander un peu de réflexion. Mieux vaut éviter que l’interviewé se sente mal préparé ou pris en embuscade.

Un entretien avec une partie prenante doit se dérouler ainsi :

- Présentez-vous et réexpliquez l’objectif de l’entretien. Vous pourriez dire quelque chose comme : « Nous sommes chargés de revoir le design du site web du Fabuleux musée des sciences et nous souhaiterions avoir votre avis afin de nous assurer que le design réponde à vos besoins ainsi qu’à ceux des visiteurs. »

- Expliquez dans quelle mesure les informations seront partagées, par rôle ou fonction professionnelle. « N’ayez pas peur d’être totalement franc. Il est essentiel que nous obtenions des réponses honnêtes. Nous nous entretenons avec des gens de toute l’organisation, et nous regrouperons les réponses ensemble plutôt que de nous attarder sur ce qu’une personne a dit en particulier. Si nous utilisons une citation directe, nous ne vous l’attribuerons pas personnellement. »

- Comme un bon journaliste, ne balancez pas vos sources. Demandez à la personne qui dirige ou approuve la recherche de vous signer un papier garantissant que tout le monde puisse s’exprimer librement sans avoir peur des représailles.

Posez des questions et laissez la conversation suivre son cours naturel. Il est important que l’entretien reste décontracté. Ce n’est pas un interrogatoire.

À la fin de l’entretien, réexpliquez au participant comment vous utiliserez les informations recueillies et vérifiez que son degré de participation au cours du projet correspond à vos attentes. Assurez-vous que vous pourrez le recontacter si vous avez besoin de plus d’informations ou de précisions.

Outre le nom et le poste, voici les questions de base que vous devrez poser :

- Depuis combien de temps exercez-vous cette fonction ?

- Quelles sont vos principales responsabilités ?

- À quoi ressemble une journée de travail type ?

- Quelles sont les personnes et les équipes avec lesquelles vous travaillez le plus étroitement ? Cette relation est-elle fructueuse ?

- En ce qui concerne le projet sur lequel nous travaillons, comment définiriez-vous le succès ? De votre point de vue, quelles améliorations sont à prévoir une fois le projet terminé ?

- Avez-vous des inquiétudes en ce qui concerne ce projet ?

- Quels sont selon vous les obstacles les plus importants, internes et externes ?

- Quels changements pensez-vous observer dans votre interaction avec d’autres personnes à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation selon les résultats de ce projet ?

Et puis il y a les questions plus spécifiques qui dépendent du projet. Les parties prenantes sont parfois des utilisateurs eux-mêmes, souvent de systèmes de back-end ou de fonctions administratives :

- Quelles sont vos tâches les plus courantes au sein du système ?

- Quels problèmes avez-vous constatés ?

- Quels types de solutions utilisez-vous ?

- Avez-vous des inquiétudes concernant ce projet ?

- Pensez-vous que je devrais m’adresser à quelqu’un d’autre ?

Apaiser les témoins hostiles

Tout est dans le titre. Les parties prenantes ont des intérêts personnels en jeu dans le processus ou les résultats du projet. Peut-être leur faites-vous concurrence en matière de ressources, ou elles risquent d’avoir une plus grosse (ou plus petite) charge de travail si le projet parvient à ses objectifs.

Les entretiens avec les parties prenantes sont généralement intéressants lorsqu’ils se déroulent bien. Les gens adorent qu’on les consulte et qu’on les traite comme des experts. Cependant, ces entretiens peuvent parfois tourner au vinaigre. Cela peut être très désagréable, surtout si vous effectuez l’entretien en personne. L’interviewé renversera le jeu et commencera à attaquer le processus, voire à s’en prendre à vous personnellement. Il remettra en question l’intérêt de votre travail ou vous dira qu’il ne comprend pas les questions que vous lui posez. Restez calme, respirez un bon coup, et essayez de reprendre le contrôle de l’entretien. Redéfinissez votre objectif, assurez-vous qu’il soit bien compris, puis essayez de poser une question ouverte à l’interviewé pour savoir quelles sont, à son avis, les informations les plus importantes à vous communiquer pour vous aider à atteindre cet objectif. Si l’hostilité est due à des raisons qui vous échappent, vous pourrez décider de couper court à l’entretien.

Voici quelques raisons courantes de résistance ou d’hostilité de la part des parties prenantes :

- La partie prenante n’a pas été suffisamment informée ou préparée au processus et a des doutes quant à ses motifs, ou elle ne comprend tout simplement pas pourquoi on lui a demandé de participer.

- C’est un exercice d’autorité. La personne souhaite établir un rapport de force avec vous, ou par extension la personne qui a autorisé l’entretien ou le projet lui-même.

- La partie prenante est déjà sous pression avec ses fonctions actuelles et ne voit aucun intérêt à participer. Les commerciaux notamment détestent perdre leur temps alors qu’ils pourraient être en train de vendre et de gagner des commissions. Vous leur coupez l’herbe sous le pied.

Essayez de déterminer à l’avance si l’une des parties prenantes que vous comptez interviewer risque d’avoir une réaction hostile. Assurez-vous qu’elle sache pourquoi vous lui demandez de participer, comment elle doit se préparer, combien de temps cela prendra et pourquoi sa participation est essentielle au bon déroulement du processus. La flatterie est votre meilleur atout.

Il est essentiel que vous restiez calme et sûr de vous. Ne laissez personne vous intimider alors que vous essayez de recueillir des informations critiques pour votre travail. Soyez prêt à décrire clairement le processus et à justifier son intérêt.

Ne laissez personne prendre le contrôle de l’entretien. S’il peut être intéressant et utile d’écouter un monologue d’une demi-heure sur ce qui ne fonctionne pas, c’est à vous de guider la conversation.

Pratiquez, pratiquez et pratiquez encore. Si ce genre d’entretien est nouveau pour vous, commencez par vous entraîner avec des membres de votre équipe. Demandez-leur d’introduire quelques réponses difficiles ou non productives :

- « Pourquoi me posez-vous cette question ? »

- « Je ne comprends pas votre question. Ça n’a aucun sens. »

- « Je ne me sens pas libre de vous parler de ça. »

- « Personne ne prête attention à ce que je dis, alors je ne vois pas pourquoi je devrais prendre la peine de parler avec vous. »

- « C’est bientôt fini ? »

Documenter les entretiens

Pour chaque partie prenante, relevez les points suivants :

- Quelle est son attitude générale vis-à-vis du projet ?

- Quel est l’objectif qu’elle décrit ?

- Dans quelle mesure cette personne a-t-elle intérêt à ce que le projet aboutisse ?

- Quelle influence a-t-elle ?

- Avec qui communique-t-elle régulièrement ?

- Dans quelle mesure doit-elle participer au projet, et à quel rôle ?

- Est-ce que ce que vous avez entendu est en harmonie ou en conflit avec les autres opinions recueillies à travers l’organisation ?

Juste assez

Vous saurez que vous avez interviewé suffisamment de personnes quand vous serez sûr de connaître les points suivants :

- L’identité de toutes les parties prenantes.

- Leurs rôles, leurs attitudes et leurs points de vue.

- Leur niveau d’influence, d’intérêt et de disponibilité au cours du projet.

- Ce qu’elles ont à gagner ou à perdre de la réussite ou de l’échec de votre travail.

- Le degré de probabilité que l’une d’entre elles ait le pouvoir ou le potentiel de faire capoter le projet.

- Tous les changements à apporter au workflow pour garantir le bon déroulement de votre projet.

- Les ressources à votre disposition pour le processus de votre projet.

- Les ressources requises pour prendre en charge votre projet une fois celui-ci terminé.

- Toutes les exigences et les contraintes commerciales.

- Dans quelle mesure votre équipe et les principales parties prenantes s’accordent sur les objectifs et la définition d’un projet réussi.

- Dans quelle mesure les objectifs déclarés sont réellement partagés par tous, et si quelqu’un a des intentions inavouées.

- Comment les personnes extérieures à l’équipe considèrent ce projet.

QUE FAIRE AVEC L’ANALYSE DES PARTIES PRENANTES ?

L’analyse des parties prenantes peut être relativement simple. Si vous interviewez des membres de l’organisation en tant qu’utilisateurs du système, servez-vous des méthodes ethnographiques abordées au chapitre 5.

Rédigez un énoncé clair de ce que vous devez accomplir pour que le projet soit considéré comme un succès pour l’organisation. Il s’agit des exigences de l’entreprise auxquelles le design et le développement devront répondre. Il est préférable que toutes les personnes impliquées dans le projet s’accordent là-dessus.

En recueillant et en documentant les exigences de l’entreprise, vous vous assurerez que toutes les parties prenantes s’accordent sur la finalité et les limites de ce que vous faites. Vous devez améliorer vos chances de succès, rattacher ce que vous faites aux objectifs de l’entreprise, accroître la collaboration et faire des économies, particulièrement sur les coûts associés aux changements. Notez que la stratégie de l’entreprise doit rester constante tout au long du projet.

Les exigences doivent être :

- Convergentes. Les exigences se rapportent tous à la même chose.

- Complètes. Pas d’informations manquantes, pas d’exigence secrète qui a échappé à la liste.

- Cohérentes. Les exigences ne se contredisent pas.

- Actuelles. Rien d’obsolète.

- Sans ambiguïté. Pas de jargon. Pas d’acronymes. Pas d’opinions.

- Réalistes. Dans le domaine du possible pour ce projet.

- Concises. Un énoncé bref et clair sera plus facilement lu, compris, mémorisé et utilisé. Efforcez-vous de ne pas écrire plus de deux ou trois pages.

Le document ne doit pas contenir de solutions spécifiques ni d’exigences en matière de design. Le type d’organisation déterminera le niveau de détail requis dans la documentation des exigences de l’entreprise. Selon la situation politique dans l’entreprise pour laquelle vous faites la recherche, vous pourrez avoir une version pour le noyau de l’équipe et un rapport abrégé (ou plus poli) à distribuer plus largement.

Ce que vous devez inclure dans votre documentation

Problématique et suppositions

Du point de vue de l’entreprise, qu’est-il nécessaire de résoudre ou d’améliorer ?

Objectifs

Chaque projet se définit d’abord par un ensemble d’objectifs généraux ou de notions de succès. Au sein d’une organisation, chaque individu en a une conception légèrement différente. Il est essentiel de tous les recueillir et de les concilier pour qu’un projet aboutisse.

Indicateurs de succès

Quelles mesures qualitatives et quantitatives vous permettront de déterminer si le projet répond aux objectifs ?

Vos indicateurs pourront par exemple inclure « améliorer la réputation du Fabuleux musée des sciences chez ses pairs » ou « accroître les ventes du magasin en ligne de 30 % en six mois ».

Critères de fin de projet

Comment saurez-vous que vous avez fini ? Cela peut paraître évident, mais c’est toujours un bon point à valider. Autrement, votre projet sera sans fin.

Envergure

Par envergure du projet, on entend la quantité de travail associée. Lorsque le travail ne cesse de s’accumuler, l’envergure du projet croît de manière incontrôlable et on assiste à une dérive des objectifs. Le meilleur moyen d’éviter cette dérive est de documenter tout ce qui rentre dans le cadre du projet de façon aussi détaillée que possible et dans un langage que tout le monde comprend. Et notez qui sera responsable de quoi. L’envergure du projet doit également vous servir à définir ce qui ne rentre pas dans le cadre du projet. Vous ne comptez pas toucher au logo ? Notez-le ! Vous ne voulez pas changer le processus d’inscription ? Notez-le. Une description détaillée de l’envergure du projet vous évitera de faire des mécontents.

Risques, inquiétudes et plans de secours

Vous voulez améliorer les chances de succès de votre projet ? Alors prenez note de tout ce que vous avez découvert et qui est susceptible de vous mener droit à l’échec ou d’être source de déception.

En faisant de la recherche, un designer peut relever beaucoup d’informations importantes pour le déroulement du projet et l’approche de design. Certaines organisations sont plus fonctionnelles et mieux dotées que d’autres. Chaque organisation présente des défis spécifiques. En reconnaissant et en comprenant ces défis, votre équipe saura mieux les contourner. Il est possible que les principaux décideurs aient peu de temps disponible. Ou que deux services censés collaborer étroitement aient toujours eu de mauvaises relations.

La collecte de toutes ces informations vous permettra d’anticiper les problèmes potentiels avant qu’ils ne surviennent. C’est un aspect sur lequel tous les praticiens (designers, rédacteurs, développeurs, etc.) et les chefs de projet doivent collaborer étroitement. Si ces problèmes ne sont pas ouvertement reconnus, ce qui est parfois le cas, amenez-les avec beaucoup de tact. Si vous voulez que votre travail aboutisse, vous devrez les aborder.

Par exemple, vous vous apercevrez peut-être que le service de presse du Fabuleux musée des sciences sera indisponible en fin d’année en raison d’un important événement, mais que vous devrez obtenir l’approbation du chef du service sur plusieurs aspects du design. Vous avez la chance de le savoir à l’avance pour pouvoir prendre vos dispositions.

S’il y a une chose qui préoccupe généralement tout le monde, c’est bien de finir dans les temps. Il est important d’avoir un processus clair, simple et surtout documenté publiquement pour recueillir le feedback et prendre des décisions afin que tout le monde reste sur la bonne voie. Si vous avez entendu différents groupes formuler des inquiétudes différentes, mieux vaut y faire face tout de suite. Le service financier vous a peut-être demandé de faire des économies alors que l’équipe de production vous a fait part de la nécessité d’offrir une expérience utilisateur meilleure que celle d’un concurrent important. La solution la plus appropriée répondra à ces deux exigences. Elle vous demandera peut-être de vous focaliser sur les fonctionnalités prioritaires que vous identifierez par la recherche utilisateur.

Citations verbatim

La formulation précise employée par un individu est extrêmement révélatrice de son point de vue et de son attitude personnelle. Si possible, partagez les citations sans les attribuer à leur auteur.

Diagrammes d’activité

Comment devront transiter les informations et sous quel format ? Il peut être judicieux de dessiner un diagramme d’activité pour accompagner ce document (FIG 4.1).

Si vous travaillez sur un projet interne ou un nouveau produit orienté client susceptible de changer le workflow interne, schématisez le workflow actuel et le workflow proposé. Au fil du projet, vous pourrez vous rapporter à ces diagrammes pour suivre toutes les ramifications et vous assurer que l’organisation s’adapte suffisamment au workflow pour les besoins du nouveau design.

FIG 4.1 : Un diagramme d’activité peut décrire la situation actuelle ou illustrer votre recommandation en fonction de ce que vous avez appris sur l’organisation.

Défaites les tensions

Pour qu’un projet de design important aboutisse, il est nécessaire d’avoir une bonne compréhension et d’effectuer un examen honnête de l’organisation et de son activité. Les habitudes et les capacités organisationnelles sont tout aussi importantes que les comportements et les besoins des utilisateurs cibles, bien qu’elles soient moins souvent incluses dans les thèmes fondamentaux de la recherche en design. Et la véritable nature des workflows et des relations interpersonnelles se prête tout aussi bien à l’exploration ethnographique.

Le simple fait de faire de la recherche peut être bénéfique, en donnant une bonne raison d’ouvrir des voies de communication atrophiées ou inexistantes. Avec un peu de tact et de rigueur, la recherche organisationnelle peut vous aider à neutraliser les jeux d’influence, clarifier les exigences et améliorer les chances que les changements soient bien compris et mis en œuvre.

Docteur : « Qu’est-ce que tu fais là, ma petite ? Tu n’as même pas l’âge de savoir à quel point la vie peut devenir moche. »

Cecilia : « On voit bien, docteur, que vous n’avez jamais été une fille de treize ans. »

VIRGIN SUICIDES

En tant que designer, vous avez une énorme et prestigieuse responsabilité. Vous concevez le monde, objet par objet, système par système. Chaque produit agréable ou frustrant qui existe, existe en raison d’une série de décisions de design.

Le design est un travail pouvant lui-même être agréable ou frustrant. Vos créations doivent répondre aux besoins de gens très divers avec lesquels vous n’avez peut-être rien de commun. Votre travail doit être suffisamment innovant pour attirer l’attention tout en s’intégrant naturellement dans l’environnement de chaque utilisateur, sur lequel vous n’avez aucun contrôle. Comment créer un design censé répondre aux besoins d’une infinité de gens et d’environnements différents ?

Vous faites de la recherche utilisateur pour identifier des tendances et développer de l’empathie. Pour un designer, l’empathie est la plus bénéfique des maladies transmissibles : vous la contractez en interagissant avec les personnes pour qui vous concevez.

La recherche utilisateur est à distinguer du test utilisateur en ce sens qu’il s’agit d’une recherche ethnographique, qui porte sur l’étude des mœurs et des coutumes. Nous souhaitons apprendre à connaître nos utilisateurs comme des êtres humains évoluant dans un contexte culturel. Nous voulons comprendre comment et pourquoi ils se comportent comme ils le font. Il ne s’agit pas simplement de recueillir des opinions. Ce n’est pas un sondage. Et ce n’est certainement pas un groupe de discussion (focus group).

La recherche ethnographique mise au service du design permet de :

- comprendre les véritables besoins et les priorités de vos clients/lecteurs/public cible/utilisateurs finaux ;

- comprendre le contexte dans lequel vos utilisateurs interagiront avec ce que vous concevez ;

- remplacer les conjectures sur les besoins des utilisateurs par des données factuelles ;

- créer un modèle mental de la perspective des utilisateurs ;

- créer des cibles de design (des personas) pour représenter les besoins de chaque type d’utilisateur dans toutes les décisions à prendre ;

- voir comment de vraies personnes s’expriment pour développer le ton du site ou de l’application.

TOUT REMETTRE DANS SON CONTEXTE

Si vous voulez concevoir et développer quelque chose qui ait un attrait pour de vrais utilisateurs et qui reflète leurs priorités, vous devrez observer ou vous entretenir avec des utilisateurs représentatifs directement dans leur contexte – leur environnement naturel. Ainsi, vous risquerez moins d’émettre de mauvaises hypothèses basées sur vos propres expériences, espoirs ou préférences subjectives. Ce contexte inclut l’environnement physique, mais aussi le modèle mental, les habitudes et les relations personnelles.

Environnement physique

Il s’agit du contexte physique dans lequel les gens utiliseront votre produit ou votre service. Ils se trouveront peut-être au bureau, chez eux sur le canapé ou en train de cuisiner, ou dehors dans une ville inconnue. Votre utilisateur cible sera-t-il seul ou entouré d’autres personnes et distrait en permanence ? Les besoins peuvent varier énormément selon le contexte.

Modèle mental

Le modèle mental inclut toutes les conceptions internes et les associations préexistantes d’un individu concernant une institution, un système ou une situation donnée. Nous avons tous en tête une carte imparfaite et singulière de la réalité. Sans elle, nous serions complètement perdus. Avec elle, nous nous reposons sur des hypothèses basées sur des expériences passées qui nous paraissent similaires. Plus la similitude est grande et plus la carte est utile. C’est pour cette raison que les interfaces trop innovantes sont souvent inutilisables. Quand nous ne pouvons rien rattacher à un modèle mental existant, nous sommes obligés de repartir de zéro.

Si nous voulons concevoir un nouveau site web pour le Fabuleux musée des sciences, il peut être utile de comprendre le modèle mental de notre public cible. À quoi s’attendent-ils, et dans quelle mesure interagiront-ils avec le site web comme nous souhaitons qu’ils le fassent ?

Habitudes

On y inclura les habitudes de corps et d’esprit. Comment les utilisateurs parent-ils actuellement au problème que vous vous proposez de régler ? On voit souvent des entrepreneurs qui veulent créer une habitude autour d’un nouveau produit. Les habitudes sont difficiles à changer, comme n’importe qui ayant arrêté de fumer en attestera, mais il est beaucoup plus simple de se raccrocher à une habitude existante.

Pour le site web d’un musée scientifique, les habitudes pertinentes pourraient inclure les activités du week-end ou les sources d’information que les utilisateurs consultent pour le divertissement, l’éducation, les événements ou pour se tenir au courant des dernières avancées technologiques. La prise de décision sociale et collaborative pourrait être un autre domaine d’exploration intéressant. Les concepts et les associations qui forment le modèle mental des activités du week-end de l’utilisateur, cette toile de sens familiers, peut potentiellement servir de passerelle pour créer de nouvelles habitudes autour de cette institution particulière.

Relations personnelles

Les réseaux sociaux sont le croisement le plus évident entre les relations personnelles et les produits numériques. L’homme est un animal social et chaque système interactif comporte une composante interpersonnelle. Votre produit ou votre service vivra dans un tissu de relations humaines.

Par exemple, dans un foyer biparental, qui se charge de trouver et de partager les idées d’activité et comment se prennent les décisions ? Est-ce qu’un parent est plus impliqué que l’autre dans l’organisation des activités du week-end ? Et qu’en est-il des amis des parents ? Font-ils parfois des sorties de groupe ?

LES PRÉSOMPTIONS SONT DES INSULTES

Il y sept milliards d’individus sur la planète. À l’heure où j’écris ces lignes, environ les deux tiers d’entre eux n’ont pas accès à Internet. Mettez-vous bien ça dans la tête. Plus de quatre milliards de personnes qui n’ont jamais reçu la recette des biscuits à 250 dollars. Je suis sûre que vous avez des sueurs froides quand la batterie de votre iPhone tombe à plat en pleine conférence TED et que vous ne pouvez plus envoyer de texto à votre mari.

Vous voyez ce que je viens de faire ? J’ai fait des suppositions hâtives à votre sujet. Si par chance elles étaient correctes, vous avez peut-être hoché la tête et vous êtes passé à la suite sans y penser. Cependant, si vous n’avez pas d’iPhone ou si vous n’allez pas à TED, ou si vous n’avez pas de mari avec qui vous échangez constamment des messages, ou encore si vous n’avez jamais entendu parler de la recette des biscuits à 250 dollars, je vous ai probablement un peu insupporté.

Lorsque vous faites des suppositions sur vos utilisateurs, vous courez le risque d’avoir tort. Si le design de votre produit ou de votre service repose sur des prémisses fausses, vous vous mettrez les utilisateurs à dos, peut-être avant même qu’ils n’aient une chance de voir ce que vous avez à leur offrir. Plus ces suppositions seront manifestement fausses, plus elles seront offensantes.

« Offensant » peut même être un doux euphémisme. En concevant pour vous-même ou pour votre équipe, vous risquez d’intégrer des mesures potentiellement discriminatoires dans votre produit. Vos présomptions sur l’âge, le sexe, l’origine ethnique, les préférences sexuelles et les capacités physiques ou cognitives de vos utilisateurs risquent de dresser un ensemble d’obstacles que vous n’aviez pas envisagés – des obstacles qui ne profiteront pas aux objectifs ni à l’éthique de votre entreprise.

Tous les produits ne sont pas conçus pour répondre aux besoins de tout le monde. Toutefois, chaque décision de design doit être une décision éclairée et intentionnelle ayant pour but d’accueillir vos utilisateurs cibles plutôt de les « rembarrer » ou de les importuner. C’est pour cette raison que l’identification et la compréhension de votre public cible ou de votre base d’utilisateurs – jusqu’à atteindre une véritable empathie – est l’activité de recherche en design la plus importante et la plus utile que vous ayez à faire.

Pour paraphraser Dale Carnegie, fameux conférencier américain et auteur d’une méthode de développement personnel qui aura fait sa richesse :

Vous vous ferez plus d’amis en deux mois en vous intéressant sincèrement aux autres que vous ne pourriez en conquérir en deux ans en vous efforçant d’amener les autres à s’intéresser à vous.

OBTENIR DE BONNES DONNÉES À PARTIR DE SOURCES IMPARFAITES

On pourrait croire que la formule est simple :

1. Si votre objectif est de concevoir quelque chose que les gens achèteront et utiliseront, vous devez concevoir ce que les gens veulent.

2. Pour savoir ce que les gens veulent, vous leur posez la question.

3. Une fois que vous savez ce qu’ils veulent, il ne vous reste plus qu’à le concevoir.

Malheureusement, ça ne marche pas comme ça. C’est la première règle de la recherche utilisateur : ne demandez jamais aux gens ce qu’ils veulent.

Vous savez ce que veulent vraiment les gens ? Les gens veulent qu’on les aime. (S’il y a une chose que Facebook a bien compris, c’est celle-ci.) Quand vous demandez directement à quelqu’un ce qu’il veut, il est probable qu’il vous donne la réponse qu’il pense que vous vouliez entendre, ou la réponse qui correspond le mieux à l’image qu’il veut renvoyer de lui-même. Et comme il est impossible de vouloir quelque chose que l’on ne parvient pas à imaginer, la portée de vos idées risque d’être limitée par l’imagination des autres.

La série Dr House est une excellente plaidoirie en faveur de la recherche ethnographique, du moment que vous êtes prêt à ignorer certaines réalités médicales et éthiques. Dans chaque épisode, le docteur Gregory House et son équipe se retrouvent face à un patient atteint d’une pathologie mystérieuse et potentiellement mortelle. L’examen du patient amène House à un mauvais diagnostic ; s’ensuivent de multiples réanimations dramatiques, et puis finalement, les deux charmants assistants de House se décident à entrer par effraction chez le patient et à tout fouiller pour découvrir des preuves d’habitudes et de comportements inavoués. Ils ramènent plusieurs éléments à House qui a un éclair de génie. Le patient survit. L’épisode se conclut sur une conversation embarrassante où le patient est contraint de dévoiler son addiction au talc ou son passé de mime ambulant à ses proches.

« Tout le monde ment » est le thème récurrent et le slogan occasionnel de la série. Non seulement la plupart des gens sont de fieffés menteurs, mais même ceux que l’on pourrait qualifier d’honnêtes ne se connaissent pas suffisamment eux-mêmes pour que l’on puisse se fier à leur témoignage.

C’est une sentence qui peut sembler dure pour un designer qui veut vraiment s’identifier à ses utilisateurs, mais c’est plus succinct et plus mémorable que « la plupart des gens ont du mal à rapporter ou à prédire leurs préférences et leurs comportements personnels lorsqu’on leur présente des scénarios spéculatifs ou contrefactuels en compagnie d’autres personnes ».

L’enjeu de votre travail de recherche est d’obtenir les informations dont vous avez besoin en posant les bonnes questions et en relevant les bons détails.

Vous n’entrerez chez personne par effraction. Vous devrez plutôt trouver un moyen de vous introduire dans leur cerveau. Si vous passez par la grande porte en posant des questions directes, vous mettrez la personne sur la défensive et récolterez des réponses toutes faites et potentiellement inutiles.

Il faut distinguer les questions que vous posez directement de celles auxquelles vous voulez vraiment répondre. On vous a peut-être déjà demandé, lors d’un entretien d’embauche, quelle était votre « plus grand défaut ». C’est vraiment la pire question que l’on puisse poser lors un entretien d’embauche. Tout le monde a déjà une réponse toute prête. Personne n’aime ça. Personne n’en retire quoi que ce soit. Du point de vue du candidat, cette question semble indiquer que l’intervieweur ne veut pas se donner la peine de trouver des questions utiles à poser et a vraisemblablement appris son métier dans Entretien d’embauche pour les nuls. Du point de vue de l’intervieweur, vous risquez au mieux d’obtenir une variation sur le thème « je travaille trop parce que mon travail compte trop pour moi ». Une perte de temps intégrale.

Même si un candidat essayait de répondre honnêtement à cette question, la réponse risquerait de le disqualifier d’office (« Je ne sais absolument pas gérer mon temps. » « Je réponds souvent de manière impulsive avant d’avoir réfléchi au problème. ») ou de ne pas vous dire grand-chose sur son aptitude à faire le travail.

La question que l’on pose vraiment, c’est « avez-vous des habitudes ou des comportements qui risqueraient d’affecter votre capacité à faire ce travail ? », une question qui serait encore plus bizarre à poser directement au candidat. Pour obtenir la réponse, l’intervieweur doit demander au candidat de lui décrire des situations associées sans indiquer qu’il y a une bonne ou une mauvaise réponse. Voici quelques questions beaucoup plus adaptées à un entretien d’embauche :

- Décrivez-moi le déroulement d’une journée typique à votre poste actuel.

- Parlez-moi d’un malentendu que vous avez eu avec un collègue.

- Parlez-moi d’une situation imprévue que vous avez dû gérer au travail.

De même, pour que votre design réponde aux besoins de vos utilisateurs cibles, vous devez vous renseigner sur les aspects de leurs habitudes, de leurs comportements et de leur environnement qui sont pertinents pour votre travail, puis trouver un moyen d’exploiter ces observations. Vous pourrez ainsi concevoir avec plus de confiance et moins de suppositions.

QU’EST-CE QUE L’ETHNOGRAPHIE ?

L’ethnographie est un ensemble de méthodes qualitatives (plus descriptives que mesurables) servant à comprendre et à documenter les activités et les mentalités d’un groupe culturel particulier que l’on observe vaquant à ses occupations habituelles dans son environnement naturel.

Pour faire très simple, la question fondamentale de l’ethnographie est « que font les gens et pourquoi le font-il ? » Dans le cas de la recherche utilisateur, on y appose la question « ... et quelles en sont les implications pour le succès de ce que je suis en train de concevoir ? »

Nous avons déjà l’habitude d’observer les gens, ne serait-ce que pour déterminer comment interagir avec eux. (« Est-ce que ce type assis à l’arrêt de bus est fou ou est-ce qu’il a une oreillette Bluetooth ? ») Et bon nombre d’entre nous sommes doués pour relever les comportements intéressants. (« Tu aurais dû voir ce type à l’arrêt de bus... ») Pour faire de la recherche utilisateur, vous devrez légèrement changer de paradigme (« comment ce que je conçois devra interagir avec cette personne ? »), puis vous efforcer d’être totalement impartial. C’est tout ce qu’il faut pour démarrer la machine à recueillir des données.

LES QUATRE FONDEMENTS DE L’ETHNOGRAPHIE DU DESIGN

Les êtres humains, leurs habitudes et leur culture matérielle sont d’une complexité infinie. De même, l’ethnographie est une discipline profonde et nuancée. Les pratiques évoquées dans ce chapitre ne sont qu’une simplification pragmatique de quelques idées clés qui vous aideront à appliquer les résultats de votre recherche utilisateur au design de votre produit.

Il est facile de se perdre dans les techniques spécifiques et la terminologie, aussi essayez de garder les points suivants en tête pour une recherche utilisateur plus efficace.

Approfondissez

Vous devez apprendre à connaître un nombre restreint (mais suffisant) d’utilisateurs représentatifs de manière approfondie. Il s’agira généralement de fusionner les esprits d’une poignée d’individus, et non d’envoyer un questionnaire à un millier de familles. Rentrez dans leur tête, mettez-vous dans leurs souliers, voyez à travers leurs yeux... choisissez la métaphore de possession démoniaque qui vous convient le mieux.

Vie quotidienne

Refrénez votre envie de tout contrôler et pénétrez le territoire du chaos et de l’imprévisible. (C’est généralement là que vos utilisateurs se trouveront, qu’il s’agisse d’un bureau cloisonné ou d’une rame de métro.) Comme en témoigne probablement votre propre journée, nos vies sont chaotiques et imprévisibles dans le bon et le mauvais sens du terme. Il est très facile de concevoir des scénarios idéaux dans lesquels tout se déroule simplement et en douceur. Ces scénarios seront aussi utiles à votre travail qu’une partie de SimCity pour gérer le budget de la ville de New York.

La méthode ethnographique adéquate, qui peut s’appliquer en personne ou à distance, se nomme observation participante. Tout le monde change de comportement en fonction du contexte et des circonstances. Immergez-vous dans l’environnement réel de votre sujet. Vous n’apprendrez pas grand-chose d’utile en observant comment les gens se comportent dans votre salle de conférence. Personne ne se comporte de façon naturelle dans un tel environnement. Il est encore préférable d’appeler les gens chez eux ou au travail. Vous ferez les observations les plus intéressantes en gardant les yeux ouverts et en sortant de votre script.

Analyse des données

La collecte d’un grand nombre d’observations sur le terrain n’est que la première partie du travail. Une fois que vous aurez toutes ces données, vous devrez les passer au crible pour

comprendre leur signification. C’est cette analyse systématique qui fera la différence entre une véritable étude ethnographique et un simple événement de rencontre et de réseautage avec des gens intéressants. Vous pouvez employer une approche décontractée, mais prenez le temps de bien analyser vos observations et impliquez votre équipe pour créer des modèles utiles.

Mise en scène

Des récits vivants vous aideront à rallier toute votre équipe autour d’une même compréhension des comportements des utilisateurs. En vous inspirant du quotidien anodin de vrais individus, vous pourrez créer une liste de personas – des protagonistes fictifs ayant des objectifs importants – ainsi que des scénarios décrivant comment ces utilisateurs se serviront du produit que vous concevez pour atteindre ces objectifs. Les personas vous aideront à rester honnête. Vous concevez pour eux, pas pour vous ni pour votre boss.

INTERVIEWER UN INDIVIDU

Le but d’un entretien avec un utilisateur consiste à découvrir tout ce qui pourrait influencer sa façon d’utiliser ce que vous créez. Les compétences requises pour être un bon intervieweur se développent avec l’expérience. L’idée répandue selon laquelle il est nécessaire d’être un bon orateur est un mythe. Pour mener un bon entretien, il faut plutôt savoir se taire, ce qui peut être très difficile, surtout si le sujet en question vous passionne.

N’oubliez pas que les gens que vous interviewez veulent qu’on les aime. Ils veulent paraître intelligents. Quand vous interviewez quelqu’un, vous ne savez rien. Vous découvrez un tout nouveau sujet fascinant : la personne en face de vous.

Préparation

Une fois que vous avez établi à qui vous voulez parler et ce que vous souhaitez déterminer, rédigez votre guide d’entretien. Il s’agit d’un document que vous devrez toujours avoir à portée de main au cours de l’entretien pour vous assurer de ne pas trop digresser et d’obtenir toutes les informations dont vous avez besoin.

Le guide d’entretien doit contenir :

1. Une brève description de l’étude et de son objectif. Vous en ferez part au participant et vous vous en servirez pour vous souvenir de ne pas vous éloigner du sujet.

2. Les questions factuelles ou démographiques de base pour replacer les réponses du participant dans leur contexte. Ces questions dépendront de l’objectif de l’entretien, mais incluront généralement le nom, le sexe, l’âge, le lieu de résidence et l’emploi ou la fonction occupée.

3. Quelques questions d’échauffement pour délier la langue de l’interviewé. Les anglais appellent ça le small talk, on pourrait dire « briser la glace ». N’hésitez pas à improviser ces questions en fonction des informations démographiques que vous recueillez.

4. Les questions ou les sujets qui constituent l’objectif principal de l’entretien.

Vous devrez également chercher quelques informations de base sur le sujet et les personnes que vous souhaitez interroger, particulièrement si le domaine vous est étranger. Vous voulez demander à des propriétaires comment ils ont choisi leur prêt immobilier ? Informez-vous sur les crédits immobiliers. Vous souhaitez interroger le responsable du service client ? Consultez le forum d’assistance ou la foire aux questions.

Structure de l’entretien : trois boîtes articulées

Un entretien, de même qu’une pièce de théâtre ou un cours de fitness, comporte trois actes : une introduction ou échauffement, le corps de l’entretien et la conclusion.

Introduction

Présentez-vous avec le sourire, exprimez votre gratitude envers l’interviewé qui vous accorde son temps (même s’il perçoit une indemnité généreuse et surtout s’il s’agit d’un employé occupé qui prend du temps sur sa journée de travail).

Décrivez l’objectif de la conversation et le sujet sans trop

de détails afin de ne pas influencer les réponses. Expliquez comment les informations seront utilisées et partagées. Obtenez le consentement explicite de la personne pour enregistrer la conversation.

Demandez-lui si elle a des questions au sujet du processus.

Passez aux informations démographiques ou aux faits que vous devez vérifier. Profitez de la collecte de ces informations pour poser quelques questions d’échauffement.

« Ah, vous habitez à Tours. Où est-ce que vous aimez sortir le week-end ? »

Corps de l’entretien

Une fois que vous aurez échangé quelques formalités et plaisanteries d’usage, il sera temps d’aborder le gros de l’entretien. Avec un sujet suffisamment bavard, vous obtiendrez peut-être toutes les réponses dont vous aviez besoin et même plus en vous contentant de poser directement la question initiale.

Posez des questions ouvertes qui incitent le sujet à s’exprimer, pas des questions fermées auxquelles il pourra répondre par « oui » ou « non ». (Question fermée : « Est-ce que vous communiquez souvent avec le service marketing ? » Question ouverte : « Parlez-moi des services internes avec lesquels vous communiquez dans le cadre de votre travail. »)

Si le sujet ne vous donne pas suffisamment d’informations sur un sujet, relancez-le ou demandez-lui de clarifier (« dites m’en plus à ce sujet »).

Le silence peut mettre mal à l’aise, mais laissez-le faire son œuvre. N’essayez pas de combler les vides ; c’est à votre sujet de le faire.

Votre liste de questions doit vous servir de check-list plus de que script. Si vous lisez les questions mot à mot, vous passerez pour un robot.

Conclusion

Une fois que vous aurez obtenu toutes les informations que vous cherchiez, voire plus, opérez une transition en douceur vers la conclusion. Dites quelque chose comme : « Je n’ai pas d’autres questions. Est-ce que vous voulez revenir sur un point de l’entretien ? »

Remerciez à nouveau la personne de vous avoir accordé son temps et abordez les éventuels sujets administratifs tels que l’indemnisation ou la prochaine étape du projet.

N’ayez pas peur de mettre un terme à l’entretien plus tôt que prévu si vous vous trouvez face à une situation improductive. Parfois, un sujet devient taciturne ou hostile et le mieux que vous ayez à faire est de passer au suivant. Il n’y a aucune règle qui exige que vous vous accrochiez jusqu’à avoir essayé de poser toutes vos questions.

Efforcez-vous simplement de rester amical et respectueux jusqu’au bout.

Mener l’entretien

En tant qu’intervieweur, vous avez deux rôles à jouer : celui de l’hôte et celui de l’étudiant. Commencez par mettre le participant à l’aise avec votre présence. Plus il se sentira à l’aise, et plus les informations que obtiendrez seront honnêtes. Un participant décontracté s’ouvrira plus facilement et se souciera moins de vous laisser une bonne impression.

Une fois que vous aurez démarré la conversation, laissez le sujet s’exprimer. Vous devez vous efforcer d’être aussi neutre et discret que possible pour absorber tout ce qu’il a à dire. Imaginez qu’il est le plus grand expert mondial sur le sujet en question : lui-même. Intervenez uniquement lorsque c’est nécessaire pour réorienter la conversation ou obtenir des précisions. Vous saurez que l’entretien se déroule particulièrement bien si vous ne parvenez pas à placer un mot mais que vous obtenez des réponses à toutes vos questions.

Respirez

Il est possible que vous ayez vous-même le trac sans vous en rendre compte. Votre propre tension peut être contagieuse, alors n’oubliez pas de respirer, de rester détendu et à l’écoute.

Pratiquez l’écoute active

Apprenez à avoir l’air intéressé. Si vous effectuez l’entretien en face à face, regardez la personne qui s’exprime dans les yeux et hochez la tête de temps en temps. Il lui viendra peut-être des réflexions supplémentaires, surtout si elle a beaucoup de choses à dire. Restez alerte et concentré sur votre interlocuteur.

Relevez les réponses vagues

Vous voulez obtenir des réponses détaillées. Soyez toujours prêt à dégainer une question de clarification comme « pourquoi ça ? » ou « pouvez-vous m’en dire plus ? ».

Évitez de parler de vous-même

Parfois, un entretien qui démarre sur une écoute active se transforme en « ça me rappelle une histoire qui m’est arrivée... » L’entretien ne porte pas sur vous ni sur vos opinions. Éviter cet écueil peut demander de la pratique. Si vous vous rendez compte que vous vous êtes inséré dans le récit du participant, restez détendu et revenez à la conversation initiale.

Check-list pratique

Cette check-list pour une recherche utilisateur efficace a été adaptée de l’Ethnography Field Guide produit par le Helsinki Design Lab, un organisme financé par le Sitra, le fonds finlandais pour l’innovation (http://bkaprt.com/jer/10/) :

- Créez une ambiance accueillante pour mettre les participants à l’aise.

- Écoutez toujours plus que vous ne parlez.

- Prenez la responsabilité de retranscrire précisément les réflexions et les comportements des personnes que vous étudiez.

- Menez votre recherche dans le contexte naturel du sujet que vous étudiez.

- Démarrez chaque entretien par une description générale de l’objectif, mais faites attention à ne pas trop restreindre le champ des réponses.

- Encouragez les participants à vous faire part de leurs réflexions et à se comporter comme d’habitude.

- Évitez les questions orientées et les questions fermées. Posez des questions de relance.

- Préparez un plan général de vos questions à l’avance, mais n’ayez pas peur de vous en éloigner.

- Lorsque c’est possible, prenez des photos de choses ou de comportements intéressants.

- Prenez bonne note des phrases et du vocabulaire exacts qu’utilisent les participants.

- Restez attentif quand vous arrêtez l’enregistrement. Vous obtiendrez peut-être une révélation fracassante.

Essayez d’être aussi sociable et naturel que possible. Si l’utilisateur vous révèle les informations que vous cherchez au cours de la conversation sans que vous n’ayez à lui demander, c’est parfait. Vos questions amèneront le participant à vous raconter une histoire qui révèlera des situations, des attitudes et des comportements auxquels vous n’aviez même pas songé. Offrez suffisamment d’informations pour poser le cadre de la conversation, mais pas trop pour ne pas influencer les réponses.

Voici un questionnaire-type basé sur notre exemple de design de site web pour un musée. À vous de vous en inspirer pour répondre à vos besoins.

- Parlez-moi de votre travail.

- Décrivez-moi une semaine type de votre vie.

- Combien de temps passez-vous sur Internet ?

- Quel type d’ordinateur ou d’appareil utilisez-vous ?

- À quel moment les utilisez-vous ?

- Les partagez-vous avec quelqu’un ?

- Que faites-vous généralement en ligne ?

- Que faites-vous généralement les jours de congé ?

- Comment choisissez-vous vos activités ?

- Parlez-moi de l’utilisation que vos enfants font d’Internet.

- Comment choisissez-vous les sorties en famille ?

- Quels sont vos hobbies en dehors du travail ? Que lisez-vous sur Internet à part les actualités ?

- À quelle fréquence visitez-vous des musées dans votre ville ? Lesquels ?

- Qu’est-ce qui vous incite à y aller ?

Que faire avec les données recueillies

L’entretien est l’unité de base de la recherche ethnographique. Une fois vos entretiens terminés, analysez-les tous ensemble pour en extraire des thèmes, notamment les besoins et les priorités des utilisateurs, leurs schémas comportementaux et leurs modèles mentaux. Notez les formules et les termes exacts que vous entendez pour mieux retranscrire la pensée et le langage des utilisateurs lorsqu’ils réagissent à l’interface. Si vous faites de la recherche générative, servez-vous des besoins et des comportements que vous découvrez pour déterminer les problèmes à résoudre. Créez des personas représentant les utilisateurs types du produit ou du service sur lequel vous travaillez pour écrire des scénarios d’utilisation. (Plus de détails au chapitre 8.)

ENQUÊTE CONTEXTUELLE

Une fois que vous maîtriserez les techniques de l’entretien ethnographique, vous pourrez appliquer vos compétences sur le terrain. Si vous aimez regarder la téléréalité, vous adorerez l’enquête contextuelle, également appelée visite sur site ou invasion de domicile consentie. Vous pénétrez l’environnement quotidien du participant et le suivez dans les activités spécifiques que vous souhaitez étudier. Ce faisant, vous pourrez observer des comportements authentiques en action et découvrir tous les petits détails qui auraient pu échapper à un entretien, comme un bricolage devenu tellement instinctif et habituel que l’individu n’y prête même plus attention.

L’enquête contextuelle est une forme approfondie d’entretien et d’observation ethnographiques. Elle est particulièrement utile pour développer des scénarios d’utilisation réalistes et identifier les aspects de l’environnement qui sont susceptibles d’affecter l’utilisation que quelqu’un fait d’un produit particulier.

Scott Cook, fondateur du géant des logiciels financiers Intuit, a lancé la méthode dite « Follow Me Home » très tôt dans l’histoire de l’entreprise (http://bkaprt.com/jer/11/). Il se rendait lui-même dans un magasin de fournitures de bureau, attendait que quelqu’un achète Quicken, puis suivait cette personne chez elle pour l’observer en train d’utiliser le logiciel. Il a ainsi pu déterminer quelles difficultés se posaient lors de l’installation du programme, ce qui lui a permis d’améliorer l’expérience initiale.

Pour le compte d’un éditeur de jeux vidéo, j’ai rendu visite à des gamers chez eux afin de voir comment leurs systèmes de jeu étaient configurés. Nous avons relevé des tendances dans la façon dont les joueurs achetaient et exposaient les jeux chez eux que nous pouvions refléter dans le design du site web. Mais surtout, nous avons entendu le langage que de vrais clients employaient pour parler de la marque de l’entreprise et de l’expérience de jeu en général.

Points à ne pas oublier

- Trajet. Donnez-vous suffisamment de temps pour vous rendre sur site et vous mettre en place.

- Installation. Trouvez un endroit confortable qui vous permettra de parler au participant sans interrompre sa routine habituelle.

- Entretien. Instaurez un lien de confiance et posez des questions sur ce que vous observez. Attendez le bon moment pour ne pas perturber le participant.

- Observation. C’est un spectacle et vous êtes le spectateur. Notez toutes vos observations de manière aussi détaillée que possible. Vous déciderez plus tard de leur pertinence. Faites une pause pour poser des questions. Ne vous mettez pas sur le chemin du participant.

- Résumé. Concluez en résumant ce que vous avez appris et en demandant au participant de vérifier si vos observations sont correctes. Remarque : même si le participant est en désaccord avec vos observations, il se peut que vous ayez raison, et une description contradictoire constituera une donnée très intéressante.

Une enquête contextuelle peut être une excellente source d’inspiration. Vous observerez peut-être des problèmes et des opportunités qui vous avaient totalement échappés et qui ouvriront la porte à de nouvelles idées intéressantes. Soyez prêt à découvrir que les gens n’ont absolument pas besoin de ce que vous leur proposez, mais de quelque chose de totalement différent. Défaites-vous allégrement de tous vos plans et idées préconçues.

DITES NON AUX FOCUS GROUPS

Une poignée de gens « ordinaires » assis à une table de conférence prennent part à un débat animé sur ce qu’ils pensent de différentes marques. Un modérateur jovial mais autoritaire dirige la séance. Des observateurs prennent des notes derrière un miroir sans tain. Dans la culture populaire, les groupes de discussion sont synonymes de recherche qualitative, et il n’est pas rare de voir toute la recherche utilisateur amalgamée dans un focus group.

Contrairement aux entretiens et à l’enquête contextuelle que nous avons évoqués précédemment, les groupes de discussion ne permettent pas d’observer le comportement des utilisateurs dans leur environnement naturel. Mais ils sont si courants que cela vaut la peine de les mentionner.

Les focus groups sont l’évolution de l’« entretien de groupe focalisé » développé par le sociologue américain Robert K. Merton. (Le saviez-vous : Merton est également l’auteur des concepts de « role model » et de « prophétie auto-réalisatrice » ; http://bkaprt.com/jer/12/). Merton lui-même en est arrivé à déplorer que les focus groups soient utilisés à si mauvais escient. Il a ainsi déclaré : « Même lorsque les sujets sont bien sélectionnés, les groupes de discussion focalisés ne doivent être rien de plus qu’une source d’idées à explorer. » (http://bkaprt.com/jer/13/).

Les focus groups sont l’antithèse de l’ethnographie. Contrairement aux entretiens individuels ou à l’enquête contextuelle, le groupe de discussion crée un environnement artificiel qui ne ressemble en rien au contexte dans lequel le produit que vous concevez sera effectivement utilisé.

La conversation de groupe est une performance qui exacerbe le biais de désirabilité sociale et qui ne permet pas de déterminer ce dont les gens ont vraiment besoin et comment ils se comportent hors de cette dynamique de groupe particulière. Les participants sont plus susceptibles de mettre en avant ou de dissimuler certains comportements pour mieux se faire voir.

Le recrutement et la sélection des participants est l’aspect le plus long et le moins instructif de la recherche utilisateur. Si vous organisez un focus group, une seule mauvaise recrue peut ruiner toute la session. En entretien individuel, au moins, cette recrue n’affectera pas les autres.

Il y a bien quelques activités de groupe qui peuvent rapporter des informations utiles dans le cadre du processus de design, mais les groupes de discussion ne sont que du théâtre. Et le temps que vous consacrez à la recherche est trop précieux pour être dilapidé ainsi.

LA CURE PAR LA PAROLE (ET L’OBSERVATION)

Rien de tel que d’écouter et d’observer de vrais gens qui essaient de faire ce pour quoi vous concevez votre produit. Quelques coups de téléphone peuvent suffire à transformer votre façon d’aborder votre travail. Ou vous vous rendrez peut-être compte au contraire que votre instinct ne s’était pas trompé. Dans tous les cas, les informations que vous recueillerez vous seront extrêmement utiles et vous permettront de baser vos décisions de design sur les besoins et les comportements de vraies personnes.

Et à mesure que vous apprendrez à vous immerger pour devenir un ethnographe plus efficace, vous développerez une puissante empathie qui vous inspirera pour créer des solutions créatives et efficaces.

QUI SONT vos concurrents ?

a. « Personne ! Personne n’est capable de faire ce que nous faisons, ni même de s’en approcher ! »

b. « Les cinq premières entreprises par part de marché de notre secteur d’activité. »

c. « La première page des résultats de recherche pour [terme approprié] sur Google. Tous ceux-là. »

La bonne réponse est b plus c, plus toutes les autres solutions potentielles et existantes au problème que vous envisagez de résoudre. (Si vous travaillez sur quelque chose qui ne répond à aucun vrai problème ou besoin, alors votre concurrence est d, « tout ce que les gens font de leur temps et de l’argent ».)

Vos concurrents sont Facebook, Apple, Twitter, Haus of Gaga, Hulu, Wikipedia, cette chaîne japonaise complètement cinglée sur YouTube, l’intégralité de Google, tous les gens qui ont déjà eu une idée de start-up, votre voisin trop curieux, votre professeur sexy, tous ces gens qui promènent leur chien au parc, maman, papa, la paresse, l’inertie, le manque d’assurance, la peur, la bureaucratie, les dépenses d’infrastructure irrécupérables, les trous de mémoire, le scotch, le chewing-gum, l’hyperactivité, le cannabis (médical ou autre), le canapé, un hacker serbe dont vous n’avez jamais entendu parler, ce que font les enfants de nos jours, ce que votre mère ne vous a jamais dit, certaines secrets chinois modernes... et bien d’autres choses encore !

Votre concurrent le plus sérieux est celui que vos clients potentiels utilisent en ce moment. S’ils doivent arrêter d’utiliser celui-ci pour commencer à utiliser le vôtre, cela risque d’entraîner des coûts. L’être humain est routinier, paresseux et étourdi. Il faut que vos clients cibles vous aiment plus qu’ils ne détestent le changement.

Ce chapitre est précédé de celui qui porte sur la recherche utilisateur pour une bonne raison. Vous devez non seulement savoir qui sont vos concurrents du point de vue commercial (ce qui est généralement évident), mais également qui occupe l’attention de vos utilisateurs cibles. L’attention est une ressource rare, et vous en avez besoin pour survivre. À moins que votre objectif ne soit de vendre un seul objet très coûteux à un petit nombre de personnes, vous devez convertir cette attention en habitude.

Ne vous faites pas d’illusions : le marché est une jungle, un écosystème hostile et en constante évolution, et vous voulez que la chose que vous construisez ait la meilleure chance de s’adapter et de survivre – comme la créature d’Alien, mais avec une interface utilisateur plus avenante. Vous devez connaître le paysage et la concurrence.

Alors maintenant que nous avons ouvert les portes en grand, comment restreindre le champ de la recherche ? En examinant soigneusement le rôle que vous voulez jouer dans la vie de votre client cible, et les avantages et inconvénients qui affectent votre capacité à remplir ce rôle.

Une étude concurrentielle commence généralement par un portrait global de la concurrence. Vous chercherez peut-être des choses à dérober, telles que des approches et des clients. Vous devez déterminer comment d’autres personnes résolvent des problèmes similaires et identifier les possibilités que vous avez d’offrir quelque chose d’utile et d’unique. Vous devez le faire régulièrement et rapidement ; prenez l’habitude de vous demander « de quoi ont besoin nos clients ? » (la question utilisateur), mais également « en quoi sommes-nous plus aptes que nos concurrents à répondre à ce besoin ? » (la question produit) et « comment pouvons-nous démontrer à nos clients cibles que notre produit est le meilleur choix ? » (la question marketing).

Lorsque vous regardez ce que font vos concurrents, vous ne voyez que ce qui est visible de l’extérieur, à moins que vous n’ayez une taupe à l’intérieur. Vos utilisateurs voient exactement la même chose, donc la recherche utilisateur ne vous sera d’aucune aide. Il vous faudra creuser plus profondément, faire preuve d’esprit critique et extrapoler pour comprendre (ou deviner) les choix de votre concurrent.

ANALYSE SWOT

Albert S. Humphrey est un conseiller en gestion américain qui a mis au point l’analyse SWOT (http://bkaprt.com/jer/14/), acronyme anglais pour « forces, faiblesses, opportunités et menaces ». Vous organisez celles-ci dans une jolie grille de deux par deux et vous vous en servez pour guider votre stratégie (FIG 6.1). Votre travail avec votre propre organisation (ou la recherche que vous avez faite pour l’organisation de votre client) devrait vous avoir donné une bonne idée de vos (ou de ses) forces et faiblesses internes.

Une fois que vous aurez énuméré ces caractéristiques, vous pourrez identifier les aspects de l’expérience utilisateur qui permettent d’amplifier ces forces et d’exploiter ces opportunités, ainsi que ceux qui atténuent les faiblesses et neutralisent les menaces.

Vos forces et vos opportunités constituent votre avantage compétitif. Le savoir est un avantage compétitif. Si vous faites une étude concurrentielle et que votre concurrent n’en fait pas, vous avez un avantage. Pour être plus précis, votre étude doit porter principalement sur les opportunités et les menaces concurrentielles.

POSITIF

NÉGATIF

INTERNE

Forces

Réputation

Excellent personnel

Faiblesses

Les ressources de design internes sont plus axées sur les expositions que sur la technologie en ligne.

EXTERNE

Opportunités

Désir communautaire d’activités familiales pour le week-end

Les pères se chargent plus fréquemment que les mères d’organiser les activités du samedi

Menaces

Distractions extérieures

Les écoles réduisent le budget alloué aux sorties scolaires.

FIG 6.1 : Une analyse SWOT organisée en un simple tableau peut vous aider à mieux comprendre votre position concurrentielle.

AUDIT CONCURRENTIEL

Une fois que vous aurez identifié un panel de concurrents et un ensemble d’attributs de marque, effectuez un audit pour voir où vous vous situez. En plus des organisations concurrentes que vous pouvez citer, faites une recherche sur le Web pour voir qui d’autre ressort du lot. Ajoutez-y tout produit ou service ayant été évoqué à de multiples reprises par les utilisateurs lors des entretiens, ou toute organisation que vous admirez et qui résout un type de problème similaire. Si l’on prend l’exemple du Fabuleux musée des sciences, vous pourriez également songer à d’autres organisations ou musées scientifiques tournés vers le grand public qui font du bon travail pour toucher ou développer leur audience en ligne.

Une fois cette liste compilée, identifiez quels aspects de leur travail sont les plus pertinents et accessibles. Pensez aux sites de marketing, aux applications mobiles, aux kiosques d’information, aux groupes Facebook, aux boutiques en ligne, etc.

Pour chaque concurrent et chaque site, produit, service ou point de contact, répondez aux questions suivantes :

- Comment se positionnent-ils explicitement eux-mêmes ? Qu’est-ce qu’ils disent offrir ?

- Quel semble être leur cœur de cible ? En quoi recoupe-t-il ou diffère-t-il de votre public ou de vos utilisateurs cibles ?

- Quels sont leurs principaux avantages ? Les facteurs qui les rendent particulièrement attirants pour leur marché cible, s’il en est ?

- Dans quelle mesure incarnent-ils chacun de vos attributs positifs/négatifs ?

- En quoi les besoins ou les désirs des utilisateurs qu’ils servent recoupent ou diffèrent de ceux que vous servez ou que vous souhaitez servir ?

- Remarquez-vous quelque chose qu’ils font particulièrement bien ou mal ?

- Sur la base de cette évaluation, où voyez-vous des conventions émergentes ou établies dans leur façon de faire les choses, des opportunités d’offrir quelque chose de clairement supérieur, ou de bonnes pratiques à adopter ou à prendre en considération pour rester compétitif ?

AUDIT DE MARQUE

En plus de regarder comment vos concurrents se positionnent et se distinguent des autres, prenez le temps d’examiner soigneusement votre propre marque. Fait-elle le travail qu’on attend d’elle et suscite-t-elle des attentes conformes à l’expérience globale ? Avez-vous besoin de la remodeler un peu ?

Votre marque, c’est tout simplement votre réputation et toutes les choses qui incarnent votre identité et votre réputation auprès de vos clients actuels et potentiels. Cette réputation contient la promesse de tous les bienfaits que vous apportez à vos clients, et qui n’existent pour la plupart que dans leur esprit. Plus l’image de marque est forte et plus elle évoque des associations puissantes dans l’esprit des gens. Coca-Cola est une marque phénoménale qui produit des associations émotionnelles positives dans le monde entier à partir d’un produit qui n’est fondamentalement que de l’eau sucrée et caféinée. Des efforts considérables et continus sont investis dans l’image de marque. Vous n’avez probablement pas besoin de ça.

Pour beaucoup de produits et de services interactifs, il n’y a pas de « marque » en dehors du service lui-même. L’expérience de la marque coïncide avec l’expérience utilisateur. Le design visuel de l’interface constitue l’identité de la marque. La personnalité de la marque s’exprime à travers le ton de l’interface.

Voici les questions que vous devez vous poser au sujet de votre marque :

1. Attributs : quelles caractéristiques voulez-vous que les gens à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise associent à la marque ou au produit, et lesquelles souhaitez-vous éviter ?

2. Proposition de valeur : qu’est-ce que votre produit ou votre service a de plus à offrir que les autres et comment votre marque le communique-t-elle ?

3. Perspective des clients : lorsque vous menez des entretiens ethnographiques avec des clients existants ou potentiels, à quoi associent-ils votre marque ?

L’importance des différents aspects de votre marque variera considérablement selon votre secteur de marché. Si vous êtes une entreprise locale qui est la seule à offrir un service essentiel – par exemple le seul teinturier de la ville – il vous suffit d’avoir un nom pour que vos clients potentiels sachent que vous existez. Si votre public est plus large, vos concurrents plus nombreux, ou si vous offrez un produit un ou service « haut de gamme » (c’est-à-dire qu’il n’est pas essentiel dans la vie courante), l’image de marque devient plus importante. C’est pour cette raison que des marques comme Pepsi ou Tiffany misent énormément dessus.

Il est important de prendre tout cela en compte lorsque vous effectuez une analyse concurrentielle de votre marque. Assurez-vous de comparer ce qui est comparable, pas les pressings 5àsec à Apple.

Nom

Le nom est l’aspect le plus important d’une marque. Ce qui fait un bon nom varie selon le secteur d’activité, comme tout le reste, mais il doit au moins être unique, sans ambiguïté et facile à prononcer et à écrire. (Beaucoup d’entreprises et de produits web ont des noms affreux parce qu’ils incluent l’extension de domaine – mais ce n’est pas une excuse !)

On peut imaginer que le nom de mint.com a contribué au succès de cette application de gestion des finances personnelles. Non seulement il est court et facile à mémoriser, mais il a permis de construire facilement toute une marque et l’interface qui va avec autour du concept de fraîcheur et de la couleur verte, qui évoque aussi le dollar. Le nom lui-même n’était pas unique sur Internet (il y a une entreprise qui s’appelle Mint Analytics), mais il était unique dans son secteur de marché. Ce nom était un choix particulièrement judicieux dans le domaine des finances personnelles, où la confiance est essentielle. Parmi la cohorte de start-ups de gestion des finances personnelles, on trouve également Geezeo, Buxfer et Wesabe, des noms qui sonnent comme un groupe de joyeux macaques. Ils sont peut-être mignons, mais est-ce que vous leur confieriez votre argent ?

Logo

Il y a quelques années, un magnat d’Internet avec un penchant pour les déclarations dramatiques a fait irruption dans nos bureaux et a déclaré : « Le logo est mort. La seule chose qui compte désormais, c’est l’URL. C’est comme ça que les gens vous trouveront. »

Il se trompait, bien sûr. Mais le logo n’est pas aussi important pour toutes les entreprises basées sur Internet. La vérité, c’est que « ça dépend ». C’est pour cette raison qu’un logo peut coûter entre 99 et 5 millions d’euros.

Le logo est simplement la manifestation illustrée de votre marque, qui peut prendre plusieurs formes : un mot, un symbole, un insecte, une icône d’application, un favicon, etc. Le logo que vous choisirez et le budget que vous y accorderez dépendront du contexte dans lequel les gens devront être capables d’identifier votre marque et de la distinguer de vos concurrents.

Le logo d’une marque de vêtements de sports est particulièrement important parce qu’il doit avoir une présence de terrain et se distinguer des autres marques sur les chaussures et les survêtements, mais aussi évoquer le sponsoring de tel ou tel athlète connu.

Le logo d’une application web relativement nouvelle est moins important. Les clients n’auront généralement pas besoin de pouvoir distinguer un service de l’autre à l’aide du seul logo. Le nom, l’URL et les mots-clés employés sont beaucoup plus importants.

Les applications mobiles natives représentent un nouveau défi car les logos doivent occuper un espace limité tout en permettant aux utilisateurs de distinguer une application d’une autre. Lorsque vous regardez l’écran d’accueil de votre téléphone, vous ne voulez pas avoir à deviner quelle icône ouvre quel programme.

Pour déterminer les besoins de votre logo, énumérez tous les contextes dans lesquels les utilisateurs cibles seront susceptibles de le rencontrer et étudiez les logos de vos concurrents dans ces mêmes contextes. Déterminez également si le logo devra parfois apparaître seul et être reconnu en tant que tel, ou s’il sera toujours relié à une marque ou à un produit. Tous ces critères affecteront l’importance relative du logo en tant qu’expression de votre marque globale.

Assembler toutes les pièces

Une fois que vous aurez identifié les attributs fondamentaux de votre marque, positifs et négatifs, déterminez dans quelle mesure le nom du produit et l’identité de la marque reflètent et communiquent cette personnalité.

TESTEZ LA CONCURRENCE

Ne vous contentez pas de tester votre propre produit – testez les produits concurrents ! Vous pouvez utiliser un test utilisateur (décrit au chapitre 7) pour évaluer le site web ou l’application d’un concurrent. Cela vous permettra de comprendre ses forces et ses faiblesses du point de vue de l’utilisateur, d’identifier les avantages compétitifs que vous avez intérêt à développer et de mieux comprendre comment les utilisateurs cibles conceptualisent les tâches et les fonctions principales.

UNE NICHE DANS LE TEMPS

Le paysage concurrentiel et la place qu’y occupe votre création peut être le sujet de recherche le plus volatile de tous. Chaque jour, de nouvelles options font leur apparition et des catégories de produit entières disparaissent. En cherchant à comprendre comment votre entreprise, votre produit et votre message se situent par rapport à la concurrence du point de vue de l’utilisateur, vous gagnerez un avantage sur vos concurrents. Une perspective précise et axée sur l’utilisateur de vos forces et de vos faiblesses relatives vous aidera à mieux cibler votre message et à affiner votre image.

Au bout de 30 minutes, je me suis dit : « Merde, on s’est complètement plantés. »

BILL NGUYEN, fondateur du service de partage de photos color

(http://bkaprt.com/jer/15/)

Vos recherches initiales vous ont amené à clarifier les exigences du design, à comprendre les utilisateurs et à étudier la concurrence, ce qui vous a permis de concevoir une solution de design appropriée. Bravo ! Maintenant, il peut être judicieux de vérifier dans quelle mesure votre solution répond aux besoins du public cible, et ce avant de la lancer en grande pompe.

L’évaluation consiste à déterminer le mérite de votre design. C’est la partie de la recherche qui ne cesse jamais. Il y a plusieurs façons de procéder en fonction de l’avancement de votre projet.

Au début, l’évaluation prend la forme d’analyses heuristiques et de tests utilisateurs. Vous pouvez tester un site ou une application existante avant de concevoir un nouveau design. Si vous avez accès au service ou au produit d’un concurrent, vous pouvez tester celui-ci. Même les esquisses les plus primitives peuvent être testées.

Une fois que votre site ou votre application est en ligne, même s’il s’agit d’une version alpha privée, vous pouvez

commencer à analyser des données quantitatives et à utiliser les statistiques d’audience du site pour déterminer comment les gens interagissent effectivement avec le système et dans quelle mesure cela répond à vos attentes.

La meilleure façon d’évaluer un design fonctionnel consiste à combiner des méthodes quantitatives et qualitatives. Les chiffres vous permettront de voir ce qu’il se passe, et les individus vous aideront à comprendre pourquoi.

ANALYSE HEURISTIQUE

Malgré son nom alambiqué, l’analyse heuristique est le moyen le plus simple de tester l’utilisabilité d’un produit. « Heuristique » (du grec heuriskein, « déterminer ») signifie ici « basée sur l’expérience ». Une heuristique est une directive qualitative, un principe d’utilisabilité accepté. Plus vous en saurez sur l’utilisation et la conception de systèmes interactifs, meilleures seront vos analyses heuristiques.

Le père de la notion d’utilisabilité Jakob Nielsen et son collègue Rolf Molich ont inventé le concept d’analyse heuristique en 1990 (http://bkaprt.com/jer/16/). La méthode est très simple : des évaluateurs (au moins deux ou trois, idéalement) parcourent individuellement un site ou une application avec une liste de principes en main et attribuent une note au site pour chacun de ces principes.

Les dix heuristiques de Nielsen (http://bkaprt.com/jer/17/) sont :

- Visibilité de l’état du système. Le système doit offrir un feed-

back approprié.

- Correspondance entre le système et le monde réel. Utilisez un langage familier pour l’utilisateur et suivez les conventions.

- Contrôle et liberté de l’utilisateur. Offrez des sorties d’urgence, des fonctions « annuler » et « répéter ».

- Cohérence et conformité. Des choses qui paraissent similaires doivent se comporter de la même façon.

- Prévention des erreurs. Ne permettez pas seulement aux utilisateurs de revenir sur leurs erreurs : aidez-les à les éviter.

- Reconnaissance plutôt que mémorisation. Les options doivent être visibles et les instructions faciles à trouver. N’obligez pas l’utilisateur à mémoriser des informations.

- Flexibilité et efficacité d’utilisation. Offrez des raccourcis pour les utilisateurs avancés.

- Design esthétique et minimaliste. Évitez de donner des informations inutiles.

- Aide les utilisateurs à reconnaître et à corriger les erreurs. Les messages d’erreur doivent être instructifs.

- Aide et documentation. Idéalement, le système doit être utilisable sans documentation, mais l’aide doit être facilement accessible et axée sur les tâches.

Plusieurs de ces heuristiques portent sur la prévention et la correction des erreurs, qui restent la partie la plus négligée de la conception de systèmes. C’est le problème que vous rencontrez à chaque fois qu’une application affiche le message « Erreur inconnue » ou un code d’erreur incompréhensible.

L’analyse heuristique a l’avantage d’être un moyen rapide et peu coûteux d’identifier des problèmes potentiels. Vous n’avez pas besoin de recruter des utilisateurs : vous pouvez simplement demander à deux de vos collègues de vous aider pendant une petite heure. C’est un bon moyen de déceler les problèmes évidents dans les premiers prototypes avant de les proposer à des utilisateurs.

L’inconvénient, c’est qu’elle est très simpliste et risque de ne pas mettre en évidence toutes les difficultés qui surviendraient en contexte. Des évaluateurs peu expérimentés sont susceptibles d’en manquer certaines. Des évaluateurs différents détecteront des problèmes différents. Certains évaluateurs plus experts soulèveront peut-être des problèmes qui n’en sont pas pour de vrais utilisateurs. L’analyse heuristique porte sur le système lui-même plutôt que sur la relation entre l’utilisateur et le système. Elle était plus utile à l’époque où peu de gens étaient formés aux nouvelles technologies et où le recrutement était beaucoup plus difficile.

L’inspection heuristique n’a pas vocation à remplacer le test utilisateur, mais elle peut être un bon filtre à problèmes. Le nombre de sites et d’applications qui sont lancés avec d’énormes problèmes d’ergonomie témoignent de son utilité aujourd’hui encore.

Chaque examen interne du design est une occasion idéale de faire une mini-évaluation heuristique. Si vous vous apprêtez à vous lancer dans la refonte complète d’un design, il peut être particulièrement judicieux d’identifier les principaux problèmes du design actuel à l’aide d’un test utilisateur.

TEST UTILISATEUR

L’utilisabilité est le standard minimal absolu pour toute chose conçue pour être utilisée par des êtres humains. Si votre design ne permet pas aux utilisateurs ciblés d’utiliser le produit comme ils le souhaitent, ce design est un échec du point de vue du design orienté utilisateur.

Malgré toutes les connaissances que nous avons amassées sur l’utilisabilité, nous sommes entourés d’objets inutilisables : la télécommande « universelle » complètement indéchiffrable, le formulaire web qui supprime consciencieusement tous les données que vous venez de saisir, la porte qui semble s’ouvrir vers l’extérieur jusqu’au moment où vous vous cognez dedans. Chacune de ces interactions apporte un peu plus de tristesse dans le monde.

C’est une simple question de bonnes manières. En tant que design ou développeur, soit vous vous souciez de l’utilisabilité, soit vous êtes un rustre. Et plus il est facile pour vos clients de passer à une solution alternative, plus il est important de soigner l’utilisabilité pour le succès de votre produit ou de votre service.

Plus un système est complexe à concevoir et à développer, plus il vous faudra de travail pour vous assurer qu’il soit utilisable – mais ce travail en vaudra toujours la peine. (C’est également un bon argument pour limiter le nombre de fonctionnalités au strict nécessaire.) Si le désir de commercialiser le produit rapidement prend le pas sur l’utilisabilité, vous risquez de voir votre avantage de premier arrivant se dissoudre dès que vos concurrents se mettront à copier toutes vos fonctionnalités en offrant une plus grande facilité d’utilisation. Les problèmes d’utilisabilité sont un obstacle aux ventes. À l’inverse, un produit plus utilisable obtiendra de meilleures recommandations et coûtera moins cher en termes d’assistance.

Don’t make me think

Les tests utilisateurs peuvent vous éviter d’accroître encore la misère du monde – et de la voir associée à votre marque.

D’après Nielsen (http://bkaprt.com/jer/18/), l’utilisabilité est un attribut de qualité défini par cinq composants :

- Facilité d’apprentissage : les utilisateurs peuvent-ils facilement accomplir des tâches de base la première fois qu’ils rencontrent le design ?

- Efficacité : une fois que les utilisateurs connaissent le design, peuvent-ils accomplir des tâches rapidement ?

- Mémorabilité : lorsque les utilisateurs reviennent au design après un certain temps sans l’utiliser, peuvent-ils facilement se remémorer son utilisation ?

- Erreurs : combien d’erreurs font les utilisateurs, quel est leur niveau de gravité, et est-il facile de corriger ces erreurs ?

- Satisfaction : est-il agréable d’utiliser le design ?

Chaque aspect d’un design numérique qui entrave une intention à laquelle il prétend répondre s’apparente à une écharde. Feriez-vous asseoir vos invités à une table pleine d’échardes ? Tous les utilisateurs sont vos invités. C’est à vous de vous assurer qu’ils ne se blessent pas avec ce que vous leur proposez.

Gardez les tests plus coûteux pour plus tard

Un test utilisateur peut coûter plus ou moins cher. Ne faites pas de tests coûteux – en temps ou en argent – pour des résultats que vous pourriez obtenir avec des tests plus rudimentaires. Déterminez tout ce que vous pouvez sur le papier avant de passer à un prototype. Prenez autant de décisions que possible à votre bureau avant d’aller sur le terrain. Testez un public général avant de tester des audiences plus spécifiques qui demanderont plus de temps et d’efforts.

En fait, commencez même plus tôt que ça. Testez le produit d’un concurrent avant même de prendre votre crayon. Ensuite, testez quelques ébauches. Puis testez le design à chaque étape, autant que vous pouvez vous le permettre.

La fréquence de vos tests dépendra de la fréquence à laquelle vous prendrez des décisions de design importantes. Vous pouvez tester le design toutes les deux semaines en conjonction avec une phase de développement accéléré, si c’est ce qui vous convient. Je ne vous dirai pas quand faire des tests utilisateurs au cours de votre cycle de design et de développement, mais je peux vous dire quand ne pas en faire : juste avant le lancement. De manière générale :

- Il existe un test utilisateur très coûteux : celui que vous remettez toujours à plus tard, jusqu’à vous apercevoir que vous avez d’énormes problèmes d’utilisabilité qui risquent d’être très difficiles à corriger.

- Mais le plus coûteux de tous, c’est celui que vos clients font pour vous après le lancement de votre produit, par le biais de votre service après-vente.

Essayez d’éviter d’en arriver là.

Préparer un test utilisateur

L’aspect le plus difficile d’un test utilisateur consiste à déterminer la place qu’il doit occuper dans votre processus en tant qu’aide à la prise de décisions. Il n’y pas de méthode miracle, mais seulement quelques principes essentiels :

- Intégrez des pratiques d’utilisabilité dans votre workflow dès le départ, de la même façon que vous effectuez des examens internes du travail en cours.

- Créez un processus de test ainsi qu’une check-list qui inclut toutes les informations et le matériel dont vous avez besoin.

- Recrutez en permanence. Tenez une base de données, voire un simple document Google, de participants potentiels avec leurs coordonnées.

- Affectez une personne à ce rôle. Tout se déroulera beaucoup plus facilement avec la supervision d’un responsable.

Ce dont vous aurez besoin

- un plan ;

- un prototype ou une ébauche ;

- quatre à huit participants pour chaque type d’utilisateur basé sur des personas (idéalement) ou des segments de marketing ;

- un animateur ;

- un observateur ;

- un ou plusieurs modes de documentation ;

- un chronomètre ou une montre.

Plan d’un test utilisateur

Un test utilisateur porte généralement sur des tâches. Idéalement, vous disposez de personas que vous avez utilisés tout au long du processus du design et dont les tâches principales peuvent vous servir de point de départ pour un test utilisateur. Les fonctionnalités que vous voulez tester doivent elles aussi avoir des scénarios et des tâches associés. Pour chaque fonctionnalité, rédigez une brève histoire qui explique comment l’utilisateur est arrivé là et ce qu’il essaie d’accomplir afin de préciser le contexte.

Par exemple, si vous voulez tester le nouveau design du processus d’achat de tickets, vous pouvez utiliser le scénario suivant : un camarade de classe passionné de sciences vous rend visite ce week-end et veut aller au Fabuleux musée des sciences. Vous avez fait une recherche sur le Web et vous êtes arrivé sur cette page. Comment vous y prendriez-vous pour trouver et acheter des tickets pour le week-end où votre ami est là ?

Toutes les tâches ne sont pas d’égale importance. Avant de vous lancer dans un test utilisateur, vous devez avoir une idée claire des tâches les plus importantes.

Dans notre exemple, la tâche qui permet de conclure la vente est l’utilisation d’un panier en ligne. S’il y a une chose que vos utilisateurs doivent pouvoir faire facilement sur votre site, c’est vous donner de l’argent. Pour les sites web dont l’objectif est de promouvoir un emplacement physique, tel que le Fabuleux musée des sciences, la tâche la plus essentielle consiste généralement à trouver l’adresse et les horaires d’ouverture.

Une fois que vous avez votre liste de tâches, dressez un plan sous forme de check-list que vous utiliserez pour diriger et documenter chaque phase de tests. Ce plan doit détailler ce que vous allez faire, comment vous allez effectuer le test, quels indicateurs vous allez mesurer, le nombre de participants que vous allez tester, et les scénarios que vous allez utiliser. Ne passez pas trop de temps sur la planification afin d’économiser vos précieux neurones pour analyser et réagir aux résultats.

Le Department of Health and Human Services américain met gracieusement à disposition le site usability.gov, une ressource pour créer des sites utiles et utilisables. (Même les plus libertaires d’entre vous devraient apprécier cet effort.) Tous les documents sont dans le domaine public, alors n’hésitez pas à vous en servir, où que vous habitiez. Cette check-list peut être utilisée à la fois pour planifier le test et pour rédiger votre rapport. Modifiez-la selon vos besoins :

- objectifs ;

- sujet du test : qu’est-ce que vous testez et dans quel état se trouve-t-il ?

- méthodologie ;

- participants et recrutement ;

- procédure ;

- tâches ;

- objectifs d’utilisabilité ;

- taux d’accomplissement (pourcentage de tâches que l’utilisateur est parvenu à accomplir) ;

- taux de tâches sans erreur (pourcentage de tâches accomplies sans erreurs ni difficultés).

Recrutement

Les participants sont le carburant des tests utilisateurs, et ils ne sont pas réutilisables, aussi avez-vous intérêt à en disposer d’un bon stock. Vous pouvez réemployer les mêmes individus pour voir si vos améliorations ont véritablement amélioré leur situation, mais ils risquent d’être influencés par leur expérience précédente et de ne pas vous donner une image représentative d’un premier contact avec le système.

Le recrutement pour un test utilisateur est globalement le même que pour un entretien ethnographique. Il est essentiel que les individus que vous sélectionnez partagent certains objectifs fondamentaux avec vos utilisateurs cibles. Autrement, ils ne seront pas capables de s’immerger suffisamment dans les scénarios que vous leur donnerez.

Animation

Une fois que vous avez votre prototype, votre plan et vos recrues, il est temps de démarrer le test. C’est la partie amusante. Du moment que vous avez l’esprit ouvert, rien n’est plus intéressant et utile que de voir vos précieuses théories sur la façon dont les gens sont censés interagir avec votre design venir s’écraser contre la falaise abrupte de la réalité.

La première étape consiste à choisir un animateur. Il n’est pas si difficile d’animer un test utilisateur, mais cela demande le bon tempérament. Comme un test utilisateur est un voyage guidé à travers l’imagination (imaginez que vous utilisez une application complètement développée pour faire quelque chose qui vous est personnellement important), un mauvais animateur risque de couler tout le test, même avec les participants idéaux. C’est à l’animateur qu’il revient de présenter les scénarios et les tâches à tester. Une tâche qui n’est pas claire ne peut pas être testée. Un bon animateur doit être avenant et patient. Il doit être capable d’échauffer le participant puis de l’observer sereinement pendant qu’il s’agite sans trop savoir où il va.

C’est un exercice qui demande d’être sociable sans trop se mettre en avant. Il peut être utile de bavarder un peu au début pour briser la glace, mais une fois que le test commence, vous devez faire preuve de retenue et intervenir au minimum. Cela deviendra plus facile avec de la pratique.

Il est dangereux de laisser au designer ou au développeur du système la charge de diriger le test, car il risque de ne pas être capable de rester en simple observateur pendant que sa création révèle ses défauts ou suscite les moqueries du participant. Des suggestions et des questions biaisées risquent de s’introduire subrepticement dans le programme. Suivez les mêmes règles que pour les entretiens individuels évoqués au chapitre 3. Réfrénez notamment l’envie de guider l’utilisateur et de l’aider quand il se perd. Apprenez à aimer les silences embarrassants.

Souvent, les utilisateurs qui rencontrent un problème d’utilisabilité ont tendance à se blâmer plutôt qu’à blâmer le système. Les gens sont conditionnés ainsi à force d’être exposés à des produits à peine utilisables. Si cela se produit, demandez au participant de décrire comment il attendait que le système se comporte et pourquoi il avait cette attente.

Soyez honnête avec votre équipe lorsque vous choisissez un animateur. Si vous n’avez personne dans votre équipe capable de remplir ce rôle correctement, vous pouvez toujours embaucher quelqu’un d’extérieur ou essayer de trouver un volontaire dans un autre service. Et là encore, il faudra de l’entraînement.

Observation et documentation

Même si vous enregistrez toute la session, il est très important d’avoir une seconde personne pour observer les tests et prendre des notes. Cela permet à l’animateur de rester réactif et à l’observateur d’observer au maximum en créant le moins de distractions possible.

L’enregistrement audio, c’est fantastique. Selon moi, les designers devraient tout enregistrer tout le temps, comme Richard Nixon, mais avec le consentement de l’intéressé. Les gens ont très mauvaise mémoire et même si vous avez un preneur de notes attitré, il est utile d’avoir une deuxième version au cas où vous auriez raté quelque chose. Les fichiers audio sont faciles à stocker et à partager. Vous pouvez les écouter pendant vos trajets quotidiens.

L’enregistrement vidéo est souvent moins utile. D’après mon expérience, les gens qui veulent absolument avoir autant de vidéo que possible sont ceux qui ont le moins d’expérience en la matière. Une bonne vidéo est souvent une vidéo bien montée, et un bon montage prend énormément de temps. Sans compter que stocker de la vidéo prend beaucoup de place.

Si vous promettez une vidéo à quelqu’un, assurez-vous que ce sera la bonne vidéo au bon moment. Il peut être très utile et relativement simple de monter des captures d’écran sur une piste audio. Il peut également être utile de filmer le visage et le corps du participant, mais vous devez vous demander dans quelle mesure ces informations supplémentaires en valent le coût. Vous pouvez envisager de demander au preneur de notes de prendre quelques photos ; des photos correctement horodatées combinées à un enregistrement audio peuvent être suffisantes pour capturer certaines informations, par exemple la façon dont l’utilisateur tient son téléphone lorsqu’il rencontre une difficulté.

Si vous testez un appareil complexe, tel qu’un smartphone ou un livre électronique, vous devrez peut-être construire un support pour maintenir l’appareil que vous testez ainsi que les périphériques et les caméras nécessaires.

Les tests utilisateurs sur les applications mobiles sont encore un terrain inconnu et donc propice à l’innovation. Nous avons grandement besoin d’évaluer l’utilisabilité des interfaces mobiles, notamment dans leur contexte d’utilisation (en marchant dans la rue plutôt qu’en étant assis dans une salle conférence), mais il n’y a pas de moyen clair et confortable d’observer à la fois ce que fait l’utilisateur par-dessus son épaule et de capturer son activité à l’écran.

La solution de MailChimp à ce problème, détaillée sur leur blog (http://bkaprt.com/jer/19/), consiste à créer un chat vidéo sur un MacBook puis à demander à l’utilisateur de retourner l’ordinateur et de passer ses bras autour l’écran de l’ordinateur de sorte que la webcam capture l’interaction avec le téléphone et le son à travers le microphone (FIG 7.1).

L’observateur devra noter les éléments suivants :

- la réaction du participant à la tâche ;

- le temps qu’il met à accomplir la tâche ;

- les utilisateurs qui ne parviennent pas à accomplir la tâche ;

- toute terminologie qui présente un obstacle à la compréhension.

Le preneur de notes doit travailler sur une copie du script de test avec des espaces pour insérer des annotations. Les éléments les plus importants à noter sont les moments où l’utilisateur semble frustré, les citations mot à mot et les fonctions associées à des réussites ou des échecs particuliers. Si le preneur de notes est capable de noter un minutage approximatif, l’analyse en sera d’autant plus facile.

FIG 7.1 : Un peu encombrant mais efficace : testez l’utilisabilité des applications mobiles à distance en demandant à vos participants de tenir leur appareil en face d’une webcam

Eyetracking

L’eyetracking, ou oculométrie, permet de mesurer ce que quelqu’un regarde et où son regard s’attarde le plus. L’observation et les outils d’analyse d’audience peuvent vous indiquer où l’utilisateur pose son doigt ou passe le curseur de la souris, mais la direction vers laquelle porte son regard est un mystère que seul une somme d’argent non négligeable est capable de dévoiler. Est-ce que ces données valent la peine de faire une telle dépense ? Voilà qui est encore plus mystérieux.

La possibilité de contrôler les interfaces directement par le regard ne relèvera bientôt plus de la science-fiction. Aujourd’hui, un système d’eyetracking peut coûter dans les 5 000 €, sans compter le tarif du consultant qui dispose des

compétences et de l’équipement nécessaires. Le seul cas dans lequel cette technologie peut véritablement être utile, c’est si vous testez des populations qui ont du mal à exprimer ce qui attire leur attention sur une page.

Analyse et présentation des données de test

Le but d’un test utilisateur est d’identifier les problèmes spécifiques les plus importants afin de pouvoir les corriger. Le résultat est essentiellement une liste de modifications à apporter avec leur justification. Organisez vos matériaux source (enregistrements des sessions ou notes) pour pouvoir facilement y faire référence ou offrir plus de détails aux personnes intéressées ou sceptiques. Assurez-vous que votre documentation écrite se concentre sur les problèmes, leur gravité et les correctifs recommandés.

Gravité et fréquence

Attribuez une note à chaque problème que les utilisateurs rencontrent au cours du test en fonction de sa gravité et de sa fréquence. Vous devez examiner ces deux facteurs pour vous assurer que vous donnez la priorité aux vrais obstacles et que vous ne vous attaquez pas à un problème mineur ou ponctuel.

Gravité :

- Élevée : le problème empêche l’utilisateur d’accomplir la tâche.

- Modérée : le problème cause quelques difficultés, mais l’utilisateur parvient finalement à accomplir la tâche.

- Faible : problème mineur qui n’affecte pas la capacité de l’utilisateur à accomplir la tâche.

Fréquence :

- Haute : plus de 30 % des participants rencontrent le problème.

- Moyenne : entre 11 et 29 % des participants rencontrent le problème.

- Faible : Moins de 10 % des participants rencontrent le problème.

Classement des problèmes

Une fois que vous aurez effectué les tests et noté les problèmes, classez-les dans trois catégories d’importance relative en combinant les critères de gravité et de fréquence. Prenez également en compte l’importance de tâche associée pour votre application (par exemple, un problème rencontré lorsque vous essayez de changer votre photo de profil est moins prioritaire qu’un problème qui survient lorsque vous saisissez vos coordonnées bancaires). Renommez les catégories si ça vous amuse.

- Catégorie 1 : problèmes à impact élevé qui empêchent souvent un utilisateur d’accomplir une tâche. Si vous ne réglez pas ces problèmes, le succès de votre produit en prendra un coup.

- Catégorie 2 : problèmes modérés de faible fréquence ou problèmes mineurs de fréquence modérée.

- Catégorie 3 : problèmes à faible impact qui affectent un

petit nombre d’utilisateurs. Il y a peu de risques à ne pas les résoudre.

Et maintenant, au travail

Dès que vous avez les résultats du test utilisateur, vous pouvez agir. Commencez par les problèmes de catégorie 1. Identifiez les correctifs potentiels nécessitant le moins d’efforts du point de vue technique. Implémentez ces correctifs, puis recommencez le test.

Vous avez besoin de convaincre quelqu’un avant de pouvoir apporter des changements ? Une vidéo qui montre de vrais utilisateurs en train d’utiliser le système à grand-peine est plus parlante qu’un rapport écrit, et offre autant de suspense qu’un bon thriller. (Pourquoi n’a-t-il pas vu le bouton ? Il est juste là, devant lui !) Alors si vous relevez des problèmes d’utilisabilité qui se répètent fréquemment, essayez d’organiser les sessions quand les parties prenantes ont la possibilité d’y assister. Des citations et des clips vidéo présentés en combinaison avec un rapport peuvent également être efficaces. Assurez-vous simplement d’associer les tâches que vous testez et les problèmes que vous trouvez aux objectifs prioritaires de l’entreprise.

Mettez vos concurrents à l’épreuve

En plus de mener des tests utilisateurs sur votre propre site ou application, vous pouvez également tester ceux de vos concurrents (en supposant que vous y ayez accès et que l’évaluation concurrentielle ne soit pas proscrite par les termes d’utilisation).

Pour mener une étude d’utilisabilité comparative, identifiez un ensemble de tâches communes à votre site web et à ceux de vos concurrents. Utilisez un système de notation commun pour l’ensemble des sites et des tâches afin de déterminer quel concurrent est le plus utilisable de manière générale, et lequel est le plus utilisable pour chaque tâche essentielle. Une fois la refonte de votre design effectuée, vous pouvez faire une nouvelle étude comparative pour vérifier l’amélioration par rapport à vos concurrents.

L’ANALYSE QUALITATIVE est un processus qui peut sembler mystérieux. Un groupe de personnes entre dans une salle de conférence avec des notes d’entretiens et des post-its, et en ressort avec des recommandations pour créer ou changer les fonctionnalités ou l’interface d’un système.

Pour nous autres êtres humains, c’est en fait la chose la plus naturelle qui soit. Nous sommes des êtres sociaux et des machines à reconnaître les tendances. Se réunir dans une pièce pour analyser des données qualitatives, c’est comme une drogue. Une fois que vous aurez essayé, vous ne pourrez plus vous en passer.

Et c’est là que le processus de design commence véritablement. Vous prenez toutes ces données désordonnées et vous commencez à les organiser, à les regrouper et à les catégoriser. Par la conversation, tout s’éclaircira. Les éclaircissements apportés par l’analyse de données vous permettront d’éclaircir également les concepts, les relations entre différents contenus, la navigation et les comportements interactifs. Et surtout, si vous travaillez de manière collaborative, cette clarté et cette compréhension approfondie seront partagées entre tous.

Tous les modèles ou les graphiques que vous créerez serviront simplement à documenter ce que tout le monde sait déjà.

Le processus lui-même est plutôt simple :

- Examinez soigneusement les notes.

- Relevez les comportements, les émotions, les actions et les citations intéressantes.

- Notez vos observations sur un post-it (une couleur par source, ou utilisateur, pour faciliter la traçabilité).

- Regroupez les notes sur un tableau blanc.

- Observez les tendances qui apparaissent.

- Réorganisez les notes à mesure que vous détectez les tendances.

Vous aurez alors une représentation visuelle de votre recherche que vous pourrez appliquer à votre travail de design de différentes façons.

DIAGRAMME D’AFFINITÉ

Votre premier exercice – et si vous n’avez pas beaucoup de temps, le seul – devra consister à extraire des recommandations de design générales de vos entretiens. Vous pourrez ensuite prioriser ces recommandations en fonction des objectifs de l’entreprise. C’est un exercice qui a le mérite de ne pas demander trop de compétences en matière de schématisation.

Le graphique suivant vous montre comment un diagramme d’affinité commence à prendre forme (FIG 8.1).

Les participants à l’analyse construisent des « clusters » en regroupant les observations par thème. Une fois qu’un cluster commence à prendre forme, vous pouvez en tirer des constatations et une directive ou une recommandation globale.

La création d’un diagramme d’affinité vous permettra de synthétiser les tendances et les observations utiles contenues dans toutes les citations individuelles et les données que vous aurez recueillies à travers les entretiens et l’observation. Si vous travaillez en collaboration avec votre équipe pour identifier et documenter ces tendances, la valeur de cette recherche se verra décuplée.

Le diagramme lui-même est utile pour servir de référence visuelle ou d’outil afin de communiquer les résultats de votre recherche et les principes que vous avez découverts à une équipe plus large.

FIG 8.1 : Un diagramme d’affinité vous aidera à transformer votre recherche en recommandations fondées sur des données factuelles.

Notez vos observations

Lorsque vous passez en revue les notes ou les enregistrements dont vous disposez, notez toutes vos observations intéressantes sur un post-it. Une observation peut être une citation directe ou une description objective de ce que l’utilisateur dit ou fait. Relevez toutes les citations particulièrement intéressantes. Surlignez celles qui semblent représenter les besoins particuliers de chaque type d’utilisateur. Celles-ci vous seront utiles pour créer vos personas. Prenez également note du vocabulaire que les participants utilisent pour décrire leurs objectifs et les éléments des tâches ou des systèmes sur lesquels vous travaillez, particulièrement s’il diffère de celui qu’emploie votre organisation.

Notez tous les objectifs explicites ou implicites des utilisateurs. Les objectifs implicites peuvent se trouver dans les citations ou les actions qui indiquent un désir particulier. Par exemple, démarrer le week-end avec de bonnes idées d’activités. Prenez particulièrement note des objectifs que vous n’aviez pas prévus, mais auxquels votre produit pourrait facilement répondre.

Quelques exemples d’observations :

- « Je réinitialise mon mot de passe à chaque fois que je consulte le site web parce que je ne parviens jamais à m’en souvenir. »

- Le participant a une fille de quatre ans qui l’a interrompu trois fois au cours d’un entretien de trente minutes.

- « Le samedi, je m’occupe des enfants toute la journée pour permettre à mon conjoint d’avoir un peu de temps à lui. »

- La participante rapporte qu’elle consulte ses e-mails sur son téléphone tous les matins avant de sortir du lit.

Exemples d’objectifs :

- « J’aime démarrer le week-end avec de bonnes idées d’activités. »

- « Je veux que mes enfants continuent d’apprendre en dehors de l’école. »

Créez des groupes

Commencez à regrouper les notes sur un tableau blanc. Vous devriez voir des tendances apparaître assez rapidement. Nommez la tendance et identifiez le besoin de l’utilisateur qui en découle, par exemple « a besoin d’un rappel pour les activités organisées ».

- « Je vois des affiches en ville pour des événements qui m’intéressent, mais je ne m’en rappelle jamais à temps. »

- « La semaine passe à une vitesse folle et je me réveille le samedi matin sans aucune bonne idée en tête. »

Identifiez les étapes suivantes

L’étape finale de l’analyse consiste à identifier les recommandations ou les principes de design applicables.

- Lorsque nous annonçons une nouvelle exposition, offrons la possibilité de s’inscrire pour recevoir un rappel.

- Offrons aux membres un accès numérique à tous les services (par exemple permettre de recevoir une newsletter en ligne plutôt que des courriers papier ou offrir la possibilité d’envoyer des invitations à leurs amis par e-mail).

- Améliorons la promotion et l’accès aux activités et aux programmes pédagogiques.

- Mettons davantage l’accent sur la qualité de l’enseignement et l’expertise du musée (donnons au musée un peu plus de perspective en dehors du flux d’actualités technologiques).

En plus d’être une source d’informations utile pour d’autres outils, les personas notamment, et une chouette représentation visuelle de votre recherche et de votre analyse, le diagramme d’affinité vous aidera à prendre des décisions. Il vous permettra de déterminer quelles sont les fonctionnalités prioritaires d’après les tendances que vous aurez identifiées. Vous pourrez décider d’approfondir vos recherches en fonction des questions qu’il soulèvera. Et il pourra servir de point de référence commun à votre équipe pour discuter des décisions à prendre.

CRÉER DES PERSONAS

Un persona est un archétype d’utilisateur fictif – un modèle composite que vous créez à partir des données que vous avez recueillies en parlant à de vrais individus – qui représente un groupe de besoins et de comportements.

Au cours du développement habituel d’un produit, tous les intérêts en jeu ont leur mot à dire : les dirigeants vous donneront une liste d’objectifs et de recommandations, les marketeurs vous parleront de cibles de marketing, les ingénieurs de contraintes techniques et des efforts requis pour développer certaines fonctionnalités. Les personas permettent au designer de défendre les besoins de l’utilisateur.

De bons personas peuvent être le produit le plus utile et le plus durable de la recherche utilisateur. Le design, la stratégie d’entreprise, les marketeurs et les ingénieurs ont tous quelque chose à gagner avec de bons personas. Si vous suivez un processus agile, vous pouvez écrire vos scénarios d’utilisation en vous basant sur un persona particulier.

Les personas existent pour représenter les utilisateurs dans un design orienté utilisateur, parce qu’il n’y a pas d’utilisateur générique. Ils incarnent les schémas comportementaux et les priorités de vrais individus et servent de point de référence pour la prise de décisions. Un persona est un outil qui permet de garder un état d’esprit empathique plutôt que de concevoir quelque chose d’une certaine façon parce qu’un membre de l’équipe aime bien ça.

Les cibles de design ne sont pas des cibles marketing. Notez bien ça sur tous les documents de personas que vous créerez. Les segments de marché ne sont pas des archétypes d’utilisateurs. Et le type d’utilisateur ayant le plus de valeur pour votre entreprise n’est pas nécessairement celui qui a le plus d’importance pour le processus de design. Peut-être que les membres du Fabuleux musée des sciences qui ont un diplôme universitaire en sciences sont ceux qui génèrent le plus de revenus par le biais de la boutique de cadeaux ou des événements spéciaux que vous organisez, mais ils en savent trop. Leur savoir actuel et leur engagement sont vraisemblablement très élevés. Concevez pour les utilisateurs ayant moins d’expertise et vous répondrez également aux besoins des autres.

Combien de personas sont nécessaires ? Aussi peu que possible, tout en représentant tous les schémas comportementaux pertinents. Vous pouvez souvent réduire ce nombre en combinant plusieurs personas apparentés et affectant plusieurs rôles à un même persona.

Pour le site web du Fabuleux musée des sciences, vous pourrez envisager le touriste, le parent qui habite dans la région, le professeur et le membre du personnel. Se peut-il que le touriste soit également professeur de sciences ? Vous pouvez essayer.

Tous les profils d’utilisateur fictifs n’ont pas la même importance. Un persona vraiment utile est toujours le produit d’un effort collaboratif qui s’appuie sur une recherche effectuée directement auprès des utilisateurs. Autrement, vous ne faites que créer un personnage qui a autant de pertinence pour le processus de design qu’un ami imaginaire. Si vous avez interviewé de vraies personnes et collaboré avec votre équipe pour identifier des tendances, vous devriez être à même de créer quelques personas utiles.

La documentation ne doit pas pour autant être lourde ou trop détaillée. Vous pouvez créer un individu bien vivant avec seulement quelques détails clés (FIG 8.2). Mieux vaut pour l’équipe avoir une poignée d’attributs à l’esprit que devoir consulter un CV détaillé pour chaque décision de design à prendre ou chaque changement de situation ou de scénario au cours du processus de développement du produit. Une fois que vous aurez créé un ensemble de personas, vous pourrez les réutiliser par la suite, même pour différents produits.

Capturer le personnage

La description d’un persona doit contenir juste assez de détails pour capturer les aspects d’un utilisateur cible qui sont les plus utiles et les plus inspirants pour un designer. Vous pouvez partir d’une mise en page traditionnelle en « set de table ». Faites un film, un poster ou un GIF animé, du moment que les informations essentielles sur le contexte d’utilisation et les schémas comportementaux sont présentés sous une forme que vous pouvez intégrer dans votre espace de travail et à laquelle vous pouvez vous référer à tout moment. Voyez vos personas comme un tout. Vous n’avez pas besoin de capturer toutes vos préoccupations dans un seul persona. Et ceux-ci peuvent également avoir des relations entre eux, comme dans la vraie vie.

FIG 8.2 : Un document de persona doit ressembler au profil d’un véritable individu tout en réunissant les caractéristiques et les comportements les plus pertinents pour vos décisions de design.

Photo

Utilisez une photo d’une vraie personne à laquelle on peut s’identifier, pas une photo libre de droit. Les photos sous licence Creative Commons disponibles sur Flickr ou d’autres sites de partage de photos sont très utiles pour ça. N’utilisez pas la photo d’une connaissance d’un membre de l’équipe ni une image qui comporte des éléments dérangeants.

Nom

Donnez au persona un nom qui correspond aux informations démographiques et que tous les membres de l’équipe seront en mesure de mémoriser et de prononcer. LinkedIn est une bonne source d’inspiration pour trouver des noms. Le générateur de noms de Game of Thrones n’est en pas une.

Informations démographiques

Choisissez le segment démographique qui correspond au rôle et au schéma comportemental. Soyez réaliste sans faire de stéréotype. Le persona doit être plausible et représentatif (pas de directeur du marketing de 16 ans top model et justicier à ses heures perdues). Idéalement, le genre, l’âge, l’origine ethnique, le niveau d’éducation, le travail, la situation matrimoniale et le lieu de résidence doivent être inspirés de véritables utilisateurs que vous avez interviewés. Cependant, le recrutement peut être imprévisible et l’absence d’utilisateur idéal ne doit pas vous empêcher de créer des personas convenables. Approfondissez vos connaissances en cherchant des personnes en ligne dont le profil correspond à vos critères. Vous avez besoin de plus d’informations pour le persona du professeur de sciences au lycée ? Essayez de trouver des informations sur des enseignants de la région pour obtenir plus de détails sur le contexte, des citations, voire des photos de véritables salles de classe. Essayez simplement de créer un portrait composé de plusieurs personnes et d’éviter la section fait divers.

Rôle

Pour des personas plus exacts, choisissez un rôle inspiré de l’un des participants que vous avez interviewés et de l’un des types d’utilisateurs cibles identifiés, tels que le professeur, le parent ou le touriste mentionnés précédemment.

Citation

Utilisez une véritable citation, extraite d’un entretien, qui incarne une croyance ou une attitude fondamentale et qu’il sera essentiel de prendre en compte pour répondre aux besoins du persona. Les citations les plus utiles sont celles qui répondent à des questions qui révèlent à la fois des comportements et un état d’esprit, comme : « quelle est la chose la plus importante pour vous lorsque vous planifiez vos activités du week-end ? »

Objectifs

Les objectifs et les schémas comportementaux forment le cœur d’un persona. Identifiez trois ou quatre objectifs clés pour ce persona en fonction de ce que vous avez relevé au cours de votre recherche utilisateur. C’est à ces objectifs que le produit ou le site web s’efforcera de répondre.

Les objectifs du parent habitant la région peuvent consister à trouver des activités pour le week-end, faire en sorte que ses enfants continuent d’apprendre hors de l’école et se tenir au courant des dernières avancées scientifiques.

Comportements et habitudes

Notez les comportements spécifiques et habituels qui caractérisent le persona. L’éducation des enfants. L’enseignement. Les activités de recherche en ligne. Passer régulièrement d’un appareil à un autre. Prendre des décisions avec une autre personne. Faire des plans à la dernière minute. La vie réelle est compliquée et imparfaite. Capturez cet état de fait. Vous avez peut-être parlé avec un père qui est partagé tous les samedis entre l’envie de faire la grasse matinée et de sortir découvrir de nouvelles choses à faire. A-t-il l’habitude de consulter Facebook avec son café matinal pour voir ce que font les autres parents avec leurs enfants ? Ce simple détail peut ouvrir un débat entier sur l’utilisation des réseaux sociaux.

Compétences

Les compétences incluent notamment le niveau d’expertise technique et d’expérience du persona. Soyez réaliste quant au degré de compétence que vous visez avec votre design. Quel peut être le niveau d’expérience du persona en fonction de sa profession et de son éducation ? Il est crucial de ne pas trop s’avancer dans ce domaine. Votre persona peut très bien être une brillante chirurgienne qui est relativement novice en matière de technologie parce qu’elle passe ses journées au bloc et a très peu de temps pour apprendre à utiliser des fonctionnalités avancées ou découvrir les dernières applications. Elle peut parfaitement représenter tous les utilisateurs ayant peu de compétences techniques, mais elle ne veut pas avoir l’impression d’être stupide.

Environnement

Notez tous les aspects de l’environnement qui affecteront l’interaction du persona avec le produit. Incluez le matériel utilisé, les logiciels et l’accès à Internet. Utilise-t-il Internet au travail ou à domicile ? Entouré d’autres personnes ou en privé ? Son temps passé en ligne est-il continu ou par salves bien précises ? Le professeur ne dispose peut-être que d’une demi-heure chaque jour pour utiliser l’ordinateur de la salle de classe. Le parent a peut-être un travail de bureau avec un navigateur toujours ouvert dans un coin.

Relations

Notez les relations personnelles qui affecteront la capacité d’interaction du persona avec votre produit. A-t-il un conjoint qui influence ses décisions ? Est-ce que ses enfants ou ses collègues sont susceptibles d’être présents ou d’influencer d’une quelconque manière son utilisation de votre design ? Les relations doivent être basées sur des informations factuelles, provenant de vos recherches ou des informations démographiques disponibles par le biais de sondages ou d’autres études. Les informations de recensement ou le site web du Pew Center sont souvent des sources utiles à cet égard. Vous pouvez créer des scénarios à plusieurs facettes avec des personas qui ont un lien entre eux.

Scénarios

Si les personas sont vos protagonistes, les scénarios sont vos intrigues. Chaque scénario raconte l’interaction d’une personne avec votre système pour répondre à l’un (ou plusieurs) de ses objectifs. Faire vivre un scénario à votre persona vous permet d’envisager votre design du point de vue de l’utilisateur. Vous pouvez utiliser des scénarios à plusieurs phases de votre processus :

- pour étoffer les exigences ;

- pour explorer les solutions potentielles ;

- pour valider les solutions proposées ;

- comme base d’un script de test utilisateur.

Du moment que votre scénario s’appuie sur des données factuelles recueillies au cours de la recherche utilisateur, vous aurez beaucoup de flexibilité quant au format qu’il pourra prendre. Vous pouvez commencer par la réponse donnée à une question d’entretien, telle que : « Je me réveille à 8 h le samedi matin et je lis un site d’infos locales pendant que les enfants courent à travers la maison en criant. » Les caractéristiques et les priorités de vos personas doivent rester raisonnablement constantes, mais les scénarios peuvent évoluer et s’approfondir au fil du temps à mesure que votre compréhension du système change. Vos personas sont les Simpsons, vos scénarios sont le gag du canapé.

Vous pouvez écrire un scénario sous la forme d’un petit récit, d’une liste d’étapes ou même d’une bande-dessinée, du moment que c’est un format facile à créer et à utiliser pour votre équipe, afin de vous assurer que chaque persona soit représenté lorsque vous aurez des décisions de design ou technologiques à prendre. S’il y a quelqu’un dans votre équipe qui rechigne à travailler avec des personas et des scénarios, c’est que vous vous y prenez mal. Vous ne pouvez pas vous contenter de dessiner des scénarios à la va-vite sur un tableau blanc.

Les scénarios eux-mêmes ne sont pas des cas d’utilisation ni des « récits utilisateur », bien qu’ils puissent s’influencer mutuellement. Un cas d’utilisation est une liste d’interactions entre un utilisateur et un système et permet généralement de déterminer les exigences fonctionnelles de ce dernier. Les scénarios expriment la perspective de véritables utilisateurs, représentés par le persona, pas celle du système ni de l’entreprise.

Par exemple : Diane et sa famille viennent de s’installer dans les environs. Son métier de gestionnaire de comptes est très exigeant pendant la semaine, mais ses week-ends sont consacrés à sa famille.

- Objectif : elle veut trouver des activités locales qui seront divertissantes pour son fils et reposantes pour elle et son mari.

- Motivation : en rentrant du bureau vendredi soir, elle est passée en voiture devant une affiche de la nouvelle exposition du Fabuleux musée des sciences sur les ouragans. Une fois garée devant chez elle, Diane dégaine son iPhone et cherche le site du musée sur Google.

- Tâche : elle doit déterminer le meilleur moment pour se rendre au Fabuleux musée des sciences.

Restez sur votre cible

Développés avec soin, les personas peuvent être le produit le plus utile et le plus durable de la recherche utilisateur. Ils sont un outil essentiel pour le design orienté utilisateur et une synthèse extrêmement efficace et même amusante de votre travail ethnographique.

Vous saurez que vos personas fonctionnent s’ils deviennent les premières personnes à qui vous pensez lorsque vous envisagez une nouvelle idée. Au lieu de vous demander « est-ce que ça me convient ? » ou « est-ce que ça fait plaisir à mon patron ? », vous vous demanderez « est-ce que ça répond aux inquiétudes de Dana en matière de confidentialité ? Est-ce que Neven saura quoi faire ? Anna trouvera-t-elle le temps dans son emploi du temps chargé ? »

MODÈLES MENTAUX

Chacun d’entre nous emporte avec lui son lot de modèles mentaux. Sans eux, chaque nouvelle expérience serait une surprise totale et nous aurions du mal à évaluer les situations. Un modèle mental est un terme emprunté à la psychologie cognitive qui désigne une représentation interne de quelque chose dans le monde réel – la somme totale des croyances d’une personne sur la situation ou l’objet donné, comment il fonctionne et comment il est organisé. Cette représentation est basée sur une combinaison d’ouï-dire et d’expérience accumulée. Les gens ont des modèles mentaux pour le fonctionnement d’une cuisinière, le comportement des chiens et le déroulement d’un concert de rock. (Le groupe joue, remercie le public et quitte la scène, le public applaudit, le groupe revient pour jouer ses plus grands tubes.)

Grâce aux modèles mentaux, vous savez immédiatement comment vous comporter – dans la mesure où ceux-ci se confirment. Parfois, il n’y a pas de rappel. Parfois, vous vous brûlez sur la plaque. La première fois que j’ai loué une Prius, je suis restée impuissante pendant dix minutes parce que mon modèle mental de la voiture ne prenait pas en compte le système de démarrage novateur de l’hybride.

En design, « intuitif » est synonyme de « fidèle au modèle mental de l’utilisateur ». Plus une interface est proche de cette image et plus elle sera facile à apprendre, utiliser et parcourir. C’est un concept qui a énormément de valeur pratique.

Vous pouvez utiliser des données de votre recherche utilisateur pour schématiser les modèles mentaux (composites) de chaque type d’utilisateur et vous servir de ce schéma pour orienter le design. Il s’agit à proprement parler d’un modèle de modèle mental. Cependant, et notamment suite au travail de l’auteur et consultant Indi Young dans ce domaine (Mental Models : Aligning Design Strategy with Human Behavior ; « Modèles

mentaux : aligner la stratégie de design sur le comportement humain », http://bkaprt.com/jer/20/), les gens du métier ont tendance à tout inclure sous la même étiquette. Il y a donc deux types de modèles mentaux : celui que nous avons tous à l’esprit pour mieux nous confronter au monde, et celui que le designer esquisse afin de mieux créer ce monde. Pour un succès optimal, prenez conscience du premier et commencez à travailler sur le second.

Pour concevoir une application ou un site web, songez aux modèles mentaux des activités que vous voulez rendre possibles.

Si vous concevez une application mobile pour aider les gens à se rendre au travail en transports en commun, il est utile d’examiner le modèle mental de l’action « aller au travail ». Si vous retravaillez le design d’un bus, vous devez examiner le modèle mental de l’objet « bus ».

En tant que designer, vous avez votre propre modèle mental de ce que vous concevez et des utilisateurs eux-mêmes, un ensemble de présomptions sur ce qu’ils savent et comment ils interagiront avec votre design. Il est facile de surestimer à quel point votre vision correspond à leur réalité.

En documentant le modèle mental de l’utilisateur, vous pouvez non seulement voir ce qu’il se passe dans sa tête, mais également partager votre conception de ce modèle avec le reste de votre équipe. Vous pouvez schématiser un modèle mental pour mieux collaborer avec votre équipe, prioriser les fonctionnalités, organiser les informations et identifier les domaines dans lesquels les utilisateurs ont des besoins qui ne sont pas pris en charge.

Un schéma de modèle mental peut vous aider à résoudre les problèmes qui surviennent lorsque des types d’utilisateur différents ont des modèles mentaux radicalement divergents, ou si le design réel du système est sensiblement différent de celui qui a été proposé à l’origine.

Comment créer un modèle mental

- Faites de la recherche utilisateur.

- Créez un diagramme d’affinité (voir fig 8.1).

- Placez les clusters d’affinités dans des piles représentant l’espace cognitif de l’utilisateur afin de créer le modèle. Ces groupes devront inclure les actions, les croyances et les sentiments.

- Regroupez les piles selon les tâches ou les objectifs auxquels elles se rattachent (FIG 8.3).

FIG 8.3 : Un schéma de modèle mental illustre le raisonnement de vos utilisateurs dans les détails. Ces informations vous aideront à identifier le contenu et les fonctionnalités pertinents et nécessaires.

Construire sur les fondements

Schéma conceptuel/cartographie du site

Si vous concevez un nouveau site web ou service, vous pouvez traduire le modèle mental en une carte conceptuelle qui rattache le contenu et les fonctionnalités à la vision de l’utilisateur cible (FIG 8.4). Le modèle formera la structure de l’application ou la base de l’architecture de l’information à mesure que vous évoluerez vers un design plus détaillé.

Analyse des lacunes

Si vous avez un produit ou un service existant, vous pouvez vous servir d’un modèle mental pour identifier les lacunes ou les discordances entre ce que vous offrez et les besoins ou les attentes de l’utilisateur. Cela vous aidera à concevoir des fonctionnalités qui comblent ces lacunes.

FIG 8.4 : Un modèle conceptuel permet de faire le lien entre modèle mental et carte du système.

Par exemple, lorsque vous concevrez une application pour utiliser les transports en commun, vous vous apercevrez peut-être que le modèle mental de l’utilisateur pour se rendre au travail peut inclure des changements de programme brusques en fonction de certains imprévus, comme le mauvais temps, les événements locaux et les retards des transports. Si votre application n’offre que des suggestions d’itinéraire basées sur des conditions optimales et non sur les conditions réelles, vous risquez de recommander un itinéraire contrarié par la pluie ou la circulation.

En prenant le temps d’examiner le modèle mental correspondant, vous avez la possibilité d’offrir des informations supplémentaires et de l’aide pour permettre aux utilisateurs d’anticiper et d’éviter les problèmes lorsqu’ils se rendent au travail.

D’un autre côté, vous constaterez peut-être que les fonctionnalités que vous aviez envisagé d’offrir ne rentrent pas du tout dans le modèle mental des utilisateurs. Vous aviez peut-être prévu d’afficher des suggestions de divertissement le long de l’itinéraire, mais vous constatez que c’est incompatible avec le désir de l’utilisateur qui souhaite trouver rapidement l’itinéraire le plus efficace.

ANALYSE DES TÂCHES ET WORKFLOW

L’analyse d’une tâche consiste simplement à décomposer les étapes nécessaires pour l’accomplir.

L’enquête contextuelle est le meilleur prélude à l’analyse des tâches, mais vous pouvez également utiliser des données issues d’entretiens avec les utilisateurs, du moment que vous avez recueilli des informations suffisamment détaillées sur leur façon d’atteindre leurs objectifs, étape par étape. Toute tâche comporte à la fois des composantes cognitives et physiques qui peuvent être plus ou moins importantes selon le domaine et l’objectif de l’analyse. Par exemple, une décision complexe telle que l’achat d’une nouvelle voiture peut être découpée en une série d’activités cognitives consistant à identifier le besoin ou le désir de posséder une voiture et à faire des recherches sur Internet, mais comporte également une composante physique consistant à aller chez le concessionnaire et à essayer la voiture en personne.

Du simple au plus complexe et inversement

Si vous concevez un site ou une application qui fait appel à une ou plusieurs tâches complexes pour aider les utilisateurs à atteindre leurs objectifs, vous pouvez effectuer une analyse des tâches. Cette méthode peut être particulièrement utile pour rattacher ce que font les gens dans le monde réel à des fonctionnalités que vous pourrez offrir sur un site ou dans une application.

Par exemple, « acheter des tickets » est une tâche qui peut sembler simple, mais le processus d’achat en ligne est souvent complexe et stressant et comporte de nombreuses étapes avec beaucoup de décisions à prendre.

L’analyse des tâches peut être utile lorsque vous concevez un système visant à remplacer une tâche concrète par une interface en ligne ou lorsque vous changez la nature d’une interaction physique, comme dans le cas du basculement des applications de bureau vers les appareils mobiles.

Décomposer une tâche

À l’aide des informations obtenues au cours des entretiens ou de l’enquête contextuelle, identifiez chaque étape nécessaire au bon déroulement d’une tâche donnée que les participants vous ont rapportée ou que vous avez observée. Notez l’état initial, l’événement poussant l’utilisateur à démarrer la tâche, les informations ou les outils dont l’utilisateur a besoin à chaque étape, et toute étape où la tâche risque d’être interrompue ou reprise. Regroupez toutes ces étapes dans un workflow.

1. Recevoir le calendrier des événements de la saison par courrier.

2. Aller sur le site web.

3. Trouver les informations sur les événements depuis la page d’accueil.

4. Cliquer sur un lien pour voir tous les événements à venir.

5. Identifier un événement.

6. Vérifier la disponibilité et le prix des tickets.

7. Saisir le nombre de tickets souhaité.

8. Choisir le mode de livraison souhaité.

9. Vérifier les informations et le coût total.

10. Cliquer sur « Payer maintenant ».

11. Saisir les coordonnées bancaires.

12. Lire la page de confirmation et les instructions pour recevoir les tickets.

Suivez le flot

En plus de vous aider à définir les fonctionnalités et le flux d’une application, l’analyse des tâches vous aidera à identifier les endroits où un certain contenu serait susceptible d’aider l’utilisateur à accomplir sa tâche. Un utilisateur peut emprunter un chemin bien différent de celui que vous avez envisagé, ou être influencé par certains facteurs environnementaux que vous devrez prendre en compte dans vos designs (FIG 8.5).

GESTION DES MODÈLES

Nous n’avons abordé qu’un échantillon des différentes manières de travailler avec des données de recherche et d’incorporer vos constatations dans vos décisions de design. Vous en apprendrez bien plus en explorant les recoins du Web consacrés à l’UX. Communiquer le sens et la valeur de la recherche est une activité de design à part entière. Et en travaillant ensemble pour synthétiser les observations individuelles, vous vous assurerez que votre équipe en ait une meilleure compréhension commune que si vous vous contentiez de faire circuler un rapport.

FIG 8.5 : Ce diagramme d’activité pour l’achat de tickets peut vous aider à identifier les endroits où l’utilisateur a besoin d’un contenu et d’une fonctionnalité spécifiques pour atteindre son objectif.

Vous bénéficierez également du fait qu’un schéma clair et économique est viscéralement attrayant. Si vous devez démontrer l’importance de la recherche aux sceptiques de votre organisation, ne sous-estimez pas l’accessibilité et l’attrait d’une représentation visuelle de votre analyse.

S’ils ne comprennent pas que nous leur apportons le bonheur mathématique et exact, notre devoir est de les forcer à être heureux.

IEVGUENI ZAMIATINE, Nous autres

Optimiser.

C’est un si joli mot. Optimiser. Tirer le meilleur parti de quelque chose. Personne ne peut être contre l’optimisation.

Maintenant que vous avez fait le plus gros du travail en concevant et en développant votre site, service ou application, vous devez vous assurer qu’il fonctionne de manière optimale. C’est là le principal objet de la recherche et de l’analyse quantitative. Beaucoup de gens se proposeront de vous y aider, moyennant rémunération. Google offre même un outil gratuit appelé Optimizer (ou plutôt offrait – il s’appelle désormais « Content Experiments »).

Lorsque vous vous lancerez dans l’optimisation de votre design, vous vous heurterez à l’un des problèmes philosophiques les plus anciens et les plus épineux, celui du Bien. Qu’est-ce qui est bien ? Comment savez-vous que c’est bien ? Qu’est-ce qu’être meilleur veut dire ? Dans quel but optimisez-vous ? Comment saurez-vous que vous avez atteint l’état optimal, le meilleur des mondes ?

Et si, en optimisant dans un but particulier, vous provoquez d’innombrables dommages collatéraux ?

Les optimistes pensent qu’il existe une sorte de norme objective et évidente, mais une fois que vous commencerez à réfléchir à ce qui est vraiment optimal, vous constaterez que c’est toujours subjectif et que vous devrez toujours faire des compromis. C’est pour cette raison que les designers ne seront jamais remplacés par des machines.

On m’avait promis qu’il n’y aurait pas de maths

Les méthodes de recherche qualitative telles que l’ethnographie et les tests utilisateurs ont beaucoup à vous apporter. Vous commencerez à comprendre comment les gens prennent des décisions et vous aurez peut-être même un aperçu d’habitudes dont eux-mêmes n’ont pas conscience. (« Euh, apparemment, Closer revient souvent dans mon historique. ») Vous pourrez utiliser ces informations pour concevoir des systèmes sensés et élégants qui auront tout pour réussir.

Et puis vous rendrez votre travail accessible au public pour voir dans quelle mesure vous aviez raison – et la partie de rigolade pourra commencer. Quelle que soit la quantité de recherche et de réflexion que vous aurez investie au préalable, vous n’aurez pas tout juste du premier coup, et c’est bien normal. Car c’est là que les données... je veux dire les visiteurs, entrent en jeu.

Une fois que votre site web ou votre application est en ligne et que les utilisateurs affluent en grands nombres, vous

commencerez à obtenir des données quantitatives. (Si personne ne vient, revoyez votre stratégie de marketing.) Chaque inter-

action de chacun de ces individus avec votre site web peut être mesurée. Toutes ces personnes que vous avez amoureusement étudiées, avec tous leurs besoins et leurs particularités, disparaissent face aux masses sans visage.

Vous étiez dans le royaume des hypothèses informées. Maintenant, vous êtes dans le concret. Dans les données factuelles. Vous pouvez voir comment votre design fonctionne dans le monde réel. Combien de visiteurs ? Combien de temps restent-ils ? Quelles pages consultent-ils ? Sur quelle page se conclut leur visite ? Est-ce qu’ils reviennent ? À quelle fréquence ? Et est-ce qu’ils cliquent sur le bouton ?

Une fois que vous pouvez mesurer votre succès en termes numériques, vous pouvez commencer à faire des ajustements. Les éléments de votre design deviennent autant de boutons et de leviers que vous pouvez manipuler pour atteindre le niveau de succès que vous aviez envisagé, et même au-delà.

Prêcher les convertis

Le terme employé lorsque quelqu’un clique sur LE bouton – vous savez, ce bouton-là – est « conversion ». Une conversion est une action mesurable que vous voulez que vos utilisateurs accomplissent sur votre site. De nombreux sites web ont une raison d’être primordiale. Sur le site d’une application web, la conversion consiste à cliquer sur « s’inscrire ». Pour les sites de vente en ligne, ce sera « acheter maintenant » ; sur le site d’un hôtel, « effectuer une réservation ». Le succès du design peut se mesurer par le nombre de personnes qui cliquent sur ce bouton et vous rapportent de l’argent.

Certains sites web sont entièrement optimisés pour un meilleur taux de conversion, et ils sont faciles à repérer. Le design est centré autour d’un appel à l’action, un verbe encapsulé dans un rectangle de couleur vive. Mais la plupart des sites sont un peu plus complexes, avec différents types de conversion. Quels sont les convertis dont vous voulez le plus ?

Le site du Fabuleux musée des sciences peut offrir plusieurs actions potentielles avec des résultats souhaitables : s’inscrire à la newsletter, acheter des tickets à l’avance, faire des achats sur le magasin en ligne, devenir membre. En mesurant le taux de conversion de chacune de ces actions, vous pourrez déterminer le succès d’un cheminement particulier, mais cela ne vous dira pas quel type de conversion compte le plus pour le succès de l’organisation elle-même. C’est une décision de politique

commerciale.

Analyse d’audience

Dès que vous aurez quelques données, vous pourrez commencer à chercher des tendances et des motifs. Cela sera peut-être un peu pénible au début, mais ce genre de feedback direct rend rapidement accro. Les décideurs adorent les données, alors une bonne maîtrise des statistiques vous aidera à les convaincre plus facilement. Bien sûr, cela demande quelques calculs, mais il existe des outils pour vous faciliter la tâche – et vous avez intérêt à les utiliser à moins que vous n’aimiez vraiment analyser des logs bruts vous-même.

Le terme web analytics désigne la collecte et l’analyse de données sur l’audience d’un site ou d’une application web pour comprendre comment les gens l’utilisent. À partir de ces données, vous pouvez identifier les domaines dans lesquels votre site Web n’est pas aussi performant que vous le souhaiteriez. Par exemple, vos statistiques indiquent que mille personnes consultent la page d’accueil tous les jours, mais que seulement cinq personnes cliquent sur un autre lien de la page. Selon les objectifs du site, cela peut dénoter un problème. Vous pouvez effectuer des changements puis vérifier ces indicateurs ou ces mesures à nouveau pour voir si ces changements ont eu un effet.

Si vous voulez que plus de personnes s’abonnent à votre newsletter depuis la page d’accueil, vous pouvez essayez de rendre le lien plus visible, puis vérifier les statistiques à nouveau.

Plus de la moitié des sites web au monde intègrent Google Analytics. C’est un excellent point de départ qui vous offrira de multiples tableaux et graphiques attrayants. Une fois inscrit, vous – ou un développeur complice – devrez insérer un bout de code JavaScript dans le code source du site que vous voulez mesurer.

Les principales statistiques que vous examinerez incluront :

- le nombre total de visites ;

- le nombre total de pages vues ;

- le nombre moyen de pages par visite ;

- le taux de rebond (pourcentage de personnes quittant le site après avoir vu une page) ;

- le temps moyen passé sur le site ;

- le pourcentage de nouveaux visiteurs.

De manière générale, vous voulez voir le nombre total de visites et d’utilisateurs uniques de votre site augmenter à mesure que celui-ci gagne en popularité. Les autres points peuvent être sujets à interprétation selon votre audience et les objectifs stratégiques de votre entreprise. Plus de pages vues indique peut-être un engagement accru, ou alors que vous avez une audience très motivée qui a du mal à trouver les informations qu’elle cherche. Le terme taux de rebond peut paraître amusant, mais il n’en est rien. Un faible taux de rebond signifie que vous offrez quelque chose d’assez intéressant pour que les gens explorent le site, mais s’il est trop bas, cela peut vouloir dire que trop peu de gens découvrent votre site par le biais d’une recherche ou un autre moyen. (C’est une bonne chose d’obtenir beaucoup de trafic en provenance des moteurs de recherche, mais les visiteurs rebondiront si votre site ne correspond pas tout à fait à leurs attentes.)

Certaines des données les plus intéressantes ne concernent pas ce qu’il se passe sur votre site web à proprement parler, mais la provenance de votre trafic. Google Analytics vous dira combien de visiteurs proviennent d’un moteur de recherche, d’un autre site web ou d’une navigation directe – ce rare moment où quelqu’un saisit votre URL dans la barre d’adresse.

Vous pouvez même utiliser la fonction d’analyse des pages web pour naviguer sur votre site et voir quel pourcentage d’utilisateurs accomplit différentes actions sur chaque page. Vos utilisateurs voient-ils ce que vous voulez qu’ils voient ? Cliquent-ils là où vous voulez qu’ils cliquent ? Un rapide examen avec cet outil peut vous permettre de répondre très rapidement à l’éternelle question : les utilisateurs font-ils défiler la page ?

Clairement, l’accès aux données n’est plus un problème. La question est plutôt de savoir que faire de tous ces chiffres. Si vous n’avez pas encore d’objectifs quantitatifs, définissez-en. Vous pouvez commencer par regarder les moyennes pour votre type de site ou d’industrie. Ce sera la barre à franchir.

Si vous n’atteignez pas vos objectifs, examinez les données et priorisez les changements. Le taux de rebond est un bon point de départ. Avant de vous préoccuper des détails de votre message, vous devez vous assurer que personne ne fuie en courant avant d’avoir pu l’entendre. Un taux de rebond élevé indique souvent des attentes déçues ou des incertitudes quant à la voie à suivre.

Vous pouvez utiliser vos analyses d’audience pour voir quelles pages constituent les points d’entrée les plus fréquents, puis vérifier si celles-ci sont suffisamment claires. Si vous savez ce que vous voulez que vos visiteurs fassent, assurez-vous que cela se traduise dans le design et le contenu de la page. Comment s’en assurer ? Vous pouvez organiser un test utilisateur pour obtenir plus d’informations sur les problèmes potentiels. Ou vous aventurer dans le monde merveilleux des tests A/B.

Tests A/B

Chaque problème a de nombreuses solutions potentielles. Si votre problème est que trop peu de gens s’inscrivent à votre newsletter, tout le monde ne s’accordera pas sur le changement le plus efficace à apporter. Pour résoudre ce dilemme, vous pouvez essayer un test A/B.

Un test A/B est un essai clinique portant sur une page particulière ou un ensemble d’éléments de votre site web. Une partie de vos visiteurs reçoit la version témoin, et les autres obtiennent une variante. La variante gagnante est celle qui obtient les meilleurs résultats pour l’indicateur choisi. Vous pouvez ensuite décider d’appliquer la variante à tous vos visiteurs ou de l’opposer à un autre adversaire. Cette méthode est également appelée split testing, car elle consiste à diviser votre trafic et à servir différentes variantes d’une page ou d’un élément de votre site au hasard à vos utilisateurs. Par exemple, la moitié des visiteurs verra la page d’accueil actuelle avec un bouton d’inscription placé à droite de l’appel à l’action, et l’autre moitié verra la même page mais avec le bouton d’inscription placé en dessous de l’appel à l’action. Loin devant vous à l’horizon, le ciel s’éclaircira et vous verrez apparaître le sommet du Mont Optimal, ce mythique royaume de la perfection mathématique.

Comme tous les grands criminels, le test A/B a de nombreux noms d’emprunt, tels que test A/Z, test multivarié ou encore « test d’expérience globale », qui offre la promesse panglossienne d’une expérience parfaite. Tous ces termes expriment une variation de la même idée de base.

Cette approche, particulièrement intéressante pour les marketeurs, dérive d’une technique utilisée dans ces temps anciens où les offres spéciales étaient encore envoyées par courrier postal. On envoyait un prospectus avec une certaine offre (« Dessert gratuit avec chaque pizza ») à mille maisons, et un autre avec une offre différente (« Salade gratuite avec chaque pizza ») à mille autres maisons, et on attendait de voir lequel générait la meilleure réponse.

Les tests A/B relèvent à la fois de l’art et de la science, avec pas mal de statistiques à l’appui. En tant que designer, on vous demandera peut-être de participer au processus ou de créer des variations. Alors même si vous n’en êtes pas directement responsable, il est utile d’en connaître les bases pour mieux parer aux conséquences.

Le processus du test A/B

Nous y sommes enfin, de la SCIENCE ! Sortez vos blouses blanches, le moment est venu de d’expérimenter.

Le déroulement général d’un test A/B peut se résumer ainsi :

- Choisissez votre objectif.

- Créez des variantes.

- Sélectionnez une date de début appropriée.

- Laissez l’expérience se poursuivre jusqu’à ce que vous ayez atteint un niveau de confiance de 95 %.

- Analysez les données.

- Déterminez les mesures à prendre : conserver la version actuelle, basculer sur la variante ou faire plus de tests.

Vous devrez avoir un objectif spécifique et quantifiable. C’est de la course à pied, pas de la gymnastique. Rien ne doit être laissée à l’interprétation. Vous devez connaître le taux de conversion actuel (ou un autre indicateur) et fixer un objectif à atteindre.

Par exemple, 5 % de tous les visiteurs du site cliquent sur « Acheter des tickets », et nous voulons atteindre un taux de conversion de 7 %.

Ensuite, déterminez le volume de trafic nécessaire pour votre test. Le nombre moyen de visiteurs que votre site reçoit est important pour plusieurs raisons. De petits changements progressifs auront un plus grand impact sur un site très fréquenté (1 % d’un million contre 1 % de mille) et les tests seront plus rapides et plus fiables avec un échantillon plus conséquent. Quelle doit être la taille de votre échantillon ? Cela dépendra de la sensibilité et de la taille de l’amélioration que vous souhaitez obtenir. Si vous voulez effectuer un petit changement, vous aurez besoin d’un échantillon plus grand pour être sûr des résultats. Un petit changement appliqué à un petit échantillon n’aura aucune signification statistique.

Abordez ce processus avec patience et confiance. La confiance vous viendra ici de la confiance statistique, la probabilité que le vainqueur soit vraiment le vainqueur et non le fruit du hasard. Le niveau de confiance standard est de 95 %, ce qui signifie qu’il y a 95 % de chances que vous puissiez vous fier au résultat. Sur un site très fréquenté, vous pourrez atteindre ce niveau en quelques jours. Si votre trafic est plus faible, le test prendra plus de temps. Pour exclure l’effet d’autres variables, comme le jour de la semaine, vous devrez idéalement laisser le test tourner pendant deux semaines, hors vacances scolaires. Si vous manquez de patience à cette étape, vous risquez d’obtenir des résultats erronés, faussement positifs et faussement négatifs.

Il se peut le Fabuleux musée des sciences ait reçu une couverture exceptionnelle dans le New York Times et que la variante que vous testez soit particulièrement populaire auprès des lecteurs du Times, mais pas de vos visiteurs habituels. Vous devrez laisser le test se poursuivre suffisamment longtemps pour éviter ce genre d’aberration.

Par ailleurs, il ne faut pas oublier que si vous voulez tester des variantes, quelqu’un devra les mettre au point. Même s’il s’agit de changements minimes, cela reste du travail.

Si vous testez une page d’atterrissage avec un appel à l’action – un bouton sur lequel l’utilisateur peut cliquer, il est possible de changer de nombreux aspects de cette page en fonction de ce seul indicateur, notamment :

- la formulation, la taille, la couleur et la position du bouton ;

- tout le texte présent sur la page ;

- le prix ou l’offre proposée ;

- l’image ou le type d’image utilisé (photo vs. illustration).

La variante qui obtiendra les meilleurs résultats vous surprendra parfois. (« Qui aurait cru que nos visiteurs préféreraient les boutons marrons ? ») Si tout le monde s’accorde sur l’indicateur à optimiser et que les statistiques sont significatives, ce sera l’occasion d’apprendre quelque chose. Après un certain nombre de tests, vous commencerez à reconnaître des tendances que vous pourrez appliquer dans votre travail de design pour atteindre des objectifs de conversion spécifiques. D’un autre côté, n’oubliez pas que les objectifs de conversion ne sont souvent qu’un aspect du succès global d’un site web ou d’une entreprise.

Précautions à prendre

Un test A/B demande plus de précautions que la plupart des approches de collecte d’information, et ce pour plusieurs raisons. Un test peut être séduisant parce qu’il semble promettre la certitude mathématique de façon quasi-automatique, mais il ne faut pas oublier que les décisions doivent au final être prises par un être humain et que les résultats restent sujets à interprétation dans un contexte plus large. La meilleure réponse à une question d’interface utilisateur n’est pas nécessairement un test. De plus, ces activités affectent le site lui-même, ce qui représente un certain risque.

Comme le bon vieux Dr. Frankenstein, vous avez établi votre laboratoire à l’endroit même où vous recevez vos visiteurs, donc il est important de concevoir et de mener vos expériences de sorte qu’elles ne perturbent pas trop l’activité de votre site. En offrant une expérience de qualité constante, vous instaurez un lien de confiance et des habitudes, et le test A/B, par sa nature même, introduit des incohérences. Souvenez-vous de ce point lorsque vous voudrez tester un élément.

C’est un processus de fignolage, de petits ajustements progressifs, pas une source d’orientation stratégique. Il est plus adapté aux aspects de votre design où les utilisateurs peuvent s’attendre à voir des variations, et où vous souhaitez obtenir un comportement clair et unique dans un contexte donné. Des pages d’atterrissage optimisées pour les moteurs de recherche ? Fantastique. Celles-ci ne seront généralement pas destinées aux nouveaux utilisateurs. Un ravalement complet de la navigation de votre site ? Peut-être pas.

Par ailleurs, à trop vous focaliser sur des petits changements positifs, vous risquez de développer une culture de l’incrémentation et de l’aversion au risque et de passer à côté d’un progrès considérable parce qu’il présente des effets négatifs à court terme.

Sur son excellent blog éponyme (http://bkaprt.com/jer/21/), l’entrepreneur et consultant Andrew Chen fait appel au concept de maximum local, dont vous vous souviendrez peut-être de vos cours de mathématiques. Pour résumer son propos, il y a une limite à l’optimisation d’un système existant. Si vous vous focalisez tellement sur l’optimisation de ce que vous avez que vous en oubliez d’envisager des innovations plus conséquentes, qui sait les opportunités que vous risquez de rater (FIG 9.1).

FIG 9.1 : Les tests A/B peuvent vous aider à optimiser votre design actuel jusqu’à atteindre le maximum local, mais ils ne vous disent pas tout ce que vous pourriez accomplir avec une approche différente.

C’est pour cette raison qu’il est important de comprendre le contexte et tous les facteurs qualitatifs. Yahoo! aura beau faire tous les tests A/B du monde, il ne se transformera pas en Google, et la sagacité mathématique de Google ne transformera pas Google+ en Facebook. Vous devrez toujours répondre au « pourquoi » avant de poser le « comment ». Et vous devrez avoir de bonnes réponses à ces deux questions.

LES DONNÉES SONT NOS AMIES

Nous admirons Monsieur Spock pour son implacable logique vulcaine et nous nous reconnaissons en lui grâce à son côté humain.

Il existe une certaine tension entre la réflexion de design stratégique et la prise de décision basée sur des données. Dans le meilleur scénario, c’est une tension saine qui respecte à la fois une intuition informée et une réflexion ambitieuse et sait comment mesurer le succès. Lorsque les données tirent toutes les ficelles, les designers peuvent se sentir frustrés et sous-estimés.

Doug Bowman a quitté Google pour devenir directeur de la création chez Twitter en partie à cause de la toute-puissance des tests A/B, déclarant : « Lorsqu’une entreprise est entièrement peuplée d’ingénieurs, elle se tourne vers l’ingénierie pour résoudre tous les problèmes. Elle réduit chaque décision à un simple problème logique. Elle élimine toute subjectivité et se contente de regarder les données. » (http://bkaprt.com/jer/22/)

Les meilleures équipes sont comme Spock. Elles laissent place aux données tout en encourageant et en incitant tous ceux qui travaillent sur un produit à voir plus loin que de simples statistiques.

Vous pourrez tout optimiser et échouer quand même, car il faut encore optimiser les bonnes choses. C’est là le but de la réflexion et des approches qualitatives. En nous demandant « pourquoi », nous pouvons voir quelles sont les opportunités de créer quelque chose de meilleur au-delà des limites du design actuel.

Même les mathématiques ont une limite.

CONCLUSION

Si ce livre a soulevé en vous plus de questions qu’il n’a apporté de réponses, parfait. Vous devez avoir envie de poser des questions. Les questions ont plus de pouvoir que les réponses. Et poser les bonnes questions demande souvent plus de courage que de garder ses confortables préjugés.

À chaque fois que vous rencontrez un produit ou un service que vous adorez utiliser, qui répond à un besoin que vous ne pensiez même pas avoir auparavant et s’intègre parfaitement dans votre vie, vous savez que quelqu’un s’est posé les bonnes questions. Pourquoi ce produit doit-il exister ? Qui en bénéficie ? Comment pouvons-nous l’améliorer ?

Vous pouvez faire la même chose pour vos utilisateurs et votre entreprise (ou celle de votre client). Ils ne méritent pas moins. Vos efforts et votre talent méritent eux aussi d’être mis à contribution d’une façon qui a un véritable sens. Alors assurez-vous toujours de vous renseigner sur le contexte réel qui encadre votre travail. Lorsque la pensée créative rencontre la réalité, c’est toujours la réalité qui gagne. Réconciliez-vous avec la réalité. Cultivez le désir de vous tromper aussi rapidement que possible et à moindre coût. Il n’y a rien de plus rapide que de tester une idée avant même qu’elle sorte de la planche à dessins. À part peut-être vérifier vos idées reçues avant même de les coucher sur le papier.

Les bonnes questions vous aideront à rester honnête, à améliorer la communication au sein de votre équipe et à éviter de gaspiller du temps et de l’argent. Elles seront votre avantage compétitif en vous guidant vers des solutions réalistes à de vrais problèmes.

Posez des questions. Recueillez des données. Analysez-les. Une seule séquence, de nombreuses approches possibles. J’espère que les techniques brièvement exposées dans ce livre vous aideront à vous lancer dans la recherche (dès maintenant !) et vous encourageront à développer de bonnes pratiques, quel que soit votre travail. La recherche ne doit pas être un fardeau ni un luxe, mais simplement un moyen de développer des idées utiles au sein de votre processus existant.

J’ai listé un certain nombre d’outils et de sites web pour poursuivre votre exploration dans la section « Ressources ». Laissez-

vous guider par la curiosité. Vos objectifs et les ressources à votre disposition vous aideront à déterminer lesquels vous conviennent le mieux.

Et maintenant, à vous de jouer.

RESSOURCES

Maintenant que vous êtes pressé de démarrer, voici une liste de guides, d’outils et d’autres ressources pratiques vers lesquelles vous pourrez vous tourner pour plus de détails.

Sites Web et blogs

- Helsinki Design Lab : le gouvernement de Finlande se soucie profondément des questions de design stratégique. Ce site web est une mine de guides et de modèles, comprenant notamment un guide d’enquête de terrain (http://bkaprt.com/jer/23/).

- Service Design Toolkit : les Belges, eux, se sont focalisés sur le design de services orienté utilisateur. Vous y trouverez des posters, des guides et des templates pour vos activités de recherche (http://bkaprt.com/jer/24/).

- Service Design Tools : les travaux de recherche de Roberta Tassis, de la faculté de design du Politecnico di Milano, l’ont amenée à créer cette collection d’outils et de méthodologie de communication (http://bkaprt.com/jer/25/).

- Remote Research : un site tenu par les géniaux fondateurs d’Ethnio pour vous aider à faire de la recherche et des tests à distance (http://bkaprt.com/jer/26/).

- Design Staff : le studio de design Google Ventures publie un excellent blog plein d’idées intelligentes et pratiques pour faire de la recherche à moindre coût, du recrutement aux tests utilisateurs (http://bkaprt.com/jer/27/).

- Userfocus : ce cabinet de conseil en ergonomie basé à Londres publie des articles et des ebooks. Beaucoup sont gratuits, mais certains vous coûteront quelques livres. Ne manquez pas Usability Test Moderation: The Comic (http://bkaprt.com/jer/28/).

- Nielsen Norman Group : les déclarations fracassantes de Jakob Nielsen sur l’ergonomie sont légendaires. Elles ont probablement ouvert plus de débats qu’elles n’en ont tranchés (http://bkaprt.com/jer/29/).

Plus de détails

- Getting People to Talk : An Ethnography & Interviewing Primer : une excellente vidéo d’introduction aux techniques d’entretien ethnographiques (http://bkaprt.com/jer/30/).

- Charte des études sociales et marketing ICC/ESOMAR : ensemble de règles professionnelles et éthiques définies par la Chambre de commerce internationale et une organisation internationale de professionnels des études de marché. Cette charte s’applique tout aussi bien à la recherche en design (http://bkaprt.com/jer/31/)

- Human-Centered Design Considered Harmful : cette critique du design orienté utilisateur évoque plusieurs points essentiels sur le contexte (http://bkaprt.com/jer/32/).

- An Ethnography Primer : AIGA et Cheskin ont créé en collaboration une brochure d’introduction sur la recherche ethnographique au service du design avec un texte concis et de jolies photos. Très pratique pour certains publics internes (http://bkaprt.com/jer/33/).

Lectures complémentaires

- Observing the User Experience (2nd Edition), Goodman, Kuniavsky, Moed.

- Designing and Conducting Ethnographic Research, Margaret D. LeCompte and Jean Schensul.

- Mental Models: Aligning Design Strategy with Human Behavior, Indi Young.

- Interviewing Users: How to Uncover Compelling Insights, Steve Portigal.

- Designing for the Digital Age: How to Create Human-Centered Products, Kim Goodwin.

Outils de recherche

Recrutement

- Ethnio : un outil de recrutement UX créé par les auteurs du livre sur la recherche utilisateur à distance. C’est la meilleure chose qui soit arrivée à la recherche ethnographique depuis l’invention du porte-bloc. Une fois inscrit, l’application vous aidera à créer un screener (le questionnaire permettant d’identifier les participants potentiels), puis génèrera une ligne de JavaScript à ajouter sur votre site pour l’afficher à vos visiteurs. Si vous avez beaucoup de trafic, votre recrutement se fera comme par magie, comme si vous jetiez un filet dans une rivière pleine de saumons dodus.

Si votre site ne reçoit pas beaucoup de trafic, ou si vous voulez recruter des personnes qui ne l’ont jamais visité, vous pouvez partager un lien direct vers le questionnaire par e-mail ou sur Twitter. Le tarif varie selon le volume de trafic et le nombre de participants. (Web)

Screeners

Un screener ou questionnaire de recrutement est simplement un type de sondage particulier. Vous pouvez donc utiliser Google Docs, SurveyMonkey ou tout autre outil similaire pour en rédiger un si vous avez de l’expertise en la matière. (Web)

Enregistrement audio, vidéo et écran

En enregistrant les entretiens et les sessions de test pour vous y référer par la suite, tout sera plus simple. Ce qui peut être un peu plus délicat, c’est d’obtenir ces enregistrements. Il est plus simple d’enregistrer les appels passés en VoIP. Mais surtout, demandez toujours la permission avant d’enregistrer.

- Audio Hijack Pro : enregistrez l’audio qui sort de votre Mac. Idéal pour les entretiens par téléphone VoIP. (Mac OS X)

- Enregistreur numérique ou analogique (cassette) : pour les appels passés avec un téléphone fixe ou un vieux téléphone portable, vous aurez besoin d’un appareil qui se branche au téléphone lui-même. Il existe de nombreuses marques et modèles qui feront l’affaire ; cherchez-en un qui répond à vos besoins.

- iTalk Recorder : extrêmement simple. Appuyez sur le gros bouton rouge pour enregistrer le son de votre smartphone. Appuyez à nouveau pour arrêter. (iOS, Android)

- Ecamm Call Recorder for Skype : permet d’enregistrer l’audio et la vidéo au format QuickTime et de convertir facilement le son en MP3. (Mac OS X)

- Snapz Pro : cette application pratique pour Mac enregistrera l’activité de votre écran au format vidéo QuickTime ou sous forme de captures d’écran. (Mac OS X)

- Camtasia : permet d’enregistrer et d’éditer des captures vidéo. Les fonctionnalités sont légèrement différentes selon la plateforme. (Mac OS X, Windows)

Tests utilisateurs

- Silverback : logiciel plutôt ingénieux qui permet de capturer simultanément l’audio, la vidéo et l’activité à l’écran. Simplifie grandement la configuration d’un test utilisateur en personne. Tout est exporté au format QuickTime. (Mac OS X)

- Morae : Morae est un logiciel de test utilisateur à distance qui offre de nombreuses fonctionnalités pour un prix prohibitif. (Windows)

Recherche et tests à distance

- Skype : appel vidéo, visioconférence, partage d’écran. (Web et de nombreuses plateformes)

- GoToMeeting : visioconférence et partage d’écran. Promet une fonction de partage d’écran pour mobiles très prochainement. (Web et de nombreuses plateformes)

Stockage et partage de fichiers

- Dropbox : toutes ces données que vous générerez, les notes, les photos, l’audio et la vidéo commenceront à prendre beaucoup de place. Stockez-les sur Dropbox et toute votre équipe y aura accès. (Web et de nombreuses plateformes)

Analyse d’audience et tests A/B

Les services de test A/B coûtent entre 0 € (Google) et 300 000 € (Accenture) par an selon le fournisseur, le niveau de service et le volume de trafic. Si vous avez déjà installé Google Analytics sur votre site, vous pouvez essayer la fonction Content Experiments. Elle est gratuite et la documentation est claire et complète. Pour un budget raisonnable (à partir de 150 $ par mois), KISSmetrics est une start-up d’analyse d’audience avec une philosophie agréablement humaine et une interface intuitive.

Visualisation

Lorsque vous voudrez transformer votre recherche en modèles, vous aurez besoin de créer quelques diagrammes. Dans ce domaine, mieux vaut utiliser les outils que vous connaissez le mieux. Certains aiment faire leurs schémas dans PowerPoint. Il n’y a pas de honte à avoir.

- Mockingbird : une application web permettant de créer et de partager des maquettes. Idéal pour créer rapidement des prototypes « papier » et des tests utilisateurs, mais très orienté « maquettage ». Le prix varie en fonction du nombre de projets actifs. (Web)

- Creately : uutil de création de diagrammes collaboratif. Le prix varie selon le nombre de membres dans l’équipe. (Web)

- OmniGraffle : excellent logiciel de création de diagrammes. Rapide à utiliser une fois que vous le maîtrisez. Coûte un peu cher. N’est pas conçu pour la collaboration. (Mac OS X, iPad)

Objets physiques

- Post-its : les post-its sont souvent utilisés comme une métaphore visuelle de la recherche qualitative, et ils sont absolument indispensables. Achetez-en une palette. Ils vous permettront de noter facilement les observations, les citations et les idées et de les réarranger pour former des motifs. La plupart des gens adorent les post-its, alors distribuez-en à tous vos collègues pour les pousser à s’impliquer. Mieux encore, utilisez des couleurs différentes pour chaque type de données au cours de vos sessions d’analyse.

- Tableau blanc : il est parfois choquant de voir le peu de tableaux blancs disponibles dans des bureaux où l’on pratique le design et le développement. Les ordinateurs portables ne sont pas propices à la réflexion collaborative. Vous avez besoin d’un espace pour coller et organiser tous ces post-its. Idéalement, vous disposerez d’une salle de conférence avec des tableaux aux murs. Vous pouvez également utiliser un tableau mobile, plaquer du papier-peint blanc au mur ou encore brainstormer dans votre salle de bain.

RÉFÉRENCES

Les URL abrégées sont numérotées dans l’ordre ; les URL complètes sont listées ci-dessous à titre de référence.

Chapitre 1

1 http://www.ideo.com/images/uploads/news/pdfs/Informing_Our_Intuition.pdf

Chapitre 2

2 http://agileproductdesign.com/blog/emerging_best_agile_ux_practice.html

3 http://www.esomar.org/knowledge-and-standards/codes-and-guidelines.php

Chapitre 3

4 http://www.uie.com/articles/usability_testing_three_steps/

5 http://pewinternet.org

Chapitre 4

6 http://www.designstaff.org/

7 http://sri.com

8 http://www.uxmatters.com/mt/archives/2007/09/conducting-successful-interviews-with-project-stakeholders.php

9 http://www.ftrain.com/wwic.html

Chapitre 5

10 http://www.helsinkidesignlab.org/pages/ethnography-fieldguide

11 http://www.inc.com/magazine/20040401/25cook.html

12 http://www.laphamsquarterly.org/voices-in-time/self-fulfillingprophecy.php

13 http://archives.newyorker.com/?i=2000-10-16#folio=CV1

Chapitre 6

14 http://www.sri.com/sites/default/files/brochures/dec-05.pdf

Chapitre 7

15 http://www.fastcompany.com/1784823/bill-nguyen-boy-bubble

16 http://www.nngroup.com/articles/how-to-conduct-a-heuristic-evaluation/

17 http://www.nngroup.com/articles/ten-usability-heuristics/

18 http://www.nngroup.com/articles/usability-101-introduction-to-usability/

20 http://blog.mailchimp.com/remote-usability-testing-on-mobile-devices/

Chapitre 8

20 http://rosenfeldmedia.com/books/mental-models/

Chapitre 9

21 http://andrewchen.co//5-steps-towards-building-a-metrics-driven-business/

22 http://stopdesign.com/archive/2009/03/20/goodbye-google.html

Ressources

23 http://www.helsinkidesignlab.org

24 http://www.servicedesigntoolkit.org

25 http://www.servicedesigntools.org/

26 http://remoteresear.ch/

27 http://www.designstaff.org/

28 http://www.userfocus.co.uk/articles/index.html

29 http://www.nngroup.com/articles/

30 https://vimeo.com/1269848

31 http://www.esomar.org/knowledge-and-standards/codes-and-guidelines.php

32 http://www.jnd.org/dn.mss/human-centered.html

33 http://www.aiga.org/ethnography-primer/

REMERCIEMENTS

Ça y est, j’ai du mal à y croire, mais il semble que j’ai bel et bien fini d’écrire ce livre. Il ne me reste plus qu’à espérer qu’il satisfera ceux qui prendront le temps de le lire, et à remercier tous ceux qui m’ont aidée et inspirée en cours de route.

Je dois bien sûr commencer par remercier les super héros de A Book Apart. Toute cette entreprise n’a été possible que grâce à l’enthousiasme et au soutien de Jeffrey Zeldman. Mandy Brown est une éditrice exceptionnelle, dont la prévenance et la compassion n’ont d’égales que la précision chirurgicale de son scalpel. Le design du livre et des graphiques brille grâce au coup de baguette magique de Jason Santa Maria. Krista Stevens a corrigé ma copie avec un esprit généreux et un regard attentif. Et Katel LeDu s’est chargée d’apporter un peu de cohésion là où j’en avais le plus besoin.

Le soutien et le brillant exemple donné par tant d’amis, collègues et leaders du secteur (qui s’étalent sur plus d’années que je ne veux bien l’admettre) m’ont apporté le savoir et l’assurance nécessaires pour m’attaquer à un projet d’une telle envergure. Jeff Tidwell et Karen Wickre m’ont initiée au design et sont restés de bons amis et confidents depuis lors. Mike Kuniavsky et Liz Goodman ne cessent de m’impressionner par leur courage et leur discipline, sans jamais oublier leurs sens de l’humour inlassables et curieusement complémentaires. Jared Braiterman, le premier ethnographe professionnel que j’ai rencontré, sera toujours pour moi un modèle de curiosité intellectuelle, de collaboration authentique et de bon goût vestimentaire. Les travaux approfondis d’Indi Young sur les modèles mentaux m’ont été particulièrement utiles. Ses conseils en matière de natation de fond m’ont également été précieux lorsque je pataugeais dans mon travail et que je me sentais si loin du rivage. Nate Bolt mérite une reconnaissance sans borne pour avoir libéré la recherche du carcan du laboratoire et rendu le recrutement moins pénible. J’ai fréquemment consulté le guide du design numérique de Kim Goodwin, et le fait de parvenir à faire mon maigre travail en comparaison me rend encore plus admirative de son ambition et de sa réussite. Hiten Shah a pris du temps sur son travail pour me faire part de ses conseils avisés, et j’apprécie sa générosité. Kristina Halvorson m’a apporté ses encouragements et m’a raconté plein d’anecdotes amusantes sur le métier d’écrivain.

Je porte un toast généreux à mes collègues de Mule. Ils font ce travail tous les jours et trouvent toujours de nouveaux moyens de mieux le faire. En travaillant avec un groupe de personnes si dévouées et divertissantes, je suis certaine de ne jamais cesser d’apprendre. Merci à tous les employés actuels et aux électrons libres de la famille du Mule Design Studio, avec quelques mentions spéciales. Katie Spence et Katie Gillum ont aidé à établir et à formaliser la pratique de la recherche. David McCreath traduit sans peine des directives écrites en klingon en exigences techniques claires avec grâce et bonne humeur. Rawle Anders et Tom Carmony ont fixé la norme en matière de travail d’équipe et de fair-play. Jim Ray et Benjamin Nguyen auraient clairement les moyens de diriger notre section espionnage... si nous en

avions une. L’aide de Valeda Stull a été essentielle pour synthétiser et clarifier les concepts plus complexes et épineux. Avec Angela Kilduff, elle m’a aidée à présenter des idées clefs sous une forme plus engageante. John Slingerland a posé pour la photo sur la recherche à distance et Dianne Learned a joué le rôle de la persona avec son fils Delton.

Tout ce que j’ai réussi à accomplir dans ma vie, je le dois à ma famille : Nancy, Esther, Bud, Al et Gary. Ils m’ont enseigné la méthode Hall : escalader des montagnes, rire de tout et toujours chercher ce qu’il y a de bon, ou au moins d’intéressant chez les gens. Un gros câlin à Judy et à Nadine pour leur chaleur et leur soutien au fil des années.

Quant à Mike Monteiro, les mots me manquent. Il est le meilleur partenaire en toutes choses et me pousse sans cesse à devenir une meilleure personne.

Et pour finir, un gros merci au petit chien qui est resté à mes côtés tout au long de l’écriture de ce livre et des longues nuits de relecture. Rupert ne sait pas lire, mais mes recherches me poussent à croire qu’il aime beaucoup le poulet.

INDEX

A

aberrations, 65

analyse

d’audience, 155

de la concurrence, 111

de trafic, 156

de workflow, 149

des lacunes, 147

des tâches, 149

heuristique, 118

SWOT, 110

audit de marque, 112

B

Baty, Steve, 71

besoins des utilisateurs, 94

biais, 36

bonnes pratiques, 40

Bowman, Doug, 162

C

checklists, 36, 40, 103, 118, 214

Chen, Andrew, 161

chercheur

agence, 31

en interne, 31

freelance, 30

rôles, 23

code ICC/ESOMAR des études de marché et d’opinion, 38, 166

collecte de données, 55

consentement éclairé, 39

conversion, 154

Cook, Scott, 105

D

design intuitif, 145

Design Staff (blog), 70, 165,

développement

agile, 33

de scénarios, 143

diagramme

d’activité, 86

d’affinité, 133

documentation, 60, 84

Dr. House, 94

E

enquête contextuelle, 104

enregistrement

audio, 126, 167

vidéo, 126, 167

entretiens

avec les parties prenantes, 71

avec les utilisateurs, 99

hostilité, 80

vue d’ensemble, 57

éthique, 38

ethnographie, 96

Ethnography Field Guide, 102

évaluation du logo, 114

eytracking, 128

F

focus group, 106

Ford, Paul, 74

G

Google Analytics, 155

Google Ventures Design Studio, 70, 165

H

habitudes, 91

Helsinki Design Lab, 102, 165

Humphrey, Albert S., 110

I

IDEO, 13

Internet & American Life Project, 60

M

MailChimp, 127

Merton, Robert K., 106

modèle mental, 91, 144

diagramme, 151

Molich, Rolf, 118

Mule Design, 10, 16, 19, 21, 31, 73, 173

N

Nielsen, Jakob, 118, 165

O

observation

de la vie quotidienne, 97

des participants, 97

opposition à la recherche, 25

P

parties prenantes, 70

analyse, 83

entretien, 71

Patton, Jeff, 34

Perfetti, Christine, 52

persona, 137

Pew Research Center, 60, 142

présomptions, 92

R

recherche

causale, 22

définition de base, 11

descriptive, 21

évaluative, 22

explicative, 21

exploratoire, 20

générative, 20

outils, 56

recrutement de participants, 50, 124

S

screener, 51

session d’analyse, 62

split testing, 157

Suri, Jane Fulton, 13

T

taux de rebond, 156

test A/B, 157

test utilisateur, 57, 120

analyse, 129

animation, 125

méthodologie, 122

Y

Young, Indi, 145

À PROPOS DE A BOOK APART

Nous couvrons les sujets émergents et essentiels du design et du développement web avec style, clarté et surtout brièveté – car les professionnels du design et du développement n’ont pas de temps à perdre !

À PROPOS DE L’AUTEUR

Erika Hall travaille dans le design et développement web depuis la fin du siècle dernier. En 2001, elle a cofondé le studio Mule Design où elle est en charge de la recherche, du design de l’interaction et de la stratégie. Erika s’exprime et écrit régulièrement sur la collaboration interdisciplinaire et l’importance d’employer un langage naturel dans les interfaces utilisateur. Dans ses temps libres, elle se bat contre le jargon d’entreprise stérile chez Unsuck It. Elle est également l’une des animatrices de Running from the Law, un podcast hebdomadaire sur le droit des affaires et la course d’endurance, et elle n’aura sans doute aucun problème à vous semer.

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